Metamodelo Vol1 - Ecosistema Inovação

ECOSSISTEMAS
DE INOVAÇÃO :
METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO
VOLUME I
Teoria e cases de inspiração
Organizadores
Clarissa Stefani Teixeira

Jorge Audy
Josep Miquel Piqué
Estação Conhecimento
1
ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO:
VOLUME I
Organizadores
Jorge Audy
Josep Miquel Piqué
VIA ESTAÇÃO CONHECIMENTO

São Paulo
2021
2 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I

ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO:
VOLUME I - Teoria e cases de inspiração
Autores
Carmen Adán
Guilherme Paraol de Matos
Luiz Eduardo Brand Flores
João Vitor Tibincovski de Souza
Jorge Audy
Josep Miquel Piqué
Leonardo Gonçalves
Luiz Humberto de Mello Villwock
© 2021 dos autores

Diagramação: Mariana Barardi
Milena Maredmi Corrêa Teixeira CRB/SC 14/1477
T266e
Ecossistemas de Inovação: Metamodelo para orquestração / Clarissa

Stefani Teixeira; Jorge Audy; Josep Miquel Piqué. (Orgs.) –
São Paulo: Perse.
245p.: il. v.1; 2021
1 e-book
Disponível em: <http://via.ufsc.br/>;

ISBN 978-65-5879-107-2
1. Ecossistema de inovação. 2. Metamodelo. 3. Inovação I. Teixeira.

Clarissa Stefani II. Audy. Jorge III. Piqué. Josep Miquel IV. Via Estação
Conhecimento.
CDU: 330.341.1
Permitido que se façam download e os compartilhem desde que

atribuam crédito ao autor, mas sem que possam alterá-los de nenhuma
forma ou utilizá-los para fins comerciais.
www.via.ufsc.br
3
UM METAMODELO PARA A GESTÃO
APRESENTAÇÃO
DE ECOSSISTEMAS INOVADORES
Depois do século XX baseado na economia industrial, na qual as
fontes de energia e as matérias primas marcaram a agenda de desenvol-
vimento econômico, entramos no século XXI onde o talento e a tecnologia
marcam o desenvolvimento da economia e da sociedade baseada em co-
nhecimento.
A partir da contribuição de universidades, empresas, administra-
ção e sociedade civil organizada, se pode desenvolver um ecossistema de
inovação que, sobre uma visão de futuro compartilhada, ativa seus ativos
instalados para fazer transformação urbanística, econômica e social em
um território. Os ecossistemas de inovação que maximizam as capacida-
des instaladas e desenvolvam novas, estarão em excelentes condições de
liderar o século XXI.
Este livro recorre, a partir de um trabalho de desenvolvimento
para estados brasileiros, um conjunto de funções que deveriam desenvolver
um ecossistema de inovação para ter uma maturidade em sua atuação por
parte de seus agentes. Informação, inovação, investimento, internacionali-
zação, setores, talento, território, sociedade, redes estaduais (governança)
e redes internacionais são as 10 funções planejadas, com cinco subfunções
para cada uma delas.
Para cada função se detalham um conjunto de subfunções vincu-
ladas, definindo-as (WHAT), expressando o por que foram agregados (WHY)
e incorporando um caso de inspiração para cada uma delas (WHO, WHEN,
WHERE).

Esperamos que este livro proporcione a gestores de ambientes de
inovação, responsáveis universitários, dirigentes empresariais e gestores pú-
blicos um metamodelo de ecossistemas de inovação que permita adaptá-lo as
realidades existentes para poder somar as capacidades instaladas nos territó-
rios e assim liderar suas sociedades para um futuro mais próspero.
5
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO 9
SUMÁRIO
GOVERNANÇA I ORQUESTRAÇÃO DE
ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 20
O METAMODELO DE
ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 37
1. INFORMAÇÃO 47
1.1 One-stop Shop 47
1.2 Comunicação 51
1.3 Agenda 55
1.4 Demonstração 58
1.5 Networking 61
2. INOVAÇÃO 65
2.1 Inspiração 65
2.2 Proteção 69
2.3 Incubação de empresas 73
2.4 Transferência de Tecnologia 78
2.5 Inovação Aberta 82
3. INTERNACIONAL 87
3.1 Posicionamento Internacional 87
3.2 Atração de Investimentos 91
3.3 Landing Empresarial (Soft Landing) 95
3.4 Plano de Internacionalização 99
3.5 Missões Internacionais 103

4. INVESTIMENTO 106
4.1 Crédito 106
4.2 Investimento 111
4.3 Aval e Garantias 116
4.4 Merge and Acquisition 120
4.5 Investment Marketplace 124
5. TALENTO 128
5.1 Orientação 128
5.2 Formação 131
5.3 Talent Marketplace 134
5.4 Desenvolvimento 138
5.5 Atração e Retorno 142
6. TERRITÓRIO 146
6.1 Mapa Urbanístico 146
6.2 Mapa de Infraestruturas 150
6.3 Mapa de Edifícios Disponíveis 154
6.4 Marketplace de Espaços 158
6.5 Living Lab 162
7. SETORES 166
7.1 Agenda Tecnológica 166
7.2 Clusters 169
7.3 Projetos 173
7.4 Governança 176
7.5 Intersetorial 180
7
8. SOCIEDADE 184
8.1 Novas Gerações 184
8.2 Famílias 189
8.3 Terceira Idade 193
8.4 Associações e Atividades 197
8.5 Vertente Social 200
9. REDE DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO 203

9.1 Serviços Compartilhados 203
9.2 Processos Compartilhados 207
9.3 Agenda Compartilhada 210
9.4 Infraestrutura de TIC Compartilhada 214
9.5 Governança 218
10. REDE INTERNACIONAL 222

10.1 Redes Acadêmicas 222
10.2 Redes Empresariais 226
10.3 Redes Institucionais 230
10.4 Redes de Parques e Incubadoras 234
10.5 Programa de Redes 238
CONCLUSÃO 240

ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
O tema de ecossistemas de inovação tem crescido em
publicações e interesse tanto acadêmico quanto na prática de gestão.
Sendo ainda um assunto recente e em desenvolvimento, indica atenção
no uso do termo (OH et al., 2016), pois pode estar sendo utilizado para
os mais diferentes fins. As pesquisas sobre ecossistemas ainda são
subdesenvolvidas e subteorizadas (SPIGEL, 2017) e a utilização desses
conceitos de formas diferentes pode levar a contradições e, em alguns
casos, até a concorrências de entendimento.
A seguir são feitas algumas discussões sobre a aplicação
do termo, diferenciando-o dos diversos sistemas de inovação – e dos
demais tipos de ecossistemas e redes – e buscando compreender os
elementos da sua origem.
A Trajetória do conceito Ecossistema de Inovação

A literatura apresentou vários frameworks similares usados
para descrever, entender e explicar como os fatores contextuais modelam
e influenciam os arranjos colaborativos e o seu processo de inovação,
como Sistemas Nacionais, Regionais ou ainda Setoriais/Tecnológicos
de Inovação. A seguir um resumo das principais características desses
frameworks.
9
Quadro 1 – Comparação dos Arranjos Colaborativos.
Características principais Autores

Sistema Nacional Funcionamento do conjunto de atores LUNDVALL (1992);
de Inovação envolvidos nos processos de inovação em FREEMAN (1995);
um contexto de nação. LUNDVALL (2007)
Sistema Regional Foco em uma determinada região com COOKE et al. (1997)
de Inovação base em suas particularidades, limitações
e pontos fortes. Geralmente se refere a
uma área geográfica dentro de um país.
Sistema Setorial/ Conjunto específico de empresas, BRESCHI e
Tecnológico de tecnologias ou setores que estão MALERBA (1997);
Inovação relacionados e interagem entre si. MALERBA (2002)
Redes de Valor Contexto em que os participantes CHRISTENSEN
competem e resolvem os problemas dos e ROSENBLOOM
clientes com escopo e fronteira definidos (1995)
pelo paradigma dominante e trajetória
tecnológica.
Aliança Coalizões para adquirir posições mais EISENHARDT e
Estratégica competitivas em indústrias altamente SCHOONHOVEN
dinâmicas. (1996)
Cluster Concentrações geográficas de empresas e PORTER (1998)
instituições interconectadas em um campo
específico.
Cadeias de Valor Processo sequencial que as empresas HANSEN e
de Inovação avaliam e aproveitam para destacar BIRKINSHAW (2007)
(vínculos fortes) ou ajustar (elos mais
fracos) suas práticas de inovação.
Fonte: Gonçalves (2020).
No entanto, essas aproximações sistêmicas e colaborativas podem
não capturar completamente as dinâmicas complexas do processo de inovação
(PAPAIOANNOU et al., 2009; RUSSELL; SMORODINSKAYA, 2018). Identifica-
se a inclusão nos debates acadêmicos do termo “eco” como uma metáfora
ecológica que destaca algumas dimensões esquecidas ou silenciadas na

corrente principal dos estudos de gestão da inovação, como diversidade,
colaboração, complementaridade, interdependência e equilíbrio (MARTINS et al.,
2020). Surgem, assim, diferentes conceitos como o ecossistema de negócios, o
ecossistema tecnológico, o ecossistema de empreendedorismo, o ecossistema
de conhecimento e, finalmente, o ecossistema de inovação. A seguir um resumo
das características dessas abordagens ecossistêmicas.
Quadro 2 – Comparação das Abordagens Ecossistêmicas
Ecossistema de Características principais Autores

Negócio
Ecossistema Relaciona a interdependência dos diferentes MOORE (1993)
Tecnológico atores e a coevolução que os unem ao longo
do tempo, trabalhando de forma cooperativa
e competitiva, ressaltada a necessidade de
sobrevivência.
Ecossistema de Plataformas de produtos definidas por compo- GAWER e CUSU-
Empreendedo- nentes principais feitos pelo proprietário da pla- MANO (2008);
rismo taforma e complementos feitos por empresas WAREHAM et al.
autônomas na periferia. (2014)
Ecossistema de Combinação de elementos para uso de lide- ISENBERG
Conhecimento ranças governamentais que, juntos, aceleram a (2010)
criação e o crescimento de empreendimentos.
Ecossistema de Foco nos geradores de conhecimento (empre- VAN DER BORGH
Inovação sas baseadas em tecnologia, universidades et al. (2012);
e organizações públicas de pesquisa) que CLARYSSE et al.
desempenham um papel central no avanço da (2014)
inovação nos locais em que estão.
Criação e captura de valor conjunto da inova- ADNER (2006);
ção pelo alinhamento multilateral dos parceiros ADNER e
que precisam interagir para que uma proposta KAPOOR (2010);
de valor focal se materialize. RITALA et al.
(2013); ADNER
(2017)
11
Porém, um argumento mencionado dentro dessa trajetória de evolução
é que as definições exatas do que os ecossistemas realmente compreendem
são escassas e muitas vezes inconsistentes (AUDRETSCH et al, 2019). Alguns
autores inclusive questionam se o termo “Ecossistema de Inovação” não seria
apenas mais uma dessas novas gírias, que chamam muito a atenção, mas
desaparecem logo na sequência, refletindo meramente a natureza sistêmica
e em rede da inovação (OH et al., 2016; RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017). A
seguir se busca fazer essa discussão e elucidar esse panorama.
Significado do prefixo “eco” em ecossistemas de

inovação
O termo “ecossistema” exige atenção em ambas as partes: “eco” e
“sistema” (RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017). O prefixo “eco” está presente
tanto nas palavras “ecologia” como “economia” e é proveniente do grego
“oikos”, que representava “casa”, “lar”, “habitat”, ou seja, a unidade básica da
sociedade nas antigas cidades-estados gregas. Uma unidade autossuficiente
e autárquica que abrange pessoas, materiais e bens diferentes, além de
atividades de governo (AUDRETSCH et al., 2019). Já o termo “sistema” refere-
se a um conjunto complexo de componentes – como atores, organizações e
entidades – que são interdependentes, mas independentes de outros sistemas
(RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017).
Na biologia, que o termo é amplamente utilizado, o ecossistema é um
conjunto entre componentes bióticos, como os organismos vivos – plantas,
animais e micróbios, e os componentes abióticos, elementos químicos e físicos
– como o ar, a água, o solo e os minerais (FOLZ; CARVALHO, 2014; MARTINS
et al., 2020) abrangendo seu ambiente físico e todas as interações possíveis
desses componentes. No contexto da administração, identifica-se que as

empresas, assim como os organismos biológicos, operam dentro de uma
rica rede de interações (PELTONIEMI, 2006) que se comportam em diferentes
escalas espaciais e diferentes frequências naturais, competindo, atacando,
consumindo e também se ajudando em situações mutualísticas (SHAW; ALLEN,
2018).
Assim, os conceitos foram transferidos do mundo da biologia para
o mundo social, a fim de explicar a natureza evolutiva das inter-relações
entre diferentes indivíduos, suas atividades inovadoras e seu ambiente
(PAPAIOANNOU et al., 2009), ou seja, seus componentes bióticos e abióticos
(MARTINS et al., 2020). Moore (1993), que introduziu o conceito de ecossistema
através do termo “ecossistema de negócio” nos estudos de gestão, faz uma
importante contribuição ao iniciar essa discussão e abre espaço para as demais
analogias com os ecossistemas naturais.
A estrutura de análise mais dinâmica dos ecossistemas, focada na
continuidade da vida apesar das adversidades do ambiente em que está imersa,
adequa-se ao fenômeno da inovação, em crítica à natureza estática dos modelos
de sistemas de inovação. Assim, as organizações são capazes de incorporar
inovações como oportunidades ambientais que podem gerar futuras vantagens
competitivas (MOORE, 2006). Se, por um lado, os ecossistemas naturais usam
a energia solar e os nutrientes para viver, crescer e se reproduzir, por outro lado,
os ecossistemas de inovação também usam seus recursos como fontes de
energia para se alimentar e criar valor, assim como utilizam as informações
para otimizar seus comportamentos em diferentes níveis do sistema (SHAW;
ALLEN, 2018).
Assim, pode-se verificar que o conceito de “ecossistema de inovação”
surge na literatura como uma nova e alternativa abordagem para ajudar a
entender mais profundamente o processo complexo que é experenciado
atualmente (JACKSON, 2011; RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017), sendo uma
13
síntese de arranjos colaborativos (ADNER, 2006; ADNER, 2017; JACOBIDES et
al., 2018) e o mais amplo dos construtos baseados em rede (AUTIO; THOMAS,
2014).
Apesar de todas as analogias válidas com os ecossistemas naturais
mencionadas anteriormente – e que os diferenciam dos demais arranjos
colaborativos –, os ecossistemas humanos possuem características próprias.
Os seres humanos, por exemplo, são os únicos que podem perceber os ambientes
que estão inseridos de forma mais ampla e, portanto, podem ter intenções e
influências mais complexas (ISENBERG, 2010). Isso retoma a necessidade de
cuidado no uso da analogia, apesar de todas as relações válidas existentes e
que podem auxiliar no entendimento dos fenômenos no campo da gestão.
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GOVERNANÇA I ORQUESTRAÇÃO DE ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO
GOVERNANÇA I ORQUESTRAÇÃO
DE ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO
U ma das características dos ecossistemas de inovação é
a existência de um sistema de governança, ou seja, a coordenação das
atividades dos participantes consistindo em elementos reguladores e
normativos, que têm regras e padrões que abrangem as interações entre
os participantes (THOMAS; AUTIO, 2014), permitindo o funcionamento e a
sobrevivência do ecossistema.
A governança possui destaque, especialmente, em um ambiente
de competição entre redes (ALBERS, 2017) e desempenha um papel
essencial na implementação bem-sucedida de um ecossistema de
inovação (DURST; POUTANEN, 2013). Adicionalmente, ela impacta todos
os demais itens de um ecossistema, podendo inclusive reajustá-los para
continuidade e sobrevivência. Assim, esse é um importante elemento no
cenário complexo dos ecossistemas de inovação.
Uma das formas de compreender esse tema é através das
macroestruturas de governança, analisando quem é autorizado a gerenciar
as atividades e quais as implicações dessas escolhas. Provan e Kenis (2008)
organizam o amplo campo de estudos de governança de redes. Apesar da
publicação ser relativamente antiga, a maioria dos artigos posteriores que
os citam o fazem apenas para se referir ao termo “governança de rede”
ou para indicar o modo de governança usado pelas redes pesquisadas, e
mesmo os artigos dedicados a progredir no ponto central da discussão não
avançaram consistentemente na proposição de estruturas para analisar a
governança de rede (WEGNER; TEIXEIRA; VERSCHOORE, 2019).
19
Provan e Kenis (2008) propõem três modelos de governança:
compartilhada, com organização-líder e por meio de uma organização
administrativa da rede (OAR). A utilização de cada um deles depende
das características dos participantes e do ambiente, além do estágio de
desenvolvimento em que está a rede (WEGNER, 2019). A eficácia dessas formas
de governança está relacionada com alguns fatores chave como a confiança,
o número de participantes, o consenso de objetivos e a necessidade de
competências no nível da rede, conforme Quadro 3.
Quadro 3 – Fatores preditores de eficácia das

Formas de Governança de Rede
Formas de Confiança Número de Consenso de Necessidade
Governança Participantes Objetivos de Competên-
cias no Nível
da Rede
Governança Alta densidade Poucos Alto Baixo
compartilhada
Governança Baixa densi- Moderado Moderada- Moderado
com organiza- dade, mente baixo
ção-líder altamente
centralizado
Governança Moderada Moderado para Moderada- Alto
por meio de densidade, mais mente alto
uma organiza- OAR moni-
ção adminis- torada pelos
trativa da rede membros
(OAR)
Fonte: Provan e Kenis (2008).

Esses fatores auxiliam a escolha do modelo mais adequado para
cada contexto, mas são montados originalmente no contexto de redes, sendo
necessária à sua adequação. Gonçalves (2020) chega a um modelo adaptado
para os ecossistemas de inovação, que são resumidos no Quadro 4, e que
destacam as alterações propostas com sublinhado.
Quadro 4 – Fatores preditores de eficácia das formas de governan-

ça adaptados para ecossistemas de inovação em cidades.
Formas de Confiança Número de Alinhamento Necessidade
Governança Projetos Cola- com a Propos- de Competên-
borativos ta de Valor cias no Nível
da Rede
Governança Alta densidade Poucos Alto Baixo
compartilhada
Governança Baixa densi- Moderado Moderada- Moderado
com organiza- dade, mente alto
ção-líder altamente
centralizado
Governança Moderada Moderado para Moderada- Alto
por meio de densidade, mais mente alto
uma organiza- OAR moni-
ção adminis- torada pelos
trativa da rede membros
(OAR)
Pode-se ainda incluir na discussão o fato de o processo de
desenvolvimento dos ecossistemas de inovação ser dinâmico (e não estático),
mudando de intensidade ao longo do tempo, ou seja, ao longo das suas
diferentes etapas de evolução.
21
Estágios de evolução
Os autores concordam que resta muito ainda por compreender, a
partir de uma perspectiva dinâmica, de como os ecossistemas de inovação
se desenvolvem ao longo do tempo e se adaptam às novas configurações
contextuais (SPIGEL, 2017; DEDEHAYR et al., 2018). A seguir constam os
modelos que descrevem as etapas de evolução, mesmo que não se referindo
exatamente ao termo “ecossistema de inovação”.
Moore (1993), dentro do contexto de ecossistemas de negócio,
propõe 04 estágios evolucionários: (a) Nascimento, momento que define a
nova proposta de valor baseando-se uma semente de inovação; (b) Expansão,
que traz a oferta à tona e busca chegar no máximo de mercado; (c) Liderança,
fase em que deve-se promover uma visão convincente de futuro para que
fornecedores e clientes continuem melhorando a oferta; e (d) Auto Renovação,
momento que se trabalha com os inovadores para trazerem novas ideias ao
ecossistema existente.
Etzkowitz e Klofsten (2005), tratando de regiões inovadoras, propõem
a evolução dos ecossistemas de inovação em 04 etapas: (a) Incipiente,
que é o momento da ideia do novo modelo de desenvolvimento regional; (b)
Implementação, quando iniciam as novas atividades; (c) Consolidação e ajuste,
que é a fase em que ocorre a integração de atividades difíceis e flexíveis; e
(d) Crescimento autossustentável ou renovação, que é o momento de evitar o
declínio e criar uma renovação contínua.
Rabelo e Bernus (2015) trazem um modelo de 05 etapas de
desenvolvimento que se repetem à medida que o ecossistema de inovação
passa no tempo, sendo expostas como processos: (a) Análise, no qual é
exposto o tipo de ecossistema desejado; (b) Projeto, que é a fase que é montada
o desenho ou arquitetura do ecossistema. Também os atores, a infraestrutura
e as regulações são preparadas levando em consideração a análise anterior;

(c) Implantação, em que as fundações do ecossistema são feitas através
da construção de infraestruturas físicas e da efetivação do recrutamento
dos atores; (d) Execução, momento em que de fato a inovação ocorre dentro
do ambiente desenvolvido. Nessa fase é feita a gestão do ecossistema com
apoio de relatórios e indicadores; e (e) Conclusão, em que o ecossistema pode
terminar suas atividades ou ter sua missão e perfil radicalmente alterados,
exigindo o retorno a algumas fases anteriores.
Dedehayr et al. (2018) abordam três fases iniciais dos ecossistemas
de inovação: (a) Preparação, momento que ocorre a construção da premissa e
o estabelecimento das condições. Nessa etapa são fornecidas as inovações
científicas e é feito o contato inicial com os atores; (b) Formação, que é a fase
que dá forma e propósito ao ecossistema de inovação nascente à medida
que as funções são redefinidas para atingir o objetivo. Nesse momento são
ativadas as interações e colaborações entre os atores; e (c) Crescimento, que
é a fase de orquestração das colaborações e dos fluxos de recursos, assim
como o momento de criação e captura do valor. Nesse momento solidifica-se a
extensão da rede e as complementaridades são oferecidas.
Pique et al. (2019), tratando da evolução de áreas de inovação,
mapeiam 04 fases: (a) Início, que é o estágio de identificação do contexto local
e que precisa garantir que talentos, tecnologia e capital possam fluir livremente.
Nesse momento ocorrem as decisões estratégicas sobre localização, se
promove a infraestrutura urbana inicial e se faz a formalização; (b) Lançamento,
quando chegam os primeiros inquilinos e as instituições âncora. Nesse
momento são criadas as incubadoras e se promove uma cultura de colaboração;
(c) Crescimento, que é o momento de atração das empresas e dos investidores,
montando redes de negócios. Nessa fase a infraestrutura é implementada e são
agregados universidades, indústria e governo em projetos comuns. Promove-se
ainda sinergias entre grandes empresas, novos empreendedores e investidores;
23
e (d) Maturidade, em que são feitas atividades que maximizam a “ecologia da
inovação” e a conexão com outros centros internacionais de inovação. É o
momento de atração e retenção de talentos internacionais e desenvolvimento
de talentos locais. Adicionalmente, nessa fase exporta-se o modelo para outras
cidades.
A seguir, no Quadro 5, está o resumo comparativo com os modelos
descritos.
Quadro 5 – Modelos de etapas evolutivas dos ecossistemas de

inovação.
Moore Etzkowitz Rabelo e Bernus Dedehayr et al. (2018) Pique et al. (2019)
(1993) e Klofsten (2015)
(2005)
Nasci- Incip- Análise: exposto Preparação: con- Início: identificação
mento: iente: o tipo de ecoss- strução da premissa e do contexto local
define ideia istema desejado estabelecimento das que garanta que
a nova sobre condições. Inovações talento, tecnologia
proposta o novo científicas são forne- e capital possam
de valor modelo cidas e contato inicial fluir livremente. De-
sobre de desen- com atores cisões estratégicas
uma se- volvi- sobre localização.
mente de mento Infraestrutura
inovação regional urbana inicial.
Formalização
Expansão: Imple- Projeto: monta- Formação: dá forma Lançamento: pri-
traz a men- da arquitetura e propósito ao ecos- meiros inquilinos e
oferta e tação: do ecossiste- sistema de inovação instituições âncora.
busca iniciando ma. Atores, nascente, à medida Criação de incuba-
chegar no novas infraestrutura e que as funções são doras. Cultura de
máximo ativi- regulações são redefinidas para colaboração
de mer- dades preparadas atingir o objetivo.
cado Interação e colabo-
ração entre os atores
ativadas

Liderança: Consol- Implantação: Operação: orques- Crescimento: at-
visão idação e fundações do tração de colabo- ração de empresas
convin- Ajuste: ecossistema, rações e fluxos de e investidores em
cente de inte- construção de recursos, criação redes de negócios.
futuro gração de infraestruturas e captura do valor. Infraestrutura é
para con- ativi- físicas e recru- Solidifica a extensão implementada e
tinuarem dades tamento dos da rede. Fornece com- agrega universi-
mel- difíceis e atores plementaridades dades, indústria e
horando a flexíveis governo em proje-
oferta tos comuns. Siner-
gias entre grandes
empresas, novos
empreendedores e
investidores
Auto Ren- Cresci- Execução: in- - Maturidade:
ovação: mento ovação ocorrem atividades que
trabalho autos- dentro do ambi- maximizem a eco-
com suste- ente desenvolvi- logia da inovação
inovador- ntável: do. Gestão do e a conexão com
es para evita o ecossistema, outros centros
novas declínio e relatórios e internacionais de
ideias no cria uma indicadores inovação. Atração e
ecoss- ren- retenção de talen-
istema ovação tos internacionais
existente contínua e desenvolvimento
de talentos locais.
Exportação do
modelo para outras
cidades
Conclusão: ter- -
mina suas ativ-
idades ou altera
radicalmente
sua missão/per-
fil (pode exigir o
retorno a fases
anteriores)
25
Verifica-se que os autores diferem nas nomenclaturas, mas seguem
uma sequência lógica similar nos ecossistemas, acontecendo fases evolutivas
que passam por estágios iniciais de nascimento, depois de formação, depois de
crescimento e, por fim, de maturidade/renovação. O último estágio que envolve
a renovação leva a uma consequente ciclicidade no modelo – alguns modelos
analisados inclusive levam no seu nome o termo “ciclo de vida” –, porém com
algum resíduo de experiência/aprendizagem para o próximo ciclo.
Atores e Interações
Importante considerar que em cada uma das fases existem atores
que, a partir das suas contribuições com recursos materiais ou humanos, vão
moldando as fases subsequentes e impulsionando ou dificultando a evolução
(PIQUE et al., 2019). Os atores estão em diferentes camadas e possuem inte-
rações cooperativas e competitivas entre si (OVERHOLM, 2015; RITALA; ALM-
PANOPOULOU, 2017), além de uma significativa autonomia (JACOBIDES et al.,
2018).
O modelo da tríplice hélice (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000) con-
sidera a dinâmica das relações entre os seguintes atores: indústria, governo e
academia, trazendo uma visão evolucionária e sistêmica da inovação. Depois
foi incluída ainda uma quarta hélice (CARAYANNIS; CAMPBELL, 2009) deno-
minada de sociedade civil por considerar a maneira como a realidade pública
é construída e comunicada pela mídia e validada pela sociedade civil. Surge
ainda uma quinta hélice (CARAYANNIS; CAMPBELL, 2010) que trata do meio
ambiente, mas que não é usado nesse estudo pois, conforme os próprios au-
tores mencionam, não é o modelo mais adequado para o ponto de partida de
algumas análises, como é o caso dos ecossistemas de inovação em cidades.

Figura 1 – Quadrupla Hélice.
Fonte: Adaptado de Carayannis e Campbell (2010).
Sabe-se que cada hélice não é cada um dos atores individualmente,
mas o que surge das suas interações. Portanto, a importância de identificar
as ações conjuntas dos atores, pois são as definidoras das hélices propostas
nesses modelos teóricos, sem desconsiderar as ações e eventos isolados.
Papéis
A dinâmica do ecossistema de inovação faz com que esses atores
assumam múltiplos papéis ao longo dos diferentes estágios de construção do
ecossistema (RABELO; BERNUS, 2015; PIQUE et al., 2019). O papel é o conjunto
de comportamentos ou atividades realizadas pelos atores do ecossistema de
inovação à medida que ocupam o palco (DEDEHAYR et al., 2018). Esses papéis
presentes no ecossistema, possivelmente, são naturalmente emergentes ao in-
vés de prescritos por mecanismos externos de governança (DEDEHAYR et al.,
2018).
27
Considerando a natureza dos ecossistemas, os atores podem tam-
bém ter diferentes intensidades de participação. Quando falta uma esfera, ou
seja, um papel não é completado, parte de uma estratégia baseada no conhe-
cimento substitui esse ator e preenche a lacuna (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF,
2000). Por isso que conhecer o elenco de papéis é valioso para que as diferentes
partes reconheçam e ocupem as atividades necessárias à medida que o ecos-
sistema de inovação se desdobra ao longo do tempo (DEDEHAYR et al., 2018).
A seguir os papéis adaptados de Dedehayr et al. (2018), considerando as carac-
terísticas dos ecossistemas de inovação tratados nesse estudo, sendo dividi-
dos em papéis relacionados com (a) liderança; (b) criação de valor; (c) suporte
a criação de valor; e (d) empreendedorismo:
a. Os papéis relacionados com a liderança são: (i) Governança do
ecossistema, que envolve projetar o papel dos outros atores e coordenar as
interações entre eles, além de catalisar e acelerar o processo como um todo e
orquestrar os fluxos de recursos entre os membros. Também inclui construir
ativos específicos de relacionamento e confiança interorganizacional; (ii) Cria-
ção de parcerias, que envolve formar vínculos entre os membros para a criação
de alianças, além do compartilhamento da proposta de valor entre os atores,
buscando consenso para obter uma verdadeira colaboração. Esse papel envol-
ve também o estímulo ao compromisso das complementaridades. (iii) Geren-
ciamento de valor, que trata de auxiliar na criação e captura do valor produzindo
pelo agregado de ofertas dos atores do ecossistema e, ao mesmo tempo, ga-
rantindo que outros atores possam agregar seu próprio valor. Esse papel envol-
ve uma preocupação com uma justiça e bem-estar geral do ecossistema.
b. Os papéis relacionados com a criação de valor são: (i) Fornece-
dor, que é o provimento de materiais, tecnologias e serviços essenciais para o
uso de outros atores no ecossistema; (ii) Montador, que, ao receber os insumos
do fornecedor, integra a outros insumos para criar produtos ou serviços úteis,

como exemplo de hospitais que integram seus serviços internos aos de médi-
cos para criar serviços holísticos para os pacientes; (iii) Complementador, que
trata de agregar valor que de atores afastados do caminho direto da criação de
valor e que funcionem em conjunto com as ofertas de outros atores do ecoss-
istema; e (iv) Usuário, que é aquele que define o problema ou a necessidade e
podem ser a fonte de ideias de inovação.
c. Os papéis relacionados com o suporte à criação de valor são: (i)
Especialista, que é aquele que gera conhecimento, invenções e descobertas que
podem ser usados por atores diretos e que criam valor no desenvolvimento de
produtos e serviços. Esse papel também inclui a atividade de consultoria; e (ii)
Campeão, que é o papel que ajuda a construir conexões entre os atores, geral-
mente desempenhado por indivíduos e não organizações.
d. Por fim, os papéis relacionados com o empreendedorismo são: (i)
Empreendedor, que é assumido em resposta de parceria ou oportunidades para
comercializar descobertas e invenções de especialistas; (ii) Patrocinador, que
além de prestar assistência financeira também pode codesenvolver produtos
ou adquiri-los, ou ainda conectar novos empreendimentos em potencial com
outros atores, como mentores, e fornecer educação empresarial; e (iii) Regu-
lador, que catalisa a formação de novos empreendimentos, criando condições
econômicas, políticas e regulatórias favoráveis.
Pique et al. (2019) propõem uma configuração baseada na tríplice
hélice demonstrando o papel chave de governança em cada etapa, conforme
Figura 2. Apesar de que alguns desses papéis parecem corresponder natu-
ralmente a alguns atores, Pique et al. (2019) coloca que as partes envolvidas
podem assumir papéis diferentes dos tradicionais e que isso gera, inclusive,
oportunidades de inovações. O tamanho das elipses é uma ilustração teórica
da evolução (PIQUE et al., 2019) e não o resultado de um indicador específico.
29
Figura 2 – Papel chave de governança em cada etapa.
Fonte: Adaptado de Pique et al. (2019).
Estudos empíricos têm demonstrado como cada um dos atores po-
dem atuar como catalizadores dos processos em um ecossistema de inovação.
O papel das universidades, por exemplo, pode ser de liderança em um ecoss-
istema de inovação em cidades devido a indução para o desenvolvimento e a
transferência de conhecimentos e tecnologias disruptivas. Schwartz e Bar-El
(2015) argumentam que os governos nem sempre realizam adequadamente o
papel dessa liderança, podendo levar a um fracasso na obtenção de um cresci-
mento econômico ótimo em detrimento tanto da economia nacional como da
própria indústria.
Verifica-se que a responsabilidade de liderança não pode ser total-
mente terceirizada pelo governo, pois faz parte da sua função, com agendas de
intenções, proposta de valor, preocupação com a justiça e o bem-estar geral,
além de articulações e de incentivos ao longo de todas as fases de um ecoss-
istema de inovação, no entanto pode ser compartilhada (ALMIRALL et al., 2014;
DEDEHAYR et al., 2018; PIQUET et al., 2019). O nascimento do processo está
caracterizado por uma liderança também das universidades, pilares da econo-
mia baseada no conhecimento, envolvidas com a definição do tipo de ecoss-
istema desejado (RABELOS; BERNUS, 2015), além da formação dos talentos, da

transferência de conhecimento e das capacidades de aprendizado (DOLOREUX,
2002; PIQUE et al., 2019). Para a formação do ecossistema de inovação são
requeridas intensificação das interações, parcerias e um livre fluir de talentos,
tecnologias e capital (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000), com sinergia de uni-
versidades, governo, empresas e sociedade como um todo, gerando envolvi-
mento e liderança de todos os tipos de atores (DEDEHAYR et al., 2018; PIQUE et
al., 2019). Já o crescimento e a maturidade do processo consideram que a lider-
ança assume os riscos e as perspectivas de retornos, com sintonia das grandes
empresas com os novos empreendedores, que ocorre através da indústria, além
do foco na conexão internacional com outros ecossistemas de inovação, atrain-
do e retendo talentos (PIQUE et al., 2019), que podem ser a energia necessária
para a renovação do ecossistema de inovação.
Os elementos citados indicam um caminho de condução que pode
ser ilustrado por alguns projetos induzidos para desenvolver o ecossistema de
inovação das cidades, como Skolkovo em Moscou, 22@ em Barcelona, Porto
Digital em Recife (NIKINA; PIQUE, 2016), além do caso de Florianópolis (GARAY,
2019). Com base nos elementos levantados anteriormente, pode-se verificar
que a academia e o governo tendem a assumir o papel de liderança no primeiro
momento, sendo depois esse papel compartilhado entre todos os atores da
quádrupla hélice para sua formação e, ao final, durante os processos de cresci-
mento e maturidade, a condução passa a ser feita pela indústria e pelo governo.
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O METAMODELO DE
O METAMODELO DE ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO
ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO
U m ecossistema de inovação cria as condições necessárias para
transformar desafios (oportunidades e/ou problemas) em valor (econômi-
co, social e/ou ambiental).
Os ecossistemas atingem sua plenitude quando os agentes ecos-
sistêmicos fornecem as funções adequadas para que talento, tecnologia e
financiamento sejam uma alavanca para a transformação.
Compreender as funções que devem ser desenvolvidas dentro de
um ecossistema de inovação são fundamentais para diagnosticar ecossis-
temas e, por sua vez, para compreender os papéis dos agentes na constru-
ção do ecossistema.
Este livro apresenta o conjunto de funções que um ecossistema
de inovação deve desenvolver para ter um amadurecimento na atuação dos
seus agentes (universidades, empresas, governo e sociedade civil organiza-
da).
1. Informação
A função informação expressa a necessidade de incorporar nos
ecossistemas as informações necessárias para interagir entre os agentes.
A redução do tempo na busca de dados e informações sobre serviços pú-
blicos e privados, clientes, fornecedores, parceiros e/ou eventos, reduz os
custos de transação e ativa a inter-relação dos agentes.
35
É fundamental que em cada ecossistema haja uma única porta de en-
trada (one stop shop) para que empresas e empreendedores saibam onde está
a porta de soluções para seus problemas ou novas oportunidades. Por sua vez,
o conjunto de agentes prestadores de serviços no ecossistema pode encontrar
no one stop shop o local para encontrar os clientes de seus serviços.
Para tanto, é necessário que o ecossistema se dote de mecanismos
de comunicação para informar, divulgar, demonstrar, convocar ou alertar os
agentes do ecossistema, com o objetivo de ativar o capital relacional em rede
e, por sua vez, proporcionar uma agenda comum para orquestrar o conjunto de
eventos a fim de construir um capital de conversação no ecossistema.
2. Inovação
A função inovação inclui o conjunto de subfunções necessárias para
estimular a transformação de oportunidades em ações. É uma função básica
no ecossistema da inovação, pois dá o significado diferencial ao ecossistema.
Inovar é transformar desafios em soluções, e para isso é necessário compre-
ender que desafios, sejam problemas novos ou antigos (geralmente de merca-
do) ou oportunidades (geralmente de origem científico-tecnológica), podem ser
aplicados ou resolvidos por empresas existentes ou novas buscando ainda o
desenvolvimento de empreendedores.
O ecossistema deve inspirar a criatividade pelo exemplo de quem
inova, ou por meio de metodologias que estimulem a criatividade diante dos
desafios. A criação de novos produtos, serviços ou processos deve ser acompa-
nhada da necessária proteção da propriedade intelectual. O ecossistema deve
promover a proteção das inovações e fornecer agentes especializados em pro-
priedade intelectual.

