GERENCIAMENTO

A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas façam o

que não querem fazer e gostem de o fazer.
EM POUCAS PALAVRAS, GERENCIAMENTO
TRATA-SE DE PLANEJAR, ORGANIZAR,
DIRIGIR E CONTROLAR E APLICAR CERTOS
PRINCÍPIOS PARA UTILIZAR E MAXIMIZAR
OS RECURSOS HUMANOS, INFORMATIVOS
E FINANCEIROS DE UMA ORGANIZAÇÃO
PARA ATENDER À MISSÃO E
AOS OBJETIVOS DA EMPRESA.

CONCEITO
TREY
research
2
A LIDERANÇA É UMA QUALIDADE
ESSENCIAL PARA UM BOM
ADMINISTRADOR, PORÉM, UM
ADMINISTRADOR DEVE INCENTIVAR A
CRIAÇÃO DE OUTROS LÍDERES, ASSIM O
GRUPO SABERÁ PARA ONDE SEGUIR EM
MOMENTOS DE ADVERSIDADE.
LIDERAR SE APLICA TANTO COM
RELAÇÃO DE PESSOAS, QUANTO COM
RELAÇÃO DE OBJETOS
PRÉESTABELECIDOS. O LÍDER DEVE
PREZAR PELO BOM RELACIONAMENTO
ENTRE OS INTEGRANTES DA EQUIPE.
TENDO UMA ÓTIMA COMUNICAÇÃO DE
DUAS VIAS: O SABER SE EXPRESSAR E O
SABER OUVIR COM ATENÇÃO AS IDEIAS
LIDERANÇA
ALHEIAS. TREY 3
research
PODER É O DIREITO DE
DELIBERAR, AGIR, MANDAR E,
DEPENDENDO DO CONTEXTO, EXERCER
SUA AUTORIDADE, SOBERANIA, A POSSE
DE UM DOMÍNIO, DA INFLUÊNCIA OU DA
FORÇA.

PODER
TREY
research
4
O PODER COERCITIVO É A CAPACIDADE DE UM
GERENTE DE FORÇAR UM FUNCIONÁRIO A
CUMPRIR UMA ORDEM, AMEAÇANDO-O COM
PUNIÇÃO SE O FUNCIONÁRIO NÃO CUMPRIR A
ORDEM.
EMBORA O PODER COERCITIVO POSSA SER
EFICAZ NO CURTO PRAZO, ELE PODE CRIAR
SÉRIOS PROBLEMAS PARA A EFICÁCIA
ORGANIZACIONAL NO LONGO PRAZO. A
COERÇÃO TENDE A DIMINUIR A SATISFAÇÃO NO
TRABALHO, O QUE NÃO DEVERIA SER UMA
GRANDE SURPRESA - QUEM GOSTA DE SER
INTIMIDADO DIARIAMENTE?
A ROTATIVIDADE CONSTANTE É CARA E TAMBÉM
PREJUDICA A PRODUTIVIDADE, A EFICIÊNCIA E A
EFICÁCIA. ALÉM DISSO, ALGUNS TEÓRICOS
ARGUMENTAM QUE A LIDERANÇA COERCITIVA
TAMBÉM BLOQUEIA A CRIATIVIDADE E A PODERCOERCITIVO
INOVAÇÃO
TREY
research
5
O PODER DE RECOMPENSA É SIMPLESMENTE O
PODER DE UM GERENTE DE DAR ALGUM TIPO DE
RECOMPENSA A UM FUNCIONÁRIO COMO UM
MEIO DE INFLUENCIAR O FUNCIONÁRIO A AGIR.
AS RECOMPENSAS PODEM
SER TANGÍVEIS OU INTANGÍVEIS . A PRINCIPAL
DISTINÇÃO ENTRE UMA RECOMPENSA TANGÍVEL
E UMA RECOMPENSA INTANGÍVEL É QUE
RECOMPENSAS TANGÍVEIS SÃO COISAS FÍSICAS,
ENQUANTO RECOMPENSAS INTANGÍVEIS NÃO
SÃO. EXEMPLOS DE RECOMPENSAS TANGÍVEIS
INCLUEM PRÊMIOS EM DINHEIRO, SALÁRIOS OU
AUMENTOS SALARIAIS, BÔNUS, PLACAS,
CERTIFICADOS E PRESENTES.
O PODER DE RECOMPENSA TEM ALGUMAS
DESVANTAGENS. OS FUNCIONÁRIOS PODEM SER
TENTADOS A SE ENVOLVER EM
COMPORTAMENTO ANTIÉTICO OU ILEGAL PARA PODERDERECOMPENSA
ATENDER AOS CRITÉRIOS PARA RECEBER A
RECOMPENSA.
TREY
research
6
O PODER LEGÍTIMO É O PODER QUE VOCÊ OBTÉM
DE SUA POSIÇÃO FORMAL OU CARGO EXERCIDO
NA HIERARQUIA DE AUTORIDADE DA
ORGANIZAÇÃO. POR EXEMPLO, O PRESIDENTE DE
UMA EMPRESA TEM CERTOS PODERES POR CAUSA
DO CARGO QUE OCUPA NA EMPRESA.
É O PODER RECONHECIDO E ACEITO SEM
DISCUSSÕES PARA EXERCER A AUTORIDADE
O PODER DO CARGO GERALMENTE NÃO É
ARBITRÁRIO E INDEFINIDO, E O LÍDER É
REGULADO E CONTROLADO POR REGRAS
ORGANIZACIONAIS. ISSO AUMENTA A
AUTORIDADE LEGÍTIMA DO LÍDER.

