GENERAL ELECTRIC

O melhor exemplo de preparaçã o de uma cultura corporativa de alto

desempenho pertence à GENERAL ELECTRIC, liderada nas duas
ú ltimas décadas do século XX, por Jack Welch, personalidade
contemporâ nea que alcançou grande prestígio e influência, nos
Estados Unidos. Jack Welch sacudiu violentamente a cultura
corporativa da GE, um gigantesco conglomerado com 270 mil
colaboradores, faturamento anual de 90 bilhõ es de dó lares e que atua
de forma diversificada em vá rios segmentos empresariais, como:
turbinas de aviõ es a jato, geradores de energia, lâ mpadas, locomotivas,
lavadoras de louças, refrigeradores, organizaçõ es financeiras,
empresas de comunicaçõ es (é dona, por exemplo de uma grande rede
de TV norte-americana) e outros.
O fundador da GE é o legendá rio Thomas Edison (inventor da
lâ mpada incandescente) cuja notá vel influência sobre a empresa, nos
seus primó rdios, imprimiu uma marca indelével na cultura da
empresa, delineando uma espécie de vocaçã o natural direcionada à
tecnologia. Na GE, os funcioná rios e executivos mais valorizados, de
uma maneira geral, sã o os técnicos e engenheiros de primeira linha,
que destacam-se na pesquisa e na inovaçã o tecnoló gica e, ainda, no
planejamento e no controle da produçã o. Além disso, Thomas Edison
legou à GE um punhado de valores centrais que se mostraram
duradouros e relativamente perenes no decorrer do tempo. Esses
valores fundamentais incluem melhorar a qualidade de vida através da
inovaçã o tecnoló gica e, também, honestidade e integridade. É curioso
observar que, embora a honestidade e a integridade constem como
valores centrais, expressos e formalizados na GE, no passado a
empresa teve algumas transgressõ es quanto ao seu cumprimento. Em
outras palavras, a cultura objetiva, consciente, aponta para uma
direçã o (o discurso é de um tipo), mas fatores inconscientes levaram a
organizaçã o a agir de forma contrá ria, cultuando um tipo de valor
cultural que preconiza que a ética em demasia pode nos prejudicar. A
GE cometeu uma série de transgressõ es éticas e legais, nas décadas de
1950 e 1960, incluindo conluio num esquema escandaloso de
manipulaçã o de licitaçõ es com vá rias empresas de serviços pú blicos.
 Outro personagem integrante da galeria de notá veis, na histó ria
da GE, é o banqueiro J.P. Morgan, que socorreu a empresa num dos
momentos difíceis. A influência de Morgan na cultura da GE pode ser
observada no forte valor cultural que refere-se a controles e a
nú meros, na organizaçã o. Os executivos sã o movidos pela obsessã o de
registrar e muito especialmente, de controlar nú meros, nas diversas
á reas da empresa. Trata-se de um legado cultural financeiro e
burocrá tico, que sobrepõ e-se e complementa a visã o de mundo
originalmente formatada por Thomas Edison. Outro ídolo na cultura da
empresa, é o pró prio Jack Welch. Tanto Edison quanto Morgan
modelaram a cultura da GE de forma inconsciente, através do exemplo
de suas decisõ es e de sua visã o de mundo. Welch, ao contrá rio, preferiu
efetuar uma gestã o profissional da cultura corporativa, preparando
conscientemente a empresa para o mundo globalizado. Num amplo
projeto, iniciado há alguns anos, Welch administrou pessoalmente a
transformaçã o da GE numa cultura de alto desempenho, tendo-se
aposentado – compulsoriamente, por idade – em 2001. A seguir vamos
detalhar alguns passos desse projeto.

1. O Diagnóstico da Antiga Cultura GE

Ao assumir a presidência da GENERAL ELECTRIC, uma das

maiores corporaçõ es do mundo, Jack Welch empreendeu um
vigoroso e profundo processo de mudança organizacional
planejada. Ele foi o precursor, por exemplo, de técnicas de gestã o
hoje rotineiras como a reengenharia e downsizing. No campo da
cultura organizacional, Jack Welch partiu do seguinte diagnó stico
da cultura da GENERAL ELECTRIC:

 O legado cultural de Thomas Edison e de J.P. Morgan, embora

importantíssimo para a formaçã o da cultura corporativa da GE, já
nã o era suficiente para um mundo em rá pida transformaçã o. A
empresa estava presa em demasia a um modelo mecanicista e
burocrá tico, no qual as pessoas eram consideradas como peças de
uma poderosa engrenagem.
 Os valores culturais controle e ênfase no processo
predominavam na GE. Essa nuance

cultural modelava os executivos, que atuavam segundo um figurino

ultrapassado, do

tipo controlador e burocrá tico.