Quando não existem soluções no mercado, o surgimento de novas
empresas de empreendedores surge como o mecanismo mais rápido para vali-
dar novas propostas. Para tanto, é fundamental que o ecossistema forneça ser-
viços de incubação onde os novas startups tenham apoio e acompanhamento
para prototipação, espaços de empreendedorismo e conexão com o mercado e
investidores.
Novas tecnologias de grupos de pesquisa ou centros universitários
podem ser fontes de inovações disruptivas. Assim, fornecer escritórios de
transferência de resultados de pesquisas ao ecossistema facilita a relação uni-
versidade-empresa e formaliza a universidade como fonte de tecnologia.
As estratégias de inovação aberta das corporações como mecanismo
para absorver inovação do ecossistema por meio da compra de startups de
base tecnológica, incorpora novas formas de inovação que o ecossistema deve
promover e fornecer.
3. Internacionalização
Um ecossistema deve articular os agentes localmente e, por sua vez,
conectá-los globalmente a outros ecossistemas do mundo. Para tanto, é ne-
cessário posicionar o ecossistema internacionalmente por meio de sua espe-
cialização setorial e/ou tecnológica e vinculá-lo a empresas, universidades e
governos remotos que tenham a mesma especialização ou complementarida-
de.
Estratégias de atração de investimentos com o objetivo de atrair em-
presas ou investidores para o território são necessárias para complementar o
tecido empresarial existente e o capital local. Estes investimentos servem para
acelerar o crescimento do território de uma forma não orgânica e por sua vez
37
proporcionar novos atores no ecossistema que enriquecem a capacidade pro-
dutiva ou comercial, ou valorizam startups, talentos e tecnologia do território.
A atração deve ser aliada a um mecanismo de aterrisagem de negócios (cha-
mado Soft Landing) onde as empresas sejam acompanhadas na implementa-
ção territorial tanto na dimensão econômica (fornecedores, clientes, parceiros)
como na sua dimensão jurídica e fiscal. Nestas ações, a ligação com fontes de
talento (universidades) com o ecossistema de inovação também é fundamental.
O ecossistema também deve se preparar para a internacionaliza-
ção de produtos e serviços. Para tanto, dada uma posição e especialização,
o desenvolvimento de uma agenda de internacionalização deve priorizar a
quais ecossistemas se conectar. Essa conexão pode usar redes universitárias,
empresariais e governamentais para conectar e acelerar o intercâmbio e a in-
ter-relação. Com o objetivo de promover e ativar a internacionalização, certos
ecossistemas organizam missões internacionais nas quais os agentes da tripla
hélice participam ativamente institucionalmente, empresarial, acadêmica e cul-
turalmente.
4. Investimentos
Um ecossistema precisa ter o capital necessário em todas as fases
da inovação e do empreendedorismo, do nascimento ao crescimento, até a
abertura do capital. Para isso, os agentes especializados devem fornecer smart
money às empresas e empreendedores de acordo com sua fase de desenvolvi-
mento. Tanto o capital de investimento quanto os créditos e as garantias cons-
tituem o conjunto de tipos de dinheiro necessários ao ecossistema.
O crédito em suas diversas expressões será fundamental para as em-
presas que têm planos de retorno da dívida baseados na geração de caixa para

as vendas. Normalmente são os Bancos, que, com base no histórico financeiro
da empresa e nos planos futuros, fornecem esse tipo de dinheiro.
No caso de empreendedores ou necessidades de capitalização, as
empresas precisam de investimento de capital. Para isso, é necessário que o
ecossistema da inovação tenha investidores anjos (que investem seu próprio
dinheiro) ou investidores de capital de risco (que investem o dinheiro de ter-
ceiros). A criação de escolas de Business Angels ou o apoio à constituição de
fundos de Capital de Risco (agregando fundos públicos e privados) devem ser
ações que o ecossistema deve promover se pretende ter a quantidade e quali-
dade de investidores. Em alguns casos, e dada a falta de informação histórica
sobre os empreendedores que iniciam novos negócios, serão necessários me-
canismos de garantia ou garantia para determinados tipos de operações.
Como estratégia de saída, as startups podem abrir o capital ou espe-
rar que as corporações as absorvam por meio de mecanismos de Aquisição ou
Fusão. Em ecossistemas maduros, as startups nascem para serem compradas
por corporações, sendo o mecanismo pelo qual os investidores anjos e fundos
de capital de risco têm o retorno do seu investimento e, portanto, facilitando
que esse capital possa ser reinvestido em novas startups, criando um círculo
virtuoso.
É fundamental que, em ecossistemas inovadores, existam mercados
de conexão entre startups e investidores. Promover e facilitar encontros regula-
res entre empresários, investidores anjos e fundos de capital de risco enriquece
e acelera o ecossistema de inovação, criando uma sistematização para o cres-
cimento.
39
5. Talento
O talento é a matéria-prima da economia do conhecimento. Para isso,
um ecossistema deve criar, desenvolver, reter e atrair talentos. Uma das chaves
é a orientação das vocações dos jovens para estudos que se conectem com as
oportunidades de trabalho em empresas do ecossistema. O despertar de voca-
ções em tenra idade e a orientação profissional nos momentos críticos em que
os jovens escolhem os seus estudos são fundamentais na estratégia de talento
do ecossistema.
O ecossistema deve também proporcionar a oferta de formação pro-
fissional e universitária aos jovens, de forma a garantir a criação e o desenvol-
vimento de talentos, combinando-a com a formação contínua de trabalhadores
ativos que devem atualizar as suas competências de forma permanente. Para
tanto, é necessário criar pontes de relação universidade-empresa que promo-
vam práticas que facilitem a aprendizagem de habilidades para o trabalho.
O diálogo entre as necessidades de talento das empresas a curto,
médio e longo prazo, e a oferta por fontes de talento, exige que o ecossistema
sistematize os mercados de talento para conectar a oferta e a procura, e adap-
tar a oferta educacional as necessidades futuras do ecossistema.
A necessidade de talentos no ecossistema também suscita o desen-
volvimento de estratégias de atração de talentos para o território, oferecendo
oportunidades de crescimento profissional e pessoal. Estabelecer redes de co-
nexão com ex-alunos ou profissionais expatriados ou realocados favorece a
conexão com ecossistemas remotos e pode facilitar o retorno de talentos no
futuro.

6. Território
Um ecossistema se desenvolve em um território onde estão localiza-
das universidades, instituições, centros de tecnologia, empresas, empreende-
dores, incubadoras ou mercados, entre outros. Para tanto, é fundamental pre-
parar o território para atrair incorporadoras, incorporadoras de infraestrutura e
investidores.
Para iniciar o desenvolvimento de um território é necessário ter um
mapa urbano que detalhe os usos do solo e os volumes permitidos. O Plano
Urbano é um grande instrumento de transformação do território que permite
definir as atividades a realizar e por sua vez dita as regras do jogo urbano para
que incorporadores, investidores e construtores possam desenvolver edifícios
ao serviço do desenvolvimento económico e social.
Complementando o Plano Urbano, um território deve definir quais as
infraestruturas de que necessita para se desenvolver econômica e socialmente.
Água, energia, mobilidade, resíduos ou telecomunicações devem ser equipados
para a tipologia de cidadãos e empresas que irão se instalar no ecossistema.
Uma transformação urbana pode nascer do zero (transformação gre-
enfield) ou regenerar uma área pré-existente (transformação brownfield). Em
ambos os casos, é fundamental ter um mapa atualizado das edificações dis-
poníveis para poder ofertar às empresas ou empreendedores que ingressam no
ecossistema da inovação. Para o efeito, pode ser promovido um Marketplace of
Spaces para facilitar a inter-relação entre a oferta e a procura de espaços.
O território, além de ser a plataforma do ecossistema da inovação,
pode ser objeto de inovação. Para tal, o desenvolvimento de Living Labs permi-
te a implementação de pilotos para validação de produtos e/ou serviços com
clientes reais.
41
7. Setores
A especialização inteligente dos territórios implica a seleção de seto-
res priorizados e, por sua vez, das tecnologias necessárias para esses setores.
O desenvolvimento de uma Agenda Tecnológica para o ecossistema que for-
neça as tecnologias necessárias para a competitividade dos setores é funda-
mental. Para tanto, os Institutos de Pesquisa e Centros de Tecnologia deverão
disponibilizar as tecnologias de acordo com a Agenda Tecnológica acordada.
Ao mesmo tempo, a aglomeração das cadeias de valor de ciência,
tecnologia, negócios e mercado no mesmo território expressa o grau de espe-
cialização e, por sua vez, expressa o grau de agrupamento. Os clusters são ins-
trumentos fundamentais para o desenvolvimento dos territórios e contribuem
para a criação de massa crítica em ecossistemas inovadores.
Muitas vezes o trabalho conjunto dos agentes ecossistêmicos se tor-
na tangível no desenvolvimento de projetos onde empresas, centros de tecno-
logia e grupos de pesquisa trabalham juntos para desenvolver uma nova inova-
ção.
Será necessário articular universidades, empresas e o governo de um
mesmo território por meio de órgãos de governança que coordenem o conjunto
de ações que existem em um ecossistema de inovação.
A inovação é promovida por meio de hibridização. A promoção da
inovação intersetorial permite a transmissão de aplicações tecnológicas de
um setor para outro. A inter-relação de clusters deve ser um dos objetivos dos
ecossistemas de inovação.

8. Sociedade
A inovação não é apenas econômica, é e deve ser social. A promoção
de uma sociedade inovadora também deve ser objeto de trabalho do ecossiste-
ma. Começando pelos mais jovens, é fundamental desenvolver novas gerações
de jovens inovadores e empreendedores. Para isso, as vocações científicas e
tecnológicas dos meninos e meninas garantem talentos futuros para o ecos-
sistema. O papel das famílias no acompanhamento vocacional é fundamental.
As unidades familiares são plataformas de descoberta das crianças,
onde a participação dos pais na aprendizagem dos filhos estimula e fomenta
uma cultura empreendedora e inovadora.
A sociedade é também de idosos, cheia de experiência e muitas ve-
zes com disponibilidade temporária. A contribuição dos idosos na tutoria ou no
desenvolvimento de projetos sociais contribui para um ecossistema inovador
também na dimensão social.
A articulação das associações civis que desenvolvem atividades no
território, permite contribuir para uma sociedade vibrante e organizada como
uma hélice quádrupla na ligação com as universidades, empresas e o governo.
Para tanto, é imprescindível a criação de mecanismos de participação estáveis
que veiculem e estimulem as capacidades da sociedade civil organizada.
Para promover uma sociedade justa e inclusiva, o ecossistema da
inovação deve incorporar os desafios sociais como foco de sua atuação. Na
medida em que o ecossistema coloca as necessidades dos cidadãos em pri-
meiro lugar, ele promove soluções fornecidas por universidades, empresas e
administração.
43
9. Redes de Ambiente de Inovação
No mesmo estado ou nação, diferentes ecossistemas de inovação
podem se desenvolver. O compartilhamento de serviços gera economias de es-
cala e, por sua vez, a inter-relação entre os ecossistemas. Além disso, o com-
partilhamento de infraestrutura e tecnologia facilita o trabalho coletivo.
Compartilhar processos de inovação, como compartilhamento de de-
safios, chamadas para startups ou conexão com investidores, cria mais massa
crítica em ecossistemas de inovação e, por sua vez, homogeneíza as formas de
funcionamento dos ecossistemas, sendo mais compreensíveis pelos usuários
(empresas, empresários).
O desenvolvimento de uma Agenda Ecossistêmica Compartilhada ga-
rante o alinhamento dos agentes e a coordenação das atividades desenvolvidas
no território. É fundamental que um ecossistema seja dotado de mecanismos
de governança que articulem a contribuição dos agentes da quádrupla hélice.
10. Redes Internacionais
A conexão do ecossistema local com ecossistemas remotos é funda-
mental para o desenvolvimento de redes internacionais. Aproveitando as redes
acadêmicas, empresariais e governamentais já estabelecidas, acelera as cone-
xões internacionais e promove novos usos das redes existentes. Destacam-se
as redes de inovação desenvolvidas por Parques de Ciência e Tecnologia, Incu-
badoras, Aceleradoras e Living Labs.
A sensibilização e promoção de um Programa de Redes, no qual va-
lorizar as redes pré-existentes, desenvolve a função de Rede Internacional ao
serviço do ecossistema de inovação que se desenvolve.

1. INFORMAÇÃO
1. INFORMAÇÃO
1.1 One Stop Shop
Fonte: RAWPIXEL. Meeting with the boss. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/
photos/-zUg56LG0tY>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
O one stop shop ou one stop shopping é um modelo de empresa,
instituição ou organização que oferece uma grande variedade de produtos e
serviços aos seus clientes em um local unificado. Na sua origem, nos anos
de 1920, o conceito se aplicava a lojas que contemplavam em seu portfó-
45
lio uma ampla gama de produtos. Ao longo do tempo ocorreu uma evolução
no conceito, e serviços também foram incluídos nesses espaços (INVESTING
ANSWERS, 2018; INVESTOPEDIA, 2018).
No mundo dos ecossistemas de inovação, a porta de entrada única
(one stop shop) tem como função principal orientar o cliente para o ator condi-
zente com a sua necessidade. Sendo estes oriundos internamente do ecossis-
tema ou conectados a sua rede de parceiros. Empresas e empreendedores são
os principais clientes do one stop shop, já que o mesmo pode possuir variadas
necessidades, precisando se conectar com diferentes atores do ecossistema.
Motivação
O one stop shop tem como principal objetivo economizar tempo do
cliente ao juntar diversos serviços e produtos num mesmo local. Além de au-
xiliá-lo com maior efetividade e conectá-lo aos serviços e produtos mais con-
venientes. No setor público, pode ser utilizado para facilitar o acesso a servi-
ços de bem-estar para pessoas menos favorecidas financeiramente, promover
uma maior interação entre administradores e políticos e aumentar coordenação
entre os diversos setores (WETTENHALL; O’BRIEN; KIMBER, 1996; ONGARO,
2004).
Já se tratando de ecossistemas de inovação, o conceito é utilizado
para direcionar o empreendedor ao habitat de inovação que coincide com a sua
demanda ou ainda direcionar o empreendedor para o local ou organização que
contém a possível solução. Por exemplo: o empreendedor necessitado de in-
vestimento seria encaminhado a um edital de fomento ou conectado a uma rede
de investidores anjos.

Case de inspiração
Quem desenvolve: PricewaterhouseCoopers (PWC) e governo da Austrália.

Como desenvolve: Com o objetivo de melhorar a prestação de serviços do
setor público para a população, o governo da Austrália resolveu criar um one
stop shop de serviços. Este one stop shop tem como objetivo permitir que ci-
dadãos tenham um único ponto de acesso a transações de informações e ser-
viços. Os principais elementos que um modelo como esses pretende entregar
são: velocidade, engajamento, ser responsivo, dar poder de escolha ao cliente,
passar valor que esse modelo tem e gerar uma ótima experiência (PWC, 2012).
Cumprir essas demandas está levando a modelos de prestação de serviços
centrados no cidadão. Estes modelos podem melhorar significativamente a
experiência do cliente, fornecendo resultados baseados nas necessidades, ex-
pectativas e preferências dos cidadãos. Este modelo de serviço pode melhorar
significativamente a experiência e os resultados do cliente por meio de níveis de
serviço aprimorados com um custo igual ou menor (PWC, 2012).
Quando desenvolve: 2012.

Onde desenvolve: Austrália.
Referências
INVESTOPEDIA. What is a ‘One-Stop Shop’. 2018. Disponível em: <https://www.

investopedia.com/terms/o/onestopshop.asp>. Acesso em: 30 de mai 2018.
INVESTING ANSWERS. One Stop Shop: What it is. 2018. Disponível: <http://www.
investinganswers.com/financial-dictionary/economics/one-stop-shop-526>.
Acesso em: 30 de mai 2018.
47
ONGARO, Edoardo. Process management in the public sector: the experience
of one-stop shops in Italy. International Journal of Public Sector Management,
Milão, v. 17, n. 2, p. 81-107, 2004.
PRICEWATERHOUSECOOPERS (PWC). Transforming the citizen experience One

Stop Shop for public services. 2012. Disponível: <https://www.pwc.com/gx/en/
government-public-sector-research/pdf/one-stop-shop-2016.pdf>. Acesso
em: 21 de ago 2018.
WETTENHALL, Roger Llewellyn; O’BRIEN, John; KIMBER, Megan. One-stop sho-

pping: Notes on the concept and Some Australian Initiatives. Centre for Resear-
ch in Public Sector Management, Canberra, 1996.

1.2 Comunicação
Fonte: RAWPIXEL. Coworkers reunion. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/pho-

tos/U-Xppa7Co68>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
A comunicação é um comportamento social fundamental na vida dos
animais, racionais e irracionais. É importante para formação e fortalecimento de
relações, para a sobrevivência e até para reprodução e perpetuação da espécie
(MCGREGOR, 2005). A comunicação permeia praticamente todos os aspectos
sociais importantes e para que ela ocorra são necessários pelo menos dois in-
49
divíduos, um sinalizador e um receptor (MCGREGOR; PEAKE, 2000). Assim, a
evolução e especialização da comunicação facilita a troca de informações entre
os agentes (BAHIA, 2008).
No meio empresarial, a comunicação é caracterizada como sendo
planejada e estratégica, com o objetivo de criar relacionamentos e conexões
entre empresas e setores, ou seja, externa e interna (CARDOSO, 2006). A comu-
nicação interna se verifica entre a organização e seu pessoal. Já a comunicação
externa é aquela que se estende a consumidores, clientes, fornecedores, parcei-
ros e o público atingido por todas as mídias (ALVESSON, 1996; BAHIA, 2008).
Os ecossistemas de inovação seguem uma linha de comunicação bastante se-
melhante com a citada. Estes criam redes de conexão entre os atores do ecos-
sistema, formando uma comunicação interna entre eles, gerando ou utilizando
inúmeras ferramentas para promover e informar sobre projetos, eventos, novi-
dades e etc. ao público externo ao ecossistema, realizando assim, a comunica-
ção externa.
Motivação
O princípio e objetivo de qualquer forma de comunicação é a trans-
missão de uma informação, pois esta é um aspecto fundamental da comunica-
ção (MCGREGOR, 2005; CARDOSO, 2006). A transmissão de informações pode
ser feita de variadas formas, umas mais eficazes que outras. Afunilando para a
comunicação empresarial, essa transmissão, com eficiência e objetividade, se
torna muito mais difícil e complexa. Além disso, a necessidade da comunicação
está sendo cada vez mais requisitada, visto que a responsabilidade das em-
presas e empresários para com a sociedade cresce com o tempo (ALVESSON,
1996; CARDOSO, 2006; BAHIA, 2008).

A comunicação interna e externa às instituições assume o papel de
auxiliar o empresário a se conectar com os seus funcionários e compreender
melhor o mercado ao qual está inserido (BAHIA, 2008). O mesmo acontece com
os ecossistemas de inovação, onde a criação de redes de contato entre os ato-
res internos e externos é importante para compartilhamento das informações
de todos e entre todos. Na conjuntura ideal as conexões dessas redes são bas-
tantes estreitas, o que torna o fluxo das informações mais fácil e rápido.
Quem desenvolve: Back in Motion.

Como desenvolve: A Back in Motion é uma empresa de serviços completos
de reabilitação, gestão de deficiências e serviços vocacionais em British Co-
lumbia, Canadá. A empresa foi eleita como um dos 30 melhores lugares para se
trabalhar do Canadá em 2005. Uma de suas culturas internas é a comunicação
transparente. A empresa baseia-se no trabalho em equipe e no alcance de me-
tas por meio de comunicação aberta e respeito pelos funcionários e clientes. A
equipe descreve isso como produtivo e profissional, divertido e amigável (IABC,
2018). A estratégia utilizada pela empresa é a comunicação “cara-a-cara”. Mes-
mo com diversas localidades, é prezado pelo compartilhamento de informações
pessoalmente, seja entre funcionários ou gerentes. Este tipo de comunicação
é realizado por meio de reuniões mensais e conversas diárias, menos formais,
entre a equipe. Os meios eletrônicos são utilizados como forma suplementar
aos meios pessoais (IABC, 2018).
Quando desenvolve: Sempre.

Onde desenvolve: Canadá.
51
Referências

ALVESSON, Mats. Communication, power and organization. Berlin: Walter de
Gruyter, 2013.
BAHIA, Juarez. Introdução à comunicação empresarial. Rio de Janeiro: Mauad

Editora, 2008.
CARDOSO, Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação

organizacional: novos desafios teóricos. Revista de Administração Pública, Rio
de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-1144, 2006.
INTERNATIONAL ASSOCIATION OF BUSINESS COMMUNICATORS (IABC). Small

Business Communication Practices Case Studies. 2018. Disponível em: <ht-
tps://goo.gl/mJKd1o>. Acesso em: 21 de ago 2018.
MCGREGOR, Peter K. (Ed.). Animal communication networks. Cambridge: Cam-

bridge University Press, 2005.
MCGREGOR, Peter K.; PEAKE, Tom M. Communication networks: social environ-

ments for receiving and signalling behaviour. Acta Ethologica, Newquay, v. 2, n.
2, p. 71-81, 2000.

1.3 Agenda
Fonte: FREESTOCK.ORG. Calendar schedule. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/

photos/hRVrvH9-dG0>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Com o avanço das tecnologias o indivíduo tem a oportunidade, cada
vez mais, de assumir o controle da sua vida profissional, podendo escolher a
forma mais adequada de se atualizar, aprender e se conectar com outros pro-
fissionais. Uma das formas para se alcançar estes objetivos é encontrada por
meio da participação de eventos empresariais. Tais eventos têm caráter de ca-
pacitar e informar os profissionais, por meio da abordagem de temáticas rele-
53
vantes para cada área (WADA; CARNEIRO, 2010). Os eventos comumente são
divulgados e informados ao público por meio de uma agenda. O Dicionário de
Cambridge (2018) define agenda como uma lista de objetivos ou possíveis rea-
lizações futuras, e programa de conferências, convenções e congressos.
Motivação
Uma agenda ou um calendário de eventos é um diferencial na organização e di-
vulgação de um evento. Os eventos têm passado por grandes transformações,
de simples reuniões de grupos a grandes encontros, tornando-se um mercado
lucrativo. Um evento pode compreender diversas áreas da economia, sendo ne-
cessário planejamento, programação, execução e monitoramento. Além disso,
ter uma agenda que contemple as atividades do ecossistema gera diversos be-
nefícios não apenas para os empreendedores, interessados em geral, mas tam-
bém para a região promotora e comércio local, entre outros (CARDOSO; PINTO,
2016).
Quem desenvolve: Harvard Business School.

Como desenvolve: A Harvard Business School mapeia e torna público por
meio de uma agenda digital todos os eventos, feiras e congressos com a temá-
tica de empreendedorismo relacionado à universidade. A universidade dispo-
nibiliza as informações em seu site institucional https://entrepreneurship.hbs.
edu/Pages/calendar.aspx (HBS, 2018).
Quando desenvolve: Anualmente.

Onde desenvolve: Estados Unidos.

Referências
CARDOSO, Danilo Pessoa; PINTO, Maria Márcia Matos. As redes sociais como
ferramentas de divulgação de eventos. FaSCi-Tech, São Caetano do Sul, v. 1, n.
5, p. 30-40, 2011.
CAMBRIDGE DICTIONARY. Agenda. 2018. Disponível em: <https://dictionary.

cambridge.org/pt/dicionario/ingles/agenda>. Acesso em: 27 de ago 2018.
HBS Harvard Business School. Entrepreneurship Calendar. Disponível em: <ht-

tps://entrepreneurship.hbs.edu/Pages/calendar.aspx>. Acesso em: 27 de ago
2018.
WADA, Elizabeth Kyoko; CARNEIRO, Natalie Arruda. As necessidades da geração

Y no cenário de eventos empresariais. Contribuciones a la Economia, [s.l.], v. 1,
n.5, p. 1-25, 2010.
55
1.4 Demonstração
Fonte: TEEMU PAANANEN. Conference. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/

photos/bzdhc5b3Bxs>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito

A demonstração significa mostrar algo (LEXICO, 2020), por exemplo,
um novo produto ou um novo serviço que foi desenvolvido. No ecossistema de
inovação a demonstração pode ser entendida como um showroom de soluções
inovadoras. O Dicionário de Cambridge (2020) define um showroom como um
grande espaço na qual as pessoas são encorajadas a olhar os produtos que
estão à venda antes de comprá-los. Desse modo, a demonstração no ecos-

sistema de inovação serve como um local onde são exibidas soluções, protó-
tipos, produtos, serviços e projetos inovadores desenvolvidos por inovadores,
empresas ou instituições que desejam demonstrar suas soluções para todo o
ecossistema.
Motivação

A demonstração de inovações serve para divulgar as ações inovado-
ras que estão sendo realizadas no ecossistema de inovação. Para as startups,
a demonstração de seus projetos também tem o propósito de divulgar suas so-
luções para o mercado, atrair investimentos e conectar com possíveis clientes
(REVISTAPEGN, 2013). A demonstração de soluções inovadoras também serve
como um meio de aproximação entre os diferentes atores do ecossistema de
inovação, por exemplo, entre indústria e startups (DIOUM; GAYA, 2019).
Quem desenvolve: Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE)

Como desenvolve: O LinkLab Open Day é um evento promovido pelo progra-
ma de inovação aberta da Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE) cha-
mado LinkLab. No Open Day, as startups possuem a oportunidade de demons-
trar suas soluções para grandes corporações do mercado que fazem parte da
rede LinkLab. O objetivo é conectar startups com empresas de médio e grande
porte que precisam solucionar desafios. Além de apresentar seus projetos, as
startups também podem tirar dúvidas dos participantes (ACATE, 2019).

Onde desenvolve: Brasil.
57
Referências
ACATE. LINKLAB OPEN DAY. 2019. Disponível em: < https://www.acate.com.br/

agenda-de-eventos/linklab-open-day/ >. Acesso em: 29 de ago 2020.
CAMBRIDGE DICTIONARY. Showroom. 2020. Disponível em: < https://dictio-

nary.cambridge.org/pt/dicionario/ingles-portugues/showroom>. Acesso em:
29 de ago 2020.
DIOUM, L. C. P.; GAYA, I. PROGRAMA NACIONAL CONEXÃO STARTUP INDÚS-

TRIA: UM NOVO JEITO DE FAZER POLÍTICA PÚBLICA. In: CAVALCANTE, P. INO-
VAÇÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS: SUPERANDO O MITO DA IDEIA. Brasília: Insti-
tuto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), 2019. p. 213-226.
LEXICO. Demonstração. 2020. Disponível em: < https://www.lexico.pt/demons-

tracao/ >. Acesso em: 29 de ago 2020.
REVISTAPEGN. Showroom de startups é novidade na Feira do Empre-

endedor. Disponível em:< http://revistapegn.globo.com/Revista/Com-
mon/0,,EMI334206-17180,00-SHOWROOM+DE+STARTUPS+E+NOVIDA-
DE+NA+FEIRA+DO+EMPREENDEDOR.html >. Acesso em: 29 de ago 2020.

1.5 Networking
Fonte: PRISCILLA DU PREEZ. Team. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/

XkKCui44iM0>. Acesso em: 06 dez 2018
Conceito
O dicionário Oxford (2018) define networking como um grupo ou sis-
tema de pessoas interconectadas que trocam informações e contatos para fins
sociais e profissionais. Em concordância, Mitchell (1969), Swan et al. (1999) e
Scott (2017) estabelecem que networking é um processo de comunicação so-
cial que existe quando há o compartilhamento, físico ou digital, de informações
entre pessoas e comunidades, associações e conexões políticas, transações
59
econômicas entre empresas, relações geopolíticas nacionais e internacionais,
entre outros.
Se tratando de networking empresarial, Swan et al. (1999) ainda ci-
tam a existência de dois tipos de networking, o externo e o interno. O primeiro,
por exemplo, existe na troca de novas tecnologias, dados e informações entre
entidades. O autor ainda relata sobre a necessidade de diálogo interno sobre as
vantagens potenciais das informações adquiridas externamente.
Porter e Ketels (2003) afirmam que o networking interorganizacional
é fundamental para o desenvolvimento da capacidade inovadora dentro das
empresas. Este fenômeno, também pode ser observado em ecossistemas de
inovação, devido às conexões internas e externas, fortes e estreitas, proporcio-
nando um alto fluxo de informações entre os atores.
Motivação
Segundo Hansen (2000), Schweitzer (2017) e Scott (2017) o ne-
tworking se faz essencial para pessoas e empresas, já que o mesmo pode
promover apoio, parcerias, oportunidades, confiança da sociedade, sensação
de bem-estar e maiores chances de sucesso. Além disso, o networking é uma
oportunidade para encontrar inspiração profissional e descobrir novos negó-
cios ou projetos em desenvolvimento que podem ser perfeitos para o seu con-
junto de habilidades.
No âmbito dos ecossistemas de inovação a troca realizada por meio
do networking é importante para o desenvolvimento de uma rede de apoio. A
promoção do contato entre o detentor do problema e do solucionador é essen-
cial. Essa troca inclusive é incentivada pelos habitats de inovação, por exemplo,
por meio de eventos específicos.

