A crise como grande oportunidade de capacitação e aprimoramento profissional

Estamos vivendo em um período de incertezas, dificuldades e de muitas mudanças por conta

da pandemia, sendo, inclusive, algumas delas sem precedentes. De um lado, a força de um
vírus e, do outro, a economia perdendo força; afinal, vimos a produção industrial cair 18,8%
de março para abril.

Por Luiz Henrique Caveagna*

Em nosso caso, mesmo como indústria fornecedora de Cobre e Alumínio para fabricantes de
produtos essenciais, tivemos reduções nas vendas, na produção, quedas de produção em
muitos mercados nos quais actuamos, como automobilístico, linha branca, vestuário. Vimos
alguns sectores retraírem até 50%, e outros até pararem completamente, resultando na
ociosidade de algumas linhas.

Dentro deste cenário adverso, a empresa como um todo teve que reflectir muito sobre a
questão do capital humano. Como lidar com esta questão tão relevante e delicada que envolve
nosso principal activo? Parar a produção? Conceder férias colectivas? Usar os incentivos do
governo? O que fazer para aproveitar a mão-de-obra ociosa e evitar demissões? 

Poderíamos, sim, ter aderido aos programas do Governo. Poderíamos, talvez, até ter efetuado
demissões, se nos tivéssemos apegado exclusivamente ao que vivemos hoje e ao viés do
negócio. Mas nossa cultura como empresa nunca pregou isso. Temos bem claro que 80% do
sucesso vem das pessoas que fazem a roda girar.

A valorização do capital humano está impregnada na nossa história e vem do nosso fundador,

o Engenheiro Salvador Arena. E essa sempre foi uma preocupação também da gestão da Dra.
Regina Celli Venâncio, que esteve à frente da companhia por 22 anos, e que foi uma das
incentivadoras desse processo.

E foi justamente a disponibilidade da mão-de-obra inactiva neste momento que acabou por
acender uma luz. Enxergamos uma óptima oportunidade para capacitar ainda mais a nossa
mão-de-obra. A hora era essa.

Já há algum tempo sentíamos uma necessidade de investir em melhorias no processo

produtivo, com foco em mudanças de comportamento e, por consequência, em
aprimoramento da qualidade. Sempre com um olhar estratégico e na direção do futuro.

Além disso, acreditamos em uma retomada próxima da economia, que certamente vai
acarretar maior competitividade e demandar grande exigência por qualidade. O cenário pós-
pandemia será ainda mais competitivo. O cliente e o consumidor em geral estarão (e é assim
mesmo que deve ser) mais exigentes.

Desta forma, as áreas de Engenharia e Qualidade da empresa, em parceria com a  Universidade

Corporativa - que existe em nossa organização desde 2012 - colocaram em prática um
programa de treinamento especial, com foco em qualidade e no aumento de produtividade,
baseado no modelo de aprendizagem organizacional chamado 70:20:10, que tem por objectivo
criar um campo fértil estimulado pela mescla de diferentes abordagens.
Ou seja, 70% de aprendizado com experiências próprias e em sua vivência como profissional,
seus desafios, sua experiência, sua rotina e suas responsabilidades; 20% de aprendizado com
os outros e por meio da interacção do colaborador com os colegas de trabalho; e os 10%
restantes correspondem ao aprendizado adquirido por meio de treinamentos que, nesse caso,
está ocorrendo em aulas síncronas e presenciais.

Todas as áreas fabris vão passar por esse processo, o que contempla cerca de mil
empregados.  Mas o trabalho iniciou-se exactamente pelas linhas de produção responsáveis
por fabricar produtos que atendem a mercados em retração por conta da crise causada pela
Covid-19.

Queremos que cada um saiba do seu papel, entenda o fluxo produtivo e, especialmente, os
custos da "não qualidade" e o impacto negativo que erros e as falhas trazem não só para a
nossa imagem, enquanto companhia e os custos que geram, como para os clientes, os clientes
dos nossos clientes e toda a cadeia.

Para isso, criamos um mapa empático e usamos outras estratégias para mostrar na prática,
para cada um deles, a importância do seu trabalho e como a qualidade do que ele produz pode
reflectir até mesmo em um produto que ele consome em seu dia-a-dia. O que, muitas vezes,
em uma indústria como a nossa, não é uma ideia tão palpável.

Embora o conteúdo siga uma directriz, pela diversidade da linha de produtos e até dos
segmentos que atendemos – desde uma indústria de zíper, passando pela construção civil até
às de alta tecnologia - as abordagens são personalizadas para cada uma das áreas.

Somos várias e diferentes fábricas dentro de uma. E como estamos falando de impactos na
qualidade, é preciso, sim, adentrar nas especificidades de cada departamento e de cada
produto.

