Estrutura Organizacional

Danielle Stelzer
 Sumário

Introdução ........................................................................................................ 03
Objetivos .......................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo ................................................................................... 04

Estrutura Organizacional
Tópico 1: Definição .......................................................................................... 05
Tópico 2: Modelo de Análise de Estrutura de Drucker . ................................... 06
Tópico 3: Organograma.................................................................................... 07
Tópico 4: Funcionograma................................................................................ 08
Tópico 5: Projeção de Estruturas Organizacionais . ........................................ 09
Tópico 6: Estágios de Evolução da Estrutura Organizacional ......................... 11
Tópico 7: Estruturas Tradicionais...................................................................... 11
7.1 Estrutura Linear ou Militar........................................................... 12
7.2 Estrutura Funcional..................................................................... 13
7.3 Estrutura Staff and Line (Apoio e Linha)..................................... 14
Tópico 8: Estrutura Moderna ........................................................................... 15
8.1 Estrutura Divisional..................................................................... 15
Tópico 9: Estruturas Contemporâneas............................................................. 16
9.1 Estrutura por Projeto................................................................... 17
9.2 Estrutura Matricial....................................................................... 18
Tópico 10: Estruturas de Alto Desempenho..................................................... 19
10.1 Estrutura de Equipes . ............................................................... 20
10.2 Estrutura de Redes ou Virtuais.................................................. 21
Tópico 11: Departamentalização...................................................................... 22
11.1 Departamentalização Funcional ................................................ 23
11.2 Departamentalização Divisional................................................. 24
Resumo ............................................................................................................ 25
Leitura Complementar .................................................................................... 26
Referências Bibliográficas ............................................................................. 27

Estrutura Organizacional 2
 Seja bem-vindo(a) ao conteúdo “Estrutura Organizacional”.

A organização de uma empresa é algo complexo, que exige ordenação e agrupamento

de atividades e recursos que possibilitem o alcance de resultados positivos.

A estrutura organizacional, representada formalmente pelo organograma, é a maneira

como as empresas se pronunciam na condução de suas atividades e é muito importante
para qualquer tipo de organização, seja ela de pequeno, seja de médio ou grande porte,
pois se relaciona com a distribuição de atribuições aos colaboradores e, para isso, devem
ser avaliados vários critérios.

Além disso, o modelo de estrutura organizacional adotado deve estar alinhado com os
objetivos e estratégias estabelecidos pela organização, atuando como ferramenta básica
para alcançar as situações almejadas e para concretização do processo organizacional.

Estrutura Organizacional 3
 Ao final deste conteúdo, esperamos que você seja
vo s
capaz de:
Objeti
1. Identificar os tipos de estrutura organizacio-
nal;
2. Optar pelo modelo de estrutura organiza-
cional que se enquadre com os objetivos e es-
tratégias adotadas pela empresa;
3. Identificar a melhor forma de departamen-
talizar.

Estru
do Co
tura Para melhor compreensão do conteúdo estuda-
nteúd do, este material está dividido nos seguintes tópicos:
o
1. Definições
2. Modelo de Análise de Estrutura de Drucker
3. Organograma
4. Funcionograma
5. Projeção de Estruturas Organizacionais
6. Estágios de Evolução das Estruturas Orga-
nizacionais
7. Estruturas Tradicionais
8. Estrutura Moderna
9. Estruturas Contemporâneas
10. Estruturas de Alto Desempenho
11. Departamentalização

Estrutura Organizacional 4
1. Definição

Segundo Cury (2012), a estrutura organizacional compreende a disposição das

diversas unidades que compõem a empresa — departamentos, divisões, seções etc. — e as
relações entre superiores e subordinados. Deve abranger os deveres, responsabilidades,
os sistemas de autoridade e de comunicações existentes.

Atingir metas organizacionais;

Assegurar que os indivíduos se

conformem às exigências da organização;

Determinar o fluxo de informação para

a tomada de decisão;

Estabelecer quais posições têm mais

poder sobre outras.

É composta por partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho),

relacionadas ao espaço físico e equipamentos utilizados, e dos elementos de trabalho,
referindo a palavra “estrutura” às diversas operações do processo de produção, como a
organização do trabalho e o processo produtivo.