Quem desenvolve: The Innovation Hub.

Como desenvolve: Este é um centro de inovação sul-africano que dentre os
diversos serviços e tipos de apoio que oferece ao empreendedor, também dis-
ponibiliza eventos gratuitos para a promoção de networking. O objetivo destes
eventos é criar sinergia e construir redes que promovam a inovação e o empre-
endedorismo (THE INNOVATION HUB, 2018).

Onde desenvolve: África do Sul.
Referências
HANSEN, Morten; CHESBROUGH, Henry; NOHRIA, Nitin, SULL, Donald N. Ne-

tworked incubators. Harvard Business Review, Cambridge, v. 78, n. 5, p. 74-84,
2000.
MITCHELL, James Clyde. The concept and use of social networks. Manchester:
Manchester University Press, 1969.
OXFORD Dictionaries. Network Definition. 2018. Disponível em: <https://en.ox-

forddictionaries.com/definition/network>. Acesso em: 07 de jun 2018.
PORTER, Michael E.; KETELS, Christian. UK competitiveness: moving to the next

stage. [s.l.]: [s.n.], 2003.
SCHWEITZER, Sharon. The Importance and Value of Business Networking. 2017.

Disponível em: <https://www.huffingtonpost.com/entry/the-importance-an-
d-value-of-business-networking_us_5983209ae4b03d0624b0ac65>. Acesso
em: 09 de jun 2017.
61
SCOTT, John. Social network analysis. 4 ed. Londres: Sage, 2017.
SWAN, Jacky; NEWELL, Sue; SCARBROUGH, Harry; HISLOP, Donald. Knowledge

management and innovation: networks and networking. Journal of Knowledge
Management, Swindon, v. 3, n. 4 p. 262-275, 1999.
THE INNOVATION HUB. Space for Networking and Collaboration. 2018. Disponí-
vel em: <http://www.theinnovationhub.com/events-conferencing/networking>.
Acesso em: 10 de jun 2018.

2. INOVAÇÃO
2. INOVAÇÃO
2.1 Inspiração
Fonte: BRUCE MARS. Creating. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/hE-

8Mog4qK4Y>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
A criatividade ou o pensamento criativo carrega consigo a pro-
posta da inovação. Situações simples como quebra-cabeças ou ideias e
inovações que mudam o mundo, precisam passar por um processo criativo
(STERNBERG, 1999; WEISBERG, 2006). Entretanto, segundo Ward (1994), o
63
conhecimento das pessoas é estruturado a partir de relações entre ideias pre-
viamente adquiridas, tornando um limitante para a solução de problemas. Ou
seja, para criatividade e inovação acontecerem é necessária a inspiração.
A inspiração vem do consumo de diversos conteúdos e da vivência
de diferentes experiências. Okada (2017) relata que na história da arte, diversos
artistas inspiraram-se em obras de outros autores para criar os seus próprios
trabalhos. Para que os conteúdos possam ser consumidos ou até tenham co-
nhecimento das pessoas, faz-se necessária uma comunicação visual ou oral.
Em empresas, Manini e Caldas (2017) asseguram que a comunicação
é o processo responsável pela dinâmica de inovação. Em adição, Allen (1997)
define o conceito de “comunicação para inspiração”, que tem como objetivo
criar o conhecimento por meio da comunicação entre pessoas que trabalham
em diferentes setores e projetos. A mesma lógica é seguida pelos ecossistemas
de inovação. Os atores criam conhecimento sobre novas tecnologias, talentos,
atores para fazer parcerias, por meio de newsletter, capacitações, congressos,
reuniões, etc.
Motivação
A criatividade se faz importante por diversas razões. Antes de tudo,
o mundo atual é recheado de produtos criativos, feitos por mentes criativas
(WEISBERG, 2006). No design thinking, por exemplo, a criatividade e a inspi-
ração trabalham juntas. Na fase de inspiração é quando se identifica o prob-
lema e suas possíveis formas de solucioná-lo, gerando insights por meio da
observação das pessoas frente ao problema identificado (BONINI, 2011).
Allen e Henn (2007) afirmam que em organizações que utilizam
soluções criativas, a comunicação para inspiração é fundamental. E por ser

transdisciplinar e transfuncional, ela possibilita a relação de diversas ideias,
levando a criatividade. Nos ecossistemas de inovação, a apresentação e troca
de novas tecnologias, ferramentas, talentos e conhecimentos é essencial para
aumentar a sabedoria dos atores, a fim de estimular a criatividade, solucionar
problemas e gerar inovações.
Quem desenvolve: Embraer.

Como desenvolve: A empresa estimula a cultura de inovação. Se utiliza da co-
municação entre os todos os setores, mais especificamente da comunicação
para a inspiração. É por ter acesso a essa comunicação que um determinado
funcionário passa a raciocinar sobre possíveis soluções e inovar. E essa partic-
ipação do funcionário se dá por alguns meios, um deles sendo o Desafio Inno-
va. Este desafio é feito quando surge um problema na empresa e, por meio da
comunicação deste problema para todos os setores da empresa é que todos os
funcionários podem participar. A partir de seu desenvolvimento os funcionários
podem receber prêmios ou até serem promovidos (MANINI; CALDAS, 2017).

Referências
ALLEN, Thomas J. Managing the flow of technology: Technology transfer and

the dissemination of technological information within the R and D organization.
Cambridge: MIT Press, 1984.
65
ALLEN, Thomas; HENN, Gunter. The organization and architecture of innovation.
Londres: Routledge, 2007.
BONINI, Luiz Alberto; SBRAGIA, Roberto. O modelo de design thinking como

indutor da inovação nas empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e
Projetos-GeP, São Paulo, v. 2, n. 1, p. 03-25, 2011.
MANINI, Ricardo; CALDAS, Graça. Céu azul: Comunicação para inspirar o com-
portamento econômico e inovar a Embraer. Comunicação & Inovação, São Cae-
tano do Sul, v. 18, n. 38, p. 46-61, 2017.
OKADA, Takeshi; ISHIBASHI, Kentaro. Imitation, inspiration, and creation: cogni-

tive process of creative drawing by copying others’ artworks. Cognitive Science,
Wheat Ridge, v. 41, n. 7, p. 1804-1837, 2017.
STERNBERG, Robert Jeffrey. Handbook of creativity. Cambridge: Cambridge

University Press, 1999.
WARD, Thomas B. Structured Imagination: The role of category structure in ex-

emplar generation. Cognitive Psychology, [s.l.], v. 27, n. 1, p. 1-40, 1994.
WEISBERG, Robert W. Creativity: Understanding innovation in problem solving,
science, invention, and the arts. Hoboken: John Wiley & Sons, 2006.

2.2 Proteção
Fonte: SEAN POLLOCK. Buildings. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/

PhYq704ffdA>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
A propriedade intelectual é uma categoria de “posse” que inclui cria-
ções intangíveis do de pessoas ou empresas e abrange principalmente direi-
tos autorais, patentes e marcas registradas (WIPO, 2004). Trabalhos artísticos
como música e literatura, bem como algumas descobertas, invenções, palavras,
frases, símbolos e desenhos, também podem ser protegidos (GOLDSTEIN, 2002;
WORLD TRADE ORGANIZATION, 2018).
67
Como termo legal, ela engloba vários tipos de propriedade intan-
gíveis. Essa proteção refere-se ao produto final, como também ao processo,
envolvendo conhecimentos e técnicas. Estes também têm valor de mercado
(LONG, 1991; MAY, SELL, 2006).
Motivação
O principal objetivo das leis de propriedade intelectual é incentivar a
criação de uma variedade de bens intelectuais. Para conseguir isso, elas con-
cedem às pessoas e empresas direitos de propriedade sobre as informações
e bens intelectuais que foram criadas geralmente por um período limitado de
tempo. Como são passíveis de obtenção de lucro, a concessão gera um incenti-
vo econômico para fomentar as criações. Esses incentivos econômicos devem
estimular a inovação e contribuir para o progresso tecnológico dos países (FE-
DERICO, 1929; WIPO, 2004; FALVEY; FOSTER; MEMEDOVIC, 2006).
Empresas que se propõe a desenvolver uma nova tecnologia, me-
lhorar performance de produtos existentes ou tornar o processo mais barato,
se deparam com competidores de mercado tentando imitar suas inovações de
sucesso (HELPMAN, 1992). A proteção de produtos, serviços, conhecimentos,
invenções e inovações se dá para a prevenção dessas imitações.
Para as startups e pequenas empresas a proteção das suas criações
é um fator crítico. Já que são negócios com pouco poder monetário, produção
e venda reduzida e menos conhecidas, elas ficam mais vulneráveis a imitações
de grandes empresas. Por conta disso, é necessário que a rede do ecossistema
de inovação seja forte para dar suporte na proteção. Por sua vez, as leis devem
auxiliar empresas de pequeno porte à criação de propriedades intelectuais para
suas criações. O mesmo é válido para grandes empresas sendo inclusive um
respaldo legal para a produção e comercialização de bens e serviços.

Quem desenvolve: Amazon.

Como desenvolve: A Amazon recebeu uma patente da tecnologia de um (1)
clique em 28 de setembro de 1999 (EPO, 2018). Também conhecida como “one-
-click buying”, a tecnologia permite que os clientes façam uma compra on-line
em um único clique, sem precisar inserir manualmente informações de cobran-
ça e envio toda vez que comprar um produto. Em vez disso, um clique usa um
endereço de faturamento, um cartão de crédito ou outras informações de pa-
gamento que são mantidas em arquivo na conta do usuário (AMAZON, 2018).
Entretanto a patente teve seu fim no ano de 2017 (BUSINESS INSIDER, 2018).
Quando desenvolve: 1999 a 2017.

Referências
AMAZON. About 1-Click Ordering. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/

QfYALk>. Acesso em: 20 de ago 2018
BUSINESS INSIDER. Amazon’s patent on one-click payments to expire. 2018.

Disponível em: <https://goo.gl/pSNtKn>. Acesso em: 20 de ago 2018
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order via a communications network. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/yB-
Ceez>. Acesso em: 20 de ago 2018
FALVEY, Rodney E.; FOSTER, Neil; MEMEDOVIC, Olga. The role of intellectual pro-
perty rights in technology transfer and economic growth: theory and evidence.
Vienna: UNIDO, 2006.
69
FEDERICO, Pasquale Joseph. Origin and early history of patents. Journal of the
Patent Office Society, [s.l.], v. 11, p. 292, 1929.
GOLDSTEIN, Paul. Copyright, patent, trademark, and related state doctrines: ca-
ses and materials on the law of intellectual property. Nova Iorque: Foundation
Press, 2002.
HELPMAN, Elhanan. Innovation, imitation, and intellectual property rights. Na-

tional Bureau of Economic Research, Massachusetts, v. 61, n. 6, p. 1247-1280,
1992.
LONG, Pamela O. Invention, authorship,” intellectual property,” and the origin of

patents: Notes toward a conceptual history. Technology and Culture, Norman, v.
32, n. 4, p. 846-884, 1991.
MAY, Christopher; SELL, Susan K. Intellectual property rights: a critical history.

Boulder: Lynne Rienner Publishers, 2006.
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property handbook: policy, law and use. Genebra: World Intellectual Property
Organization, 2004.
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nível em: <https://www.wto.org/english/tratop_e/trips_e/intel1_e.htm>. Acesso
em: 18 de jul 2018
WORLD TRADE ORGANIZATION. What are intellectual property rights? Dispo-

nível em: <https://www.wto.org/english/tratop_e/trips_e/intel1_e.htm>. Acesso
em: 18 jul. 2018

2.3 Incubação de empresas
Fonte: LYCS LYCS. Working space. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/

U2BI3GMnSSE>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Ao longo do desenvolvimento crescente de inovações feitas por em-
preendedores, os habitats de inovações foram criados a fim de dar suporte nes-
sa jornada. Os habitats de inovação são ambientes propícios para o compar-
tilhamento de informações e geração de conhecimento para inovações. Além
disso, permitem minimizar os riscos e maximizar os resultados associados
71
aos negócios (TEIXEIRA et al., 2016). Destacam-se como principais habitats de
inovação presentes no mundo: os parques tecnológicos, as incubadoras, e as
aceleradoras.
As incubadoras são entidades que auxiliam empreendimentos e em-
preendedores em fases iniciais, além de fornecer as condições e facilidades
necessárias para o surgimento de novas empresas. Elas oferecem suporte
por meio da disponibilização de espaço e serviços que possam consolidar a
ação empreendedora. Ademais, fazem o papel de conectar os empreendedores
ao mercado, clientes e parceiros (BERGEK; NORRMAN, 2008; MIAN; LAMINE;
FAYOLLE, 2016).
O amparo feito pelas incubadoras é realizado por meio de um pro-
cesso pensado e arquitetado previamente, para que o sucesso das empresas
seja de menor risco. O processo de incubação guia-se por etapas sequenciais
especificadas que aumentam a taxa de desenvolvimento do empreendimento
no decorrer do processo de incubação (ALMEIDA, 2015). Os programas de in-
cubação são aplicados por um período de tempo. A permanência de empresas
em uma incubadora se dá em períodos entre 24 meses a 36 meses (MEDEIROS;
ATAS, 1995), tendo em vista as especificidades e os resultados do instrumento
de monitoramento e avaliação da empresa.
Logo, as incubadoras são ambientes que oferecem instalações, ser-
viços de apoio administrativo, conhecimento de mercado, de tecnologias e seus
aspectos legais às empresas que estão em fase de desenvolvimento e cresci-
mento (MEDEIROS; ATAS, 1995; LESÁKOVA, 2012). Por conta do papel significa-
tivo que exercem, as incubadoras devem estar conectadas ao ecossistema de
inovação para ligar as empresas incubadas às suas redes e conduzi-las para o
sucesso.

Motivação
O surgimento do empreendedor, conhecido como a pessoa que assu-
me riscos e começa algo novo, produz inovação em diversas áreas e criam suas
próprias empresas, levou ao aparecimento dos habitats de inovação.
As incubadoras de empresas surgem quando um grande número de
pessoas começa a formar empresas sem o conhecimento necessário ou até
mesmo sem o modelo de negócio validado. Dessa forma, o papel que uma in-
cubadora desempenha se faz importante já que ela se torna um espaço para
troca de experiências, com o intuito de consolidar estratégias e conectar os
empreendimentos com o mercado (COOPER, 1985; GRIMALDI; GRANDI, 2005).
Para Phillips (2002) as incubadoras de empresas oferecem outros
tipos de serviços. As incubadoras vinculadas a universidade, por exemplo,
também podem disponibilizar, aos incubados, diferenciais na infraestrutura. Os
diferenciais encontrados em incubadoras universitárias são: acesso a labora-
tórios de tecnologia avançada, equipamentos, auditórios, salas de reuniões, e
também outros recursos, tais como professores, funcionários, alunos e bibliote-
cas. Se as incubadoras apresentam gestão própria, sem intervenção de univer-
sidades, a ativação do ecossistema de inovação e recursos próprios permitem
que os benefícios sejam alcançados. As ações em rede reforçam a ideia de que
os ecossistemas de inovação precisam ter conexões estreitas e bem estabele-
cidas.
Quem desenvolve: T-Hub.

Como desenvolve: A T-Hub é uma parceria público-privada entre o governo
73
de Telangana (estado indiano), três dos principais institutos acadêmicos da Ín-
dia e o setor privado. A incubadora está na interseção dos setores de startup,
acadêmicos, corporativos, de pesquisa e governamentais. A T-Hub atrai as me-
lhores startups e organizações empresariais de todo o mundo para a capital do
estado, Hyderabad. Para seu processo de incubação, trabalha com uma rede de
parceiros para ajudar empreendedores a lançar e dimensionar empresas inova-
doras. Além disso, prepara equipes inovadoras e organizações com as habilida-
des de empreendedorismo necessárias para o sucesso, usando metodologias
que transcendem a aprendizagem tradicional. Durante a incubação, conecta,
educa e promove todas as partes interessadas relacionadas ao empreendedo-
rismo em Hyderabad e Telangana, incluindo startups, investidores, incubadoras
e aceleradoras, centros de pesquisa, etc. Com isso facilita conexões mais rá-
pidas entre talento, ideias e capital (JANAYALA, 2016; T-HUB, 2018; T-BRIDGE,
2018).

Onde desenvolve: Índia.
Referências
ALMEIDA, Pricila Santana de. Proposta de critérios para avaliação do ciclo de

maturidade das empresas incubadas, a partir do modelo cerne: um estudo na
incubadora tecnológica de Curitiba (INTEC). 2015. 171f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2015.
BERGEK, Anna; NORRMAN, Charlotte. Incubator best practice: a framework. Te-

chnovation, Linköping, v. 28, n. 1-2, p. 20-28, 2008.
COOPER, Arnold C. The role of incubator organizations in the founding of grow-

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75-86, 1985.

GRIMALDI, Rosa; GRANDI, Alessandro. Business incubators and new venture
creation: an assessment of incubating models. Technovation, Bologna, v. 25, n.
2, p. 111-121, 2005.
JANYALA, Sreenivas. Telangana T-Hub, the biggest start-up incubator inaugu-

rated. The Indian Express, 2015. Disponível em: <https://goo.gl/KvJ7jb>. Aces-
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LESAKOVA, Lubica. The role of business incubators in supporting the SME star-
t-up. Acta Polytechnica Hungarica, Banská Bystrica, v. 9, n. 3, p. 85-95, 2012.
MEDEIROS, José Adelino; ATAS, Lucília. Incubadoras de empresas: balanço da

experiência brasileira. Revista de Administração da Universidade de São Paulo,
São Paulo, v. 30, n. 1, p. 19-31, 1995.
MIAN, Sarfraz; LAMINE, Wadid; FAYOLLE, Alain. Technology Business Incuba-

tion: An overview of the state of knowledge. Technovation, Nova Iorque, v. 50,
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PHILLIPS, Rhonda G. Technology business incubators: how effective as tech-

nology transfer mechanisms? Technology in Society, Gainesville, v. 24, n. 3, p.
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T-HUB. T-HUB: Converge. Connect. Create. Disponível em: <https://www.t-hub.

co/>. Acesso em: 19 de jul 2018
T-BRIDGE. INDIA MARKET ACCESS & SOFT LANDING SERVICES. Disponível em:
<https://www.t-hub.co/t-bridge/>. Acesso em: 19 de jul 2018
TEIXEIRA, Clarissa Stefani; EHLERS, Ana Cristina da Silva Tavares; ABDALA, Lu-
cas Novelino; MACEDO, Marcelo. Habitats de inovação: alinhamento conceitual.
Florianópolis: Perse, 2016. Disponível em: <http://via.ufsc.br/download-habi-
tats-deinovacao/>. Acesso em: 06 de set 2018.
75
2.4 Transferência de Tecnologia
Fonte: DEBIÈVE, Alexandre. Motherboard. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/

photos/FO7JIlwjOtU>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito

Transferência de tecnologia é o termo utilizado para a transferên-
cia de conhecimento técnico ou científico (pesquisas científicas), geralmente
gerado em universidades, para o mercado. Ou seja, este processo serve como
forma de tornar disponível para indivíduos, empresas ou governos habilidades,
conhecimentos, tecnologias, métodos de manufatura, tipos de manufatura e

outras facilidades. Além disso, esse processo tem como objetivo assegurar que
o desenvolvimento científico e tecnológico seja acessível para uma gama maior
de usuários que podem desenvolver e explorar a tecnologia em novos produ-
tos, processos aplicações, materiais e serviços (SOUDER; NASHAR; PADMANA-
BHAN, 1990; GROSSE, 1996; FRIEDMAN; SILBERMAN, 2003; AUTM, 2018).
A transferência de tecnologia pode ser categorizada como vertical ou
horizontal. Se o processo passar da pesquisa básica para a aplicada ou para o
desenvolvimento, ou seja, dentro da mesma área é uma transferência vertical.
Se o uso de uma tecnologia passa de uma área para aplicação em outra área,
então é caracterizada uma transferência horizontal (MANSFIELD, 1975; GROS-
SE, 1996).
Motivação
A transferência de tecnologia é geradora de diversos benefícios. Para
as empresas, o ganho é o aumento de lucro, conhecimento sobre o mercado
e inovação em tecnologias (CONTRACTOR, 1989). Em universidades, Freidman
e Silberman (2003) narram que gestores de universidades citam a transferên-
cia de tecnologia como evidência da crescente contribuição das universidades
para a economia (difusão tecnológica mais rápida para o público e melhoria do
desenvolvimento econômico local/regional).
Os benefícios finais da transferência de tecnologia são públicos, já
que os produtos, processos, metodologias e conhecimentos que foram desen-
volvidos em universidades chegam ao mercado (AUTM, 2018). Entre os outros
benefícios da transferência de tecnologia para instituições acadêmicas estão
os efeitos positivos no currículo e uma ferramenta de marketing para atrair es-
tudantes, corpo docente e apoio adicional de pesquisa industrial (FRIEDMAN;
77
SILBERMAN, 2003). Além disso, o papel que a universidade desempenha é cada
vez mais importante já que há transição de uma economia baseada na manufa-
tura para uma economia baseada no conhecimento (AUTM, 2018).
Quem desenvolve: Associação de Gerentes de Tecnologia Universitária

(AUTM).
Como desenvolve: A comunidade da AUTM é composta por mais de 3.200

membros que trabalham em mais de 800 universidades, centros de pesquisa,
hospitais, empresas e organizações governamentais em todo o mundo. A AUTM
se esforça para educar, promover e inspirar profissionais, ao longo de suas car-
reiras. Também apoia o desenvolvimento de pesquisas acadêmicas para que
posteriormente haja a transferência de tecnologia. Além disso, fornece, aos
membros, várias ferramentas que podem ser utilizadas impactar outras pesso-
as sobre vários assuntos ligados a transferência de tecnologia (ASSOCIATION
OF UNIVERSITY TECHNOLOGY MANAGERS, 2018).

Referências
ASSOCIATION OF UNIVERSITY TECHNOLOGY MANAGERS (AUTM). About Tech-

nology Transfer. Disponível em: <https://www.autm.net/autm-info/about-tech-
-transfer/about-technology-transfer/> Acesso em: 23 de jul 2018.

CONTRACTOR, Farok J. Inter-firm technology transfers and the theory of mul-
tinational enterprise. The International Trade Journal, Nova Jersey, v. 4, n. 1, p.
21-48, 1989.
FRIEDMAN, Joseph; SILBERMAN, Jonathan. University technology transfer:

do incentives, management, and location matter? The Journal of Technology
Transfer, Dordrecht, v. 28, n. 1, p. 17-30, 2003.
GROSSE, Robert. International technology transfer in services. Journal of Inter-

national Business Studies, East Lansing, v. 27, n. 4, p. 781-800, 1996.
MANSFIELD, Edwin. International technology transfer: forms, resource require-

ments, and policies. The American Economic Review, Pittsburgh, v. 65, n. 2, p.
372-376, 1975.
SOUDER, Wm E.; NASHAR, Ahmed S.; PADMANABHAN, Venkatesh. A guide to

the best technology-transfer practices. The Journal of Technology Transfer,
[s.l.], v. 15, n. 1-2, p. 5-16, 1990.
79
2.5 Inovação Aberta
Fonte: SHEA, Kari. Halogen bulbs. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/

QfAX7_xjxm4>. Acesso em: 06 dez 2018
Conceito

A maioria das inovações falha e quem não inova morre. No mundo de
hoje, onde a mudança é constante, a tarefa de gerenciar a inovação é vital para
as empresas. Há situações em que empresas não se despertam para o mundo e
enrijecem seus modelos de negócio, apenas gerando a inovação fechada. Ches-
brough (2006a) afirma que este modelo não é mais sustentável e vê uma nova
abordagem para a inovação, que ele chama de inovação aberta.

O termo inovação aberta é uma referência à crescente aceitação de
grandes empresas à cooperação externa em um mundo complexo. O termo foi
cunhado em particular por Henry Chesbrough, professor adjunto e diretor do
Centro de Inovação Aberta da Haas School of Business na Universidade da Ca-
lifórnia em seu livro Open Innovation: o novo imperativo para criar e lucrar com a
tecnologia (2006) (WEST; VANHAVERBEKE; CHESBROUGH, 2006a; CHESBROU-
GH, 2006b). Assim, a inovação aberta vem sendo considerada como um para-
digma que pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas,
bem como internas, e caminhos internos e externos para o mercado, à medida
que as empresas buscam o avanço de sua tecnologia (CHESBROUGH, 2006a).
Chesbrough (2006b) afirma que as empresas não podem confiar in-
teiramente em suas pesquisas internas. O mundo possui um conhecimento for-
te e amplamente distribuído. Por isso é importante o fortalecimento das redes
e estreitamento de relações com habitats geradores de conhecimento como
universidades e institutos de pesquisa.
Motivação
Nos dias atuais, os limites entre uma empresa e seu ambiente tor-
naram-se mais permeáveis, graças a maior facilidade de comunicação. As
inovações podem facilmente transferir para dentro e para fora, entre empre-
sas e consumidores criativos, resultando em impactos ao nível do consumi-
dor, da empresa, de uma indústria e da sociedade (BORGES, 2017). Chesbrou-
gh (2006a) apresenta que alguns dos princípios da inovação aberta levam em
conta que: i) uma empresa nunca terá todas as pessoas inteligentes (talentos),
então deve-se trabalhar com pessoas inteligentes de dentro e de fora da empre-
sa; ii) a pesquisa e desenvolvimento externa e interna tem seu valor e; iii) saber
81
aproveitar o melhor das ideias internas e externas trará maior sucesso. Esses
princípios mostram o quanto a inovação aberta é importante para a evolução de
uma empresa.
Além disso, unir forças com parceiros externos geralmente facilita o
acesso da empresa à necessidade de informações, já que o contato direto com
distribuidores e clientes pode apresentar uma fonte de informações mais confi-
ável do que a pesquisa de mercado convencional (MOTZEK, 2006; CHESBROU-
GH, 2007).
A inovação aberta pode ampliar a capacidade de uma empresa para
a geração de informações sobre soluções, devido a recursos adicionais de co-
nhecimento e criatividade fornecidos por terceiros. Como resultado geral, a
inovação aberta permite que as empresas reduzam o risco associado a investi-
mentos em atividades de inovação (MOTZEK, 2006).
Quem desenvolve: FIAT.

Como desenvolve: O centro de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da Fiat no
Brasil vem projetando automóveis e avançando tecnologicamente desde 2003.
Para o Salão Internacional do Automóvel de 2010, evento que ocorre a cada
dois anos em São Paulo, a Fiat resolveu apresentar um carro inovador, não só
no conceito, mas também no processo de P&D. A empresa organizou o projeto
colaborativo Fiat Mio, que contava com a colaboração dos consumidores como
sendo codesenvolvedores. A partir de uma plataforma online (fiatmio.cc), os in-
ternautas poderiam dar ideias para a criação do carro do futuro. Um dos pilares
para o desenvolvimento desse produto é a cocriação entre os consumidores
e a Fiat. As ideias postadas eram avaliadas e, com base em estudos de viabi-

lidade técnica, eram transformadas em um componente do automóvel pelos
engenheiros e designers. São os consumidores que tomam todas as decisões
sobre o que o carro deve ou não conter, quais as tecnologias envolvidas, como
é o design, entre outras definições (BUENO; BALESTRIN, 2012).

Referências
BOGERS, Marcel; ZOBEL, Ann-Kristin; AFUAH, Allan; ALMIRALL, Esteve;

BRUNSWICKER, Sabine; DAHLANDER, Linus; FREDERIKSEN, Lars; GAWER, An-
nabelle; GRUBER, Marc; PILLER, Frank T.; RADZIWON, Agnieszka; ROSSI-LA-
MASTRA, Cristina; SIMS, Jonathan; TER WAL, Anne L. J. The open innovation
research landscape: Established perspectives and emerging themes across di-
fferent levels of analysis. Industry and Innovation, Londres, v. 24, n. 1, p. 8-40,
2017.
BUENO, Bruna; BALESTRIN, Alsones. Inovação colaborativa: uma abordagem

aberta no desenvolvimento de novos produtos. RAE-Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, v. 52, n. 5, p. 517-530, 2012.
CHESBROUGH, Henry W. Open innovation: The New Imperative For Creating and
Profiting From Technology. Boston: Harvard Business Press, 2006a.
CHESBROUGH, Henry W. The era of open innovation. Managing Innovation and

Change, Londres, v. 127, n. 3, p. 34-41, 2006b.
CHESBROUGH, Henry W. Why companies should have open business models.

MIT Sloan Management Review, Cambridge, v. 48, n. 2, p. 22-29, 2007.
83
HAEFLIGER, Stefan; HAGEDOORN, John; HILGERS, Dennis; LAURSEN, Keld;
MAGNUSSON, Mats G.; MAJCHRZAK, Ann; MCCARTHY, Ian P.; MOESLEIN, Ka-
thrin M.; NAMBISAN, Satish; MOTZEK, Robert. Motivation in Open Innovation
- An Exploratory Study on User Innovators. Saarbrücken: [s.n.], 2006.
WEST, Joel; VANHAVERBEKE, Wim; CHESBROUGH, Henry. Open innovation: a re-

search agenda. Open innovation: Researching a new paradigm, Nova Iorque, v.1,
n.1, p. 285-307, 2006.

3. INTERNACIONAL
3. INTERNACIONAL
3.1 Posicionamento Internacional
Fonte: GLENN, Kyle. Globe, table, world and travel. Disponível em: <https://images.unsplash.
com/photo-1521295121783-8a321d551ad2?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&
auto=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.
Conceito
Ao abrir suas fronteiras para o comércio e investimentos estran-
geiros os países se tornam globais. A globalização é um processo que pos-
sibilita o contato múltiplo entre empresas, cidades e países, estabelecendo
85
uma troca e comunicação por meio de redes e elos, financeiros ou culturais
(DAMIANI, 2006; GORODNICHENKO; SVEJNAR; TERRELL, 2008). De acordo com
Lastres et al. (1998), o rápido processo de globalização tem permitido tanto
a realização de pesquisas em escala mundial quanto à difusão acelerada das
tecnologias e conhecimentos gerados.
Se tratando de empresas, a característica mais latente da globaliza-
ção está em estabelecer diferença entre os mercados, definindo o posiciona-
mento internacional mais adequado para a entidade no destino de interesse,
possibilitando alcançar e administrar uma carteira de clientes internacional e
expandir suas oportunidades e trocas (SERRALVO; FURRIER, 2004). Uma mar-
ca pode estar posicionada de forma adequada no mercado interno, todavia um
novo posicionamento é imprescindível para atuar no mercado externo. Assim, é
preciso se adaptar aos concorrentes, clientes e oportunidades do país de inte-
resse (IKEDA; GARRÁN, 2013).
O conceito de posicionamento é comumente utilizado na área de
marketing quando uma empresa quer se diferenciar no mercado. O posiciona-
mento de mercado é uma estratégia que define a abordagem que a companhia
deve atuar de acordo com o mercado foco. Desta forma, para se diferenciar
perante os concorrentes é necessário conhecer a realidade do mercado e se
reestruturar perante a essa realidade (GREENLEY, 1989).
Motivação
A globalização traz novas oportunidades, mas também pressões
para as empresas, principalmente as de economias emergentes. Para obter um
posicionamento internacional competitivo é necessário inovar, tanto no mer-
cado interno quanto no externo já que a concorrência de ambos os mercados

está passando pelo mesmo processo. (GORODNICHENKO; SVEJNAR; TERRELL,
2008). Segundo Lastres e Cassiolato (2000) a inovação e o conhecimento são
importantes ferramentas que definem a competitividade em um processo de
globalização. O acelerado crescimento da competitividade internacional e a ne-
cessidade de introduzir em seus produtos os avanços tecnológicos, têm levado
as empresas a focar seus esforços no desenvolvimento da capacidade de ino-
var.
No exterior as empresas precisam lidar com clientes e fornecedores
diferentes, aprender a competir em novos mercados, desenvolver novos conhe-
cimentos e alavancar o conhecimento já existente, melhorando seu desempe-
nho tanto no seu mercado local quanto no de destino (GAUBINGER, et al., 2015).
No âmbito dos habitats de inovação o posicionamento internacional é feito com
o objetivo de estabelecer novas oportunidades, compreender o mercado inter-
nacional bem como a concorrência, além de monitorar os diversos setores eco-
nômicos.
Quem desenvolve: La Salle Technova.

Como desenvolve: La Salle, mediante a International Association of Science
Parks and Areas of Innovation (IASP), tem se posicionado internacionalmente
como um Parque de Inovação Tecnológica e Empresarial (LA SALLE TECHNOVA,
2020).
Quando desenvolve: Mediante a participação em congressos internacionais.

