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Manual do Participante - Modelo de Negócio

SDE - Simulação de Estratégia

1. Introdução

Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga as
empresas a desenvolverem uma visão estratégica de seus negócios. Para atuar com efetividade nesse
ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes para diagnosticar a influência das
mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a
empresa ajustada às demandas do meio onde atua.

O jogo de empresas SDE é uma potente ferramenta para auxiliar no desenvolvimento dessas habilidades.

Para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário conhecer e compreender o

modelo do negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho
utilizados. Neste módulo, o objetivo é apresentar todos estes elementos para que você possa assumir por
inteiro sua função na diretoria da empresa simulada.

1.1 Visão geral

O modelo do SDE é o de uma indústria concentrada. Um oligopólio que possibilita a escolha de diferentes
estratégias de ação, onde questões relativas ao risco e retorno de empreendimentos podem ser
articuladas de diferentes maneiras para o alcance de objetivos de longo prazo.

Você e os participantes de sua equipe representam a diretoria que assume a direção de uma empresa no
sistema SDE e irão competir com outras empresas, vivenciando um conjunto de decisões estratégicas e
táticas, típicas das empresas.

Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados, permite analisar a
sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Posteriormente
ao término dos ciclos trimestrais, é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios
confidenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo.

Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo

empreendimento e implementarem a estratégia, através de ciclos seqüenciais de decisões e resultados,
os participantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-
relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da
organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.

1.2 Dinâmica do jogo

O jogo tem uma dinâmica que evolui, através de rodadas sucessivas de decisões e resultados, conforme
pode ser observado na figura abaixo. Cada rodada, ou período, representa 1 trimestre de vida da
empresa.

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As empresas participantes tomam decisões dentro do portal do SDE. Em seus relatórios gerenciais
projetados, é possível analisar a sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes
planos de decisões.

Todas as empresas iniciam em condições idênticas em termos de capital e de projeto do único produto
que irão produzir e vender. Na primeira rodada, quando o jogo começa, as equipes iniciam a
implementação da estratégia formulada e poderão se orientar pelas informações e notícias do SDE NEWS.
A simulação terá duração de 8 a 11 trimestres.

1.3 Objetivos pedagógicos

Através dos processos de formulação, implementação e avaliação da estratégia empresarial dentro do

SDE, os participantes poderão desenvolver e/ou ampliar competências de gestão para:

Analisar o ambiente de negócio para inserção competitiva de um novo empreendimento.

Definir estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, consubstanciada
em indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-los.
Implementar estratégias e políticas para as diversas áreas e processos da empresa, utilizando
conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial.
Avaliar criticamente a estratégia considerando qualitativa e quantitativamente seus resultados.
Reconhecer as relações sistêmicas existentes nos fenômenos organizacionais e no correspondente
processo decisório.

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2. Produto e mercado

No ambiente da industria do SDE as empresas irão produzir e vender o RBP, único produto, competindo
em diversos mercados. Neste módulo você irá conhecer detalhes do produto e dos mercados em que irá
atuar.

2.1 O produto e as empresas

As empresas participantes da simulação no SDE irão produzir e vender um único produto. Trata-se do
RPB – Refrigerador Portátil de Bebidas – uma inovação com características de bem de consumo durável.
O projeto do RPB, na versão original, nível 1, está disponível nas áreas de produção das empresas.

O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após ampla pesquisa de mercado, realizada com um
protótipo, decidiu transferir a investidores o direito de exploração do produto. Os 5 empreendedores
interessados em adquirir os direitos de produção e venda do RPB, obtiveram financiamento oferecido por
fundos de investimentos e seus projetos foram capitalizados igualmente com $2.500.000,00, exatamente
o investimento mínimo estabelecido pelo concedente do direito de exploração.

Os fundos de investimentos fomentaram as novas empresas e trabalham com expectativa de retorno

superior a taxa de 6% ao trimestre, paga pelo banco para aplicações financeiras, naturalmente, após
imposto de renda.