Estrutura Organizacional 5
2. Modelo de Análise de Estrutura de Drucker
Segundo Cury (2012 apud Drucker, 1964), um modelo de estudo de estrutura deve
envolver as seguintes fases:

Análise das atividades: qual

o trabalho que se deve fazer?
Quais tipos de tarefas podem ser
agrupados? Qual a importância
de cada atividade.

Tais questões permitem a análise das atividades desenvolvidas dentro de cada órgão,
favorecendo o desenho de uma estrutura que atenda aos objetivos da organização.

Análise das decisões: qual o trabalho

que se deve fazer? Quais tipos de tarefas
podem ser agrupados? Qual a importância
de cada atividade?

A origem das decisões precisa ser previamente determinada através da delegação de

poder, para que não haja problemas que afetem o desempenho da empresa.

Análise das relações: qual

o trabalho que se deve fazer?
Quais tipos de tarefas podem ser
agrupados? Qual a importância
de cada atividade?

A análise das relações é indispensável tanto para a decisão sobre qual tipo de
estrutura será adotada quanto para a tomada de decisão sobre a correta distribuição e
alocação dos recursos humanos.

Estrutura Organizacional 6
3. Organograma
Os organogramas são gráficos universais que representam a estrutura da organiza-
ção. Mostram como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações de
comunicação existentes entre os departamentos.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem defi-

nidas. Exemplos: Tesouraria, Departamento de Compras, Gerência Administrativa, Se-
cretaria, dentre outros. Tais órgãos devem possuir um responsável, cujo cargo pode ser
chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, líder etc.

De acordo com Cury (2012), o organograma deve representar:

• os órgãos que compõem a organização;

• as funções desenvolvidas pelos órgãos;
• as relações de interdependência entre
os órgãos;
• os níveis administrativos que compreen-
dem a empresa;
• as linhas de hierarquia.

Conteúdo On-line

Acesse o Recurso Multimídia e veja o infográfico animado

sobre alguns pontos importantes na criação de um organograma.

Estrutura Organizacional 7
4. Funcionograma

O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um

organograma, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades que
compõem uma função. Procura dar uma ideia geral da missão de cada órgão da
empresa, ou seja, esclarecer os motivos pelo qual determinado órgão existe.

O responsável pelo órgão institui módulos através dos quais são identificadas as
atividades pertinentes a cada processo. Esses módulos não figuram no organograma;
somente a função geral do órgão. São utilizados apenas em sua ambiência externa,
visando a uma melhor distribuição das atividades/tarefas entre os subordinados, evitando
que um mesmo colaborador esteja integrado na execução de diferentes tarefas.

Um funcionograma pode apresentar

diversas vantagens em sua utilização:

A facilitação da A padronização A determinação

distribuição do trabalho de fluxos de layout

Os funcionogramas devem ser incluídos no manual de organização para que haja um

conhecimento mais profundo da organização. É por intermédio do funcionograma que se
criam condições de iniciar o processo de análise funcional, possibilitando, assim, que as
tarefas sejam racionalmente distribuídas.

Estrutura Organizacional 8
 Diretoria

Dpto. de Dpto. Dpto. Adm./

Produção Comercial Financeiro

- Controle de Qualidade; - Admissão de Funcionários;

- Controle de Vendas;
- Fabricação de Componentes; - Cobrança;
- Atendimento ao Consumidor; - Contas a Pagar;
- Controle de Estoque de Matéria-
- Concursos para Au- - Cálculo e Elaboração da
-Prima;
mento das Vendas; Folha de Pagamento;
- Montagem de Controle de Produ-
- Programação de Vendas; - Controle de Horas Trabalhadas;
ção;
- Pós-Vvnda; - Portaria e Recepção;
- Programação e Controle de Pro-
- Elaboração e Execução de - Serviço de Copa;
dução;
Campanhas Publicitárias; - Relações com Bancos;
- Manutenção Preventiva e Corretiva
- Operação da Central - Contabilidade Fiscal;
de Máquinas e Equipamentos;
de Reclamações; - Limpeza e Conservação;
- Controle de Produtos Acabados;
- Pesquisa de Mercado. - Tesouraria;
- Controle de Tempos e Movimentos.
- Correspondência.