Onde desenvolve: Em mais de 50 ecossistemas.
87
Referências
GAUBINGER, Kurt; RABI, Michael; SWAN, Scott; WERANI, Thomas. Globalization

and Innovation. Springer, Berlin, Heidelberg, v. 1, n. 2, p. 259-281, 2015.
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innovation in emerging markets. National Bureau of Economic Research, Mas-
sachusetts, v. 2, n. 2, p. 194-226, 2008.
LASTRES, Helena Maria Martins; CASSIOLATO, José Eduardo. Sistemas de ino-

vação: políticas e perspectivas. Parcerias Estratégicas, Brasília, v. 5, n. 8, p.237-
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LA SALLE TECHNOVA. 2020. Disponível em: <http://technovabarcelona.org/

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3.2 Atração de Investimentos
Fonte: ROY, Christine. U.S dollar banknote with map. 2018. Disponível em: <https://images.
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EyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1047&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.
Conceito
Em um mundo cada vez mais conectado a movimentação internacio-
nal entre países, de pessoas, mercadorias e valores, cresce constantemente. A
abertura de fronteiras é uma realidade latente e, as economias mundiais pro-
curam meios de atrair investimentos advindos do exterior. Dentre as diversas
89
modalidades de investimentos, os de capital estrangeiro se constituem como
importantes apoiadores para o desenvolvimento econômico em um mundo glo-
balizado (HASTREITER, 2012).
O conceito de investimento pode ser definido como a utilização de re-
cursos por um período de tempo com a intenção de gerar retorno de benefícios
no futuro. O investimento no âmbito empresarial foca no lucro. Para realizar um
investimento é necessária uma expectativa de recuperação dos valores inves-
tidos com um valor adicional. Este é aspecto que mais interessa o investidor
já que o mesmo assume riscos ao investir (MARQUES, 1998; REILLY; NORTON,
2008).
O investimento é classificado como estrangeiro quando realizado por
pessoas ou instituições de outra nação. Na verdade, o trânsito de capital de
um país para o outro é que permite essa classificação (HASTREITER, 2012).
Como qualquer outro tipo de investimento, existe o risco de não obter o retorno
desejado. Além disso, investir fora do seu país de origem é ainda mais arriscado
por fatores econômicos, políticos e sociais. A exemplo dessas questões, cita-se
que a atração de investimento estrangeiro está relacionada tanto a economia
quanto com a situação política do país. Logo, uma nação que passa por dificul-
dades econômicas e instabilidade política tende a receber menos investimentos
de capital exterior, quando comparada a uma que tenha situação estável, possi-
bilitando maiores garantias para o investidor (SCHNEIDER; FREY, 1985).
Motivação
O investimento estrangeiro contribui positivamente para o desenvol-
vimento do país ao qual foi atraído, não somente por conta do capital investido,
mas também pela carga de informações e influências que o capital pode trazer.

Como por exemplo, pode ser citada a transferência de tecnologias, habilidades
gerenciais e de marketing, experiência organizacional, inovação em produtos
entre outros. Essa modalidade de investimento não é só de interesse das em-
presas, é também do estado já que aumenta a riqueza do país, assim como
o nível de atividade econômica e bem-estar das instituições. Outra vantagem
comumente atrelada ao investimento estrangeiro é a conexão da empresa hos-
pedeira com o mercado mundial, levando a novas oportunidades tecnológicas e
assim a uma maior concorrência (SEID, 2018).
No âmbito da inovação, os autores Pirlogeanu e Bulău (2017) ressal-
tam que a disponibilidade de capital humano inovador é um fator decisivo para
atração de investimento estrangeiro. Multinacionais interessadas em pesquisa
e desenvolvimento de produtos tendem a investir em países onde a oferta deste
tipo de capital humano capacitado, capaz de inovar, é mais alta.
Quem desenvolve: Governo da China.

Como desenvolve: Por meio da política Open Door (portas abertas) a China
findou a proibição de negócios e investimentos estrangeiros no país. O inves-
timento estrangeiro passou a ser visto como um meio de introduzir tecnologia
moderna e estimular o crescimento das exportações. Sendo assim uma série
de políticas de incentivos foi idealizada e posta em prática para atrair capital
advindo do exterior (HEAD; RIES, 1996).

Onde desenvolve: China.
91
Referências
HASTREITER, Michele Alessandra. Investimentos Estrangeiros Direitos no Bra-

sil-Um Panorama do Cenário Normativo Nacional e Internacional. Universitas e
Direito, Curitiba, v.1, n.1, p. 464-482, 2012.
HEAD, Keith; RIES, John. Inter-city competition for foreign investment: static and
dynamic effects of China’s incentive areas. Journal of Urban Economics, [s.l.], v.
40, n. 1, p. 38-60, 1996.
MARQUES, Albertino. Concepção e análise de projectos de investimento. 4 ed.

Lisboa: Edições Sílabo, 1998.
PIRLOGEANU, Dan; BULĂU, Vlad. Distribution at the level of development re-

gions of foreign direct investment: Determinants and causes of disparities. Re-
vista Economica, Curitiba, v. 69, n. 6, p. 75-89, 2017.
REILLY, Frank; NORTON, Edgar. Investimentos. São Paulo: Cengage Learning,

p.3, 2008.
SEID, Sherif. Global regulation of foreign direct investment. London: Routledge,

2018.
SCHNEIDER, Friedrich; FREY, Bruno. Economic and political determinants of fo-

reign direct investment. World Development, Londres, v. 13, n. 2, p. 161-175,
1985.

3.3 Landing Empresarial (Soft Landing)
Fonte: STOE, Iller. Landing Airplane. 2018. Disponível em: <https://images.un-

splash.com/photo-1503944251010-cbf290919d9d?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-
cHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1000&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.
Conceito
O desejo de ampliar suas operações, entrar em um mercado estran-
geiro e se tornar internacional é recorrente no mundo empresarial. Para não ter
nenhuma surpresa na entrada ao novo mercado é necessário se preparar com
antecedência, buscar informações, ter conhecimento dos procedimentos legais,
93
das práticas de negócios locais, do tamanho do investimento a ser feito entre
outros. Tudo para reduzir os riscos da expansão (NATERA, 2018).
Para atrair e auxiliar o empreendedor estrangeiro na sua expansão,
muitos ambientes de inovação e empreendedorismo disponibilizam ao empre-
endedor consultórios, incubadoras ou aceleradoras com foco nesse tipo de pro-
jeto. As práticas são chamadas de soft landing e consistem basicamente em
ajudar a empresa ou empreendedor a começar a trabalhar em uma economia
que não é a sua e assim expandir seu negócio em outro país. É um trabalho
de facilitação e atração de investimento estrangeiro, inclui diversos tipos de
serviços como ajuda para resolver obstáculos burocráticos, bem como toda a
informação e consultoria técnica para empresa se instalar no novo país (FER-
NÁNDEZ; JIMÉNEZ, 2011).
Motivação
Os serviços oferecidos pelo soft landing empresarial variam muito de
local para local, podendo oferecer desde suprimentos básicos até infraestrutura
física, como espaço físico apropriado em um local estratégico e uma rede de
contatos com pessoas e empresas de interesse. Também é uma característi-
ca desse modelo auxiliar a empresa recém instalada a captar capital humano,
tarefa que pode ser facilitada pela proximidade que estes ambientes têm com
as universidades, parques tecnológicos e centros de inovação (FERNÁNDEZ; JI-
MÉNEZ, 2011; FERNÁNDEZ; JIMÉNEZ; CUADRADO, 2015).
O soft landing empresarial é uma estratégia para alcançar objetivos
mais amplos, ao promover novas atividades e negócios, desenvolver o tecido
produtivo do local e transformar a política regional e social do mesmo. Os servi-
ços são apresentados como instrumento de fortalecimento econômico, geran-

do empregos e ajudando a superar as dificuldades do entorno, bem como ga-
rantir a sobrevivência das empresas que se instalarão (FERNÁNDEZ; JIMÉNEZ,
2011).
Quem desenvolve: Vale do Silício.

Como desenvolve: Por meio de um modelo chamado US Market Access Cen-
ter, foi criado em 1995 e une serviços de consultoria, incubação e aceleração
para auxiliar empresas de diversos países e setores a expandirem seus negó-
cios e se instalarem no mercado norte-americano (MENCIN; ERIKSON, 2009).

Referências
FERNÁNDEZ, Maria Teresa Fernández; JIMÉNEZ, Francisco José Blanco. Incu-

bación de empresas y soft landing empresarial en los países socios mediterrá-
neos. Economía, [s.l.], n. 861, p. 161, 2011.
FERNÁNDEZ, Maria Teresa Fernández; JIMÉNEZ, Francisco José Blanco; CUA-

DRADO, Juan Roura. Business incubation: innovative services in an entrepre-
neurship ecosystem. The Service Industries Journal, Oxford, v. 35, n. 14, p. 783-
800, 2015.
MENCIN, Omar; ERIKSON, Chuck. Silicon Valley’s US Market Access Center: the
incubator as a soft landing zone. The International Journal of Entrepreneurship
and Innovation, Londres, v. 10, n. 3, p. 233-241, 2009.
95
NATERA, Clara. 4 ventajas del soft landing empresarial. 2018. Disponível em:
<https://www.negocios-internacionales.net/2017/07/13/4-ventajas-del-soft-
-landing-empresarial/>. Acesso em: 18 de jul 2018.

3.4 Plano de Internacionalização
Fonte: MIN, Kaung Myat. Country flags. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1525534240745-6b6f65e8a25f?ixlib=rb-1.2.1&ix-
id=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1490&q=80>. Acesso em: 05 dez.
2018.
Conceito
A abertura comercial e financeira das economias e o advento das
tecnologias da informação intensificaram o processo de globalização nas últi-
mas décadas, aumentando a concorrência em nível internacional. Este aumento
fez com que as empresas procurassem novas formas de crescer e expandir
97
o mercado. Sendo assim, um plano de internacionalização é uma ferramenta
estratégica para aumentar a participação no mercado internacional e consecu-
tivamente à competitividade entre as empresas (SZAPIRO; ANDRADE, 2001).
Um plano de internacionalização é importante no processo de tornar
uma empresa internacional já que desenvolve soluções concretas e abrangen-
tes, estimulando e informando as partes interessadas. Um plano de interna-
cionalização estruturado fornece direção, compromisso e define os objetivos
particulares de internacionalização da instituição (CHILDRESS, 2009). Childress
(2009) ainda identifica em seu estudo cinco benefícios e funções dos planos
de internacionalização, são eles: i) roteiro para a internacionalização, ii) veículo
para desenvolver buy-in (aquisição de empresas em outro país), iii) mecanismo
para explicar o significado e metas de internacionalização, iv) meio de colabo-
ração interempresarial, e v) ferramenta para angariação de fundos.
Motivação
O processo de internacionalização é historicamente mais frequen-
te em empresas de países desenvolvidos, onde geralmente as entidades são
maiores e tem mais recursos para esse tipo de investimento. Porém, com a
intensa globalização e a evolução das relações comerciais entre países, a aber-
tura dos mercados se tornou cada vez mais recorrente, aumentando o nível de
concorrência e desenvolvimento exigidos, facilitando a internacionalização de
empresas e diversificando os setores. Entrar em um mercado exterior, aumen-
tar o número de negócios internacionais significa para o empresário diminuir a
dependência das vendas do mercado interno e alcançar maior competitividade
(HEXSEL, 2003; ROSA; RHODEN, 2007).

Quem desenvolve: Marcopolo.

Como desenvolve: O plano de internacionalização da Marcopolo faz parte
de uma estratégia de crescimento da companhia com o objetivo de ampliar sua
representação em mercados externos, aumentando suas vendas. Fatores como
custo-benefício foram rigorosamente analisados para a elaboração do proces-
so de internacionalização com o objetivo de auxiliar nos investimentos (ROSA;
RHODEN, 2007).

Onde desenvolve: Países da América Latina, África e Europa.
Referências
CHILDRESS, Lisa. Internationalization plans for higher education institutions.

Journal of studies in international education, Nova Iorque, v. 13, n. 3, p. 289-309,
2009.
HEXSEL, A. O entendimento do sucesso internacional da Marcopolo: uma visão

com base em recursos. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE
PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 27., 2003, Atibaia. Anais...
Atibaia: EnANPAD, 2003. p. 1-16.
SZAPIRO, Marina; ANDRADE, Mauro. Internacionalização de Arranjos e Siste-

mas MPME. In: LASTRES, Helena et al. Interagir para Competir: Promoção de
Arranjos Produtivos e Inovativos no Brasil. Brasília: SEBRAE/FINEP/CNPq, 2002.
p.225-248.
99
ROSA, Patrícia Rodrigues da; RHODEN, Marisa Ignez dos Santos. Internacionali-
zação de uma empresa brasileira: um estudo de caso. REAd: Revista Eletrônica
de Administração. Porto Alegre, v. 13, n. 3, p. 685-703, 2007.

3.5 Missões Internacionais
Fonte: BALI, Artem. Small Globe. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/

photo-1525852472390-9b774301077c?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto
=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.
Conceito
Um dos maiores desafios dos altos executivos é fomentar a criação
de medidas específicas para a internacionalização das empresas. Uma das for-
mas de alcançar esse objetivo é a realização de programas de desenvolvimento
de novas competências que estabeleçam investimentos em socialização, por
101
meio de viagens e missões internacionais, aprendizado de idiomas, documen-
tação e burocracia, possibilitando a transferência do conhecimento empresarial
(PRAHALAD, 1999). Engelham e Fracasso (2013) corroboram a importância de
se incentivar a participação de empresas em redes de relacionamentos e ne-
tworking internacional por meio da participação de eventos e missões interna-
cionais, atraindo investimentos estrangeiros.
Motivação
Novos e dinâmicos modelos de negócios empresariais surgiram vi-
sando o desenvolvimento e a manutenção da competitividade no meio empre-
endedor diante de um cenário de mudanças aceleradas. Neste ínterim tanto as
grandes empresas quanto as menores apresentam necessidade de buscar no-
vas formas de modernização tecnológica e gerencial, bem como permitir a tro-
ca de experiências e conhecimentos para se destacar perante a concorrência.
Sendo assim, uma das formas de alavancar estratégias de internacionalização,
atrair investimentos estrangeiros produtivos e promover intercâmbio tecnoló-
gico é incentivar ações de promoção comercial como participação de feiras e
missões internacionais (WEGNER et al., 2004; ENGELMAN; FRACASSO, 2013).
Quem desenvolve: Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das

Empresas Inovadoras (ANPEI).
Como desenvolve: A associação promove missões internacionais com o ob-

jetivo de aproximar parceiros em inovação do Brasil com os de outros países,

incentivando processos de transferência ou licenciamento de tecnologias para
a promoção de trabalhos colaborativos. Cada missão promovida pela ANPEI é
desenhada visando as necessidades dos associados e disponibilidade do país
que será visitado (ANPEI, 2018).

Referência
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas

Inovadoras. Missões Internacionais. 2018. Disponível em: <http://anpei.org.br/
internacional/missoes-internacionais/>. Acesso em: 06 de set 2018.
ENGELMAN, Raquel; FRACASSO, Edi Madalena. Contribuição das incubadoras

tecnológicas na internacionalização das empresas incubadas. Revista de Ad-
ministração - RAUSP, São Paulo, v. 48, n. 1, p.165-178, 2013.
PRAHALAD, Coimbatore Krishnarao. Reexame de competências. HSM Manage-

ment, São Paulo, v. 17, p. 40-46, 1999.
WEGNER, Douglas; COSTENARO, Alessandra; SCHMITT, Claudia Lunkes; WITT-

MANN, Milton Luiz. Fatores críticos para a formação de clusters e redes de em-
presas: um estudo exploratório. VII SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO–SEME-
AD. VII, Anais... São Paulo: USP, 2004.
103
4. INVESTIMENTO
4. INVESTIMENTO
4.1 Crédito
Fonte: RAWPIXEL. Flatlay photography of calculator between stack of banknote and click
pen. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/5IiH_UVYdp0>. Acesso em: 06
dez 2018.
Conceito
Crédito é a relação de confiança que permite que uma parte for-
neça dinheiro ou recursos a outra (OXFORD, 2018). Normalmente, essa con-
cessão de dinheiro, recurso ou qualquer outro bem, é devolvida em uma
data posterior e com um valor igual ou superior ao inicial. O credor (aquele

que concede o bem) só destina a um tomador (aquele que recebe o bem) pois
confia nos instrumentos de análise de crédito que tornaram o tomador um can-
didato para receber o crédito (FINLAY, 2009; FINLAY, 2010; LOGEMANN, 2012).
De maneira geral, as instituições credoras mais conhecidas do mundo são os
bancos. Entretanto, existem diversas outras maneiras de se obter crédito, sendo
que cada país tem as suas (FINLAY, 2010).
Motivação
O crédito, pela sua função, traz benefícios a economia do país que a
utiliza com prevalência (COHEN, 2007; LOGEMANN, 2012). De acordo com Fin-
lay (2009), países que o crédito foi e é utilizado amplamente, como os Estados
Unidos e o Reino Unido, tiveram um crescimento econômico mais elevado em
comparação a outros países de primeiro mundo que não fazem tanto provei-
to. De uma perspectiva econômica, o crédito permite que bens e serviços se-
jam adquiridos quando a economia não vai tão bem (FINLAY, 2009; SIMKOVIC,
2016).
Duas funções importantes do crédito são: promover o consumo indi-
vidual e familiar, e estimular a produção e o desenvolvimento de grandes indús-
trias. O crédito permite as famílias adquirir itens de forma antecipada para as
quais suas poupanças não seriam suficientes. Por conta disso, o crédito esti-
mula o crescimento do consumo (FINLAY, 2009; SIMKOVIC, 2016). Além disso,
ele pode significar flexibilidade e escolha, já que permite às empresas comprar
itens essenciais, expandir suas linhas de produção ou até pagar os gastos em
meses de baixas vendas, se ficarem sem fundos. Os recursos permitem flexibi-
lidade no planejamento orçamentário, já que despesas em uma semana ou mês
podem ser compensadas com a renda em outro (FINLAY, 2009).
105
Simkovic (2016) afirma que o crédito funciona como um capô de car-
ro, ou seja, absorve o impacto de riscos inesperados. Entretanto, o crédito pode,
também, ser usado como forma de investimento, onde o credor empresta o di-
nheiro para um empreendedor ou uma empresa para que ela expanda. Para o
mundo das startups e empresas de pequeno porte, o crédito é uma ferramenta
essencial. Ele pode servir como uma sobrevida para aquelas empresas que ti-
veram algum tipo de prejuízo, como também é conveniente para empresas que
desejam expandir de alguma forma. Nestes casos, é importante que o ecossis-
tema de inovação tenha relação com instituições credoras e que a legislação
gere suporte e incentivo para a aquisição desse crédito.
Quem desenvolve: A Administração de Pequenas Empresas.

Como desenvolve: A Administração de Pequenas Empresas (SBA) é uma
agência do governo dos Estados Unidos que presta apoio a empresários e
pequenas empresas. Desde a sua fundação em 30 de julho de 1953, já dis-
tribuiu milhões de empréstimos, garantias de empréstimo, contratos, sessões
de aconselhamento e outras formas de assistência a pequenas empresas. A
missão da Administração de Pequenas Empresas é “manter e fortalecer a eco-
nomia do país, permitindo o estabelecimento e viabilidade de pequenas empre-
sas e ajudando na recuperação econômica das comunidades após desastres”
(SMALL BUSINESS ADMINISTRATION, 2018a). A SBA fornece às pequenas em-
presas uma série de financiamentos, desde as menores necessidades de micro
empréstimos, até um capital substancial. A agência não empresta dinheiro di-
retamente para proprietários de pequenas empresas. Em vez disso, estabelece
diretrizes para empréstimos feitos por seus financiadores parceiros, organiza-

ções de desenvolvimento comunitário e instituições de micro empréstimos. O
SBA reduz o risco para os credores e facilita o acesso ao capital. Isso torna
mais fácil para as pequenas empresas obter empréstimos (SMALL BUSINESS
ADMINISTRATION, 2018b).

Referências
COHEN, Maurie J. Consumer credit, household financial management, and sus-

tainable consumption. International Journal of Consumer Studies, Newark, v.
31, n. 1, p. 57-65, 2007.
FINLAY, Steven. Consumer credit fundamentals. 2 ed. Basingstoke: Palgrave

Macmillan, 2009.
FINLAY, Steven. The management of consumer credit: theory and practice. 2 ed.
Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2010.
LOGEMANN, Jan (Ed.). The development of consumer credit in global perspec-

tive: business, regulation, and culture. Nova Iorque: Palgrave Macmillan, 2012.
OXFORD Dictionaries. Definition of Credit. 2018. Disponível em: <https://en.ox-

forddictionaries.com/definition/credit>. Acesso em: 26 de jul 2018.
SIMKOVIC, Michael. What Can We Learn from Credit Markets? In: AMERICAN
LAW INSTITUTE’S 93RD ANNUAL MEETING, 93., 2016, Washington D.C.
Anais... Washington D.C.: American law institute, 2016. p. 1-6.
107
SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. What We Do. 2018a. Disponível em: <ht-
tps://www.sba.gov/about-sba/what-we-do>. Acesso em: 06 de set 2018.
SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. The SBA helps small businesses get lo-
ans. 2018b. Disponível em: <https://www.sba.gov/funding-programs/loans>.
Acesso em: 06 de set 2018.

4.2 Investimento
Fonte: RAWPIXEL. Group of people talking about chart paper. 2018. Disponível em: <https://
unsplash.com/photos/HcZXiWL_piM>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Em geral, investir é alocar dinheiro (ou às vezes outro recurso, como
tempo) na expectativa de algum benefício no futuro. O retorno pode consistir
em ganhos de capital ou receita de investimento, incluindo dividendos, juros,
aluguéis, ou uma combinação desses (REILLY; BROWN, 2002; FEIBEL, 2003).
109
No mercado de startups e inovação é comum os investidores serem
chamados de investidores anjo. O investidor anjo é uma pessoa com experiên-
cia de mercado, pois é ou já foi um empresário/empreendedor que obteve su-
cesso e acumulou recursos suficientes para alocar uma parte do seu patrimô-
nio para investir em novas empresas. Entretanto, as práticas de investimentos
não se associam apenas ao recurso financeiro. Nestas, são feitas orientações
e mentorias a fim de apoiar a empresa (PROWSE, 1998; MORRISSETTE, 2007;
SHANE, 2012; ANJOS DO BRASIL, 2018; ENTREPRENEUR, 2018).
Morrissette (2007) e Shane (2012) afirmam que não existem só os
anjos como forma de investimento para startups, existem também os amigos
e familiares do empreendedor, investidores institucionais, como capitalistas de
risco e bancos, credores comerciais e uma série de outras entidades fornecem
capital para empresas privadas. Entretanto, Morrissette (2007) ainda afirma que
é importante dizer que os anjos dão suporte (financeiro e conhecimento) nas
fases iniciais do negócio, enquanto os outros só dariam tal suporte em fases
mais avançadas do negócio.
Além dos investidores anjos, existem também os ventures capitals
(capital de risco). O capital de risco, assim como os investidores anjo, é um
tipo de capital privado. Serve como uma forma de financiamento/investimento
fornecido por empresas ou fundos para pequenas empresas emergentes em
estágio inicial que são consideradas como tendo alto potencial de crescimento
ou que demonstraram alto crescimento. Pode-se dizer que, em geral são star-
tups (MANN, 1988; SAHLMAN, 1990).
Motivação
Os investidores geralmente esperam retornos mais altos de inves-

timentos mais arriscados. Os ativos financeiros variam de investimentos de
baixo risco e baixo retorno, como títulos públicos de alto grau, até aqueles com
maior risco e maior recompensa, como os investimentos em ações dos merca-
dos emergentes (BAIN, 1996; FEIBEL, 2003). Pelo lado da empresa, o investi-
mento servirá como forma de expandir sua produção de alguma forma, seja au-
mentando seu espaço, número de funcionários ou número de máquinas. Além
disso, os investimentos terão um grande impacto positivo para a sociedade por
meio da geração de oportunidades de trabalho e de renda (ANJOS DO BRASIL,
2018).
Para as startups, os investidores vão servir de suporte para a empre-
sa que está se iniciando. Muitas empresas que recebem investimentos anjo já
têm alguma receita, mas precisam de algum dinheiro para levar a empresa ao
próximo nível. Um investidor anjo pode, também, se tornar um importante men-
tor (ENTREPRENEUR, 2018).
Quem desenvolve: Investidores anjo do Reino Unido.

Como desenvolve: Em um contexto europeu, o mercado britânico de busi-
ness angels é visto como um dos mais maduros e amplamente pesquisados.
Em termos de retorno, 35% dos investimentos produziram retornos entre um e
cinco vezes do investimento inicial, enquanto 9% produziram retornos de múlti-
plos de dez vezes ou mais. O retorno médio, no entanto, foi de 2,2 vezes o inves-
timento em 3,6 anos e uma taxa interna aproximada de retorno de 22% bruto. O
mercado de anjos do Reino Unido cresceu em 2009/2010 e, apesar das preo-
cupações recessivas, continua a mostrar sinais de crescimento. Em 2013, essa
dinâmica continuou acontecendo no Reino Unido, já que os investidores anjos
111
foram nomeados por dois terços dos empreendedores de tecnologia como for-
ma de financiamento. Em 2015, os investimentos anjo aumentaram em todo o
Reino Unido, com o número médio de investimentos feitos pelos anjos em cinco,
comparado a 2,5 em 2009. O mesmo relatório também encontrou um aumen-
to de investidores anjo fazendo investimentos de impacto, com 25% dos anjos
dizendo que fez um investimento de impacto em 2014 (UK BUSINESS ANGELS
ASSOCIATION, 2015).

Onde desenvolve: Reino Unido.
Referências
ANJOS DO BRASIL. O que é um investidor-anjo. Disponível em: <http://www.

anjosdobrasil.net/o-que-eacute-um-investidor-anjo.html>. Acesso em: 28 de
jul 2018.
BAIN, William. Investment performance measurement. Cambridge: Woodhead,

1996.
ENTREPRENEUR. Getting Started With Angel Investing. Disponível em: <https://

www.entrepreneur.com/article/52742>. Acesso em: 28 de jul 2018.
FEIBEL, Bruce J. Investment performance measurement. Nova Iorque: John

Wiley & Sons, 2003.
MANN, Bruce Alan. Venture Capital: law, business strategies, and investment
planning. The Business Lawyer, Chicago, v. 44, n. 1, pp. 223-225, 1988.
MORRISSETTE, Stephen G. A profile of angel investors. The Journal of Private

Equity, [s.l], v. 10, n. 3, p. 52-66, 2007.

PROWSE, Stephen. Angel investors and the market for angel investments. Jour-
nal of Banking & Finance, Nova Iorque, v. 22, n. 6-8, p. 785-792, 1998.
REILLY, Frank K.; BROWN, Keith C. Investment analysis and portfolio manage-
ment. 10 ed. Texas: Cengage Learning, 2011.
SAHLMAN, William A. The structure and governance of venture-capital orga-

nizations. Journal of Financial Economics, Nova Iorque, v. 27, n. 2, p. 473-521,
1990.
SHANE, Scott. The importance of angel investing in financing the growth of en-
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p. 1-42, 2012.
UK BUSINESS ANGELS ASSOCIATION. A Nation of Angels (2015) - The main

findings. Disponível em: <https://www.ukbaa.org.uk/news/nation-angels-
-2015-main-findings/>. Acesso em: 28 de jul 2018.
113
4.3 Aval e Garantias
Fonte: CYTONN PHOTOGRAPHY. Person writing on white paper. 2018. Disponível em:
<https://unsplash.com/photos/GJao3ZTX9gU>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
No direito contratual, uma garantia tem vários significados, mas ge-
ralmente significa uma promessa ou uma segurança que é fornecida de uma
parte à outra parte de que fatos ou condições específicas são verdadeiras ou

ocorrerão (PRIMACK, 2009; HOGG, 2011; DICIO, 2018; OXFORD, 2018). Esta
garantia pode ser aplicada se essa promessa não for verdadeira ou seguida.
Embora uma garantia seja, na sua forma mais simples, um elemento de um
contrato, algumas garantias são executadas com um produto para que um fa-
bricante faça a garantia a um consumidor com o qual o fabricante não tem
relação contratual direta (HOGG, 2011).
No caso de ecossistemas de inovação, os atores que criam suportes
e auxílios, sendo eles financeiros ou legislativos, devem dar garantias sobre os
riscos econômicos aos atores criadores da inovação, startups ou talentos. Os
atores garantidores podem ser o estado, bancos, órgãos de fomento, etc.
Motivação
Assim como o conceito traz, uma garantia tem como objetivo forne-
cer o cumprimento de termos de um contrato ou até termos implícitos. Muitas
vezes é usado para dar garantias de que um produto é como prometido ou que
existirão auxílios e/ou subsídios para que os objetivos sejam cumpridos (PRI-
MACK, 2009).
Empresas de pequeno porte precisam de garantias para conseguir
ganhar mercado, crescer e competir com as empresas grandes. Portanto, os
ecossistemas de inovação precisam estar bem conectados para facilitar a ob-
tenção de financiamento por startups e empreendedores, cujas empresas mui-
tas vezes ainda não têm faturamento ou ativos.
115
Quem desenvolve: Innovation Norway.

Como desenvolve: Como parte do novo foco do governo em indústrias cul-
turais e criativas, o governo norueguês está procurando identificar bons em-
preendedores e empresas com potencial de crescimento dentro dessas indús-
trias. O objetivo é liberar capital privado para investimento, mitigando o risco
no negócio. A Innovation Norway oferece uma gama de empréstimos, subsídios
e garantias para empresas de todos os setores em todo o país (INNOVATION
NORWAY, 2018). As garantias são dadas a empresários e empresas em cresci-
mento que estão tendo problemas para obter crédito operacional devido a um
alto risco. A Innovation Norway ajuda a melhorar as oportunidades de financia-
mento para empresas em tal situação por meio de acordos entre os bancos e as
empresas (INNOVATION NORWAY, 2018).

Onde desenvolve: Noruega.
Referências
DICIO. Significado de Garantia. 2018. Disponível em: <https://www.dicio.com.

br/garantia/>. Acesso em: 31 de jul 2018.
HOGG, Martin. Promises and contract law: comparative perspectives. Cambrid-

ge: Cambridge University Press, 2011.
OXFORD Dictionaries. Definition of Warranty. 2018. Disponível em: <https://

en.oxforddictionaries.com/definition/warranty>. Acesso em: 31 de jul 2018.

PRIMACK, Marc. A. Representations, Warranties and Covenants: Back to the Ba-
sics in Contracts. 2009. Disponível em: <https://goo.gl/kEriH4>. Acesso em: 31
de jul 2018.
INNOVATION NORWAY. Loans and Guarantees. 2018. Disponível em: <https://

www.innovasjonnorge.no/en/start-page/our-services/cultural-and-creative-
-industries/loans-and-guarantees/>. Acesso em: 13 de set 2018.
117
4.4 Merge and Acquisition
Fonte: RAWPIXEL. Two man doing shake hands. 2018. Disponível em: <https://unsplash.
com/photos/xDE_p0EXpc8>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
No Direito, o termo “Merge and Acquisition” é uma parte de uma ope-
ração societária, sendo “Merge” a fusão e “Acquisition” a incorporação. As ope-
rações societárias são as modificações na estrutura, no tipo ou composição
de uma sociedade empresária. Elas podem ser de quatro maneiras: a transfor-

mação, a incorporação, a fusão e a cisão. Nos casos de fusão e incorporação,
ambas operações são transações nas quais a propriedade de empresas, outras
organizações empresariais ou suas unidades operacionais são transferidas ou
consolidadas com outras entidades. De um ponto de vista comercial e econô-
mico, essas transações geralmente resultam na consolidação de ativos e pas-
sivos sob uma entidade (INVESTOPEDIA, 2018; WOHLNER, 2018).
A fusão é a operação societária em que duas ou mais sociedades co-
merciais juntam seus patrimônios a fim de formarem uma nova sociedade. Com
isso, elas deixam de existir individualmente. Já a incorporação é a operação que
uma pessoa jurídica (empresa) absorve o patrimônio de outra, tendo como con-
sequência a extinção da adquirida e continuidade da primeira (INVESTOPEDIA,
2018; WOHLNER, 2018).
Motivação
Independentemente de sua categoria ou estrutura, todas as fusões e
aquisições têm um objetivo comum: elas são todas destinadas a criar sinergias
que tornam o valor das empresas combinadas maior do que a soma das duas
partes. O sucesso de uma fusão ou aquisição depende se essa sinergia é alcan-
çada (INVESTOPEDIA, 2018).
Um dos efeitos da incorporação é o aumento do capital da incorpora-
dora. Outro efeito da incorporação é o aumento da eficácia de atuação da socie-
dade no mercado, logo, reduzindo os custos e aumentando os lucros. Na fusão,
já que os sócios buscam somarem seus recursos patrimoniais e empresariais,
os objetivos podem ser: a racionalização da produção, a adoção dos progressos
tecnológicos, a reorganização das estruturas e a maior facilidade em evitar a
concorrência (WOHLNER, 2018).
119
Hudson (1994) e Phillips e Zhadanov (2012) argumentam que um
mercado que possui, ativamente, aquisições e incorporações de pequenas em-
presas, incentiva a inovação. Eles também acrescentam que as grandes em-
presas podem terceirizar o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
para pequenas empresas e depois adquirir aquelas que inovam com sucesso,
ao invés de produzir P&D internamente.
Quem desenvolve: Google.