Todos os concorrentes entrantes no novo negócio irão competir num mercado de dimensões nacionais,
cujas características estão apresentadas no menu "O mercado".

Você e sua equipe foram selecionados para assumir a empresa XYZ.

2.2 O mercado

O RPB poderá ser comercializado em três grandes regiões de mercado, como apresentado na figura
abaixo. O produto é comercializado por vendedores próprios nas regiões de interesse da empresa.

2.3 A demanda

Cada uma das regiões geográficas de mercado possui uma demanda que poderá variar de período a
período. Pesquisas têm indicado que a um preço em torno de $110,00 (valor do RPB captado pela

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pesquisa) o mercado estaria disposto a comprar volumes próximos aos que aparecem na tabela a seguir.
A tabela apresenta a demanda global do mercado pesquisada para os quatro trimestres do ano anterior e
a demanda potencial para o primeiro trimestre do jogo. Essa é a demanda que será disputada pelas 5
empresas que estarão competindo no oligopólio do SDE.

Demanda Global do Mercado

Ano Anterior e 1º Trimestre do Jogo
Região 1º Tr. 2º Tr. 3º Tr. 4º Tr. 1º Tr. do Jogo
1 15.750 16.900 15.850 16.100 14.655
2 30.450 43.300 41.350 27.800 28.075
3 32.300 50.050 47.800 38.650 33.110
TOTAL 78.500 110.250 105.000 82.550 75.840

Deve-se observar que a demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos
fatores de marketing implementados pelas empresas. Se na média da indústria os investimentos em
marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir.
Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, algo entre -
1,5% e 1,5%.

As pesquisas também indicam que a demanda global a médio prazo deve permanecer relativamente
estável, considerando-se patamares de gastos com marketing em níveis médios e a sazonalidade
verificada no ano anterior.

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3. Objetivos estratégicos

A abordagem estratégica utilizada é a do planejamento. (MINTZBERG, 2000) A estratégia possui dois

conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os objetivos de longo
prazo, subdivididos em dois grupos: um primeiro grupo de objetivos estratégicos que envolvem a
liderança de mercados e indicadores de desempenho econômicos e financeiros, em relação aos quais as
empresas podem, autonomamente, estabelecer prioridades através da atribuição de pesos; e um
segundo grupo constituído de indicadores gerais de desempenho que possuem o mesmo peso para todas
as empresas. Na tabela abaixo são apresentados os objetivos/indicadores considerados, os pesos
atribuíveis e quais os critérios que serão utilizados na avaliação quantitativa do desempenho das
empresas. O conjunto de objetivos e os pesos atribuídos representam a visão de futuro da empresa, com
base na qual o grupo será avaliado.

Observe que o total de pesos atribuíveis é igual a 30. Diante das emergências ambientais e
considerando-se o conceito da necessária flexibilidade que deve possuir qualquer estratégia, as equipes
poderão alterar os pesos dos objetivos, por uma vez, ao longo da simulação. Trata-se de uma opção e as
empresas serão, oportunamente, alertadas pelo sistema SDE. Caso os pesos originais sejam modificados,
a empresa perderá 2 pontos ficando o conjunto dos objetivos com o novo total de pesos igual a 28.

OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

DE MERCADO 12 a 18
Liderança de mercado na região 1 2a8
Parcelas médias de mercado, dos últimos 4 períodos
Liderança de mercado na região 2 2a8
simulados.
Liderança de mercado na região 3 2a8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18
Acumulado da receita de vendas ao longo de toda
Liderança em faturamento 2a8
simulação.
Lucratividade dada pela relação do lucro líquido
Liderança em lucratividade das vendas 2a8
acumulado e receita bruta de vendas acumulada.
Liderança em crescimento do patrimônio O valor total do patrimônio líquido obtido no final da
2a8
líquido simulação.
SUBTOTAL PESOS P/ OBJETIVOS 30
INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS)
Ativo circulante sobre passivo circulante, no último
Liderança em liquidez corrente 5
período simulado.
Liderança em grau de endividamento 5 Percentagem do passivo sobre o ativo total.
Diferença acumulada entre as previsões de venda e as
Liderança em qualidade das previsões 5
vendas realizadas.
TOTAL GERAL DE PESOS 45

