Universidade Estacio de Sa Apostila Prat

PLANO DE
CARGOS E SALÁRIOS
Universidade Estácio de Sá
Apostila Prática – Plano de Cargos e Salários
Apostila Básica: Plano de Cargos e Salários
Índice
Página
1 - Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação 02
e classificação de cargos
1.1. Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz. 02

1.2. Como avaliar e classificar os cargos: quando um método 09
simples resolve e quando um método mais detalhado é
recomendado. 10
1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e
classificar os cargos. 14
1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e
requisitos para sua utilização com sucesso. 16
1.2.3 - Como organizar o processo de avaliação de cargos,
treinamento dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação
e aprovação final das avaliações. 18
1.2.4 - Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do
organograma com base nas avaliações.
2 - A estrutura salarial: como manter uma administração 20

salarial saudável
2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial. 20

2.2 - Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau 42
de competitividade da política de remuneração da empresa.
2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na 43
pesquisa e na política salarial definida.
2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando 55
oportunidades para corrigir distorções salariais existentes e evitar
novas distorções no futuro.
3 - Instrumentos para a gestão de cargos e salários no dia-a- 64

dia
64
3.1 - Regras práticas para definição dos salários de admissão,
aumentos por promoção, mérito, mudança de cargo e outras
movimentações de pessoal (com um modelo de Normas). 70
3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários para
fortalecer a filosofia de “meritocracia” na gestão do negócio. 75
3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários, considerando
o estágio de desenvolvimento e a cultura da empresa. 76
3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de
comunicação, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio
da análise da curva salarial da empresa.
Universidade Estácio de Sá 1
Apostila Básica – Plano de Cargos e Salários
Manual Prático: Plano de Cargos e Salários
1. Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação e

classificação de cargos
1.1 - Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz
1.1.1 - Processos e métodos utilizados para obtenção das informações para as

descrições de cargo
O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as

diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuições e
responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.
As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e

preparar descrições de cargo são descritos a seguir.
a) Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo
Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de Descrição de

Cargo para os funcionários preencherem com as informações dos seus cargos.
O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos (já que o
trabalho é distribuído) e facilita o trabalho de análise e revisão das descrições
de cargo. É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes
e supervisores.
Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os cargos, é

recomendável uma orientação aos gerentes e supervisores, que por sua vez
orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários.
b) Entrevistas
Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de

cargo para levantamento das informações para a descrição do cargo.
O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma

compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa.
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre

o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que
normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa.
c) Observação in loco
Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para

identificar as tarefas do cargo. É mais utilizado no caso de cargos que incluem
tarefas repetitivas.
As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor
ou gerente da área.
d) Experiência prévia do analista
Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista sobre

determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de cargo, o
analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida
ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para validação.
1.1.2 - Sugestão para tornar o processo mais rápido e eficaz
Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes
Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de descrição de

seus cargos, após uma reunião de orientação para essa finalidade. Os
modelos de instruções para preenchimento dos formulários de descrição de
cargo apresentados neste módulo contêm informações que servem para
elaborar o roteiro dessa reunião.
A revisão dessas descrições pode ser feita por uma pessoa da área de
Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo.
Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dúvidas, a

partir de uma descrição preliminar já elaborada pelo próprio ocupante do cargo.
Cargos administrativos/operacionais
O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo,

quando os ocupantes dos cargos tenham condições de preencher o formulário
de descrição de cargo. Caso algum funcionário não tenha condições de se
expressar por escrito de forma compreensível, os formulários podem ser
preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste.
A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os superiores

imediatos de cada cargo. Numa única entrevista é possível fazer a revisão de
vários cargos de uma mesma área ou departamento, em entrevista com o seu
responsável.
1.1.3 - Modelo de descrição de cargo
Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são:

1 - Identificação
2 - Missão do Cargo
3 - Responsabilidades
Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo:
- Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.)
- Avaliação e classificação do cargo
- Perfil ou outras características para recrutamento e seleção
O texto contendo a orientação para o preenchimento dos formulários pode ser

distribuído juntamente com um formulário em branco, para os funcionários que
forem realizar essa tarefa.
Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou três ocupantes
poderiam preencher o formulário. Na revisão final, essas informações de
diferentes ocupantes seriam integradas numa única descrição.
Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição

de cargo
Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do cargo.
Verbos que indicam realização de atividade
Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão

da tarefa ou responsabilidade.
aconselhar desenvolver organizar

adotar determinar participar
ajustar dirigir pesquisar
ajudar elaborar planejar
analisar especificar preparar
apoiar estabelecer prever
apresentar estudar receber
aprovar examinar recomendar
aprimorar executar reportar
avaliar facilitar representar
aferir informar rever
conduzir liderar selecionar
consultar manter supervisionar
contatar motivar treinar
controlar orientar verificar
Verbos que indicam objetivos a atingir
Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expressão

“visando a”. Eles facilitam a compreensão do objetivo da tarefa ou
responsabilidade.
alcançar controlar manter

apoiar coordenar maximizar
aprimorar criar minimizar
assegurar cumprir motivar
assistir desenvolver obter
atingir estabelecer otimizar
aumentar estimular preservar
auxiliar facilitar promover
conseguir formular proteger
contribuir implementar reduzir
1.1.4 - Características do processo de descrição de cargos
O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo

estático, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se
esquecer o assunto. Muito ao contrário, ele é um processo dinâmico, que
acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos.
Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar

e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para
cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o
que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas metas.
1.1.5 - Como é ou como deve ser o cargo?
Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e

classificar o cargo, é:
“Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?”
A preocupação deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando
também uma perspectiva de médio prazo.
1.1.6 - Revisão das descrições de cargo
Cargos administrativos
Nesses cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar:
• fluxo das tarefas;

• ciclo das tarefas;
• tipos de controles, relatórios preparados;
• periodicidade e prazos das tarefas;
• relacionamentos com outras áreas.
Cargos operacionais
A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar:
• tipos de operações executadas;

• fases/fluxo das tarefas;
• ciclo das tarefas;
• tipos de máquinas operadas;
• tipos de materiais e ferramentas utilizados;
• quantidade e qualidade;
• anotações, controles da produção.
Cargos técnicos e especializados
Para melhor descrever estes cargos, analise:
• qual a disciplina principal (que campo do conhecimento);

• como funciona o processo de trabalho;
• qual o ciclo das atividades;
• que áreas são atendidas;
• qual o objetivo da prestação do serviço.
Cargos gerenciais
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:
• estratégias;
• políticas;
• estabelecimento de objetivos;
• elaboração de planos de ação;
• responsabilidades por supervisão e controle;
• responsabilidades por gerência de pessoas.
1.1.7 - Redação: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler
A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição

de cargo é importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense
que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não
conheça o cargo.
1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo
O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela revisão final

das descrições, deveria manter uma linha de comunicação sempre aberta com
todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulário de descrição
de cargo.
1.1.9 - Como identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras

anomalias na estrutura de cargos
Num processo de descrição de cargos surgem muitas oportunidades para

mudanças benéficas para a organização. Porém, essas mudanças não
ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que
tornarão claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes.
Revisão das descrições de cargo
Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar
a versão final das descrições.
Devem ser feitas reuniões para discussão em grupo, de preferência com a

presença de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar
modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas
de informação.
A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das
seguintes situações:
• Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume.
• Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem

necessidade.
• Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que

continuam a ser feitas.
• Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais
1.1.10 - Utilidades da descrição de cargos
A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela

contém informações que servem, entre outros propósitos, para:
• determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de

avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível para
o ocupante do cargo;
• identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a
estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;
• analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na

forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em
comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos objetivos
globais da empresa ou do departamento;
• analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com

o ambiente externo;
• fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente

quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;
• fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o

recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados;
• facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que

fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida
ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário;
Níveis hierárquicos e responsabilidades típicas
Níveis organizacionais Responsabilidades típicas

Presidência Definições estratégicas / objetivos globais.
Este nível recebe orientação direta do(s)
proprietário(s). Tem a função de definir os rumos
do negócio e políticas amplas para a empresa
como um todo.
Diretoria Definições de políticas / objetivos da área.
Este nível recebe orientação da presidência,
sendo responsável pela definição das políticas
específicas para suas respectivas áreas de
atuação.
Superintendência / Gerência Definições táticas / elaboração planos de
Geral ação.
Este é um nível intermediário entre Diretoria e
Gerência, sendo que em algumas empresas é
um Diretor com poderes atenuados e em outras
é um gerente com poderes ampliados.
Gerência / Coordenação Definições táticas / elaboração planos de
ação.
Este nível é responsável pela execução das
políticas para seus respectivos departamentos
ou divisões. Elabora e acompanha os planos de
ação.
Supervisão / Analistas / Definições de programação / execução planos
Assistentes de ação.
Nível responsável por uma sub-função de um
departamento ou por uma atividade
especializada. Desenvolve e conduz projetos e
programas de seu setor.
Assistentes / Auxiliares Execução de tarefas (rotinas mais
complexas).
Nível responsável por tarefas que envolvam
algum tipo de análise com agregação de valor
aos projetos e programas de trabalho.
Assistentes / Auxiliares Execução das tarefas (rotinas normais).
Nível responsável pela execução de tarefas, com
pouca possibilidade de alteração no resultado
final.
Titulação de cargos
Níveis organizacionais Titulação recomendada
Presidência Presidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente
Diretoria Diretor (especificar a área)
Superintendência / Gerência Geral Superintendente, Gerente Geral (especificar área)
Gerência / Coordenação Gerente (especificar o departamento, divisão)
Supervisão / Analistas / Assistentes Supervisor (especificar o setor, seção etc.)
Analista (especificar a disciplina ou atividade)
Assistente (especificar a disciplina ou atividade)
Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)
Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)
Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)
Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)
1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um método simples

resolve e quando um método mais detalhado é recomendado
Conceitos de avaliação de cargos
Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com os seguintes
fatores:
• Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo;
• Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual utilizado

para solução de problemas do cargo;
• Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.
Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a importância

relativa de um cargo em relação a outros dentro de uma estrutura
organizacional. Os requisitos do cargo são a base para a determinação dessas
relatividades.
Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento

simples, aproximação sucessiva), até os mais complexos (sistema de pontos).
Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários para o

desempenho satisfatório de suas tarefas e responsabilidades.
Um método simplificado é recomendável para empresas pequenas, que

tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionários. Um
método simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional
especializado em tempo integral.
Um método mais detalhado é recomendado para empresas maiores, de médio

a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem
estruturado, que estejam na iminência de estruturar seu departamento de RH.
A manutenção das avaliações será feita com melhor qualidade por um analista
de RH de nível superior.
1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar

seus cargos
Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes de uma

empresa para outra e, conseqüentemente, salários diferentes. Isso ocorre com
freqüência em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes,
supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes.
Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da sua empresa com
cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar
seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa.
A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construída a partir de padrões de
avaliação observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiáveis
para avaliação de seus cargos.
Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o “tamanho” ou

“importância relativa” de cada cargo para uma linguagem comum (a “Classe”
ou número de “Pontos de Avaliação” do cargo).
Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se, então, construir uma

tabela salarial com base nas informações de uma pesquisa salarial.
Utilizando a Tabela-Guia
A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padrões de

classificação encontrados com mais freqüência nas empresas. Ela não é uma
camisa de força. É flexível e permite classificar os cargos de empresas
diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc.
Utilize a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo)

como parâmetro básico para classificar seus cargos.
Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor,

comparando as características do cargo na sua empresa com as definições da
coluna “Descrição sumária das características do cargo” da Tabela-Guia.
Atribua a cada cargo o número de pontos correspondente à Classe em que ele

for enquadrado. O número de pontos atribuído a cada classe na Tabela-Guia é
um padrão. Você pode fazer pequenas alterações nesse padrão. O número
de pontos padrão de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos:
a) facilitar a determinação uma sintonia fina na “distância” entre uma classe

de cargos e outra;
b) permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho de uma

linha que reflita a tendência ou relação entre os salários e a classificação
do cargo.
Lembre-se que seu objetivo é estabelecer uma hierarquia da importância

relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir:
• Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”;
• Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”.
Começando pelos cargos mais altos você terá uma melhor visão das
relatividades, o que facilitará o processo.
Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma mesma área,

geralmente há duas ou mais Classes de distância. Por exemplo, entre o Diretor
e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o
Encarregado e assim sucessivamente.
A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20 classes,

abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional até cargos de
alta gerência.
Algumas empresas poderão necessitar de classes acima da classe 20
mostrada na Tabela-Guia.
Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos (geralmente são
cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificações podem variar
muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um
padrão bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas.
O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaboração de

uma curva salarial composta por apenas um, dois ou três segmentos de reta.
Esse tipo de curva salarial facilita a análise da curva da empresa ou a
comparação da curva de uma empresa com a de outra.
A visão gráfica de como está a administração salarial da empresa facilita a sua

análise e identificação de eventuais distorções, tanto salariais quanto de
desenho e posição de cargos no organograma.
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (página 1/2)
Pontos de Títulos típicos, Descrição sumária das características do cargo

Classe
Avaliação Categorias de Cargo (requisitos e amplitude de ação e responsabilidades)
Superintendente, Responde por mais de um departamento ou por um departamento
Gerente Geral, de peso diferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder
20 1061
Gerente de Departamento de fazer significativas contribuições para os resultados ou
(padrão muito alto) funcionamento das operações da empresa
Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto
Gerente Geral, Gerente de organizacional. Tem razoável autonomia para definição de suas
19 931
Departamento (padrão alto) metas e objetivos e executa os planos de ação com alto grau de
autonomia
Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as
suas sub-funções. É um cargo típico de gerente de departamento
Gerente de Departamento
18 816 encontrado na maioria das empresas médias (receita entre 10/50
(padrão)
MM R$/ano de faturamento). Tem ampla autonomia na execução
dos planos de ação
Responde por um departamento relativamente menor ou um setor
Gerente de Departamento
17 716 de grandes proporções dentro de um departamento importante no
(padrão – início)
contexto da organização
Cargos de média gerência (topo), podendo incluir Gerentes de
Departamento com menor autonomia, que se reportam com
Coordenadores,
16 628 freqüência a seu superior, Analistas e Técnicos de nível superior
Supervisores (topo)
com experiência destacada e altíssima especialização em suas
áreas
Coordenadores, Cargos de média gerência (alto padrão), responsáveis por setores
15 551 Supervisores (padrão alto), relativamente complexos ou de grande dimensão no contexto
Analistas Seniores (topo) organizacional, Analistas Seniores ou Técnicos de nível superior
com alta especialização em suas áreas.
Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores
Coordenadores,
importantes, Analistas Seniores com muita experiência no cargo,
14 483 Supervisores (padrão médio),
com amplo domínio de disciplinas especializadas, como informática,
Analistas Seniores (padrão)
economia, recursos humanos, direito, economia, engenharia etc.
Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores
Supervisores (padrão médio), importantes, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas,
13 424 Chefes de Seção, com muita experiência no cargo. Técnicos de nível superior, como
Analistas Plenos (topo) engenheiros, advogados, psicólogos, economistas etc.,
responsáveis por seus setores dentro da empresa.
Cargos de média gerência (início), responsáveis por setores de
Supervisores (padrão médio), média complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito
12 372 Chefes de Seção, especializadas com média experiência no cargo. Técnicos de nível
Analistas Plenos (padrão) superior, como engenheiros, advogados, psicólogos, economistas
etc., com razoável experiência prática.
Cargos responsáveis por setores com mais de uma seção, porém de
Supervisores (início),
média para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional.
11 326 Chefes de Seção,
Analistas Juniores com razoável experiência no cargo. Por exemplo,
Analistas Juniores (topo)
engenheiros, advogados, psicólogos, economistas.
Primeiro estágio de Analistas de nível superior. Cargos de Chefias
Encarregados de Seção, de menor complexidade dentro da estrutura organizacional.
Analistas Juniores (padrão), Analistas de nível superior em início de carreira. Técnicos de nível
10 286
Técnicos de nível médio médio com conhecimentos enriquecidos por uma longa experiência
muito especializados prática, que os tornam uma referência ou fonte para solução de
problemas na fábrica, oficina ou escritório.
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (página 2/2)
Pontos de Títulos típicos Descrição sumária das características do cargo