Como desenvolve: O potencial de aquisição proporciona incentivos mais
fortes para pequenas empresas. Um exemplo é o Google. O Google fez 48 aqui-
sições de empresas pequenas em 2010 (EFRATI, 2011). Até 2015, foram mais
60 aquisições, totalizando 108 aquisições nos seis anos após a oferta pública
inicial (IPO). No início de sua vida, o Google comprou três mecanismos de busca
menores para seus ativos e patentes de tecnologia. Cada uma dessas empresas
operava mecanismos de pesquisa com recursos adicionais que o Google incor-
porou em seus recursos de pesquisa on-line (PHILLIPS; ZHADANOV, 2012). A
empresa não descontinuou essa estratégia e busca, ainda, pequenas empresas
e startups que podem ser fontes de novas tecnologias, talentos e investimento
(EFRATI, 2011; HOF, 2013).

Onde desenvolve: Mundo.

Referências
EFRATI, Amir. Google Cranks Up M&A Machine. 2011. Disponível em: <https://
goo.gl/pkb7DP>. Acesso em: 01 de ago 2018.
HOF, Robert. Attention Startups: Here’s How To Get Acqui-Hired By Google,

Yahoo Or Twitter. 2013. Disponível em: <https://goo.gl/YjMtKR>. Acesso em:
01 de ago 2018.
HUDSON, Bradford T. Innovation through acquisition. Cornell Hotel and Restau-

rant Administration Quarterly, Ithaca, v. 35, n. 3, p. 82-87, 1994.
INVESTOPEDIA. Mergers and Acquisitions - M&A. Disponível em: <https://www.

investopedia.com/terms/m/mergersandacquisitions.asp>. Acesso em: 01 de
ago 2018.
PHILLIPS, Gordon M.; ZHDANOV, Alexei. R&D and the Incentives from Merger
and Acquisition Activity. The Review of Financial Studies, Oxford, v. 26, n. 1, p.
34-78, 2012.
WOHLNER, Roger. Mergers and Acquisitions: Definition. Disponível em: <https://

www.investopedia.com/university/mergers/mergers1.asp>. Acesso em: 01 de
ago 2018.
121
4.5 Investment Marketplace
Fonte: RAWPIXEL. Person drawing flow chart. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/
photos/jBxLJt-fEvs>. Acesso em: 06 dez 2018
Conceito
Investir, conforme já abordado no tópico “Investimento”, é dispor uma
quantia de dinheiro a fim de um benefício no futuro. O retorno deste investimen-
to pode trazer ganhos de dinheiro, incluindo dividendos, juros, aluguéis, ou uma
combinação dos dois (REILLY; BROWN, 2002; FEIBEL, 2003). No mundo da ino-

vação, como normalmente se trata de empresas pequenas e com alta escala-
bilidade, os tipos de investimento mais comuns são os venture capitals (capital
de risco) e investidores anjos (SAHLMAN, 1990; PROWSE, 1998; MORRISSETTE,
2007).
Por conta do universo de investidores, os centros de inovação e
outros habitats de inovação podem realizar eventos mensais, semestrais ou
anuais para o encontro dos investidores com as startups e empresas que es-
tão dando seus primeiros passos. Esta prática, pode ser realizada de diversas
formas, apresentando-se pitchs ou conversações informais. Por conta da ex-
posição das empresas e empreendedores que ocorre para os investidores, os
eventos podem ser chamados de investment marketplace.
Motivação
Como os investidores esperam retornos altos dos seus investimentos
e as empresas veem este aporte financeiro como uma forma de expandir sua
produção, os encontros se fazem necessários (BAIN, 1996; FEIBEL, 2003). Para
as startups, os investimentos têm uma importância ainda maior, porque vão
servir de suporte para a empresa que está se iniciando (ENTREPRENEUR, 2018).
Então, os eventos de investment marketplace servirão como vitrine, conexão e
possível aporte de investidores para os negócios conectados ao ecossistema
de inovação.
Quem desenvolve: Rede de Investidore Anjos SC.
123
Como desenvolve: A Rede de Investidores Anjo SC (RIA) é uma iniciativa que
visa atrair e conectar investidores anjo de Santa Catarina e aproximá-los de
empreendedores que buscam apoio para seus projetos de base tecnológica.
No primeiro ano, 35 investidores se juntaram à RIA e foram realizados quatro
fóruns em que 16 startups apresentaram seus modelos de negócio em busca
de recursos. O valor médio investido nestas startups foi de R$ 220 mil (ACATE,
2018; SC INOVA, 2018).
Quando desenvolve: Periodicamente.

Referências
ACATE. RIA - Rede de Investidores Anjo SC. 2018. Disponível em: <https://www.
acate.com.br/node/76052>. Acesso em: 13 de set 2018.
BAIN, William. Investment performance measurement. Cambridge: Woodhead,

1996.
ENTREPRENEUR. Getting Started With Angel Investing. Disponível em: <https://

www.entrepreneur.com/article/52742>. Acesso em: 03 de ago 2018.
FEIBEL, Bruce J. Investment performance measurement. Nova Iorque: John

Wiley & Sons, 2003.
MORRISSETTE, Stephen G. A profile of angel investors. The Journal of Private

Equity, [s.l.], v. 10, n. 3, p. 52-66, 2007.
PROWSE, Stephen. Angel investors and the market for angel investments. Jour-
nal of Banking & Finance, [s.l.], v. 22, n. 6-8, p. 785-792, 1998.

REILLY, Frank K.; BROWN, Keith C. Investment analysis and portfolio manage-
ment. 10 ed. Texas: Cengage Learning, 2011.
SAHLMAN, William A. The structure and governance of venture-capital orga-

nizations. Journal of Financial Economics, Nova Iorque, v. 27, n. 2, p. 473-521,
1990.
SC INOVA. Como a Rede de Investidores Anjo, em um ano, se consolidou em

SC. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/cSM4jX>. Acesso em: 13 de set 2018.
125
5. TALENTO
5. TALENTO
5.1 Orientação
Fonte: FEWINGS, Nick. Go right. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1525011268546-bf3f9b007f6a?ixlib=rb-1.2.1&ix-
2018.
Conceito
O ambiente de trabalho é tão importante quanto o indivíduo no
processo de escolha de um emprego, bem como o meio sociocultural ao
qual o mesmo está inserido. Nessa perspectiva, como ferramenta de auxílio
se encontra a orientação profissional, que foi concebida, inicialmente, com
uma prática de tornar a indústria mais eficiente por meio da detecção e

orientação de talentos com futuros trabalhadores (SPARTA, 2003; MELO-SILVA;
LASSANCE; SOARES, 2004).
Delgado e Albá (2001) definem a orientação profissional como um
processo contínuo com o objetivo de preparar o indivíduo de forma a ser efi-
ciente e qualificado no futuro emprego, contemplando seus objetivos individu-
ais e sociais já que ao mesmo tempo que resulta no desenvolvimento pessoal,
faz com que o mesmo contribua mais para a sociedade. Os mesmos autores
ainda estabelecem que este tipo de orientação significa ajuda e não imposição.
Neste sentido Melo-Silva, Lassance e Soares (2004) enfatizam que as pessoas
fazem suas escolhas pensando apenas no seu contexto, sem necessariamente
o auxílio de orientação profissional. Na visão dos orientadores, a disponibilida-
de de serviços de orientação profissional é essencial para o desenvolvimento
da carreira pessoal e profissional do indivíduo, bem como a do meio ao qual ele
está inserido.
Motivação
As mudanças no mercado mundial sofreram intenso aumento com
a aceleração da internacionalização da economia. Assim, principalmente após
os anos 90, maior atenção vem sendo dada ao campo da orientação profissio-
nal. Em decorrência de tais mudanças, cada vez mais é necessário entender as
necessidades humanas e sociais dos indivíduos e como elas influenciam no
desenvolvimento e processo de escolha profissional (ALMEIDA; MELO-SILVA,
2006). De forma geral, a orientação do indivíduo para sua carreira irá impactar
diretamente as escolhas profissionais e a condução dos negócios. Assim, uma
das formas de minimizar os riscos dos negócios e potencializar os resultados
presente em ecossistemas de inovação, se associa a forma com que pessoas e
empreendedores são orientados.
127
Quem desenvolve: Universidade de São Paulo (USP).

Como desenvolve: Presta serviços de orientação profissional gratuitos, por
meio de uma Clínica-Escola onde alunos da 4ª e 5ª fase do curso de psicologia
fornecem serviços que compreendem avaliação psicológica, aconselhamento e
orientação profissional (ALMEIDA; MELO-SILVA, 2006).

Referências
ALMEIDA, Fabiana Hilário de; MELO-SILVA, Lucy Leal. Avaliação de um serviço

de orientação profissional: a perspectiva de ex-usuários. Revista Brasileira de
Orientação Profissional, Florianópolis, v. 7, n. 2, p. 81-102, 2006.
DELGADO, Basilia Collazo; ALBÁ, María Puentes. La Orientación en la activi-

dad pedagógica: el maestro, un orientador? Cuba: Editorial Pueblo y Educación,
2001.
MELO-SILVA, Lucy Leal; LASSANCE, Maria Célia Pacheco; SOARES, Dulce Hele-
na Penna. A orientação profissional no contexto da educação e trabalho. Revis-
ta Brasileira de Orientação Profissional, Florianópolis, v. 5, n. 2, p. 31-52, 2004.
SPARTA, Mônica. O desenvolvimento da orientação profissional no Brasil. Re-

vista Brasileira de Orientação Profissional, Florianópolis, v. 4, n. 1-2, p. 1-11,
2003.

5.2 Formação
Fonte: JESHOOTS. Teacher. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1509869175650-a1d97972541a?ixlib=rb-1.2.1&ix-
2018.
Conceito
Como exemplificado em tópicos anteriores, a sociedade globalizada
está em constante mudança. Esse processo de transformação para uma so-
ciedade do conhecimento tem exigido mudanças nos sistemas educacionais,
impondo desafios que transcendem a abordagem linear na formação de pro-
129
fissionais. É necessária atitude de abertura à mudança, considerando uma re-
flexão que aborda a criatividade e a inovação como fatores determinantes na
formação do trabalhador. Assim, são esses fatores que estimam o valor do ca-
pital humano perante a instituição contratante. Neste contexto, só a educação
é capaz de preparar os indivíduos para enfrentar os desafios da nova sociedade
moderna. Esse tipo de educação tem a missão de treinar o indivíduo para o
mundo do trabalho, gerando capital humano adequado para as entidades (DA
SILVA; DA CUNHA, 2002; HERNÁNDEZ; PÉREZ; LUNA, 2015).
Criatividade e inovação são habilidades necessárias para todo pro-
fissional, sendo assim, tais aspectos devem ser incentivados e desenvolvidos
pelo ensino técnico, superior e toda instituição formadora de profissionais. O
objetivo principal é o de capacitar capital humano, capaz de gerar ideias, ser
criativo, inovador e resolver problemas, se destacando no mercado de trabalho
(HERNÁNDEZ; PÉREZ; LUNA, 2015).
Motivação
O novo cenário estabelecido no século XXI com o avanço da globali-
zação e da chamada sociedade do conhecimento trouxe inúmeras transforma-
ções em todos os setores. O progresso tecnológico e da informação é evidente.
Desta forma, com o cenário de mudança, o conceito de emprego é substituído
pelo de trabalho e a permanência no mesmo passa a estar relacionada com
a qualificação do indivíduo. Portanto, o trabalhador para se destacar deve ser
capacitado, criativo, crítico e pensante, com capacidade de se adaptar cada vez
mais as novas mudanças. Assim, o diploma universitário deixa de significar ne-
cessariamente a garantia de emprego. Sendo, portanto, o profissional valoriza-
do também de acordo com a sua habilidade de se relacionar, assumir liderança
e tomar decisão (DA SILVA; DA CUNHA, 2002).

Quem desenvolve: Governo de Portugal.

Como desenvolve: Pela criação de políticas públicas e dos Centros de No-
vas Oportunidades (CNO), entidades cujo objetivo é ser uma “porta de entrada”
para jovens e adultos a partir dos 18 anos de idade, sem ou com qualificação
profissional insuficiente perante o mercado de trabalho. A partir das ações os
jovens são capacitados e encaminhados a partir de seu perfil e expectativas. Os
centros são uma aposta do governo em gerar desenvolvimento e crescimento
econômico por meio da qualificação da população. Em 2010 o país já contava
com 454 CNO’s (TÁVORA; VAZ; COIMBRA, 2012).

Onde desenvolve: Portugal.
Referências
DA SILVA, Edna Lúcia; DA CUNHA, Miriam Vieira. A formação profissional no

século XXI: desafios e dilemas. Ciência da informação, Brasília, v. 31, n. 3, p.
77-82, 2002.
HERNÁNDEZ, Isabel Artega; PÉREZ, Juan Carlos Alvarado; LUNA, Sara María.
Creatividad e innovación: competencias genéricas o transversales en la forma-
ción profesional. Revista Virtual Universidad Católica del Norte, Medellin, v. 1, n.
44, p. 135-151, 2015.
TÁVORA, Antónia; VAZ, Henrique; COIMBRA, Joaquim. As crises da educação e

formação de adultos em Portugal. Saber & Educar, Porto, v. 1, n. 17, p. 28-40,
2012.
131
5.3 Talent Marketplace
Fonte: RAWPIXEL. Job. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-

to-1535554467849-ca1305c79fc8?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-
mat&fit=crop&w=1073&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.
Conceito
As organizações globais estão em buscas de novos talentos. São
muitas as empresas que compreendem o valor competitivo de pessoas talen-
tosas e estão dispostas a gastar tempo e recurso para identificar e recrutar
estes indivíduos. No entanto, são poucas as que dão a devida atenção para os

talentos internos. E, é neste cenário que surge o talent marketplace. No com-
plexo mundo corporativo, que envolve milhares de profissionais e gestores, a
melhor abordagem é formalizar o mercado de talentos, que é criado para ligar o
interesse dos indivíduos com os interesses da empresa (BRYAN; JOYCE; WEISS,
2006; SAXENA, 2013).
Um mercado de talentos é uma estratégia de desenvolvimento e
treinamento de funcionários dentro de uma organização com o objetivo de
capacitar e valorizar o indivíduo. As atividades realizadas dentro de um talent
marketplace são feitas para aproveitar e vincular pessoas com habilidades es-
pecíficas (por exemplo, o gerenciamento de projetos em um campo particular)
com a tarefa mais adequada aos mesmos. Seja dentro de uma unidade orga-
nizacional específica ou em toda a empresa, para explorar atribuições variando
de projetos de curto prazo a projetos operacionais de longa duração (BRYAN;
JOYCE, 2005).
Motivação
As organizações devem investir em seus mercados de talentos para
garantir que homens e mulheres talentosas que procuram novos empregos se
conectem aos gerentes que buscam talentos. As empresas devem definir o
mercado de talentos especificando padrões e funções, validando as qualifica-
ções dos candidatos, determinando como os gerentes recebem as avaliações
de desempenho dos candidatos a emprego, e assim por diante. Os mercados de
talentos são mais apropriados para grandes empresas, com setores e divisões
mais complexas, sendo que uma proporção significativa de seus funcionários
deve estar envolvida nestes setores. As áreas em que esses tipos de ação são
mais comumente encontrados são as de: design de produto, engenharia de sof-
tware e marketing (BRYAN; JOYCE, 2007).
133
Quem desenvolve: ALCOA S.A.

Como desenvolve: Por meio de um programa interno chamado “Novos En-
genheiros” a proposta busca não só reter os talentos já existentes na empre-
sa, mas também atrair, engajar e desenvolver engenheiros recém-formados,
criando um banco de talentos interno. Assim, o projeto tem a intenção de gerar
maior atratividade e evitar a dependência de profissionais externos relaciona-
dos a alta perda de funcionários para concorrentes. O programa tem um ano e
meio de duração e desenvolve atividades que vão desde treinamentos formais,
desenvolvimento de projetos de benchmarking, programa de mentoring a até o
direcionamento de carreira do jovem profissional (WALKER; FERREIRA, 2012).

Referências
BRYAN, Lowell; JOYCE, Claudia. The 21st-century organization. The McKinsey

Quarterly, Nova Iorque, v. 3, p. 21-29, 2005.
BRYAN, Lowell; JOYCE, Claudia; WEISS, Leigh. Making a market in talent. Grow-
th, [s.l.], v. 34, n. 3, p. 51-66, 2006.
BRYAN, Lowell; JOYCE, Claudia. Better strategy through organizational design.

McKinsey Quarterly, Nova Iorque, v. 2, n. 07, p. 21-29, 2007.
SAXENA, Parul. Talent management: a strategic perspective. Anveshanam–A

National Journal of Management, Greater Noida, v. 1, n. 1, p. 49-55, 2013.

WALKER, Elisa Crestana; FERREIRA, Marcos Aurélio de Araujo. Contribuições
dos Motivadores de RH na Gestão e Retenção de Talentos: um estudo sobre
jovens engenheiros na Alcoa. Revista de Carreiras e Pessoas, São Paulo, v. 2, n.
1, p. 40-71, 2012.
135
5.4 Desenvolvimento
Fonte: RAWPIXEL. Development. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1520328925293-b3f5fa2076ec?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-
Conceito
A união das experiências universitárias junto do ambiente de traba-
lho tem papel importante na formação de profissionais. Assim, universidades
promovem os estágios por meio de programas de incentivo por entender a va-
liosa experiência prática dos mesmos. Os programas de estágio proporcionam

benefícios significativos aos alunos em termos de preparação e prospecção de
carreira e renda já que muitas empresas reconhecem o estagiário como futura
fonte de oportunidade para o trabalho. Assim, neste cenário, as organizações
e universidades também se beneficiam com as práticas de estágio já que te-
rão alunos e funcionários com experiência qualificada (GAULT; REDINGTON;
SCHLAGER, 2000; TOVEY, 2001).
Um dos objetivos dos estágios é atender as demandas de formação
prática requeridas pelas instituições de educação. Também são importantes
meios de inserção profissional progressiva, incentivando as universidades a
aumentarem sua prática. Estágios realizados no início do curso tendem a estar
mais relacionados com a familiarização do curso e suas atividades. Já os está-
gios realizados nas fases finais têm maior caráter de inserção ao meio profis-
sional e mercado de trabalho (OLIVEIRA, 2009).
As experiências que um estágio durante a formação acadêmica pode
proporcionar são significativas já que o estudante tem a oportunidade de apli-
car à teoria da sala de aula a prática, e vice-versa, quando um projeto do traba-
lho pode ser replicado na sala de aula. As condições do ambiente de trabalho
podem ajudar os alunos a identificar suas próprias forças, interesses e habilida-
des, além de ajudá-los a tomar decisões a respeito da sua educação, bem como
sua carreira após a formatura (TOVEY, 2001).
Motivação
Os programas de estágio podem fornecer uma experiência de traba-
lho valiosa, promover senso de profissionalismo e até mesmo resultar em uma
futura contratação para o estudante. Grandes empresas veem um enorme valor
neste tipo de programa já que por meio de um baixo custo pode-se gerar so-
137
luções, novas ideias e uma base de talentos que podem se tornar futuros em-
pregados (CANNON; ARNOLD, 1998). Autores como Knouse e Fontenot (2008)
corroboram indicando que um dos principais benefícios aos estudantes que
participam de estágios é que os mesmos têm mais vantagem no mercado de
trabalho, já que adquiriram mais experiência ao longo da formação acadêmica,
e assim, possuem mais oportunidades, além de serem contratados mais rapi-
damente.
Quem desenvolve: The Ohio State University.

Como desenvolve: O Programa de estágios da Ohio State University oferece
uma oportunidade para os alunos aplicarem o aprendizado da sala de aula em
desafios de negócios, enfrentando experiências de uma economia globalizada.
O programa oferece uma disciplina semestral e uma experiência de trabalho de
12 semanas, que proporciona aos estagiários a chance de trabalhar com em-
presas reais que exportam produtos reais (MEHTA, 2017).
Quando desenvolve: Semestralmente.

Referências
CANNON, J. Andrew; ARNOLD, Mark J. Student expectations of collegiate inter-

nship programs in business: A 10-year update. Journal of Education for Busi-
ness, [s.l.], v. 73, n. 4, p. 202-205, 1998.
GAULT, Jack; REDINGTON, John; SCHLAGER, Tammy. Undergraduate business

internships and career success: Are they related? Journal of Marketing Educa-
tion, Denver, v. 22, n. 1, p. 45-53, 2000.
KNOUSE, Stephen B.; FONTENOT, Gwen. Benefits of the business college inter-
nship: A research review. Journal of Employment Counseling, Norfolk, v. 45, n.
2, p. 61-66, 2008.
MEHTA, Vattsa. Ohio Export Internship Program. 2017. Disponível em: <https://
kb.osu.edu/bitstream/handle/1811/81506/1/STEP_Reporting_Back_Poster.
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OLIVEIRA, Sidnei Rocha de. Estágios para Universitários: representações e im-

plicações na inserção profissional dos jovens brasileiros e franceses. 2009.
397f. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre, 2009.
TOVEY, Janice. Building connections between industry and university: Imple-

menting an internship program at a regional university. Technical Communica-
tion Quarterly, Philadelphia, v. 10, n. 2, p. 225-239, 2001.
139
5.5 Atração e Retorno
Fonte: GOUW, Tim. Job Interview. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1459499362902-55a20553e082?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-
JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1049&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.
Conceito
Recurso humano é todo o capital humano sob o controle de uma or-
ganização por meio de relação de emprego direta. Já as práticas de recursos
humanos são as atividades de gestão voltadas para a administração deste ca-
pital, bem como a garantia de que se está cumprindo seus objetivos. Capital

humano talentoso é cada vez mais citado como o principal fator de vantagem
competitiva entre grandes organizações. Ademais, essa tendência no âmbito
dos negócios está relacionada com as mudanças ocorridas e com a crescente
necessidade de profissionais serem globais com habilidades empreendedoras,
capazes de operar em diferentes culturas, estruturas e mercados. Em paralelo,
com o desenvolvimento de uma cultura competitiva acirrada, tem se tornado
cada vez mais difícil atrair e reter funcionários talentosos, refletindo no desem-
penho das organizações, que já enfrentam escassez deste tipo de recurso (WRI-
GHT; MCMAHAN; MCWILLIAMS, 1994; HILTROP, 1999).
Além da atração e da retenção, outra preocupação recorrente no mun-
do dos negócios é o retorno de capital humano ao seu local de origem. Saxenian
(2005) comenta sobre o êxodo da primeira geração de talentos que deixaram
seus respectivos países, principalmente economias emergentes como China e
Índia, atraídos pela indústria de alta tecnologia dos Estados Unidos. Todavia, o
autor estabelece o surgimento do chamado “fluxo reverso de conhecimento”
que nos últimos anos têm se observado pelo retorno destes talentos a seus
países, promovendo uma mobilidade cerebral, criando redes internacionais e
aplicando o conhecimento adquirido nos anos no exterior (SAXENIAN, 2005)
Motivação
Leon (2005) relaciona a atração do capital humano internacional
como catalisador de desenvolvimento econômico para as indústrias e con-
sequentemente para o país. Porém é necessário considerar as necessidades
desses indivíduos e assim, fazê-los permanecer. São diversas as táticas para
atrair e reter talentos nas organizações. Como exemplo, citam-se os progra-
mas de remuneração, com salários acima da média e recompensas. Entretanto,
141
observa-se que benefícios variados são fortemente relacionados com atração
e retenção de funcionários. Todavia, cada vez mais as empresas têm preocupa-
ção com outras formas de promover a contratação e a estada destes talentos.
Orientações fidedignas a respeito da vaga, oportunidades de desenvolvimento
de carreiras, trabalhos desafiadores e autonomia no desenvolvimento de proje-
tos são algumas ferramentas que podem ser utilizadas pelas organizações para
a atração e retenção de talentos (HILTROP, 1999).
Case de Inspiração
Quem desenvolve: Galp Energia.

Como desenvolve: Por meio do Galp Generation, localizada em Portugal, um
rigoroso programa trainee criado para desafiar, cativar e atrair os melhores do
setor de energia. Uma equipe de profissionais identifica e avalia os candidatos
com maior potencial e, ao decorrer do programa, os mesmos participam de di-
versos desafios cujo objetivo é selecionar e qualificar potenciais talentos para
a empresa e assim possibilitar a construção de uma carreira (MADEIRA, 2013).

Onde desenvolve: Portugal.
Referências
HILTROP, Jean-Marie. The quest for the best: human resource practices to at-
tract and retain talent. European Management Journal, Berlim, v. 17, n. 4, p. 422-
430, 1999.
LEON, Nick. Attract and connect: the 22@ Barcelona innovation district and the

internationalisation of Barcelona business. Innovation, Santa Lúcia, v. 10, n. 2-3,
p. 235-246, 2008.
MADEIRA, João Diogo Jorge. Atração, desenvolvimento e retenção de talentos:

programa de trainees, Galp energia. 2013. Disponível em: <https://repositorio.
iscte-iul.pt/handle/10071/6433>. Acesso em: 15 de ago 2018.
SAXENIAN, AnnaLee. From brain drain to brain circulation: Transnational

communities and regional upgrading in India and China. Studies in Comparative
International Development, Nova Iorque, v. 40, n. 2, p. 35-61, 2005.
WRIGHT, Patrick; MCMAHAN, Gary; MCWILLIAMS, Abagail. Human resources

and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. Interna-
tional Journal of Human Resource Management, Bedford, v. 5, n. 2, p. 301-326,
1994.
143
6. TERRITÓRIO
6. TERRITÓRIO
6.1 Mapa Urbanístico
Fonte: WILSON, Ryan. Aerial photography of city during daytime. 2018. Disponível em:
<https://unsplash.com/photos/HkF6feHrGBE>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Um mapa é uma representação simbólica que enfatiza os rela-
cionamentos entre elementos de algum espaço, como objetos, regiões ou
temas, podendo este espaço ser de cidade, país, continente (COSGROVE,

1999; KNAAP, 2017; ICSM, 2018; OXFORD, 2018). Embora mais comumente
usados para representar algo geograficamente, os mapas podem representar
qualquer espaço, real ou imaginado, sem levar em conta o contexto ou a escala,
como no mapeamento do cérebro, mapeamento de DNA ou mapeamento de
topologia de rede de computadores. Estes mapas, com informações específi-
cas ou que querem passar uma informação mais detalhada, são chamados de
mapas temáticos (ICSM, 2018).
No caso de mapas urbanísticos para ecossistemas de inovação, são
mapas que apresentem as oportunidades para a implementação empresarial e
de grandes projetos dentro da área de influência do ecossistema. Os dois prin-
cipais atores que se encarregam de levantar os dados, alimentar e gerenciar
este mapa, são o município ou estado em cooperação com outros ambientes
de inovação, como por exemplo, o centro de inovação ou ainda os parques, pois
estes têm maior competência de fazê-lo. Esse mapa fica disponível online, em
uma plataforma para que todos possam ter acesso às informações.
Motivação
O mapa urbanístico para ecossistema de inovação traria consigo a formação de
novos negócios, por mostrar, em um mapa único e disponível online, as possí-
veis oportunidades disponíveis no mercado. Ferreiro (2014) diz que sempre há
novas oportunidades surgindo, e parte do talento em gestão está em identificar
quais são as melhores oportunidades que correspondem aos negócios da em-
presa. Portanto, um mapeamento das oportunidades de negócios auxiliaria na
identificação delas e em qual investir.
145
Quem desenvolve: MPGM – Plan 22@Barcelona.

Como desenvolve: A Modificação do Plano Geral Metropolitano de Barcelona
definiu os usos do solo do distrito de inovação 22@, bem como os encargos e
benefícios dos proprietários. O Plano 22@Barcelona definiu a transformação de
200 hectares em 4.000.000 metros quadrados, combinando espaços para viver
e trabalhar na economia do conhecimento.
Quando desenvolve: 2000-2020.

Onde desenvolve: Barcelona.
Referências
COSGROVE, Denis. Mappings. Londres: Reaktion Books, 1999.
FERRERO, Eleonora. An effective way to map business opportunities. 2014. Dis-

ponível em: <https://goo.gl/pe5zzU>. Acesso em: 08 de ago 2018.
THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING

(ICSM). Thematic Maps. 2018a. Disponível em: <https://goo.gl/j5m39L>. Aces-
so em: 08 de ago 2018.

(ICSM). What is a Map? 2018b. Disponível em: <https://goo.gl/8eX3uk>. Acesso
em: 08 de ago 2018.
KNAAP, Elijah; KNAAP, Gerrit-jan; LIU, Chao. Mapping Opportunity: A Critical As-
sessment. Maryland: National Center For Smart Growth, 2012. (37). Disponível
em: <http://smartgrowth.umd.edu/assets/images/oppmap/opportunity_ma-
pping_eli_gerrit_chao.pdf>. Acesso em: 08 de ago 2018.

KNAAP, Elijah. The cartography of opportunity: Spatial data science for equitable
urban policy. Housing Policy Debate, Blacksburg, v. 27, n. 6, p. 913-940, 2017.
OXFORD, Dictionaries. Definition of Map. 2018. Disponível em: <https://en.ox-

forddictionaries.com/definition/map>. Acesso em: 07 de ago 2018.
REECE, Jason. The geography of opportunity: review of opportunity mapping re-

search initiatives. Columbus: Kirwan Institute, 2008.
147
6.2 Mapa de Infraestruturas
Fonte: MOUNTFORD, Juan Cruz. time-lapse photography of city buildings and road. 2018. Dis-
ponível em: <https://unsplash.com/photos/HcZXiWL_piM>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Os mapas são meios digitais ou analógicos que representam de for-
ma simbólica a superfície da terra, de uma região da terra ou até mesmo de
corpos celestes (COSGROVE, 1999; ICSM, 2018a; OXFORD, 2018b). O conteúdo
separa-se em dois grupos principais de mapas: mapas topográficos (mapas,
cartas náuticas, etc) e mapas temáticos (ICSM, 2018b).

As infraestruturas são as instalações e sistemas fundamentais que
atendem a um país, cidade ou outra área, incluindo os serviços e instalações
necessários para que sua economia funcione. A infraestrutura, apesar das inú-
meras categorias, em geral é composta de estradas, pontes, túneis, abasteci-
mento de água, esgotos, redes elétricas, telecomunicações, etc (BUHR, 2003;
OXFORD, 2018b). Portanto, juntando os dois conceitos em um só, cria-se o
mapa de infraestruturas.
O mapa de infraestruturas nada mais é que um mapa apresentando
as informações de infraestrutura disponível em determinado local. Este mapa
leva em conta o planejamento urbano da região, pois é o planejamento urbano
que determina o processo técnico voltado para o projeto do uso da terra e do
ambiente construído (KAISER, 1995; MCGILL, 2018).
Motivação
O planejamento urbano é responsável pelo planejamento do ambien-
te construído, incluindo o ar, a água e a infraestrutura que entra e sai de áre-
as urbanas, como redes de transporte, comunicações e distribuição (TAYLOR,
1998). O alto grau de infraestrutura traz benefícios para a economia, reduzindo
os custos de produção e, assim, aumentando a produtividade. Além disso, traz
vantagens a todas as casas e negócios existentes na região (ASCHAUER, 1989;
ALBALA‐BERTRAND, 2004). Portanto, um planejamento urbano, aliado a um in-
vestimento em infraestrutura e um mapa de fácil acesso das infraestruturas
existentes traz um crescimento mais assertivo e acelerado ao setor empresarial
e demais hélices do ecossistema.
149
Quem desenvolve: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Como desenvolve: O IBGE é um instituto público da administração federal
brasileira. Ele existe desde de 1934 com o objetivo de ser um centro nacional de
estatística. Hoje, o IBGE tem atribuições ligadas às geociências e estatísticas
sociais, demográficas e econômicas, o que inclui realizar censos (INSTITUTO
BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2018a). Uma de suas práticas foi
realizar o mapeamento de diversas infraestruturas do país. Alguns exemplos
são: infraestrutura de transportes, logística de energia, saneamento, entre ou-
tras (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2018b). Esses da-
dos podem ser utilizados para saber onde está disponível a maior concentração
de infraestruturas, a fim de abrir uma nova empresa ou até saber onde viver.

Referências
ALBALA BERTRAND, José M.; MAMATZAKIS, Emmanuel C. The impact of public

infrastructure on the productivity of the Chilean economy. Review of Develop-
ment Economics, Brighton, v. 8, n. 2, p. 266-278, 2004.
ASCHAUER, David Alan. Is public expenditure productive? Journal of Monetary

Economics, Rochester, v. 23, n. 2, p. 177-200, 1989.
BUHR, Walter. What is infrastructure? Siegen: Volkswirtschaftliche Diskussions-

beiträge, 2003.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). O IBGE. 2018a.
Disponível em: <https://goo.gl/oShCc5>. Acesso em: 09 de ago 2018.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Mapas: infra-

estrutura e logística. 2018b. Disponível em: <https://goo.gl/ombh7x>. Acesso
em: 09 de ago 2018.

(ICSM). Thematic Maps. 2018a. Disponível em: <https://goo.gl/j5m39L>. Aces-
so em: 07 de ago 2018.