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4. Produção

Na simulação dentro do SDE apenas duas decisões são obrigatórias e estão relacionadas à produção. No
primeiro período, a empresa deverá decidir sobre os investimentos e sobre a localização da fábrica.

Além da possibilidade de expandir a fábrica, outras decisões da área são relacionadas à aquisição de
matéria prima, a armazenagem, e a programação de produção, conforme apresentadas neste módulo.

4.1 Investimentos nafábrica

As decisões de localização e capacidade inicial de fabricação são decisões de caráter estratégico e

constituem os grandes meios para atingir os objetivos estratégicos. Como vimos, são as únicas decisões
obrigatórias e devem ser implementadas no 1º trimestre.

Os investidores restringem essa decisão de investimento a uma única planta produtiva e a capacidade
máxima de produção em 30.000 unidades de RPB. A fábrica deverá ser instalada em uma das regiões do
mercado (1, 2 e 3).

Um único fornecedor está habilitado e credenciado a construir as instalações. Ele desenvolveu uma
tecnologia de processo que possibilita a construção da fábrica em módulos de 2.000 unidades de produto,
ao custo de $70.000,00, cada módulo. Portanto, a empresa decidirá qual a capacidade inicial das
instalações fabris que pretende construir, sempre um múltiplo de 2.000 unidades, respeitando o máximo
de 30.000 unidades.

O desembolso do investimento total na planta ocorrerá com o seguinte perfil: pagamento em três
períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido,
respectivamente, sem correção monetária.

Após dois períodos, a fábrica entrará em operação (no 1º período o projeto, no 2º construção e no 3º
operação). Já a partir do 2º período, se a empresa desejar, novos investimentos poderão ser feitos para
expansão das instalações, permitindo um aumento em sua capacidade de produção.

As expansões das instalações devem ser feitas também em módulos de 2.000 unidades. Para que a
expansão entre em operação é necessário o decorrer de um período, ou seja, podemos, por exemplo,
decidir expandir a fábrica no 4º período e já no 5º ela estará em operação, isto é, disponível para
produzir.

Poderão ser feitas apenas duas expansões nas instalações. São opcionais, deverão ser realizadas em
módulos com capacidade total múltipla de 2.000 unidades e respeitar o limite máximo final de 30.000
unidades. Os investimentos em expansão serão pagos em dois períodos sucessivos: 50% no período
corrente e 50% no seguinte.

Não há, durante o período de simulação, perda de capacidade real de produção. Entretanto, a
depreciação contábil do investimento em instalação, que afeta o resultado econômico da empresa, será
da ordem de 2,5% ao trimestre e inicia-se após a planta entrar em operação.

4.2 Comprade matéria-prima

A cesta de insumos necessários para a produção de uma unidade de RPB é representada, na simulação,
por 3 unidades da matéria prima básica. Portanto, um coeficiente técnico de utilização de matéria prima
de 3 para 1.

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O mercado fornecedor que abastecerá as empresas com matéria prima é, também, muito peculiar. Há
um fornecedor monopolista que conseguiu viabilizar-se para atender as empresas do SDE. Esse
fornecedor adquire no mercado externo parte dos estoques que pretende vender para as empresas.

Por ser monopólio, o fornecedor exige pedido antecipado, para entrega no período seguinte, quando a
empresa já poderá utilizar na produção. Portanto, o tempo mais tarde para adquirir matéria prima é no
2º período, para receber no 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.