PODER LEGÍTIMO
TREY
research
7
O PODER DE REFERÊNCIA NA LIDERANÇA É A
CAPACIDADE DE UM LÍDER DE CULTIVAR O
RESPEITO E A ADMIRAÇÃO DE SEUS SEGUIDORES
DE MANEIRA QUE ELES QUEIRAM SER COMO
ELE. EM OUTRAS PALAVRAS, O PODER DE
REFERÊNCIA LIDERA PELO EXEMPLO.

É O PODER BASEADO NUMA IMAGEM QUE

ALGUÉM RESPEITE POR SE IDENTIFICAR COM
ELA OU POR QUERER IMITÁ-LA

PODER REFERENTE
TREY
research
8
INFLUÊNCIA: QUAISQUER AÇÕES OU EXEMPLOS DE
COMPORTAMENTO QUE CAUSEM UMA MUDANÇA
DE ATITUDE OU DE COMPORTAMENTO EM OUTRA
PESSOA OU GRUPO
VOCÊ ACORDOU CEDO PRA IR TRABALHAR. LEVANTOU
DA CAMA COM SONO E COM FRIO, LOUCO PRA ENTRAR
LOGO NO CHUVEIRO QUENTE. VOCÊ DORMIU BEM,
ENTÃO ESTÁ COM UMA BOA SENSAÇÃO SOBRE COMO
SERÁ O SEU DIA. PORÉM, ANTES DE CHEGAR AO
BANHEIRO PARA O SEU AGUARDADO BANHO QUENTE,
VOCÊ DÁ UMA BELA TOPADA NO PÉ DA CAMA, DAQUELAS
QUE DÃO A IMPRESSÃO DE QUE SEU DEDINHO ACABOU
DE QUEBRAR! “FILHA DA P…!!!” – VOCÊ GRITA PRA
DENTRO, PRA NÃO ACORDAR MAIS NINGUÉM… O DIA
QUE ESTAVA COMEÇANDO BEM JÁ NÃO PARECE TÃO BOM
ASSIM…

PRA QUE HAJA INFLUÊNCIA, SÃO NECESSÁRIOS 3

FATORES: INFLUENCIADOR, INFLUENCIADO E
MODIFICAÇÃO. INFLUÊNCIA
TREY
research
9
A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, TAMBÉM
CONHECIDA COMO LIDERANÇA AUTORITÁRIA, É
UM ESTILO DE LIDERANÇA CARACTERIZADO PELO
CONTROLE INDIVIDUAL DO LÍDER SOBRE AS
DECISÕES, MÉTODOS, POLÍTICAS E
PROCEDIMENTOS DE TRABALHO.
O PRIMEIRO ESTUDO FORMAL A CARACTERIZAR
A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA FOI CONDUZIDO
PELO PSICÓLOGO KURT LEWIN. EM 1939, ELE E
SEUS COLEGAS PUBLICARAM UM ARTIGO NA
REVISTA “AMERICAN JOURNAL OF SOCIOLOGY”
COM A PRIMEIRA DESCRIÇÃO SOBRE ESTE
PERFIL DE LIDERANÇA.
A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DA LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA É A POUCA PARTICIPAÇÃO DOS
LIDERADOS NAS DECISÕES E DEFINIÇÕES DOS
MÉTODOS DE TRABALHO. LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
TREY
research
10
DECISÕES E IMPLEMENTAÇÕES RÁPIDAS: COMO O LÍDER
SOZINHO É RESPONSÁVEL PELAS DECISÕES,
A IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS E CORREÇÕES TENDEM
A SER MAIS RÁPIDAS DO QUE NOS OUTROS ESTILOS DE
LIDERANÇA.