Classe
Avaliação Categorias de Cargo (requisitos e amplitude de ação e responsabilidades)
Encarregados de pequenos setores nas áreas administrativas ou
Encarregados de Seção,
operacionais, assistentes de nível médio experientes, cargos que
Técnicos experientes,
9 251 exigem um nível técnico básico com bom amadurecimento na
Assistentes Administrativos
prática. Na fábrica, corresponde ao mecânico ou eletricista industrial
(topo)
líder de equipe.
Os cargos desse nível exigem um domínio de toda a rotina de uma
seção administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive
Auxiliares Administrativos
8 220 orientar outros auxiliares de menor experiência. Na fábrica ou
(topo)
oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com
muita experiência e reconhecida habilidade.
Técnicos de nível básico experientes. Os cargos exigem um
domínio de rotinas mais complexas da seção. Por exemplo, o nível
7 193 Auxiliares Administrativos (Sr) mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc.
Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista
industrial com boa experiência.
Técnicos de nível básico com média experiência. Os cargos exigem
Auxiliares Administrativos um domínio de parte das tarefas de uma seção. Por exemplo, um
(padrão), Auxiliar de Pessoal que conheça bem uma das tarefas do DP, um
6 169
Operadores de Equipamentos Auxiliar de Contabilidade que conheça bem uma categoria de contas
de Produção (seniores) etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista
industrial de média experiência.
5 149 Auxiliares Administrativos Técnicos de nível básico com pouca experiência. Os cargos exigem
(início), um conhecimento de algumas rotinas de uma seção. Exemplos
Operadores de Equipamentos típicos são Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de
de produção (plenos) Compras etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou
eletricista industrial com experiência básica.
Auxiliares não especializados com habilidades para aprender
rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seção administrativa ou
Auxiliares de Escritório, operacional, como operação de microcomputador, equipamento de
4 130 Operadores de Equipamentos telefonia etc. Na fábrica, corresponde a um operador de
de Produção (início) equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domínio de
cálculos simples, envolvendo frações, percentagens, leitura de
indicadores em equipamentos.
Auxiliares não especializados com habilidades para execução de
Auxiliares de Escritório,
tarefas simples de apoio dentro de uma seção administrativa ou
3 114 Auxiliares de Produção
operacional.
(na linha de produção)
Exige habilidade básica de leitura e cálculos aritméticos simples.
Auxiliares não especializados que executam tarefas rotineiras com
Auxiliares não especializados,
pequenas variações nas tarefas ou no ambiente de trabalho,
2 100 Auxiliares de Produção
exigindo algum discernimento com base na experiência no loca de
(Geral)
trabalho.
Auxiliares não especializados responsáveis por execução de tarefas
estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instruções.
1 88 Auxiliares não especializados
A maior parte do trabalho é mecânica, exigindo pouca habilidade
mental.
Notas sobre a Tabela-Guia:
Na mudança de nível hierárquico de chefes/supervisores para gerentes, às

vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto é, não existir cargos nessas
classes.
Cargos com título de denotem status hierárquico semelhante (“Gerente”, por

exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes.
Os pontos de avaliação de cada Classe podem ter pequenas oscilações, para

refletir melhor as diferenças ou “distâncias” entre os cargos.
Não é necessário ter cargos em todas as Classes.
Não se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu

objetivo é estabelecer relatividades entre os cargos, definir as “distâncias” entre
um cargo e outro.
1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e requisitos

para sua utilização com sucesso.
Fatores de avaliação de cargos
Os fatores utilizados nos métodos de Pontos para avaliação de cargos variam
muito. No entanto, eles podem ser classificados em três categorias, como
mostrado a seguir.
1 - Conhecimentos
Definição:
Total dos conhecimentos necessários para um desempenho plenamente

satisfatório no cargo. Não importa a forma como foram adquiridos, se através
da educação formal ou da experiência prática.
Os conhecimentos necessários para um desempenho satisfatório no cargo

podem ser avaliados por fatores como:
Conhecimentos práticos, técnicos ou especializados: necessários para o

exercício das atividades inerentes ao cargo.
Habilidades gerenciais: necessárias para atividades de planejamento,

organização, análise, avaliação, supervisão e controle.
Habilidades humanas: necessárias para influenciar, desenvolver e/ou

motivar pessoas.
2 – Complexidades
Definição:
Raciocínio original necessário para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou

chegar a conclusões. Esse raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores
como:
Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos, precedentes

que constituem a orientação recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a
liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas.
Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os problemas

inerentes às atribuições do cargo.
3 - Responsabilidades
Definição:
Responsabilidade por decisões e suas conseqüências. Mede o impacto

dessas decisões ou ações em termos de contribuição para a organização.
Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como:
Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas,
procedimentos e políticas da empresa. Constitui a liberdade de ação de que
o ocupante dispõe.
Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente, que sirva

para se avaliar o impacto das contribuições do cargo.
Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de impacto em

resultados finais, que o cargo pode dar à organização.
Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliação expressa
por um “número de pontos”. A soma total dos pontos resulta no número de
Pontos de Avaliação do cargo.
Peso de Cada Fator
Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderação, relativamente à

sua importância na avaliação final do cargo.
Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do

cargo, cada fator tem um peso proporcional à sua influência na determinação
dos salários pelo mercado.
O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma

avaliação onde o peso relativo de cada fator é mostrado a seguir:
Fator Peso Relativo Aproximado

Conhecimentos 75%
Complexidades 10%
Responsabilidades 15%
Total 100%
Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte configuração

do peso relativo de cada fator:
Fator Peso Relativo Aproximado

Conhecimentos 50%
Complexidades 20%
Responsabilidades 30%
Total 100%
Embora em termos absolutos, o número total de pontos da avaliação do cargo
de Gerente seja maior, os fatores “Complexidades” e “Responsabilidades”
adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composição do
total de pontos.
Na prática, nas avaliações dos cargos de uma determinada empresa, o peso

relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padrão
previsível.
Nota sobre sistemas de Pontos:
Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero é tarefa extremamente

complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta própria seu próprio
sistema de pontos, sem observar as alterações nos padrões de
ponderação explicados acima. O resultado é um sistema que provoca
distorções e problemas para a administração salarial da empresa. Em
algumas situações, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para
tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema.
Nossa recomendação é não reinventar a roda. Se a empresa quiser

adotar um sistema mais sofisticado de avaliação de cargos, deve escolher
um sistema já testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.
1.2.3 - Como organizar o processo de avaliação de cargos, treinamento

dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação e aprovação final
das avaliações.
O processo de avaliação de cargos pode ser organizado de diversas formas,

dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relação
à administração de cargos e salários, do grau de transparência desejado pela
empresa ao lidar com esse assunto.
É sempre recomendável ter um especialista, de preferência alguém de fora da

empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliação de cargos.
Esse procedimento assegura a correta avaliação dos cargos, evitando que as
preferências pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos
gerentes mais “poderosos”. O equilíbrio de poder dentro de uma empresa
quase nunca é perfeito. Sempre um gerente ou diretor impõem suas opiniões,
mesmo quando essas são claramente impróprias para a ocasião.
As formas mais comuns de condução do processo de avaliação são descritas a

seguir.
a) Especialista + Representante de RH
Esses profissionais fazem a sugestão das avaliações, que são depois
criticadas e ajustadas em reuniões com os demais gerentes e diretores.
Essa é uma forma de agilizar o processo de avaliação de cargos. É

recomendável quando dentro da empresa o grau de respeito e confiança
mútuos é considerado bom.
b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada área.
Também é necessário um bom grau de confiança mútua, para garantir

credibilidade ao resultado final das avaliações. Esse procedimento deixa os
gerentes das diversas áreas mais confortáveis em relação ao processo de
avaliação de cargos.
c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comissão de avaliação
É um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente têm

um departamento de RH bem estruturado.
Essa forma é a que transmite, para os funcionários de um modo geral, mais

credibilidade ao resultado final das avaliações. Todos os gerentes e diretores
participam do processo, mesmo que na forma de rodízio (para viabilizar
reuniões eficazes).
d) Um misto das formas acima mencionadas
Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos sendo avaliados, a

empresa poderá utilizar um misto dos processos de avaliação acima
mencionados. O importante é que o procedimento seja sempre aceito pelos
gerentes das diversas áreas, que são os mais importantes formadores de
opinião dentro da empresa.
Perfil dos avaliadores
Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as

seguintes características:
Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas.
Saber ouvir: para entender coisas novas e que não se enquadram em seu
modelo mental.
Saber ponderar: avaliar cargos exige decisões importantes, os avaliadores

precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e
relacioná-los com coisas que são abstratas em sua natureza (criatividade,
capacidade de solução de problemas).
Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessário. Julgamentos são

essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliação de cargos há sempre
evidências claras e objetivas para fundamentar o julgamento.
Condução das reuniões de avaliação: ensinar diversas vezes para

pessoas diferentes
O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de

avaliação de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo
grau de exatidão, as informações para diversas pessoas e manter as
percepções dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho.
“Extrapolações” indevidas podem produzir distorções no resultado das

avaliações que não refletem a realidade organizacional, com impactos
indesejados no clima organizacional.
Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratação, por exemplo.

Uma pessoa contratada que não tenha a competência exigida pelo cargo
(porque o salário está errado e não permita a contratação do profissional certo)
pode levar a um desempenho medíocre e ao inchamento do quadro de pessoal
de uma área ou departamento da empresa.
O condutor da reunião para avaliação deve estar atento em cada avaliação,

para assegurar que os critérios estejam sendo aplicados com justiça e
equilíbrio. Nada de dois pesos e duas medidas, conforme o prestígio de um
determinado avaliador.
Mostrar os padrões de avaliação
Depois de um certo número de avaliações, começam a surgir determinados

padrões. Esses padrões ajudam a comparar cargos de diferentes áreas de
uma forma mais segura. Enquanto esses padrões não são desenvolvidos pelo
grupo de avaliadores, é importante que o especialista ensine ao grupo o
significado de cada avaliação, fazendo comparações e dando exemplos
concretos de experiências em outras empresas.
Aprovação final: diretoria é responsável pela aprovação final das

avaliações
As avaliações só têm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e

houver a aprovação das pessoas que estão nos cargos de comando da
empresa.
1.2.4 - Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do
organograma com base nas avaliações
Distância entre as avaliações de cargos na mesma linha hierárquica
Entre os cargos de uma mesma linha hierárquica que estejam em níveis

diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista,
Supervisor/Encarregado), geralmente há pelo menos duas classes de
distância. Por exemplo, se um cargo está na classe 16, o cargo imediatamente
abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma
mesma área e linha natural de sucessão. Entre os diferentes departamentos
pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferença e,
eventualmente, até nenhuma diferença na classificação dos dois cargos.
Quando dois cargos podem “bater cabeça”
Quando a distância entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma

determinada área é muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o
fenômeno de “bater cabeça” é alta. Digamos que um Gerente foi classificado
na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for
classificado na Classe 17, podemos esperar ineficiência nessa área, apesar de
termos duas pessoas competentes. Os cargos estão muito próximos e as
pessoas tentarão fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas
responsabilidades, a linha divisória da distribuição de responsabilidades fica
muito obscura. Os profissionais não podem ser culpados, afinal eles entendem
que a “empresa” definiu suas atribuições e expectativas sobre seu
desempenho ao classificar seus cargos.
Outras situações que revelam inconsistência do organograma
Quando a distância entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos

são muito diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso
superior e o seu imediato no nível logo abaixo no organograma exige apenas o
segundo grau--, pode haver uma comunicação ineficaz entre os dois.
Quando o conhecimento exigido pelo cargo é insuficiente para as tarefas a ele

atribuídas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturação das tarefas de
forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nível de conhecimentos e
competência da pessoa que está no cargo. Com processos organizados de
forma pouco racional, o resultado é a contratação de mais funcionários para
realizar a tarefa. Por mais óbvio que possa parecer, na prática isso ocorre com
muita freqüência.
Quando a pessoa tem competência abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer
uma situação parecida com a descrita no parágrafo anterior. Neste caso, é o
superior imediato da pessoa que não tem a “vontade política” necessária para
reconhecer o fato de que está com uma pessoa não qualificada no cargo.
Quando a pessoa tem competência acima do exigido pelo cargo pode ocorrer
uma situação de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar
justificar sua posição no cargo, seu salário, seu status perante seus superiores.
É uma situação bastante comum.
Quando cargos do mesmo nível hierárquico têm classificações diferentes, isso

não significa que as avaliações estejam incorretas. Cargos do mesmo nível
hierárquico não precisam necessariamente ter a mesma classificação.
2 - A estrutura salarial: como manter uma administração salarial saudável
2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial
Introdução
Todas as empresas precisam de uma referência de mercado como base para

sua política de remuneração. Mesmo que a empresa não tenha nenhuma
intenção de alterar os salários no curto prazo, ela precisa acompanhar a
evolução do mercado, para saber o momento exato em que alguma alteração
ou ajuste interno é necessário.
Empresas que têm práticas extremamente agressivas de remuneração, que

pagam muito bem em relação ao mercado, também utilizam pesquisas. Elas
querem saber quanto estão pagando a mais e manter essa posição. A
explicação é simples: se um funcionário que ganha 30% acima da média do
mercado, de repente percebe que seu salário está “apenas” 20% acima do
mercado, poderá ficar preocupado. Preocupação leva a “distração” e, em
conseqüência, a menor produtividade.
Empresas que pagam muito abaixo do mercado também precisam estar

atentas em relação aos potenciais problemas que sua política pode causar,
comprometendo a saúde econômica e capacidade produtiva da empresa.
Tipos de Pesquisa
Há basicamente duas formas ou métodos para realização de uma pesquisa
salarial:
Pesquisa por títulos de cargo
Este é o método tradicional, com apresentação de tabulações cargo a
cargo.
Pesquisa por avaliação ou classificação de cargos

Este método é mais elaborado. Desenha-se uma curva salarial para
cada empresa pesquisada, com base numa amostra representativa de
cargos de toda sua estrutura. As posições estatísticas são calculadas
com base nas curvas salariais das empresas e não cargo por cargo. O
resultado da pesquisa é apresentado num gráfico, mostrando as curvas
de mercado para as principais posições estatísticas.
Sobrepondo a curva salarial da sua empresa ao gráfico de mercado, você
pode ver instantaneamente sua posição no mercado.
Pesquisa Por Títulos de Cargos
São as seguintes as fases do processamento de uma pesquisa por títulos de

cargo:
Definição dos cargos a serem pesquisados
Definição das empresas a serem pesquisadas
Preparação do material para coleta das informações salariais
Análise da consistência das informações obtidas
Entrada dos dados no computador
Classificação dos dados
Tabulação dos dados para análise crítica
Tabulação dos dados criticados
Relatório Final da pesquisa
Definição dos cargos a serem pesquisados
Você pode selecionar uma amostra de cargos representativa de toda a sua

estrutura organizacional. Geralmente algo em torno de 30 cargos é suficiente
para uma pesquisa. Poucos cargos não conseguem captar com fidelidade as
práticas das demais empresas participantes da pesquisa. A seleção de muitos
cargos para sua pesquisa tornará difícil a adesão de outras empresas à
pesquisa, já que poucas empresas se disporiam a gastar muito tempo
preenchendo formulários ou fornecendo as informações necessárias.
Definição das empresas a serem pesquisadas
Devem ser selecionadas empresas que tenham características semelhantes às

da empresa patrocinadora da pesquisa. Por exemplo:
• Tipo, produto ou ramo de atividade (não necessariamente concorrentes).