Haverá, no 1º período, oferta média de 60.000 unidades de matéria prima por empresa. Segundo o
fornecedor, este nível de oferta deve ser mantido a médio prazo. O custo por unidade de matéria prima
básica é de $10,00, no primeiro período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças
de mercado. O preço anunciado pelo fornecedor é válido para qualquer região de mercado.

Caso o fornecedor não possa atender a quantidade de matéria prima que o conjunto das empresas do
SDE deseja comprar, ou seja, a oferta total de matéria prima for inferior a demanda das empresas, o
fornecedor irá entregar proporcionalmente aos pedidos das empresas. O pedido máximo de matéria
prima que a empresa poderá realizar é o correspondente ao dobro da sua necessidade. Por exemplo, se a
capacidade de produção for de 16.000 unidades, a empresa necessitará de 48.000 unidades de matéria
prima e poderá pedir até 96.000 unidades. O pagamento da matéria prima comprada será feito em três
parcelas (20%/40%/40%). A primeira, é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no
período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos a frente do
momento do pedido.

4.3 Armazenagem

Na sua estratégia de operações, a empresa poderá optar entre políticas de estoque alternativas. Existem
vantagens e desvantagens entre as opções disponíveis de manter estoques de segurança ou praticar o
just-in-time. Porém, é importante observar que o saldo de estoque de matéria prima não utilizado na
produção, remanescente no almoxarifado, acarretará um custo de armazenagem de $1,50 por unidade.

Em função do acordo logístico que o grupo de investidores mantém com a transportadora parceira, que
irá transportar os produtos das empresas do SDE, os eventuais estoques de produtos acabados
permanecerão sob responsabilidade da transportadora e não acarretará custos de armazenagem.

4.4 Programação da produção

A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. No período seguinte à programação, a
produção será processada e somente no outro estará disponível para venda. Observe que o lead time da
produção é relativamente longo. Num período programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no
período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda. Toda
atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção.

A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular
o nível de atividade desejado.

4.5 Custo de produção

O quadro abaixo, relaciona os valores dos diversos custos nos quais a empresa incorrerá, a partir do 3º
período, conforme dimensione a fábrica em uma das capacidades indicadas. Eventuais variações nos
custos de produção, serão indicadas por um coeficiente publicado no Portal de Notícias do SDE NEWS.

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O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo do
produto apenas os custos variáveis, neste caso, a matéria-prima básica (3 unidades) e a mão-de-obra
direta unitária, conforme quadro de custos abaixo. O custo fixo é contabilizado como despesa do
exercício, a cada trimestre a partir do 3º, indiferentemente ao volume produzido.

A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental para

a boa qualidade das decisões. Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e
controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na
simulação.

Custos Fixos e MOD conforme capacidade

Cap. Fábrica Fixos Totais MOD Unitário
2000 100.000,00 15,50
4000 105.000,00 14,50
6000 110.000,00 13,60
8000 115.000,00 12,90
10000 145.000,00 12,40
12000 150.000,00 12,10
14000 155.000,00 12,00
16000 160.000,00 12,00
18000 190.000,00 12,20
20000 195.000,00 12,60
22000 200.000,00 13,20
24000 205.000,00 14,00
26000 245.000,00 14,90
28000 250.000,00 16,00
30000 255.000,00 17,20

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5. Marketing

As decisões de marketing relacionadas a preço, qualidade, propaganda e força de vendas, constituirão o

mix de marketing das empresas que, a cada trimestre, determinará a divisão do mercado entre os
competidores.

O conjunto dessas decisões, para uma empresa em particular, resultará num potencial de vendas, cuja
realização depende, também, do mix de marketing dos concorrentes.

A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficiência de produção,
deixar de atender os pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução da demanda futura.

Apresenta-se neste módulo como funciona detalhadamente cada fator de marketing.