ALÍVIO EM SITUAÇÕES ESTRESSANTES OU DE CRISES:

DURANTE PERÍODOS DE ESTRESSE OU CRISES, O ESTILO
DE LIDERANÇA AUTORITÁRIO PROPORCIONA ALÍVIO E
SEGURANÇA PARA OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO.

MELHORA PERFORMANCE EM EQUIPES INEXPERIENTES:

EM UMA EQUIPE INEXPERIENTE, É PREFERÍVEL QUE O LÍDER
TOME A DECISÃO RAPIDAMENTE E DEDIQUE O SEU TEMPO
PARA MOSTRAR PARA A EQUIPE OS DIFERENTES ASPECTOS
QUE CONSIDEROU PARA TOMAR A DECISÃO.

GARANTE A PERFORMANCE DE EQUIPES COM POUCA

QUALIFICAÇÃO: E MAIS, ALÉM DO CUMPRIMENTO DOS
PRAZOS, EM ÁREAS COM RISCO DE ACIDENTES, A FIGURA ESTILOS DE
RÍGIDA DO LÍDER AUTOCRÁTICO É NECESSÁRIA PARA QUE
OS TRABALHADORES SIGAM AS REGRAS DE SEGURANÇA. LIDERANÇA
TREY
research
11
CRIAÇÃO DE RESSENTIMENTOS E CONFLITOS DENTRO
DO GRUPO: QUANDO AS PESSOAS SE SENTEM EXCLUÍDAS
DO PROCESSO, A SUA DISPOSIÇÃO E COMPROMETIMENTO
COM UM BOM DESEMPENHO E TRABALHO EM GRUPO
TENDEM A DIMINUIR
DESVALORIZAÇÃO DAS HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DOS LIDERADOS: PESSOAS DE ALTA
DESEMPENHO SÃO CAPAZES DE EXPRESSAR AS SUAS
OPINIÕES COM QUALQUER TIPO DE LIDERANÇA, MAS SE AS
SUAS OPINIÕES NUNCA SÃO OUVIDAS, A DISPOSIÇÃO PARA
CONTINUAR EXPONDO AS SUAS IDEIAS TENDEM A
DIMINUIR.
MAIOR DEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO AO LÍDER: NESTE
MODELO DE LIDERANÇA, AS PESSOAS ACABAM SE
ACOSTUMANDO A NÃO TOMAR DECISÕES, O QUE FAZ COM
QUE OS SUBORDINADOS EVITEM TOMAR DECISÕES MESMO
QUANDO NECESSÁRIO.
MENOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: COMO AS DECISÕES
SÃO CENTRALIZADAS PELO LÍDER, ELE PODE ESTILOS DE
DESCONSIDERAR AS SUGESTÕES DE MELHORIAS TRAZIDAS
PELOS SUBORDINADOS. LIDERANÇA
TREY
research
12
ABRAHAM LINCOLN: PRESIDENTE DOS ESTADOS UNIDOS
DE 1861 ATÉ SEU ASSASSINATO, EM 1865.

BILL GATES: FUNDADOR DA MICROSOFT QUE UTILIZOU

UMA MISTURA DE LIDERANÇAS AUTOCRÁTICA E
PARTICIPATIVA.

STEVE JOBS: FUNDADOR DA APPLE QUE EXERCIA A

AUTOCRACIA EM ALGUNS MOMENTOS AO NÃO SABER
SE RELACIONAR MUITO BEM COM AS PESSOAS.

