DANIELE TONASSO MARTINS ALBUQUERQUE

FILIPE XAVIER RAMALHO

KARINE TERESINHA COSTA
MILENA PONTONI DANIANSKI
NICOLAS FINGER

MAPA ESTRATÉGICO COMO PLANO DIRETOR DA PRIORIZAÇÃO DE

PROJETOS

CURITIBA
2015
 DANIELE TONASSO MARTINS ALBUQUERQUE
FILIPE XAVIER RAMALHO
KARINE TERESINHA COSTA
MILENA PONTONI DANIANSKI
NICOLAS FINGER

MAPA ESTRATÉGICO COMO PLANO DIRETOR DA PRIORIZAÇÃO DE

PROJETOS

Monografia apresentada para

obtenção do título de Especialista em
Gestão de Projetos no curso de Pós-
Graduação da FAE Centro
Universitário.

Orientador: Prof. Dr. Luis André

Wernecke Fumagalli

CURITIBA
NOVEMBRO 2015
 DANIELE TONASSO MARTINS ALBUQUERQUE
FILIPE XAVIER RAMALHO
KARINE TERESINHA COSTA
MILENA PONTONI DANIANSKI
NICOLAS FINGER

MAPA ESTRATÉGICO COMO PLANO DIRETOR DA PRIORIZAÇÃO DE

PROJETOS

Este trabalho foi julgado adequado para a obtenção do grau de Especialista em

Gestão de Projetos e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora da
FAE Centro Universitário.

Curitiba, 27 de novembro de 2015.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Luis André Wernecke Fumagalli

Orientador

Nome do professor convidado

Nome do professor convidado

 RESUMO

ALBUQUERQUE, Daniele Tonasso Martins; COSTA, Karine Teresinha; DANIANSKI,

Milena Pontoni; FINGER, Nícolas; RAMALHO, Filipe Xavier. Mapa Estratégico como
Plano Diretor da Priorização de Projetos. 2015. 97 p. Monografia (Especialização em
Gestão de Projetos) – FAE Centro Universitário, Curitiba, 2015.

Destinar investimento para a melhoria de processos e produtos, construção de novas

fábricas, implantação de novos serviços, ampliação de cadeias de distribuição, entre
outras iniciativas é tarefa necessária para a sobrevivência longínqua de qualquer
organização privada ou pública, com ou sem fins lucrativos. Todavia as companhias não
possuem caixas repletos de dinheiro infinito ou pessoas e máquinas em quantidade
ilimitada para realizarem quaisquer iniciativas provenientes das ideias dos seus
colaboradores, clientes ou concorrentes. É condição austera que estas sociedades
comparem, priorizem e escolham os projetos que serão executados e em qual ordem.
No ambiente econômico, é ordinário que se priorizem iniciativas de projeto as quais
resultem na maior geração de caixa, redução de custo ou menor prazo de recuperação
do valor monetário investido para tal. Esta imposição de comportamento do mundo
corporativo garante a recuperação do dinheiro, mas não assegura que os resultados
obtidos com os projetos tenham qualquer identificação com os valores da organização.
Sociedades que possuem clareza dos seus valores, da sua missão e da sua visão, e
são assertivas em transmitir o teor destas características aos seus colaboradores,
possuem maior chance de sucesso e maior capacidade de crescimento. Nos casos em
que isto ocorre, é oportuna a definição de uma estratégia clara e objetiva a qual
aproxime a organização da sua visão. Muitas companhias já utilizam o Balanced
Scorecard (BSC) para delimitar a estratégia, e tantas quantas baseiam em projetos a
sua execução. Contudo, a maioria destas organizações não é capaz de medir o impacto
destes projetos na estratégia de forma global, submetendo a escolha dos seus projetos
à departamentos organizacionais ou objetivos restritos. A própria correlação entre os
vários objetivos de uma organização é ignorada na maioria dos casos. Esta cegueira
estratégica deve ser mitigada com o uso de ferramentas e métodos os quais permitam
medir de maneira global o impacto de cada iniciativa no futuro da organização. Para
tanto foram aplicadas ferramentas habitualmente utilizadas pelas companhias para
medir qualitativamente e quantitativamente os seus projetos, porém com enfoque na
visão estratégica de cada caso. Com o objetivo de formalizar a relação entre a escolha
dos projetos e a aplicação das ferramentas e métodos de escolha, foi desenvolvida uma
ferramenta de correlação estratégica entre projetos e objetivos do BSC a qual permitiu
que fosse calculado um novo indicador de projeto, o Valor da Estratégia no Projeto
(VEP). Através do VEP é possível classificar os projetos no modo como os quais
promovem o atingimento dos objetivos estratégicos e a aproximação da organização
com a sua visão. Por fim, uma vez aplicadas as mesmas ferramentas, a análise dos
resultados das classificações dos projetos precedente e posteriormente à aplicação do
VEP demonstrou que qualquer organização a qual ambicione o atingimento da sua visão
através do cumprimento do seu plano estratégico não deve restringir as suas escolhas
aos aspectos financeiros de cada projeto.

Palavras-chave: Projeto. Estratégia. Portfólio. PMO. BSC.

 ABSTRACT

ALBUQUERQUE, Daniele Tonasso Martins; COSTA, Karine Teresinha; DANIANSKI,

Milena Pontoni; FINGER, Nícolas; RAMALHO, Filipe Xavier. Mapa Estratégico como
Plano Diretor da Priorização de Projetos. 2015. 97 p. Monografia (Especialização em
Gestão de Projetos) – FAE Centro Universitário, Curitiba, 2015.

Investment intention to improve process and products, construction of new plants, new
services implementation, expansion of retail chains, among other initiatives is a
necessary task for any private or public organization to survive, for profit or non profit
organization. Nevertheless, the companies do not have cash or people and equipments
enough to accomplish any of the initiatives from its employees, clientes and competitors.
It is austere condition that such companies compare, prioritize and select the projetcs
that will be executed and the order of execution. In the economic environment, it is
ordinary to prioritize project initiatives which result in the higher cash generation, in cost
reduction or in the lower term recovery of the monetary value invested for this. This
imposed behavior of the corporative world guarantees the recovery of money, but it does
not ensure that the obtained results with the projects have any relation with the
organization’s values. Societies that have clarity of its values, its mission and its vision,
and are assertives in transmitting the content of these caracteristics to their employees,
have a bigger chance of success and a greater growth prontencial. Where this occurs, it
is opportune to set a clear and objective strategy which approaches the organization to
its vision. Many companies already use the Balanced Scorecard (BSC) to establish
strategies limits, and many others use projects to its execution. However, the most part
of these organizations are not able to measure the impact of the projects into the strategy
in a global manner, submitting the Project choice the the organizational departments or
restrict objectives. The very correlation between the many organization’s objectives is
ignored in the most cases. This strategic blindness must be mitigated with the use of
tools and methods which allows measuring in a global way the impact of each initiative
in the organization’s future. Therefore tools ordinarily used by the companies were
applied to measure in a qualitatively and quantitatively way their projects, but focusing
on the strategic vision each case. In order to formalize the relation between the projects
choice and the tools and methods application, a strategic correlation between the
projects and the BSC’s objectives tool was created which allowed the calculation of a
new Project index, the Project Strategic Value (VEP). Using the VEP it is possible to sort
projects by the way they promote the achievement of the strategic objectives and the
approach to the organization’s vision. Finally, once the tools are applied, the results
analysis of the projects’ classification before and after the application of the VEP showed
that any organization which aspire the achievement of its vision through the
accomplishment of its strategic plan should not restrict its choices by the financial
aspects of each project.

Keywords: Project. Strategy. Portfolio. PMO. BSC.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Perspectivas do Balanced Scorecard ......................................................... 18

Figura 2 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação....................................... 19
Figura 3 - Perspectiva do cliente - medidas essenciais ............................................... 26
Figura 4 - Perspectiva dos processos internos - modelo da cadeia de valores genérica
de Kaplan e Norton ..................................................................................................... 29
Figura 5 - Perspectiva do cliente - medidas essenciais ............................................... 31
Figura 6 - Um sistema gerencial diferente - planejamento e estabelecimento de metas
para o BSC ................................................................................................................. 37
Figura 7 - Mapa estratégico e as relações entre os objetivos estratégicos 2015 ......... 55
Figura 8 - Mapa estratégico de uma concessionária de automóveis de Curitiba ......... 58
Figura 9 - Mapa estratégico de uma concessionária de automóveis com objetivos
estratégicos correlacionados ...................................................................................... 59
Gráfico 1 - Curva de Valor em Projetos....................................................................... 63
Figura 10 - Mapa estratégico da metalúrgica .............................................................. 64
Figura 11 - Mapa estratégico da metalúrgica com a relação entre os objetivos .......... 69
Figura 12 - BSC do Banco de Financiamento de Automóveis ..................................... 73
Figura 13 - BSC modificado do Banco de Financiamento de Automóveis ................... 75
 LISTA DE TABELAS

Quadro 1 - Medição dos temas financeiros estratégicos ............................................. 25

Quadro 2 - Vetores situacionais do aprendizado e do crescimento ............................. 32
Quadro 3 - Indicadores de aprendizado e crescimento - reciclagem ........................... 33
Quadro 4 - Estratégias alternativas de pesquisa ......................................................... 49
Tabela 1 - Matriz de correlação entre objetivos estratégicos....................................... 57
Tabela 2 - Matriz de Correlação da Estratégia do Caso 01 ......................................... 61
Quadro 5 - Classificação de valor adaptada a projetos ............................................... 62
Tabela 3 - Matriz da Curva de Valor em Projetos ........................................................ 63
Tabela 4 - Pesos dos objetivos na estratégia do caso 2 ............................................. 65
Tabela 5 - Cenários para simulação de Monte Carlo .................................................. 67
Quadro 6 - Iterações da simulação de Monte Carlo realizada ..................................... 68
Quadro 7 - Ranking dos projetos após a simulação de Monte Carlo ........................... 69
Tabela 6 - Contribuições dos objetivos para a estratégia ............................................ 71
Quadro 8 - Classificação dos projetos após análise da contribuição para a estratégia 72
Quadro 9 - Comparação dos rankings obtidos antes e após aplicação da contribuição
total do projeto para a estratégia ................................................................................ 72
Quadro 10 - VPL dos projetos..................................................................................... 74
Tabela 7 - Correção estratégica entre os objetivos do BSC modificado do Banco de
Financiamento de Automóveis .................................................................................... 76
Quadro 11 - Impacto dos projetos nos objetivos estratégicos ..................................... 78
Tabela 8 - Cálculo do VEP .......................................................................................... 79
Quadro 12 - Restrições impostas à execução simultânea dos projetos ...................... 81
Tabela 9 - Modelagem do problema de maximização da estratégia em PL ................ 82
Tabela 10 - Resultado da maximização da estratégia em PL...................................... 83
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard

CD - Contribuição Direta do Objetivo para a Estratégia
CI - Contribuição Indireta do Objetivo para a Estratégia
CT - Contribuição Total do Objetivo para a Estratégia
IPMA - International Project Management Association
PL - Programação Linear
PMI - Project Management Institute
TIR - Taxa Interna de Retorno
TMA - Taxa Mínima de Atratividade
VEP - Valor da Estratégia no Projeto
VPL - Valor Presente Líquido
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ........................... 10
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................. 11
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 13
2.1 BREVE HISTÓRICO DO OBJETO DE ESTUDO ............................................... 13
2.2 SITUAÇÃO ATUAL DO OBJETO DE ESTUDO ................................................. 14
2.3 MODELO DE ANÁLISE ..................................................................................... 15
2.4 BALANCED SCORECARD ................................................................................ 15
2.4.1 Conceito e Histórico do Balanced Scorecard ................................................ 16
2.4.2 Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................................ 21
2.4.3 Balanced Scorecard e Estratégia .................................................................. 33
2.4.4 Fatores Críticos e Dificuldades para Implementação .................................... 39
2.5 PROJETO.......................................................................................................... 42
2.5.1 Projeto .......................................................................................................... 42
2.5.2 Portfólio, Programa e Projeto ........................................................................ 42
2.5.3 Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 43
2.5.4 Priorização de Projetos ................................................................................. 43
2.5.5 Ferramentas Utilizadas para Critérios de Priorização de Projetos ................. 44
2.5.5.1 Valor Presente Líquido ............................................................................. 44
2.5.5.2 Curva de Valor.......................................................................................... 45
2.5.5.3 Simulação de Monte Carlo........................................................................ 46
2.5.5.4 Programação Linear ................................................................................. 46
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 47
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 47
3.2 METODOLOGIA UTILIZADA ............................................................................. 51
3.2.1 Análise dos Mapas Estratégicos ................................................................... 52
3.2.2 Classificação dos Objetivos Estratégicos ...................................................... 52
3.2.3 Mapeamento de Ferramentas de Seleção de Projetos .................................. 52
3.2.4 Proposição de Processo para Seleção de Projetos Adequados Conforme
Estratégia Organizacional ........................................................................................... 52
4 PESQUISA ........................................................................................................ 54
4.1 MATRIZ DE CORRELAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................ 54
4.2 CASO 01 – CURVA DE VALOR ........................................................................ 58
4.2.1 Correlação entre Objetivos Estratégicos ....................................................... 59
4.2.2 Curva de Valor .............................................................................................. 62
4.3 CASO 2 – SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO .................................................... 63
4.3.1 Iniciativas de Projeto da Empresa ................................................................. 64
4.3.2 Método de Priorização .................................................................................. 64
4.3.3 Aprimoramento do Método – Utilização da Contribuição Total ...................... 69
4.3.4 Comparação dos Resultados ........................................................................ 72
4.4 CASO 3 – VALOR PRESENTE LÍQUIDO .......................................................... 73
4.4.1 Projetos do Banco ......................................................................................... 73
4.4.2 Seleção dos Projetos Considerando o VPL ................................................... 74
4.4.3 Utilização do VPL Relacionado com a Estratégia Organizacional ................. 74
4.5 CASO 4 – PROGRAMAÇÃO LINEAR ............................................................... 80
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 85
6 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS ........................................................ 88
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 90
 10

1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo são apresentados o tema e o problema de pesquisa, os

objetivos gerais e específicos, as justificativas e a estrutura do trabalho.

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A estratégia pode ser definida como um conjunto de objetivos, metas e

planos. A estratégia corporativa consiste no conjunto de mudanças competitivas
que a corporação executa para atingir os objetivos de desempenho. Os
elementos da estratégia geralmente estão definidos e apresentados em um
documento denominado Mapa Estratégico. Este documento é o elo de ligação
entre as ações necessárias para o atingimento dos objetivos da organização e a
sua visão.
Uma maneira para atingir os objetivos estratégicos é através da
execução de projetos, os quais consistem em esforços temporários realizados
para a produção de um resultado único, podendo este ser um novo produto,
processo ou serviço. Estes esforços demandarão diversos recursos, sejam estes
financeiros, humanos ou outros. Em qualquer cenário as organizações não
gozam de fontes ilimitadas de recursos, isso cria a necessidade de classificar a
importância e o retorno gerado por estes projetos, atribuindo aos melhores a
atribuição de estratégicos.
A classificação dos projetos passa pela avaliação de fatores internos e
externos da organização, seu momento econômico, seu posicionamento no
mercado e sua visão. Cada cenário exigirá a aplicação de um conjunto distinto
de ferramentas e indicadores. A proposta deste estudo é promover um modelo
de análise que permita padronizar e orientar a utilização destas ferramentas em
função do teor do mapa estratégico.
Deste modo, pergunta-se: nos dias de hoje, como os projetos podem ser
priorizados de acordo com as diretrizes estratégicas em organizações brasileiras
que adotaram o Balanced Scorecard como ferramenta de planejamento?
 11

1.2 OBJETIVOS

O objetivo geral deste projeto é enfatizar a importância da estratégia

organizacional na priorização de projetos, fator que pode distinguir a abordagem
corporativa de maneira a destacar organizações que aplicam seus recursos de
forma otimizada na busca da sua visão.
Deste modo deverão ser cumpridos os seguintes objetivos específicos:
(a) rever a literatura sobre estratégia corporativa, balanced scorecards,
priorização de projetos, gerenciamento de projetos e ferramentas de análise
qualitativa e quantitativa estabelecendo um referencial teórico; (b) identificar as
ferramentas disponíveis para medir o retorno tangível e intangível dos projetos;
(c) analisar mapas estratégicos de organizações reais e relacionar os seus
objetivos com projetos; (d) propor um modelo de relacionamento entre a escolha
estratégica dos projetos e os objetivos estratégicos da companhia.