5.1 Preço de venda

A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os preços de venda
para cada região onde desejam atuar. Os preços podem ser diferentes para cada uma das regiões e
podem ser modificados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a empresa. Sempre
lembrando que, na pesquisa realizada, o valor do RPB percebido pelo mercado foi de $110,00.

A sensibilidade a preço do mercado aumenta nos períodos finais da simulação. Nos períodos iniciais de
venda (4 a 7), preços que extrapolem 25% acima dos preços médios, numa dada região, provocarão uma
queda dramática da demanda. Um exemplo do comportamento da demanda em relação ao preço é
apresentado na figura abaixo. Considere, por exemplo, $100,00 como o preço médio do mercado para
uma determinada região. O limite de razoabilidade para resposta do mercado seria $125,00. Caso a
empresa pratique preço de $128,00, praticamente sairá do mercado vendendo muito pouco ou quase
nada. Observe, entretanto, que preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda,
pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original.

Mais à frente, com o aumento da sensibilidade a preço dos consumidores, além da atratividade sofrer
variações relativamente mais significativas em face de mudanças de preços, o percentual de “ruptura”
passa a ser de 20% em relação ao preço médio. Portanto, monitorar a concorrência é um cuidado
recomendável, para subsidiar a política de preços.

Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da venda
exercem o maior efeito, porém os preços do período anterior exercem o efeito memória e também

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influenciam a decisão de compra dos clientes.

5.2 Qualidade do Produto

Através do investimento em pesquisa e desenvolvimento incremental, a empresa poderá, ao longo do

tempo, incorporar melhoramentos de qualidade ao seu produto. No início, todas as empresas possuem o
mesmo projeto básico de produto, com nível de qualidade 1. Quando o esforço de pesquisa obtém
resultado, diz-se que a empresa conseguiu um "melhoramento no produto". Cada melhoramento no
produto contribui para o aumento da sua atratividade no mercado e, portanto, dependendo da estratégia,
pode ser interessante um programa continuo de investimentos em P&D.

Mesmo existindo aleatoriedade na obtenção de melhoramentos no produto, um programa intensivo pode

produzir resultados em um tempo relativamente curto. Para este investimento não existem limites. A
empresa poderá investir quanto quiser. A figura abaixo apresenta alguns valores de referência mostrando
a relação investimentos e P&D e a probabilidade de obter o melhoramento no produto. Observe que
investimentos acumulados da ordem de $ 12.000,00, representam 5% da probabilidade de conseguir um
melhoramento no produto, já quando chegam na casa dos $102.000,00 ampliam as chances para 51%.

Assim que o programa de P&D produz um melhoramento, a empresa é informada através do relatório de
resultados e o sistema passa a considerar melhoradas, todas as unidades acabadas disponíveis no
depósito. A partir daí, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter seu
segundo melhoramento e assim por diante, até o máximo de 6 melhoramentos.

Observe que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º trimestre. É como se investisse em nível do
projeto do RPB e quando iniciar a produção poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos.

5.3 Propaganda

A propaganda pode ser utilizada, independentemente, em cada uma das regiões, conforme a empresa
desejar. Seu efeito não é imediato e só se faz sentir plenamente dois períodos depois da tomada a
decisão. A partir daí o efeito tende a desaparecer.

A figura abaixo permite estimar os efeitos de diferentes níveis de investimentos em propaganda, sobre a
atratividade dos produtos de uma empresa. Os limites previstos no gráfico são por região e por período.

Praticamente, nenhum efeito sobre a atratividade da empresa é causado por pequenos investimentos
(até o ponto A da curva). Por outro lado, investimentos elevados (após o ponto B da curva) causam um
efeito marginal praticamente nulo na atratividade.

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O investimento em propaganda, que localiza sua empresa próxima aos pontos A e B da curva, é de
$3.000,00 e $27.000,00, por região, respectivamente. Esses valores são válidos para o primeiro período
e eventuais alterações serão informadas pelo SDE NEWS.