EXEMPLOS
TREY
research
13
A LIDERANÇA DEMOCRÁTICA, TAMBÉM
CONHECIDA COMO LIDERANÇA PARTICIPATIVA OU
COMPARTILHADA, É UM ESTILO DE LIDERANÇA NO
QUAL OS MEMBROS DO GRUPO ASSUMEM UM
PAPEL MAIS PARTICIPATIVO NO PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO.

A BASE MODERNA PARA A TEORIA DA LIDERANÇA

PARTICIPATIVA INICIOU NOS ESTUDOS LIDERADOS
PELO PSICÓLOGO KURT LEWIN NAS DÉCADAS DE
1930 E 1940. NESTES ESTUDOS, OS
PESQUISADORES ANALISARAM TRÊS ESTILOS DE
LIDERANÇA DISTINTOS DE TOMADA DE DECISÃO,
ENTRE ELES O LÍDER DEMOCRÁTICO.

A LIDERANÇA DEMOCRÁTICA É CONSTRUÍDA EM

TORNO DA IDEIA DE CONSENSO E COLABORAÇÃO.

ESTILO DEMOCRÁTICO
TREY
research
14
AUMENTO DA SATISFAÇÃO DOS LIDERADOS: FAZER
PARTE DE UM GRUPO E TER VOZ IGUALITÁRIA NA DECISÃO
DAS TAREFAS E PROJETOS PROPORCIONA UMA SENSAÇÃO
DE EMPODERAMENTO AOS FUNCIONÁRIOS.
E QUANDO O COLABORADOR SE SENTE INCLUÍDO E CAPAZ
DE FALAR O QUE PENSA, A TAXA DE SATISFAÇÃO NO
TRABALHO TENDE A MELHORAR JUNTO COM O
RESULTADO.
AUMENTO DO COMPROMETIMENTO DOS LIDERADOS:
QUANDO VOCÊ SENTE QUE SUA CONTRIBUIÇÃO É
IMPORTANTE, VOCÊ FICA DISPOSTO A COLOCAR O SEU
CORPO E ALMA PARA ALCANÇAR OS RESULTADOS.

DECISÕES MAIS ASSERTIVAS E ROBUSTAS: AS

DECISÕES GERALMENTE SÃO MAIS ROBUSTAS, DADO QUE
ANTES DAS DECISÕES COSTUMA-SE TER TEMPO PARA
DISCUSSÕES E DEBATES COM VÁRIOS PONTOS DE VISTA.
AUMENTO DA INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE: NO
AMBIENTE DEMOCRÁTICO, OS MEMBROS DA EQUIPE
ESTÃO CONSTANTEMENTE SE PERGUNTANDO COMO VANTAGENS
MELHORAR OS RELACIONAMENTOS, TAREFAS E
PROCESSOS. TREY 15
research
PERDA NA VELOCIDADE DAS DECISÕES: COMO A
LIDERANÇA PARTICIPATIVA REQUER A CONTRIBUIÇÃO DE
TODOS, O TEMPO PARA A TOMADA DE DECISÕES
AUMENTA, DADO QUE PARA TOMAR DECISÕES É
NECESSÁRIO ORGANIZAR REUNIÕES E TER DISCUSSÕES
SOBRE O ASSUNTO.
NEM SEMPRE A MELHOR IDEIA VENCE: A LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA DEPENDE DO CONSENSO, POR
ISSO, DECISÕES IMPOPULARES IMPORTANTES TENDEM A
NÃO SEREM ACEITAS.
DECISÕES COM POUCO EMBASAMENTO: NEM TODO
MUNDO TEM O MESMO NÍVEL DE CONHECIMENTO DE UMA
DETERMINADA SITUAÇÃO E AS OPINIÕES DOS
PARTICIPANTES NEM SEMPRE SÃO RACIONAIS.
DESCONFORTO EM PARTE DOS SUBORDINADOS:
EXISTEM PERSONALIDADES QUE NÃO GOSTAM DE TOMAR
DECISÕES. CERTAS PESSOAS PODEM ATÉ ACHAR O
REQUISITO DE PARTICIPAR DO PROCESSO PESADO E
ESTRESSANTE.
DESVANTAGENS
TREY
research
16
NELSON MANDELA (EX-PRESIDENTE DA ÁFRICA DO
SUL)

LARRY PAGE (COFUNDADOR DO GOOGLE)