• Tamanho, medido em faturamento ou número de funcionários.
• Região geográfica.
• Qualquer empresa que possa competir por profissionais (desde que não
seja uma empresa que sabidamente tem política de remuneração muito
mais agressiva ou radicalmente diferente da empresa patrocinadora, nem
concorrentes, que dificilmente darão informações).
• Outras características consideradas importantes pela empresa
patrocinadora.
Preparação do material para coleta das informações
Ter um questionário ou formulários para preenchimento dos dados facilita o

fornecimento de informações pelas empresas participantes.
O conjunto utilizado para coletar as informações das empresas deveria conter:
1 - Identificação
Um quadro ou espaço para identificação da empresa participante, com nome

e telefone da pessoa responsável pelo fornecimento das informações, para
eventuais contatos e esclarecimento de dúvidas.
Algumas informações que dêem uma idéia geral da empresa participante:
Número de funcionários
Ramo de atividade
Faturamento (se possível)
Mês do dissídio
Quantos salários a empresa paga por ano (13 é a norma)
2 - Organograma
Organograma típico, com as titulações dos cargos de cada nível hierárquico,

para facilitar a comparação dos cargos. Por exemplo:
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador / Analistas de nível superior
Supervisor / analistas de nível médio
Assistentes
Auxiliares / Operacionais / Executantes
3 - Descrições sumárias
Descrições sumárias dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificação

pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e fornecer as
informações correspondentes. A descrição sumária poderia conter a função
básica, complementada por informações que dessem, para a empresa
participante, uma idéia mais clara do nível de responsabilidade do cargo.
4 - Formulários para as informações salariais
São as folhas a serem preenchidas pelo participante com os dados salariais.
Os dados salariais devem ser solicitados como valores em dinheiro. Os
principais campos de informações são:
Cargo
Salário mensal
Prêmios ou outras variáveis mensais (exceto horas extras)
Bônus, gratificações
Participação nos lucros
5 - Formulário para as informações de benefícios
Você pode incluir os nomes dos benefícios mais comuns e deixar espaço
para que o participante informe outros benefícios concedidos. Os benefícios
mais comuns são:
Assistência médica
Alimentação
Transporte
Seguro de vida
Análise da consistência das informações
Quando receber os dados dos participantes, você precisará fazer uma análise
para verificar a consistência dos dados antes de processá-los.
A análise da consistência dos dados inclui:
Verificar se os cargos informados realmente se comparam aos seus. Isso pode

ser feito verificando-se o organograma informado pela empresa e como o
salário informado se compara com os salários de outros cargos da mesma
empresa.
Verificar se os salários informados estão coerentes, numa rápida análise,

mesmo “a olho nu”, das relatividades internas da empresa participante. Por
exemplo, se num departamento o Gerente ganha 50% acima do Supervisor e
num outro departamento da mesma empresa essa distância é de 80%, é sinal
de que há alguma coisa fora de padrão aqui. Nesse caso, é interessante
identificar qual salário está fora do padrão e tomar uma das seguintes medidas:
Excluir os dados inconsistentes da tabulação.
Utilizar a informação, mas como um outro cargo da pesquisa, que seja

hierarquicamente compatível. Por exemplo, se o cargo foi informado como
Supervisor, mas, pelos padrões salariais da empresa pesquisada, esse
cargo tem salário de assistente, então você poderia incluí-lo na tabulação de
um dos cargos de assistente da sua pesquisa.
Entrada de dados no computador (exemplo de processamento utilizando

o Excel)
Para iniciar o processamento da pesquisa, precisamos dar entrada dos dados

coletados numa planilha do Excel. Podemos chamar essa planilha de “Entrada
de Dados”, que deve ter pelo menos as seguintes informações, dispostas em
colunas.
Nome da empresa: será útil para identificar nas tabulações de qual empresa
é determinado salário
Código do cargo: para classificação e tabulação dos resultados.
Título do cargo: para classificação e tabulação e eventuais verificações.
Freqüência: útil para análise dos dados de cada empresa.
Salário: base para as tabulações e cálculos estatísticos.
Esses dados serão classificados e movimentados entre as planilhas, conforme

nossa necessidade de análise e formato do relatório final desejado.
Classificação dos dados
Para classificar os dados, copiamos a planilha “Entrada de Dados” através do

comando “Editar/Mover ou copiar planilha”, e damos o nome de “Dados
Classificados” para a nova planilha. Com os dados de todas as empresas
dispostos numa mesma planilha, podemos classificá-los para a tabulação cargo
por cargo.
A classificação dos dados é feita da seguinte forma:
1) em ordem crescente de código do cargo.
2) em ordem decrescente de salários.
Dessa forma, as informações serão agrupadas por cargo, para que possamos
fazer as tabulações e seus respectivos cálculos estatísticos.
Como preparativo para as tabulações finais, aproveitamos para ocultar a
coluna com os títulos dos cargos, já que estes serão mostrados no topo da
tabulação de cada cargo. É recomendável manter a coluna com o código do
cargo, pois ela servirá como garantia de que todos os dados serão “copiados” e
“colados” nas respectivas planilhas de tabulação.
Preparação para a análise, crítica e tabulação dos dados
Antes de calcular as posições estatísticas, montamos antecipadamente as

planilhas onde serão feitos os cálculos estatísticos. Chamemos essas
planilhas de “COD1”, “COD2” etc., conforme o código de cada cargo.
Nessas planilhas (“COD1”, “COD2” etc.) inserimos, nas células apropriadas, as
fórmulas contendo os indicadores para análise crítica dos dados e as fórmulas
estatísticas de Desvio Padrão, Alta, 3º Quartil, Mediana, Média, 1º Quartil e
Baixa.
Transferimos então os dados de cada cargo contidos na planilha “Dados
Classificados” para as planilhas “COD1”, “COD2” etc., através das funções
“copiar” e “colar”.
Como resultado da “colagem” dos dados de cada cargo nas planilhas “COD1”,
“COD2”, os cálculos estatísticos e os demais indicadores para análise
aparecerão automaticamente, em função das fórmulas estatísticas já inseridas
nessas planilhas.
Veja a seguir a definição das posições estatísticas e dos indicadores utilizados
para análise e crítica dos resultados da tabulação.
Posições Estatísticas
Máximo ou Alta: corresponde ao valor mais alto que aparece na pesquisa.
Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de

modo que 25% dos salários pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo
desse valor. Se você tivesse que fazer manualmente, o cálculo do terceiro
quartil seria feito da seguinte maneira.
Se o número de informações for par, divide-se este número por 2. A seguir,
considere as informações que estão na metade superior da amostra como uma
amostra à parte e calcule uma mediana (veja abaixo como calcular a mediana).
Essa “mediana” da metade superior da amostra corresponde ao 3º Quartil. Por
exemplo, para uma amostra de 6 informações salariais, tomamos a sua metade
superior (3 informações) e, seguindo as instruções para o cálculo da mediana
para uma amostra impar, temos: (3+1)/2 = 2. Portanto, o Terceiro Quartil
corresponde à segunda informação da metade superior da amostra,
contando-se do valor menor para o maior. Portanto, no total das 6 informações
da amostra o 3º Quartil é o quinto salário na relação ordenada do menor para o
maior.
Se o número de empresas for impar, acrescente 1 e a seguir divida por 2.
Agora proceda ao cálculo de uma mediana para a metade superior da amostra
conforme explicado acima. Para definir a metade superior e inferior, em
amostras ímpares, inclua sempre a informação que corresponde à mediana da
amostra total em ambas as “metades”, inferior e superior, para efeitos de
cálculo dos Quartis.
Mediana: é o valor que serve como um separador, tal que 50% dos valores da
amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste valor. O cálculo é feito da
seguinte forma:
Se o número de informações for par, a mediana será a média dos dois valores
que estão exatamente no meio da amostra. Por exemplo, para uma amostra
de dez salários, a mediana será a média dos valores do quinto e do sexto
salários.
Se o número de informações for impar, acrescente 1 e divida por 2. O número
resultante corresponde à posição do salário que representa a mediana. Por
exemplo, para uma amostra de 5 salários, a mediana é: (5+1) / 2 = 3. A
mediana é o terceiro salário numa relação ordenada do menor para o maior (ou
vice-versa, nesse caso).
Média: é o valor da média aritmética simples dos valores da amostra.
Primeiro Quartil: é o valor que serve como um separador, tal que 75% dos
valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor.
Os procedimentos para o cálculo do 1º Quartil são os mesmos utilizados para o
3. Quartil, só que aplicados à metade inferior da amostra.
Mínimo ou Baixa: é o valor mais baixo da amostra.
Nota. Com um número maior de cargos, os valores do 1º e 3º Quartis

calculados pelo Excel podem ser ligeiramente diferentes dos calculados pelos
procedimentos acima. Essa pequena diferença é em função de as fórmulas
estatísticas utilizadas pelo Excel serem mais refinadas tecnicamente.
Indicadores Para Análise e Crítica dos Dados Tabulados
Freqüência: a função colocada aqui é a de soma dos números da coluna

freqüência. A freqüência considerada na estatística será sempre “1” para cada
informação salarial. Este procedimento visa a evitar distorções nos resultados.
Quando uma mesma empresa informa muitos salários diferentes para um
mesmo cargo, essa empresa passa a ter uma influência desproporcional nos
resultados finais da pesquisa. Comente sobre este procedimento na seção
“Metodologia” do relatório final da sua pesquisa.
Desvio padrão: é uma medida da dispersão dos dados em relação à média; é

utilizado como referência para o expurgo de informações fora do padrão da
amostra pesquisada.
Média mais duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa
de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais
altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação
Média menos duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a
faixa de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários
mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação
Máximo sobre média e média sobre mínimo: servem para verificarmos a

diferença, medida percentualmente, entre os extremos em relação à média.
Quando estes percentuais forem muito discrepantes, seria interessante
expurgar os valores muito altos ou muito baixos que estão provocando essa
distorção. Uma distorção pode ser reconhecida quando a diferença entre
esses dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais.
Análise crítica dos dados pesquisados
A análise crítica visa a eliminar os dados que estejam inconsistentes em

relação à amostra de cargos pesquisada.
Os principais motivos para se expurgar um valor da pesquisa são:
Valores acima do valor da “média mais duas vezes o desvio padrão”
Valores abaixo do valor da “média menos duas vezes o desvio padrão”
Valores mais altos ou mais baixos, quando visualmente notarmos que estão
fora do padrão pesquisado, mesmo atendendo aos critérios acima.
Geralmente, quando a coleta de dados é bem criteriosa, raramente os valores
pesquisados estarão fora dos limites acima definidos. A crítica visual é muito
importante para garantir a qualidade da pesquisa.
Tabulação - Final
Após a análise crítica, se necessário, fazemos o expurgo das informações que

estejam fora do padrão. Se você quiser manter esses dados na tabulação,
porém sem que eles sejam considerados nos cálculos estatísticos, basta
colocar um asterisco (*) ao lado do salário. Dessa forma o valor do salário
constante da célula será considerado como “texto”, e não como número, não
sendo, portanto, computado nos cálculos estatísticos.
Relatório da Pesquisa
Como resultado final de uma pesquisa salarial, geralmente são produzidos dois
relatórios: um para a empresa patrocinadora da pesquisa e outro para os
participantes da pesquisa. Cada empresa participante da pesquisa recebe um
relatório. No relatório que é enviado às empresas participantes, na coluna
“empresa”, nas tabulações, os nomes das empresas participantes devem ser
substituídos por códigos, para manter a confidencialidade das informações
fornecidas por essas empresas. Cada um desses relatórios deve conter pelo
menos os seguintes itens.
Índice
Introdução: dando explicações gerais sobre a pesquisa, conforme

necessário.
Relação dos Participantes
Relação dos Cargos Pesquisados
Metodologia: informações sobre o que é considerado “Salário” (só salário

base, salário base mais variáveis, número de salários por ano etc.), sobre
o tratamento dos dados, eventuais ajustes nos salários, etc.
Comentários e Análises
Tabulações salariais
Gráficos com as curvas salariais da empresa e do mercado
Tabulações dos planos de benefícios (se pesquisados)
Planilhas para processamento da pesquisa
As planilhas mencionadas a seguir, mostram todos os passos para o

processamento de uma pesquisa, desde a entrada de dados no computador
até a produção das tabulações finais que integrarão o relatório da pesquisa.
Para facilitar a localização e navegação entre as planilhas utilizadas, as

planilhas terão um número e um nome. O número serve como referência
rápida para localização da planilha e o nome serve para dizer o que a planilha
contém.
Planilha 1A Cargos e Participantes
Mostra a relação de empresas participantes da pesquisa (nomes fictícios, neste
exemplo) e relação dos cargos pesquisados.
Planilha 1B Entrada de dados
Nesta planilha são introduzidos os dados coletados juntos às empresas

participantes da pesquisa.
Planilha 1C Dados Classificados
O primeiro passo para o processamento da pesquisa é dado nesta planilha.

Nas instruções para “clicar” nos menus do Excel será sempre utilizado, em todo
este manual, uma “/” (barra normal) para separar a seqüência de “cliques” do
mouse para realizar cada operação. Após cada “/” aparece a opção que deve
ser “clicada”.
A classificação é feita através da função “Dados” da barra de menus do Excel.
Clique em Dados / Classificar / Classificar por: / Código / em ordem crescente /
em seguida por: / Salário / em ordem decrescente. Clique OK e os dados
estarão classificados.
Planilha “Parâmetros”
Esta é uma planilha vinculada às planilhas de tabulações e contém textos,

parâmetros e indicadores que serão utilizados em todas as planilhas contendo
tabulações. Mudando-se os dados da planilha “Parâmetros”, todas os cálculos
das planilhas de tabulações serão também alterados. Um desses parâmetros é
o desvio-padrão. O “default” aqui é “2 desvios-padrão”, mas você poderá, em
alguns casos, alterar para “1,5 desvios-padrão”, por exemplo, sem necessidade
de fazer a alteração em todas as planilhas. Nesta planilha “Parâmetros”,
quando você alterar o número de desvios padrão, altere também o texto
correspondente.
Planilha “1D Cod1 Crítica”
Esta planilha serve para a crítica preliminar dos dados pesquisados.

As fórmulas inseridas são as seguintes:
Fórmula para somar os números da coluna “freqüência”, (coluna C, linhas 4 a

18)
Endereço da fórmula (célula em que foi inserida a fórmula): célula D19, onde
aparecerá o número da freqüência
A fórmula é: =SOMA(C4:C18)
Onde “(C4:C18)” é o intervalo de células onde estão os dados de freqüência.
Fórmula do Desvio Padrão

Endereço da fórmula: célula D20, onde aparecerá o valor do desvio-padrão
A fórmula é: =DESVPAD(D4:D18)
Onde (D4:D18) é o intervalo de células onde estão os dados de salários.
Fórmula da Média mais dois desvios-padrão

Endereço da fórmula: célula D21, onde aparecerá o valor da média somado a
dois desvios-padrão
A fórmula é: =D28+Parâmetros!D4*D20
onde:
“D28” é a célula onde está a média;
“Parâmetros” é uma planilha na mesma pasta que contém os indicadores que
definimos para análise dos dados tabulados;
“D4” é uma célula na planilha “Parâmetros” que contém o número “2”, que
indica quantos desvios-padrão queremos somar à média;
“D20” é a célula que contém o valor do Desvio-Padrão.
Fórmula da Média menos dois desvios-padrão

Endereço da fórmula: célula D22, onde aparecerá o valor da média menos dois
desvios-padrão
A fórmula é: =D28-Parâmetros!D4*D20. Veja explicação na fórmula anterior
Fórmula do Máximo sem a Média

Endereço da fórmula: célula D23
A fórmula é: =(D25/D28)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa
operação apareça no formato de percentual
Fórmula da Média sem o Mínimo

operação apareça no formato de percentual
Fórmula do Máximo
A fórmula é: =MÁXIMO(D4:D18)
Fórmula do Terceiro Quartil

A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;3), onde o número “3” diz que o quartil é o
Terceiro.
Fórmula da Mediana
A fórmula é: =MED(D4:D18)
Fórmula da Média
A fórmula é: =MÉDIA(D4:D18)
Fórmula do Primeiro Quartil

A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;1), onde o número “1” diz que o quartil é o
Primeiro.
Fórmula do Mínimo
A fórmula é: =MÍNIMO(D4:D18)
Fórmula para Salário da Minha Empresa

A fórmula é: =’1B Entrada de Dados!’E107, onde ‘1B Entrada de Dados!’ é
uma planilha na mesma pasta, que contém na célula E107 o salário do cargo
Código 1.
Esta fórmula precisa ser inserida em todas as planilhas com as tabulações,
indicando o endereço da célula da planilha 1B Entrada de Dados na qual está
o salário do cargo correspondente.
Fórmula para Minha Empresa em relação à média

operação apareça no formato de percentual.
Fórmula para Minha Empresa em relação à mediana

operação apareça no formato de percentual.
Planilha 1E Cod1- Final
Esta é planilha com a tabulação final do cargo Código 1.