(ICSM). What is a Map? 2018b. Disponível em: <https://goo.gl/8eX3uk>. Acesso
em: 07 de ago 2018.
KAISER, Edward; GODSCHALK, David; CHAPIN, Stuart. Urban land use planning.
Urbana: University of Illinois Press, 1995.
MCGILL, School of Urban Planning. About urban planning. 2018. Disponível em:
<https://mcgill.ca/urbanplanning/planning>. Acesso em: 09 de ago 2018.
OXFORD Dictionaries. Definition of Infrastructure. 2018a. Disponível em: <ht-

tps://en.oxforddictionaries.com/definition/infrastructure>. Acesso em: 09 de
ago 2018.
OXFORD Dictionaries. Definition of Map. 2018b. Disponível em: <https://en.ox-

TAYLOR, Nigel. Urban planning theory since 1945. Londres: Sage, 1998.
151
6.3 Mapa de Edifícios Disponíveis
Fonte: ALVIS, Thor. Brown and black city landscape 3D map. 2018. Disponível em: <https://un-
splash.com/photos/MAwW2lhmEJA>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Um mapa é uma representação simbólica que enfatiza os relacio-
namentos entre elementos de algum espaço, como objetos, regiões ou temas,
podendo este espaço ser de cidade, país, continente (COSGROVE, 1999; ICSM,
2018a; OXFORD, 2018b). Mapas com informações específicas ou que querem

passar uma informação mais detalhada, são chamados de mapas temáticos
(ICSM, 2018b).
Um edifício, ou prédio, é uma estrutura com um telhado e paredes
permanentemente em pé em um lugar, como uma casa ou fábrica e que tem a
finalidade de abrigar atividades humanas (OXFORD, 2018a). Os edifícios pos-
suem diversos tamanhos, formas e funções, sendo estas funções divididas em:
residencial e comercial. Os edifícios residenciais atendem a diversas necessi-
dades da sociedade como proteção contra intempéries, segurança, espaço vital,
privacidade, para guardar pertences. Os comerciais têm praticamente as mes-
mas funções que os residenciais. Entretanto, estes são usados exclusivamente
para fins comerciais e fornecem um espaço de trabalho em vez de um espaço
vital (GELTNER, 2006; INVESTOPEDIA, 2018).
Para que pessoas e empresas se alojem em algum edifício ou um
segmento do edifício (apartamento ou sala comercial) é necessário que este
esteja desocupado, ou seja, esteja disponível para a ocupação. A união dos dois
conceitos citados forma uma ferramenta: o mapa de edifícios disponíveis. O
mapa de edifícios disponíveis é um mapa apresentando edifícios ou parte dos
edifícios disponível no local determinado. Para o ecossistema, é relevante pois
demonstra as oportunidades de instalação de novos empreendimentos, por
exemplo.
Motivação
O mapa de edifícios disponíveis (ou parte deles) é de serventia públi-
ca, porque pessoas físicas e pessoas jurídicas têm acesso a esse mapa a fim
de procurar um espaço para se estabelecer. Em um cenário ideal e específico,
as empresas procuram lugares disponíveis para se instalarem e os funcionários
153
desta empresa podem procurar moradias próximas por meio do mesmo mapa.
Além disso, esta iniciativa ajuda a movimentar todo o mercado imobiliário do
local.
Quem desenvolve: Commercial Real Estate.

Como desenvolve: A Commercial Real Estate é um mapa desenvolvido em
parcerias com diversas empresas internacionais. Entretanto, ele tem atuação
principal na Austrália. Envolvendo diversas categorias, o mapa mostra espaços
comerciais livres, empresas a venda, franquias e até coworkings com espaço
(COMMERCIAL REAL ESTATE, 2018).

Onde desenvolve: Austrália.
Referências
COMMERCIAL REAL ESTATE. 2018. Disponível em: <https://www.commercial-

realestate.com.au/>. Acesso em: 14 de ago 2018.
GELTNER, David. Commercial real estate. A Companion to Urban Economics, p.

211-227, 2006.

(ICSM). What is a Map? 2018. Disponível em: <https://goo.gl/8eX3uk>. Acesso
em: 07 de ago 2018.

(ICSM). Thematic Maps. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/j5m39L>. Acesso
em: 07 de ago 2018.
INVESTOPEDIA. Commercial Real Estate. 2018. Disponível em: <https://www.

investopedia.com/terms/c/commercialrealestate.asp>. Acesso em: 14 de ago
2018.
OXFORD Dictionaries. Definition of Building. 2018a. Disponível em: <https://

en.oxforddictionaries.com/definition/building>. Acesso em: 14 de ago 2018.
OXFORD Dictionaries. Definition of Map. 2018b. Disponível em: <https://en.ox-

155
6.4 Marketplace de Espaços
Fonte: SCHNOBRICH, John. Three person pointing the silver laptop computer. 2018. Disponível
em: <https://unsplash.com/photos/2FPjlAyMQTA>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Pessoas precisam de espaços seja para se estabelecer, viver, crescer,
trabalhar, etc. Em se tratando de empresas, elas precisam de espaços para se
fixar, hospedar seus funcionários, colocar seus objetos de trabalhos, etc. Estes
locais podem ter diversos tamanhos, formas e funções, sendo estas funções

divididas em: residencial e comercial. Os residenciais são mais focados nas
pessoas e atendem a diversas necessidades da sociedade como proteção con-
tra intempéries, segurança, espaço vital, privacidade, para guardar pertences.
Os comerciais têm praticamente as mesmas funções que os residenciais, en-
tretanto estes são usados exclusivamente para fins comerciais e fornecem um
espaço de trabalho em vez de um espaço vital (GELTNER, 2006; INVESTOPEDIA,
2018).
Marketplace, diferente da descrição atual que se tem, é um local onde
as pessoas se reúnem para a compra e venda de produtos ou bens, geralmente
sendo um espaço aberto (OXFORD, 2018). O marketplace de espaços atualmen-
te é o online marketplace. Este último é um tipo de site de comércio eletrônico
no qual as informações sobre produtos ou serviços são fornecidas por tercei-
ros, enquanto as transações são processadas pelo operador do mercado (ALBA
et al., 1997; DUKES; LIU, 2015; KESTENBAUM, 2017).
Para que pessoas e empresas possam se estabelecer em algum es-
paço é necessária informação suficiente para a tomada de decisão. Além disso,
há necessidade de conhecimento para que empresas saibam o que há de de-
socupado nos espaços. É fundamental saber quais os locais disponíveis, em
quais áreas, quanto custam, o que possuem e qual a estrutura é primordial para
a atração de empreendimentos. Desta forma, um marketplace de espaços para
este público é uma solução eficaz.
Motivação
Os consumidores estão usando cada vez mais a internet para ava-
liar informações sobre produtos e fazer compras. Seguindo essa tendência, os
marketplaces online começaram a surgir e se desenvolver com muita velocida-
157
de, como o Mercado Livre, o eBay e o Amazon (DUKES, LIU, 2015; KESTENBAUM,
2017). Além disso, trazem o que os consumidores querem e uma variedades de
produtos. Na sociedade do conhecimento, é muito mais provável que consu-
midores baixem um aplicativo que ofereça uma gama de produtos mais ampla.
Esse é um dos principais recursos de um mercado (KESTENBAUM, 2017). O
marketplace de espaços tem a proposta de mostrar os lugares disponíveis e
suas informações para as empresas e pessoas poderem se instalar.
Quem desenvolve: Commercial Real Estate Exchange, Inc. (CREXi).

Como desenvolve: A CREXi é empresa que desenvolveu a plataforma de tec-
nologia dedicada a apoiar a indústria de venda e aluguel de imóveis comerciais.
Desde o lançamento em 2016, o CREXi se tornou rapidamente o marketplace
mais ativo do setor, e a plataforma ajudou compradores, vendedores e corre-
tores a realizar negócios em mais de 90.000 listagens comerciais, totalizando
mais de US $ 450 bilhões em valor de propriedade. A CREXi cresceu para mais
de 50 funcionários e está sediada em Marina Del Rey, Califórnia (CREXi, 2018).

Referências
ALBA, Joseph; LYNCH, John; WEITZ, Barton; JANISZEWSKI, Chris; LUTZ, Richard;
SAWYER, Alan; WOOD, Stacy. Interactive home shopping: consumer, retailer, and
manufacturer incentives to participate in electronic marketplaces. The Journal
of Marketing, [s.l.], v. 61, n. 3, p. 38-53, 1997.

COMMERCIAL REAL ESTATE EXCHANGE, INC. (CREXi). About us. 2018. Disponí-
vel em: <https://www.crexi.com/web/about-us/>. Acesso em: 09 de nov 2018.
GELTNER, David. Commercial real estate. In: A Companion to Urban Economics.

Malden: Blackwell Plublishing. p. 211-227, 2006.
DUKES, Anthony; LIU, Lin. Online shopping intermediaries: The strategic design
of search environments. Management Science, Catonsville, v. 62, n. 4, p. 1064-
1077, 2015.
KESTENBAUM, Richard. What are online marketplaces and what is their future?
2017. Disponível em: <https://goo.gl/LuTFrB>. Acesso em: 16 de ago 2018.
INVESTOPEDIA. Commercial Real Estate. 2018. Disponível em: <https://www.

investopedia.com/terms/c/commercialrealestate.asp>. Acesso em: 14 de ago
2018
OXFORD Dictionaries. Definition of Marketplace. 2018. Disponível em: <https://

en.oxforddictionaries.com/definition/building>. Acesso em: 16 de ago 2018.
159
6.5 Living Lab
Fonte: REYES, Alvaro. Two men using computer and laptop. 2018. Disponível em: <https://un-
splash.com/photos/fSWOVc3e06w>. Acesso em: 06 dez 2018
Conceito
Em meados de 2003 o professor da universidade americana Massa-
chusetts Institute of Technology (MIT), Willian Mitchell, introduziu o conceito de
Living Lab para o mundo (GALLI, 2010). Existem diversas formas de se definir
um Living Lab, entretanto todas abordam que um Living Lab é um habitat de

inovação aberta onde empresas privadas, pessoas, academia e setor público
colaboram no desenvolvimento e validação de soluções (PALLOT, 2010; ALMI-
RALL; WAREHAM, 2011; MAZZUCO; TEIXEIRA, 2017). Os produtos e serviços
são testados em um contexto real, como, por exemplo, a própria cidade. Quanto
à inovação aberta, considera-se toda forma de incorporação de conhecimen-
tos externos à uma empresa para o desenvolvimento de um produto ou serviço
(CHESBROUGH, 2003). Assim, os desafios são colocados e os testes em am-
biente real podem ser desenvolvidos para se ter desta forma a validação das
soluções.
Motivação
Os principais objetivos consistem em explorar novas ideias e con-
ceitos, experimentar novos artefatos e avaliar cenários inovadores que possam
ser transformados em inovações de sucesso (PALLOT, 2010). Nem sempre a
validação interna dentro das empresas é o suficiente. Por essa razão, elas re-
correm aos Living Labs. O Living Lab é um meio para empresas e indivíduos
que desejam validar os seus produtos e serviços com o público alvo antes do
lançamento no mercado. Ele atua, principalmente, na lacuna existente entre a
pesquisa fundamental e a comercialização dessas soluções (ALMIRALL; WA-
REHAM, 2008; ALMIRALL; WAREHAM, 2011).
Quem desenvolve: European Network of Living Labs (EnoLL).

Como desenvolve: A European Network of Living Labs (EnoLL) foi fundada
161
em novembro de 2006 com intuito de organizar e promover o compartilhamento
de informações. Uma federação internacional é composta por Living Labs não
só na Europa, mas também no Brasil, África do Sul, Moçambique, China, Taiwan
e outros. Desde o início da EnoLL em 2006, 409 Living Labs foram reconhecidos.
Entre eles, atualmente apenas 150 são membros ativos da rede EnoLL. (EURO-
PEAN NETWORK OF LIVING LABS, 2018).

Onde desenvolve: Internacionalmente.
Referências
ALMIRALL, Esteve; WAREHAM, Jonathan. Living labs and open innovation: Ro-
les and applicability. eJOV: The Electronic Journal for Virtual Organization & Ne-
tworks, [s.l.], v. 10, n, 1, p. 22-46, 2008.
ALMIRALL, Esteve; WAREHAM, Jonathan. Living Labs: arbiters of mid-and grou-

nd-level innovation. Technology Analysis & Strategic Management, [s.l.], v. 23,
n. 1, p. 87-102, 2011.
CHESBROUGH, Henry William. Open Innovation: the new imperative for creating
and profiting from technology. Boston: Harvard Business Press, 2003.
EUROPEAN NETWORK OF LIVING LABS (EnoLL). About Us. 2018. Disponível em:
<https://enoll.org/about-us/>. Acesso em: 14 de ago 2018.
GALLI, Luca. In Memorian: Willian Mitchell. 2010. Disponível em: <http://blog.

lgalli.com/inmemoriam-william-mitchell/>. Acesso em: 14 de ago 2018.
MAZZUCO, Eduardo; TEIXEIRA, Clarissa Stefani. Living Labs: Intermediários da

Inovação. REAVI-Revista Eletrônica do Alto Vale do Itajaí, Florianópolis, v. 6, n.
9, p. 87-97, 2017.

PALLOT, Marc; TROUSSE, Brigitte; SENACH, Bernard; SCAPIN, Dominique. Living
lab research landscape: From user centred design and user experience towards
user cocreation. HAL archives-ouvertes, Paris, v.1, n.1, p. 1-11, 2010.
163
7. SETORES
7. SETORES
7.1 Agenda Tecnológica
Fonte: RAWPIXEL. Calendar. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1529910173308-89b53ef12f55?ixlib=rb-1.2.1&ix-
2018.
Conceito
Uma agenda pode ser compreendida como uma lista de objetivos
ou possíveis realizações futuras. Assim, se refere a assuntos que precisam
ser tratados (CAMBRIDGE DICTIONARY, 2020). Uma agenda decisória é um

conjunto de problemas, demandas, assuntos que os que governam selecionam
e classificam como objetos sobre os quais decidem que vão atuar (DAGNINO,
2007). Por sua vez, a definição de determinadas tecnologias que irão fazer parte
de uma agenda comum é chamada de agenda tecnológica (BASSI; SILVA; LEIS,
2012).
Motivação
A definição de uma agenda tecnológica permite aos decisores uma
tomada de decisão inteligente por meio da priorização de tecnologias que es-
tão localizadas em setores estratégicos de atuação. Pode ser utilizada como
um instrumento político para elaboração de projetos específicos que visam o
desenvolvimento tecnológico e a promoção da inovação em temas relevantes
e estratégicos para o governo evitando esforços dispendiosos em áreas não
prioritárias (BASSI; SILVA; LEIS, 2012; ABIMO, 2014).
Quem desenvolve: Comissão Europeia.

Como desenvolve: A Comissão Europeia por meio do programa de Espe-
cialização Inteligente definiu uma agenda tecnológica chamada Key Enabling
Technologies (KETs), em tradução livre, Tecnologias Facilitadoras Essenciais.
Segundo a Comissão Europeia (2020) as KETs são essenciais para o reforço da
capacidade da Europa de renovação e inovação industrial. As KETs sustentam a
competitividade global da economia europeia; são um meio de enfrentar gran-
des desafios sociais; facilitam um caminho para novos produtos e serviços que
165
levam ao crescimento inteligente, sustentável e inclusivo. As tecnologias que
fazem parte da agenda são: nanotecnologia; micro e nano eletrônica, incluindo
semicondutores; materiais avançados; fotônica; biotecnologia industrial; e, sis-
temas de manufatura avançada.

Onde desenvolve: União Europeia.
Referências
ABIMO. 4º CIMES debate sobre a agenda tecnológica setorial. 2014. Disponível

em: <https://abimo.org.br/noticias/4o-cimes-debate-sobre-a-agenda-tecno-
logica-setorial/>. Acesso em: 29 de ago 2020.
BASSI, N. S. S.; SILVA, C. L.; LEIS, F. L. A definição da agenda de pesquisa em

ciência,Tecnologia e Inovação no Brasil: o caso da Embrapa e da Fiocruz.
[Anais…]. In: IX JORNADAS LATINOAMERICANAS DE ESTUDIOS SOCIALES DE
LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA, Ciudad de México, 2012.
CAMBRIDGE DICTIONARY. Agenda. 2020. Disponível em: <https://dictionary.

cambridge.org/pt/dicionario/ingles/agenda>. Acesso em: 29 de ago 2020.
DAGNINO, R. AS PERSPECTIVAS DA POLÍTICA DE C&T. Ciência e Cultura, v. 59,

n. 4, 2007.

7.2 Clusters
Fonte: GALLOWAY, Callum. Pairs buildings. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1493439735625-188c61ec0cdc?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-
Conceito
O pensamento tradicional sobre gestão de inovação se concentra
quase exclusivamente nos fatores internos, as capacidade e processos dentro
das empresas para criar e comercializar tecnologia. A importância desses fato-
res é inegável, porém, o ambiente externo é no mínimo tão importante quanto.
167
A localização geográfica de uma empresa é um dos exemplos, já que
as empresas precisam constantemente ampliar suas redes de contato e apoio
para desenvolver e comercializar inovação no mesmo ambiente de outras em-
presas (PORTER; STERN, 2001). É nesse contexto que surge o conceito de clus-
ter, uma concentração de empresas que prosperam por causa de sua interação,
seja por meio de concorrência ou cooperação, seja por servirem como fornece-
dores ou clientes na cadeia de valor (PADMORE; GIBSON, 1998).
Para Porter (1998) clusters são concentrações geográficas tanto
de organizações quanto de instituições de um determinado setor que abran-
gem uma rede de indústrias inter-relacionadas bem como outras entidades
importantes para a existência de um fator competitivo. Estas concentrações
comumente incluem uma série de benefícios que vão além da proximidade de
empresas do mesmo setor, como fornecedores específicos, recursos humanos
capacitados, recursos financeiros, provedores de serviço e infraestrutura espe-
cializada. Muitas vezes estes locais incluem também órgãos governamentais,
associações comerciais e universidades para o desenvolvimento de projetos
como as empresas, bem como prestar apoio às mesmas.
Cluster é um aglomerado econômico constituído por empresas insta-
ladas em um mesmo local, apoiadas por outras que disponibilizam de serviços
e produtos além de instituições que oferecem profissionais qualificados. Todas
essas entidades interagem entre si, tornando o ambiente mais propício para
negócios e as empresas mais competitivas. O objetivo de um cluster é a am-
pliação da capacidade produtiva e a promoção do desenvolvimento econômico,
ambiental e social da região (NETO LOPES, 1998; HADDAD et al. 1999).

Motivação
Estar em um cluster é muito mais vantajoso para uma empresa do
que se concentrar em uma indústria individual, já que estes aglomerados ofe-
recem vantagens potenciais tanto na percepção da necessidade de inovação
quanto na de oportunidades. Uma empresa instalada dentro de um cluster pode
obter mais rapidamente novos componentes, serviços, maquinários dentre ou-
tros elementos necessários para desenvolver inovações. Fornecedores e par-
ceiros locais podem e se envolvem no processo de inovação. Essas relações de
interação são mais facilmente encontradas e acessadas em cluster, facilitando
assim os processos das empresas instaladas (PORTER, 2001).
Quem desenvolve: 22@Barcelona.

Como desenvolve: O distrito criou cinco clusters urbanos, são eles: mídia,
tecnologia da informação e comunicação, tecnologias médicas, energia e de-
sign. O objetivo foi aproximar tanto geograficamente quanto incentivar a cola-
boração das empresas de cada setor. O distrito criou uma série de programas
transversais para facilitar essa aproximação como: uma política exclusiva para
os clusters, marketing, serviços para as empresas, incubadoras, programa de
internacionalização dentre outros (AJUNTAMENT DE BARCELONA, 2009).

Onde desenvolve: Espanha.
169
Referências
AJUNTAMENT DE BARCELONA. 22@ Barcelona, el distrito de la innovació.

2009. Disponível em: <https://bcnroc.ajuntament.barcelona.cat/jspui/bitstre-
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<https://www.bdpa.cnptia.embrapa.br/consulta/busca?b=ad&id=293456&bi-
blioteca=CPACT&busca=autoria:%22%22&qFacets=autoria:%22%22&sort=&pa-
ginacao=t&paginaAtual=357>. Acesso em: 25 de ago 2018.
LOPES NETO, A. O que é o cluster? Fortaleza: Instituto de Planejamento do Ce-

ará, 1998.
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PORTER, Michael Eugene. Clusters and the new economics of competition. Bos-
ton: Harvard Business Review, 1998.
PORTER, Michael Eugene; STERN, Scott. Location matters. MIT Sloan Manage-
ment Review, Cambridge, v. 42, n. 4, p. 28-36, 2001.

7.3 Projetos
Fonte: RAWPIXEL. Projects. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1519893578517-3252b77e8fdf?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-
Conceito
A humanidade tem experimentado uma dinâmica de mudanças,
transformações e uso de tecnologias cada vez mais rápido e intenso. Essa
dinâmica tem acontecido também no ambiente organizacional. O mundo dos
negócios demanda evoluções, exigindo ações imediatas e inovadoras dos em-
171
preendedores para acompanhar o mercado (RUSSO; SBRAGIA, 2007). O concei-
to de projeto abrange diversos fatores como a individualidade, sendo que cada
projeto é singular (ALBERTIN, 2001; SABBAG, 2017).
As estratégias das organizações são convertidas em projetos a se-
rem realizados, não somente com a mudança do seu portfólio de produtos, mas
também como tática de reposicionamento de mercado ou ainda quando deseja
obter vantagem competitiva. Os projetos cooperativos, entre setores de uma
mesma organização e entre organizações, aumentam as chances de sucesso,
bem como a compartilhamento de recursos (ALBERTIN, 2001; SABBAG, 2017).
Motivação
Para desempenhar as mudanças necessárias e se manterem com-
petitivas, as organizações geralmente desenvolvem projetos, diferentemente
das operações que tem como característica principal serem contínuas e repe-
titivas. Os projetos são temporários e únicos, visando o desenvolvimento de
um novo produto, serviço ou alguma mudança operacional (KERZNER, 1995).
Há projetos espalhados entre os diversos setores das organizações, inclusive
projetos desenvolvidos entre os setores em caráter cooperativo, quanto mais
empreendedora a organização maior e mais ambiciosa será o número de proje-
tos desenvolvidos na mesma. O desenvolvimento de projetos está diretamente
interligado com a capacidade empreendedora da empresa e com a sua compe-
titividade perante o mercado (SABBAG, 2017).

Quem desenvolve: BASF.

Como desenvolve: Em projeto específico, no início dos anos 2000 a multina-
cional alemã BASF por meio da subsidiária brasileira Suvinil buscava formas de
reduzir seus custos de produção. Para isso iniciou o projeto PET, que utiliza ma-
terial plástico reciclável da própria empresa e de fornecedores para produzir um
de seus produtos, a resina alquídica. A empresa foi pioneira na produção de re-
sina alquídica usando material reciclável (GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2008).

Referências
ALBERTIN, Alberto Luiz. Valor estratégico dos projetos de tecnologia de infor-

mação. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 3, p. 42-50, 2001.
GIOVANNINI, Fabrizio; KRUGLIANSKAS, Isak. Critical success factors for the

creation of an innovative sustainable recycling project: a case study. Revista de
Administração Contemporânea, v. 12, n. 4, p. 931-951, 2008.
RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri; SBRAGIA, Roberto. Tendência empre-

endedora do gerente: uma análise de sua relevância para o sucesso de projetos
inovadores. Gestão & Produção, v. 14, n. 3, p. 581-593, 2007.
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São

Paulo: Editora Saraiva, 2017.
173
7.4 Governança
Fonte: RAWPIXEL. Unit. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1521189510502-3dbdb40d8bc0?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-
Conceito
O conceito de governança é bem amplo, sendo utilizado tanto pela
esfera pública (DINIZ, 1995) quanto pelos setores privados (GONÇALVES, 2005).
Porém, com uma perspectiva mais ampla, governança é uma ferramenta, um
conjunto de mecanismos e processos que instituições utilizam para articular

seus interesses, internamente ou externamente interagindo com outros agentes
(HERNÁNDEZ, 2005).
Para conseguir inovar é necessário envolver e interagir com diversos
agentes. O conceito de inovação está direcionado ao conceito de competitivi-
dade quando se fala do progresso e desenvolvimento de um país, bem como
no sucesso e crescimento de organizações, desenvolvimento e oferta de novos
produtos e incentivo ao empreendedorismo. Um dos modelos de interação que
ao mesmo tempo estimula e integra diversos agentes no processo de inova-
ção é o modelo da tríplice hélice. Quando aplicado dentro das organizações,
o modelo da tríplice hélice busca potencializar as estratégias de negócios dos
envolvidos, aprimorar produtos e conquistar vantagem competitiva. Este mo-
delo é caracterizado pelas múltiplas interações entre as hélices, universidade,
governo e empresa com o objetivo de estimular a inovação entre as mesmas
(ETZKOWITZ, 2009; PAULA et al., 2013). De forma mais contemporânea já se
fala em outras hélices do ecossistema e para sua organização e operação são
necessárias ações de governança.
Motivação
A partir da revolução tecnológica da informação e sistemas de co-
municação, a proximidade aumentou entre as instituições, formando redes e
fóruns que elaboram e debatem novos paradigmas de relacionamento entre os
âmbitos locais, nacionais e globais (ETZKOWITZ, 2005; SOUZA et al., 2018). A
organização dessas redes e forúns perpassa a necessidade de uma orquestra-
ção ou ainda de uma governança que permite que esforços sejam maximizados
em um movimento colaborativo de diversos e diferentes atores.
175
Quem desenvolve: Ciudad del Saber.

Como desenvolve: O ambiente da Ciudad del Saber conta com a presença
de agentes da tríplice hélice, sendo 32 instituições acadêmicas representando
a universidade, sedes do Ministério da Educação e Ministério de Relações Ex-
teriores representando a hélice governamental e diversas empresas privadas
instaladas representando âmbito organizacional. As três hélices interagem e
produzem sinergia por meio do desenvolvimento de projetos comuns (SOUZA et
al., 2018) fazendo assim a governança de ações de diversos setores.

Onde desenvolve: Panamá.
Referências
DINIZ, Eli. Governabilidade, democracia e reforma do Estado: os desafios da

construção de uma nova ordem no Brasil dos anos 90. Estado e Sociedade,
Brasília, v.38, n.3, p.385-416, 1995.
ETZKOWITZ, Henry. Reconstrução Criativa: hélice tripla e inovação regional. Re-

vista Inteligência Empresarial, [s.l.], v. 2, n. 23, p. 2-13, 2005.
ETZKOWITZ, Henry. Hélice tríplice: universidade-indústria-governo inovação

em movimento. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
GONÇALVES, Alcindo. O conceito de governança. In: XIV ENCONTRO NACIONAL

DO CONPEDI, 14., Anais... 2005. Disponível em: <https://social.stoa.usp.br/arti-
cles/0016/1432/GovernanA_a100913.pdf>. Acesso em: 29 de ago 2018.

HERNÁNDEZ, Rafael Grasa. Instituciones para una cooperación al desarrollo de
calidad: aclaraciones y propuestas iniciales. Revista CIDOB D’afers Internacio-
nals, Bracelona, v. 1, n.72, p. 85-95, 2005.
PAULA, Roberta Manfron de; FERREIRA, Marco Flávio; SILVA, José Sérgio da;
FARIA; Matheus Machado de. Aplicação do modelo hélice tríplice para incenti-
var o processo de inovação: a experiência da empresa Prática Produtos S/A. In:
CONGRESSO LATINO-IBERO-AMERICANA DE GESTÃO DE TECNOLOGIA. Anais...
2013. Disponível em: <http://www.altec2013.org/programme_pdf/1236.pdf>.
Acesso em: 25 de ago 2018.
SOUZA, João Vitor Tibincovski de; GASPAR, Jadhi Vincki; RAMOS, Danielle Nu-
nes; TEIXEIRA, Clarissa Stefani. Cidade do conhecimento: análise do case do
Panamá com a Ciudad del Saber. Revista Produção em Foco, Joinville, v. 8, n.
1, p. 60-74, 2018.
177
7.5 Intersetorial
Fonte: SNAPS, Banter. Japan. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1490974490321-81ee04915455?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-
JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=634&q=80>. Disponível em:
Conceito
A inovação é atribuída como ferramenta essencial no desenvolvimen-
to de um país e é crescente o número de empresas que utilizam a inovação para
elevar seu grau de competitividade e sobreviver em um mercado em constante
mudança. Para buscar essa maior vantagem competitiva, as organizações têm

procurado se relacionar com outros atores, incluindo outras empresas, com o
objetivo de alcançar objetivos comuns (KATO et al., 2009).
Nas últimas décadas, colaborações intersetoriais tornaram-se um
veículo amplamente adotado pelas empresas e também pela sociedade para
trabalhar em conjunto. Esse tipo de parceria tem se tornado cada vez mais co-
muns em áreas como educação, saúde, meio ambiente, desenvolvimento co-
munitário e econômico, artes e segurança pública, também podendo ocorrer
entre os três principais setores institucionais da sociedade, governo, empresas
e setor civil. As colaborações intersetoriais promovem o compartilhamento de
responsabilidades e ganhos (ARANGUREN; MAGRO; NAVARRO, 2011).
Googins e Rochlin (2000) estabelecem que o termo intersetorial é a
combinação de setores que facilitam o desenvolvimento de ideias inovadoras
para novos produtos e serviços. Sendo assim, a cooperação transetorial (ou
colaboração entre clusters) é um dos mecanismos utilizados entre organiza-
ções para gerar ideias e novas aplicações inovadoras, resultando em soluções
integradas.
Motivação
A sociedade contemporânea sofre constante dinamismo, provocando
diversas mudanças no cenário organizacional e exigindo que as organizações
se adaptem. As organizações precisam diminuir as fronteiras empresariais e
interagirem entre si para manter competitividade e agir estrategicamente no
ambiente de negócios. Nesse sentido, as parcerias intersetoriais são meca-
nismos utilizados por empresas para maximizar seus objetivos, contribuindo e
acelerando o processo inovador na busca de aumentar o desenvolvimento cien-
tífico e tecnológico entre as empresas (KATO et al., 2009; ARANGUREN; MAGRO;
NAVARRO, 2011).
179
Quem desenvolve: Honda e GM (Chevrolet).

Como desenvolve: Por meio de uma joint venture cujo objetivo é unir recur-
sos e tecnologias para co-desenvolver uma nova bateria para carros elétricos.
As duas empresas uniram suas equipes de desenvolvimento e compartilharam
propriedade intelectual sobre células de combustível de hidrogênio para cria-
rem uma solução comercial mais acessível de bateria. Além disso, irão investir
igualmente $85 milhões de dólares ao longo do projeto e criar cerca de 100
novos empregos (ELSEVIER, 2017).

Referências
ARANGUREN, Mari Jose; MAGRO, Edurne; NAVARRO, Mikel. Smart specialisation

strategies: the case of the Basque country. Basque Institute of Competitiveness,
v. 1, n. 7, p. 1-24, 2011.
ELSEVIER. General Motors and Honda to set up joint fuel cell system production
in Michigan. Fuel Cells Bulletin, [s.l.]. v. 17, n. 2. P. 8-9, 2017. Disponível em:
<https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S146428591730086X>.
GOOGINS, Bradley; ROCHLIN, Steven. Creating the partnership society: unders-

tanding the rhetoric and reality of cross‐sectoral partnerships. Business and
Society Review, Waltham, v. 105, n. 1, p. 127-144, 2000.

KATO, Erika Mayumi; GOBARA, Caio; ROSSONI, Luciano; CUNHA, Sieglinde Kin-
dl da. Padrões de cooperação tecnológica entre setores na indústria brasileira:
uma análise quantitativa dos dados da pintec 2001-2003. RAI-Revista de Admi-
nistração e Inovação, [s.l.], v. 5, n. 3, p. 126-140, 2009.
181
8. SOCIEDADE
8. SOCIEDADE
8.1 Novas Gerações
Fonte: KOLODA, Vasily. Group of fresh graduates students throwing their academic hat in
the air. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/8CqDvPuo_kI>. Acesso em: 06
dez 2018.
Conceito

Uma geração é representada pelas pessoas que nasceram e vive-
ram mais ou menos na mesma época, consideradas coletivamente. Alguns

autores registram que uma geração dura, em média, 30 anos (PARRY; URWIN,
2011; OXFORD, 2018). As gerações sociais são todo o conjunto de pessoas
nascidas no mesmo período e que compartilham experiências culturais seme-
lhantes. A ideia de uma geração social, no sentido em que é usada hoje, ganhou
força no século XIX (TOURINE, 1952; ROBERT, 1979).
A partir do final do século XIX as gerações foram sendo classificadas
a partir das características e acontecimentos da época em que viveram (RO-
BERT, 1979). Desde 1883, já existiram as gerações: Geração Perdida, Geração
Grandiosa, Geração Silenciosa, Baby Boomers, Geração X, Geração Y e, uma das
mais famosas e a mais atual, a Geração Z. A Geração Z é representada pelas
pessoas nascidas entre 1990 e 2010 e é caracterizada por ser muito conecta-
da às tecnologias digitais, compartilhamento digital de arquivos e à internet
(PRENSKY, 2001; TURNER, 2015; FERNÁNDEZ-CRUZ; FERNÁNDEZ-DÍAZ, 2016).
Nenhuma geração demonstrou um nível de proficiência ou conforto com a tec-
nologia em uma idade tão precoce quanto a Geração Z (PRENSKY, 2001; TUR-
NER, 2015). O impacto da tecnologia sobre esta e as gerações subsequentes,
tanto positivas como negativas, será importante para elas (PALLEY, 2012). Por-
tanto o estímulo ao melhor uso das tecnologias e estímulo de criatividade por
meio da incorporação de conteúdos ligados a tecnologia e ao empreendedoris-
mo, em escolas por exemplo, faz com que a Geração Z seja melhor aproveitada
e tenha maior conexão com o mundo do empreendedorismo.
Motivação
Toronto (2009) e Bers (2010) mostram o quanto o avanço tecnológico
auxiliou e auxilia na facilidade de se obter informações. Toronto (2009) também
ressaltou como a inundação de informações e recursos alterou a forma como
183
as pessoas conduzem negócios, mantêm contatos, se relacionam como seres
humanos e acessam informações de maneira rápida e eficiente. Bers (2010)
levanta o ponto que os computadores podem ser usados de maneiras positivas
como fornecer uma oportunidade para conhecer novas pessoas, manter conta-
to com familiares e amigos em todo o mundo, aprender coisas novas, conhecer
novas tecnologias, etc.
Turner (2015) concorda que as tecnologias são um ponto importante
para se conectar com as pessoas da Geração Z. Entretanto, salienta que é im-
portante tomar cuidado para nunca deixar de estimular o aprendizado por meio
das mesmas. Os professores estão usando recursos tecnológicos para me-
lhorar as experiências de aprendizado em sala de aula (XIAOQING; YUANKUN;
XIAOFENG, 2013). Assim, estão estimulando o aprendizado dos jovens da Ge-
ração Z e conectando-os com o mundo em que se sentem mais confortáveis e
possuem mais domínio.
Quem desenvolve: Governo do município de Odder na Dinamarca.