1.3 JUSTIFICATIVA

Justifica-se o estudo sobre o modelo de relacionamento entre mapa

estratégico e priorização de projetos para: (a) comunicar prioridades para a força
de trabalho; (b) direcionar os recursos à estratégia; (c) alinhar os projetos com
instrumentos de gestão; (d) garantir alinhamento entre projetos e estratégia; (e)
assegurar o atingimento da visão da companhia através da execução de
projetos; (f) auxiliar a decisão sobre corte de projetos e recursos.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

A introdução apresenta a delimitação do assunto tratado, objetivo geral

e específico da pesquisa e outros elementos fundamentais para situar o tema do
trabalho.
A fundamentação teórica divide-se em seções e subseções
apresentando a visão e pensamento de autoridades sobre os temas estudados
no trabalho: estratégia corporativa, mapa estratégico e sua função, projeto,
projeto estratégico, ferramentas de análise e priorização de projetos.
 12

Na metodologia de pesquisa classifica-se o tipo da pesquisa e ações

para se alcançar os objetivos propostos. Realiza-se a coleta e análise de dados
visando a proposta do modelo de análise para priorização de projetos.
O referencial de projeto informa o cronograma do mesmo, seus autores,
o orçamento preliminar e análises de riscos envolvidos no estudo.
Após o término do trabalho são relatadas as considerações finais sobre
os resultados alcançados assim como a lista de referências de fontes
consultadas para pesquisa e seu desenvolvimento.
 13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para garantir o pleno entendimento do modelo de processo que é

proposto neste trabalho, é necessário revisar alguns conceitos e definições os
quais servirão de base para consolidar a teoria envolvida na pesquisa. Foram
abordadas as teorias específicas acerca dos assuntos de mapa estratégico e
gestão do portfólio de projetos.

2.1 BREVE HISTÓRICO DO OBJETO DE ESTUDO

Para Kaplan e Norton (1997), a Segunda Guerra Mundial marca uma

mudança de paradigma na compreensão da estratégia organizacional. Até este
período, as preocupações tomadas para analisar a viabilidade e o retorno das
iniciativas de projetos eram essencialmente financeiras e outros indicadores
eram ignorados pela maioria das organizações.
Até as primeiras décadas do período pós-segunda guerra, antes da
globalização gerada pelo avanço da tecnologia de comunicação, a falta de
integração entre as economias tornava os mercados internos mais fortes e
fechados. Deste modo, poucos projetos e companhias tornavam-se globais, e
quando isto acontecia, era comum que as administrações das unidades
subsidiadas tivessem autonomia de operação e investimento tornando-as
organizações distintas das matrizes.
Na década de 1970, os computadores ainda não estavam presentes nas
empresas de pequeno e médio porte. Além disto, a sua utilização tinha domínio
restrito em poucos técnicos especializados, e a capacidade matemática destes
equipamentos não os tornavam aptos a cálculos complexos. Na década de 1980
a corrida pela popularização dos computadores pessoais promovida por
empresas como Apple e IBM tornou viável a aquisição destas máquinas por
empresas menores. Esta concorrência facilitou a introdução do uso deste tipo de
equipamento por parte dos analistas das organizações, além de ter promovido
grande evolução na capacidade de cálculo dos computadores. Sem esta
evolução tecnológica, as organizações não possuíam ferramentas para realizar
 14

simulações matemáticas complexas que lhes permitissem analisar diferentes

cenários econômicos, mercadológicos, operacionais e tecnológicos.
Conforme Teixeira e Schiel (1997), antes do surgimento da Internet no
Brasil, em 1988, após o Laboratório Nacional de Computação Científica realizar
a primeira conexão com a Universidade de Maryland nos Estados Unidos, e da
sua popularização entre as organizações, no início dos anos 1990, os meios de
acesso à informação estavam restritos à imprensa escrita, televisiva e
radiofônica, além da troca direta de informações entre as companhias.

2.2 SITUAÇÃO ATUAL DO OBJETO DE ESTUDO

As medidas financeiras são suficientes em ambientes simples e

estáveis, porém não contemplam ambientes complexos e dinâmicos. Segundo
Willson; Roehl-Anderson e Bragg (1998) tomar decisões estratégias com base
somente em indicadores financeiros é o mesmo que dirigir olhando pelo espelho
retrovisor, pois observa-se o que já aconteceu sem notar o que há pela frente.
O Balanced Scorecard surgiu para sanar esta necessidade,
caracterizando-se por ser um conjunto de medidas vinculando o desempenho da
unidade de negócios sob a visão de clientes, processos internos, funcionários e
sistemas, de modo a se obter o sucesso financeiro a longo prazo. O BSC é
responsável por alinhar a missão, valores e objetivos estratégicos à serem
alcançados (KAPLAN E NORTON, 1997).
Com as praças já saturadas, as organizações precisaram expandir seus
mercados consumidores. Este processo de globalização permitiu o acesso a
mercados emergentes. Os novos recursos tecnológicos ajudaram a estabelecer
contatos comerciais e financeiros de maneira mais eficiente com estes
mercados. Desta forma, as estratégias organizacionais devem levar em conta
este novo contexto nas suas premissas.
Para Archer e Ghasemzadeh (1999), a estratégia da organização deve
estar definida antes de se iniciar a avaliação individual dos projetos durante a
etapa de seleção dos projetos que irão compor o portfólio. Inclusive, segundo os
autores, o responsável pela definição das estratégias deve estar envolvido no
processo de seleção de projetos.
 15

É importante considerar que, conforme o Guia PMBOK (2013), os

projetos são meios de alcançar os objetivos do plano estratégico de uma
organização. Daí a importante relação da estratégia organizacional e a
priorização de projetos.

2.3 MODELO DE ANÁLISE

Este trabalho é uma pesquisa voltada à exploração de cunho teórico

caracterizada pela investigação da bibliografia relacionada aos temas da
fundamentação teórica voltados para as áreas de estratégia corporativa e
projetos.
Através destes conceitos, Archer e Ghasemzadeh (1999) propõem um
modelo de processo o qual desdobra em ações de triagem e acompanhamento
dos objetivos da organização.
Blum; Castanheira e Santos (2012), apresentam um modelo no qual
relacionam o planejamento estratégico com o portfólio de projetos.

[...] tal modelo mostrou-se uma poderosa ferramenta

competitiva para a organização, uma vez que permite aos executivos
a priorização de projetos e atividades baseada em critérios por eles
definidos, levando em consideração a importância relativa entre os
múltiplos projetos a serem considerados e garantindo o pleno
cumprimento do Planejamento Estratégico (BLUM; CASTANHEIRA e
SANTOS, 2012, p.1).

Uma das principais dificuldades das organizações está na sua

capacidade de fazer escolhas assertivas e corretas, de modo alinhado com o
seu direcionamento estratégico.
Para se obter sucesso, e garantir longevidade no cenário mercadológico,
fazer as escolhas certas com base em critérios alinhados ao plano estratégico
da organização torna-se um fator essencial.

2.4 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de planejamento e

gerenciamento estratégico o qual é amplamente utilizado nas empresas, órgãos
governamentais e organizações sem fins lucrativos ao redor de todo o planeta.
A aplicação do BSC permite alinhar as atividades do negócio com a visão e com
 16

a estratégia da organização, melhorando a comunicação interna e externa, e

monitorando a performance da organização para alcançar os objetivos
estratégicos definidos.

2.4.1 Conceito e Histórico do Balanced Scorecard

O BSC é uma ferramenta que facilita a implementação da estratégia, e

como consequência a consecução dos objetivos estratégicos à longo prazo. O
ponto inicial para estruturação do BSC é o estabelecimento da missão, da visão
e dos objetivos estratégicos da organização, conforme aponta Cordeiro (2005).
O Balanced Scorecard mantém os indicadores financeiros como resumo
final do desempenho gerencial e da organização, mas adiciona conjuntos de
medidas complementares que vincula o desempenho sob visão dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro de longo
prazo (KAPLAN E NORTON, 1997).
O BSC é um sistema de gestão estratégica. Castro; Monteiro e Prochnick
(2003) afirmam que ele utiliza indicadores financeiros e não financeiros, de modo
que esclarece as relações de causa e efeito entre os indicadores por meio de
mapas estratégicos.
Segundo Bititci; Carrie e Mcdevitt (1997, apud MARTINS, 1998, p.63) se
um sistema de medição de desempenho estiver corretamente projetado e
estruturado, ele irá oferecer uma efetiva base para o sistema de gestão de
desempenho, sendo utilizado como ferramenta de gestão.
O sistema de indicadores das empresas tinha origem financeira,
fortemente contextualizada na contabilidade. Registros contábeis são datados
há milhares de anos pelos egípcios, fenícios e sumérios a fim de assimilar as
transações comercias. Posteriormente, na época das explorações, as atividades
eram medidas pelos livros-caixa dos contadores. A partir da Revolução Industrial
grandes empresas despontaram e o desenvolvimento de medidas de
mensuração financeira exerceu um grande papel neste ponto. Após a Segunda
Guerra houve uma grande diversificação industrial e diagnosticou-se então a
necessidade de relatórios e índices para medida de desempenho em todos os
setores (KAPLAN E NORTON, 1997).
 17

Por volta de 1990 o Instituto Nolan Norton financiou um estudo para

evidenciar que os métodos existentes, apoiados nos indicadores financeiros e
contábeis, estavam se tornando obsoletos, podendo prejudicar a organização
em criar valor econômico para o futuro. O estudo foi conduzido por David Norton
e Robert Kaplan onde buscavam um novo modelo de medição de desempenho
(KAPLAN E NORTON, 1997).
Foram diagnosticadas empresas que já trabalhavam com modelos
diferentes de scorecard corporativo e com o aperfeiçoamento desses modelos
foi criado o que chamamos hoje de Balanced Scorecard. Com posteriores
aplicações práticas, documentou-se a viabilidade e benefícios desse sistema de
medição estratégica. Sendo assim, o BSC transformou-se em uma ferramenta
de gestão (KAPLAN E NORTON, 1997).
Com o crescimento do movimento Qualidade Total as empresas
começaram a utilizar o sistema. Segundo Beber; Ribeiro e Neto (2006) o
Balanced Scorecard na década de noventa teve um grande acréscimo, firmando-
se como uma ferramenta para implementação da estratégia da organização.
Kaplan e Norton (1997, p.25) afirmam que o “Balanced Scorecard deve ser
utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não
como um sistema de controle”.
O BSC é utilizado pelas organizações com o intuito de identificar quais
são os direcionadores de valor, apesar de utilizar indicadores financeiros e não
financeiros. Hayes e Albernathy (1980, apud CORDEIRO et al., 2011, p.59)
dizem que “as medidas financeiras parecem insuficientes para garantir a
manutenção do sucesso, uma vez que direcionariam o foco da organização para
a realização de resultados de curto prazo, até mesmo prejudicando os de longo
prazo”. De Geus (1998, apud CORDEIRO et al., 2011, p.59) “enfatiza que os
indicadores financeiros não se mostram suficientes em uma discussão sobre
lucratividade e longevidade da organização”.
O BSC vincula as medidas financeiras do desempenho anterior da
organização com as medidas que impulsionam o desempenho futuro, conforme
Farah et al. (2006). Os objetivos e medidas do scorecard surgem da estratégia
da organização. Sendo assim o BSC surgiu para traduzir estratégias e missão
em indicadores e objetivos. Os indicadores e objetivos são organizados em
quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
 18

aprendizado e crescimento. O Scorecard elabora uma estrutura para tornar

comum a missão e estratégia utilizando medidas de desempenho para informar
os funcionários sobre sucessos atuais e futuros. O objetivo é sobrepor energias
e habilidades específicas das pessoas de toda organização para atingir metas
de longo prazo (KAPLAN E NORTON, 1997).

Figura 1 - Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: adaptado de KAPLAN E NORTON, 1997, p.10.

Os indicadores são imprescindíveis na melhoria dos processos

organizacionais, na avaliação do desempenho atual da empresa, e no
acompanhamento da efetividade alcançada. Na opinião de Martins (1998), o
sistema de medição do desempenho é um dos elementos centrais e mais
importantes de um sistema de gestão, pois possibilita também a comparação do
desempenho da organização com outras empresas do setor.
No processo de implementação do sistema de medição de desempenho
e do desenvolvimento do BSC segundo Kaplan e Norton (1997) quatro novos
processos são introduzidos, contribuindo para interligar a estratégia de longo
prazo da empresa aos objetivos e às ações de curto prazo. São eles: a)
esclarecer e traduzir a visão e estratégia, b) comunicar e associar objetivos e
medidas estratégicos, c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas e d) melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico.
 19

Figura 2 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação

FONTE: adaptado de KAPLAN E NORTON, 1997, p.12.

O aspecto de esclarecer e traduzir a visão e a estratégia inicia-se com

um trabalho composto em equipe caracterizada pela alta administração como
intuito de traduzir a estratégia da determinada unidade de negócio em objetivos
estratégicos específicos. Quanto às metas financeiras a equipe deve priorizar a
receita e crescimento de mercado a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa.
Considerando que em méritos de perspectiva de cliente deve-se deixar claro
quanto aos segmentos de clientes e mercado pelos quais estará competindo
(KAPLAN E NORTON, 1997).
O conceito de estratégia está em constante mudança. Segundo Freire
(2004, apud Ciribeli; Braga e Pires, 2010, p.2) “a palavra estratégia deriva do
termo grego strategos, que combina stratos (exército) com -ag (liderar). Assim,
strategos significa literalmente a função do general do exército”. De acordo com
Ghemawat (2000, apud Toscani, 2006, p.8), inicialmente o termo estratégia
significava a ação de conduzir ou liderar exércitos em tempos de guerra, ou seja,
representava um meio de vencer o oponente ou uma virtude do general em
comandar seu exército à vitória através de técnicas e ferramentas que
garantissem a superioridade sobre o seu oponente.
 20

Conforme Grave e Mendes (2001, apud Toscani, 2006, p.8) mais tarde
este conceito foi estendido a outras áreas, como econômica, política e ao
contexto empresarial, mantendo como objetivo principal estabelecer caminhos.
Segundo Chandler Jr. (1962, apud Cordeiro, 2005, p.38) na década de 1960 foi
definido o conceito de estratégia como sendo a determinação de metas e
objetivos de longo prazo, onde a sua consecução exige a mobilização de alguns
recursos da organização, visando mudanças em sua estrutura. Sendo assim, a
estratégia transmite como a empresa está utilizando os seus recursos para
alcançar os seus objetivos pré-definidos, conforme Davidson et al. (1988, apud
Toscani, 2006, p.9).
A estratégia pode ser considerada multidimensional uma vez que
envolve atividades críticas de uma organização visando um senso de unidade,
propósito e direção, segundo Hax e Maijuf (1991, apud Melo, Pimenta e Piato,
2010, p.77). É um modelo de decisão coerente, integrado e unificado que é
fundamental para os propósitos organizacionais de longo prazo, programas de
ação e prioridade na seleção de recursos.
Após o esclarecimento da estratégia e estabelecimento das metas
financeiras e do cliente, se faz necessário identificar os objetivos e medidas para
os processos internos. E aqui está o maior diferencial do BSC, ele identifica os
processos mais críticos para um alto desempenho para clientes e acionistas e
como consequência surgem processos novos onde a organização deve buscar
excelência para uma estratégia bem-sucedida (KAPLAN E NORTON, 1997).
Por fim, segundo Kaplan e Norton (1997), incluem-se as metas de
aprendizado e crescimento, onde se expõe os motivos para justificar,
treinamentos de funcionários, tecnologia em sistemas de informação e melhorias
de procedimentos organizacionais.
Considerando o segundo ponto, faz-se necessário transmitir a todos os
funcionários os objetivos e medidas estratégicas através de quadros de avisos,
informativos, vídeos, por exemplo. Isso mostra a todos a importância do
cumprimento dos objetivos para sucesso da organização. Em alguns casos
podem ser que os objetivos sejam desdobrados para cada setor específico. Na
conclusão desse processo todos os indivíduos devem ter adquirido uma clara
compreensão das metas de longo prazo da unidade, bem como a estratégia para
alcançá-la (KAPLAN E NORTON, 1997).
 21

No terceiro ponto segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC pode ter um

grande impacto se for utilizado para induzir mudanças organizacionais e a alta
gerência deve estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com
antecedência, que se forem alcançadas poderão transformar a empresa.
Kaplan e Norton (1997, p.14) identificaram que:

Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os

processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento os
executivos estarão com condições de alinhar suas iniciativas
estratégicas de qualidade, tempo de reposta e reengenharia para
alcançar os objetivos extraordinários. Dessa forma, o Balanced
Scorecard oferece a justificativa principal, além de foco e integração
para a melhoria contínua, a reengenharia e os programas de
transformação. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos
locais que produzam ganhos fáceis, os esforços gerenciais serão
dirigidos à melhoria e à reengenharia dos processos críticos para o
sucesso estratégico da empresa.