EXEMPLOS
TREY
research
17
A LIDERANÇA LIBERAL OU DELEGATIVA, MAIS
CONHECIDA MUNDIALMENTE COMO
LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE, É UM ESTILO DE
LIDERANÇA CONHECIDO TAMBÉM COMO HANDS-OFF.
NESTE MODELO OS LÍDERES PERMITEM QUE OS
MEMBROS DO GRUPO TOMEM TODAS AS DECISÕES E
ESCOLHAM OS MÉTODOS DE TRABALHO LIVREMENTE.
O PRIMEIRO ESTUDO A CARACTERIZAR A
LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE FOI COORDENADO PELO
PSICÓLOGO KURT LEWIN. ELE FOI UM PIONEIRO NO
CAMPO DA PSICOLOGIA SOCIAL E SEUS
EXPERIMENTOS NA DÉCADA DE 1930 AINDA SÃO
USADOS POR ESPECIALISTAS EM RECURSOS
HUMANOS ATÉ HOJE

LIBERAL
TREY
research
18
MAIOR AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA: COMO NO
SISTEMA LIBERAL O PODER DE DECISÕES E DEFINIÇÃO DOS
PROCESSOS ESTÃO NAS MÃOS DOS SUBORDINADOS,
ELES TÊM AUTONOMIA PARA ESCOLHER OS MÉTODOS
MAIS ADEQUADOS AO SEU PERFIL, GARANTINDO ASSIM
RESULTADOS MELHORES E MAIS EFICIENTES.
AUMENTO DA MOTIVAÇÃO NOS SUBORDINADOS: A
LIBERDADE DE ESCOLHER O MÉTODO DE
TRABALHO COMBINADA COM UMA ESTRUTURA SÓLIDA
DE RECOMPENSAS, DÁ AOS SUBORDINADOS UMA
MOTIVAÇÃO EXTRA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS.
AUMENTO DA ESPECIALIZAÇÃO: COMO NO MODELO DE
LIDERANÇA LIBERAL OS SUBORDINADOS TÊM
AUTONOMIA PARA ESCOLHER AS TAREFAS, ELES
ACABAM AUMENTANDO A SUA ESPECIALIZAÇÃO, POIS
TENDEM A CONCENTRAR AS SUAS ESCOLHAS NAS ÁREAS
ONDE SÃO MAIS TALENTOSOS.

VANTAGENS
TREY
research
19
DESCONFORTO EM PARTE DOS SUBORDINADOS:
EMBORA CERTOS TIPOS DE PESSOAS POSSAM CRESCER
SOB A FALTA DE SUPERVISÃO, ALGUMAS PESSOAS PODEM
ACHAR MUITO DIFÍCIL TRABALHAR SEM ORIENTAÇÃO.
FALTA DE RESPONSABILIDADE: OS SUBORDINADOS
PODEM PASSAR A EVITAR ASSUMIR NOVAS
RESPONSABILIDADES QUANDO NÃO RECEBEM O APOIO
ADEQUADO E SOFREM PUNIÇÕES SEVERAS EM CASO DE
FALHA.

DECISÕES INADEQUADAS: EMBORA O LÍDER LIBERAL

DEVA DAR SUPORTE PARA O GRUPO, O PAPEL DELE NÃO É
PROATIVO, MAS SIM REATIVO. ASSIM, A ORIENTAÇÃO
PODE VIR SOMENTE DEPOIS QUE OS PROBLEMAS
SURGIREM E SE AGRAVAREM.
CONFUSÕES DE PAPEIS E RESPONSABILIDADES:
A FALTA DE UMA ESTRUTURA ADEQUADA PARA TOMADA
DE DECISÕES, DEFINIÇÃO DE PAPEIS, RESPONSABILIDADES
E ALINHAMENTO DAS AÇÕES E PRAZOS; PODE
PREJUDICAR A ORGANIZAÇÃO NA HORA DE ALCANÇAR OS
DESVANTAGENS
RESULTADOS DESEJADOS.
TREY
research
20
O MODELO QUE EXPLICA O COMPORTAMENTO
HUMANO CONSIDERA UM CICLO, EM QUE A
NECESSIDADE (UMA PRIVAÇÃO QUALQUER) LEVA
A UM IMPULSO (MOTIVADOR PARA SATISFAZER A
NECESSIDADE) QUE GERA AS AÇÕES
(COMPORTAMENTO DIRECIONADO PARA OS
OBJETIVOS PRETENDIDOS) QUE, POR SUA VEZ,
LEVAM À SATISFAÇÃO (REDUÇÃO DO IMPULSO E
SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE ORIGINAL) QUE
RETORNA, PORTANTO, À NECESSIDADE,
FECHANDO O CICLO. É POSSÍVEL QUE OCORRA A
FRUSTRAÇÃO, CASO ALGUMA BARREIRA IMPEÇA A
SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE MANIFESTADA.

