Caso Green Laboratórios S.A.

1. A EMPRESA

A GREEN LABORATÓRIOS S.A. é a maior e melhor equipada Empresa de

laboratórios do país. Ao longo dos seus 12 anos de existência, o crescimento
da empresa surpreendeu até as perspectivas mais otimistas, da época, com
seu crescimento, resultante de ousadia, arrojo e inovação constantes.

A empresa emprega, hoje, cerca de 1.200 funcionários nos mais diferentes

tipos de tarefas, formação e nível cultural, contudo, mantendo um alto padrão
de exigência quanto ao seu treinamento e desempenho.

Devido ao seu desempenho excepcional no mercado, desenvolveu orgulho

nos subordinados, de tal modo que, ainda hoje, falam "de boca cheia"
pertencerem ao seu quadro de pessoal.

A Empresa, nos últimos cinco anos, vem sido combatida pela concorrência
emergente, na esteira de seu sucesso, mas somente nos dois últimos tem
experimentado algumas derrotas em seus resultados, para as quais ainda não
tinha sido treinada. A fama, o sucesso e, sem qualquer sombra de dúvida, o
bom trabalho, como que anestesiaram a Empresa para enfrentar um revés.

Não se trata ainda de uma crise, mas uma turbulência indesejada e sem
qualquer registro anterior de experiência sobre como lidar com ela.

Por isso, surge uma certa perplexidade no grupo, que questiona se esta não
seria a ponta de um iceberg, e o pior ainda seria revelado.

2. A SITUAÇÃO

Talvez pela inexperiência, talvez por açodamento de alguns gerentes, ou

ainda por um repasse de pressão que os níveis hierárquicos começaram a
sofrer por parte da Alta Administração, começou a ocorrer um certo rodízio de
funcionários e algumas demissões (entre elas, funcionários antigos,
respeitados pelo grupo e, supostamente, muito competentes).

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Entre as pressões exercidas, vinham frequentemente argumentos preciosos
que apontavam excessivas despesas administrativas (gastos com pessoal,
serviços de terceiros, refeições, presentes a fornecedores e clientes,
decoração de escritórios, telefonia, etc.) e um acentuado aumento nos custos
operacionais (gastos referentes as atividades diretamente ligadas ao negócio
da Empresa).

Todos reconheciam a inconsequência daqueles valores, mas não conseguiam

identificar claramente uma forma de contornarem o problema, então, até para
não parecerem reativos perante a Diretoria, procuravam demonstrar alguma
ação, cortando um pouco de custos, na esperança de que "um dia, tudo
voltaria a ser como antes".

Estes fatos começaram a provocar brigas entre as áreas da Empresa,

acirraram velhas rixas, despertaram revolta nos funcionários, em geral, que
sentiram-se sendo usados para "encobrir os verdadeiros ralos" da Empresa.

Contudo, subordinados e gerentes, não estavam suficientemente organizados

para lidarem coletivamente com a situação, muito embora a GRIM tivesse
investido em fomentar o espírito de time, nos últimos seis meses, através de
campanhas internas, aquilo tudo parecia não estar repercutindo
positivamente.

A pressão aumentou muito, quando o Diretor Financeiro resolveu baixar

normas severíssimas para controle dos gastos e instituiu um novo cargo de
"AUDITOR DE CONTAS", com o objetivo de controlar, bem de perto, as
despesas de cada Departamento. Ao todo, foram contratados oito
profissionais para exercerem esta função.

O AUDITOR DE CONTAS teria poderes para glosar despesas, intervir nas

operações não orçadas dos Departamentos e impedir quaisquer
investimentos que não representassem um retorno assegurado.

Tal medida não só acarretou um ambiente de hostilidade entre os Diretores,

mas também entre os funcionários, profissionais de talento reconhecido, que
estavam habituados a um autocontrole e, portanto, rejeitavam ostensivamente
esse tipo de restrições.

Foi, então, proposta uma reunião de Diretoria com o intuito de discutir o

problema e buscar uma solução.