5. Projeção de Estruturas Organizacionais

A mudança na estrutura organizacional é um processo complexo, que envolve os

níveis estratégico, tático e operacional. O processo mais simples, adaptado de Mahler
(1973), é composto por cinco etapas: fixação dos objetivos estratégicos, identificação
dos maiores obstáculos para a empresa, elaboração de estruturas alternativas, teste das
alternativas e escolha da melhor alternativa.

Fixação dos objetivos estratégicos

A primeira etapa consiste em determinar quais são os objetivos
estratégicos da organização, considerando os aspectos de crescimen-
to, desenvolvimento e diversificação da empresa. Dessa forma, é pos-
sível mensurar resultados futuros.

Estrutura Organizacional 9
 Identificação dos maiores obstáculos para a empresa
Nesta fase, efetua-se um estudo minucioso das possíveis difi-
culdades a serem enfrentadas pela organização, que poderão levar à
mudança/reorganização da estrutura.

Teste das alternativas

O objetivo desta etapa é avaliar as vantagens das diversas op-
ções de estrutura apresentadas na fase anterior e o seu reflexo na
força de trabalho.

Escolha da melhor alternativa

Por fim, a alta direção opta pela estrutura que otimizará o alcan-
ce dos objetivos organizacionais, previamente definidos no processo
de mudança, aumentando, assim, a efetividade da empresa.

Leia o artigo Estrutura Organizacional — Influência da

estrutura na eficiência da organização de acordo, de Veridiana
Oliveira, disponível na seção “Leitura Complementar”.

Estrutura Organizacional 10
6. Estágios de Evolução das Estruturas
Organizacionais

A efetividade de uma empresa, possibilitando seu crescimento, depende da formulação

da sua estratégia que irá proporcionar direção à organização, fazendo com que os
desígnios previstos sejam alcançados. Assim, entende-se que as organizações adaptam-
se às mudanças ambientais, passando por três estágios de adaptação estratégica:

Ênfase nas decisões estratégicas: a empresa se prepara

para adotar uma nova estratégia, visando enfrentar as mudanças
Decisão ambientais. Busca-se uma estratégia excelente.

Ênfase nas decisões operacionais: construção de facilitadores,

como: programas de produção, desenvolvimento de novos canais de
Decisão distribuição etc.

Ênfase nas decisões administrativas: relação harmônica

entre a nova estratégia e a estrutura administrativa, criando uma
nova estrutura compatível com a nova estratégia e com o negócio da
Decisão organização.

7. Estruturas Tradicionais

Existem diversas formas estruturais, de caracterís-

ticas relevantes e diferentes representações gráficas.
Normalmente, quando em seu estágio inicial, ou seja,
quando iniciam-se os trabalhos em determinada em-
presa, esta adota um modelo de estrutura simples.
Nesse modelo, a coordenação é feita pela supervisão
direta e quase todas as decisões são tomadas pelo exe-
cutivo principal, tornando, assim, o processo de tomada
de decisão mais rápido.

Estrutura Organizacional 11
 Possui baixo grau de departamentalização ou, por vezes, nenhum. Há pouca forma-
lização, as funções são flexíveis, a comunicação é informal e direta entre os colaborado-
res, não há especialização de tarefas e há pouca padronização de processos.

O organograma pode ser representado conforme abaixo:

Gestor

Colaboradores

Fonte: do autor.

7.1 Estrutura Linear ou Militar

É baseada na organização do exército, tendo como característica uma única chefia

como fonte de autoridade. Geralmente utilizada em organizações burocráticas e com alto
grau de formalismo.

Dentre as vantagens em sua utilização estão a fácil transmissão de ordens e

recebimento de informações e a definição clara dos deveres e responsabilidades. Pode
apresentar desvantagens. Por ser uma organização rígida, não favorece o espírito de
cooperação e, devido a uma única fonte de autoridade, exige chefes excepcionais.