O quarto ponto aplica ao BSC um contexto de aprendizado estratégico.

Esse processo pode ser considerado como mais importante e inovador de todo
scorecard, pois neste item são criados instrumentos para o aprendizado
organizacional em nível executivo. O Balanced Scorecard proporciona que haja
monitoramento e ajustes na implementação da estratégia e conforme a
necessidade pode haver mudanças na mesma. Em todo esse processo é
importante que os executivos recebam o feedback para que possam diagnosticar
se a estratégia executada está de acordo com o planejado e continua sendo
viável e bem-sucedida. Completando assim o ciclo ilustrado na Figura 2
(KAPLAN E NORTON, 1997).

2.4.2 Perspectivas do Balanced Scorecard

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard devem ser consideradas

como modelo. Kaplan e Norton (1997) relatam que não devem necessariamente
ser limitadoras. Não há nenhum estudo que comprove que essas perspectivas
sejam totalmente necessárias e suficientes, porém não existem relatos de
organizações que utilizem menos de quatro perspectivas.
Mesmo o BSC não se restringindo há um conjunto de indicadores, o
mapa estratégico é seu principal elemento. Compreende-se por mapa
estratégico um composto gráfico de objetivos estratégicos ligados por relações
 22

causa efeito, representando um ou mais temas estratégicos. Cada tema possui

objetivos distribuídos nas quatro perspectivas do BSC (CORDEIRO, 2005).
O mapa estratégico tem por objetivo fornecer um modelo que transmita
como a estratégia da organização liga os ativos intangíveis a processos que
criam valor, segundo Kaplan e Norton (2004). Para Silva (2003) o mapa
estratégico é uma representação visual dos objetivos estratégicos da
organização. Conforme Kaplan e Norton (1997) ao se utilizar o mapa estratégico
através do BSC as organizações conseguem criar um ponto de referência
comum entre todos os empregados, pois os mapas oferecem uma
hierarquização dos objetivos organizacionais. Kaplan e Norton (2004) dizem que
o mapa estratégico mostra em uma única página como os objetivos das quatro
perspectivas do BSC se integram e combinam para descrever a estratégia da
empresa.

O mapa estratégico "ilustra as relações de causa e efeito que

conectam os resultados almejados na perspectiva do cliente e na
perspectiva financeira ao desempenho notável nos processos internos
críticos - gestão de operações, gestão de clientes, inovação e
processos regulatórios e sociais. Esses processos críticos criam e
cumprem a proposição de valor da organização para os clientes-alvo e
também promovem os objetivos de produtividade da organização na
perspectiva financeira. Além disso, o mapa estratégico identifica as
competências específicas dos ativos intangíveis da organização -
capital humano, capital da informação e capital organizacional -
necessários para o desempenho excepcional nos processos internos
críticos (KAPLAN E NORTON, 2004, p.58).

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a formulação do Balanced

Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem a
estratégia da empresa aos seus indicadores financeiros, sendo assim o
scorecard deve transmitir toda a estratégia da empresa, relacionando os
objetivos financeiros de longo prazo com as ações que devem ser tomadas
envolvendo processos financeiros, clientes, funcionários e sistemas. Conforme
Oliveira; Perez Jr. e Silva (2007) através da perspectiva financeira também é
possível identificar se o desempenho dos ativos intangíveis da organização e as
áreas que não possuem desempenho financeiro contribuem para a geração de
valor na organização com base na estratégia escolhida.
Os objetivos e medidas financeiras devem definir o desempenho
financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e
medidas de todas as perspectivas do scorecard. Com base em Stewart (1998) é
 23

evidenciado que as empresas atualmente buscam obter dinheiro em seus

negócios, sendo o sucesso ou fracasso expressos em termos financeiros, porém
a linguagem da gerência com relação à estratégia acaba se tornando não
financeira.
A perspectiva financeira tem por objetivo principal, conforme Kaplan e
Norton (2004), a maximização de lucro pelas empresas e duas abordagens
básicas orientam os objetivos financeiros, sendo elas o crescimento da receita e
o aumento da produtividade. Pereira et al. (2006) diz que o crescimento da
receita atua nas outras perspectivas do Balanced Scorecard, no sentido em que
cria novas fontes de receita com base em novos mercados, produtos e clientes.
Já a estratégia de produtividade reflete a busca de execução de maneira
eficiente das atividades operacionais.
Os objetivos financeiros divergem em cada fase de ciclo de vida de uma
empresa, sendo estas fases o crescimento, sustentação e colheita. As empresas
que estão em crescimento encontram-se nos estágios iniciais de seus ciclos de
vida. De acordo com Kaplan e Norton (1997) estas empresas possuem serviços
ou produtos com potencial de crescimento e para aproveitá-lo talvez seja
necessário comprometer alguns recursos consideráveis, de modo que seja
possível desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e serviços. Empresas que
estão em fase de sustentação devem atrair investimentos e reinvestimentos
obtendo retorno sobre o capital investido. Projetos de investimentos devem ser
direcionados para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade produtiva e
melhoria contínua. De modo geral, os objetivos financeiros dessas empresas
estão voltados para a lucratividade. De acordo com Back; Dutra e Casagrande
(2012) na fase da colheita as organizações de negócios buscam colher os
investimentos que foram realizados nas fases anteriores, tendo como principal
meta a maximização do fluxo de caixa para seu próprio benefício.
Uma boa gestão financeira deve equilibrar o lucro com o gerenciamento
e o controle de risco. Hernandes; Cruz e Falcão (2000) abordam que é dever dos
gerentes identificar em qual fase a empresa se encontra de modo que possam
ser estabelecidos objetivos e indicadores financeiros adequados, levando em
consideração os temas estratégicos da empresa. Deste modo, é de extrema
importância que as empresas incluam em sua perspectiva financeira os objetivos
 24

voltados à dimensão do risco da estratégia como, por exemplo, a ampliação de

linhas de negócios e ampliação geográfica.
Em cada uma das fases do ciclo de vida da empresa há três temas
financeiros que direcionam a estratégia empresarial: crescimento e mix de
receita, redução de custo e melhoria de produtividade, utilização dos ativos e
estratégia de investimento.
O crescimento e mix de receita referem-se à ampliação da oferta de
produtos e serviços, aquisição de novos clientes e mercados e alteração no mix
de produtos e serviços buscando itens de maior valor agregado, conforme
Kaplan e Norton (1997). Ainda de acordo com Kaplan e Norton (1997, p.54) “as
empresas na fase de crescimento normalmente enfatizam ampliação das linhas
de produto existentes ou a oferta de produtos e serviços inteiramente novos”. É
preferível que novos produtos e extensões de produtos antigos ocasionem uma
melhoria radical das opções atuais, de modo que possam obter novos clientes e
mercados, não se limitando na substituição de venda de produtos existentes. O
aumento da receita pode também ser obtido elevando-se os preços dos produtos
e serviços, descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo os custos
mínimos (KAPLAN E NORTON, 1997).
As empresas também podem buscar a melhoria de custo e de
produtividade. Conforme Kaplan e Norton, (1997, p.54) “os objetivos de redução
de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de
baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e
compartilhar recursos com outras unidades de negócios”. Atualmente muitas
empresas buscam diminuir suas despesas gerais, administrativas e de vendas.
Entretanto, objetivos de redução de custos e despesas devem ser
contrabalanceados no scorecard com quesitos como qualidade, desempenho e
capacidade de atendimento ao cliente. A redução de despesa operacional não
deve interferir nas perspectivas do cliente e dos processos internos.
O Quadro 1 demonstra os objetivos financeiros com base nas estratégias
e nos temas financeiros.
 25

Quadro 1 - Medição dos temas financeiros estratégicos

FONTE: adaptado de KAPLAN E NORTON, 1997, p. 55.

O Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explícitos,

e ajustar os objetivos financeiros às unidades de negócios nas diferentes fases
de seus ciclos de vida e crescimento, conforme Kaplan e Norton (1997). Os
vetores da perspectiva financeira serão condicionados pelo setor de mercado,
ambiente competitivo e estratégia da empresa.
De acordo com Beil et al. (2010), através da perspectiva financeira é
possível balancear o longo prazo, que diz respeito ao crescimento, com o curto
prazo, caracterizado pela produtividade. Porém, com base em Geus (1998) é
enfatizado que os indicadores da perspectiva financeira não são suficientes para
a lucratividade e longevidade da organização.
Com base em Back; Dutra e Casagrande (2012), a perspectiva do cliente
é caracteriza pela identificação do mercado e dos segmentos em que a
organização deseja competir.

A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem

suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes –
satisfação, fidelidade, retenção e captação e lucratividade – com
segmentos específicos de clientes e mercado. Além disso, permitem a
clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 67).
 26

As empresas buscam melhorar os indicadores referentes aos clientes.

Conforme Beil et al. (2010) somente reter e satisfazer clientes não podem ser
considerados como uma estratégia eficaz. A estratégia em si consiste em
identificar segmentos de clientes específicos que a empresa deseja atuar,
promovendo assim o crescimento e a rentabilidade da organização.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 68):

O processo de formulação estratégica, utilizando a pesquisa

de mercado em profundidade, pode revelar os diferentes segmentos
de mercado ou clientes e suas preferências, juntamente com
dimensões de preço, qualidade, funcionalidade, imagem, reputação,
relacionamento e serviço. A estratégia da empresa pode, então, ser
definida conforme os segmentos de clientes e mercado que pretende
atacar. O Balanced Scorecard como descrição da estratégia da
empresa, deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em
cada um desses segmentos.

Depois de ser identificado o segmento de mercado, a empresa deve se

preocupar com objetivos e indicadores específicos, sendo divididos em grupo de
medidas essenciais e vetores de desempenho.
O grupo de medidas essenciais dos clientes envolve quesitos como
participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de
clientes. Essas medidas formam uma cadeia formal de relação de causa e efeito,
conforme Figura 3.

Figura 3 - Perspectiva do cliente - medidas essenciais

FONTE: adaptado de KAPLAN E NORTON, 1997, p. 72.

De acordo com a Figura 3, de Kaplan e Norton (1997) a participação de

mercado reflete a proporção de negócios em um determinado mercado (em
termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido) e demonstra a
posição ocupada pela empresa nesse mercado. A captação do cliente mede, em
termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios
 27

atrai ou conquista novos clientes ou negócios. De modo geral, mensura a

capacidade da empresa em gerar novos clientes e negócios. A retenção de
clientes controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus
clientes.
Atualmente o mercado é extremamente competitivo. Com base em
Kotler e Armstrong (1998), as empresas devem dar atenção ao índice de
abandono de clientes, podendo definir e calcular o índice de retenção dos
clientes, identificar as principais causas de problemas com clientes verificando
um melhor modo de gerenciá-las, estimar quanto lucro a organização perde
quando ocorre abandono da parte dos clientes e calcular quando custaria para
reduzir o índice de abandono.
Simões (2010) diz que a lucratividade do cliente deve medir o lucro
líquido de clientes ou seguimentos, após as despesas específicas que são
necessárias para sustentar estes clientes serem deduzidas, porém deve se levar
em consideração que nem todas as exigências dos clientes podem ser atendidas
com lucratividade, ou seja, pode ocorrer da unidade negócios se ver obrigada a
recusar serviços difíceis ou exigentes.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.74) “as propostas de valor
apresentadas aos clientes são os atributos que os fornecedores oferecem,
através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em
segmentos-alvo”.
Há um conjunto de atributos em comum para as propostas de valor,
sendo estes divididos em atributos dos produtos/serviços, relacionamento com
os clientes, imagem e reputação. Os atributos de produtos e serviços se referem
diretamente a funcionalidade do produto/serviço, seu preço e qualidade. O
relacionamento com o cliente abrange a entrega do produto/serviço ao cliente,
incluindo a dimensão do tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na
relação de entrega. A imagem e reputação diz respeito ao modo como a empresa
se apresenta para seus clientes, ou seja, os valores intangíveis que atraem o
cliente.
A identificação dos objetivos de forma correta da perspectiva de clientes
e atributos da proposta de valor influencia a escolha dos objetivos dos processos
internos, conforme Simões (2010). Kaplan e Norton (2004) concluem que a
 28

estratégia da organização é definida através de objetivos e indicadores de

preposição de valor. Ao se desenvolver indicadores e objetivos, a organização
transforma a estratégia em indicadores tangíveis para que todos os envolvidos
possam compreendê-los.
Na perspectiva dos processos internos, segundo Kaplan e Norton (1997)
os processos mais críticos são identificados pelos executivos para realizar os
objetivos dos clientes e acionistas. As organizações, na maioria dos casos,
desenvolvem objetivos e medidas para essa perspectiva depois de já estarem
estabelecidas metas para perspectiva financeira e do cliente. Com essa
sequência as empresas focalizam métricas dos processos internos que
conduzirão aos objetivos de clientes e acionistas.
O gerenciamento dos processos utilizando o BSC ajuda ordenar temas
organizacionais e elaborar metas para os processos que se desdobram em
metas para os departamentos, pessoas e equipes, sempre alinhado à estratégia
geral da organização, priorizando e alocando recursos nos processos que
realmente impactarão nos resultados da organização a curto e a longo prazo
(CORDEIRO, VALENTINA E POSSAMAI, 2001).
A derivação de objetivos e medidas para as perspectivas dos processos
internos é o fator diferencial do BSC, comparado a sistemas de medição
tradicionais. Os modelos tradicionais visam o controle e a melhoria dos centros
de responsabilidade e departamentos existentes. As limitações da dependência
somente nas medidas financeiras e nos relatórios mensais de variação para
controle de operações já são sabidas. As empresas não têm usado somente
esses relatórios para análise de resultados. As medidas financeiras estão sendo
complementadas por medidas de qualidade, produtividade e produção, mas
verifica-se que elas ainda se baseiam na busca por melhorar o desempenho de
departamentos individuais e não processos de negócios integrados. (KAPLAN
E NORTON, 1997).
Cada organização possui um conjunto de processos a fim de criar valor
para clientes e produzir bons resultados financeiros. Kaplan e Norton (1997)
elaboraram uma cadeia genérica de valor que serve de modelo para as
empresas adaptarem e construírem a perspectiva de processos internos. Ela
inclui três processos principais: a) inovação, b) operações e c) serviço pós-
venda.
 29

A cadeia de valor possibilita uma maior facilidade no entendimento e

visualização dos processos críticos, e assim, a definição de melhores
indicadores de desempenho que os meçam, segundo Costa (2006).