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 3. A REUNIÃO

Estavam presentes:

1. PARDEZ Pessoa da intimidade do Presidente da GREEN, que

exerce uma função extraoficial de "Superintendente", uma
vez que este cargo não existe na Empresa. Diz-se que é
médico, mas ninguém tem certeza disso. Está na
Empresa desde sua fundação.

2. BANKROPT Diretor Financeiro da Empresa. Economista, tem o título

de Mestre pela Michigan University. Está há cinco anos
na Empresa e tem a total simpatia do Presidente, devido
aos bons resultados financeiros nos seus dois primeiros
anos.

3. OPERALLI Diretor de Operações. Graduado em Administração de

Empresas, se diz formado pela "Universidade da Vida".
Está na Empresa há dez anos e foi um dos grandes
responsáveis pelo grande crescimento da Empresa. Tem
toda a admiração do Presidente, em especial devido a sua
lealdade.

4. SALES Diretor de Marketing da GREEN. Formado em Medicina,

tem Mestrado em Business pela Harvard University. Está
na Empresa há sete anos e já deu a Empresa, dois
prêmios de Destaque do Ano em Marketing. Tem o
respeito do Presidente por sua competência e
profissionalismo.

INFORMAÇÕES ADICIONAIS

OPERALLI

É um apaixonado pela Empresa e acha tudo isso uma grande perda de tempo.

Julga que "se criarem muito problema com sua área, vai lá falar com o "Homem"
e resolve do jeito dele". Tem sentido um pouco de ciúmes pelo fato do dono, nos
últimos dois anos, estar dando tanta atenção aos demais Diretores.

O que é que ele pode fazer senão agradar o pessoal? "Esses caras não sabem
o que é lá embaixo. Só ficam no escritório. No meu lugar não aguentavam mais

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do que meia hora".

A concorrência está muito forte, muito inovadora e aliciando seu pessoal.

Acredita ter que fazer tudo para não “perder mais competência”, como teria
ocorrido com algumas demissões.

Não acredita em muitos números, mas em lealdade, esforço, trabalho sério e

boa vontade. Junto com Marketing, foi responsável pelo aumento em 12% das
Despesas de Pessoal, dos quais mais de 60% delas foram alocadas à sua área.

A fase vai passar como outras já foram superadas. Não tem medo da
concorrência. Tem uma grande experiência de trabalho e sabe, embora não
aceite ouvir isso, que não evoluiu como dirigente. No entanto, tem excelentes
relações com grandes Clientes e principais Fornecedores.

Acredita no carisma da Empresa para vencer os obstáculos, por isso julgou um

desperdício de dinheiro as propostas de inovação tecnológicas apresentadas por
BANKROPT, no ano passado.

Quer uma solução boa, mas se nada disso resolver, então, "a gente pede ao
“Homem” para ele entrar. Aí vocês vão ver, cabeças vão rolar".

PARDEZ

PARDEZ abre a reunião comunicando que o Presidente, infelizmente, teve que

viajar com urgência e, por isso, não poderia estar presente. Contudo, tinha
jantado na casa dele na véspera e conversaram longamente sobre a situação da
Empresa. Portanto, acha que, embora lamentando sua ausência, não haverá
qualquer impedimento das decisões que venham a ser tomadas ali:

O Presidente se dispõe, em princípio, a acatar o que for proposto.

PARDEZ, então define o rumo da reunião, indicando que deveriam discutir uma
forma de esvaziar esse "movimento contestatório e infatilóide" de alguns
membros da Empresa.

Em todo caso, se o problema fosse com o "negócio dos fiscais que o Bankropt
arranjou", deveriam falar logo de uma vez e resolver já a questão. O fato é que
as coisas não podiam continuar como estavam e que iriam mudar por bem ou
por mal.

Então, gostaria que cada um dos Diretores, expusesse seus pontos de vista para
restaurar a paz e a calma dos velhos tempos, afinal, "as perspectivas de
faturamento são altas. O que falta, no meu modo de ver, é que as pessoas vistam
mais a camisa. A concorrência vai acabar se enrolando e nós somos a GREEN".