5.4 Equipe de vendas

Outra decisão do mix de marketing das empresas é sobre a equipe de vendedores. Um período antes de
ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e treinados. As decisões sobre admissão, treinamento e
demissão serão implementadas na área de Gestão de Pessoas.

Há possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente quando a empresa perde vendas por falta
de estoques. Neste caso, as empresas serão informadas através do relatório gerencial. O vendedor que
se demitir permanecerá atuando ainda naquele período, podendo, a empresa, contratar e treinar seu
substituto enquanto ele cumpre o aviso prévio.

Em todos os períodos, a partir do 4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores

disponíveis" (indicados no relatório de resultados). Caso a empresa resolva demitir vendedores, poderá
fazê-lo. Os demitidos cumprem o aviso prévio e não mais estarão disponíveis no período seguinte.

Para vender num dado setor do mercado, a empresa deverá alocar lá pelo menos 1 vendedor, senão,
nada venderá. Certamente, a partir do nº mínimo, quanto maior a quantidade de vendedores, melhor a
efetividade das vendas nesse setor. A número máximo de vendedores que atuará de maneira eficaz no
mercado é, para o conjunto das empresas, o correspondente a 0,2% da demanda. A partir daí implicará
numa saturação de vendedores e o efeito marginal sobre as vendas da empresa é nulo.

5.5 Distribuição

A empresa transportará seus produtos vendidos, para cada região, a um determinado custo de
transporte, diferente para cada trecho conforme tabela abaixo. Os produtos vendidos e entregues na
região onde está instalada a fábrica não implicarão custos de transportes. Os custos unitários de
transporte, assim como todos os demais custos envolvidos na operação, caso se alterem, serão
divulgados pelo SDE NEWS.

Custos de Transportes
Trecho Valor Unitário
Entre as regiões 1 e 2 5,00
Entre as regiões 1 e 3 13,00

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Entre as regiões 2 e 3 11,00

Eventualmente, a falta de estoque de produtos acabados pode levar à não satisfação da demanda nas
regiões de mercado. Quando isso ocorre, a distribuição será feita segundo a opção da empresa. Nas
decisões de marketing a empresa poderá optar pela entrega dos estoques disponíveis proporcionalmente
às demandas regionais ou escolher uma ordem específica de atendimento às regiões.

Esta decisão é muito importante tendo em vista as prioridades estratégicas da empresa em termo de
liderança de mercado.

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6. Pessoas/Info

Neste módulo são apresentadas as informações sobre custo de admissão, treinamento e demissão de
vendedores, bem como sobre a natureza e custos das informações disponíveis as empresas para compra
de informações no portal de notícias SDE NEWS.

6.1 Vendedores

A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão, treinamento e demissão de vendedores. Cada
vendedor custa $4.500,00 na admissão e treinamento, incluindo os salários do trimestre. A partir do
período seguinte, receberá um salário de $3.200,00 por trimestre. Variações nesses valores, se houver,
serão informadas pela Central de informações do SDE. O custo de demissão é de $2.500,00 por
vendedor.

As decisões relativas a vendedores devem ser tomadas de maneira articulada tanto com a estratégia de
marketing quanto com a equipe de vendas.

6.2 Acesso a informações

Além dos resultados e dados do ambiente disponíveis para as empresas em seus relatórios e nas edições
trimestrais do SDE NEWS, outras valiosas informações poderão ser obtidas sobre o mercado e
concorrência.

A tabela abaixo apresenta o conjunto de informações que podem ser compradas e seus respectivos
custos para aquisição, válidos para o período 1. Nos períodos subsequentes os valores atualizados são
apresentados no portal de notícias SDE NEWS.

Veja, por exemplo, que a informação 4 - Previsão da demanda total do mercado, poderá ser obtida no
período 1 mediante ao pagamento de $2.340,00.