 A vocaçã o natural da empresa, direcionada à pesquisa e ao

desenvolvimento tecnoló gico mostrava-se tã o forte na empresa
que sufocava as á reas e departamentos nã o vinculados
diretamente à sua essência. A vocaçã o natural deveria ser
preservada – pois era uma espécie de alma da GE - mas havia
carência de novos valores culturais que privilegiassem o foco nos
clientes, o lucro, os serviços e outros.

 O sucesso da empresa, no passado, levou ao surgimento da

arrogâ ncia ou fossilizaçã o cultural representada pela síndrome nã o
foi inventado aqui... nã o serve! As novas idéias eram submetidas a
esse filtro estereotipado, que impermeabilizava a busca e a
absorçã o de novos valores adjacentes. A cultura mostrava-se
fortíssima, porém perigosamente auto-suficiente. Nã o havia
flexibilidade. A organizaçã o voltava-se para dentro de si mesma.

 Nas empresas que integravam o complexo GE, o valor entró pico,

o canalizar energias apenas para si mesmo, gerou um mundo de
barreiras – físicas, burocrá ticas geográ ficas e outras. Um
funcioná rio GE de uma empresa do grupo era considerado um
alienígena em outra organizaçã o da pró pria GENERAL ELECTRIC.

 No â mbito dos setores e dos departamentos, havia uma sucessã o

de feudos nã o receptivos à interaçã o, à cooperaçã o e a troca – de
informaçõ es, de recursos, etc. – com outros setores da empresa.

 Prevalecia entre os funcioná rios da GE e a pró pria empresa, um

pacto informal, subjetivo e implícito que determinava que o
crescimento funcional e a estabilidade no emprego estariam
garantidos para aqueles que nã o desafiassem a cultura mecanicista
e burocrá tica da organizaçã o.

 Embora o valor qualidade tenha sido fortemente trabalhado na

GE, no passado, a empresa havia internalizado-o na sua cultura
 com contornos tradicionais e conservadores. Apesar dos produtos
GE apresentarem boa qualidade, aos olhos dos consumidores,
eram muito altos os custos internos decorrentes dessa qualidade
convencional – retrabalhos, desperdícios, retestes e outros. Os
custos de obtençã o dessa qualidade oscilavam entre insustentá veis
e assombrosos 10% a 15% do faturamento/ano.

2. O Delineamento dos Novos Valores da Cultura Corporativa

da GE

Quando Jack Welch repensou a cultura da GE, uma das primeiras

questõ es que ele procurou responder foi a seguinte: afinal, o que é uma
organizaçã o de alto desempenho? Ao responder a essa pergunta, de
certa maneira ele considerou que uma organizaçã o de alto
desempenho é aquela que consegue atingir, de forma continuada,
níveis elevados de performance quanto à sua razã o de existir, aos seus
propó sitos centrais e a satisfaçã o das necessidades e das expectativas
dos seus vá rios pú blicos. Esses vá rios pú blicos, na concepçã o de Welch
sã o os seguintes: acionistas, funcioná rios, clientes, fornecedores e
comunidade.

Muito embora a GENERAL ELCTRIC pudesse ser caracterizada como

uma organizaçã o de alto desempenho – devido a sua expressiva
performance histó rica – nada garantia que o futuro estava assegurado,
pois o macro ambiente empresarial estava sendo confrontado com um
processo incessante e inexorá vel de mudanças tecnoló gicas, políticas,
econô micas e sociais. A cultura da empresa, portanto, deveria ser
preparada para responder a esses desafios. Assim, o veredicto de Jack
Welch foi de que a forma da GE inserir-se nos novos tempos deveria
ser através da (1) preservaçã o dos seus mitos, da sua ideologia central
e da sua força-motriz, que contribuíram para que a cultura da empresa
se tornasse, ao longo do tempo, fosse densa ou forte; (2) encontrar
meios para que a cultura continuasse densa/forte, mas que também
viesse a tr\ornar-se, simultaneamente, adaptativa e flexível. A
adaptabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deveriam ser
adquiridas através da absorçã o continuada de novos valores culturais.
Esses novos valores foram assim caracterizados:

 ENFRENTAR A REALIDADE
Significa que o pacto subjetivo anterior, entre a empresa e os seus
subordinados estava vencido. Nã o há mais estabilidade no emprego e
tampouco espaço para a zona de conforto. O foco deve estar no
mercado, no ambiente, no cliente.