Quando for necessário excluir um salário da pesquisa, basta inserir um
asterisco (*) ao lado do número correspondente ao salário que você quer
excluir. O número do valor do salário passará a ser considerado como “texto” e
não será computado nos cálculos estatísticos.
Planilhas 1F a 1K
Estas planilhas contêm as tabulações para os cargos Código 2 a Código 15. A

estrutura das planilhas é a mesma da planilha “Cod 1 - Final”. Para redução do
volume do Relatório Final da pesquisa, foram incluídas as tabulações de dois
cargos em cada página.
Planilha 1A - Cargos e Participantes
Cargos Pesquisados Código
Gerente Financeiro 1
Assessor Jurídico 2
Gerente de Manutenção 3
Coordenador de Recursos Humanos 4
Analista Econômico Sr. 5
Supervisor de Contabilidade 6
Chefe de Depto. Pessoal 7
Analista de Sistemas Pleno 8
Analista Contábil 9
Enc. de Contas a Pagar 10
Secretária de Gerência 11
Auxiliar de Compras 12
Telefonista 13
Office-boy 14
Auxiliar de Serviços Gerais 15
Lista de Participantes (nomes fictícios) Código
Alimentos & Bebidas S.A. F

Com. Imp. Exportação Ltda. D
Eletroeletrônica Ltda. C
Empresa Industrial S.A. A
Industria de Equipamentos S.A. E
Informações e Serviços Ltda. G
Químicos e Derivados Ltda. B
Planilha 1B - Entrada de Dados
Código do
Empresa Cargo Freq. Salário
Cargo
Empresa Industrial S.A. Gerente Financeiro 1 1 4.710,00

Empresa Industrial S.A. Assessor Jurídico 2 1 2.850,00
Empresa Industrial S.A. Gerente de Manutenção 3 1 2.730,00
Empresa Industrial S.A. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.150,00
Empresa Industrial S.A. Analista Econômico Sr. 5 2 2.300,00
Empresa Industrial S.A. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.640,00
Empresa Industrial S.A. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.550,00
Empresa Industrial S.A. Analista de Sistemas Pleno 8 2 1.350,00
Empresa Industrial S.A. Analista Contábil 9 2 915,00
Empresa Industrial S.A. Enc. de Contas a Pagar 10 1 965,00
Empresa Industrial S.A. Secretária de Gerência 11 3 874,00
Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Compras 12 3 547,00
Empresa Industrial S.A. Telefonista 13 2 420,00
Empresa Industrial S.A. Office-boy 14 4 285,00
Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Serviços Gerais 15 25 251,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Gerente Financeiro 1 1 4.230,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Assessor Jurídico 2 1 2.600,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Gerente de Manutenção 3 1 2.350,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.200,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Analista Econômico Sr. 5 1 1.850,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.585,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.385,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Analista de Sistemas Pleno 8 3 1.305,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Analista Contábil 9 3 870,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Enc. de Contas a Pagar 10 1 912,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Secretária de Gerência 11 2 816,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Auxiliar de Compras 12 4 512,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Telefonista 13 3 414,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Office-boy 14 3 265,00
Com. Imp. Exportação Ltda. Auxiliar de Serviços Gerais 15 15 264,00
Planilha 1C - Dados Classificados
Empresa Código do Cargo Freq. Salário
Químicos e Derivados Ltda. 1 1 9.200,00

Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00
Eletroeletrônica Ltda. 1 1 5.700,00
Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00
Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00
Com. Imp. Exportação Ltda. 1 1 4.230,00
Informações e Serviços Ltda. 1 1 3.950,00
Nota sobre a planilha 1C:
A planilha 1C - Dados Classificados é criada simplesmente copiando-se a

planilha 1B - Entrada de Dados, através da função Editar/Mover ou copiar
planilha. Não esqueça de clicar a opção "Criar Cópia" antes de dar o OK . Em
seguida, exclua a coluna "Cargo" , através da função Editar/Excluir/Coluna
inteira. Exclua também as linhas com os dados da "Minha Empresa".
Renomeie a planilha para 1C - Dados Classificados, através da função
Formatar/Planilha/Renomear.
Para Classificar os dados, selecione as quatro colunas até a última linha, clique
no menu Dados/ escolha Classificar/ escolha Classificar por/ Código/
crescente/ escolha Em seguida por/ Salário/ decrescente. Clique OK.
Planilha 1C2 - Dados Classificados Incluindo Minha Empresa
Código do
Empresa Freq. Salário
Cargo
Empresa B 1 1 9.200,00
Empresa F 1 1 6.120,00
Empresa C 1 1 5.700,00
Empresa E 1 1 5.310,00
Empresa A 1 1 4.710,00
Minha empresa 1 1 4.462,00
Empresa D 1 1 4.230,00
Empresa G 1 1 3.950,00
Empresa B 2 1 4.150,00
Empresa F 2 1 3.950,00
Empresa C 2 1 3.450,00
Empresa E 2 1 3.300,00
Empresa A 2 1 2.850,00
Empresa D 2 1 2.600,00
Empresa G 2 1 2.450,00
Empresa B 3 1 5.200,00
Empresa C 3 1 4.280,00
Empresa F 3 1 4.100,00
Empresa E 3 1 3.200,00
Empresa A 3 1 2.730,00
Empresa D 3 1 2.350,00
Empresa G 3 1 2.140,00
Empresa B 4 1 3.750,00
Empresa C 4 1 3.540,00
Empresa F 4 1 2.800,00
Continua...
Nota sobre a planilha 1C2:
Os dados contidos na planilha 1C2 - são os mesmos da planilha 1C - Dados

Classificados, com a inclusão da "Minha Empresa", que seria a empresa
patrocinadora da pesquisa.
Note que o nome da empresa que realiza a pesquisa deve aparecer nas
tabulações. Os nomes das demais empresas pesquisadas aparecem em
código, para manter a confidencialidade dos dados.
Planilha “Parâmetros”
Linhas
(1,2,3...)
INDICADORES PARA ANÁLISE DA PESQUISA 1
Parâmetro para corte (superior) Média + 2 Desvios-Padrão 2

Parâmetro para corte (inferior) Média - 2 Desvios-Padrão 3
Número de Desvios-Padrão: 2 4
A B C D E F
Colunas (A, B, C...)
Estes indicadores ajudam a avaliar os dados pesquisados, para efeitos de

exclusão de informações destoantes da amostra.
Depois de concluídas todas as tabulações, você pode alterar estes parâmetros

para exclusão das informações extremas (salários muito altos ou muito baixos),
conforme suas preferências.
Você pode, por exemplo, reduzir o número de desvios-padrão que você quer
utilizar para decidir o que deve ser excluído da base de dados que será
utilizada para a tabulação final.
As células D2 acima ("Média + 2 Desvios-Padrão") e D3 ("Média - 2 Desvios-

Padrão") são utilizadas nas planilhas de tabulação, da mesma forma que a
célula D4 ("2").
Para alterar as planilhas de tabulação que fazem uso destas referências, basta
alterar as células acima desta planilha e as alterações correspondentes em
todas as planilhas de tabulação serão feitas automaticamente.
Planilha “Parâmetros” (continuação)
Dados para relatórios personalizados dos participantes
Empresa 24
Empresa C 25
A B C D E F
Digitando o código da empresa participante na célula A25 desta planilha, todas
as planilhas de tabulação farão as comparações da média dos salários
informados pela empresa com a média e mediana do mercado.
A informação que estiver nesta célula será utilizada pela função Banco de
Dados do Excel como um "critério" para seleção das informações da coluna
Salário ("Campo") do "Banco de Dados" definido, na execução do cálculo
solicitado (média, neste exemplo).
36
Salário da Empresa C
37
Empresa C em relação à média
38
Empresa C em relação à mediana
A B C
Você pode usar as células A36, A37 e A38 desta planilha, como conteúdo das
células A32, A33, A34 e F32, F33, F34 das planilhas de tabulações, para
facilitar a elaboração dos relatórios personalizados dos participantes.
Planilha 1D COD 1 Crítica (cargo código 1):
Pesquisa Salarial 1
Cargo: 01 - Gerente Financeiro 2
Empresa Código Freq. Salário 3
Químicos e Derivados Ltda. 1 1 9.200,00 4

Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00 5
Eletroeletrônica Ltda. 1 1 5.700,00 6
Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00 7
Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00 8
Com. Imp. Exportação Ltda. 1 1 4.230,00 9
Informações e Serviços Ltda. 1 1 3.950,00 10
11
12
13
14
15
16
17
18
Freqüência 7 =SOMA(C4:C18) 19
Desvio Padrão 1.766,16 =DESVPAD(D4:D18) 20
Média + 2 Desvios-Padrão 9.135,18 =D28+Parâmetros!D4*D20 21
Média - 2 Desvios-Padrão 2.070,54 =D28-Parâmetros!D4*D20 22
Máximo S/ média 64,20% =(D25/D28)-1 23
Média S/ mínimo 41,84% =(D28/D30)-1 24
Máximo 9.200,00 =MÁXIMO(D4:D18) 25
Terceiro Quartil 5.910,00 =QUARTIL(D4:D18;3) 26
Mediana 5.310,00 =MED(D4:D18) 27
Média 5.602,86 =MÉDIA(D4:D18) 28
Primeiro Quartil 4.470,00 =QUARTIL(D4:D18;1) 29
Mínimo 3.950,00 =MÍNIMO(D4:D18) 30

31
Salário Minha Empresa 4.462,00 ='1B Entrada de Dados'!E107 32
Minha Empresa em relação à média -20,36% =(D32/D28)-1 33
Minha Empresa em relação à mediana -15,97% =(D32/D27)-1 34

A B C D E F35
Notas sobre a Planilha 1D COD 1 Crítica (cargo código 1):
Os dados das linhas 4 a 10 foram copiados da planilha 1C - Dados

Classificados, através das funções Editar/Copiar e Editar/Colar.
As fórmulas podem ser inseridas manualmente ou através da função Assistente
de Função, botão Fx na Barra de Ferramentas do Excel.
"Parametros!D3" é o endereço da célula D3 na planilha "Parâmetros", que
contém o valor "2", definido como o número de Desvios-Padrão a serem
considerados para exclusão dos valores extremos da pesquisa.
"1C - Entrada de Dados! E107" é o endereço da célula E107 na planilha "1C -
Entrada de Dados", que contém o valor 4.462,00.
Alterando-se qualquer dado nas planilhas de origem "Parâmetros" ou "1C -
Entrada de Dados", os valores correspondentes nas planilhas "COD x" (onde x
é o código do cargo) serão automaticamente atualizadas
Numa fórmula, quando você faz referência a uma planilha que tenha um nome
com mais de uma palavra, por exemplo, 1C - Entrada de Dados, digite o nome
da planilha entre aspas simples: '1C - Entrada de Dados', para que o Excel a
localize corretamente.
Planilha 1E COD 1 Final (cargo código 1)
Pesquisa Salarial
Cargo: 01 - Gerente Financeiro
Empresa Código Freq. Salário
Químicos e Derivados Ltda. 1 *1 *9.200,00

Freqüência 6
Desvio Padrão 850,87
Média + 2 Desvios-Padrão 6.705,08
Média - 2 Desvios-Padrão 3.301,59
Máximo S/ média 22,32%
Média S/ mínimo 26,67%
Máximo 6.120,00
Terceiro Quartil 5.602,50
Mediana 5.010,00
Média 5.003,33
Primeiro Quartil 4.350,00
Mínimo 3.950,00
Salário Minha Empresa 4.462,00
Minha Empresa em relação à média -10,82%
Minha Empresa em relação à mediana -10,94%
Planilha 1F COD 2 - 3
Pesquisa Salarial Pesquisa Salarial
Cargo: 02 - Assessor Jurídico Cargo: 03 - Gerente de Manutenção
Empresa Código Freq. Salário Empresa Código Freq. Salário
Químicos e Derivados Ltda. 2 1 4.150,00 Químicos e Derivados Ltda. 3 1 5.200,00

Alimentos & Bebidas S.A. 2 1 3.950,00 Eletroeletrônica Ltda. 3 1 4.280,00
Eletroeletrônica Ltda. 2 1 3.450,00 Alimentos & Bebidas S.A. 3 1 4.100,00
Industria de Equipamentos S.A. 2 1 3.300,00 Industria de Equipamentos S.A. 3 1 3.200,00
Empresa Industrial S.A. 2 1 2.850,00 Empresa Industrial S.A. 3 1 2.730,00
Com. Imp. Exportação Ltda. 2 1 2.600,00 Com. Imp. Exportação Ltda. 3 1 2.350,00
Informações e Serviços Ltda. 2 1 2.450,00 Informações e Serviços Ltda. 3 1 2.140,00
Freqüência 7 Freqüência 7
Desvio Padrão 653,83 Desvio Padrão 1.131,20
Média + 2 Desvios-Padrão 4.557,67 Média + 2 Desvios-Padrão 3.428,57
Média - 2 Desvios-Padrão 1.942,33 Média - 2 Desvios-Padrão 3.428,57
Máximo S/ média 27,69% Máximo S/ média 51,67%
Média S/ mínimo 32,65% Média S/ mínimo 60,21%
Máximo 4.150,00 Máximo 5.200,00
Terceiro Quartil 3.700,00 Terceiro Quartil 4.190,00
Mediana 3.300,00 Mediana 3.200,00
Média 3.250,00 Média 3.428,57
Primeiro Quartil 2.725,00 Primeiro Quartil 2.540,00
Mínimo 2.450,00 Mínimo 2.140,00
Salário Minha Empresa 2.764,00 Salário Minha Empresa 3.986,00
Minha Empresa em relação à média -14,95% Minha Empresa em relação à média 16,26%
Minha Empresa em relação à mediana -16,24% Minha Empresa em relação à mediana 24,56%
2.2 - Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau de
competitividade da política de remuneração da empresa.
Uma política salarial significa a definição por parte da empresa de um grau de

competitividade desejado em relação ao mercado pesquisado. Cada empresa
deverá levar em consideração seu mercado específico de atuação, tipo de
profissionais empregados e outros fatores que possam ser importantes para os
objetivos da organização. A política salarial é expressa como uma posição em
relação ao mercado. Por exemplo, uma empresa pode definir como política a
Mediana do mercado. Outra poderá definir o Terceiro Quartil e outra ainda
“5% acima da Mediana”.
Dependendo do mercado pesquisado, para algumas empresas o Primeiro

Quartil poderá servir como referência adequada para sua administração
salarial.
Comparação inicial: mediana ou média
Você pode fazer uma análise dos desvios dos salários de cada funcionário em
relação à mediana ou médio do mercado. A seguir faça uma análise da média
dos desvios.
Os desvios individuais discrepantes necessitam de uma análise para identificar

suas causas. Desvios individuais excepcionais requerem uma decisão de
ajuste do salário ou outra ação relacionada com a pessoa que está no cargo.
Essa ação em relação à pessoa pode envolver uma série de opções sobre o
que fazer: treinar, transferir etc.
Os desvios médios indicam o grau de competitividade da remuneração da

empresa. Essa análise fornecerá as bases para a definição da política salarial
da empresa e elaboração das tabelas salariais.
Outras análises que influirão nas decisões de política salarial
Análise do clima interno: quando há muita insatisfação, é necessária uma

decisão rápida de política salarial que mostre claramente a todos os
funcionários suas possibilidades de futuro na empresa.
Análise de outras variáveis que não se alterarão no curto prazo: se a empresa

está em dificuldades financeiras, por exemplo, ela não poderá fazer ajustes
imediatos em muitas situações.
Análise da atratividade da remuneração oferecida para recrutamento e

contratação: se a empresa está em dificuldades para contratar os profissionais
do gabarito desejado, é necessário rever as atuais políticas e níveis de
remuneração oferecidos.
2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na
pesquisa e na política salarial definida
2.3.1 - Curva Salarial da Empresa
Para elaborar a curva salarial da sua empresa você precisa de duas variáveis:
• Salários dos cargos (eixo dos “y”)
• Avaliação dos cargos, em Pontos de Avaliação (eixo dos “x”)
A curva salarial é uma linha de tendência central que representa graficamente

a prática salarial da empresa. A curva salarial mostra como os salários variam
em relação à importância relativa dos cargos, expressa pelo número de Pontos
de Avaliação dos cargos.
A aparência da curva salarial depende do método utilizado para definir os

Pontos de Avaliação. A curva pode ter uma forma linear, de potência ou
polinomial.
O método utilizado para definição dos “Pontos de Avaliação” contidos na

Tabela-Guia produz uma curva salarial linear, isto é, tem a forma de uma reta.
A forma linear de curva salarial facilita a análise do equilíbrio interno dos
salários e da competitividade da empresa em relação ao mercado.
Na forma linear, uma Curva Salarial típica é composta por uma ou duas linhas
de tendência (segmentos de reta). Uma linha de tendência para os cargos até
200 ou 400 pontos e outra linha para os cargos acima desse nível de pontos.
Essas referências de “pontos de quebra” da Curva Salarial são resultantes das
praticas salariais da maioria das empresas. Significa que, em algum ponto da
estrutura de cargos entre 200 e 400 pontos, os salários nas empresas passam
a “crescer” mais rapidamente. Esses “pontos de quebra” podem ocorrer a
qualquer nível de pontos, como também pode haver Curvas Salariais com mais
de duas linhas de tendência, como por exemplo, quando a empresa tem
políticas diferentes para os diferentes níveis hierárquicos. Por outro lado, há
empresas em que a curva salarial pode ser constituída por um único segmento.
Numa primeira visão geral, é a seguinte a seqüência de passos para

elaboração do gráfico com a curva salarial da empresa, utilizando o Excel:
1. preparar uma planilha com os dados dos cargos, dispostos em três

colunas: “cargo”, “pontos de avaliação” e “salário”, em ordem
decrescente de pontos de avaliação;
2. fazer um gráfico com um diagrama de dispersão, relacionando salários
com pontos de avaliação;
3. analisar o diagrama de dispersão, verificando em que ponto a
tendência de crescimento dos salários muda; geralmente este ponto se
situa entre 200 e 400 pontos;
4. definir os segmentos de reta – linhas de tendência – que comporão a
curva salarial da empresa (por exemplo, uma linha de tendência pode ir
do início até 300 pontos e outra de 300 pontos até o final);
5. fazer um novo gráfico de diagrama de dispersão, desta vez inserindo
separadamente os conjuntos de dados relativos a cada segmento de
reta definido no passo 4 anterior. Começar a inserção pelos dados
relativos aos cargos de menor número de pontos de avaliação.
6. inserir as respectivas linhas de tendência para cada conjunto de
dados(“seqüência”);
7. verificar a correlação entre salários e pontos de avaliação, através do
fator R2;
8. fazer os ajustes necessários (exclusão de cargos com salários
inconsistentes), para que os dados que aparecem no gráfico
representem bem a realidade das políticas da empresa.
2.3.2 - Elaboração da curva da empresa passo a passo, utilizando o Excel
Como convenção, para indicar a seqüência de cliques no mouse em cada

passo, este manual segue o seguinte padrão:
Selecione (ou clique em) Abc / Def / Xyz..., onde
Abc é o primeiro item a ser selecionado ou clicado, Def é o segundo item, Xyz
é o terceiro item e assim sucessivamente até o OK final para fechamento da
caixa de diálogo.
Alternativamente, para facilitar o entendimento, será mostrado cada clique do

mouse como um passo diferente.
Passo 1: Preparar os Dados Para a Curva Salarial

(Planilha 2A Dados Minha Empresa 2)
Esta planilha contém uma relação de cargos representativos da empresa. Uma

seleção de aproximadamente 30 cargos é suficiente para você fazer a curva
salarial de uma empresa.
Ordene os cargos por ordem de Pontos de Avaliação, da seguinte forma:
1. Selecione as colunas “Cargo”, “Pontos” e “Salário”. No caso da Planilha 2A