Figura 4 - Perspectiva dos processos internos - modelo da cadeia de valores genérica de

Kaplan e Norton

FONTE: Adaptado de KAPLAN E NORTON, 1997, p.102.

No processo de inovação, conforme Kaplan e Norton (1997) a unidade

de negócio pesquisa as necessidades dos clientes e do mercado e depois cria
produtos e ou serviços que atendam essa necessidade. Segundo Barbieri (2004)
as inovações organizacionais criam novidades aos processos administrativos, a
maneira como são tomadas as decisões, a alocação de recursos, as
responsabilidades, o relacionamento com outras organizações, entre outros
elementos ligados a gestão da organização. Kaplan e Norton (1997, p.103-104)
afirmam que:

O processo de inovação tem dois componentes. No primeiro,

os gerentes realizam pesquisas de mercado para identificar o tamanho
do mercado, a natureza das preferências dos clientes e os pontos de
preço para cada produto ou serviço. À medida que executam os
processos internos para atender às necessidades específicas dos
clientes, informações precisas e consistentes sobre o tamanho do
mercado e as preferências dos clientes passam a ser uma tarefa vital
que precisa ser realizada com qualidade. Além de sondar clientes
atuais e potenciais, esse segmento poderia incluir também a
idealização de mercado e oportunidades inteiramente novos para os
produtos e serviços que a empresa pode oferecer.

No processo de operações, conforme Figura 4, tem-se a onda curta da

criação de valor nas empresas. Este processo tem início com o recebimento de
um pedido e encerra-se com a entrega do produto ou prestação de serviço. Ele
tem sido historicamente o foco da medição de desempenho de grande parte das
organizações. (KAPLAN E NORTON, 1997).
O terceiro processo caracteriza-se como a fase final da cadeia de valor,
que é o serviço pós-venda. “O serviço pós-venda inclui garantia e conserto,
 30

correção de defeitos e devoluções, e processamento dos pagamentos, como a

administração de cartões de crédito” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.111).
Herrero Filho (2005) relata que é por meio da execução de processos,
traduzindo a estratégia em resultados, que a alta administração pode avaliar se
a inovação em produtos, qualidade das operações e da produção e a satisfação
dos clientes estão sendo atendidas, ou seja, o funcionamento da perspectiva do
aprendizado e crescimento.
Conforme Simões (2010) a perspectiva do aprendizado e crescimento
envolve características como: competências, conhecimento, habilidades,
sistemas de informações, aspectos culturais, etc. Através destes aspectos
intangíveis é possível auxiliar a organização para atingir os objetivos das outras
perspectivas.
Nesta fase, Oliveira; Silva e Perez Jr. (2007, apud Brito e Silva, 2004,
p.26) diz que o foco da empresa está voltado para o que é básico para promover
o desenvolvimento futuro. Ainda com base em Oliveira; Silva e Perez Jr. (2007,
apud Brito e Silva, 2004, p.26) nota-se que a habilidade da organização em
proporcionar o desenvolvimento de pessoal, do conhecimento e do
desenvolvimento tecnológico está relacionada diretamente com a maximização
do valor da empresa.
A perspectiva de aprendizado e crescimento visa o desenvolvimento de
objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional,
oferecendo infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos ambiciosos
das outras perspectivas. Segundo Herrero Filho (2005, p.156) “é a perspectiva
de aprendizado e crescimento que torna possível a integração dos ativos
intangíveis da organização com os ativos financeiros, que, em conjunto, são as
atividades criadoras de valor da empresa”.
As unidades de negócios nos dias atuais devem investir em
infraestrutura, pessoal, sistemas e procedimentos para obter crescimento
financeiro à longo prazo. Levando isto em consideração, há três categorias
principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento, sendo elas a
capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e
motivação, empowerment e alinhamento.
Segundo Kaplan e Norton (1997) a maioria das empresas traça objetivos
para os funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de
 31

resultados. Essas medidas essenciais são então complementadas por vetores

situacionais. As três medidas essenciais são: satisfação, retenção e
produtividade dos funcionários. Nisto, o objetivo da satisfação dos funcionários
é considerado o vetor das outras duas medidas sendo a retenção e a
produtividade. Na Figura 5 é demonstrada a estrutura de medição de
aprendizado e crescimento.

Figura 5 - Perspectiva do cliente - medidas essenciais

FONTE: KAPLAN E NORTON, 1997, p. 135.

Depois da unidade de negócios escolher a satisfação, retenção e

produtividade, devem-se identificar quais são os vetores situacionais particulares
à perspectiva de aprendizado e crescimento da empresa. Estes vetores
normalmente costumam ser obtidos através da reciclagem da força de trabalho,
capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e
alinhamento. No Quadro 2 são apresentados alguns vetores situacionais do
aprendizado e crescimento (KAPLAN E NORTON, 1997).
Com base no Quadro 2, de acordo com Simões (2010) a competência
dos funcionários está relacionada com a capacidade da empresa de reciclar a
sua força de trabalho. Esta reciclagem deve ocorrer para que as mentes e
capacidades criativas dos funcionários se mobilizem com foco nos objetivos
organizacionais. Através da infraestrutura tecnológica há a capacidade dos
 32

sistemas de informação de banco de dados e sistemas de informação

apresentarem informações úteis para a empresa com retorno rápido.

Quadro 2 - Vetores situacionais do aprendizado e do crescimento

FONTE: KAPLAN E NORTON, 1997, p. 138.

O vetor do aprendizado e crescimento também foca no clima da

organização para a motivação e iniciativa dos funcionários. O empowerment
pode ser definido como uma extensão das características de autonomia no
trabalho, ou seja, o empowerment dá autonomia aos funcionários para que
implementem suas ideias e sugestões referentes ao trabalho. No entanto, deve
se levar em conta que nos dias atuais os funcionários de uma organização
precisam de informações sólidas com relação aos clientes, processos internos e
consequências financeiras de suas decisões (KAPLAN E NORTON, 1997).
Através da competência dos funcionários, infraestrutura tecnológica e
clima para a ação é possível manter e satisfazer os funcionários da organização,
de modo que a produtividade e a qualidade nos produtos e serviços aumentem.
Em consideração com a reciclagem dos funcionários, Kaplan e Norton
(1997, p. 138) afirmam que:

Podemos analisar a demanda pela reciclagem de

funcionários em duas dimensões: o nível de reciclagem exigido e o
percentual da força de trabalho que necessita ser reciclada. Quando o
grau de reciclagem dos funcionários é baixo (parte inferior da figura), o
treinamento e a educação normais serão suficientes para manter os
níveis de capacitação atuais. Nesse caso, a reciclagem terá prioridade
suficiente para merecer um lugar no Balanced Scorecard
organizacional.
 33

Quadro 3 - Indicadores de aprendizado e crescimento - reciclagem

FONTE: KAPLAN E NORTON, 1997, p. 139.

Com base em Kaplan e Norton (1997, p.139) “as empresas que

aparecem na parte superior do Quadro 3 precisam reciclar significativamente
seus funcionários se quiserem alcançar os objetivos dos processos internos, dos
clientes e financeiros de longo prazo”.

2.4.3 Balanced Scorecard e Estratégia

O BSC deve espelhar a estratégia da organização. Segundo Campos

(1998) ele deve solucionar a incapacidade da integração e sintonia da estratégia
de longo prazo com as ações e resultados a curto prazo.
Para um Balanced Scorecard ser bem-sucedido ele deve transmitir a
estratégia da empresa por meio das medidas financeiras e não-financeiras.
Kaplan e Norton (1997, p.153) afirmam que “as empresas que conseguem
traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades
de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas”.
A integração do Balanced Scorecard é obtida através de relações de
causa e efeito, relação com os fatores financeiros e vetores de desempenho. Um
 34

scorecard adequadamente elaborado deve contar a história da estratégia da

unidade de negócios através desta sequência. O sistema de mensuração deve
explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas
perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. O sistema deve
identificar e tornar explícita a sequência de hipótese sobre esta relação entre as
medidas de resultados e os vetores de desempenho desses resultados. Toda
medida selecionada para um Balanced Scorecard deve ser um elemento de uma
cadeia de relações de causa e efeito que comunique o significado da estratégia
da unidade de negócios à empresa (KAPLAN E NORTON, 1997, p.156).
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.156) “um bom Balanced
Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de
ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências)
ajustados à estratégia da unidade de negócios”.
Segundo Kaplan e Norton (1997), existem quatro barreiras específicas à
implementação da estratégia. Sendo elas: a) visões e estratégias não
executáveis; b) estratégias não associadas às metas de departamentos equipes
e indivíduos; c) estratégias não associadas à alocação de recursos de longo e
curto prazo; d) Feedback tático, não estratégico.
Na primeira barreira a organização não consegue traduzir sua visão e
estratégia de forma compreensível e factível. Herrero Filho (2005, p.22) afirma
que é necessário “descrever a estratégia da organização numa linguagem de
fácil entendimento e de fácil explicação, a fim de estimular a troca de ideias e o
envolvimento das pessoas”. Verifica-se que muitas vezes os executivos não
conseguem chegar a um consenso quanto o que a estratégia e a missão
realmente significam, assim os grupos acabam agindo separadamente, seguindo
os passos de suas próprias interpretações (KAPLAN E NORTON, 1997).
A segunda barreira inicia-se quando as exigências de longo prazo da
estratégia não são traduzidas em objetivos para as equipes de trabalho. Kaplan
e Norton (1997, p.202) relatam que “neste caso, o foco do desempenho dos
departamentos continua a ser o cumprimento dos orçamentos financeiros
estabelecidos como parte do processo tradicional de controle gerencial”. O foco
é nas metas de curto prazo, não criando assim, uma estratégia para as metas
de longo prazo.
 35

Na terceira barreira é diagnosticada a falta de alinhamento dos

programas de ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de
longo prazo. As organizações adotam processos separados para o planejamento
estratégico e orçamentário de curto prazo, assim os fundos de investimento
raramente são direcionados às prioridades estratégicas (KAPLAN E NORTON,
1997).
A última barreira é a falta de feedback sobre a implementação da
estratégia, e seus resultados. Muitos sistemas gerenciais fornecem apenas
feedbacks sobre o desempenho de curto prazo, e sempre relacionado a medidas
financeiras. Quase nenhum tempo é destinado a análise dos indicadores da
implantação e do sucesso da estratégia e sem o feedback é impossível aprender
e testar a estratégia na prática (KAPLAN E NORTON, 1997).
Kaplan e Norton (1997, p.207) identificaram que:

A implantação da estratégia deve começar pela capacitação

e envolvimento das pessoas que devem executá-la. Algumas
organizações mantêm suas estratégias em segredo, compartilhando-
as apenas com a alta administração. A implementação é feita de modo
centralizado, no estilo militar de “comando e controle” embora esse
caminho tenha sido amplamente utilizado pelos executivos durante a
maior parte do século XX, uma parte significativa dos executivos das
organizações modernas orientadas para a tecnologia e o cliente
percebe que não tem condições de determinar e comunicar todas as
ações locais necessárias à implementação de uma estratégia bem-
sucedida.

A riqueza do desenvolvimento do BSC é a reflexão que ele estimula, por

isso conforme Herrero Filho (2005) é necessário que ele seja elaborado em
conjunto. Ele não pode ser construído rapidamente porque é um processo lento,
que possui como objetivo analisar toda a estrutura da organização.
No momento em que todos compreenderem as metas de longo prazo e
a estratégia para alcançá-las, as iniciativas e esforços se alinharão aos
processos necessários de transformação, ou seja, cada pessoa irá entender
como sua participação específica irá contribuir para realização dos objetivos da
organização.
Muitas organizações adotam mecanismos que traduzam a estratégia em
objetivos e medidas que direcionem as prioridades das equipes e seus membros,
sendo eles: a) programas de comunicação e educação; b) programas de
 36

estabelecimento de metas; c) vinculação do sistema de compensação (KAPLAN

E NORTON, 1997).
No primeiro tópico Kaplan e Norton (1997) descrevem a importância da
comunicação da visão e da estratégia a todos os participantes da organização.
A comunicação do BSC precisa aumentar a compreensão que cada indivíduo na
empresa tem da estratégia e motivação para agir no intuito de alcançar os
objetivos definidos.
O segundo mecanismo trata do programa de estabelecimento de metas.
Segundo Kaplan e Norton (1997), depois de atingir o nível básico de
compreensão, os indivíduos e toda a organização devem traduzir os objetivos
estratégicos de nível mais alto em objetivos individuais e de grupo. Os programas
comuns de gestão utilizados pelas organizações devem estar vinculados aos
objetivos e medidas do BSC.
No último tópico, vinculação do sistema de compensação, o alinhamento
da estratégia deve ser motivado com sistemas de incentivo e compensação. É
necessário cuidado neste item, pois ele só deve ser praticado após a
implementação dos programas de educação e comunicação (KAPLAN E
NORTON, 1997).
Conforme Kaplan e Norton (1997), o alinhamento de recursos humanos
à estratégia da unidade de negócios não é suficiente para utilizar o Balanced
Scorecard na implementação de um processo integrado de estratégias e
orçamentos. A unidade de negócios deve também alinhar os recursos
financeiros e físicos na estratégia.
Kaplan e Norton (1997) constataram quatros passos para o
funcionamento do scorecard em um processo integrado de planejamento
estratégico e orçamento operacional. Os quatro passos são responsáveis por
identificar os resultados que a organização deseja alcançar visando o longo
prazo, sendo demonstrados na Figura 6.
 37

Figura 6 - Um sistema gerencial diferente - planejamento e estabelecimento de metas para o

BSC

FONTE: KAPLAN E NORTON, 1997, p. 234.

A tradução da missão estratégica deve ser realizada por meio de um

conjunto de objetivos e indicadores, sendo aceita por todos os gestores
divisionais. Segundo Kallás e Ribeiro (2008, p.2):

O processo tem início com a alta administração para traduzir

a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos.
Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a
relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da
organização (mapa estratégico). Para cada objetivo devem ser
identificados indicadores de desempenho, a fim que seja simples e
rápida a mensuração de desempenho nos diversos níveis e que a
análise da performance da organização seja menos subjetiva.