 FAÇA ALGO. PONHA A BOLA EM JOGO!

É um incitamento à açã o. Significa que a empresa necessita – e aprecia
– a velocidade, o ritmo forte.

 NÚ MERO UM, NÚ MERO DOIS

Esta expressã o significa que, nos segmentos empresariais em que a
empresa atuar, ela deverá ser a primeira em tamanho/desempenho -
ou, na pior das hipó teses, a segunda.

 SEIS SIGMA
A meta é alcançar, em 5 anos, a SEIS SIGMA. Nesta metodologia de
aferiçã o estatística da qualidade, 1 sigma representa 68% de produtos
aceitá veis, 3 sigma compreende 99,7% de produtos perfeitos e 6 sigma
(SIX SIGMA) atinge um índice de 99,9999998% , ou seja, 2 defeituosos
por bilhã o de produtos produzidos.

 EMPRESA SEM FRONTEIRAS

Significa que os feudos e as barreiras de quaisquer espécies
devem ser derrubadas. É bem-vindo o esforço cooperativo entre
as pessoas. Os recursos dos diversos setores, unidades e empresas
devem estar à disposição de quem necessitar. É aberta uma
guerra às barreiras
 EMOÇÃ O, PAIXÃ O E EXPERIMENTAÇÃ O

O combate à burocracia e à mesmice deve ser impiedoso. A

organização é

constituída de pessoas que devem atuar num ambiente alegre,

aberto e de confiança. Os negócios devem envolver emoção,
paixão e experimentação, num aprendizado contínuo e
estimulante.

 VISÃ O CENTRADA NO CLIENTE

O cliente passa a ser responsabilidade de cada funcionário da GE.

O foco no cliente é prioritário para os líderes/gerentes

 AS BOAS IDÉ IAS SÃ O BEM-VINDAS, INDEPENDENTE DE ONDE

VIEREM

A empresa passa a apreciar a crítica construtiva e a apresentação

de novas idéias – pelos funcionários em geral – sobre
simplificação dos processos, gerenciamento, produtividade e
inovação.

 SERVIÇOS COMO FONTE DE NEGÓ CIOS E DE LUCROS

A empresa assume que o seu negócio não é apenas fabricar coisas,

mas sim oferecer soluções aos seus clientes, através de serviços
agregados ao produto. Os serviços passam a ser mensurados, em
termos de perdas e lucros e, em alguns segmentos onde a
empresa atua, podem ser desmembrados em divisões autônomas.
3. Os Mecanismos Adotados na Gestã o da Nova Cultura GE

Definidos e materializados os novos valores pretendidos para a GE, a

empresa ativou mecanismos de gestã o da cultura de alto desempenho.
Alguns desses mecanismos sã o:

1. Gestão de Talentos

. Por razõ es estratégicas e de mercado, Jack Welch determinou, de

início, um corte contingencial de milhares de funcioná rios. Os novos
valores da cultura – e alguns outros critérios - serviram para balizar
quais pessoas ficariam e quais seriam demitidas. Além disso, a GE
classificou os seus executivos em quatro categorias (A1, A2, A3 e A4). O
tipo A1 passou a ser o novo heró i situacional, pois ele expressa e
sintetiza o que a empresa busca: atingir resultados através da prá tica
dos novos valores. Capazes de colocar em prá tica todos os novos
valores corporativos, os executivos tipo A1 passaram a ser
remunerados acima da média dos outros executivos.

Os executivos também passaram a ser submetidos a avaliaçõ es

360 graus (o executivo é avaliado por seus superiores, seus pares e
seus subordinados), quanto à prá tica dos novos valores GE. O nã o
cumprimento dos valores, no dia a dia, pode bloquear a carreira do
executivo e pode significar menores ganhos em bonificaçõ es (espécie
de participaçã o nos resultados). Sem falar no risco de demissã o.