MOTIVAÇÃO DE EQUIPE
TREY
research
21
MASLOW AFIRMA QUE AS PESSOAS SÃO
MOTIVADAS A SATISFAZER CINCO TIPOS DE
NECESSIDADES, JÁ MENCIONADAS NA
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL:

• FISIOLÓGICAS: ALIMENTO, REPOUSO, ABRIGO, SEXO

• SEGURANÇA: PROTEÇÃO CONTRA O PERIGO,
SEGURANÇA, DOENÇA, INCERTEZA, DESEMPREGO;
• SOCIAIS: RELACIONAMENTO, AMIZADE, ACEITAÇÃO,
AFEIÇÃO, COMPREENSÃO, CONSIDERAÇÃO;
• ESTIMA: SATISFAÇÃO DO EGO, ORGULHO, STATUS E
PRESTÍGIO, AUTORRESPEITO, RECONHECIMENTO,
CONFIANÇA, PROGRESSO, APRECIAÇÃO,
ADMIRAÇÃO DOS COLEGAS
• AUTORREALIZAÇÃO: AUTORREALIZAÇÃO,
AUTODESENVOLVIMENTO, EXCELÊNCIA PESSOAL,
COMPETÊNCIA, EXPERTISE

PIRÂMIDE DE MASLOW
TREY
research
22
A TEORIA ERC (NECESSIDADES EXISTENCIAIS, DE
RELACIONAMENTO E DE CRESCIMENTO), DE
CLAYTON ALDERFER, É SIMILAR À DE MASLOW E
DIZ QUE AS PESSOAS LUTAM PARA SATISFAZER
UMA HIERARQUIA DE NECESSIDADES
EXISTENCIAIS, DE RELACIONAMENTO E DE
CRESCIMENTO. SE OS ESFORÇOS PARA ALCANÇAR
UM DOS NÍVEIS DE NECESSIDADES SÃO
FRUSTRADOS, OS INDIVÍDUOS VOLTARÃO AO
NÍVEL INFERIOR. A DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OS
DOIS MODELOS É QUE, PARA ALDERFER, A
FRUSTRAÇÃO DE UMA NECESSIDADE SUPERIOR
FARIA A PESSOA VOLTAR A UMA MAIS BAIXA,
MESMO QUE ESTA JÁ TIVESSE SIDO SATISFEITA,
ENQUANTO QUE MASLOW ACREDITAVA QUE, UMA
VEZ SATISFEITA, UMA NECESSIDADE PERDIA O SEU
PODER DE VOLTAR A MOTIVAR.
TEORIA ERC
TREY
research
23
ESSA TEORIA, PROPOSTA POR FREDERICK
HERZBERG, DIZ QUE A INSATISFAÇÃO E A
SATISFAÇÃO NO TRABALHO DECORREM DE DOIS
CONJUNTOS DE FATORES: OS HIGIÊNICOS E OS
MOTIVACIONAIS.
FATORES HIGIÊNICOS: OS FATORES HIGIÊNICOS
TÊM RELAÇÃO DIRETA COM A EMPRESA. EM
RESUMO, SÃO FATORES EXTERNOS AO
COLABORADOR, QUE ELE NÃO CONTROLA, MAS
QUE AFETAM SUA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO.