A comunicação e vinculação, de acordo com Padoveze (2007) permite

aos gestores comunicar a estratégia da organização, de modo que os objetivos
empresariais sejam ligados aos departamentais e individuais. Deste modo, o
scorecard permite que todos os níveis da organização entendam as estratégias
de longo prazo e faz com que todos os objetivos estejam alinhados entre si.
No processo de planejamento e estabelecimento de metas, as
estratégias devem ser transformadas em indicadores para os planos dos
gestores divisionais. Nesse processo os altos executivos da organização
estabelecerão metas que, se alcançadas, transformarão a empresa. Com base
nos autores Kaplan e Norton (1997, p.236), “o problema da maioria dos
exercícios de estabelecimento de metas de superação está no fato de serem
processos fragmentados que buscam definir metas ambiciosas para iniciativas
ou medidas isoladas”.
 38

Depois que as metas foram estabelecidas, os executivos devem alinhar

a estratégia de modo que os objetivos sejam alcançados. Segundo Beil et al.
(2010) o Balanced Scorecard dá foco para a melhoria contínua e busca a
reengenharia e programas de transformação dos processos para o sucesso da
estratégia na empresa. Kaplan e Norton (1997) dizem que quando o Balanced
Scorecard é utilizado como base do sistema gerencial da empresa, iniciativas
como gestão da qualidade total, empowerment de funcionários e reengenharia,
apontam juntas para a consecução dos objetivos, indicadores e metas
organizacionais.
Há três modos pelos quais um processo de planejamento, com base no
Balanced Scorecard, pode melhorar o processo criativo. São eles: a) o programa
das “medidas que faltam”; b) programas de melhoria contínua relacionados a um
indicador da velocidade de mudança; c) iniciativas estratégicas, como programas
de reengenharia e transformação relacionados à melhoria radical de vetores
críticos de desempenho (KAPLAN E NORTON, 1997).
Quando o scorecard tem seu foco nos serviços de reengenharia ou
transformação, de acordo com Kaplan e Norton (1997), a unidade de negócios
se preocupa com ações que possam gerar crescimento para a organização e
não somente com a redução de custos e aumento da eficiência operacional. As
empresas devem vincular suas decisões de investimento aos planos
estratégicos, de modo que o Balanced Scorecard possa oferecer aos executivos
um mecanismo capaz de incorporar considerações da natureza estratégica ao
processo de alocação de recursos.
O scorecard deve traduzir a visão e a estratégia da empresa em
objetivos e indicadores que possam ser transmitidos aos atores internos e
externos da organização, porém recursos concretos devem ser direcionados
para a execução desses objetivos, visando um melhor planejamento estratégico.
Referente à figura 9, complementando o processo estratégico, Pereira
et al. (2006) diz que o processo de feedback e aprendizado tem por objetivo dar
à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão
estratégica um processo contínuo. Para obter um sistema completo de gestão
estratégica deve haver um processo de feedback e de análise e reflexão que
teste e adapte a estratégia às condições emergentes. O aprendizado estratégico
tem início com o esclarecimento da visão que a empresa deseja alcançar,
 39

seguido pelo processo de comunicação e alinhamento que busca mobilizar todos

os indivíduos da organização para atingir os objetivos organizacionais. Muitas
empresas ainda utilizam sistemas de planejamento e controle hierárquico, de
modo que a estratégia é determinada pelos executivos. No entanto, atualmente
as organizações devem ter capacidade para o aprendizado que se origina
quando os executivos questionam e refletem se as premissas e teorias que
vinham aplicando continuam coerentes com as evidências, observações e
experiências atuais (KAPLAN E NORTON, 1997).
Os processos de aprendizado estratégico possuem três itens
fundamentais. Conforme Kaplan e Norton (1997), são eles: a) Uma visão
estratégica estruturada e compartilhada que define os resultados que toda a
organização está tentando alcançar, pois, permite aos funcionários ver como
suas atividades contribuem para a estratégia global; b) Um processo de feedback
estratégico responsável por coletar dados de desempenho sobre a estratégia
permitindo que as hipóteses sobre as inter-relações entre objetivos e as
iniciativas estratégicas sejam testadas; c) Um processo de solução de problemas
de equipe, de modo que a estratégia seja adaptada às condições e situações
que venham a surgir.
O processo de aprendizado estratégico e adaptação possui papel
fundamental para a implementação bem-sucedida da estratégia empresarial,
pois, segundo Gimenes (2001) é através desse processo que as empresas
quando enfrentam novas ameaças ou oportunidades se tornam capazes de fazer
o ciclo duplo de aprendizagem, ou seja, mudar se necessário as premissas sobre
as quais a estratégia foi deliberada e promover os ajustes quando estes sejam
necessários.

2.4.4 Fatores Críticos e Dificuldades para Implementação

O Balanced Scorecard possui muitos fatores críticos na sua implantação.

Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999), relatam que
diversas empresas encontraram dificuldades na implementação do BSC.
Pereira et al. (2006) diz que um dos problemas mais recorrente refere-
se ao envolvimento dos gerentes nível sênior, no momento em que executivos
delegam a estratégia dos processos de implementação em outros níveis
 40

intermediários de hierarquia. Muitos gerentes intermediários não estão

preparados para assimilar a estratégia e nem o BSC por completo, pois há falta
de autoridade e conhecimentos dos processos.
Segundo Beber; Ribeiro e Neto (2006) o BSC possui como causas de
fracasso os seguintes itens: a) falta de comprometimento da alta administração
ou dos executivos; b)a organização não está voltada para o aprendizado; c) a
empresa não possui uma estratégia definida; d) a empresa confunde-se com a
estratégia; e) o BSC muitas vezes é implantado sem a devida discussão da
estratégia; f) problemas na circulação das informações; g) medidas mal
projetadas; h) o BSC em alguns casos é utilizado no nível organizacional errado
e possui envolvimento de poucas pessoas; i) desenvolvimento muito demorado;
j)tratamento do BSC como projeto de uma única área e contratação de
consultores inexperientes; k) implantação do BSC apenas para fins de
remuneração e falta de alinhamento com os sistemas já existentes; l) amplitude
inadequada do projeto e medidas definidas de forma distintas por toda
organização; m) dificuldades em monitorar as medidas não financeiras, em
estabelecer objetivos de curto e longo prazo e nos acessos e entendimento das
informações.
Attadia; Canevarolo e Martins (2003, p.7) afirmam que:

Como pontos negativos são observadas falhas conceituais,

estruturais e gerenciais na configuração do BSC. Em relação às falhas
conceituais, o principal aspecto a ser discutido é o fato de BSC ser
concebido numa perspectiva prescritiva, o que pode “engessar” o
modelo diante da existência de estratégias emergentes. No que diz
respeito às falhas estruturais, verifica-se que, na prática, há grande
dificuldade em definir medidas de desempenho não-financeiras, de
criar medidas de desempenho preditivas, de integrar as perspectivas
por meio da determinação das relações de causa e efeito e de utilizar
o mapa estratégico. Quanto às falhas gerenciais, fica clara
necessidade de que o processo de implementação do BSC precisa ser
apoiado efetivamente pela alta administração e conduzido por uma
equipe multifuncional de estruturar, comunicar e desdobrar
verticalmente e horizontalmente o BSC, criando o comprometimento
efetivo dos empregados com o modelo.

A alta administração deve dividir as funções e responsabilidades. Kaplan

(1999a) relatam que assim pode-se evitar o isolamento durante a implementação
do BSC. Para que os objetivos como um todo da empresa sejam alcançados
Kaplan sugere atribuir scorecards gradualmente, assim distribuindo esforços e
ajustando os objetivos necessários em todos os setores da organização.
 41

Kaplan (1999a) complementa que uma parte do conjunto total de

medidas do scorecard não estará pronto nos primeiros meses de implementação
dos processos, e este não deve ser considerado um problema. Neste ponto é
importante não buscar um começo perfeito, mas sim começar pela utilização de
medidas de BSC e promover uma contínua melhoria para esta abordagem.
Kaplan (1999b) cita que é importante lembrar que muitas vezes o BSC nos seus
processos de implementação é visitado por consultores externos, e que há um
alto risco de se aplicar um sistema sofisticado, que muitas vezes não atende as
necessidades dos executivos. Kaplan diz que os sistemas tecnológicos são
muito importantes, mas que devem vir depois da definição da estratégia,
objetivos, metas e medidas.
Nas pesquisas realizadas por Pereira et al. (2006) os aspectos críticos
mais recorrentes foram: a) o comprometimento da alta administração; b)
discussões não claras e infrequentes; c) quatro perspectivas não balanceadas;
d) BSC como evento único e não como processo contínuo; e) não dividir papéis
e responsabilidades; f) BSC como um projeto de sistema; g) ação isolada da alta
administração; h) não consegue traduzir a estratégia.
Beber; Ribeiro e Neto (2006, p.20-21) afirmam que:

O BSC pressupõe o aprendizado contínuo para superar

alguns problemas responsáveis por fracassos, tais como a correção
dos indicadores, definição de medidas por toda a organização e
desenvolvimento da capacidade de monitorar medidas não-
financeiras. Para o sucesso, os envolvidos no processo – em geral toda
a empresa – devem possuir a habilidade de aprendizado contínuo.
Caso contrário, mesmo que o início da implantação do BSC seja um
sucesso, no médio e longo prazo haverá problemas. Desde o início, o
aprendizado contínuo deve ser vivenciado. É através desse
aprendizado, o qual pode envolver uso de outras ferramentas
administrativas, que o processo se consolidará no longo prazo.

Após revisarmos amplamente o conceito de Balanced Scorecard, é

proposto a recapitulação das definições de projeto e as ferramentas de
priorização de projetos.
 42

2.5 PROJETO

Nesta seção são abordados os principais conceitos sobre projeto,

programa e portfólio, assim como teorias sobre gerenciamento e priorização de
projetos e ferramentas utilizadas para critérios de priorização dos mesmos.

2.5.1 Projeto

Segundo o Guia PMBOK (2013), um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Isto quer dizer
que para algo ser considerado um projeto, deve estar sendo feito pela primeira
vez e deve ter início e fim. Caso contrário, torna-se algo repetitivo e pode ser
compreendido como uma operação. Além disso, segundo Corbel (2014) um
projeto é um trabalho coletivo e deve respeitar limites impostos de qualidade,
custo e prazo.
Para o IPMA (International Project Management Association), a gestão
de projetos era dominada por projetos de construção e de defesa, os quais ainda
são importantes, mas tornaram-se minorias. Atualmente os projetos abrangem
diferentes áreas como, por exemplo, tecnologia da informação e comunicação,
desenvolvimento organizacional, desencolcimento de produtos, marketing,
desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos políticos, de legislação, de
educação e sociais, em diferentes setores da economia (NBC v3, 2012).

2.5.2 Portfólio, Programa e Projeto

Para se entender os conceitos de Gestão de Projetos e Priorização de

Projetos, além da definição de projetos, deve-se conhecer as definições de
portfólio e programa.
Programa diferencia-se do portfólio por ter seus projetos, subprogramas
e outros trabalhos gerenciados de forma coordenada. Desta forma, os
programas podem estar incluídos nos portfólios.
Carvalho (2005) define o portfólio de projetos como um conjunto de
iniciativas que dividem e competem pelos mesmos recursos e são cuidados pela
mesma gerência dentre de uma organização. De modo geral, portfólio é um
 43

conjunto de projetos, programas e operações gerenciados como um grupo para

o alcance de objetivos estratégicos.

2.5.3 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é uma área de estudo que desperta o

iteresse de acadêmicos e companhias ao redor de todo o globo terrestre. Há
várias entidades, como o PMI e o IPMA, criadas com a função de estudar,
melhorar e formalizar os processos e práticas do gerenciamento de projetos. Ao
longo das últimas décadas estas organizações vêm desenvolvendo
metodologias focadas no planejamento, controle e realização de projetos, as
quais têm sido aplicadas pelo mercado corporativo em todos os países.
Além das metodologias tradicionalmente empregadas pelas empresas,
sendo a principal delas os processos listados pelo PMI, alguns métodos de
gestão de projetos focam no planejamento com restrições e na execução ágil,
como o Scrum e o Kanban.
Conforme o (PMI, 2008 apud ABREU, 2011, p.11) gerenciamento de
projetos pode ser definido como “a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas em atividades de projeto, no intuito de atender seus
requisitos”. Gido e Clements (2007) complementam dizendo que o processo de
gestão de projeto tem por definição o planejamento do trabalho e depois a
execução do plano.
Este gerenciamento tomará conta de todas as fases do projeto, deste
seu início com a prospecção com o cliente e levantamento de requisitos até a
entrega do resultado do projeto, podendo se estender com acompanhamento do
trabalho entregue por um tempo.

2.5.4 Priorização de Projetos

A priorização de projetos é uma etapa essencial para a boa formação de

um portfólio. Se um portfólio contém programas e os projetos de um programa
compartilham de uma mesma gestão, isto significa que é possível que eles
tenham que compartilhar recursos financeiros e humanos. Por este motivo é
comum haver a necessidade de se selecionar os projetos que deverão ser
realizados pela organização.
 44

Os projetos são utilizados para que os planos estratégicos de uma

organização sejam alcançados. Ou seja, de acordo com o Guia PMBOK (2013),
os projetos por mais que sejam pertencentes a programas ou portfólios, são uma
maneira de se alcançar as metas e objetivos organizacionais.
Gido e Clements (2007) citam alguns fatores que devem ser
considerados para a decisão de se priorizar um projeto, sendo eles: a)
concorrência: avaliar concorrentes e suas vantagens em relação a sua
organização; b) risco: realizar uma análise de riscos do projeto; c) missão:
reconhecer se o projeto em jogo está alinhado com a missão da empresa; d)
aumento da capacidade: analisar se o projeto a ser realizado teria a vantagem
de fazer a empresa ter um aumento de produtividade; e) reputação: avaliar a
reputação da empresa na área em o projeto será realizado; f) fundos do cliente:
avaliar se o cliente poderá honrar financeiramente o projeto; g) recursos da
proposta: calcular se o custo estimado para a proposta de projeto será realmente
suficiente para fazê-la; h) recursos do projeto: calcular se o custo estimado para
o projeto será realmente suficiente para realizá-lo.

2.5.5 Ferramentas Utilizadas para Critérios de Priorização de Projetos

O processo de definição dos projetos estratégicos deve ter seu início

com o inventário dos projetos que possuem características vinculadas à
estratégia já em vigor. Alguns critérios de priorização de projetos são a
relevância estratégia, retorno financeiro, podendo ser definido pelo Payback,
TIR, prazo ou cronograma requerido, tempo necessário para dar resultados,
tamanho do risco e interdependência de projetos.

2.5.5.1 Valor Presente Líquido

De acordo com Fontes e Silva (2005) o VPL de um projeto é definido

como a soma algébrica dos valores descontados do fluxo de caixa a ele
associado. Sendo assim, o método do valor presente líquido (VPL) consiste na
transferência de todas as variações de caixa para o tempo atual, descontando a
TMA (taxa mínima de atratividade). A TMA é a taxa a partir da qual o retorno do
investimento realizado acumula ganhos financeiros em relação ao valor
investido, ou seja, é o percentual mínimo que a organização espera recuperar
 45

do investimento realizado no projeto. Ela deve ser definida de modo que a

organização obtenha segurança na aplicação, podendo estar apenas
relacionado ao valor equivalente de uma aplicação financeira segura ou, para
alinhar a objetivos específicos, garantir que o capital a ser utilizado resulte em
um coeficiente relacionado aos riscos do projeto.
Como o VPL é a diferença entre o valor investido e o valor obtido no final
do investimento, trazido ao valor presente, caso o mesmo seja positivo, o valor
investido será recuperado e haverá um ganho para a organização. No entanto,
se o VPL for negativo, o investidor estará resgatando um valor menor que o
inicial, ou seja, não deve se aplicar dinheiro neste projeto (FONTES E SILVA,
2005).
A expressão utilizada para calcular o VPL é demonstrada pela equação
( 1 ).
𝐹𝐶0 𝐹𝐶1 𝐹𝐶2 𝐹𝐶3 𝐹𝐶𝑛
𝑉𝑃𝐿 = + + + + ⋯ + (1)
(1 + 𝑖)0 (1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)𝑛
Onde:
VPL: Valor presente líquido;
N: Quantidade de períodos;
FCn: Valor do resultado do fluxo de caixa no período n;
i: Taxa mínima de atratividade (TMA) ou Custo de Capitalização.