Por outro lado, o processo de integraçã o de novos funcioná rios foi

completamente reformulado, tornando-se um veículo de disseminaçã o
da nova cultura GE. Os funcioná rios recém admitidos passaram a
participar de palestras, vídeos, tarefas via intranet, visitas a outros
setores e unidades da empresa, com a finalidade de conhecerem a
cultura GE. Além disso, por meio de atividades lú dicas e interativas, o
funcioná rio recém admitido passou a ter a oportunidade de ser atuante
e participativo no pró prio processo, deixando de ser um mero depó sito
de informaçõ es, no processo de integraçã o, tornando-se participante e
interativo. Para difundir e consolidar a nova cultura corporativa, a GE
também investiu pesado em treinamento e desenvolvimento de
pessoas, em todos os níveis.

A GENERAL ELECTRIC também aumentou a oferta de cursos in

company dentro do valor cultural EMPRESA SEM FRONTEIRAS,
mesclando funcioná rios e executivos de diversas empresas do grupo,
de vá rios departamentos e originá rios de países diversos. Da mesma
forma, foram criados novos programas de desenvolvimento de
pessoas, focados no ambiente externo. Para dar suporte a essas
atividades, a GE ampliou seu instituto de gestã o, situado em
Crotonville, num campus de 20 hectares em Hudson Valley, Nova
Iorque. A revista Fortune considera esse campus, na atualidade, como a
Harvard das empresas americanas.

A GE sempre praticou uma política de portas abertas, abrindo suas

instalaçõ es a visitas externas, nã o se negando a abordar temas
referentes à sua tecnologia, e assim por diante. Em Crotonville,
contudo, é terminantemente proibido o ingresso de pessoas alheias à
empresa e, muito menos, jornalistas e fotó grafos. A gestã o da cultura,
na GE, no aspecto desenvolvimento de pessoas, passou a ser um
assunto de estado.

3.2 Gestão Participativa: Work-Out

Na GENERAL ELECTRIC os funcioná rios passaram a ser estimulados a

adotar uma postura pró -ativa quanto à melhoria do trabalho que
realizam. As pessoas – em todos os níveis - passaram a ter o poder de
criticar e de sugerir melhorias nas atividades operacionais da
corporaçã o. Este processo, sistematizado na forma de eventos internos
denominados de Work-Out’s é um movimento que abrange a empresa
como um todo, e tem como foco confrontar a cultura burocrá tica,
mecanicista e hierarquizada.

Uma sessã o de Work-Out normalmente tem a duraçã o de três dias e

reú ne , funcioná rios e gerentes de uma determinada á rea que, com o
apoio de um facilitador, identificam problemas na sua esfera de
atuaçã o. A aná lise dos problemas é feita pelos funcioná rios que, entã o,
dizem aos chefes como melhorar as coisas. Os gerentes tem que
concordar no ato ou dar uma resposta aos funcioná rios dentro de um
determinado período. Os gerentes que nã o vivenciassem os valores
participativos inerentes ao Work-Out nã o teriam mais futuro na
empresa.

3.3 Comunicação/Endomarketing

Todos os instrumentos de comunicaçã o com o pú blico interno da GE

passaram a servir aos propó sitos de disseminaçã o da nova cultura.
Segundo o pró prio Welch, a mensagem deve ser simples, consistente e
repetida à exaustã o. É um processo contínuo que apó s um determinado
tempo atinge a massa crítica. Além dos veículos tradicionais já
utilizados no endomarketing da GE - a intranet, os jornaizinhos
internos, os murais e outros - Welch elaborou um Guia de Valores, no
formato de um cartã ozinho de apresentaçã o. Cada funcioná rio recebeu
um cartã ozinho com os novos valores. Posteriormente, foi
desenvolvido um folder mais elaborado contendo os valores da
ideologia central da GE e, muito especialmente, o comportamento que
a empresa esperava de seus colaboradores, para colocar em prá tica
cada um desses valores. Ao longo do tempo, o endomarketing foi
expandindo o alcance da comunicaçã o, refinando e melhorando a
forma de transmitir a nova cultura.