Bom, mas ainda tínhamos outro desafio, além das estratégicas de capacitação: fazer tudo isso,
garantindo a integridade e a saúde dos nossos e dos seus. Foi necessário desdobrar-se e fazer
esses treinamentos com, no máximo, 15% da capacidade. Todos os protocolos de segurança e
medidas de higienização estão sendo tomados para garantir que o treinamento ocorra no local
de trabalho, mas em total segurança.

Claro que acções e decisões como essas envolvem uma série de factores e podem variar
dependendo da filosofia, da cultura, do segmento da indústria. Mas, em suma, o raciocínio foi
simples: não só fazer a nossa parte na questão social – preservar os empregos -, como também
nos prepararmos para esse reaquecimento, tanto no mercado interno como no externo. 

E, com isso, continuaremos preservando empregos e até poderemos vir a criar outros,
futuramente.

The crisis as a great opportunity for training and professional development

We are living in a period of uncertainty, difficulties, and many changes because of the
pandemic, and some of them are unprecedented. On the one hand, the strength of a virus
and, on the other, the economy losing strength; after all, we saw industrial production fall
18.8% from March to April.
By Luiz Henrique Caveagna*

In our case, even as a supplier of Copper and Aluminum for manufacturers of essential
products, we have had reductions in sales, in production, production falls in many markets in
which we act, such as automotive, white line, clothing. We have seen some sectors retract by
up to 50%, and others to completely stop, resulting in the idleness of some lines.

Within this adverse scenario, the company had to reflect a lot on the issue of human capital.
How to deal with this issue, so relevant and delicate that involves our main asset? Stop
production? Grant collective holidays? Use government incentives? What to do to take
advantage of idle labour and avoid layoffs?

We could have adhered to the government's programmes. We could perhaps even have made
layoffs if we had attached ourselves exclusively to what we are living in today and the bias of
the business. But our culture as a company was never about that. It is clear to us that 80% of
the success comes from the people who make the wheel spin.

The appreciation of human capital is steeped in our history and comes from our founder,
Engineer Salvador Arena. And this has always been a concern also of the management of Dr
Regina Celli Venâncio, who was at the head of the company for 22 years, and who was one of
the promoters of this process.

And it was precisely the availability of the inactive workforce at this point that eventually
turned on a light. We see a great opportunity to further empower our workforce. This was the
time.

For some time now we felt a need to invest in improvements in the production process,
focusing on behaviour changes and, consequently, on quality improvement. Always with a
strategic look and in the direction of the future.

Also, we believe in a close recovery of the economy, which will certainly result in greater
competitiveness and demand great demand for quality. The post-pandemic scenario will be
even more competitive. The customer and the consumer, in general, will be (and that is the
way it should be) more demanding.

Thus, the engineering and quality areas of the company, in partnership with the Corporate
University - which has existed in our organization since 2012 - have put in place a special
training program, focusing on quality and productivity increase, based on the organizational
learning model called 70:20:10, which aims to create a fertile field stimulated by the mixture of
different approaches.

That is, 70% of learning from their own experiences and in their experience as a professional,
their challenges, their experience, their routine, and their responsibilities; 20% of learning with
others and through the interaction of the employee with the co-workers; and the remaining
10% correspond to the learning acquired through training that, in this case, is taking place in
synchronous and face-to-face classes.

All manufacturing areas will go through this process, which includes about 1,000 employees.  
But the work began in the production lines responsible for manufacturing products that serve
markets in retraction due to the crisis caused by Covid-19.
We want everyone to know their role, understand the production flow and especially the costs
of "non-quality" and the negative impact that errors and failures bring not only to our image,
as a company and the costs they generate, but to our customers, our customers' customers
and the entire chain.

For this, we have created an empathic map and use other strategies to show in practice, for
each of them, the importance of their work and how the quality of what the employee
produces can reflect even in a product that they consume in their day-to-day. This, often in an
industry like ours, is not such a palpable idea.

While content follows a guideline, due to the diversity of the product line and even the
segments we serve – from a zipper industry, through construction to high-tech – the
approaches are customized for each of the areas.

We are several different factories within one. And as we are talking about impacts on quality, it
is necessary, yes, to enter the specificities of each department and each product.

Well, but we still had another challenge, besides the training strategies: doing all this, ensuring
the integrity and health of our own. It was necessary to unfold and do the training with a
maximum of 15% of the capacity. All safety protocols and hygiene measures are being taken to
ensure that training takes place in the workplace but in complete safety.

Of course, decisions like these involve several factors and may vary depending on the
philosophy, culture, industry segment. But, in a way, the reasoning was simple: not only do our
part in the social issue - preserving jobs - but also prepare for this reheating, both in the
internal and external market.

In this manner, we will continue to preserve jobs and we might even create others in the
future.