Dados Minha Empresa 2, a seleção começa na célula A2 (que contém a
palavra “Cargo”) e termina na célula C53 (que contém o número 260).
2. Na barra de menus, selecione Dados/ Classificar/ Classificar por/ Pontos de

Avaliação (ou coluna B)/ decrescente/ Em seguida por/ Salário (ou coluna
C)/ decrescente.
3. Clique OK.
A Planilha 2A Dados Minha Empresa 2 já está com os dados ordenados e
será utilizada no passo seguinte.
Passo 2: Verificar Visualmente a Relação Entre Avaliação e Salários

(Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2)
Esta planilha contém uma dispersão de pontos relacionando “Pontos de

Avaliação” com “Salário” de cada cargo da amostra selecionada.
A seguir são mostrados separadamente os comandos para o Excel 97 e o
Excel 2000.
Esta é a seqüência de comandos para inserção deste gráfico (Excel 97):
1. Selecione as colunas “Pontos de Avaliação” e “Salário”, começando na
célula que contém o número de Pontos de Avaliação do primeiro cargo. No
caso da Planilha 2B Dados Minha Empresa2, a seleção começa na célula
B3 (que contém o número 931) e termina na célula C53 (que contém o
número 260).
2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Gráfico.
3. Na guia Tipo de Gráfico, selecione “Dispersão x-y”; em “Subtipo de gráfico”,
selecione a primeira opção (Dispersão. Compara pares de dados), e clique
avançar;
4. Atenção! Verifique nesta etapa se, na opção “Seqüência em”, o círculo
“linhas” ou “colunas” está selecionado de acordo com a disposição dos seus
dados na planilha de dados. Se não estiver, faça a correção; clique avançar;
5. Clique na guia “Linhas de grade” da caixa de diálogo. Em “Eixo de Valores”,
desfaça a seleção de “linhas de grade”. Clique na guia “Legendas” e
desfaça a seleção de “mostrar legenda”, se esta estiver selecionada. Estes
procedimentos visam a criar um gráfico mais “limpo”. Mais tarde você
poderá formatar o gráfico final conforme suas preferências. Clique avançar.
6. Selecione “Como nova planilha” e clique concluir.
Esta é a seqüência de comandos para inserção deste gráfico (Excel 2000):
1. Selecione as colunas “Pontos de Avaliação” e “Salário”, começando na

célula que contém o número de Pontos de Avaliação do primeiro cargo. No
caso da Planilha 2B Dados Minha Empresa2, a seleção começa na célula
B3 (que contém o número 931) e termina na célula C53 (que contém o
número 260).
2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Gráfico.
3. Na caixa de diálogo que aparece, na guia Tipos padrão, em tipo de gráfico,
selecione “Dispersão x-y” e clique avançar.
4. Na caixa de diálogo que aparece, na guia Intervalo de dados, em
“Seqüência em”, selecione “Colunas” e clique em avançar.
5. Atenção! Verifique sempre nesta etapa se, na opção “Seqüência em”, se o
círculo “linhas” ou “colunas” está selecionado de acordo com a disposição
dos seus dados na planilha de dados. Se não estiver, faça a correção;
clique avançar;
6. Na caixa de diálogo que aparece, clique na guia “Linhas de grade” e
desmarque a seleção “Linhas de grade principais”. Na guia “Legenda”,
desmarque “Mostrar legenda”. Estes procedimentos visam a criar um
gráfico mais “limpo”. Mais tarde você poderá formatar o gráfico final
conforme suas preferências. Clique avançar.
7. Selecione “Como nova planilha” e clique concluir.
Um gráfico mostrando pontos dispersos, numa espécie de nuvem, aparecerá

numa nova planilha. O Excel se refere ao conjunto de pontos mostrados no
gráfico como uma seqüência. Na linguagem do Excel esses pontos no gráfico
são chamados “marcadores”, e podem ser formatados conforme sua
preferência, assim como qualquer outro detalhe do gráfico, como área de
plotagem, contornos, fontes, números, escalas etc.
Este gráfico serve para você verificar quantos segmentos de reta (linhas de
tendência) poderão melhor representar a curva salarial da empresa. Este
julgamento é baseado numa análise visual. Você deverá fazer algumas
tentativas, no próximo passo, até adquirir experiência na definição do ponto
onde um a linha de tendência termina e outra começa.
Passo 3: Identificando os Segmentos ou “quebras” da Curva Salarial

(Planilha 2C Curva Minha Empresa 2)
Colocando uma página impressa contendo a Planilha 2B Dispersão Minha

Empresa 2 em posição inclinada diante dos olhos e olhando a partir do ponto
“0” dos eixos “x” e “y”, você notará que a disposição dos pontos no gráfico tem
um padrão mais ou menos linear. Notará também que essa tendência linear
pode mudar em determinado nível de pontos de avaliação. Ou seja, a partir de
determinado momento (número de pontos de avaliação), os salários passam a
crescer mais rapidamente (na maioria dos casos) ou mais lentamente (quando
os cargos mais altos estão relativamente mais defasados).
Nosso objetivo neste passo é traçar uma linha de tendência linear que
represente essa tendência de crescimento dos salários em relação aos pontos
de avaliação para um determinado conjunto de cargos.
Depois de identificar os conjuntos de cargos que tenham a mesma tendência,

inicie novamente o processo para inserção de um gráfico de dispersão (outra
planilha semelhante à Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2).
Só que desta vez você fará a inserção desse gráfico em duas etapas. O
objetivo é poder inserir uma “Linha de Tendência” para cada conjunto de
cargos que você identificou como tendo a mesma tendência. Como o Excel só
consegue inserir uma linha de tendência para cada conjunto de dados “Pontos
de Avaliação” e “Salário” (que o Excel chama de “Seqüência”), será preciso
inserir separadamente cada conjunto de “Pontos de Avaliação” e “Salário” que
configure uma mesma tendência.
Por exemplo, na análise visual do gráfico com a dispersão dos pontos da

Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2 você notará que a curva salarial
deve ter uma linha de tendência que vai dos cargos mais baixos até os cargos
de aproximadamente 300 pontos, e outra linha tendência para os cargos com
mais de 300 pontos.
Para elaborar um gráfico como o contido na Planilha “2C Curva Minha

Empresa 2”, proceda da seguinte forma:
Inserção de dados em duas etapas (curva salarial com dois segmentos)
Primeira Etapa
Insira um gráfico de dispersão para o conjunto de cargos de 286 pontos para

baixo, conforme indicado no Passo 2 acima, para elaboração da Planilha 2B.
Comece selecionando o conjunto de células que vai da célula C25 (que
contém o número 286) até a célula C53 (que contém o número 260). Siga os
demais passos até o OK final.
Inserção da Linha de Tendência (Excel 97)
1. Na barra de menus Selecione Inserir/ Linha de Tendência

2. Na caixa de diálogo que aparece, selecione Linear/Opções.
3. Na próxima caixa de diálogo, selecione Exibir equação no gráfico e Exibir
valor de R-quadrado no gráfico.
4. Clique OK.
Procedimento alternativo:
1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ponto da seqüência.

2. Selecione Adicionar Linha de Tendência.
3. Na guia Tipo, em Tendência/tipo de regressão, selecione Linear.
4. Na guia Opções, selecione “Exibir equação no gráfico” e “Exibir R-quadrado
no gráfico”.
5. Clique OK.
Inserção da Linha de Tendência (Excel 2000)
1. Na barra de menus Selecione Gráficos/ Adicionar Linha de Tendência

2. Na caixa de diálogo que aparece, na guia “Tipo”, selecione “Linear”. Na
guia “Opções”, selecione “Exibir equação no gráfico” e “Exibir valor de R-
quadrado no gráfico”.
3. Clique OK.
Você tem agora uma linha de tendência para os pontos plotados no gráfico.
O próximo passo é incluir neste gráfico os pontos relativos aos demais cargos.
Segunda Etapa
Inserção de Novos Dados (Excel 97)
Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa, precisamos

adicionar os dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha 2A.
Para tanto, estando na planilha que você fez no passo anterior, certifique-se de
que nada esteja selecionado no gráfico (dando um Esc, por exemplo) e a
seguir proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Gráfico/ Adicionar Dados.
2. Aparece a caixa de diálogo correspondente. Não digite nada neste caixa.
Selecione a planilha onde estão dos dados de pontos de avaliação e
salários (no caso a Planilha 2A, que tem o nome de “Dados Minha Empresa
2”), clicando na guia inferior da janela do Excel com o nome dessa planilha.
A planilha “2A Dados Minha Empresa 2” aparece no fundo com a caixa de
diálogo em primeiro plano. Se for necessário, para melhor visualização dos
dados da planilha, mova a caixa de diálogo, clicando na faixa azul da parte
superior e arrastando a caixa para o lado. Na planilha “Dados Minha
Empresa 2”, selecione o conjunto de células que vai da célula B3 (que tem
o número 931) até a célula C24 (que contem o número 1140).
3. Clique OK na caixa de diálogo.
4. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células como”, selecione
Nova Seqüência / Valor de (Y) em / Coluna, na mesma caixa selecione
também a opção “Categorias (valores de x) na primeira coluna”
5. Clique OK.
Inserção de Novos Dados (Excel 2000)
Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa, precisamos

adicionar os dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha “2A
Dados Minha Empresa 2”.
Para tanto, estando na planilha que você fez no passo anterior, certifique-se de
que nada esteja selecionado no gráfico (dando um Esc, por exemplo) e a
seguir proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Gráfico / Adicionar Dados.
2. Na caixa de diálogo que aparece não digite nada. Selecione a planilha onde
estão dos dados de pontos de avaliação e salários (no caso a Planilha “2A
Dados Minha Empresa 2”), clicando na guia correspondente que aparece na
parte inferior da janela do Excel. Aparecerá a planilha “2A Dados Minha
Empresa 2” no fundo, com a caixa de diálogo em primeiro plano. Se for
necessário, para melhor visualização dos dados da planilha, mova a caixa
de diálogo, clicando na faixa azul da parte superior e arrastando a caixa
para o lado. Na planilha “2A Dados Minha Empresa 2”, selecione o
conjunto de células que vai da célula B3 (que tem o número 931) até a
célula C24 (que contem o número 1140). Clique OK na caixa de diálogo.
3. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células como”, em
“Adicionar células como”, selecione “Nova Seqüência” e, em “Valores de (Y)
em”, selecione “Colunas”. Na mesma caixa de diálogo selecione também a
opção “Categorias (valores de x) na primeira coluna”. Clique OK na caixa
de diálogo.
No gráfico aparecerá um segundo conjunto de pontos, com cores diferentes do

primeiro conjunto.
Insira uma linha de tendência para esse segundo conjunto de pontos, seguindo
os mesmos passos mostrados em “Inserção da Linha de Tendência” acima.
Você terá então o gráfico com a primeira versão da curva salarial da empresa.
Esse gráfico serve para você analisar a correlação entre pontos de avaliação e
salários.
Passo 4: Análise da Correlação entre Pontos de Avaliação e Salário
O número R2, que aparece logo abaixo das equações das linhas de tendência
nos gráficos, indica a correlação entre os pontos de avaliação e os salários, ou
seja, mostra se existe consistência entre o número de pontos de avaliação e os
salários.
O R2 é um número que varia entre 0 e 1, para o tipo de linha de tendência

linear. Uma linha de tendência salarial linear tem uma boa correlação quando
o R2 é maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior é o desequilíbrio interno
dos salários.
Analisando a Planilha 2C Curva da Minha Empresa 2 (primeira versão),

notamos que a correlação de 0,8759 da linha de tendência para os cargos
acima de 300 pontos é fraca. O gráfico mostra que os salários de alguns
cargos estão distorcendo a curva da empresa.
Temos duas alternativas: se a avaliação do cargo que estiver causando a

distorção está correta, se o cargo realmente é semelhante aos demais cargos
com mesma avaliação, então o salário da pessoa está fora do padrão interno.
Nesse caso excluímos o cargo da amostra.
As alterações feitas na Planilha 2A Dados Minha Empresa 2, se refletem

automaticamente nos gráficos das planilhas 2B Dispersão Minha Empresa 2
e 2C Curva Minha Empresa 2.
Passo 5: Crítica dos Dados Que Comporão a Curva Salarial da Empresa

(Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri...)
Digamos que sua decisão foi a de excluir os cargos que estavam causando a
baixa correlação. A Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri... mostra a
relação dos cargos que tiveram suas informações eliminadas (nas linhas em
branco).
Passo 6: Definição Final da Curva Salarial da Empresa

(Planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final)
Inicie novamente o processo de inserção dos gráficos relativos aos dois

conjuntos de dados, utilizando agora os dados da Planilha “2D Dados Minha
Empresa 2 Cri...”.
No final, você obterá um gráfico com a curva salarial da empresa ajustada,
como o constante da planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final.
2.3.3 - Elaboração da Curva do Mercado
A curva salarial do mercado pode ser elaborada com base nas médias de cada
cargo pesquisado. A curva da média do mercado pode ser calculada da
seguinte forma:
1. Preparamos uma relação semelhante à da Planilha 2A Dados Minha

Empresa 2 (com as colunas “Cargo”, “Pontos” e “Salário”).
2. Ordenamos os cargos por ordem de salário, tomando a média do

mercado pesquisado como referência.
3. Agrupamos os cargos assim ordenados em Classes, utilizando os critérios
estabelecidos na Tabela-Guia, considerando também as médias salariais
da pesquisa para cada cargo.
4. Calculamos então a curva do mercado, seguindo os mesmos

procedimentos utilizados para o cálculo da curva da empresa.
2.3.4 - Sobre as equações da curva salarial
Cada curva salarial possui uma equação para cada segmento de reta que a
compõe.
A equação geral da reta é:

Y = aX +b,
onde “Y” representa o salário, e o “X” corresponde ao número de pontos da

avaliação do cargo. O “a” representa a inclinação da curva e a constante “b”
corresponde a ponto de interseção da curva salarial com o eixo dos “Y”.
2.3.5 - Elaboração da tabela ou tabelas salariais com base na política

salarial definida
Com base nas equações do mercado, podemos construir uma tabela, com
faixas salariais para cada Classe de cargos da empresa. Digamos que a
empresa decidiu tomar a MEDIANA do mercado como base para estabelecer
sua estrutura salarial. Decidiu, também, que a faixa salarial teria uma
amplitude de 50% entre o início e o fim de cada faixa.
Essa faixa indica um “espaço” para se administrar os salários de cada cargo.