3.4 Rituais Corporativos

Um dos cargos simbó licos que Jack Welch gosta de atribuir a si mesmo
é o de Gerente de Propaganda Interna da Nova Cultura GE. Nesta sua
missã o, ele procura utilizar todo e qualquer ritual corporativo, na GE,
para difundir os novos valores da cultura da empresa. Para isso, ele
aproveita desde uma simples reuniã o ou uma pequena
confraternizaçã o, até uma grande convençã o mundial de altos
executivos. Com uma agenda sobrecarregada de viagens a vá rias
empresas do conglomerado GE, seu habitat natural, contudo, é o
campus de Crotonville, onde costuma programar-se para passar pelo
menos uma vez por mês. Lá , sem gravata e atuando na arena – um
auditó rio onde o palestrante (ou o entrevistado) fica numa espécie de
fosso central, num plano fisicamente inferior ao da platéia – ele prega
suas idéias e é confrontado por seus interlocutores.

5. Modelos Sociais

Os executivos classificados como tipo A1 (atingem resultados

praticando os novos valores da cultura) passaram a ser os novos
modelos sociais da empresa. Também sã o considerados modelos
sociais os funcioná rios intitulados como Faixa Verde e, também, os
denominados Faixa Preta, que sã o treinados no programa Seis Sigma e
utilizam suas ferramentas no dia a dia.

Os executivos tipo A1, assim como os funcioná rios Faixa Verde e Faixa
Preta sã o exemplos comportamentais para os demais funcioná rios. A
empresa também dispô s que todos os seus funcioná rios recebessem o
treinamento em Seis Sigma, possibilitando-lhes obter, no mínimo, a
Faixa Verde. Para estimular o processo, foi criado o slogan “sem faixa,
sem promoçã o”.

3.6 Agilidade Estratégica

Centrada na alta administraçã o da empresa, a agilidade

estratégica requer que as

grandes decisõ es da GE passem a ser tomadas numa velocidade

superior ao do chamado pulsar do mercado. A agilidade estratégica
está centrada no crescimento do grupo de empresas GE como um todo,
está direcionada à globalizaçã o, preserva a presença da organizaçã o
em tecnologia de ponta e enfatiza a crescente importâ ncia dos
negó cios no segmento de serviços.
4. Resultados Parciais da Revaloração da Cultura GE

A revaloraçã o da cultura GE, com o intuito de torná -la uma cultura de

alto desempenho, é um processo que acentuou-se nos ú ltimos 10 anos.
Em 1992, a GE começou a obter alguns resultados na sua mudança de
cultura, abandonando o tradicional conceito POIM: Planejar, Organizar,
Integrar e Medir e começando a praticar uma gestã o centrada na
iniciativa, nos resultados, na criatividade e na participaçã o. As pessoas
estavam passando a atuar sob um senso de realizaçã o, e a empresa
mostrava-se disposta a recompensá -las no bolso e na alma.

No final da década de 90, a GE contabilizava a venda de mais de 200

negó cios e a aquisiçã o de 70, entre eles a RCA, por U$ 6 bilhõ es. Welch
transformou a GE – de uma cultura velha – em uma empresa poderosa,
diversificada e global. Ao fazê-lo, ajudou os Estados Unidos a
recuperarem sua posiçã o anterior de liderança no mercado
competitivo mundial. Com frequência, Jack Welch passou a receber
convites da Casa Branca, para recepçõ es a estadistas estrangeiros, ao
mesmo tempo em que se tornou parceiro de golfe do presidente norte-
americano Bill Clinton.

Em 1998 - a revista Business Weeck classificou a GENERAL ELECTRIC

como a primeira colocada entre as 100 maiores empresas do mundo,
pelo critério valor de mercado. A GE apresentava um valor de mercado
de U$ 198 bilhõ es, sendo seguida, no ranking, pela COCA-COLA, SHELL,
e NTT (Japã o). O valor de mercado da empresa colocada na quinta
posiçã o – a MICROSOFT – era de U$ 148 bilhõ es. A GENERAL
ELECTRIC também é uma das maiores empresas do mundo em
faturamento e – importante - em lucratividade. Em 2001, um novo
gestor da cultura de alto desempenho GE assumiu o posto, com a
aposentadoria compulsó ria de Welch, aos 65 anos de idade.
Dependendo da continuidade do seu alto desempenho, a GE – e a sua
cultura - pode tornar-se o paradigma que permeará as grandes
corporaçõ es no início do atual milênio.
Renan William de Oliveira

Cultura Organizacional da General Electric

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