É IMPORTANTE RESSALTAR QUE OS FATORES

HIGIÊNICOS NÃO SÃO RESPONSÁVEIS POR
MOTIVAR OS COLABORADORES, ELES SÃO
CONSIDERADOS CONDIÇÕES BÁSICAS. PORÉM, A
FALTA DELES PODE SER A CAUSA DE
INSATISFAÇÃO NO TRABALHO. TEORIA DOS DOIS FATORES DE
MOTIVAÇÃO
TREY
research
24
FATORES MOTIVACIONAIS: AINDA, AO
CONTRÁRIO DOS FATORES HIGIÊNICOS,
OS FATORES MOTIVACIONAIS ESTÃO
DIRETAMENTE RELACIONADOS COM
A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR NO AMBIENTE
DE TRABALHO. ELES TAMBÉM ESTÃO LIGADOS
À ATUAÇÃO DO FUNCIONÁRIO, SEUS OBJETIVOS E
METAS NA CARREIRA.
OU SEJA, QUANDO ESSES FATORES ESTÃO
REGULADOS, O COLABORADOR É MAIS FELIZ,
PRODUTIVO E, CLARO, MOTIVADO.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE

MOTIVAÇÃO
TREY
research
25
A GESTÃO DE CRISE É O CONJUNTO DE
ESTRATÉGIAS PARA GARANTIR A
SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS EM
MOMENTOS CONTURBADOS.
ESSAS SITUAÇÕES DESAFIADORAS PODEM SER
CAUSADAS POR DIVERSOS FATORES INTERNOS
OU EXTERNOS, POR EXEMPLO: EQUÍVOCO NA
FABRICAÇÃO DE UM PRODUTO, CRISE
FINANCEIRA NACIONAL OU GLOBAL E, ATÉ
MESMO, ACIDENTES GRAVES.

GESTÃO DE CRISES
TREY
research
26
AS CRISES PODEM SER DEFINIDAS EM:
1º GRAU – ALTO RISCO: INTERRUPÇÃO PARCIAL
OU TOTAL DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS;
2º GRAU – ALTÍSSIMO RISCO: AMEAÇA CONCRETA
DE VIDA;
3º GRAU – AMEAÇA EXTRAORDINÁRIO: AMEAÇA À
VIDA OU À CONTINUIDADE DA OPERAÇÃO QUE
EXIGEM RESPOSTAS ESPECIALIZADAS;
4º GRAU – AMEAÇA EXÓTICA: AMEAÇAS
PRODUZIDAS POR AGENTES QUÍMICOS
BACTERIOLÓGICOS, AMBIENTAIS ENTRE OUTROS,
OS QUAIS EXIGEM UMA RESPOSTA ESPECÍFICA,
LEVADAS A EFEITO POR RECURSOS EXTERNOS.

TIPOS DECRISE
TREY
research
27
UM PLANEJAMENTO DE CRISE DEVE SEGUIR AS
SEGUINTES FASES:
Pré-evento: estabelecimento de Planos de
Contingência
PLANO DE CONTINGÊNCIA - TEM O OBJETIVO DE
DESCREVER AS MEDIDAS A SEREM TOMADAS POR
UMA EMPRESA, INCLUINDO A ATIVAÇÃO DE
PROCESSOS MANUAIS, PARA FAZER COM QUE
SEUS PROCESSOS VITAIS VOLTEM A FUNCIONAR
PLENAMENTE, OU NUM ESTADO MINIMAMENTE
ACEITÁVEL, O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL, EVITANDO
ASSIM UMA PARALISAÇÃO PROLONGADA QUE
POSSA GERAR MAIORES PREJUÍZOS A
CORPORAÇÃO

PLANO DE
CONTENÇÃO
TREY
research
28
RESPOSTA IMEDIATA: ADOÇÃO DE MEDIDAS
TÉCNICAS DEFINIDAS EM PLANEJAMENTO PRÉVIO,
COM OBJETIVO DE MITIGAR AS CONSEQUÊNCIAS
DA CRISE;
• IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES DE SOCORRO;

• CONTENÇÃO DO AMBIENTE GARANTIDO À

• ESTABILIDADE E IMOBILIDADE DA CRISE;

• ISOLAMENTO DA CRISE, CRIANDO UM AMBIENTE

PROPÍCIO PARA AS AÇÕES DE GERENCIAMENTO;

• PLANO ESPECÍFICO: CRITÉRIOS DE APLICAÇÃO

DOS RECURSOS IDENTIFICADOS PARA A
SOLUÇÃO DA CRISE OU PLANO DE
CONTINGÊNCIA;
PLANO DE
CONTENÇÃO
TREY
research
29
 Obrigado!
Professor Weverton Roberto
81 99327-9583
wevertonroberto15577@gmail.com

euweverton_

TREY
research
30