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PARDEZ não tem qualquer afinidade ou simpatia especial por qualquer uma das
partes. Naturalmente, tem cuidados especiais com OPERALLI devido a sua
intimidade com o dono. Quer mesmo é solucionar o impasse e ver a Empresa
retomar o lugar que, mesmo que não reconheça publicamente, sabe que está
perdendo.

Embora tentando minimizar o problema para "não botar mais lenha na fogueira",
sabe que as soluções têm que ser profundas, ambiciosas e talvez dolorosas.

SALES

Acha que ao invés de perder tempo discutindo despesas deviam estar pensando
em novos investimentos.

Junto com OPERALLI foi o responsável pela elevação em 12% das despesas
com Pessoal (em tomo de 30%).

A concorrência cresceu 18 pontos percentuais, "porque aqui só se sabe falar em

despesa, enquanto que eles estão botando dinheiro em novos projetos".

As últimas campanhas promocionais formam o seu finíssimo telhado de vidro.

Não tem obtido, nem de longe, o resultado esperado. Admite, intimamente, que
foram investimentos que naufragaram.

Há perda de interesse de patrocinadores porque "julgam a Empresa

ultrapassada e estagnada”.

A Empresa tem um mercado potencial, não explorado, que poderia significar o

crescimento da receita em 100%. Este mercado ainda não foi, também, visto
pela concorrência. “A hora é essa”.

Acredita que um investimento inicial de 30% da Receita pode ser suficiente para
a "grande virada". Reconhece que a situação está muito difícil, mas acredita que
vale a pena correr o risco.

Acha que alguém precisava conversar com os empregados, "dar uma

perspectiva pro cara" de modo a aliviar as tensões.

Tem como sugestões:

a) Uma festa de confraternização.
b) Um churrasco, com campeonatos esportivos, prêmios, medalhas, etc.
c) Um plano de Incentivo com prêmios caros, para as áreas que mais
economizarem.
d) Uma conversa no pátio da Empresa, "abrindo o jogo".

Gostaria mesmo de apresentar seu Plano de Marketing aos demais Diretores.

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BANKROPT

Está convencido de que tem a solução do problema através dos AUDITORES

DE CONTAS.

Julga que os demais Diretores só ocupam esses postos por laços de afetividade
com o "Velho", mas, "competência que é bom, nem pensar".

Ninguém quer aceitar que a elevação das despesas, de forma desordenada, vai
acabar levando a Empresa para o "buraco".

Parece que ninguém quer enxergar que:

a) A receita variou (positivamente) 6% nos dois últimos anos;
b) As despesas administrativas variaram 33%, no mesmo período;
A área Operacional e de Marketing cresceram seu pessoal representando um
acréscimo de 12%;
c) As campanhas promocionais de Marketing representaram um investimento na
ordem de 15% da Receita Total sem um retorno mínimo até a presente data;
d) O percentual de custo, por funcionário, sobre a receita, cresceu 12%;
e) As medidas paliativas tomadas por seus colegas, além de não representarem
uma economia maior do que 0,5%, ainda trazem novas despesas para
compensá-las, por terem sido mal planejadas, superficiais ou até
irresponsáveis;
f) Projetando essas margens de crescimento da Receita e das Despesas,
podem-se esperar problemas em, no máximo, 18 meses, especialmente
porque a concorrência "está rindo sozinha";
g) A área de Operações não investiu em Treinamento nos últimos 24 meses e
dispensou uma parcela orçamentária de reinvestimento em tecnologia
durante o último ano;
h) Apesar do quadro atual, a situação pode ser revertida dentro de 12 meses,
caso seja elaborado um Planejamento racional e um Orçamento bem dirigido,
com "mão forte".

Sabe que o OPERALLI tem ótimas relações com grandes Clientes e principais
Fornecedores.

Sente-se muito preocupado com a Empresa, mas também não quer sair com
uma "falência nas costas, afinal, tenho um nome a zelar".

DEBATE:
Elabore um brainstorming, priorizando três forças propulsoras e três
forças restritivas para a Empresa Green.