Como desenvolve: Os tablets são usados por professores, alunos e diretores
de escolas em Odder, município na Dinamarca, pois todas as escolas da re-
gião acreditam que um ambiente aberto, tolerante e criativo é necessário para
o aprendizado. O governo disponibiliza estrutura tecnológica, em quase todas
as salas de aula, para alunos de seis a 16 anos. No ano de 2012 o governo do
município elaborou uma estratégia para as escolas públicas em que o objetivo
era criar ambientes de aprendizagem variados e desafiadores por meio de ferra-
mentas digitais no ensino. As escolas locais queriam encontrar uma maneira de
acompanhar os desenvolvimentos da sociedade em constante mudança. Eles

escolheram fazer isso introduzindo o mundo digital na sala de aula (BATEMAN,
2013; JAHNKE; NORQVIST; OLSSON, 2013).

Onde desenvolve: Dinamarca.
Referências
BATEMAN, Kayleigh. Case study: how technology has transformed education in

Denmark. 2013. Disponível em: <https://goo.gl/E4iTj5>. Acesso em: 23 de ago
2018.
FERNÁNDEZ-CRUZ, Francisco-José; FERNÁNDEZ-DÍAZ, Mª-José. Los docen-

tes de la Generación Z y sus competencias digitales. Comunicar, [s.l.], v. 24, n.
46, p. 97-105, 2016.
JAHNKE, Isa; NORQVIST, Lars; OLSSON, Andreas. New Ways of Teaching Using
Media Tablets: Lessons learned from Odder. Umeå: Umeå University, 2013
OXFORD, Dictionaries. Definition of Generation. 2018. Disponível em: <https://

en.oxforddictionaries.com/definition/generation>. Acesso em: 22 de ago 2018.
PALLEY, Will. Gen Z: Digital in their DNA. New York: JWT Intelligence, 2012.
PARRY, Emma; URWIN, Peter. Generational differences in work values: a review

of theory and evidence. International Journal of Management Reviews, [s.l.], v.
13, n. 1, p. 79-96, 2011.
PRENSKY, Marc. Digital natives, digital immigrants part 1. On the Horizon, [s.l.],
v. 9, n. 5, p. 1-6, 2001.
185
WOHL, Robert. The generation of 1914. Boston: Harvard University Press. 1979.
TOURAINE, Alan. Essays on the sociology of knowledge. L’Année sociologique,

[s.l.], v.1, n. 6, p. 251-256, 1952.
TURNER, Anthony. Generation Z: technology and social interest. The Journal of

Individual Psychology, [s.l.], v. 71, n. 2, p. 103-113, 2015.
XIAOQING, Gu; YUANKUN, Zhu; XIAOFENG, Guo. Meeting the” Digital Natives”:
understanding the acceptance of technology in classrooms. Journal of Educa-
tional Technology & Society, [s.l.], v. 16, n. 1, p. 392-402, 2013.

8.2 Famílias
Fonte: DUMMER, Alexander. Two babies and woman sitting on sofa while holding baby and
watching on tablet. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/UH-xs-FizTk>. Acesso
em: 06 dez 2018.
Conceito
No contexto da sociedade, uma família é um grupo de pessoas re-
lacionadas tanto por sangue quanto pela afinidade, ou seja, pelo casamento
ou outro relacionamento. Assim, determinam-se como os membros da família
imediata, geralmente, os cônjuges, pais, irmãos, irmãs, filhos e filhas (SHYAM;
187
KHAN, 2009; OXFORD, 2018). Uma das funções primárias da família envolve
fornecer uma estrutura para a formação de indivíduos, biologicamente e so-
cialmente falando (SCHNEIDER, 1984). Portanto, na maioria das sociedades,
a família é a principal instituição para a formação e orientação das crianças,
moldando e lapidando as mesmas para adentrarem na sociedade e se tornarem
independentes (MURDOCK, 1965; SHYAM; KHAN, 2009; RUSSON, 2010). Assim,
os atores do ecossistema podem criar programas de orientação dirigidos aos
pais de jovens e crianças com potenciais inovadores e empreendedores, a fim
de que tenham capacidade para dar suporte ao desenvolvimento de seus filhos.
Desta forma, no futuro haverá uma geração de inovadores e empreendedores
mais preparados do que as já conhecidas.
Motivação
Os pais, no olhar das crianças, são os representantes que conduzem
a formação dos fatores emocional e de personalidade, além de trazerem saúde,
felicidade e gerarem um olhar positivo sobre o mundo (SHYAM; KHAN, 2009).
A partir disso, a proximidade entre pais e filhos é importante para o futuro das
crianças, podendo servir como incentivo para a carreira que querem seguir. En-
tão, os programas de orientação para pais, disponibilizados pelo ecossistema
de inovação, faz com que as famílias se envolvam no contexto da inovação e do
empreendedorismo e no próprio espaço de apoio como os habitats de inovação.
Isso deve gerar uma maior conexão entre pais e filhos, revertendo em maior
engajamento e motivação para os jovens empreendedores.

Quem desenvolve: Rede de Bibliotecas da Fundação EPM.

Como desenvolve: Medellín é exemplo nas áreas de educação e cultura. Em
2006, a partir de um acordo, o governo metropolitano permitiu a criação da Rede
de Bibliotecas da Fundação Empresas Públicas de Medellín (EPM). Essa rede é
responsável pelo início de uma grande parceria que criou bibliotecas e reuniu as
já existentes em um grupo de mais de 115 bibliotecas públicas na província de
Antioquia, sendo 33 só na cidade de Medellín. Além disso, possui um conjunto
de serviços, conteúdos digitais e eventos sociais que favorecem a apropriação
social do conhecimento, a alfabetização e a inclusão digital, para as comunida-
des e famílias (RED DE BIBLIOTECAS, 2018).

Onde desenvolve: Colômbia.
Referências
HERBERT, Martin; HOLLIN, Clive R. Clinical child psychology: social learning, de-
velopment and behaviour. New York: Wiley, 1991.
MURDOCK, George Peter. Social structure. New York: Free Press, 1965.
OXFORD Dictionaries. Definition of Family. 2018. Disponível em: <https://en.ox-

forddictionaries.com/definition/family>. Acesso em: 27 de ago 2018.
RED DE BIBLIOTECAS. Quién somos. 2018. Disponível em: <http://reddebiblio-

tecas.org.co/quienes-somos>. Acesso em: 14 de set 2018.
189
RUSSON, John. Human experience: philosophy, neurosis, and the elements of
everyday life. New York: SUNY Press, 2010.
SCHNEIDER, David Murray. A Critique of the study of kinship. Ann Arbor: The
University of Michigan Press, 1984.
SHYAM, Radhey; KHAN, Azizuddin. Clinical child psychology. New Delhi: Gyan
Publishing House, 2009.

8.3 Terceira Idade
Fonte: VESA, Val. Two man playing chess in shallow focus lens. 2018. Disponível em: <https://
unsplash.com/photos/P0F_zH39qhs>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
A exclusão digital ou divisão digital é uma desigualdade econômica
e social no que diz respeito ao acesso, utilização ou impacto das tecnologias
da informação e comunicação (TIC). Essa divisão, geralmente relacionada a
indivíduos, acontece por conta da diferença entre níveis socioeconômicos ou
categorias demográficas, como a idade, por exemplo (HARGITTAI, 2003; MOS-
191
SBERGER; TOLBERT; STANSBURY, 2003). Bez, Pasqualotti e Passerino (2006)
afirmam que a tecnologia atinge com diferente intensidade dentro de uma famí-
lia, sendo assim os mais velhos tendem a ficar mais excluídos digitalmente por
conta da dificuldade de manuseio.
Barbosa, Cheiran, Vieira (2008) e Franco (2015) afirmam que é funda-
mental o fornecimento de cursos de inclusão digital para que a distância entre
aqueles que dominam a tecnologia e os que a desconhecem diminua. Isso faz
com que a parcela da população com menor domínio da tecnologia possa se
sentir mais incluída socialmente e realizar tarefas de forma digital (BEZ; PAS-
QUALOTTI; PASSERINO, 2006). Essa função pode ser expandida também a in-
corporação das práticas de habitats de inovação ou ainda por empresas, por
estarem ligados fortemente com tecnologia e inovação.
Motivação
Conforme apresentado por Hilbert (2014), a divisão digital tem ficado
cada vez menor, ou seja, a taxa de desigualdade tem caído aos poucos. Entre-
tanto, o problema ainda não foi resolvido. Pessoas com menos instrução digital
ou até mesmo sem acesso às tecnologias digitais ficam desprivilegiadas de
informações, conhecimentos e comunicação (HARGITTAI, 2003; MOSSBERGER;
TOLBERT; STANSBURY, 2003; BEZ; PASQUALOTTI; PASSERINO, 2006; FRANCO,
2015).
Franco (2015) mostrou que a inclusão digital das pessoas de terceira
idade traz benefícios para a vida das mesmas. Idosos adquirirem confiança,
auto estima, conhecimento e maior facilidade de acesso às informações. Bez,
Pasqualotti e Passerino (2006) e Franco (2015) ainda salientam que o aces-
so da terceira idade no meio digital possibilita a manutenção de seus papéis

sociais, aumenta a sua autonomia, cria acesso a uma sociedade dinâmica e
complexa e mantém a mente ativa.
Por isso, o ecossistema de inovação, por meio de seus diversos ato-
res, pode abrir programas que envolvam a terceira idade. Os programas ensi-
nam sobre tecnologia, inovação, serviços que podem ser feitos pela internet e,
como consequência, incluem digitalmente os mais idosos. Além de todos os
benefícios citados, estes programas podem envolver a participação de jovens e
crianças para que se crie uma maior conexão entre as gerações.
Quem desenvolve: Feevale no Brasil.

Como desenvolve: A universidade Feevale já possui programas com a tercei-
ra idade desde abril de 1993, a fim de gerar a participação cidadã da população
idosa e trazer maior qualidade de vida. Entretanto, a universidade identificou
a necessidade de iniciar um programa para ensinar informática básica e que
se consolidou em 1997. A proposta inicial foi evoluindo para a construção de
um projeto que envolve, também, os interesses dos idosos (BEZ; PASQUALOT-
TI; PASSERINO, 2006). O curso visa proporcionar um tratamento diferenciado
para aqueles que têm pouco conhecimento de informática. A proposta aborda
conhecimentos sobre o ensino do que é o computador e ensino de Windows.
Nas ações podem ser encontradas práticas para a criação de apresentações
animadas, acessar e navegar na internet, fazer pesquisas e downloads, entrar
em salas de bate-papo, visitar lojas virtuais e utilizar recursos comuns disponi-
bilizados pela internet para trabalho ou lazer (FEEVALE, 2018).

193
Referências
BARBOSA, Angelo Alexandre Marcelino; CHEIRAN, Jean Felipe Patikowski; VIEI-

RA, Maristela Compagnoni. Inclusão digital na terceira idade: avaliação de usa-
bilidade em sites de cadastro de correio eletrônico. RENOTE, [s.l.], v. 6, n. 1, p.
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BEZ, Maria Rosangela; PASQUALOTTI, Paulo Roberto; PASSERINO, Liliana Ma-

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Simpósio Brasileiro de Informática na Educação-SBIE, Brasília, p. 61-70. 2006.
FEEVALE. Informática para Melhor Idade. 2018. Disponível em: <https://www.

feevale.br/cursos-e-eventos/informatica-para-melhor-idade>. Acesso em: 28
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FRANCO, Juliana Aparecida; DE SOUZA, Dércia Antunes. Inclusão Digital para

pessoas de terceira idade: A importância do acesso à informação. In: XII SIM-
PÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 12., Anais... 2015.
HARGITTAI, Eszter. The digital divide and what to do about it. New economy
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8.4 Associações e Atividades
Fonte: RAWPIXEL. Group of people wearing blue shirt taking groupie. 2018. Disponível em:
<https://unsplash.com/photos/SK74m0d1vxs>. Acesso em: 06 dez 2018.
Conceito
Uma organização ou associação sem fins lucrativos dedica-se, geral-
mente, para promover uma causa social específica e, normalmente, usando seu
excedente de receitas para atingir seu objetivo final. Eles podem operar em am-
bientes religiosos, científicos, de pesquisa, educacionais e até de inovação (CI-
CONTE; JACOB, 2011). As associações que pretendem ter algum envolvimento
195
com a inovação realizam a inovação social. As inovações sociais envolvem
novas estratégias, conceitos, ideias e organizações que visam atender às ne-
cessidades sociais resultantes das condições de trabalho, educação, desenvol-
vimento comunitário e saúde (MULGAN, 2006; MULGAN et al., 2007; MOULAERT,
2013). E, para facilitar a conexão entre os atores devem haver nós, conectando
diversos atores do ecossistema para que as inovações sociais sejam divulga-
das e as necessidades da sociedade sejam ouvidas.
Motivação
De acordo com Murray, Caulier-Grice e Mulgan (2010) as ferramentas
políticas do governo e as soluções de mercado não se mostraram adequadas
para resolver os problemas sociais. Acrescentam ainda que o mercado, por si
só, carece de incentivos e modelos apropriados para resolver muitos desses
problemas. Afirmam também que a sociedade civil em conjunto com institui-
ções de doação são os locais mais comuns de inovação social - em campa-
nhas, movimentos sociais, organizações não-governamentais (ONGs) e asso-
ciações.
Quem desenvolve: Social Good Brasil (SGB).

Como desenvolve: O Social Good Brasil tem como objetivo promover solu-
ções para problemas sociais por meio de tecnologias exponenciais. Este projeto
se dá por meio de programas, eventos e capacitações para protagonistas so-
ciais, empreendedores e organizações impulsionarem o impacto social de suas

ações, negócios e projetos para uma escala exponencial. Um dos destaques do
SGB é o evento que acontece anualmente para promover a inovação social, o
Social Good Brasil Festival ou SGB Festival (SOCIAL GOOD BRASIL, 2018).

Referências
CICONTE, Barbara L.; JACOB, Jeanne. Fundraising basics: a complete guide. Su-
dbury: Jones & Bartlett Publishers, 2011.
MOULAERT, Frank (Ed.). The international handbook on social innovation: col-

lective action, social learning and transdisciplinary research. Northhampton:E-
dward Elgar Publishing, 2013.
MULGAN, Geoff. The process of social innovation. MIT Press, [s.l.], v. 1, n. 2, p.

145-162, 2006.
MULGAN, Geoff; TUCKER, Simon; ALI, Rushanara; SANDERS, Ben. Social inno-
vation: what it is, why it matters and how it can be accelerated. Oxford: The
Basingstoke Press, 2007.
MURRAY, Robin; CAULIER-GRICE, Julie; MULGAN, Geoff. The open book of social
innovation. London: National endowment for science, technology and the art,
2010.
SOCIAL GOOD BRASIL (SGB). Social Good Brasil. 2018. Disponível em: <https://
socialgoodbrasil.org.br/>. Acesso em: 29 de ago 2018.
197
8.5 Vertente Social
Fonte: COLLAMER, Matt. Man holding card with seeking human kindness text. 2018. Disponível
em: <https://unsplash.com/photos/8UG90AYPDW4>. Acesso em: 06 dez 2018
Conceito
Uma questão social é um problema que influencia um número con-
siderável de indivíduos dentro de uma sociedade. É uma união de fatores que
geram consequências que se estendem além do controle de um indivíduo. Os
tipos de questões sociais podem ser inúmeros, alguns exemplos são: saúde
pública, educação, desigualdade social, racismo, pobreza, fome, etc. E, esses

problemas também variam de acordo com cada país e cultura (QUORA, 2018;
STUDY.COM, 2018).
Uma boa prática para a sociedade é a elaboração de uma agenda
de desafios locais e regionais. Essa ação pode ser promovida por atores do
ecossistema. Os problemas podem ser levantados junto a sociedade e um mo-
vimento conjunto e colaborativo, por meio da inovação aberta pode ser utilizado
para a busca de solução viáveis.
Motivação
Esta ação entra como uma prática em prol da sociedade nos planos
de atividade do ecossistema de inovação. Os problemas internos de uma socie-
dade, que movimentam menos o mercado, podem gerar prejuízos na educação,
diminuir a qualidade de vida das pessoas e isso afeta diretamente a inovação.
Portanto, o ecossistema, em colaboração com governos locais, deve estimular
a resolução dos problemas sociais utilizando seu conhecimento sobre o ecos-
sistema e sobre tecnologia.
Quem desenvolve: Rede de Investidores Sociais (RIS).

Como desenvolve: A Rede de Investidores Sociais é um espaço social, uma
forma de organizar coletivamente várias pessoas para que todas tenham opor-
tunidade de contribuir com uma causa específica. Os integrantes de cada rede
formada decidem de forma colaborativa qual iniciativa e comunidade a ajudar
por meio da RIS. Além de decidir para onde vai o investimento social, os parti-
199
cipantes do círculo se tornam investidores, contribuindo mensalmente para a
rede (ICOM, 2018).

Referências
ICOM. Conheça Rede de Investidores Sociais – RIS. 2018. Disponível em:

<http://www.icomfloripa.org.br/ris/>. Acesso em: 14 de set 2018.
QUORA. What is “social issue”? 2018. Disponível em: <https://www.quora.com/

What-is-social-issue>. Acesso em: 31 de ago 2018.
STUDY.COM. Social Issues: Definition & Examples. 2018. Disponível em: <ht-
tps://study.com/academy/lesson/social-issues-definition-examples.html>.

9. REDE DE AMBIENTES DE
9. REDE DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
9.1 Serviços Compartilhados
Fonte: RAWPIXEL. Communication. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1534236874052-bef0ac071a50?ixlib=rb-1.2.1&ix-
2018.
Conceito

A terminologia serviços compartilhados surgiu pela primeira vez
no setor privado, no final dos anos 80, quando grandes empresas começa-
201
ram a concentrar suas unidades de negócios de divisões organizacionais em
uma única unidade. A ênfase inicial era a redução de custo das operações, sen-
do que a unidade poderia focar exclusivamente na entrega do serviço no menor
tempo possível e ao menor custo (WALSH; MCGREGOR; LOWNDES; NEWTON,
2008).
Atualmente, o conceito de serviços compartilhados é definido como
a prática em que unidades de negócios de empresas e organizações compar-
tilham entre si uma série de serviços para se apoiarem, ao invés de ter essas
funções duplicadas dentro das suas organizações (QUINN; COOKE; KRIS, 2000).
De acordo com Ulrich (1995), existe também o conceito de centros de serviços
compartilhados, que normalmente integra serviços de uma mesma empresa,
padronizando os processos e serviços de determinadas unidade e centralizan-
do os trabalhos administrativos. Estes centros empregam especialistas em ad-
ministração para melhor gerenciar e controlar estes serviços.
Motivação
Segundo Bergeron (2002) unir as unidades de serviços da organiza-
ção, compartilhando seus recursos e conhecimentos, aumenta, desde que ha-
jam critérios de performance e gerenciamento adequados, o sucesso das suas
funções comerciais. Em um modelo de serviços compartilhados a produção ou
os serviços selecionados para serem compartilhados são concentrados, geo-
graficamente ou por meio de controle de comunicações e de processos, princi-
palmente quando se trata de serviços de tecnologia.
O compartilhamento de serviços, é um movimento mundial, tendo
surgido primeiro no âmbito das grandes empresas norte americanas nas áre-
as financeiras, de recursos humanos e tecnologia da informação. Atualmente

os serviços compartilhados tem ganhado espaço em outros setores, princi-
palmente nas áreas de mídia, telecomunicações e tecnologias no geral, sendo
utilizada como uma ferramenta para otimizar os recursos e integrar conheci-
mentos, processos e pessoas (DELOITTE, 2017).
Quem desenvolve: Regus.

Como desenvolve: A empresa Regus está presente em mais de 120 países e
tinha problemas com a padronização dos setores de contabilidade e finanças.
Assim, foi criado um Centro de Serviços Compartilhados em Manila, capital das
Filipinas, que ficou responsável em padronizar e concentrar os setores proble-
máticos. A princípio, o centro era para ser responsável apenas pelas filiais asiá-
ticas, porém com o sucesso do projeto atualmente mais de 500 pessoas traba-
lham no local, responsáveis por processos globais de finanças e contabilidade
da empresa (BACANI, 2013).

Onde desenvolve: Filipinas.
Referências
BACANI, Cesar. Case Study: Creating a finance Shared Services Centre. 2013.
Disponível em: <https://www.cfoinnovation.com/case-study-creating-a-fi-
nance-shared-services-centre>. Acesso em: 30 de ago 2018.
BERGERON, Bryan. Essentials of shared services. Hoboken: John Wiley & Sons,
2002.
203
DELOITTE. Pesquisa Global de Serviços Compartilhados 2017. 2017. Disponível
em: <https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/operations/articles/global-sha-
red-services-survey.html>. Acesso em: 30 de ago 2018.
QUINN, Barbara; COOKE, Robert; KRIS, Andrew. Shared services: mining for cor-
porate gold. London: Financial Times Prentice Hall, 2000.
ULRICH, Dave. Shared services: From vogue to value. People and Strategy, [s.l.],
v. 18, n. 3, p. 1-12, 1995.
WALSH, Peter; MCGREGOR‐LOWNDES, Myles; NEWTON, Cameron. Shared servi-

ces: Lessons from the public and private sectors for the nonprofit sector. Aus-
tralian Journal of Public Administration, [s.l.], v. 67, n. 2, p. 200-212, 2008.

9.2 Processos Compartilhados
Fonte: RAWPIXEL. Network. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-

to-1520492943297-59dc5f2d0fe6?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-
Conceito
O mundo empresarial é constantemente impactado por mudanças do
ambiente externo. Essas mudanças demandam das empresas a capacidade de
adaptação para manter sua posição e sobreviver em um mercado competitivo.
Esse cenário de mudanças é chamado de sociedade do conhecimento (DRU-
CKER, 2017).
205
Assim, nesse contexto de adaptações, uma alternativa para as com-
panhias é compartilhar seus conhecimentos entre si. O compartilhamento de
informações entre atores de uma rede produz ganhos para todos os envolvi-
dos. O relacionamento visando a cooperação entre empresas se tornou ponto
central de uma nova forma organizacional. Além disso, os processos de com-
partilhamento de informações, conhecimento e recursos promovem interações
entre redes, e essas interações acabam por resultar no desenvolvimento de ino-
vações, novos conhecimentos e produtos para essas organizações (TOMAÉL,
2005).
Motivação
O compartilhamento de informação entre atores é benéfico pois, ao
compartilhar, os mesmos melhoram, utilizando também as informações que
passam a ter acesso. Essa troca reduz as incertezas e promove o crescimento
mútuo, já que cada ator envolvido vai desenvolver novas ações utilizando como
base as informações compartilhadas. Para assegurar que o compartilhamento
de processos e informações sejam realmente vantajosos é necessário que as
empresas tenham a capacidade de identificar pontos para o aperfeiçoamento
dessa relação, como a manutenção de padrões, e a interação e parcerias volta-
das para a disseminação e uso dos conhecimentos coletivos (TOMAÉL, 2005;
ALVES; BARBOSA, 2010).
Hammer (2001) ressalta que a dinamização dos processos compar-
tilhados com outras empresas é um passo para reduzir custos e propiciar agili-
dade e mais qualidade nas operações das empresas envolvidas. O autor afirma
ainda que as empresas precisam trabalhar associadas a seus parceiros na exe-
cução de projetos e na administração de processos, podendo assim alcançar
eficiência.

Quem desenvolve: PolyOne Corporation (Anteriormente Geon Company).

Como desenvolve: A companhia integrou os seus processos de compras a
dois de seus maiores fornecedores. Assim, todos são geridos como se fossem
um só, sem nenhum tipo de reserva em relação a empresa a que pertencem. As-
sim, o objetivo foi de diminuir os custos indiretos e erros. Após a integração dos
processos, os erros nos pedidos para compras caíram 8%, junto com o volume
dos estoques, que diminuiu em 15% (HAMMER, 2001).

Referências
ALVES, Alessandra; BARBOSA, Ricardo Rodrigues. Influências e barreiras ao

compartilhamento da informação: uma perspectiva teórica. Ciência da Informa-
ção, [s.l.], v. 39, n. 2, p. 115-121, 2010.
DRUCKER, Peter. The age of discontinuity: guidelines to our changing society.

New York: Routledge, 2017.
HAMMER, Michael. The superefficient company. Harvard Business Review, Bos-

ton, v. 79, n. 8, p. 82-93, 2001.
TOMAÉL, Maria Inês. Redes de conhecimento: o compartilhamento da informa-

ção e do conhecimento em consórcio de exportação do setor moveleiro. 292f.
Tese (Doutorado em Ciência da Informação). Universidade Federal de Minas
Gerais, 2005.
207
9.3 Agenda Compartilhada
Fonte: QUICKORDER. Shared Calendar. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/

photo-1499083097717-a156f85f0516?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=form
at&fit=crop&w=1051&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.
Conceito
As novas gerações estão presenciando um momento de transição do
ambiente econômico onde a gestão e o compartilhamento de conhecimento
exercem papel de importância como ferramenta para a competitividade das
empresas. Diferentemente do passado, onde localização geográfica, aces-

so mão de obra barata, recursos naturais e capital financeira tinham papéis
muito mais relevantes (TERRA, 2005), hoje o meio digital apresenta facilidades
que não impedem a execução de muitas das ações necessárias nas diferentes
organizações. Nesse cenário, novas ferramentas surgem para facilitar o com-
partilhamento de informações, como a agenda compartilhada por exemplo, que
permite agendar atividades e criar um repertório de arquivos sobre um determi-
nado tópico. Além disso, também permite a criação, manutenção e consultas de
arquivos e agendas pessoais, bem como a visualização e interação com outros
usuários (VIANA, 2003; BRITO; PEREIRA, 2004).
Motivação
Uma agenda compartilhada é utilizada para compartilhar compro-
missos e eventos entre usuários, é uma ferramenta colaborativa utilizada para
objetivos pessoais ou empresariais. Algumas das vantagens de utilizar uma
agenda compartilhada são: acesso a eventos e compromissos de terceiros,
manter informações armazenadas de forma organizada e centralizada e dis-
por de um sistema de negociação de horários para os usuários (IELPO; ROCHA,
2004).
Considerando a prática dos ecossistemas de inovação, ter agendas
compartilhadas entre diferentes atores e considerando as diferentes práticas e
ações em prol do movimento do empreendedorismo e da inovação é estratégia
para maximizar os resultados encontrados e incorporar um número maior de
pessoas com esforços conjugados.
209
Quem desenvolve: Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE).

Como desenvolve: A Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE) possui
uma agenda de eventos em sua página na internet com eventos de todo o ecos-
sistema de inovação do Brasil. A agenda apresenta informações sobre o nome
do evento, tipo do evento (webinar, curso, palestra; etc.), local do evento (nome
da cidade ou online), descrição do evento e palestrantes. É possível ainda por
meio da agenda se inscrever nos eventos, assim como, filtrá-los por data e ca-
tegoria. Ainda, é permitido cadastrar um novo evento na agenda (ACATE, 2020).

Referências
ACATE. Eventos. 2020. Disponível em: <https://www.acate.com.br/agenda-de-

-eventos/>. Acesso: 30 de ago 2020.
IELPO, Daniel Neves; ROCHA, Fábio Rachid da. Agenda Compartilhada. 43f. Tra-
balho de Conclusão de Curso (Graduação em Informática) – Universidade Fe-
deral do Estado do Rio de Janeiro, 2004. Disponível em: <http://bsi.uniriotec.br/
tcc/textos/200408IelpoRachid.pdf>. Acesso: 10 de set 2018.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio em-

presarial. 2005. Disponível em: <http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/fo-
to_p_downloads/fot_105186_c-gestao_do_conhecimento_o_gbande_desafio__
pdf.pdf>. Acesso em: 10 de set 2018.

VIANA, Luis Roberto Rodrigues. Agenda compartilhada: Modelagem e imple-
mentação. Trabalho de Conclusão de Curso. Centro de Informática, Universida-
de do Estado do Rio Janeiro, 2003.
211
9.4 Infraestrutura de TIC Compartilhada
Fonte: RAWPIXEL. Workplace, technology. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1527067669193-6a36380de229?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-
Conceito
Comunicação é um dos principais fatores do desenvolvimento da
sociedade. Neste contexto, a troca de informações por meio da tecnologia é
algo inédito, contribuindo para o avanço e evolução da comunicação bem como
das tecnologias de informação (CASTRO, 2014). A tecnologia da informação e

comunicação (TIC) tem uma longa história relacionada a indústria, como as te-
lecomunicações, música, cinema, rádio, televisão e como ferramenta de admi-
nistração. Porém, o conceito atual está mais próximo a fusão de tecnologias de
comunicação e processamento de dados (RØPKE; CHRISTENSEN, 2013).
A TIC está diretamente relacionada com as telecomunicações, inter-
net, e outras redes pelas quais informações são transmitidas, armazenadas e
entregues. Para acessar, se comunicar e trocar informações é necessária uma
infraestrutura composta por hardwares, softwares e redes globais, como a in-
ternet por exemplo (GUSLAIN, 2003).
Em ecossistemas de inovação o compartilhamento de infraestrutura
permite a maximização das ações e a redução dos custos entre os atores.
Motivação
A flexibilidade de utilização da TIC é ampla, podendo ser aplicada
em muitos produtos, sejam eles para o consumo do público em geral, ou mais
específicos como ferramentas administrativas para processamento de dados,
escrita e cálculos (RØPKE; CHRISTENSEN, 2013). A infraestrutura de TIC é uma
composição de fatores humanos, tecnológicos e metodologias baseadas em
recursos computacionais. A união desses fatores tem o objetivo de obter efici-
ência, eficácia e competitividade, facilitando o desenvolvimento da área na qual
for aplicada (SCHMEIL, 2013).
Quem desenvolve: CISCO.
213
Como desenvolve: A empresa CISCO desenvolveu uma tecnologia chamada
WebEx Telepresence que promete ser a próxima geração da videoconferência,
utilizando a telepresença. Segundo a empresa, essa tecnologia cria experiên-
cias pessoais imediatas para se realizar o que precisa, sem demora. A tele-
presença está disponível por meio da Cisco WebEx que funciona na nuvem. Os
usuários podem utilizar os terminais de telepresença da Cisco em questão de
minutos pela Internet, e também podem adicionar recursos de videochamada
aos computadores.

Onde desenvolve: Mundo.
Referências
BYGSTAD, Bendik; AANBY, Hans-Petter. ICT infrastructure for innovation: a case

study of the enterprise service bus approach. Information Systems Frontiers,
[s.l.], v. 12, n. 3, p. 257-265, 2010.
CASTRO, Jeremias. Tecnologia de informação e comunicação. 66f. 2014. Tra-

balho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciências Humanas do Instituto de
Humanidades e Letras) – Universidade da Integração Internacional da Luso-
fonia Afro-Brasileira. 2014. Disponível em: <http://www.repositorio.unilab.edu.
br:8080/xmlui/handle/123456789/172>. Acesso em: 29 de ago 2018.
SCHMEIL, Marcos Augusto. Saúde e tecnologia da informação e comunicação.

Fisioterapia em Movimento, [s.l], v. 26, n. 3, p. 477-478, 2013.
GUISLAIN, Pierre. Society in Latin America: Challenges financing the informa-

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Santiago, Chile: The World Bank. 2003. Disponível em: <http://www.worldbank.
org/ict/S>. Acesso em: 29 de ago 2018.