Custo das informações

Informações Valor
1 Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
2 Previsão da demanda na região 2 $ 3.950,00
3 Previsão da demanda na região 3 $ 3.950,00
4 Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00
5 Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00
6 Parcela de mercado na região 2 em T-1 $ 2.100,00
7 Parcela de mercado na região 3 em T-1 $ 2.100,00
8 Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
9 Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
10 Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00

Valores válidos para o período 1. Veja no SDE NEWS os valores atualizados.

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7. Finanças

Como já mencionado, cada empresa inicia o jogo com $2.500.000,00 de capital em caixa e pode crescer
somente através do reinvestimento dos lucros. A lucratividade é função, fundamentalmente, da perícia
com que as partes da empresa se harmonizam, visando conseguir um crescimento seguro.

Existem diversas maneiras de financiar as operações, cada uma delas com uma taxa de juros. Todas as
taxas estão vinculadas à TBJ -Taxa Básica de Juros, que será publicada na Central de Informações do
SDE. Para o primeiro trimestre a TBJ é de 5%.

Destaca-se que controles financeiros são fundamentais para uma boa gestão empresarial. As projeções
do fluxo econômico, representado pela DRE, e do financeiro, pelo fluxo de caixa, associadas a processos
de decisão adequados sobre as alternativas de financiamento das operações, são indispensáveis para
assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.

Veja neste módulo as variáveis da área de finanças.

7.1 Recebimento de vendas

O ciclo de vendas também é trimestral, ou seja, o estoque de produtos acabados disponíveis para
vendas, no período atual, é o estoque remanescente das vendas do período anterior mais o lote
produzido no período anterior. As vendas realizadas serão recebidas com o seguinte perfil: 50% a vista
no próprio período; 30% no período seguinte ao da venda; e 20% dois períodos a frente ao da venda.
Porém, as informações sobre o volume real de vendas só são disponibilizadas no relatório gerencial, ao
final do período/trimestre. Daí a importância de uma boa previsão de vendas, ou seja, do fluxo físico da
empresa, para uma adequada projeção dos fluxos econômicos e financeiros.

7.2 Factoring

Se uma empresa apresentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no próximo período", poderão ser
negociadas através do "factoring", permitindo que se obtenha dinheiro no período corrente. Sobre o valor
de face das duplicatas negociadas, a empresa incorrerá num custo financeiro, correspondente a uma taxa
de deságio de 60% superior à TBJ. Para uma TBJ de 5%, por exemplo, a taxa de deságio do factoring
será de 8%.

A empresa que vender duplicatas no factoring recebe o valor liquido da operação no próprio período da
decisão.

7.3 Empréstimos

Duas são as modalidades de empréstimos disponíveis para as empresas. O empréstimo de curto prazo,
que pode ser solicitado diretamente no módulo de finanças da empresa, e o empréstimo rotativo. Este
último, também de curto prazo, é concedido automaticamente pelo banco, quando o fluxo de caixa da
empresa estiver deficitário.

Os empréstimos de curto prazo solicitados têm taxa de juros atrelada a TBJ. Atualmente, o banco está
praticando taxa de juros 100% superior a TBJ de 5%, ou seja, 10% ao trimestre. Para essa modalidade,
o crédito das empresas está limitado a 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.

O empréstimo rotativo automático não possui limite de crédito. Assim, se a empresa necessitar de
empréstimos além do limite ou por qualquer motivo não tomar empréstimos para cobrir o "caixa

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descoberto", receberá automaticamente um crédito rotativo. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor
do caixa descoberto e, considerando cláusula contratual existente, será acrescido de $15.000,00 (quinze
mil reais) para compor um caixa mínimo operacional positivo. O saldo de caixa mínimo operacional de
$15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa fica com o caixa descoberto e utiliza o crédito
automático. A taxa para esta operação é 140% superior à TBJ. Taxa de 12% para o período atual.