2.5.5.2 Curva de Valor

A curva de valor pode ser definida como uma apresentação gráfica onde
a organização plota o desempenho dos elementos de valor de sua própria oferta
em comparação com o desempenho dos elementos de valor das ofertas de seus
concorrentes. Deste modo, empresa pode decidir quais dos fatores devem ser
eliminados ou aprimorados e verificar quais novos fatores de valor podem ser
criados, visando o melhor desempenho da organização (JOHNSON, 2005).
Deste modo, a curva de valor é uma explicitação gráfica de como a
empresa oferece valor aos seus clientes através da análise de atributos que são
considerados fatores essenciais para obter-se o sucesso em determinado setor
ou categoria.
 46

2.5.5.3 Simulação de Monte Carlo

As técnicas de simulação como por exemplo a Simulação de Monte-

Carlo têm sido utilizadas em problemas de administração e pesquisa científica.
Conforme Salles et al. (2007) esta simulação proporciona estimativa das
probabilidades de obtenção de resultados específicos de projetos, podendo ser
em prazos e custos, advindos da execução simulada por meio de modelos do
projeto e de distribuições de probabilidade. Ou seja, através de variação de modo
aleatório das variáveis independentes e da observação da variável independente
pode-se simular a execução de um projeto.

2.5.5.4 Programação Linear

Programação linear (PL) é uma área da pesquisa operacional que visa

otimizar decisões, voltada para tratar problemas que envolvem escassez de
recursos através da maximização ou minimização de uma função linear. Caixeta-
Filho (2004, p.10), define a Programação Linear como:

[...] aprimoramento de uma técnica de resolução de sistema

de equações lineares via inversões sucessivas de matrizes, com a
vantagem de incorporar uma equação linear adicional representativa
de um dado comportamento que deva ser otimizado.
 47

3 METODOLOGIA

Esta seção aborda a descrição e a sistematização dos procedimentos

de pesquisa utilizados neste trabalho, ou seja, este capítulo informa as ações
necessárias para a verificação dos objetivos propostos, especificando quais são
as fontes de evidências que foram consultadas e trabalhadas.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa é um conjunto de atividades que tem como objetivo a

descoberta de novos conhecimentos. Para Demo (2000, apud Freitas e
Prodanov, 2013, p.42) pesquisa pode ser definida como procedimento de
fabricação do conhecimento e como procedimento de aprendizagem (princípio
científico e educativo), sendo parte integrante de todo processo reconstrutivo de
conhecimento. Do ponto de vista da finalidade da pesquisa nosso trabalho se
enquadra na pesquisa básica que tem como objetivo gerar conhecimentos novos
e úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista.
Quanto ao objetivo, esta pesquisa se caracteriza como exploratória, pois
foi evidenciada a relação entre estratégia e gerenciamento de projetos, e foi
proposto um modelo para priorização de projetos considerando a estratégia
organizacional. Conforme Triviños (2011) a pesquisa exploratória proporciona ao
investigador o aumento de sua experiência em torno de um problema específico,
pois o investigador parte de uma hipótese e aprofunda sua pesquisa buscando
antecedentes e maior conhecimento. Gil (2008, p.27) complementa que "as
pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores". Este tipo de
pesquisa é desenvolvido para proporcionar visão geral, de tipo aproximativo,
sobre determinado fato. Gil (2009) afirma que apesar do planejamento do estudo
exploratório ser flexível, em alguns casos assume a forma de pesquisa
bibliográfica ou de estudo de caso.
Partes dos estudos exploratórios podem ser definidas como pesquisas
bibliográficas e documentais, conforme Gil (2008), deste modo em relação aos
 48

procedimentos esta pesquisa é caracterizada como bibliográfica e documental.

Segundo Gil (2008) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida por meio de
materiais já existentes, constituídos de livros e artigos científicos. Esta pesquisa
permite ao pesquisador cobrir uma gama de fenômenos mais abrangente do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Manzo (1973, apud Lakatos e
Marconi, 2008, p.57) complementa que "a bibliografia pertinente oferece meios
para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também
explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente".
Deste modo, o estudo bibliográfico não pode ser definido como uma repetição
do que já foi escrito ou dito sobre determinado assunto, mas propicia o exame
de um tema sob uma nova perspectiva.
De acordo com Gil (2008) a pesquisa documental utiliza materiais que
não passaram por um tratamento analítico ou que podem ser reelaborados
conforme os objetivos da pesquisa. Lakatos e Marconi (2008) dizem que a
característica do estudo documental é que a fonte de coleta de dados é restrita
a documentos, escritos ou não, sendo estes denominados de fonte primária,
podendo ser recolhidas no instante em que o fenômeno ocorre ou depois. Neste
estudo, o levantamento de dados foi necessário para embasar os métodos
atualmente utilizados e foi realizado por meio de consultas aos mapas
estratégicos de empresas brasileiras, visando o melhor entendimento de suas
estratégias para uma posterior análise de priorização de projetos.
Quanto a natureza, esta pesquisa é eminentemente qualitativa, pois está
relacionada a compreender e interpretar os comportamentos envolvidos na
proposição da hipótese. A relação de causa e efeito envolvida no desdobramento
da estratégia em direção ao projeto envolve aspectos empíricos, nem sempre
permitindo o embasamento numérico da escolha.
Trabalhos que aplicam estudos de caso como estratégia de pesquisa
podem incluir, e geralmente estão limitados a, evidências quantitativas. De fato,
o contraste entre as evidências quantitativas e qualitativas não as distinguem
várias estratégias de pesquisa. Analogamente, alguns experimentos, como
estudos de percepções psicofísicas, e algumas pesquisas baseadas em
questionários, como aquelas que buscam a categorização de respostas ao invés
de respostas numéricas, apoiam-se em evidências qualitativas e não
quantitativas (YIN, 2003).
 49

Segundo Creswell (2006), as pesquisas de método misto amadureceram

e incluir apenas métodos quantitativos ou qualitativos não atinge o resultado
esperado na maioria das abordagens utilizadas atualmente para ciências sociais
e humanas.
Para Creswell (2006), o pragmatismo nas pesquisas mistas abre a porta
para múltiplos métodos, diferentes pontos de vista e diferentes hipóteses, bem
como para diferentes formas de colecionar e analisar dados.

Quadro 4 - Estratégias alternativas de pesquisa

FONTE: Adaptado de Creswell, 2006.

Campbell e Stanley (1963) defendem que a estratégia associada à

abordagem quantitativa inclui experimentos reais, experimentos menos
 50

rigorosos, também chamados de semiexperimentos, e estudos correlacionais.

Esta definição não está alinhada com a maior parte das ações propostas neste
trabalho, no qual foram realizadas diversas inferências de aplicação do
comportamento não executado.
Para Gil (2002) a análise e interpretação de dados é o item de natureza
mercadológica o qual apresenta maior carência de sistematização. Ainda
segundo o autor, como o estudo de caso vale-se de procedimentos de coleta de
dados os mais variados, o processo de análise e interpretação pode,
naturalmente, envolver diferentes modelos de análise. E finalmente, é natural
admitir que a análise dos dados seja de natureza predominantemente qualitativa.
Creswell (2006) compilou as estratégias associadas à abordagem
qualitativa listando etimologias, teoria fundamentada, estudos de caso,
fenomenologia e pesquisa narrativa. A junção da análise de conceitos práticos
aplicados em diversas companhias reais, aliada à narrativa da evolução do
mercado de projetos e à fundamentação teórica do comportamento estratégico
das empresas, caracteriza este trabalho como estudo de caso baseado em
diversos indivíduos de uma determinada população, e justifica a classificação da
pesquisa como qualitativa. Contudo, este mesmo autor apresenta os
procedimentos sequenciais, e os modelos de análise estatística como
características da pesquisa mista.
Todos os autores citados convergem para um mesmo ponto de vista: as
pesquisas qualitativas não são exclusivamente qualitativas, podendo apresentar
aspectos quantitativos; e as pesquisas quantitativas, por sua vez, não são
exclusivamente quantitativas, podendo apresentar aspectos qualitativos. Alguns
autores já adotam o conceito de pesquisa mista, e o defendem como
classificação mais adequada às situações de análise comportamental de uma
população, inerente a este estudo. Conclusivamente, esta pesquisa se
caracteriza como mista, apresentando aspectos quantitativos, porém focada,
majoritariamente, em aspectos qualitativos para análise.
Quanto ao local de realização, este estudo se enquadra como pesquisa
de campo, pois foram coletados dados em ambientes não controlados. De
acordo com Freitas e Prodanov (2013) esta pesquisa tem por objetivo buscar
informações e/ou conhecimentos sobre um problema para o qual procuramos
uma solução, que consiste na observação de fenômenos que ocorrem de forma
 51

espontânea, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis

relevantes para analisá-los. Para Michel (2009, p.42) a pesquisa de campo “trata-
se da coleta de dados do ambiente natural, com o objetivo de observar, criticar
a vida real, com base em teoria, para verificar como a teoria estudada se
comporta na vida real”. Desta forma permite responder ao problema e atingir os
objetivos.
O estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos permitindo seu amplo e detalhado conhecimento (Gil, 2009).
Ainda segundo Baptista e Campos (2010, p.238):

O estudo de caso é um meio de se fazer ciência,

principalmente quando a natureza do fenômeno observado é
multideterminada e interessa conhecer de modo profundo e
abrangente a singularidade de dada situação, mesmo que, em última
instância, se busque um conhecimento que, de alguma maneira ou em
alguns aspectos, possa ser generalizável.

Sendo assim, o estudo de caso também é um delineamento de pesquisa

adotado neste trabalho. A equipe buscou fatos e dados de companhias reais a
fim de compreender melhor o objeto de estudo, a priorização de projeto. Mapas
estratégicos de empresas reais foram utilizados, bem com como empresas foram
procuradas para que possam, para fins acadêmicos, listar seus projetos e
descrever seus métodos de seleção.
Um contra do estudo de caso é a dificuldade de generalização conforme
Gil (2009), porém, como o objetivo do presente trabalho é propor um modelo de
priorização de projetos baseado no mapa estratégico empresarial, as
informações coletadas serão de extrema importância para que o modelo
proposto seja coerente com situações que existem de fato nas organizações.

3.2 METODOLOGIA UTILIZADA

Após a revisão dos conceitos abordados no referencial teórico, foi

iniciado o procedimento metodológico o qual foi adotado e dividido em quatro
etapas, sendo elas: i) análise dos mapas estratégicos e reconhecimento dos
macro-objetivos das estratégias vinculadas as organizações que serviram de
suporte para o estudo; ii) classificação dos objetivos estratégicos; iii)
mapeamento de ferramentas adequadas a cada classe de objetivos; e iv)
 52

proposição do processo para seleção de projetos adequados conforme

estratégia organizacional.

3.2.1 Análise dos Mapas Estratégicos

Nesta etapa, foi realizada a coleta de dados de alguns mapas

estratégicos de organizações reais situadas no Brasil, através de consultas ao
material disponível para acesso. Em seguida, a análise do conteúdo teve por
finalidade a identificação dos objetivos estratégicos expostos no mapa.

3.2.2 Classificação dos Objetivos Estratégicos

Após a identificação dos objetivos vinculados à estratégia da

organização por meio dos mapas estratégicos e por suas perspectivas, foi
realizada a definição de classificações para tais objetivos de forma a organizá-
los e torná-los acessíveis à futura análise. Os objetivos foram convertidos em
indicadores mensuráveis para que estes possam servir de base de apoio à
decisão de priorização dos projetos.

3.2.3 Mapeamento de Ferramentas de Seleção de Projetos

A partir dos indicadores mapeados na estratégia corporativa, e aplicando

a teoria embasada nos estudos bibliográficos das ferramentas existentes para
seleção e priorização de projetos, foi aplicado um modelo matemático para
promover a associação dos projetos com os indicadores, e, consequentemente,
com a estratégia. A força da relação entre cada projeto com os indicadores aos
quais impacta, e o peso destes indicadores na estratégia da organização, são os
fatores que orientarão a seleção dos projetos.

3.2.4 Proposição de Processo para Seleção de Projetos Adequados Conforme

Estratégia Organizacional

Nesta etapa, foi feita a proposição de um modelo de processo para

seleção de projetos o qual não exclui a consequência que o projeto causa na
estratégia. Este processo buscou vincular os resultados esperados das
iniciativas de projeto ao desempenho dos indicadores corporativos que compõe
 53

o sistema de mensuração da aplicação da estratégia organizacional, visando

demonstrar de maneira quantitativa a influência de cada projeto nos resultados
dos indicadores. Por fim, o resultado do modelo matemático determinou a ordem
crescente dos projetos indicando a escolha estratégica mais adequada.
 54

4 PESQUISA

A partir da análise de mapas estratégicos de companhias reais e da

proposição de projetos para compor o portfólio de projetos destas companhias,
foram adaptadas ferramentas com o propósito de classificar os Projetos de
acordo com a sua relevância estratégica e, a partir de tal classificação, selecionar
os Projetos mais adequados para cada situação estratégica. A classificação
obtida destes experimentos foi comparada à classificação de Projetos obtida
com a aplicação pura das mesmas ferramentas, as quais já se encontram
consolidadas no mercado empresarial.
Os modelos foram comparados através da análise dos resultados de
cada ferramenta aplicados sobre cases reais obtidos através de pesquisa à
materiais disponíveis ao público nos principais meios de comunicação. Apesar
dos dados referentes às estratégias das companhias serem reais, os projetos
que compõem os portfólios apresentados neste trabalho foram propostos pela
equipe de pesquisa como hipóteses para ilustrar de modo acadêmico o
comportamento da estratégia na priorização dos projetos.
A adaptação das ferramentas foi realizada através da aplicação de
índices obtidos em uma matriz construída pela equipe de pesquisa, a qual é
detalhada a seguir, com o objetivo de ilustrar numericamente a relação entre os
cenários estratégicos.

4.1 MATRIZ DE CORRELAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A Matriz de Correlação da Estratégia visa mostrar a relação entre os

objetivos estratégicos, de forma que o desempenho de um objetivo pode afetar
a performance de outros. Para quantificar a relação entre os objetivos
estratégicos expostos por cada companhia em seu devido mapa estratégico,
utilizando o modelo BSC, foram atribuídos percentuais de impacto entre cada
objetivo relacionado. Estes percentuais ilustram o impacto que o desempenho
do objetivo que se encontra na posição de origem da seta produz no indicador
de aferição do desempenho do objeto que se encontra no final da seta.
 55

Cada percentual, o qual representa o impacto que um objetivo produz

em outro, deve ser definido pela alta direção, ou seja, pelo mesmo conjunto de
pessoas que definem quais objetivos compõem o mapa estratégico. Estes
índices podem ser obtidos através de uma variada gama de métodos já
conhecidos, e caracterizados por serem subjetivos. Cada organização deve
buscar e aplicar o método que julgar mais adequado à sua realidade. Não foi
objetivo desta pesquisa aprofundar-se na aplicação de tais metodologias, para
tanto, foram aplicados índices de correlação a partir de inferências dos
pesquisadores. Um exemplo de mapa estratégico com os percentuais de relação
entre os objetivos adicionados pode ser visto na Figura 7.