Os salários podem ser definidos livremente entre o início e o fim da faixa, ou
estabelecendo-se níveis dentro da faixa. As considerações sobre desempenho
e competência profissional do ocupante é que deverão nortear o
posicionamento do seu salário na faixa.
A faixa salarial poderá opcionalmente ser dividida em níveis. Nesse caso, o

número de níveis poderá variar de 5 a 9 e o intervalo entre um nível e outro
deve ficar entre 5% e 10%, aproximadamente. Qualquer alteração salarial
inferior a 5% geralmente é percebida como irrelevante pelos funcionários.
Construção das tabelas salariais
Uma tabela salarial pode ser construída a partir de qualquer curva do mercado.
As curvas mais utilizadas como referências são a Mediana e a Média.
A referência de mercado pode ser utilizada para o estabelecimento do ponto

central da tabela. Por exemplo, para uma tabela com 7 níveis, denominados
de “A” a “G”, o nível intermediário da tabela seria o nível “D”.
Estabelecido o valor do nível “D”, os valores dos demais níveis são
estabelecidos conforme a amplitude total desejada para a faixa salarial.
Para uma amplitude de 50% entre o início e o fim da faixa, a distância entre um
nível e outro será de 6,99%%, percentual encontrado extraindo-se a raiz sexta
de 1,50. A raiz sexta corresponde ao número de níveis da faixa menos 1 (no
caso, 7-1=6).
Digamos que queremos construir uma tabela com base na Mediana de um

determinado mercado, que tivesse as seguintes equações:
para cargos abaixo de 300 pontos: Y = 4,8807 - 116.10
para cargos acima de 300 pontos: Y = 7,037 - 763,00
Para encontrar o valor do nível “D” (centro da faixa), procede-se da seguinte

maneira.
Substitui-se o “X” da equação da Mediana pelo ponto médio da avaliação de

cada Classe salarial.
Por exemplo, se a Classe 10 tem como ponto médio 286 pontos, substituindo o
‘X’ da equação para cargos abaixo de 300 pontos:
Y = (4,8807x286) - 116.10 = 1.279,78
Se a Classe 15 tem como ponto médio 551 pontos, substituindo o ‘X’ da

equação para cargos acima de 300 pontos, temos:
Y = (7,037x551) - 763,00 = 3.114,39
Para construir a tabela salarial contida no arquivo 3-Tabela.xls, proceda da

seguinte forma.
Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 1 até 10 (cargos
avaliados em menos de 300 pontos)
1. Na célula F13, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da faixa

salarial da Classe 10, insira a equação da mediana, no seguinte formato:
=B13*4,8807-116,1
onde B13 substitui o “X” da equação. B13 é a célula com o número de

Pontos de Avaliação dos cargos da Classe 10.
O valor que aparece na célula F13 é o ponto médio da faixa salarial para os
cargos da Classe 10.
2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F13, posicione o mouse
no canto direito inferior da célula e, quando aparecer um sinal em cruz “+”,
arraste o mouse verticalmente até a célula F22. Esta célula contém o ponto
médio da faixa salarial para os cargos da Classe 1, cujos cargos foram
avaliados em 88 pontos de avaliação.
3. Na célula E13, que corresponde ao nível C da faixa salarial para a Classe

10, insira a seguinte fórmula:
=F13/1,0699,
onde 1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro
para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E13, posicione o mouse no

canto direito inferior da célula e, quando aparecer o sinal de cruz “+”, arraste
o mouse verticalmente para a esquerda até a célula C13, que corresponde
ao nível “A” da faixa salarial. Com as células C13, D13 e E13 selecionadas,
posicione o mouse no canto direito inferior da seleção e arraste o mouse até
a linha 22, que corresponde à faixa salarial da Classe 1.
5. Na célula G13, que corresponde ao nível E da faixa salarial para a Classe

10, insira a seguinte fórmula:
=F13*1,0699
para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G13, posicione o mouse no

o mouse horizontalmente para a direita até a célula I13 e, sem soltar o
botão do mouse, arraste-o verticalmente até a linha 22, que corresponde à
faixa salarial da Classe 1.
Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 11 até 19 (cargos
avaliados em mais de 300 pontos)
1. Na célula F4, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da faixa salarial
da Classe 19, insira a equação da mediana, no seguinte formato:
=B4*7,037-763
onde B4 substitui o “X” da equação. B4 é a célula com o número de

Pontos de Avaliação dos cargos da Classe 19.
O valor que aparece na célula F4 é o ponto médio da faixa salarial para

os cargos da Classe 19.
2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F4, posicione o mouse no
canto direito inferior da célula e, quando aparecer um sinal em cruz “+”,
arraste o mouse verticalmente até a célula F12. Esta célula contém o ponto
médio da faixa salarial para os cargos da Classe 11, cujos cargos foram
avaliados em 326 pontos de avaliação.
3. Na célula E4, que corresponde ao nível C da faixa salarial para a Classe 19,
insira a seguinte fórmula:
=F4/1,0699,
para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E4, posicione o mouse no

o mouse horizontalmente para a esquerda até a célula C4, que corresponde
ao nível “A” da faixa salarial. Com as células C4, D4 e E4 selecionadas,
posicione o mouse no canto direito inferior da seleção e arraste o mouse
verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa salarial da Classe 11.
5. Na célula G4, que corresponde ao nível E da faixa salarial para a Classe 19,
insira a seguinte fórmula:
=F4*1,0699
para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G4, posicione o mouse no

o mouse horizontalmente para a direita até a célula I4 e, sem soltar o botão
do mouse, arraste-o verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa
salarial da Classe 11.
A Tabela Salarial está pronta.
Tabela com faixas salariais

EXEMPLO DE TABELA SALARIAL - BASE: MEDIANA DO MERCADO
FAIXA SALARIAL
Ponto
Classe Médio
A B C D E F G
19 931 4726,42 5056,80 5410,27 5788,45 6193,06 6625,95 7089,11

18 816 4065,64 4349,83 4653,89 4979,19 5327,24 5699,61 6098,01
17 716 3491,05 3735,08 3996,16 4275,49 4574,35 4894,10 5236,19
16 628 2985,41 3194,10 3417,36 3656,24 3911,81 4185,24 4477,79
15 551 2542,98 2720,73 2910,91 3114,39 3332,08 3565,00 3814,19
14 483 2152,26 2302,70 2463,66 2635,87 2820,12 3017,24 3228,15
13 424 1813,25 1940,00 2075,60 2220,69 2375,91 2541,99 2719,68
12 372 1514,46 1620,33 1733,59 1854,76 1984,41 2123,12 2271,53
11 326 1250,15 1337,54 1431,03 1531,06 1638,08 1752,59 1875,09
10 286 1044,97 1118,02 1196,17 1279,78 1369,24 1464,95 1567,35
9 251 905,49 968,79 1036,50 1108,96 1186,47 1269,41 1358,14
8 220 781,95 836,61 895,09 957,65 1024,59 1096,21 1172,84
7 193 674,35 721,49 771,92 825,88 883,60 945,37 1011,45
6 169 578,70 619,16 662,43 708,74 758,28 811,28 867,99
5 149 499,00 533,88 571,20 611,12 653,84 699,55 748,44
4 130 423,28 452,87 484,52 518,39 554,63 593,39 634,87
3 114 359,52 384,65 411,53 440,30 471,08 504,01 539,23
2 100 303,72 324,95 347,67 371,97 397,97 425,79 455,55
1 88 255,90 273,79 292,93 313,40 335,31 358,75 383,82
Equações utilizadas para estabelecer o nível 'D' da Faixa Salarial:
Até 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10
Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00
2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades
para corrigir distorções salariais existentes e evitar novas distorções no
futuro
2.4.1 - Análise da consistência interna (relação entre os salários e as

avaliações dos cargos)
Você pode analisar a consistência ou relatividade interna dos salários,

verificando:
Se existem cargos cujas classificações não correspondem à realidade e, se

para obter uma boa correlação da curva salarial, você precisou rever para
cima ou para baixo a avaliação desses cargos.
Se foi necessário rever para baixo a avaliação de algum cargo, então você
identificou uma situação de salário defasado.
Se foi necessário superavaliar algum cargo, então provavelmente a pessoa

que está no cargo é reconhecida como tendo um desempenho ótimo ou
competência “superdimensionada” para o cargo.
O equilíbrio interno pode ser analisado com base na Curva Salarial da

empresa. Os pontos no gráfico que estiverem mais distantes da reta
correspondem aos cargos que estão com os seus salários mais distorcidos em
relação aos demais.
A Curva Salarial serve para análise do equilíbrio ou justiça interna dos salários
pagos pela empresa.
Podemos considerar como distorções salários que estejam mais de 20% acima
ou abaixo dos valores da Curva Salarial, sem que haja uma explicação
coerente para essas diferenças.
Em todas as empresas sempre há alguns cargos com salários muito abaixo ou

acima da Curva Salarial, mas geralmente há uma razão para isso.
Por exemplo, um salário muito abaixo da Curva Salarial pode ser explicado se
o ocupante do cargo não tiver o nível de competência mínimo exigido pelo
cargo, mas tiver potencial para atingir um desempenho satisfatório num
determinado prazo.
Um salário muito acima da Curva Salarial pode ser explicado, por exemplo, se
o ocupante do cargo reconhecidamente tem uma competência acima da média
ou é uma pessoa que tem feito contribuições importantes para a empresa ou,
ainda, tem potencial para ocupar outros cargos de maior importância na
empresa.
Afastamentos da curva salarial
Podemos considerar como consistentes salários que estejam num intervalo de

+ ou – 20% em relação à curva salarial, desde que haja uma explicação lógica
para cada afastamento.
Por exemplo, um salário que está 20% abaixo da curva salarial faz sentido se o
ocupante for um iniciante no cargo ou, se apesar de ter o perfil adequado para
o cargo, ainda precisar de se desenvolver e adquirir maior experiência até
poder atingir um desempenho satisfatório.
Um salário que está 20% acima da curva salarial faz sentido se o ocupante
tiver muita experiência no cargo e tiver um desempenho extraordinário, acima
das expectativas.
Padrão da inclinação dos segmentos de reta da curva
Analisando o padrão de inclinação dos segmentos de reta da curva salarial da

empresa, poderemos detectar inconsistências salariais.
Retas com baixa inclinação: quando os cargos crescem, em termos de pontos

de avaliação, mas os salários não crescem de forma consistente. Algumas das
situações abaixo podem estar ocorrendo.
• há pessoas “sub-qualificadas” para os cargos de maior número de pontos;

• pode haver excesso de quadro (duas ou mais pessoas com menor
qualificação (e menor salário) no lugar de uma pessoa qualificada, por
exemplo);
• contratações fora do perfil do cargo, com salários abaixo do padrão para o
cargo;
Retas com forte inclinação: quando os salários crescem muito rapidamente em

relação aos pontos de avaliação dos cargos. É sinal de que:
• a empresa tem uma prática agressiva para os profissionais em cargos

relativamente mais importantes;
• nos cargos intermediários, pode haver pessoas com competência acima da
que é exigida pelos cargos;
• houve aumentos de mérito ou outros ajustes sem critérios no passado,
elevando os salários dos profissionais em cargos de maior avaliação;
• contratações de profissionais com perfil diferente do exigido pelo cargo, com
salários acima do padrão para o cargo;
Inconsistências individuais
Todas as empresas têm algumas inconsistências individuais conhecidas e
aceitas, que só se resolverão com o tempo. Por exemplo, uma secretária de
um fundador ou ex-presidente, que hoje tem funções menos complexas e está
com salário muito alto; no extremo oposto, um profissional que fez uma carreira
“meteórica” e ainda está com o salário muito baixo, pois este não acompanhou
sua evolução profissional.
2.4.2 - Comparação com o Mercado
O que analisar nas simulações de custos dos enquadramentos
Uma análise dos salários da empresa em relação ao mercado pode incluir os

seguintes elementos:
• Comparação dos salários individuais com uma referência de mercado

(mediana, por exemplo), destacando as variações percentuais.
• Percentual geral de variação em relação ao mercado.
• Cálculo do custo para ajustar salários defasados em relação ao

mercado.
• Cálculo do custo de ajustes seletivos
• Cálculo da nova posição global da empresa em relação ao mercado
• Cálculo do posicionamento do salário de cada funcionário em relação à

faixa salarial
Proposta de enquadramentos e custos de ajustes seletivos com base na

mediana do mercado.
Este tipo de simulação mostra a situação atual dos salários da empresa em

relação ao mercado e o custo dos ajustes, caso todos os funcionários que
estão abaixo da mediana recebessem um reajuste correspondente a uma parte
dessa defasagem.
Mostra também o custo desses ajustes em valores e como percentual da folha

de pagamento.
Caso a empresa efetivasse esses reajustes, sua nova curva salarial ficaria
mais próxima da mediana.
Implantação de uma nova tabela salarial
A empresa poderá fazer outras simulações, como parte do seu planejamento
para ajustar sua estrutura de cargos e salários.
Por exemplo, uma simulação para enquadrar todos os salários dentro de uma
nova tabela salarial. Obviamente este é apenas um exercício, já que na prática
não é recomendável esse tipo de enquadramento indiscriminado.
Essa simulação, no entanto, serve como referência para analise da posição do

salário de cada funcionário em relação à nova tabela. Os ajustes devem ser
feitos seletivamente, sempre considerando a situação de cada funcionário
individualmente. Qualquer alteração salarial só deve ser feita se for para
corrigir alguma distorção em relação ao mercado ou à relatividade interna. A
tabela deve ser usada apenas como referência.
Os salários praticados pela empresa hoje servem como referência para a sua
relatividade interna.
Exemplos de Critérios Para Enquadramento nas Faixas Salariais
Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada funcionário de

acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionário no cargo.
Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do cargo, mas

também da pessoa que está no cargo.
O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa.

Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critérios podem ser
estabelecidos.
Há também limitações por parte da empresa em termos de disponibilidade

financeira para promover os enquadramentos necessários.
Para definição dos critérios a serem utilizados na determinação dos salários

individuais é importante fazer antes uma simulação, comparando a situação
atual da empresa com a situação desejada, verificando quanto seria o custo
desta alternativa. Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:
• definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser

utilizado nos enquadramentos salariais;
• definir um percentual máximo de aumento individual;
• definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos não efetivados;
• definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem

corrigidas;
• definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a avaliação

do desempenho individual é responsabilidade do Gerente da Área)
• definir níveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.
Análise do posicionamento dos salários em relação ao mercado
Esta é uma análise útil para a definição de prioridades em termos de

enquadramentos ou reajustes seletivos.
Por exemplo, um funcionário que apresente excelente desempenho, que esteja

com seu salário em 90% da faixa salarial, deveria ter prioridade num
enquadramento.
Um funcionário com pouca experiência ou com desempenho abaixo do

esperado, que esteja com salário em torno de 80% da mediana, poderia
permanecer com o seu salário atual por mais um certo tempo.
Passos Para Elaboração das Planilhas
a) Proposta de Enquadramentos (arquivo 4a-Enquadra1.xls)
Mediana do Mercado (coluna G)
Em todas as linhas da coluna G, onde está a Mediana do Mercado, estão as

formulas correspondentes à curva da mediana do mercado, no formato:
=$E3*4,8807-116,1
onde $E3 é endereço da célula com o número de pontos de avaliação do cargo

em questão. O sinal de dólar ($) é destinado a fixar a coluna E quando você
copiar a fórmula.
Salário x Mercado (coluna H)
Nesta coluna são mostrados os afastamentos dos salários em relação à

mediana do mercado.
Fórmula:
=(C3/G3)-1
onde C3 é endereço da célula com o salário atual e G3 a mediana do mercado

para o cargo em questão.
Para formatar esta célula para percentual, clique no sinal “%” na barra de
ferramentas do Excel.
% de Aumento Proposto (coluna I)

O percentual que aparece nesta coluna foi definido seletivamente, com base na
análise da posição do salário de cada funcionário em relação ao mercado e em
fatores como seu desempenho, competência profissional, além de outros
critérios estabelecidos pela empresa.
Novo Salário (coluna J)
A fórmula aqui inserida é destinada à atualização do salário atual pelo

percentual de aumento proposto:
=C3*I3+C3
onde C3 é o salário atual e I3 o percentual de aumento proposto.
Novo Salário x Mercado (coluna K)
Nesta coluna são mostrados os afastamentos dos novos salários em relação à

mediana do mercado.
Fórmula:
=(J3/G3)-1
onde J3 é endereço da célula com o novo salário e G3 a mediana de mercado

para o cargo em questão.
Para formatar esta célula para percentual, clique no sinal “%” na barra de
ferramentas do Excel.
Folha Atual (Coluna L)
Mostra o valor da folha de pagamento para todos os cargos em análise.

Fórmula:
=C3*F3,
Onde C3 é o endereço da célula com o salário atual e F3 o endereço da célula

com a freqüência de pessoas com o mesmo salário no cargo.
Folha Com Novos Salários (Coluna M)
Mostra o valor da folha de pagamento com os aumentos propostos.