Os empréstimos e/ou créditos automáticos obtidos em um período são automaticamente devolvidos no

seguinte, juntamente com os juros.

As informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos no SDE NEWS.

7.4 Aplicações Financeiras

Após tomadas as decisões do período para as diversas áreas da empresa, é fundamental examinar o
relatório gerencial projetado. Particularmente, o fluxo de caixa projetado deve ser considerado para
fechamento da política financeira. Caso haja superávit de caixa projetado, as empresas poderão fazer
aplicações financeiras de curto prazo. A decisão de aplicação é efetivada no módulo da área de finanças
do SDE e, no período seguinte, os títulos são automaticamente resgatados e os juros, calculados com
base numa taxa 20% superior à TBJ, são contabilizados como receita financeira na Demonstração de
Resultados. Nesse caso não há imposto retido na fonte. O imposto de renda incide só sobre os resultados
trimestrais da empresa.

7.5 Risco de falência

Na gestão econômica e financeira da empresa, deve-se buscar preservar e aumentar o Patrimônio

Líquido. Caso a empresa acumule prejuízos e corroa totalmente seu patrimônio, será considerada falida
e seu resultado final será ajustado para avaliação.

7.6 Imposto de renda

Sobre o lucro líquido obtido em cada período incidirá imposto de renda pessoa jurídica com alíquota de
30%. O imposto de renda apurado é calculado e contabilizado no resultado do próprio trimestre, porém
só é pago no trimestre seguinte.

Antes do cálculo do imposto de renda, serão compensados do lucro líquido tributável os prejuízos
acumulados que por ventura existirem.

7.7 Despesas administrativas

Em todos os trimestres, a empresa incorrerá em despesas administrativas que correspondem a gastos

gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre outros.

Para o primeiro trimestre de vida da empresa, o valor total das despesas administrativas é de R$
32.000,00.

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8. Orientações adicionais

Neste módulo, destacamos a importância de observar o cronograma da simulação em termos de dias e

horários limites para as decisões trimestrais e atitude recomendável ao longo da simulação.

8.1 Inserção das decisões

Um aspecto fundamental do processo de simulação no SDE é a inserção das decisões ao longo do

período. Como as últimas decisões inseridas antes da virada de período é que prevalecerão, o processo
deve considerar a necessidade de construir consensos. Por outro lado, quando chegar o final da rodada e
a empresa não inseriu qualquer decisão, o algoritmo do SDE irá proceder inserindo zero, valor do período
anterior ou outro valor, conforme apresentado na tabela abaixo.

Área Decisão omitida Decisão inserida pelo sistema

Objetivos Pesos dos objetivos Peso 5 para todos os objetivos
Localização da fábrica 1 ou 2 ou 3, aleatoriamente
Capacidade da fábrica 2.000
Primeira expansão 0
Produção
Segunda expansão 0
Programação da produção para T+1 Capacidade de produção plena
Compra de matéria prima 0
Investimentos em P&D 0
Gastos com propaganda 0
Preço de venda anterior
Marketing
anterior, excluindo demissionários e demitidos na
Número de vendedores
ordem das regiões 3, 2 e 1
Previsão de vendas anterior
Vendedores contratados 0
Pessoas
Vendedores demitidos 0
Aplicações financeiras 0
Finanças Empréstimos solicitados 0
Venda de duplicata no factoring 0

8.2 Atitude recomendável

Considere as condições expostas e auxilie sua equipe na busca dos resultados. A expectativa é de que
tenha o máximo aproveitamento nesta atividade e que possa agregar alto valor cognitivo aos
conhecimentos obtidos anteriormente, conseguindo aumentar significativamente suas habilidades de
gestão. Sabemos, no entanto, que os benefícios desta experiência está diretamente relacionado ao grau
de envolvimento e ao tempo que estiver disposto a dedicar para a reflexão e o debate com os colegas de
equipe. Boa sorte e bom trabalho! Vá em frente!

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