Figura 7 - Mapa estratégico e as relações entre os objetivos estratégicos 2015

FONTE: Os autores (2015)

 56

Os índices de correlação serviram de ponto de partida para a construção

de uma matriz que cruza os objetivos destacando os relacionamentos e suas
contribuições para a estratégia. Estas contribuições foram calculadas a partir de
um método proposto pela equipe de pesquisa, a qual utilizou bibliografia de
modelos já estabelecidos para formular equações que resultam na contribuição
estratégica de cada objetivo.
A primeira coluna da matriz determina a perspectiva do BSC que agrupa
os objetivos listados no mapa estratégico e transcritos para a terceira coluna. Na
segunda coluna da matriz, foram atribuídos pesos para as quatro perspectivas;
estes pesos representam o percentual de importância da perspectiva para que a
companhia atinja a sua Visão, portanto sua soma deve resultar em 100%, e
foram determinados de maneira subjetiva pela alta direção. De maneira análoga,
foram atribuídos para cada objetivo estratégico pesos que representam o
percentual de importância do objetivo dentro de sua perspectiva, portanto a soma
das células desta coluna para cada perspectiva também resulta em 100%.
A Contribuição Direta (CD) do objetivo na Visão da companhia aparece
na quinta coluna da matriz resultando da equação ( 2 ).
𝐶𝐷 = 𝑃𝑃 × 𝑃𝑂 (2)
Onde:
CD: Contribuição Direta do objetivo para a visão;
PP: Peso da perspectiva na visão;
PO: Peso do objetivo estratégico na perspectiva.
A partir da sexta coluna da matriz são apresentados os Impactos dos
Objetivos de cada linha (3ª coluna) em cada um dos demais Objetivos descritos
no Mapa estratégico. Estes impactos são quantificados de maneira subjetiva
pela alta direção de cada organização e representam o percentual de influência
que o atingimento de um objetivo estratégico provoca nos indicadores de
desempenho dos objetivos com os quais se relaciona. Para estes índices, estão
representadas n colunas, sendo n a quantidade total de objetivos estratégicos
do mapa da organização. Os percentuais apresentados nas colunas 6 a n são
extraídos, sem alteração ou tratamento, das setas desenhadas no mapa
estratégico.
A coluna n+1 demonstra a Contribuição Indireta (CI) do objetivo
estratégico na Visão. Esta contribuição é calculada a partir da representatividade
 57

de um objetivo no resultado dos demais. Esta representatividade é obtida da

somatória do impacto individual gerado em todos os demais, por sua vez, tal
impacto resulta da multiplicação do percentual de impacto que o objetivo provoca
em outro pela Contribuição Direta do objetivo impactado. Esta relação
matemática está descrita na equação ( 3 ).
𝑘
𝐶𝐼𝑗 = 𝐼𝑚𝑝𝑘 × 𝐶𝐷𝑘 (3)
1

Onde:
j: Objetivo estratégico para o qual a fórmula está sendo aplicada;
CIj: Contribuição Indireta do objetivo j para a visão;
K: Quantidade de objetivos do mapa estratégico;
Impk: Impacto do objetivo j no indicador do objetivo k;
CDk: Contribuição Direta do objetivo k para a visão.
Por fim, a coluna n+2 exibe a Contribuição Total (CT), resultado da soma
de CD com CI de cada um dos objetivos, como ilustra a equação ( 4 ).
𝐶𝑇𝑘 = 𝐶𝐷𝑘 + 𝐶𝐼𝑘 (4)
Onde:
CTk: Contribuição Total do objetivo k para a visão;
CDk: Contribuição Direta do objetivo k para a visão;
CIk: Contribuição Indireta do objetivo k para a visão.
Para exemplificar a construção da Matriz de Correlação da Estratégia, o
mapa estratégico utilizado para exemplificar a relação percentual entre os
objetivos estratégicos serviu de base para montar uma matriz com os seus
dados. Tal matriz pode ser vista na Tabela 1.

Tabela 1 - Matriz de correlação entre objetivos estratégicos

FONTE: Os autores (2015)

 58

4.2 CASO 01 – CURVA DE VALOR

Considerando uma organização do segmento de concessionárias de

automóveis de Curitiba, a qual possui visão determinada e delimitada e também
objetivos estratégicos definidos em um BSC demonstrados no mapa estratégico
da Figura 8.

Figura 8 - Mapa estratégico de uma concessionária de automóveis de Curitiba

FONTE: Os autores (2015)

O mapa estratégico desta organização demonstra as relações de

dependência e causa/efeito entre os objetivos estratégicos. Estas relações
determinam que um objetivo implicará no resultado de outro, contudo, não define
a magnitude do impacto causado. Desta forma, os objetivos deixam de ser
classificados e apresentam o mesmo nível de importância em relação à visão.
Isto provoca uma forma de miopia estratégica porque impede a organização de
medir o impacto global de um objetivo isolado, e, por consequência, o impacto
dos projetos aplicados para a melhora do indicador deste objetivo.
Para demonstrar os impactos diretos e indiretos gerados pelos projetos
da organização considerando a correlação entre os objetivos estratégicos foi
determinada de maneira empírica a influência de cada objetivo estratégico sobre
 59

o indicador de desempenho de cada um dos seus objetivos correlatos. A partir

desta definição, criou-se uma versão modificada do BSC, conforme Figura 9.

Figura 9 - Mapa estratégico de uma concessionária de automóveis com objetivos estratégicos

correlacionados

FONTE: Os autores (2015)

O mapa demonstra os objetivos estratégicos da organização e as suas

correlações. Estas associações entre os objetivos apresentam valores
empíricos, determinados pelos agentes da estratégia organizacional (Diretores,
Gerentes, etc.), os quais significam o impacto do atingimento de cada objetivo
no indicador estratégico dos demais. Isto define percentualmente quanto os
indicadores melhoram ou pioram cada vez que um objetivo relacionado é ou
deixa de ser atingido.

4.2.1 Correlação entre Objetivos Estratégicos

Com base nas relações diretas entre os objetivos estratégicos, foi

determinada uma instrução de cálculo da relevância estratégica de cada
objetivo. Para isto foi calculado o impacto indireto de cada objetivo no restante
do mapa, obedecidas as relações delimitadas na versão original do BSC. Este
cálculo resultou da correspondência de todos os objetivos em uma Matriz de
Correlação da Estratégia, mostrada na Tabela 2.
 60

Esta matriz demonstrou que, devido aos impactos provocados por cada
objetivo nos indicadores dos demais, alguns objetivos apresentaram relevância
estratégica maior que outros, isto porque apresentaram maior influência na visão
organizacional.
Conclusivamente, uma vez que foram identificados objetivos com maior
relevância estratégica, também houveram classificações de relevância
estratégica para os projetos presentes no portfólio da organização. Esta
relevância foi determinada através da aplicação da ferramenta Curva de Valor.
 61

Tabela 2 - Matriz de Correlação da Estratégia do Caso 01

FONTE: Os autores (2015)

 62

4.2.2 Curva de Valor

Para definir a classificação dos projetos de uma determinada empresa

do ramo de concessionárias de automóveis de Curitiba, aplicou-se a ferramenta
Curva de Valor, geralmente utilizada para a classificação de organizações em
relação aos diferentes aspectos de mercado.
Nesta atividade, os aspectos de mercado foram substituídos pelos
objetivos estratégicos extraídos do BSC da organização em questão. A estes
objetivos foram definidas notas de classificação conforme a tabela adaptada de
Slack (1993).

Quadro 5 - Classificação de valor adaptada a projetos

Pontos
Tipo de fator Importância
Obtidos
Proporciona vantagem crucial junto à estratégia - os objetivos
1 responderão aos projetos os quais apresentarem, com folgas, o
melhor impacto no desempenho do indicador
Proporciona importante vantagem junto à estratégia - os objetivos
Estratégicamente
2 responderão aos projetos os quais apresentarem os melhores
relevantes
impactos no desempenho do indicador
Proporciona vantagem útil junto à estratégia - os objetivos
3 responderão aos projetos qualificados entre os melhores e bem
acima da média de impacto no desempenho do indicador
Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média dos
4 projetos para ser uma opção para aplicação no objetivo
estratégico
Qualificadores Precisa estar em torno da média dos projetos para ser uma opção
5
para aplicação no objetivo estratégico
Precisa estar a pouca distância da média dos projetos para ser
6
uma opção relevante no indicador do objetivo estratégico
Normalmente não é considerado para a estratégia, mas pode
7
tornar-se importante no futuro
Pouco importantes
8 Muito raramente é considerado para a estratégia
9 Nunca é considerado para a estratégia
FONTE: adaptado de Slack (1993)

Também foi alterada a coluna onde estariam listadas as organizações

que seriam comparadas onde, no seu lugar, foram colocados os projetos
propostos pela organização.
A matriz resultante da curva de valor desta organização se apresentou
com exibido na Tabela 3.
 63

Tabela 3 - Matriz da Curva de Valor em Projetos

FONTE: Os autores (2015)

A curva de valor resultante desta tabela apresentou o comportamento

demonstrado no Gráfico 1.

Gráfico 1 - Curva de Valor em Projetos

FONTE: Os autores (2015)

Conforme resultado da aplicação desta ferramenta, o Projeto 002

apresentou maior aderência à estratégia. Fato que pode ser confirmado pelo
gráfico o qual demonstra que este projeto atingiu classificação elevada em um
maior número de objetivos do BSC.

4.3 CASO 2 – SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO

Neste caso é considerando uma grande empresa produtora de aço, a

qual possui visão determinada e delimitada e também objetivos estratégicos
definidos em um BSC demonstrados na Figura 10.
 64

Figura 10 - Mapa estratégico da metalúrgica

FONTE: Os autores (2015)

4.3.1 Iniciativas de Projeto da Empresa

Um levantamento da administração desta companhia demonstrou que

existem seis projetos mutuamente excludentes propostos pelas suas diversas
áreas e que precisam ser realizados. A administração da companhia optou por
avaliar os projetos de acordo com a sua contribuição para a estratégia
organizacional. Os projetos levantados estão listados na sequência:
 Projeto 1: Abertura de uma unidade na China
 Projeto 2: Implantar sistema de reaproveitamento de água
 Projeto 3: Lançar uma linha de aços de alta e ultra-alta resistência
 Projeto 4: Construir um novo centro de distribuição
 Projeto 5: Implantar um Escritório de Projetos
 Projeto 6: Instituir um plano de treinamento para funcionários

4.3.2 Método de Priorização

A empresa optou por levar a estratégia organizacional em consideração

para priorizar os Projetos. Desta forma, os Projetos que mais impactam nos
 65

indicadores dos objetivos estratégicos são tidos como mais importantes do que
os impactam menos.
Para fazer esta relação entre Projetos e estratégia, algumas coisas
tiveram que ser quantificadas. Assim, a alta direção definiu um peso para cada
uma das perspectivas do Mapa Estratégico, sendo o somatório destes pesos
igual a 100%. O mesmo foi feito para cada objetivo estratégico de cada
perspectiva. A multiplicação do peso de um objetivo pelo peso da sua respectiva
perspectiva do Mapa Estratégico é um valor que se chamou neste trabalho de
Contribuição Direta. Em resumo, ele é o peso de cada objetivo estratégico na
estratégia organizacional.
A Tabela 4 demonstra estes pesos.

Tabela 4 - Pesos dos objetivos na estratégia do caso 2

FONTE: Os autores (2015)

Sabe-se que cada objetivo estratégico deve ter um indicador para que
possa ser monitorado. A relação do Projeto com o objetivo vem do tanto que um
determinado Projeto afeta esses indicadores. Sendo assim, para cada Projeto
 66

avaliou-se o impacto dele em cada objetivo estratégico. A contribuição de um

Projeto em um objetivo é dada pela multiplicação do impacto do Projeto no
objetivo pela Contribuição Direta do objetivo. A soma das contribuições de cada
objetivo é o que se chamou de Contribuição do Projeto na Estratégia.
Para assegurar uma certeza desta contribuição, a direção da empresa
decidiu por avaliar cada Projeto em três cenários distintos: i) um cenário
esperado, em que o Projeto tem suas entregas com sucesso, porém sem superar
expectativas; ii) um cenário pessimista em que o Projeto não vai atender ao que
era previsto e iii) um cenário otimista em que o Projeto supera as expectativas.
Para cada um dos cenários, o impacto do Projeto sobre os objetivos muda, pois
o resultado do Projeto muda e seu peso no indicador do objetivo também muda
por consequência. Estes três cenários geraram três contribuições possíveis para
o Projeto na estratégia.
A Tabela 5 apresenta como exemplo o estudo feito para o Projeto
Abertura de uma unidade na China.
A direção definiu que era necessário haver 90% de certeza sobre a
contribuição do Projeto na estratégia. Para isso, considerando os três cenários,
realizou-se uma Simulação de Monte-Carlo. As probabilidades para cada
impacto obedeceram uma distribuição triangular, sendo o cenário pessimista o
menor valor possível, o cenário otimista o maior valor possível e o cenário
esperado foi considerado a moda. O Quadro 6 mostra as 100 iterações feitas
para se chegar na contribuição do Projeto para a estratégia.
 67

Tabela 5 - Cenários para simulação de Monte Carlo

FONTE: Os autores (2015)

 68

Quadro 6 - Iterações da simulação de Monte Carlo realizada

FONTE: Os autores (2015)

 69

Desta forma, obteve-se um ranking dos Projetos por ordem do que mais
contribui para a estratégia, conforme exibido no Quadro 7.

Quadro 7 - Ranking dos projetos após a simulação de Monte Carlo

FONTE: Os autores (2015)

4.3.3 Aprimoramento do Método – Utilização da Contribuição Total

A contribuição direta já é uma forma interessante de se relacionar a

estratégia, através dos seus objetivos estratégicos, com as iniciativas de
Projetos. Uma informação disponível no Mapa, e que deve ser gerada pela alta
direção da companhia, é a influência de um objetivo estratégico em outros
objetivos. O mapa da empresa com a relação entre os objetivos é mostrado na
Figura 11. Assim, dois novos dados surgem: a contribuição indireta e a
contribuição total.

Figura 11 - Mapa estratégico da metalúrgica com a relação entre os objetivos

FONTE: Os autores (2015)

 70

A contribuição indireta é calculada através da soma das multiplicações

da influência de cada objetivo sobre os demais pela contribuição direta do
objetivo influenciado. Ela é utilizada quando somada com a contribuição direta e
resultando na contribuição total.
A contribuição total é o quanto um objetivo estratégico influencia na
estratégia por si só, de for independente, acrescida do quanto os outros objetivos
podem ser atingidos em função do objetivo influenciador.
A Tabela 6 mostra as contribuições direta, indireta e total para cada
objetivo estratégico do mapa estratégico da empresa através da Matriz de
Correlação da Estratégia.
Os cenários propostos anteriormente (pessimista, otimista e esperado)
são os mesmo nesta nova avaliação, portanto os impactos do Projeto em cada
objetivo são os mesmos. No entanto, a contribuição do Projeto para o objetivo é
obtida através da multiplicação do impacto do Projeto no objetivo pela
contribuição total do objetivo, resultando em novos valores para a contribuição
do Projeto para a estratégia.
 71

Tabela 6 - Contribuições dos objetivos para a estratégia

FONTE: Os autores (2015)

 72

Com esta nova forma de cálculo e priorização, obteve o ranking do

Quadro 8.

Quadro 8 - Classificação dos projetos após análise da contribuição para a estratégia

FONTE: Os autores (2015)

4.3.4 Comparação dos Resultados

É visível a diferença dos rankings montados, visto no Quadro 9. À

primeira vista, percebe-se que as contribuições dos Projetos obtida pelo segundo
modo são maiores. Isto se dá pelo fato de que o segundo modo utiliza a
contribuição total, que nada mais é do que a soma da contribuição direta (única
contribuição utilizada no primeiro modo) com a contribuição indireta. Este
resultado é esperado pois o segundo modo de classificação permite ver a
importância do Projeto para a estratégia de uma forma mais ampla.

Quadro 9 - Comparação dos rankings obtidos antes e após aplicação da contribuição total do
projeto para a estratégia

FONTE: Os autores (2015)

O Projeto 4 continuou sendo o primeiro da lista pois em qualquer

um dos casos ele é um Projeto de grande importância e que está muito alinhado
com a estratégia organizacional. Os demais Projetos mudaram de posição,
mostrando como a relação entre os objetivos estratégicos tem participação
significativa na hora de se considerar a relação entre Projetos e estratégia.
 73

4.4 CASO 3 – VALOR PRESENTE LÍQUIDO

Neste case é considerando uma organização do segmento bancário,

focado no financiamento de veículos, a qual possui visão determinada e
delimitada e também objetivos estratégicos definidos em um BSC demonstrados
na Figura 12.