Abaixo, um modelo de estrutura linear, proposto por Cury (2012):

Gestor

Gerência de Serviço Gerência Industrial

Recursos Comercial Planejamento

Financeiro
Humanos

Estrutura Organizacional 12
7.2 Estrutura Funcional

As pessoas são agrupadas em departamentos pelas habilidades similares e atividades

comuns de trabalho, como em um departamento de contabilidade, compras ou finanças, e
um único colaborador pode receber ordens de um ou mais superiores.

Este tipo de estrutura é mais utilizada em linhas de produção

ou montagem e apresenta como vantagens a valorização da
especialização, adaptação das aptidões à função e o trabalho em
equipe. Como desvantagem, requer maior habilidade gerencial.

Baseado na técnica de supervisão funcional, prevalecendo a

especialização, o organograma pode ser representado conforme segue:

Gerência de Fábrica

Supervisor de Planejamento Supervisor de Execução

Recursos Comercial Planejamento

Financeiro
Humanos

1 2 3

Linha de Montagem

Estrutura Organizacional 13
7.3 Estrutura Staff and Line (Apoio e Linha)

Abaixo, seguem as características da estrutura linear, porém existem órgãos de staff

junto aos gerentes de linha.

Os órgãos de staff têm a função de apoio, assessoria e aconselhamento, assim,

não são necessários chefes excepcionais. O staff tem autoridade de ideias, não tendo
autoridade funcional dentro dos órgãos, salvo quanto ao pessoal que compõe a sua
estrutura interna. Tal modelo de estrutura possibilita um melhor controle de qualidade e
favorece a execução do trabalho dos gerentes de linha, porém, suas sugestões podem
ser confundidas com ordens, fazendo com que a execução reaja contra o staff.

Estrutura Organizacional 14
 Departamento de Apoio
Assessoria de Planejamento
e Controle

Divisão de Administração
Divisão de Documentação de Bens
Assessor Assessor
Jurídico Jurídico

Seção de Arquivo Seção de Seção de

Seção de Administra-
e Protocolo Digitação Administração e
ção e Bens Móveis
Bens Imóveis

8. Estrutura Moderna

Considerando os estágios evolutivos das organizações, sua maior complexidade e

necessidade de diferenciação, foram desenvolvidas novas alternativas estruturais que
atendessem às novas demandas e objetivos.

8.1 Estrutura Divisional

São estruturas existentes em unidades de maior flexibilidade operacional; possuem

diversos segmentos de produtos ou serviços.

Vantagens:

Possibilidade de controlar uma

grande variedade de negócios;

Condições para a atribuição de

responsabilidades e para a rotação
de funções, gerando motivação dos
colaboradores;
colaboradores.

Estrutura Organizacional 15
 Desvantagens:

Custos elevados, pela duplicidade

de órgãos.

Redução de flexibilidade organiza-

cional.

Esta estrutura está representada graficamente pelo organograma abaixo:

Gerente Geral da Divisão

(produto x)

Vendas Marketing Finanças Recursos

Humanos

9. Estruturas Contemporâneas

Em grandes organizações, podemos encontrar quaisquer tipos de estruturas

organizacionais.

Cury (2012) ressalta que:

A rapidez dos acontecimentos, somada às profundas mudanças de ordem social, à

progressiva penetração do governo e a dificuldade em obter créditos para promo-
ver mudanças tornam difícil qualquer previsão.

Assim, fica evidente a necessidade constante de revisão das estratégias elaboradas

e, consequentemente, das estruturas organizacionais adotadas. Por essa razão, novos
modelos de estrutura foram desenvolvidos.

Estrutura Organizacional 16
9.1 Estrutura por Projeto

Projetos podem ser entendidos como um grupo de atividades que tem tempo
determinado e data de início e fim. As estruturas por projeto visam ao agrupamento em
resultados quanto a um ou mais projetos. Apresentam como vantagem uma única unidade
de direção voltada ao desenvolvimento do projeto, fazendo com que o gestor tenha total
autoridade no controle de recursos do projeto.

Ainda assim, pode não ser bem aceita pela organização

permanente, devido ao seu caráter temporário. Outra
desvantagem está diretamente ligada ao caráter temporário
dos projetos, o que gera insegurança aos colaboradores que
compõem os projetos em virtude da instabilidade no emprego.