RØPKE, Inge; CHRISTENSEN, Toke Haunstrup. Energy impacts of ICT–Insights
from an everyday life perspective. Telematics and Informatics, [s.l.], v. 29, n. 4,
p. 348-361, 2012.
215
9.5 Governança
Fonte: RAWPIXEL. Workspace. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-

to-1529302374944-90ecd276bdb8?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-
Conceito
O conceito de governança possui relação com outros conceitos como
o de governo. Já no contexto de organização, a governança corporativa está
associada ao estabelecimento de uma estrutura ética de tomada de decisão e
ação gerencial, baseadas na transparência, responsabilidade e funções pré-de-

finidas. Todavia, na literatura tanto prática quanto acadêmica, o termo gover-
nança é apresentado com diferentes significados e associado a outras termino-
logias (KLAKEGG et al., 2008; TOO; WEAVER, 2014; MULLER, 2017).
Uma subcategoria da governança corporativa, presente nas organi-
zações, tanto públicas quanto privadas, é a governança de projetos (MULLER,
2017) que, segundo Turner (2016), fornece a estrutura nas quais os objetivos
dos projetos da organização são definidos, bem com os meios para se alcançar
esses objetivos e seu controle e monitoramento. Já Pinto (2014), define gover-
nança de projetos como o uso de sistemas, estruturas de controle e processos
para alocar recursos e coordenar as atividades em um projeto. Sendo assim, o
desafio para as organizações é, portanto, reconciliar a sua gestão de projetos
com a sua estrutura de governança para que a gestão dos projetos esteja ali-
nhada com objetivos estratégicos da organização (TOO; WEAVER, 2014). Espe-
cificamente tratando dos ecossistemas, ter uma governança permite com que
as ações entre os atores sejam maximizadas.
Motivação
A governança é utilizada para definir objetivos, definir as formas de
alcançá-los e os meios de acompanhar e monitorar seus desempenhos (TUR-
NER, 2006). A mesma se faz necessária devido às restrições de tempo e de
recurso no desenvolvimento de projetos em grandes organizações. Assim a go-
vernança pode ser associada com tecnologia para facilitar a administração do
fluxo de informações auxiliando no controle de dados (SHAPIRA, 2000).
Esse tipo de governança ainda define e articula de forma clara fun-
ções estruturadas e responsabilidade dentro de um projeto, o que acaba facili-
tando a tomada de decisões. Tais pontos são muito importantes, principalmen-
217
te quando são encontradas dificuldades. A governança define quem serão os
impactados e como lidar com este impacto (ALIE, 2015).
Quem desenvolve: Pacto Alegre.

Como desenvolve: O Pacto Alegre é uma proposta de movimento de arti-
culação e eficiência na realização de projetos transformadores e com amplo
impacto para a cidade de Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul, Brasil, ini-
ciado pela Aliança para Inovação e Prefeitura de Porto Alegre. O objetivo é criar
condições para que a cidade se transforme em um polo de inovação, atração
de investimentos e empreendedorismo. O convênio prevê o compartilhamento
de recursos e parcerias com o poder público e a iniciativa privada. A ideia é
unir forças da cidade, de todos os segmentos, em prol de uma agenda comum
(PACTO ALEGRE, 2020).

Onde desenvolve: Porto Alegre, Brasil.
Referências
ALIE, Salina Sandra. Project Governance:# 1 Critical Success Factor. Philadel-

phia: Project Management Institute. 2015.
KLAKEGG, Ole Jonny; WILLIAMS, Terry; MAGNUSSEN, Ole Morten; GLASSPOOL,

Helene. Governance frameworks for public project development and estimation.
Project Management Journal, [s.l.], v. 39, n. 1, p. 27-42, 2008.

MULLER, Ralf. Project governance. London: Routledge, 2017.
PACTO ALEGRE. O QUE É. 2020. Disponível em: <https://pactoalegre.poa.br/in-

dex.php/o-que-e>. Acesso em: 30 de ago 2020.
PINTO, Jeffrey. Project management, governance, and the normalization of de-

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2014.
SHAPIRA, Zur. Governance in organizations: A cognitive perspective. Journal of

Management and Governance, [s.l.], v. 4, n. 1-2, p. 53-67, 2000.
TOO, Eric G.; WEAVER, Patrick. The management of project management: A con-
ceptual framework for project governance. International Journal of Project Ma-
nagement, [s.l.], v. 32, n. 8, p. 1382-1394, 2014.
TURNER, J. Rodney. Towards a theory of project management: The nature of the

project governance and project management. International Journal of project
management, [s.l.], v. 2, n. 24, p. 93-95, 2006.
219
10. Rede Internacional
10. REDE INTERNACIONAL
10.1 Redes Acadêmicas
Fonte: KOLODA, Vasily. Graduation. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/

photo-1523050854058-8df90110c9f1?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=f
ormat&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.
Conceito

Sempre presente nas análises da sociedade contemporânea, o
conceito de rede é utilizado de diversas formas, para definir o fluxo infor-
macional dentro da era globalizada, bem como novas formas de socializa-

ção (ENNE, 2004). A sociedade globalizada tem exigido, cada vez mais, pessoas
empreendedoras e capazes de gerenciar projetos, e para isso é necessário edu-
car as pessoas. A educação em geral, e em especial a educação superior, tem
a capacidade de formar empreendedores capazes de enfrentar os desafios do
mundo contemporâneo (ZOROB, 2012).
O conceito de Rede Acadêmica ou Universitária é definido como uma
estrutura organizacional que regula e une instituições acadêmicas e de fo-
mentos, sob acordos, para atingir objetivos comuns, desenvolver projetos em
conjunto e oferecer programas acadêmicos (ARANGO, 2010). As redes também
podem ser vistas como ferramenta para alavancar e reunir recursos para o fi-
nanciamento de pesquisa e outros fins (MORRISON; LYNCH; JOHNS, 2004).A
troca de experiências e a construção de conhecimento também podem ser cita-
das na existência de ações em rede.
Motivação
A globalização e o uso da tecnologia da informação e comunicação
quebraram apenas barreiras geográficas e econômicas em prol do desenvol-
vimento de redes internacionais, beneficiando todos os âmbitos da sociedade,
inclusive o universitário, criando e fortalecendo redes acadêmicas. As redes
acadêmicas permitem a globalização educacional por meio de transferência de
conhecimento, gerando mudanças no ambiente universitário e eliminando as
barreiras físicas, além de conectar a universidade com as empresas e com a
sociedade (ZOROB, 2012).
221
Quem desenvolve: RedCLARA.

Como desenvolve: A RedCLARA é uma rede que conecta todas as institui-
ções acadêmicas que integram as Redes Nacionais de Pesquisa e Educação de
cada país latino-americano. O objetivo da rede é que as instituições afiliadas se
comuniquem entre universidades, centros de pesquisa e comunidade científica
a nível mundial. As afiliadas se conectam por meio de uma rede de internet in-
dependente, altamente veloz e segura, permitindo a troca de dados acadêmicos
e a interação entre as instituições (REDCLARA, 2018).

Onde desenvolve: América Latina.
Referências
ARANGO, Diana Elvira Soto. Redes universitarias en colombia. Nueva concepci-

ón histórica para la universidad. Revista História de la Educación Latinoameri-
cana, [s.l.], v. 15, n. 10, p. 241-270, 2010.
ENNE, Ana Lúcia. Conceito de rede e as sociedades contemporâneas. Comuni-

cação & Informação, [s.l.], v. 7, n. 2, p. 264-273, 2004.
MORRISON, Alison; LYNCH, Paul; JOHNS, Nick. International tourism networks.

International Journal of Contemporary Hospitality Management, [s.l.], v. 16, n. 3,
p. 197-202, 2004.
REDCLARA. Que Diferencia a RedCLARA de otras redes. 2018. Disponível em:

<https://www.redclara.net/index.php/pt/red/redclara/que-diferencia-a-redcla-
ra-de-otras-redes>. Acesso em: 03 de ago 2018.

ZOROB, Sención Raquel Yvelice. Estrategia curricular para la formación de la
competencia de emprendimiento en negocio en redes universitarias. Pixel-Bit:
Revista de Medios y Educación, [s.l.], v. 12, n. 41, p. 149-161, 2012.
223
10.2 Redes Empresariais
Fonte: HUNTERS RACE. The boss. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-

to-1507679799987-c73779587ccf?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fi
t=crop&w=1051&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.
Conceito
Ser competitivo em mercados globais é uma necessidade visto princi-
palmente as mudanças das últimas décadas nos modelos de gestão e operação
das organizações. As empresas promoveram essas mudanças em suas fábri-
cas, em seus produtos e tornaram seus serviços globais, sempre integrando a

tecnologia a esses processos. Na história, a competição sempre foi vista como
uma empresa concorrendo com outras que eram consideradas suas concorren-
tes. Todavia, atualmente, em alguns setores, as empresas estão se organizando
em grupos, formando redes empresariais, para se apoiarem e competirem com
redes concorrentes (DUTRA; ZACCARELLI; SANTOS, 2008).
Uma rede empresarial é um conjunto de organizações engajadas em
conjunto cujo objetivo é desenvolver ações para serem mais competitivas. A
criação de redes organizacionais pressupõe a necessidade de conexão e inte-
ração entre as empresas participantes, fomentando a construção e os ganhos
coletivos, sendo necessária a confiança mútua e a colaboração de todos os
envolvidos (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006).
Motivação
São diversas as motivações para a formação de redes empresariais.
Alguns exemplos são: o desenvolvimento de produtos mais complexos, apren-
dizagem organizacional, a disseminação de informação e, principalmente a tro-
ca de conhecimentos. A troca de conhecimentos, capacidades e recursos são
objetivos presentes nas redes empresariais, bem como a justificativa da criação
das mesmas (HÅKANSSON; SNEHOTA, 1989; DYER, 1996).
A cooperação entre as empresas é essencial pois passa a utilizar os
recursos das mesmas de forma mais eficiente e consequentemente a coope-
tição, competição aliada a cooperação, passa a ser uma tática eficaz. Os be-
nefícios das redes empresariais são muitos, os custos de desenvolvimento de
projetos são divididos entre as empresas, os prazos de entrega acabam sendo
menores já que há um maior número de pessoas envolvids e cada empresa
pode contribuir com seu conhecimento (BENGTSSON; KOCK, 2000).
225
Quem desenvolve: Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE).

Como desenvolve: A ACATE incentiva a criação de redes entre suas empre-
sas associadas, chamadas verticais, com propósito de conectar empresas,
startups, governos e academia que atuem em mercados semelhantes e com-
plementares, estimulando o associativismo, gerando valor e inovação para as
empresas, bem como para a sociedade. A ACATE conta com 14 verticais, nas
áreas de Agronegócios, Conectividade & Cloud, Construtech, Educação, Energia,
Fintech, Games, Governança & Sustentabilidade, IoT, Manufatura, Segurança,
Saúde e Varejo e Peopletech (ACATE, 2020).

Referências
ACATE ASSOCIAÇÃO CATARINENSE DE TECNOLOGIA. Verticais. 2020. Disponí-

vel em: <https://www.acate.com.br/verticais>. Acesso em: 01 de abr 2020.
BENGTSSON, Maria; KOCK, Sören. “Coopetition” in business Networks: to coo-

perate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, [s.l.], v.
29, n. 5, p. 411-426, 2000.
DYER, Jeffrey. Specialized supplier networks as a source of competitive advan-

tage: Evidence from the auto industry. Strategic Management Journal, [s.l.], v.
17, n. 4, p. 271-291, 1996.

DUTRA, Ivan de Souza; ZACCARELLI, Sérgio Baptista; SANTOS, Sílvio Aparecido
dos. As Redes Empresariais de Negócios e o seu Poder Competitivo: Raciona-
lidade Lógica ou Estratégica? Revista de Negócios, [s.l.], v. 13, n. 1, p. 11-27,
2008.
HÅKANSSON, Håkan; SNEHOTA, Ivan. No business is an island: The network

concept of business strategy. Scandinavian Journal of Management, [s.l.], v. 5,
n. 3, p. 187-200, 1989.
VALE, Gláucia Maria Vasconcellos; AMÂNCIO, Robson; LIMA, Juvêncio Braga de.
Criação e gestão de redes: uma estratégia competitiva para empresas e regiões.
Revista de Administração-RAUSP, [s.l.], v. 41, n. 2, p. 136-146, 2006.
227
10.3 Redes Institucionais
Fonte: TOWNER, John. La défense architecture. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.

com/photo-1472148083604-64f1084980b9?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto
=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.
Conceito
As redes têm tornado as relações entre instituições mais estreitas.
Isso gera uma troca de informações mais volumosa, consequentemente difun-
dindo o conhecimento (GIDDENS, 1994). Segundo Best (1990) os sistemas de
rede permitem a criação de mecanismos de governança dentro de um território,

facilitam processos de inovação e movimentam mercados e, por fim, proporcio-
nam o crescimento econômico.
No caso particular das redes institucionais, sua conformação geral-
mente tem como objetivo o fornecimento de bens públicos (planos estratégi-
cos, agendas de desenvolvimento, etc.). Nessa perspectiva, a criação de redes
institucionais constitui um meio para a resolução de problemas políticos, isto
é, casos de busca coletiva de objetivos ou de realização de propósitos comuns
(DIEZ; URTIZBEREA, 2015).
Por conta disso, os atores de um ecossistema de inovação podem
desempenhar um papel fundamental para diminuir os obstáculos e facilitar as
informações para todas as instituições. Para encaminhamento das informa-
ções, os atores precisam ser conhecimentos e estes podem estar mapeados em
plataformas que indiquem quem faz parte do ecossistema.
Motivação
Hénard, Diamond e Roseveare (2012) afirmam que diversos países
e instituições estão inseridos em redes globais com objetivo de troca de know
how e expertise, fazendo com que sejam criados novos programas e novos
métodos de ensino e pesquisa. A literatura sobre desenvolvimento econômi-
co também dá destaque ao papel dessas redes colaborativas na disseminação
de conhecimento e informação, salientando a eficiência positiva de estratégias
coletivas de aprendizagem sobre o potencial econômico do território (DIEZ; UR-
TIZBEREA, 2015; RAMOS; TEIXEIRA, 2018).
229
Case internacional
Quem desenvolve: Rede Iberoamericana de Investigação em Políticas de

Educação (RIAIPE).
Como desenvolve: A Rede Iberoamericana de Investigação em Políticas de

Educação foi criada a fim de coordenar as ações de um grupo de centros de
pesquisa na América Latina e Europa, para observar, analisar, avaliar e propor
políticas educacionais em favor da equidade e da coesão social na educação. A
Rede estabeleceu como objetivo geral o de reforçar (e coordenar) a investigação
realizada sobre os impactos da globalização nas políticas públicas de educa-
ção. Isso a partir da construção de um quadro teórico e analítico que permitisse
mapear e analisar as políticas públicas de educação das últimas décadas (TOR-
RES; ROMÃO; TEODORO, 2012).

Onde desenvolve: América Latina e Europa.
Referências
BEST, Michael. The new competition: institutions of industrial restructuring.

Boston: Harvard University Press, 1990.
DIEZ, José Ignacio; URTIZBEREA, Nicolás. Redes institucionales y desarrollo

económico en ciudades pequeñas: el caso de la localidad de Pigüé (Argentina).
EURE, Santiago, v. 41, n. 123, p. 263-287, 2015.
GIDDENS, Anthony. Beyond left and right: The future of radical politics. Palo
Alto: Stanford University Press, 1994.

HÉNARD, Fabrice; DIAMOND, Leslie; ROSEVEARE, Deborah. Approaches to inter-
nationalisation and their implications for strategic management and institutio-
nal practice. IMHE Institutional Management in Higher Education, [s.l.], v. 11, n.
12, 1-51, 2012.
RAMOS, Danielle Nunes; TEIXEIRA, Clarissa Stefani. Redes: alinhamento con-

ceitual. Florianópolis: Perse, 2018
TORRES, Carlos Alberto; ROMÃO, José Eustáquio; TEODORO, António. Redes

institucionais na América Latina: construindo as Ciências Sociais Contempo-
râneas e a Educação. Revista Lusófona de Educação, [s.l.], v. 1, n. 21, p. 13-32,
2012.
231
10.4 Redes de Parques e Incubadoras
Fonte: FRANCK IN JAPAN. Startup day. 2018. Disponível em:

<https://images.unsplash.com/photo-1523575166472-a83a0ed1d522?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-
Conceito
A competição tecnológica cada vez mais acirrada devido à globali-
zação obrigou as empresas a apostarem em conhecimento e investir em alta
tecnologia. Essa mudança inseriu cada vez mais a inovação no contexto em-
presarial para auxiliar as organizações a aumentar produtividade, diminuir cus-

tos, desenvolver produtos e adquirir vantagem competitiva. Sendo assim, cada
vez mais surgem redes de inovação entre organizações com o intuito de unir
conhecimentos e recursos (LANÇA, 2011). Uma rede de inovação é uma ação
conjunta e cooperada entre diversos atores internos e externos em benefício
comum (ROTHWELL, 1995). Esse agrupamento em rede acontece também nos
habitats de inovação (NUNES; PINTO; TEIXEIRA, 2017), como as incubadoras de
empresas e os parques por exemplo.
Motivação
Nas últimas décadas a economia mundial se transformou e se rees-
truturou e tais mudanças foram também incentivadas pela competição entre
organizações, setores e países. Esse cenário colocou a inovação como uma
das principais ferramentas de estratégia competitiva para as empresas, sendo
o acesso a conhecimento e informações científicas e tecnológica uma necessi-
dade latente. Como consequência dessa necessidade notou-se um aumento do
número de agrupamentos de colaboração e cooperação entre organizações, as
chamadas redes. Desta forma, a união de atores reflete diretamente na compe-
titividade das organizações, que se unem para acelerar seu progresso e trocar
conhecimento (LASTRES, 1995).
Quem desenvolve: Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empre-

endimentos Inovadores (ANPROTEC).
Como desenvolve: A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
233
preendimentos Inovadores (Anprotec) reúne cerca de 300 associados, entre in-
cubadoras de empresas, parques tecnológicos, aceleradoras, coworkings, ins-
tituições de ensino e pesquisa, órgãos públicos e outras entidades ligadas ao
empreendedorismo e à inovação. Líder do movimento no Brasil, a Associação
atua por meio da promoção de atividades de capacitação, articulação de políti-
cas públicas e geração e disseminação de conhecimentos (ANPROTEC, 2020).

Referências
ANPROTEC. Sobre. 2020. Disponível em: <https://anprotec.org.br/site/sobre/>.

LANÇA, Joana da Costa Lopes. Redes de inovação. 58f. Dissertação (Mes-

trado em Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação) – Universidade Técni-
ca de Lisboa, 2011. Disponível em: <https://www.repository.utl.pt/bitstre-
am/10400.5/3745/1/DM-JCLL-2011.pdf>. Acesso em: 01 de abr 2020.
LASTRES, Helena Maria Martins. Redes de inovação e as tendências internacio-

nais da nova estratégia competitiva industrial. Ciência da Informação, [s.l.], v.
24, n. 1, p. 1-9, 1995.
NUNES, Danielle Ramos; PINTO, Sofia Urrutia, TEIXEIRA, Clarissa Stefani. A

Análise das Redes Catarinenses de Apoio à Inovação e aos Negócios. In: CON-
GRESSO INTERNACIONAL: PESQUISA & DESENVOLVIMENTO. 1., Anais... 2017.
Disponível em: <http://via.ufsc.br/wp-content/uploads/2017/11/A-An%C3%A-
1lise-das-Redes-Catarinenses-de-Apoio-%C3%A0.pdf>. Acesso em: 13 de set
2018.

ROTHWELL, Roy. Industrial innovation: success, strategy, trends. In: The Han-
dbook of Industrial Innovation. Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 1995.
235
10.5 Programa de Redes
Fonte: SPISKE, Markus. Code on computer. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/

photo-1487058792275-0ad4aaf24ca7?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-
Conceito

Como primeiro passo para a produção de conhecimento existem as
pesquisas realizadas em universidades. O segundo, é a aplicação destas pes-
quisas e conhecimentos para a solução de problemas interdisciplinares (GI-
BBONS, 1994). O último passo, que engloba os anteriores, é a criação de redes
de inovação a fim de criar, difundir e utilizar todo o conhecimento gerado (CA-

RAYANNIS; CAMPBELL, 2006; CARAYANNIS; CAMPBELL, 2011).
As redes de inovação são infraestruturas reais ou virtuais que servem
para estimular diversas características relacionadas à inovação. Alguns bene-
fícios são: incentivar a criatividade, estimular a invenção e catalisar a inovação
em um contexto público e privado, podendo, também, estimular a parceria pú-
blico-privada (CARAYANNIS; ALEXANDER, 1999). As redes enfatizam interação,
conectividade e complementaridade mútua e reforço. Além disso, conectam
indivíduos, startups, universidades, centros de pesquisa, associações, corpo-
rações maduras e outras organizações que são alinhadas para o global e que
se destacam em inovação, experimentação e comercialização rápidas (ENGEL;
DEL-PALACIO, 2009; CARAYANNIS; CAMPBELL, 2011).
Em resumo, as redes de inovação são o centro do ecossistema de
inovação do século XXI onde pessoas, cultura e tecnologia se encontram e in-
teragem para catalisar a criatividade, acionar a invenção e acelerar a inovação
nas disciplinas científicas e tecnológicas, setores públicos e privados (CA-
RAYANNIS; GONZALEZ, 2003).
Motivação
As redes de inovação criam conexões de diversos tipos e intensidade
principalmente entre ambientes que favorecem a criação e desenvolvimento de
empreendimentos de alto potencial empreendedor. Com elas, também há uma
maior mobilidade de recursos (principalmente pessoas, capital e informação -
incluindo propriedade intelectual) e maior velocidade de desenvolvimento de
negócios. A partir da criação da cultura de mobilidade, surge uma afinidade pela
colaboração, ao desenvolvimento de relacionamentos fortes e duradouros (EN-
GEL; DEL-PALACIO, 2009).
237
Quem desenvolve: The Indus Entrepreneurs (TiE).

Como desenvolve: A TiE é uma empresa sem fins lucrativos dedicada a em-
preendedores em todos os setores, em todos os estágios, desde a incubação,
durante todo o ciclo de vida do empreendedor. Foi fundada em 1992 por em-
presários e profissionais de sucesso com raízes na região Indu para promover
a colaboração cultural e empresarial entre esse grupo de afinidade. Com um
alcance global e um foco local, os esforços da TiE estão em cinco programas
fundamentais, sendo i) mentoring, ii) networking, iii) education, iv) funding e v)
incubation (TIE GLOBAL, 2018). A TiE tornou-se uma organização multinacional
com mais de 15.000 membros em 2.800 filiais. Ela já é a maior organização
sem fins lucrativos e tem efeito de rede. A TiE conecta o ecossistema de empre-
endedores em estágio inicial, profissionais de empresas líderes, capital de ris-
co, investidores anjos, líderes de pensamento, entre outros. O slogan da rede é
“promover o empreendedorismo globalmente”, e traz, implicitamente, um papel
de programa de rede global (ENGEL, 2009; TIE GLOBAL, 2018).

Onde desenvolve: 17 países.
Referências
CARAYANNIS, Elias; ALEXANDER, Jeffrey. Winning by co-opeting in strategic

government-university-industry R&D partnerships: the power of complex, dy-
namic knowledge networks. The Journal of Technology Transfer, [s.l.], v. 24, n.
2-3, p. 197-210, 1999.

CARAYANNIS, Elias; GONZALEZ, Edgar. Creativity and innovation = competitive-
ness? When, how, and why. In: The International Handbook on Innovation. Ox-
ford: Elselvier, p. 587-606, 2003.
CARAYANNIS, Elias; CAMPBELL, David. Knowledge creation, diffusion, and use

in innovation networks and knowledge clusters: A comparative systems appro-
ach across the United States, Europe and Asia. London: Greenwood Publishing
Group, 2006.
CARAYANNIS, Elias; CAMPBELL, David. Open innovation diplomacy and a 21st

century fractal research, education and innovation (FREIE) ecosystem: building
on the quadruple and quintuple helix innovation concepts and the “mode 3”
knowledge production system. Journal of the Knowledge Economy, [s.l.], v. 2,
n. 3, p. 327, 2011.
ENGEL, Jerome; DEL-PALACIO, Itxaso. Global networks of clusters of innova-

tion: Accelerating the innovation process. Business Horizons, [s.l.], v. 52, n. 5, p.
493-503, 2009.
GIBBONS, Michael (Ed.). The new production of knowledge: the dynamics of

science and research in contemporary societies. Londres: Sage, 1994.
TIE GLOBAL. About. 2018. Disponível em: <https://tie.org/about/>. Acesso em:

11 de set 2018.
239
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
O desenvolvimento de Ecossistemas Inovadores requer
um olhar holístico e abrangente baseado na contribuição dos Agentes
da Tríplice Hélice para a transformação urbana, econômica e social das
cidades e territórios onde se desenvolvem.
Este livro explicita 10 dimensões a serem consideradas com 5
subdimensões operacionais que permitem sistematizar todas as ativi-
dades necessárias ao desenvolvimento de um Ecossistema de Inovação.
Aqueles territórios que desejam ativar seu Ecossistema devem analisar
o estágio de desenvolvimento de cada um deles.
As funções de Informação, Inovação, Investimento, Internacio-
nalização, Setores, Territórios, Talento, Sociedade, Redes Locais e Redes
Internacionais devem ser desenvolvidas a partir das capacidades dos
agentes e, se for o caso, ser complementadas por novos agentes quando
não suficientemente desenvolvidos. O reconhecimento do “quem faz o
quê” como ponto de partida ajudará a identificar as funções já desenvol-
vidas e ao mesmo tempo identificar quais novas funções devem ser ini-
ciadas, quer a partir dos agentes pré-existentes, quer através da atração
de novos agentes.
Como resumo, podemos concluir:
1 - É necessário ativar todos os agentes do Ecossistema

Um ecossistema se desenvolve a partir da contribuição de
agentes do ecossistema. As Universidades, as Empresas e o Governo,

em conjunto com a Sociedade Civil organizada, devem contribuir desde as suas
capacidades instaladas e, por sua vez, desenvolver novas capacidades, para a
transformação de um território nas suas dimensões urbana, econômica e so-
cial.
2 - Não há futuro comum sem visão compartilhada

Não há projeto coletivo sem visão conjunta de seus agentes. Po-
der envolver os agentes ecossistêmicos para formular coletivamente a visão
do ecossistema, garantirá a cocriação de um projeto e o compromisso com o
seu desenvolvimento. Capacidades instaladas combinadas com oportunidades
identificadas garantirão uma visão forte e de longo prazo.
3 - Compreender as dimensões do Metamodelo

Ecossistemas são modelos complexos, tanto por suas funções,
quanto por seus mecanismos de governança. Uma compreensão coletiva das
funções de Informação, Inovação, Investimento, Internacionalização, Setores,
Territórios, Talento, Sociedade, Redes Locais e Redes Internacionais com suas
subdimensões operacionais, vai garantir um ecossistema pleno e consistente.
4 – Em direção a articulação do Ecossistema Local, Regional e Na-

cional
Os Ambientes de Inovação devem estar articulados garantindo a arti-
culação local, regional e nacional dos agentes que podem intervir em cada ter-
ritório. A articulação local garante que todos os agentes do ecossistema local
compartilhem visões, desafios e projetos de forma consensual. A identificação
de quais agentes nacionais e regionais podem intervir com suas políticas na
dimensão local, garante a soma de forças para a ativação de um Ecossistema
Inovador.
241
5 - Ecossistemas como centros de conexão internacional
No mundo existem centenas de Ecossistemas Inovadores que contri-
buem localmente para o desenvolvimento de seus territórios. Uma das dimen-
sões que tem a contribuir é a internacionalização. A Conexão de Ecossistemas
de Inovação locais entre eles, transforma os Ecossistemas em Polos Interna-
cionais para promover tanto a internacionalização de seus mercados, quanto a
mobilidade de talentos, tecnologia, financiamento. A formalização das relações
internacionais, promovendo os SuperClusters de Inovação, facilita e acelera o
crescimento internacional.
6 - Os ecossistemas de inovação evoluem

Ecossistemas de inovação podem ser formalizados ou espontâneos.
Em ambos os casos, eles evoluem à medida que seus agentes desenvolvem no-
vas funções ou estimulam outros agentes a desenvolvê-las. Saber em que fase
um ecossistema se encontra pode nos ajudar a estabelecer políticas e ações
desde o início ou lançamento até o crescimento ou maturidade.
7 - Da Gestão à Governança
A participação ativa dos agentes em um ecossistema requer coor-
denação estratégica e operacional. Ter mecanismos de coordenação entre os
agentes para promover projetos conjuntos e avaliar o andamento dos projetos
garante uma articulação do ecossistema. Por outro lado, a gestão das funções
operacionais requer coordenação técnica para garantir a gestão dos projetos.
8 - Rumo a um impacto urbano, econômico, social e ambiental

Um Ecossistema Inovador deve servir para o desenvolvimento ur-
bano, econômico e social. Na dimensão urbana é garantida a transformação
do território, na dimensão econômica a criação e desenvolvimento tanto de

negócios como de ocupação, na dimensão social é garantido o bem-estar e a
prosperidade dos cidadãos. Os ecossistemas que garantem uma abordagem
holística maximizarão suas contribuições, garantindo um crescimento inclusi-
vo, inteligente e sustentável.
9 - Ecossistemas especializados de forma inteligente

Os ecossistemas devem escolher em quais setores e tecnologias de-
sejam se especializar. A criação de massa crítica facilitará o reconhecimento da
Especialização Inteligente. Esta especialização exigirá que tanto geradores de
conhecimento (universidades e Centros de Tecnologia) e transformadores de
valor (empresas, empresários e investidores), bem como mercados especiali-
zados (consumidores ou compras públicas inovadoras) estejam alinhados na
forma de clusters.
10 - Centros de inovação como epicentros de ecossistemas de ino-

vação
Ecossistemas podem ser desenvolvidos a partir de capacidades ins-
taladas como Parques de Ciência e/ou Tecnologia ou combinando os agentes
da Tríplice Hélice. Em qualquer caso, é necessário estabelecer Centros como
Epicentros de Ecossistemas para implementar certas funções centralizadas
(como Informação), ou para organizar eventos e atividades que facilitem a inte-
ração e networking (como Inovação, Investimento ou Internacionalização).
243
Realização

245

Metamodelo Vol1 - Ecosistema Inovação

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ECOSSISTEMAS

Clarissa Stefani Teixeira

Clarissa Stefani Teixeira

Josep Miquel Piqué

VIA ESTAÇÃO CONHECIMENTO

2 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I

© 2021 dos autores

Milena Maredmi Corrêa Teixeira CRB/SC 14/1477

Ecossistemas de Inovação: Metamodelo para orquestração / Clarissa

Disponível em: <http://via.ufsc.br/>;

1. Ecossistema de inovação. 2. Metamodelo. 3. Inovação I. Teixeira.

Permitido que se façam download e os compartilhem desde que

Depois do século XX baseado na economia industrial, na qual as

fontes de energia e as matérias primas marcaram a agenda de desenvol-

vimento econômico, entramos no século XXI onde o talento e a tecnologia

marcam o desenvolvimento da economia e da sociedade baseada em co-

A partir da contribuição de universidades, empresas, administra-

ção e sociedade civil organizada, se pode desenvolver um ecossistema de

instalados para fazer transformação urbanística, econômica e social em

um território. Os ecossistemas de inovação que maximizam as capacida-

des instaladas e desenvolvam novas, estarão em excelentes condições de

liderar o século XXI.

Este livro recorre, a partir de um trabalho de desenvolvimento

para estados brasileiros, um conjunto de funções que deveriam desenvolver

um ecossistema de inovação para ter uma maturidade em sua atuação por

parte de seus agentes. Informação, inovação, investimento, internacionali-

zação, setores, talento, território, sociedade, redes estaduais (governança)

e redes internacionais são as 10 funções planejadas, com cinco subfunções

para cada uma delas.

Para cada função se detalham um conjunto de subfunções vincu-

ladas, definindo-as (WHAT), expressando o por que foram agregados (WHY)

e incorporando um caso de inspiração para cada uma delas (WHO, WHEN,

4 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I

inovação, responsáveis universitários, dirigentes empresariais e gestores pú-

blicos um metamodelo de ecossistemas de inovação que permita adaptá-lo as

realidades existentes para poder somar as capacidades instaladas nos territó-

rios e assim liderar suas sociedades para um futuro mais próspero.

6 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I

9. REDE DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO 203

10. REDE INTERNACIONAL 222

8 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I

O tema de ecossistemas de inovação tem crescido em

publicações e interesse tanto acadêmico quanto na prática de gestão.

Sendo ainda um assunto recente e em desenvolvimento, indica atenção

os mais diferentes fins. As pesquisas sobre ecossistemas ainda são

subdesenvolvidas e subteorizadas (SPIGEL, 2017) e a utilização desses

conceitos de formas diferentes pode levar a contradições e, em alguns

casos, até a concorrências de entendimento.

A seguir são feitas algumas discussões sobre a aplicação

do termo, diferenciando-o dos diversos sistemas de inovação – e dos

demais tipos de ecossistemas e redes – e buscando compreender os

elementos da sua origem.

A Trajetória do conceito Ecossistema de Inovação

para descrever, entender e explicar como os fatores contextuais modelam

e influenciam os arranjos colaborativos e o seu processo de inovação,

como Sistemas Nacionais, Regionais ou ainda Setoriais/Tecnológicos

de Inovação. A seguir um resumo das principais características desses

Características principais Autores

Fonte: Gonçalves (2020).

No entanto, essas aproximações sistêmicas e colaborativas podem

não capturar completamente as dinâmicas complexas do processo de inovação

(PAPAIOANNOU et al., 2009; RUSSELL; SMORODINSKAYA, 2018). Identifica-

se a inclusão nos debates acadêmicos do termo “eco” como uma metáfora