Figura 12 - BSC do Banco de Financiamento de Automóveis

FONTE: Os autores (2015)

4.4.1 Projetos do Banco

Um levantamento do PMO desta companhia demonstrou que existem

seis projetos mutuamente excludentes propostos pelas equipes e que precisam
ser realizados. O PMO da companhia optou por aplicar o VPL para priorizar estes
projetos e descobrir quais devem ser executados com os recursos disponíveis.
Os projetos e o respectivo resultado do cálculo do VPL estão explicados
no Quadro 10.
 74

Quadro 10 - VPL dos projetos

Código Nome do Projeto VPL
Projeto A Implantar CRM R$ 11.000,00
Projeto B Linha específica para caminhões R$ 13.000,00
Projeto C Aplicar cronograma de treinamentos R$ 7.000,00
Projeto D Projeto para comunicação e propaganda R$ 18.000,00
Projeto E Abrir novas unidades R$ 15.000,00
Projeto F Modernizar processos de crédito e cobrança R$ 9.000,00
FONTE: Os autores (2015)

Observa-se que o VPL não foi calculado neste trabalho. O seu valor vem
da análise feita pelo departamento financeiro considerando os fluxos de caixa
para cada projeto.

4.4.2 Seleção dos Projetos Considerando o VPL

Considerando os VPLs do Quadro 10, priorizam-se os projetos na

seguinte ordem:
1º Projeto D
2º Projeto E
3º Projeto B
4º Projeto A
5º Projeto F
6º Projeto C
Reforça-se que esta seleção de projetos desconsidera os resultados da
execução da estratégia da organização, pois ela não é levada em conta no
processo de priorização.

4.4.3 Utilização do VPL Relacionado com a Estratégia Organizacional

Para aproximar o resultado do VPL da estratégia, promovemos uma

análise crítica, a qual relaciona o resultado dos projetos em cada objetivo
estratégico e, como consequência, a contribuição resultante de cada projeto para
a execução da estratégia.
Desta forma, obteve-se o Valor da Estratégia em cada projeto. Este
indicador representa a parte do VPL a qual está diretamente ligada ao resultado
da estratégia da organização.
 75

O primeiro passo foi relacionar a influência de um objetivo estratégico

nos outros. Tais influências estão demonstradas na Figura 13 e na Tabela 7.

Figura 13 - BSC modificado do Banco de Financiamento de Automóveis

FONTE: Os autores (2015)

Analisando a Tabela 7, vê-se que o objetivo estratégico F1 tem seu

indicador afetado em 8% pelo objetivo C1. Da mesma forma, o indicador do
objetivo F2 é afetado em 20% pelo objetivo P2. Segue-se esta análise por todos
os objetivos para se ter conhecimento da relação entre eles, como representado
no mapa estratégico. Finalmente calcula-se a contribuição indireta de cada
objetivo, ou seja, sua contribuição para a visão através da contribuição nos
demais objetivos, e a contribuição total de cada objetivo que é a soma das
contribuições direta e a indireta.
 76

Tabela 7 - Correção estratégica entre os objetivos do BSC modificado do Banco de

Financiamento de Automóveis

FONTE: Os autores (2015)

 77

O cálculo do Valor da Estratégia no Projeto (VEP) iniciou com a análise

do impacto que o sucesso de cada projeto provoca em cada um dos objetivos
estratégicos. Este impacto é o percentual de influência do projeto no indicador
do objetivo. Este percentual é definido pela equipe do escritório de projetos. A
relação está demonstrada no Quadro 11. A partir dos percentuais, é possível
calcular o VEP, como na Tabela 8.
O VEP é calculado pela soma das multiplicações do VPL do projeto pela
contribuição total de cada objetivo e pelo percentual de influência do projeto no
indicador do objetivo. Por exemplo, o VEP do Projeto A é dado pela soma da
multiplicação do seu VPL pelas suas influências nos objetivos C1, C2, P1 e P3
e pelas respectivas contribuições totais destes objetivos.
A expressão utilizada para calcular o VEP é demonstrada pela equação
( 5 ).
𝑛

𝑉𝐸𝑃 = 𝑉𝑃𝐿 × 𝐶𝑇𝑖 × 𝐼𝐼𝑖 (5)

𝑖=1
Onde:
VEP: Valor da estratégia no projeto;
i: Objetivo estratégico analisado;
n: Quantidade de objetivos estratégicos no BSC;
VPL representa o VPL do projeto;
CTi: Contribuição Total do objetivo i na estratégia;
IIi: Influência do projeto no indicador do objetivo i.
O índice VEP calculado demonstra, por exemplo, que R$562,10 do valor
do VPL do Projeto A serão direcionados para a estratégia.
Com base nesta análise, priorizou-se os projetos na seguinte ordem:
1º Projeto E
2º Projeto F
3º Projeto B
4º Projeto C
5º Projeto D
6º Projeto A
 78

Quadro 11 - Impacto dos projetos nos objetivos estratégicos

FONTE: Os autores (2015)

 79

Tabela 8 - Cálculo do VEP

FONTE: Os autores (2015)

 80

Este resultado mostra que a relevância estratégica de um projeto pode

preterir outro o qual apresente melhor resultado de caixa. Isto ocorre porque nem
sempre o melhor projeto do ponto de vista financeiro estará alinhado aos
objetivos de longo prazo da companhia.

4.5 CASO 4 – PROGRAMAÇÃO LINEAR

É de conhecimento público que as companhias não possuem recursos

ilimitados. São diversas as restrições impostas a qualquer empresa, seja pelo
mercado na qual atuam, pela praça, situação financeira, lucratividade de
investimento, entre outras.
Estas restrições determinam que os projetos não sejam escolhidos
exclusivamente pelo seu retorno financeiro ou estratégico. Muitas vezes estes
fatores definirão a prioridade dos projetos, porém, ao submetê-los às restrições
existentes a companhia irá identificar diversas incompatibilidades entre eles. É
provável que os projetos classificados como estrategicamente prioritários
demandem a utilização dos mesmos recursos ou que apresentem orçamento
superior à capacidade de investimento da organização, ou ainda que o fluxo de
caixa destes ultrapasse os limites de aplicação da companhia no período.
Sujeito à estas limitações, projetos com prioridade estratégica menor
frequentemente são promovidos devido ao fato de apresentarem maior
viabilidade frente às restrições impostas para a organização. Para identificar a
viabilidade destes projetos, aplicamos um modelo de Programação Linear, no
qual calculamos a viabilidade dos projetos propostos aplicando as restrições da
companhia e visando maximizar a aplicação da estratégia pelo PMO.
Neste caso, sugerimos as restrições dispostas no Quadro 12 para ilustrar
que alguns dos projetos classificados como estrategicamente prioritários são
incompatíveis face as restrições e, portanto, não podem ser realizados
simultaneamente.
 81

Quadro 12 - Restrições impostas à execução simultânea dos projetos

FONTE: Os autores (2015)

No caso, foram aplicadas três restrições para ilustrar a teoria da

priorização. Primeiro definiu-se o teto de investimentos em projetos na ordem de
R$ 25MM, ou seja, a soma do custo total de todos os projetos executados não
poderá exceder este valor. A segunda restrição foi aplicada aos recursos
humanos do projeto, limitando o empenho de 90 mil horas de trabalho para
projetos, ou seja, não podem ser alocados recursos que extrapolem esta
quantidade de mão-de-obra. Por fim, aplicou-se a limitação do desembolso
financeiro por período, definindo-se que a soma do fluxo de caixa dos processos
não pode exceder 3,5% da receita líquida da companhia, a qual possui previsão
de crescimento linear de 6,5% nos próximos 10 períodos.
Definidas as restrições, formou-se a modelagem do problema de
maximização conforme demonstrado na Tabela 9.
Executado o método LP Simplex, o resultado da maximização
demonstrou que, aplicadas as restrições, a companhia não será capaz de
realizar todos os projetos simultaneamente, e também não conseguirá aplicar os
projetos identificados como os 3 prioritários ao mesmo tempo. Também
demonstrou que os gastos com projetos estarão restritos à R$ 7MM, e que
destes será possível obter R$ 8,5 mil em retorno estratégico. Todos estes valores
estão demonstrados na Tabela 10.
Calculadas as restrições, os recursos excedentes e não utilizados para
os projetos prioritários podem ser destinados àqueles projetos de menor impacto
estratégico, mas que apresentam requisitos não restringidos pelas restrições
impostas.
 82

Tabela 9 - Modelagem do problema de maximização da estratégia em PL

FONTE: Os autores (2015)

 83

Tabela 10 - Resultado da maximização da estratégia em PL

FONTE: Os autores (2015)

 84

Uma vez que o projeto B, classificado como 3ª prioridade dentre os 6

listados, demonstrou-se incompatível com os dois prioritários, E e F, este não
poderá ser executado em um primeiro momento, liberando recursos para que o
projeto D, antes ocupando apenas a 5ª prioridade, pudesse ser executado
imediatamente.
Ao fim desta análise, o novo ranking de projetos apresentou a
configuração a seguir:
1º Projeto E
2º Projeto F
3º Projeto D
4º Projeto B
5º Projeto C
6º Projeto A
 85

5 CONCLUSÃO

Nos dias atuais, é senso comum nas empresas de que os indicadores

financeiros são ferramentas essenciais para a tomada de decisões nos
escritórios de projetos quando precisam priorizar as iniciativas de investimento.
Por este motivo, grande parte das organizações aplica métodos financeiros
como única fonte de qualificação dos projetos para comparação e alocação de
recursos de capital e humanos. Estas iniciativas configuram processos
importantes para que os recursos não sejam desperdiçados em iniciativas
inviáveis do ponto de vista econômico.
Contudo, indicar o retorno financeiro de um investimento e identifica-lo
como sendo a iniciativa mais lucrativa da companhia não garante alinhamento
das ações com a Visão da empresa. Isto significa que muitas organizações
gozam de excelentes resultados no que diz respeito à geração de caixa
estimulada pelos seus projetos, porém, esta capitalização não está,
necessariamente, colaborando com os objetivos de longo prazo da instituição.
Independente de tamanho, mercado, idade ou situação, as empresas
buscam, em geral, saúde financeira, longevidade, e crescimento com base na
sua estratégia, geralmente definida por visão. Os projetos avaliados puramente
por seus indicadores financeiros garantem a saúde financeira de uma
companhia, mas não asseguram o crescimento e a perenidade definidos pela
visão.
A aplicação do VPL antes da identificação do peso estratégico de cada
projeto demonstrou um comportamento linear de priorização o qual é aplicado
em muitas empresas. Estas companhias estão restritas a avaliar a capitalização
do investimento em um projeto sem considerar o impacto do mesmo no futuro
de longo prazo da organização. Ao modificar o valor de retorno, embutindo no
mesmo o peso da iniciativa para o atingimento da visão, o indicador passou a
apresentar um comportamento distinto, identificando valores que não
representam a geração de caixa, mas a conversão dos entregáveis do projeto
em impacto nos indicadores que medem a eficiência operacional e a estratégia
da companhia.
 86

Ainda que a modificação aplicada ao VPL tenha demonstrado a

eficiência estratégica do portfólio de projetos, ela desconsiderou as restrições
existentes à execução simultânea de todos os projetos. As restrições são fatores
inerentes ao mundo real e estarão presentes em 100% dos cenários de
investimento em projetos por qualquer organização. Afinal, se outrora não
houvessem restrições, a priorização de projetos se tornaria desnecessária, uma
vez que todos os projetos poderiam iniciar imediatamente e simultaneamente.
Uma vez que as restrições são oriundas de fatores externos ao escritório
de projetos, resta apenas escolher os projetos viáveis e exequíveis,
determinando a ordem de realização dos mesmos. Para que as restrições
pudessem ser compreendidas e avaliadas, criou-se um modelo matemático
utilizando métodos de programação linear para identificar qual seria o portfólio
ideal com base na influência estratégica dos projetos. Este modelo demonstrou
que, mesmo considerando fatores estratégicos na priorização, nem sempre será
possível executar os projetos na ordem resultante da aplicação de indicadores
puros. Ou seja, sempre será necessário considerar fatores multidisciplinares,
tanto se tratando de indicadores quanto de restrições, para identificar cenários
viáveis de portfólio.
Para ilustrar a importância da heterogeneidade destes fatores, também
foram aplicadas ferramentas qualitativas na avaliação dos projetos. A Curva de
Valor adaptada ao portfólio de projetos demonstrou que as iniciativas tendem a
impactar um ou mais objetivos estratégicos. Isto demonstrou que, avesso aos
indicadores financeiros, fatores como eficiência operacional, redução de perdas
e melhorias na imagem da marca tendem a colaborar de maneira relevante com
a estratégia de longo prazo, mesmo que não resultem em retorno financeiro à
taxa esperada pelos investidores.
Por fim, é preciso considerar que os projetos, por sua característica de
ineditismo, não apresentam retorno ou rentabilidade assegurada, e que diversos
fatores, internos e externos, podem culminar no fracasso de uma iniciativa. A
Simulação de Monte Carlo foi muito estudada e é amplamente aplicada como
método de identificar este risco, porém, assim como os indicadores financeiros,
ela geralmente é aplicada em um cenário que avalia o projeto de maneira
isolada. Neste trabalho, a mesma foi utilizada para quantificar a probabilidade de
sucesso de um projeto em função da estratégia, e demonstrar, portanto, a
 87

capacidade estatística do projeto em gerar valor para a visão, ao invés de risco.

Os resultados demonstraram que os modelos de avaliação quantitativos podem
diminuir o nível de incerteza do sucesso e, aliados às análises qualitativas podem
demonstrar a melhor escolha estratégica.
Como era esperado, este trabalho demonstrou que a escolha do portfólio
não deve ser feita com base em fatores isolados, mas sim com análises
holísticas que estejam alinhadas à visão da organização. A aplicação de
ferramentas quantitativas, qualitativas e mistas deve ser encarada como
processo e desvios deste devem ser evitados. A valorização deste
comportamento promove a aproximação das pessoas da estratégia e acelera a
movimentação da organização em direção à sua visão.
 88

6 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS

Assim como em todo trabalho com fins acadêmicos, esta pesquisa

esteve sujeita a restrições de prazo e recursos. Estas limitações impuseram uma
delimitação de escopo a qual foi abrangida ao longo da pesquisa. Existem
inúmeros temas derivados dos aqui citados os quais teriam enriquecido as
análises e colaborado para conclusões mais completas a respeito do tema.
Como forma de dar continuidade aos estudos acerca dos assuntos aqui
abordados e proporcionar análises com maior profundidade do tema, sugere-se
ter como enfoque para trabalhos futuros os temas a seguir.
 Desenvolver novos métodos matemáticos para calcular a
correlação entre objetivos estratégicos de maneira recursiva
permitindo a análise de impacto em todos os níveis indiretos do
mapa estratégico;
 Aprofundar os estudos a respeito de cada uma das ferramentas
utilizadas neste trabalho para análise de impacto dos projetos de
maneira a melhorar os seus métodos de aplicação.
 Promover experimentos com novas ferramentas qualitativas e
quantitativas e relacioná-las com a estratégia para definir novos
critérios de priorização de projetos;
 Aprimorar o estudo da utilização da Simulação de Monte-Carlo na
priorização de projetos com enfoque distinto das análises de risco
onde a mesma é amplamente aplicada;
 Pesquisar no ramo da estatística aplicada novas simulações que
possam demonstrar o comportamento dos projetos em diversos
cenários estratégicos;
 Complementar o aprendizado no ramo da programação linear
evoluindo a abordagem para a programação por metas para
aproximar as análises à realidade das empresas.
Deste modo, vislumbram-se várias oportunidades para formulação de
novas hipóteses que levem à aplicação dos temas supracitados de maneira mais
precisa. Estas oportunidades poderão demonstrar novas perspectivas da
 89

abordagem estratégica do PMO reforçando a importância da visão corporativa

na definição dos investimentos em projetos.
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