Fórmula:
=J3*F3,
Onde J3 é o endereço da célula com o novo salário F3 o endereço da célula
com a freqüência de pessoas com o mesmo salário no cargo em questão.
Variação na Folha (Coluna N)
Mostra o valor absoluto em dinheiro do aumento da folha de pagamento para

cada cargo.
Fórmula:
=M3-L3,
onde M3 é o valor da folha com os aumentos propostos e L3 o valor da folha

anterior.
Soma da coluna L
=SOMA(L3:L31)
Soma da coluna M
=SOMA(M3:M31)
Soma da coluna N
=SOMA(N3:N31)
Variação
=(M32/L32)-1, formatado para percentual.
b) Proposta de Implantação da Nova Tabela

(Planilha Implantação Nova Tabela)
Esta planilha mostra um estudo sobre:
• a posição do salário de cada funcionário em relação à faixa salarial da nova

tabela para o seu cargo;
• valor do aumento que cada funcionário teria, se seu salário fosse

enquadrado na nova tabela, no nível superior mais próximo do seu salário
atual. Foi considerado sempre o nível imediatamente mais alto do que o
salário atual da pessoa, já que na prática nenhum salário pode ser
legalmente reduzido.
As colunas de A a F da planilha são informações conhecidas (não confundir

com as colunas das faixas salariais de A a G). As colunas G a U, da quarta
linha para baixo, são fórmulas.
As colunas que se referem aos níveis da faixa salarial contêm as mesmas

fórmulas contidas na planilha da Tabela Salarial. A única diferença é que as
células com os endereços dos pontos de avaliação estão em coluna diferente.
Nesta tabela, os pontos de avaliação estão na coluna F.
Portanto, as equações da Mediana do Mercado que estão na coluna M (nível D

da faixa salarial), deverão sempre utilizar alguma célula da coluna F como
referência para o número de pontos de avaliação a ser inserido na fórmula da
mediana.
Por exemplo, na linha 4, relativa ao cargo de Gerente Industrial, a fórmula da

mediana inserida na célula M4 é:
=$F4*7,037-763
As colunas com os demais níveis da faixa salarial, de A a G, contém fórmulas

com o mesmo formato das fórmulas utilizadas na Tabela Salarial, para definir
os intervalos percentuais entre um nível e outro (no caso de 6,99%). A célula
K4, por exemplo, contém a fórmula =M4/1,0699.
As colunas com o título de “Var” indicam a variação do salário correspondente

ao nível da tabela que está na coluna imediatamente à esquerda em relação ao
salário atual da pessoa. Essa variação é mostrada percentualmente.
Como nós só estamos interessados em conhecer as situações onde o salário

da tabela é maior do que o salário atual da pessoa, as variações negativas
serão descartadas e não aparecerão na tabela.
Para que o Excel nos mostre apenas as variações positivas, as fórmulas que
vamos utilizar nestas colunas de “Var” são de funções lógicas.
As fórmulas contidas nas colunas “Var” têm o formato:
=SE(G4>$D4;(G4/$D4)-1;0)
onde
“=SE” é a designação da fórmula lógica pelo Excel
“G4>$D4” significa “Se o valor que está na célula G4 for maior do que o valor
que está na célula D4”;
“(G4/$D4)-1” significa que “Se a condição acima for verdadeira, então o valor
que será mostrado na célula onde está a fórmula é igual à diferença percentual
entre o salário da tabela (célula G4, no caso) e o salário da pessoa (célula D4,
no caso)”;
“0” (zero) significa que “Se o valor que está na célula G4 não for maior do que o
valor que está na célula D4, então o valor que será mostrado na célula onde
está a fórmula é “0”(zero)”, formatado posteriormente para aparecer como
percentual (“0%”).
O sinal de dólar ($) que aparece antes do D das células significa que mesmo
quando se copia a fórmula para outras células, o D da fórmula não se altera.
Depois de inseridas as fórmulas acima, elas devem ser selecionadas e

formatadas para percentual, clicando-se no sinal de “%” na barra de
ferramentas.
Depois de inseridas as fórmulas para a coluna H, que é a primeira coluna com

o título de “Var”, selecione a coluna com todas as fórmulas e copie para as
outras colunas “Var”, através da função Editar/Copiar e Editar/Colar. O sinal
de $ colocado antes do D nas fórmulas providenciará para que os cálculos das
variações sejam sempre feitos em relação ao salário da pessoa, que está na
coluna D.
As fórmulas contidas nas linhas da coluna “Fora da Faixa” têm o formato:
=SE(D4>S4;D4;” ”)
onde D4 é o salário atual da pessoa, S4 é o último nível da faixa salarial, e ““

(aspas duplas sem espaço entre elas) dá ao Excel a instrução para deixar a
célula em branco. Você pode escrever qualquer coisa entre as aspas.
Soma dos Novos Salários Após o Enquadramento
As células G26 a U26 contém as somas dos novos salários que aparecem em
cada coluna da planilha. Os valores que foram somados em cada coluna
aparecem sombreados.
As fórmulas inseridas nas células G26, I26, K26, M26, O26, Q26 e S26, que
vão somar apenas os valores sombreados, são fórmulas da função Banco de
Dados do Excel. As células foram sombreadas manualmente.
A soma da coluna U é feita por uma fórmula de soma simples.
As fórmulas de Banco de Dados utilizadas são as seguintes.
Soma da coluna G, correspondente ao nível “A” da faixa salarial (célula

G26):
=BDSOMA(G3:H25;”A”;Critéiros!$A$11:$A$12),
onde
“BDSOMA” é a designação da fórmula de Banco de Dados do Excel.
“G3:H25” é o intervalo de células que compõem o “Banco de Dados” que

deve ser pesquisado. Este intervalo corresponde às colunas onde estão os
salários da nova tabela e os percentuais de variação dos salários da tabela em
relação aos salários das pessoas. Como os salários que queremos somar são
aqueles que correspondem ao próximo nível da tabela para cada pessoa, a
coluna de “Var” é a fonte de informação para conhecermos quando essa
situação ocorre.
“A” é o Campo onde estão os valores que devem ser somados. Esta é a
coluna dos salários da nova tabela. São somados apenas os salários que
corresponderem à condição de serem “o próximo nível da faixa salarial”.
“Critérios!$A$11:$A$12” é o endereço das células onde estão os critérios que

devem ser utilizados pela função BDSOMA para somar os valores solicitados.
Estes critérios são mostrados na Planilha 6C neste capítulo.
Pela aplicação dos critérios definidos na Planilha 6C, só serão somados os

valores da coluna F da planilha, onde estão os salários do nível “A” da faixa
salarial, quando o percentual que aparece na coluna G da planilha, que contém
as Variações (“Var”), for maior do que “0” (Critérios!$A$11:$A$12).
Soma das colunas I, K, M, O, Q e S, que correspondem aos níveis de B a

G da faixa salarial (células I26, K26, M26, O26, Q26 e S26)
Para somar os salários contidos nas colunas de I a S, a parte da fórmula

(contida na célula G26) que menciona os critérios passa a ser a seguinte:
Critérios!$C$11:$D$12, ou seja serão somados apenas os salários dessas

colunas cujas variações sejam maiores do que 0% e menores do que 6,99%.
Soma da coluna U, que corresponde à coluna “Acima da Faixa” salarial

(célula U26)
É uma soma aritmética simples:
=SOMA(U4:U25)
onde U4:U25 é o intervalo de células a serem somadas.
Total desta relação (célula D26 da planilha)

=SOMA(D4:D25)
Folha Total Com os Enquadramentos (célula D27 da planilha)

=SOMA(G26:U26)
A soma dos novos salários para o enquadramento de todos os funcionários
listados no próximo nível da tabela é mostrada na célula C27.
Variação (célula D28 da planilha)
Mostra a variação percentual entre a nova folha e a folha anterior.
A fórmula é:
=(D27/D26)-1, formatado para aparecer como percentual.
3 - Instrumentos para a gerência de cargos e salários no dia-a-dia
3.1 - Regras práticas para definição dos salários de admissão, aumentos

por promoção, mérito, mudança de cargo e outras movimentações de
pessoal
Introdução
Políticas, normas e procedimentos devem ser feitos sob-medida para cada

empresa. Uma política bem definida é um sinalizador para todos os
funcionários. O conteúdo das políticas deve procurar a convergência de
objetivos de longo prazo da organização com as necessidades das pessoas
que a integram.
As políticas devem ser exeqüíveis, isto é, devem gerar confiança nos gerentes
e em todas as pessoas que são formadoras de opinião dentro da empresa. É
recomendável que todos os diretores e gerentes participem do processo de
definição das políticas nessa área.
O conteúdo das políticas deve contemplar:

• Igualdade de oportunidades
• Facilitar o relacionamento dos líderes com as equipes
• Aproximar objetivos da empresa dos objetivos das pessoas
Como utilizar as faixas salariais
A faixa salarial serve para se posicionar o salário de cada funcionário de
acordo com:
• o seu nível de competência técnico-profissional
• o seu nível de desempenho em relação aos objetivos e
responsabilidades do cargo.
O salário pode evoluir na horizontal e na vertical da tabela salarial.
Geralmente a evolução horizontal serve para reconhecer o desempenho e o

aperfeiçoamento profissional no mesmo cargo.
A evolução vertical ocorre quando o funcionário passa a ocupar um cargo mais

alto ou de maior responsabilidade e complexidade.
É um erro muito comum utilizar-se uma promoção vertical para reconhecer o

desempenho de uma pessoa num determinado cargo. Essa decisão só vai dar
certo se a pessoa, além de um bom desempenho, estiver apta tecnicamente e
tiver o perfil adequado para o novo cargo.
“Um ótimo vendedor pode se tornar um supervisor de vendas medíocre”
Exemplos de critérios para enquadramento nas faixas salariais
Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada funcionário de

acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionário no cargo.
Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do cargo, mas
também da pessoa que está no cargo.
O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da

pessoa. Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critérios podem ser
estabelecidos.
Há também limitações por parte da empresa em termos de disponibilidade

financeira para promover os enquadramentos necessários.
Para definição dos critérios a ser utilizados na determinação dos salários

individuais é importante fazer antes uma simulação, comparando a situação
atual da empresa com a situação desejada, verificando quanto seria o custo
desta alternativa. Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:
• definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser

utilizado nos enquadramentos salariais;
• definir um percentual máximo de aumento individual;
• definir um prazo para nova análise dos enquadramentos não efetivados;
• definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem

corrigidas;
• definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a avaliação
do desempenho individual é responsabilidade do Gerente da Área)
• definir níveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.
Como analisar o desempenho individual para o enquadramento na faixa
No tópico final “Parâmetros para reconhecer o desempenho e potencial” são

analisados alguns critérios para relacionar o desempenho individual com o
posicionamento do salário na faixa.
É necessário exercer o julgamento para que os instrumentos fornecidos pelo

Sistema de Cargos e Salários funcionem bem.
O sistema mostra o caminho: as faixas salariais, como o mercado valoriza cada

tipo de cargo e fornece a orientação para uma boa decisão.
Mas a decisão é sempre de uma pessoa. Não existe sistema que substitua o
julgamento humano numa área tão sensível e subjetiva como a Administração
de Cargos e Salários.
Critérios para alterações salariais em função de promoções,

transferências e reclassificação de cargos
As situações onde uma alteração salarial é recomendada são relativamente

poucas e bem definidas. As alterações são motivadas pelo desenvolvimento
profissional da pessoa ou por ocorrências relacionadas com o cargo.
O princípio que deve embasar qualquer alteração salarial é sempre o bom

senso para avaliar a situação específica da pessoa e do cargo.
As regras abaixo são aplicáveis a situações previsíveis ou planejadas. Em

alguns casos poderão ocorrer situações únicas que precisarão ser decididas
através de variações dessas regras e critérios.
A administração de cargos e salários não deve ser feita com base numa
“camisa de força”, e sim, com grande flexibilidade.
Alterações em função da pessoa
Aumento de mérito
São aumentos dados em função do desempenho ou desenvolvimento técnico-

profissional da pessoa no cargo. Os percentuais desses aumentos geralmente
variam entre 5% e 12%, o que equivale a um avanço de um ou dois níveis na
faixa salarial.
Critério:
Todos os aumentos de mérito podem ser previstos com antecedência.
Pode, inclusive, ser projetado um orçamento anual. A base para esses
aumentos é o desempenho ou crescimento profissional, fatos que são
claramente notados ao longo do tempo. Não é necessário muito esforço
para constatar-se o desempenho destacado ou o aperfeiçoamento
profissional de cada pessoa. Podem ser usados sistemas formais de
avaliação de desempenho como base para aumentos de mérito.
Enquadramento na faixa
Ocorre quando o salário de uma pessoa está defasado, considerando-se o seu

desempenho e nível técnico-profissional em relação a outros profissionais
ocupando cargos da mesma Classe. O reajuste salarial corresponde à
diferença entre o salário atual do ocupante e o nível da faixa salarial onde
deveria estar.
Critério
O desempenho do ocupante e seu nível técnico-profissional devem ser

visíveis e reconhecidos não só por seu superior imediato mas por outros
pares do seu superior hierárquico. Mesmo em situações normais,
recebendo aumentos regulares de mérito, algumas pessoas têm um
crescimento rápido em seu nível técnico-profissional ou um desempenho
destacado. Nesses casos pode haver a necessidade de um aumento para
melhor enquadramento da faixa salarial.
Promoção
Ocorre quando uma pessoa passa a ocupar um cargo maior, ou seja, um cargo
pertencente a uma Classe superior àquela a que pertence seu cargo atual,
geralmente dentro da mesma “carreira”. Um aumento de promoção geralmente
situa-se entre 15% e 25%. Quando o salário do novo cargo é superior ao do
cargo atual em mais de 25%, o aumento pode ser dividido ao longo do tempo,
sendo o aumento inicial nunca inferior a 15%, para evitar a insatisfação da
pessoa promovida.
Critério
Definir a data a partir da qual o aumento será efetivo. Em alguns casos

pode ser necessário um prazo de um a três meses para se ter certeza de
que a pessoa se adaptará ao novo cargo. A pessoa poderá receber
imediatamente um salário equivalente ao do novo cargo, porém sem alterar
seu salário atual. A diferença pode ser recebida como compensação por
estar substituindo uma pessoa em uma função com maior salário. Quando
aprovada no cargo, seu salário é então alterado.
Transferência
Ocorre uma transferência quando uma pessoa passa a ocupar um cargo
diferente do atual, ou para trabalhar em local diferente do atual. Quando a
transferência é para um cargo de Classe superior, porém sem a conotação de
promoção, pode haver necessidade de um enquadramento do salário em
algum nível da faixa do novo cargo.
Critério
Quando for necessário um aumento em função de uma transferência para

um cargo maior, o critério pode ser o mesmo utilizado para promoções,
principalmente no que diz respeito à data de efetivação do aumento. As
transferências, com mudança de “carreira”, ou seja, quando uma pessoa é
transferida para uma área ou departamento diferente daquele onde atuava,
são situações onde podem ocorrer dificuldades na adaptação do funcionário
transferido.
Alterações em função do cargo
Reclassificação
Quando há alterações relevantes nas tarefas ou responsabilidades do cargo,

deve ser feita uma análise para reclassificação. Se confirmada a
reclassificação, deve ser considerado um aumento de salário para
enquadramento na nova faixa salarial.
Critério
Verificar a posição do salário atual do funcionário na faixa do novo cargo.

Caso a diferença seja superior a 5% é recomendável o ajuste. Diferenças
superiores a 25% devem ser distribuídas ao longo do tempo.
Reajuste de mercado
Ocorre quando a empresa altera sua política salarial para um realinhamento

em relação ao mercado de remuneração.
Critério
Aumento uniforme para todos os funcionários: quando a relatividade interna

estiver consistente, sem distorções.
Aumentos seletivos: quando a relatividade interna precisar de correções de
distorções.
Verificar os percentuais individuais de ajustes: quando o ajuste individual for
inferior a 5% é recomendável deixar o ajuste para uma próxima
oportunidade, quando outro tipo de aumento seja devido. Aumentos
individuais de salário inferiores a 5%, aplicáveis a um grande número de
pessoas, não atendem às expectativas dos funcionários e oneram a folha de
pagamento da empresa.
Antecipações, acordos coletivos ou aumentos legais
São aumentos concedidos a todos os funcionários ou a determinadas

categorias.
Critério
Verificar junto à pessoa autorizada da empresa qual a interpretação a ser

dada e como deverá ser aplicado o acordo ou legislação específica.
Parâmetros para o reconhecimento do desenvolvimento profissional e do

desempenho
O objetivo da faixa salarial é servir de “guia” para as decisões salariais. Não

deve ser utilizada como uma “camisa de força” e, sim, com flexibilidade. Alguns
parâmetros deverão ser observados para facilitar a flexibilização das decisões
salariais individuais. Essa flexibilização nem sempre é aplicável a cargos da
base da estrutura, cujas tarefas são basicamente mecânicas e os salários são
influenciados por variáveis como legislação, acordos com sindicatos,
sazonalidades do mercado etc.
Para efeitos de análise dos salários individuais, vamos considerar a hipótese

de uma faixa salarial dividida em sete níveis, representados pelas letras de “A”
a “G”. A faixa salarial tem uma amplitude de 50% entre o nível “A” e o nível
“G”. O nível “D” é o ponto médio da faixa salarial.
O enquadramento salarial, ou seja, o posicionamento do salário de cada
funcionário deverá ser feito com base em sua competência e desempenho
profissional no cargo.
Nível A
Neste nível podem ser administrados os salários dos funcionários que tenham
competência básica para ocupar o cargo, mas que estejam com desempenho
num nível claramente abaixo do nível considerado como plenamente
satisfatório. Geralmente são funcionários recém admitidos ou promovidos, que
necessitam de um determinado prazo para adaptação ao cargo ou à empresa;
ou funcionários que estejam sendo preparados para um pleno desempenho no
cargo num futuro próximo.
Nível B
Neste nível podem ficar os salários dos funcionários com nível de desempenho
ligeiramente abaixo de plenamente satisfatório. O desempenho plenamente
satisfatório pode ser esperado num intervalo curto e previsível de tempo.
Geralmente funcionários que passaram pelo nível A, e que vêm apresentando
uma evolução consistente em seu desempenho.
Níveis C, D e E
Estes são os níveis centrais e aqui devem ser posicionados os salários dos
funcionários que estejam desempenhando suas funções de forma plenamente
satisfatória, atingindo os objetivos estabelecidos.
Nível F
Neste nível podem ser posicionados os salários de funcionários com