Apresenta-se da seguinte forma:

Diretoria

Gerência de Gerência de Gerência de

Projetos A Projetos B Projetos C

Analista 1 Analista 1 Analista 1

Analista 2 Analista 2 Analista 2

Estrutura Organizacional 17
9.2 Estrutura Matricial

Denominada organização em grade ou matriz, envolve cadeias de comando funcionais

e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. Estrutura mista utilizada
quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e manter a especialidade
técnica das unidades funcionais. É mais utilizada em empresas que desenvolvem vários
produtos/linhas de produtos.

Vantagens:

Trabalho em equipe;
Equilíbrio de objetivos,
pela atenção dispensada
tanto às áreas funcionais-
quanto aos produtos.

Desvantagens:

Insegurança entre os
Colaboradores;
Conflito de autoridade devido
à existência de dois gestores:
um funcional e um divisional.

Estrutura Organizacional 18
 Sua representação gráfica apresenta o seguinte layout:

Presidência

Produção Vendas Financeiro Gestão de

Pessoas

Produto 1 Fábrica A Equipe A Fundos A Grupo A

Produto 2 Fábrica A Equipe B Fundos B Grupo B

Produto 3 Fábrica A Equipe C Fundos C Grupo C

10. Estruturas de Alto Desempenho

Desde a Experiência de Hawthorne, proposta por Elton Mayo, em 1927, as organizações

buscam trabalhar em grupos ou equipes, visando à velocidade nas operações, foco no
cliente, aumento da criatividade, aprendizagem e desenvolvimento organizacional. Para
atender a essa necessidade, surgiram novos modelos de estrutura que melhorem a
motivação e a comunicação entre os colaboradores.

Conteúdo On-line
Acesse o Recurso Multimídia e veja o vídeo sobre como os mo-
delos de estrutura tradicionais, modernos, contemporâneos e de alto
desempenho, podem influenciar na produtividade organizacional.

Estrutura Organizacional 19
10.1 Estrutura de Equipes

Modelo que torna as organizações mais

flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo.
É indicado quando existe uma necessidade
intensa de flexibilidade e/ou rapidez no andamento
de certos projetos ou tarefas para atender a requisitos
especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou
implementar campanhas de marketing e quando é preciso
obter, simultaneamente, insumos de diferentes partes da
organização para completar uma parte do trabalho.

Sua representação gráfica pode figurar como o exemplo a seguir:

Gerente de
Compras

Gerente de Gerente de
Marketing Operações

Diretoria
Executiva
Gerente de Gerente
Projetos Comercial

Gerente
Financeiro

Estrutura Organizacional 20
10.2 Estrutura de Redes ou Virtuais

A estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega suas

principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma pequena
organização central.

Isso possibilita conciliar a eficiência com a descentralização, com o aproveitamento

de efeitos sinergéticos, partilhando recursos entre si e com outros setores. É o caso
das holdings (empresa que detém a posse majoritária de ações de outras empresas,
centralizando o controle sobre elas) e de empresas que terceirizam seu processo de
produção, como as montadoras de automóveis.

Empresa

Empresa
Empresa

Empresa
Externa SEDE Empresa
Externa

Empresa Empresa

Empresa

Estrutura Organizacional 21
11. Departamentalização

Para Araújo (2001), o conceito de departamentalizar visa “agrupar atividades

em frações organizacionais definidas segundo um dado critério, visando à melhor
adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.” Em outras palavras,
a departamentalização propende dividir a organização em partes menores, visando a
uma melhor adequação dos objetivos. Partindo da especialização, a departamentalização
visa a um aproveitamento dos recursos de forma mais eficiente, a fim de controlar e/ou
coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizações,
a partir da delegação de poder e da integração do ambiente externo com a organização.

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir

certos princípios:

Princípio do maior uso — o

departamento que faz maior uso de uma
atividade deve tê-la sob sua jurisdição.

Princípio da sepa- Princípio do maior

ração e do controle interesse — o
— as atividades do departamento que
controle devem estar tem maior interesse
separadas das ativi- pela atividade deve
dades controladas. supervisioná-la.

Princípio da supressão da concorrência

— eliminar a concorrência entre
departamentos, agrupando atividades
correlatas no mesmo departamento.

Estrutura Organizacional 22
 O processo de departamentalização pode ser implementado de várias maneiras: por
funções, pela geografia da organização, pelos clientes em questão, por processos, serviços
e produtos e até por projetos, em consonância com o modelo de estrutura organizacional
adotado.

Importante
Ao optar por um tipo de departamentalização, seja para uma
nova empresa ou para alterar o tipo existente, é preciso levar em
consideração o CUSTO da nova estrutura.

11.1 Departamentalização Funcional

Os departamentos são agrupados de acordo com as funções da empresa. Exemplo:

se uma empresa possui funções de produção e vendas, ela deverá agrupar suas atividades
em departamentos de produção e vendas.

Vale ressaltar que não existe uma denominação específica para os departamentos
criados na empresa. Vai depender do ramo de atividade. Chiavenato (2004) explica que
“uma indústria pode utilizar, em sua departamentalização, termos como produção, vendas
e finanças; já uma empresa atacadista poderá utilizar outras denominações para funções
parecidas, como compras, vendas e finanças”.

Estrutura Organizacional 23
 A departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica,
corrente iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ên-
fase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiên-
cia e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa.

11.2 Departamentalização Divisional

Cria departamentos formados por um agrupamento de divisões que são autossufi-

cientes para produzir um produto/serviço de acordo com os resultados organizacionais.
Indicada em organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes
mercados e clientes.

Pode ser baseada em: produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, proces-
sos e projetos.
01 Departamentalização geográfica ou territorial —
agrupamento de atividades localizadas na mes-
ma região. Exemplo: regionais de vendas.
Departamentalização por pro-
cessos — agrupadas segundo 02 Departamentalização por projetos — atribuição
as etapas do processo de 04 temporária de atividades e pessoas a projetos.
produção. Exemplo: indústrias. Exemplo: empresas de consultoria/auditoria.

03
Departamentalização
por produto ou servi-
ço — agrupamento
segundo as atividades
inerentes a cada um
05 dos produtos/serviços.
Exemplo: hospitais.
Departamentalização por clientes — agru-
pamento pelas necessidades variadas dos
clientes. Exemplo: lojas de departamentos.

Estrutura Organizacional 24
 Neste conteúdo, estudamos os tipos de estrutura organizacional e de departamenta-
lização que podem ser adotados pelas organizações. Vale lembrar que não existe um pa-
drão, um modelo que obrigatoriamente seja adotado por determinada empresa; isso inde-
pende de suas atividades. Cada organização irá optar pelo modelo que melhor se adeque
às suas operações e que seja um facilitador do alcance dos objetivos organizacionais.

Vimos que o organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional,

considerado como formal, oficial e válido nas organizações. É uma ferramenta de estudo
dos órgãos existentes nas empresas.

 A constituição de um órgão ou departamento é caracterizada pelo conjunto de cargos

que possuem uma autoridade formalmente determinada, a fim de executar as atividades
estabelecidas. Quando o administrador distribui o trabalho, está delegando autoridade
aos chefes ou líderes de cada órgão, permitindo que eles conduzam a sua administração.

Por fim, avaliamos o aprendizado sobre os diferentes tipos de estrutura organizacio-

nal e departamentalização e suas características.

Estrutura Organizacional 25
 Para obter mais informações sobre o desenvolvimento do que foi estudado, sugerimos a
leitura do seguinte texto:

OLIVEIRA, Veridiana. Estrutura Organizacional — Influência da estrutura na eficiência

da organização de acordo.
Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/estrutura-organizacional-
influencia-da-estrutura-na-eficiencia-da-organizacao-de-acordo
Acesso em 10 abr. 2015.

Estrutura Organizacional 26
 ARAUJO, L.C.G de. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de
Gestão Organizacional. v. 1. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CARREIRA, D. Organização, Sistemas e Métodos: ferramentas para racionalizar as

rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística (perspectiva comportamental e

abordagem contingencial). 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Estrutura Organizacional 27