desempenho visivelmente superior ao que é esperado do cargo, demonstrado
num período de tempo suficiente para comprovar sua consistência.
Nível G
Este nível é recomendado aos funcionários que vêm mantendo um crescimento

profissional contínuo e consistente e um desempenho extraordinário, num
período de tempo suficiente para comprovar a importância de suas
contribuições para a empresa. Funcionários que tenham um nível de
competência claramente superior às exigências do cargo e que apresentem
contribuições únicas.
3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários para fortalecer a

filosofia de “meritocracia” na gestão do negócio
3.2.1 - Orçamentos de mérito
Orçamentos de mérito geralmente são determinados como percentual da folha

de pagamento.
O objetivo desses orçamentos é manter um controle sobre o valor da folha de

pagamento (na condição de recurso limitado).
O papel dos gerentes de cada área é decidir a melhor forma de utilização

desses recursos, na administração salarial dos integrantes de suas equipes.
Vale lembrar que o orçamento de pessoal de cada área inclui outras variáveis,
como aumento ou redução de quadro, promoções etc.
O orçamento de mérito é destinado a reconhecer o desempenho dos

funcionários. Não deveria ser utilizado para “contas de chegada” ou para
agradar o maior número de pessoas possível.
Contando com um orçamento restrito, é melhor reconhecer o desempenho de

poucas pessoas do que dar um aumento minúsculo para várias pessoas.
Se o aumento de mérito não estiver relacionado com o desempenho ou
merecimento da pessoa, os profissionais de bom desempenho não terão
motivação para se esforçar e fazer a diferença.
O posicionamento do salário na faixa é uma conseqüência do desenvolvimento

técnico profissional e do desempenho do funcionário.
Orçamento de promoções
As promoções são previsíveis, sendo relativamente fácil de se preparar um

orçamento para essa finalidade.
Os percentuais de aumentos também têm seus padrões para cada caso.
Os gerentes deveriam ter condições de prever, com base no desenvolvimento

profissional de seus liderados, as pessoas passíveis de serem promovidas
durante o ano.
As promoções não previstas, como aquelas que ocorrem em função da

vacância de algum cargo, podem ser consideradas como “substituições”, já que
não representa um custo adicional ao orçamento feito.
Orçamentos Anuais de Custos de Pessoal
Os orçamentos anuais de custos de pessoal podem ser elaborados pelos

gerentes de cada departamento. Os gerentes, através desse exercício, tomam
maior consciência das decisões que devem tomar no futuro próximo em
relação a seu pessoal.
Os principais itens necessários para elaboração desse orçamento são:
Listagem individual dos funcionários da área, com:
• Cargo
• Salário atual
• Previsão de promoções
• Previsão de aumentos por mérito
• Previsão de redução do quadro
• Previsão de aumento do quadro
A partir desses dados, a área de RH tem condições de estimar os demais itens

de custo diretamente relacionados com pessoal, tais como:
• Provisões para férias
• Provisões para 13º salário
• Outras provisões (aviso-prévio, FGTS em demissões, auxilio-
enfermidade etc.)
• Encargos Sociais
• Benefícios
Planilha “Custo de Pessoal”
Esta planilha fornece um relatório que pode ser usado de duas maneiras:
Para fazer previsões de custos de pessoal
Para fazer o acompanhamento dos custos de pessoal
Os números dos relatórios são extraídos de outros documentos ou relatórios

das diversas áreas da empresa. É um relatório que pode ser facilmente
preparado, uma vez que as fontes de informações estejam organizadas. A
vantagem é ter em mãos em tempo hábil um relatório simples contendo
informações vitais para a administração da empresa e de forma rápida (já que
a contabilidade nem sempre pode fechar os balanços mensais com a rapidez
desejada).
As fórmulas contidas neste relatório são fórmulas aritméticas simples.
Colunas B a D
Contém informações dos custos do período.
Coluna E – Total Salários
Contém a soma das três colunas anteriores, no formato
=SOMA(B5:D5)
onde B5:D5 é o intervalo de células das despesas a totalizar.
Coluna F – Encargos Sociais
Contém uma fórmula correspondente a um percentual dos encargos sociais

(INSS e FGTS) incidentes sobre o valor da coluna E. Cada empresa pode usar
um percentual específico. No caso deste exemplo o percentual que utilizamos
é de 36,8%. Formato da fórmula:
=E5*0,368
onde E5 é a base e 0,368 a expressão do percentual aplicado (36,8%).
Coluna G – Rescisões: Despesas Não Provisionadas
Despesas que não foram objeto de provisão em meses anteriores, tais como
multas do FGTS, Aviso Prévio Indenizado etc.
Coluna H – Benefícios
Custos efetivos dos benefícios sociais no período (assistência médica, vale

transporte, ticket alimentação etc.).
Coluna I – Provisão para Férias
Provisão de um percentual sobre a folha do mês para pagamento futuro de

férias. O percentual pode ser personalizado para cada empresa. No exemplo,
estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento mais um 1/3 do valor da
provisão para cobrir o adicional legal de 1/3 do salário. Formato da fórmula:
=E5/12*1,33
Onde E5 é a base de cálculo,
12 o número de meses do ano, para efeitos de distribuição uniforme da

provisão.
1,33 corresponde a 100% da provisão mais 33% desse valor.
Coluna J – Encargos Sociais Sobre Férias
Estamos utilizando no exemplo 36,8% sobre o valor da provisão para férias.

Formato da fórmula:
=I5*0,368
onde I5 é a base de cálculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado

(36,8%)
Coluna K – Provisão para 13º Salário
Estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento. Formato da fórmula:
=E5/12
Onde E5 é a base de cálculo e 12 o número de meses para distribuição

uniforme da provisão.
Coluna L - Encargos sobre 13º Salário
Estamos utilizando 36,8% sobre o valor da provisão. Formato da fórmula:
=K5*0,368
onde K5 é a base de cálculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado

(36,8%).
Coluna M – Totais
Nesta coluna as despesas são totalizadas na horizontal, no formato:
=Soma(E5:L5)
Coluna Total Geral
Os totais desta linha são uma soma dos sub-totais de cada área: Industrial,
Administração e Comercial, no formato:
=B8+B13+B18
3.2.2 - Como monitorar os custos de pessoal através de índices para

análise da produtividade dos recursos humanos
Principais índices indicadores da produtividade dos recursos humanos
1. Folha de pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Líquida
Geralmente este é um índice anual ou semestral. O período de tempo da análise precisa

ser longo o suficiente para se detectar tendências firmes. Este é o índice que melhor reflete
o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias
nos custos de pessoal.
2. Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários
É uma outra forma de se ter uma referência fácil de ser entendida e monitorada ao longo do
tempo. O índice pode ser expresso como um valor de receita por funcionário. É um número
fácil de ser lembrado e suas variações servem para analisar ou verificar causas de melhora
ou piora no desempenho humano.
3. Folha de pagamento mais encargos sobre número de funcionários
É o indicador do custo ou despesa por funcionário. Suas variações de um período para
outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variações, desde
ampliações do negócio, ampliação do quadro com ou sem justificação.
4. Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de unidades

produzidas
É um indicador de produtividade setorial, por produto ou serviço. Suas variações podem

refletir desde melhora nos processos até o impacto de novas tecnologias e equipamentos.
5. Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao custo de pessoal
É um indicador que pode explicar eventuais alterações no “turn-over”, de um período para

outro. Seve como um alerta para uma análise das políticas de Recrutamento e Seleção, de
Treinamento ou de Remuneração.
6. Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à Receita Bruta ou

Líquida
É uma outra forma de se analisar as alterações no “turn-over”. Serve com um alerta para os
impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do período.
7. Custos de treinamento em relação à Receita Bruta ou Líquida
Há padrões de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em
relação à manutenção da competência de seus profissionais.
8. Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal
É outra forma de se analisar se a empresa está mantendo uma política adequada de

treinamento.
9. Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por

funcionário
Este é outro indicador que também pode ser comparado com padrões de mercado, dentro
da atividade da empresa.
Como utilizar esses indicadores?
Comparando indicadores do período atual com indicadores de períodos anteriores da

mesma empresa.
Esta comparação também pode ser feita com os números de outras empresas, ou do
conjunto de empresas do mesmo setor de atividade.
Utilizando esses índices numa base contínua, é possível identificar quantitativamente o

efeito das políticas de recursos humanos, tais como:
Administração de cargos e salários;
Políticas de recrutamento e seleção;
Programas de treinamento e desenvolvimento;
3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salários, considerando o

estágio de desenvolvimento e a cultura da empresa
Empresa jovem
O desafio é organizar (PCS) sem tolher a força que impulsiona a empresa. O

PCS deve ser o mais simples possível. O importante é ter noção da
importância dos cargos, para não errar muito nos salários de contratação e nas
promoções internas.
Empresa em crescimento
O desafio é manter a competitividade da remuneração. Elas precisam

recompor seus quadros rapidamente, sob pena de perder momentum.
Geralmente não há resistências para a adoção de uma política salarial
competitiva, principalmente quando a empresa tem uma genuína vocação para
o seu negócio (e não apenas a sorte de estar num negócio bom).
Empresa madura
O desafio é manter o equilíbrio, não entornar o caldo. Os diretores e gerentes

aceitam tomar decisões mais racionais (pelo menos não insistem em aplicar
suas próprias regras. Eles aceitam as ponderações de especialistas).
Empresa estável
Há tendência para pagar bem, já está com os salários bem calibrados, o

desafio é não aumentar os custos
Empresa comercialmente agressiva
Tende a pagar bem, procura esquemas alternativos como remuneração

variável. O desafio é fazer seus dirigentes entenderem que nem todos os
funcionários reagem bem a desafios ou aceitam correr riscos, quando o
assunto é sua própria remuneração. Geralmente são empresas que não criam
dificuldades para a definição de uma política salarial adequada.
Empresa conservadora
È aquela empresa que já perdeu o apetite para correr riscos na tentativa de
melhorar seu desempenho, a qualidade de seus produtos, serviços etc.
Geralmente valoriza a manutenção do status quo, em termos de filosofia
gerencial. Tende a ser burocrática. Tem pouca flexibilidade. Pode perder o
bonde. O desafio é não criar regras muito burocráticas ou inflexíveis no PCS.
Uma regra muito burocrática (que exija 32 aprovações para a reclassificação
de um cargo, por exemplo) na prática é o mesmo que uma regra inflexível.
3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de

comunicação, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio da
análise da curva salarial da empresa
Check-up de uma administração salarial
A curva salarial de uma empresa reflete bem a forma como a empresa é

administrada.
Prática Salarial Saudável
A curva salarial dessa empresa é harmoniosa. Sua estrutura de cargos mostra

organização. Há uma hierarquia que mostra que as pessoas se entendem,
pois as distâncias entre os cargos permitem que as pessoas falem a mesma
língua.
Nessa empresa, muito provavelmente:
1) há um número adequado de funcionários;
2) o nível de satisfação dos funcionários é bom;
3) a receita por funcionário deve estar na média, comparando-se com

empresas similares.
Prática Salarial Inconsistente
A curva salarial dessa empresa mostra uma diferença muito grande entre o
perfil dos cargos administrativos / operacionais e os cargos de gerência.
A hierarquia organizacional não demonstra uma organização dos cargos

conforme a exigência das tarefas.
Nessa empresa, a integração dos diferentes níveis hierárquicos fica

comprometida.
Nessa empresa, muito provavelmente:
1) há funcionários em excesso;
2) o nível de insatisfação é alto;
3) seus custos são maiores do que os de outras empresas similares.
Problemas causados por uma administração salarial deficiente
É bom ter em mente que uma administração salarial deficiente nem sempre
pode ser corrigida com ajustes na política salarial. Há casos em que os
salários estão até acima da média do mercado e, mesmo assim, ocorrem os
problemas abaixo mencionados. Nestes casos, o problema é da qualidade da
gestão da empresa. A empresa precisaria rever sua filosofia de gestão.
Quadro de pessoal sem qualificação e inchado
Ocorre porque a empresa tem um número de pessoas não qualificadas em

diversas áreas ou setores. A falta de qualificação adequada dos funcionários é
uma conseqüência de decisões ao longo do tempo baseadas em definições
incorretas de salário para os cargos. A empresa tenta contratar pessoas
qualificadas, mas como o salário não está dentro dos padrões de mercado, a
empresa acaba tendo de contratar mais de uma pessoa para a mesma função.
Gerentes oportunistas
Quando um gerente quer “incrementar” o status do seu cargo, também procura

contratar pessoas além do necessário, para demonstrar que sua área é
importante. Isso é feito de forma até inconsciente. Quando a empresa não tem
uma política salarial bem definida, alguns gerentes podem querer tirar proveito
da situação, utilizando seu “prestígio” para fazer sua própria política de
administração de cargos e salários na sua área.
Insatisfação e falta de motivação
A insatisfação é contagiosa. A empresa perde quando a insatisfação afeta os

funcionários de maior potencial, aqueles que poderiam contribuir para melhorar
o desempenho da empresa.
A insatisfação e falta de motivação levam a um desempenho profissional

medíocre. Acaba ocorrendo o famoso fenômeno de “a empresa finge que paga
e os funcionários fingem que trabalham”. São situações em que a falta de
motivação é generalizada.
Comunicação
Ocorre uma comunicação de baixa qualidade, quando não há harmonia

salarial, tanto na vertical quanto na horizontal da estrutura organizacional,
existindo grandes distâncias entre o salário de um gerente e de um
coordenador, por exemplo, ou entre o salário de um coordenador e de um
supervisor e a assim por diante.
Outras situações não funcionais
O paternalismo, entendido como “premiação à obediência”, também dificulta

uma administração salarial saudável. O paternalismo, ao longo do tempo, cria
uma espécie de “Ação entre Amigos”, que resiste a qualquer iniciativa de
racionalização da administração salarial.
O que fazer a respeito?
A primeira coisa a ser feita por quem está tentando melhorar a qualidade da
administração salarial da empresa é identificar a “causa primeira” do problema.
Essa causa primeira pode ser de dois tipos.
O problema pode ter origem na falta de critérios, de conhecimento técnico para

fundamentar a política salarial. Nesse caso o problema pode ser resolvido com
as instruções dadas neste manual. Poderá ser necessária a assistência de um
profissional especializado, se a empresa estiver partindo do “zero” em termos
de administração salarial, ou pretender fazer uma atualização significativa no
seu sistema de administração de cargos e salários.
O problema pode ser de natureza “política”. Ocorre quando, por uma infinidade
de motivos, não há interesse das pessoas que detêm o poder na empresa em
mudar a situação. Aqui a recomendação aos profissionais da área de cargos e
salários é ter paciência e tentar mostrar, com muito tato e senso de
oportunidade (timing), as distorções existentes. Quando a causa do problema
é política, a sua solução tem de ser primeiro política e depois técnica.

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PLANO DE

1.1. Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz. 02

2 - A estrutura salarial: como manter uma administração 20

2.1 - Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial. 20

3 - Instrumentos para a gestão de cargos e salários no dia-a- 64

1. Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação e

1.1 - Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz

1.1.1 - Processos e métodos utilizados para obtenção das informações para as

O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as

As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e

a) Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo

Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de Descrição de

Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os cargos, é

Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de

O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma

Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre

Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para

d) Experiência prévia do analista

Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista sobre

1.1.2 - Sugestão para tornar o processo mais rápido e eficaz

Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes

Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de descrição de

Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dúvidas, a

O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo,

A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os superiores

1.1.3 - Modelo de descrição de cargo

Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são:

Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo:

- Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.)

- Avaliação e classificação do cargo

- Perfil ou outras características para recrutamento e seleção

O texto contendo a orientação para o preenchimento dos formulários pode ser

Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição

Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do cargo.

Verbos que indicam realização de atividade

Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão

aconselhar desenvolver organizar

Verbos que indicam objetivos a atingir

Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expressão

alcançar controlar manter

1.1.4 - Características do processo de descrição de cargos

O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo

Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar

1.1.5 - Como é ou como deve ser o cargo?

Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e

“Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?”

1.1.6 - Revisão das descrições de cargo

• fluxo das tarefas;

A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar:

• tipos de operações executadas;

Cargos técnicos e especializados

Para melhor descrever estes cargos, analise:

• qual a disciplina principal (que campo do conhecimento);

Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:

A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição

O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela revisão final

1.1.9 - Como identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras

Num processo de descrição de cargos surgem muitas oportunidades para

Revisão das descrições de cargo

Devem ser feitas reuniões para discussão em grupo, de preferência com a

• Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume.

• Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem

• Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que

• Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais