Apostila Treinamento de MASP CBA Finalizada

MASP
MÉTODO DE ANÁLISE DE
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
KAIZEN E PENSAMENTO LEAN
MANUFACTURING
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escrito do responsável pelo Grupo DSGQ.
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ESTRUTURA DO TREINAMENTO
Capítulo 01 APRESENTAÇÃO Pág 04
Capítulo 02 O PENSAMENTO LEAN MANUFACTURING Pág 06
Capítulo 03 MASP – MÉTODO DE ANALISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Pág 19
Capítulo 04 BRAINSTORMING Pág 22
Capítulo 05 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Pág 25
Capítulo 07 ESTRATIFICAÇÃO DE UMA SOLUÇÃO Pág 35
Capítulo 08 APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5´S Pág 42
Capítulo 09 KAIZEN – MELHORIA CONTÍNUA Pág 53
Capítulo 10 A LIDERANÇA PELO CONHECIMENTO Pág 59
CONTATE-NOS Pág 63
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HISTÓRIA DO GRUPO DSGQ
Empresa fundada em 2003, com o objetivo de prover soluções sustentáveis em sistema de

gestão aos nossos clientes;
Especializada em Certificação Florestal (FSC e PEFC) e Sistema de Gestão (ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, TS, SA 8000 e, ISO 22000);
Alguns dos Nossos Clientes em Treinamento:
 Grupo Abril,
 Kimberly Clark,
 Melhoramentos,
 Suzano Papel e Celulose,
 Yangraf,
 Atento;
 Eucatex;
 Ave Maria;
 Grupo Trombini;
 Tilibra;
 Grupo Ibéria;
 Imprensa da Fé;
 Gráfica Alves (Belém);
 MOSS4M (Manaus);
 Sictell (Joinville);
 Andrade Gutierrez ;
 Cly e outros Acesse nosso site:
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ÁREAS DE ATUAÇÃO
O Grupo DSGQ oferece uma série de soluções para desenvolvimento de competências.
Consultorias com diagnósticos precisos e soluções específicas de forma a atender a necessidade
da sua empresa, profissionais qualificados e experientes que poderão colaborar com aprendizado
através de visões práticas. Associação com marcas renomadas no mercado como FSC, ABNT e
tendo o reconhecimento de alguns dos nossos treinamentos pelo RAC / INMETRO, garantem a
nossa qualidade. Abaixo algumas das nossas áreas de atuação:
 Gestão da Qualidade: ISO 9001, ISO 17025 e outros.
 Gestão Ambiental: ISO 14001
 Gestão de Saúde e Segurança: OHSAS
 Gestão Florestal: FSC, CERFLOR
 Gestão Alimentar: ISO22000,BPF/GMP,HACCP/APPCC, FSSC
 Gestão da Qualidade Automotiva: ISO/TS 16949
 Gestão Integrada: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS, ISO/TS 16949
 Certificação de Produtos
INFORMAÇÕES DO TREINAMENTO
Início: 8:00h .
Término previsto:17:00h
Intervalo de Almoço:12:00h às 13:00h.
Duração: 24h.
Pausas para o café: Conforme dinâmica do curso.
O horário do curso pode ser estendido de acordo com as atividades/ desempenho de cada
turma.
A agenda do curso apresentada pode ser alterada pelo instrutor, se necessário.
APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES
 Nome
 Empresa
 Posição na Organização
 Objetivo pretendido com o curso
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O PENSAMENTO LEAN MANUFACTURING
INTRODUÇÃO
Após a segunda guerra mundial a indústria japonesa

desenvolveu um conjunto de novas práticas de manufatura que
alavancaram sua competitividade global: trata-se das técnicas da
produção enxuta.
A produção enxuta busca identificar e eliminar

sistematicamente desperdícios na cadeia produtiva, sendo desperdício definido como qualquer
atividade que absorve recursos e não cria valor. Dentre os principais tipos de desperdícios,
podemos destacar: superprodução, tempos de espera (de pessoas e/ou equipamentos),
transporte excessivo de materiais, processos inadequados, erros que exijam retificação,
inventário desnecessário, movimentação de pessoas, etc.
Segundo HINES & TAYLOR (2000), os princípios da produção enxuta são:
 Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao
contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da
empresa ou de seus departamentos;
 Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao
longo de toda a linha de produção, de modo a não serem gerados
desperdícios;
 Promover ações com o objetivo de criar um fluxo de valor
contínuo, sem interrupções, ou esperas;
 Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;
 Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e

desperdícios.
Além dos princípios citados, a produção enxuta (Toyota) lança mão de algumas
ferramentas com o intuito de otimizar o processo produtivo nas empresas, entre elas: o Mapa do
Fluxo de Valor (MFV), o Kanban, etc. A seguir, será feita uma breve discussão sobre a técnica de
implementação conhecida como Kaizen, ferramenta utilizada no processo de implantação de
melhorias na empresa em questão, a maior aliada do sistema Lean.
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TIPOS DE PROCESSO DE PRODUÇÃO POR FLUXO
De acordo com suas características de fluidez, o tipo de Processo de Produção por fluxo pode ser
melhor analisado conforme a classificação abaixo:
 Fluxo Contínuo: característico das assim chamadas indústrias de processo.

Indústrias químicas e alimentícias de forma geral, refinarias de petróleo, bem como
estações de tratamento de dejetos são representativas desse subgrupo.
 Fluxo Repetitivo: Partes discretas e submontagens podem ser produzidas
segundo processo por fluxo em equipamentos dedicados. O tamanho da demanda é
o fator preponderante na seleção de uma linha produtiva dedicada. Outra
justificativa pode ser a exclusividade imposta pelo processo de manufatura para
determinado produto, o que possibilita elevada produtividade e relativamente baixa
flexibilidade. Linhas de montagem de veículos, do tipo dedicado, onde só ocorre
processamento de um único tipo de modelo representam este subgrupo.
 Fluxo Intermitente (em lotes): Este tipo de processo produtivo é basicamente
similar ao Fluxo Repetitivo, exceto que aqui existe flexibilidade suficiente para se
permitir o processamento do mesmo produto em lotes de diferentes tamanhos, ou
mesmo de produtos diferentes, mas que possuam grande similaridade, exigindo,
portanto pouca variação de ajustes na linha produtiva.
 Fluxo Misto: No Fluxo Misto a flexibilidade é elevada a nível muito superior aquele
possibilitado pelos demais tipos anteriores. Tomemos como exemplo a produção
repetitiva. O Fluxo Misto possibilita que a natureza dedicada do Fluxo Repetitivo
permita agora, não apenas a produção de um único tipo de item, mas de vários
outros em diferentes tamanhos de lotes. Este tipo de organização do processo é de
divulgação relativamente recente e vem tendo crescente aceitação graças às bem
sucedidas experiências japonesas no chão de fábrica. Como exemplo, têm-se as
células de manufatura (FMC – Flexible manufacturing Cells) e os Sistemas Flexíveis
de Manufatura (FMS – Flexible Manufacturing System), além do próprio sistema
Kanban de controle de produção, que embora não sendo necessariamente
automatizado, possui características de versatilidade do tipo Fluxo Misto.
 Processo de Produção Funcional – Job Shop: Este tipo de produção é
caracterizado pelo layout do tipo funcional, onde, como o próprio nome salienta, os
equipamentos são organizados de acordo com as funções (torneamento, retífica,
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forjamento, etc.) que executam - equipamentos cujo processo produtivo

seja similar são posicionados num mesmo local. À medida que as ordens, em
diferentes
estágios de elaboração, fluem entre centros de trabalho ou departamentos,

diferentes operações são realizadas em cada um desses locais. Dessa forma o
arranjo físico funcional apresenta grande versatilidade, uma vez que atende a um
grande número de fluxos de diferentes ordens “correndo” simultaneamente entre
centros de trabalhos e departamentos. Diferentemente da Produção por Fluxo o
roteiro de produção de peças na Produção Funcional, não exige que o fluxograma
de processo do item em processamento coincida com o percurso de deslocamento e
posicionamento das máquinas requeridas no processo produtivo (layout por
processo). Dessa forma, devido à necessidade de processamento de produtos
diversos que dependem de processamentos similares, as rotas de produção
(sequencias de operações) adaptam-se ao posicionamento das máquinas e
instalações.
 Processo de Produção por projeto – Fixed site: Associado a um projeto, este tipo
de organização do processo é caracterizado por trazer todos os recursos
necessários à produção para o local onde o mesmo será produzido. Este tipo de
organização do processo é encontrado em estaleiros, construção civil e montagem
final de grandes caminhões “fora de estrada”, turbinas, vasos de pressão e qualquer
outro item que seja difícil deslocá-lo entre centros de trabalho. Após o produto atingir
um determinado estágio (grande peso ou volume), torna-se mais conveniente
mantê-lo estacionário e mover os demais componentes para onde ele se encontra.
FILOSOFIA JIT (JUST-IN-TIME)
O Just-in-Time, ou JIT como é conhecido, é uma filosofia de administração da produção

desenvolvida na Toyota Motor Company, no Japão, por Taiichi Ohno. Segundo RITZMAN e
KRAJEWSKI (2004), “Um Sistema JIT é a organização de recursos, fluxos de informação e regras
de decisão que permitem a uma organização obter os benefícios de uma Filosofia Just-in-Time”.
Sistema JIT foca a eficiência, o melhor produto e o melhor serviço para desenvolver uma
vantagem competitiva melhorando a administração de todo o sistema de produção, trabalhando
continuamente pelas metas de melhoria de desempenho (MOLINA, 1995).
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Hoje, o JIT é uma filosofia gerencial que se expandiu, e procura não apenas eliminar os
desperdícios, mas produzir bens e serviços conforme necessários, no momento certo e na hora
certa (MARTINS e LAUGENI, 2005). Para se atingir os objetivos do JIT, Ohno (1997) enfatiza a
necessidade na maioria dos casos de se trabalhar sobre seis princípios básicos:
1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;
2. Produzir produtos de qualidade;
3. Reduzir os custos de produção;
4. Produzir somente em função da demanda;
5. Desenvolver flexibilidade de produção;
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
Principais conceitos e técnicas da metodologia Kaizen e Evento Kaizen

Kaizen significa a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo
individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdício.
Segundo ROTHER & SHOOK (1999), há dois níveis de kaizen:

 Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao
gerenciamento;
 Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido às equipes
de trabalho e líderes de equipe.
Fonte: ROTHER & SHOOK, 1999
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Kaizen são esforços de melhoria contínua, executados por todos, sendo que o seu foco
central é a busca pela eliminação dos desperdícios. Já a definição de um Evento Kaizen pode ser
compreendida como sendo um time dedicado a uma rápida implantação de um método ou
ferramenta da manufatura enxuta, em uma área em particular e em um curto período de tempo.
Pode-se afirma que a reorganização da manufatura de acordo com os princípios de

produção enxuta pode disparar uma mudança organizacional radical, com uma nova estrutura,
estratégia e cultura. O gerenciamento da demanda inicia-se a partir de uma visão estratégica
seguida de fases como: análise e modelagem do estado atual, identificação de problemas e
oportunidades, experimentos e escolha do estado futuro, implementação da mudança e
estabilização do novo modelo de operação.
Apesar de muitas empresas de diversos setores terem alcançado benefícios significativos

com a adoção dos conceitos de produção enxuta, muitos gerentes têm se complicado nas
técnicas ao tentar implantar partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo (fluxo e
impactos sistêmicos na organização).
Mudanças, ainda que sejam para melhor, são difíceis para a maioria das pessoas. Mas,
quanto mais as pessoas sabem sobre o que está acontecendo, torna-se mais fácil lidar com as
expectativas e ansiedades que acompanham grandes mudanças. Seguem algumas
recomendações para o gerenciamento e enfrentamento dos contornos existentes em processos
de mudança, especialmente aqueles em implementações de Sistemas de Produção Enxuta:
 Comunicar, comunicar, comunicar: assegure-se de que todos (não apenas os

envolvidos diretamente na área em que ocorre o evento Kaizen) saibam o que está
ocorrendo e o porquê. Uma breve explanação do líder do time de projeto, ou do
supervisor da área, no início do turno de trabalho pode ser o necessário e suficiente
para assegurar às pessoas de que ninguém os está privando de informações sobre
o que está se passando;
 Identifique comportamentos negativos no início da implantação: se alguém não
estiver participando, ou demonstrando comportamento negativo, fale com esta
pessoa em particular. Ouça suas preocupações e aja no sentido de resolvê-las.
Ouça ativamente o que as pessoas têm a dizer, com preocupação genuína. Então,
responda. Explique como os esforços de mudança irão tornar a empresa mais forte,
o que irá tornar o futuro de todos potencialmente mais próspero e seguro. Se
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possível, assegure às pessoas que ninguém irá perder seu emprego

como decorrência direta da melhoria do fluxo;
 Não deixe um problema parar o processo: Talvez, um problema inesperado torne

impossível a execução completa do evento kaizen. Conheça o problema, e
reprograme o evento para o primeiro momento possível após o problema ser
sanado. Não interprete o atraso como uma falha, mas como um desvio presente na
maioria das jornadas ambiciosas;
 Considere cada evento kaizen um experimento: imagine que se esteja
promovendo o desenvolvimento e implantação de uma célula, mas subestimou-se o
tempo necessário para a execução e não foi feito estoque de segurança suficiente
para o período todo da implantação. Então, precisa-se lutar e interromper
momentaneamente o processo de celularização para que a linha de montagem do
cliente não pare. Talvez, no próximo evento kaizen de desenvolvimento e
implantação de uma célula, prefira-se usar um final de semana. Ou seja, alguns
“erros” serão cometidos no processo. Aprenda com eles e caminhe adiante;
 Recompense e reconheça o esforço das pessoas: isto pode significar o
aprimoramento da confiança mútua e do respeito. Pessoas, na maioria das
vezes, motivam-se ao serem recompensadas de alguma forma: reconhecimento
público, ganhos materiais ou status desejados;
 Esteja presente: o gerente do fluxo de valor, líder do projeto, e alta gerência
devem ir ao chão de fábrica com regularidade de modo a encorajar os
colaboradores e descobrir o que eles podem fazer para apoiar os esforços de
mudança;
 Seja flexível: eventos inesperados irão muito provavelmente acontecer. Mas,
flexibilidade, combinada com foco e comprometimento, irá prevalecer, mais cedo
ou mais tarde.
A seguir, será apresentada a aplicação da metodologia de Evento Kaizen para implantação

de conceitos de Manufatura Enxuta em uma indústria do setor médico-odontológico. Serão
apresentadas as etapas envolvidas e os resultados obtidos.
Observar os sete desperdícios da Metodologia Lean:
 Excesso de produção: Produzir mais e antes que o necessário.

 Inventário: Peças semi-acabadas entre operações.
 Transporte: Movimento de peças.
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 Processos Desnecessários: Passos não necessários no processo.

 Má Qualidade: Peças que necessitam retrabalho ou são sucata.
 Manuseio: Movimentos desnecessários do trabalhador.
 Espera: Trabalhadores esperando por máquinas ou peças.
Aplicação da metodologia Kaizen em uma situação real:
A aplicação aqui descrita foi realizada em uma empresa localizada no interior do estado de
São Paulo, que produz equipamentos odontológicos, sendo a maior fabricante nacional,
atendendo mais da metade do mercado com mais de 100 diferentes produtos. Seus principais
produtos são consultórios odontológicos compostos por cadeira, equipamentos de raios-X e
diversos outros acessórios.
O caso em questão compreende uma parte de um projeto de escopo amplo de mudança

na direção da mentalidade enxuta na empresa. Algumas atividades precederam as atividades
aqui descritas, dentre as quais: identificação de famílias de produtos e componentes, desenho da
situação atual (inicialmente encontrada na empresa), desenvolvimento da situação futura para
alguns destes componentes e implantação efetiva de algumas ferramentas para certas famílias
(5S, produção puxada por cartões kanban, implantação de células de manufatura, que são
considerados essenciais para se atingir o Lean.);
No entanto, na fase seguinte do projeto, aqui descrita, caminha-se na direção de estender
as mudanças para todas as famílias de produtos, com a formação de uma visão futura idealizada
para toda a empresa.
Para a realização do evento kaizen descrito, que foi aplicado na área de montagem de um
dos produtos da empresa, atenção especial foi voltada à formação da Equipe (Time de Kaizen),
de forma a ser composta por:
 Pessoas especialistas nos processos da área;

 Pessoas relacionadas à área (clientes e/ou fornecedores internos);
 Pessoas de fora da área (com o intuito de disseminação de conceitos e cultura);
 Facilitadores / coordenadores;
 Líderes;
 Especialistas / assessores externos (presentes sempre que solicitado pela equipe);
Neste caso, a equipe foi composta por um operador da linha de montagem do produto em
questão, um especialista em métodos e processos, um operador do setor de usinagem
(fornecedor interno), um operador do setor de pintura, e o líder / supervisor do fluxo em questão,
que atuou com o papel de líder do time de kaizen.
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O desenvolvimento do evento kaizen descrito deu-se conforme o modelo apresentado na

figura a seguir:
SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

(M) AÇÃO IMPLEMENTAÇÃO TREINAMENTO APRESENTAÇÃO
Treinamento KAIZEN E TESTES
(T) AÇÃO APRIMORAMEBTO CONSOLIDAÇÃO CELEBRAÇÃO
Planejamento KAIZEN E AJUSTES
No primeiro período do evento, a equipe designada participou de um treinamento que

envolveu os principais conceitos da metodologia kaizen e alguns dos elementos da manufatura
enxuta que poderiam ser utilizados durante os trabalhos.
Este treinamento enfatizou a importância do foco da equipe na missão a ser cumprida, no

período de tempo designado (cinco dias), com dedicação exclusiva a esta tarefa, ou seja, os
membros foram excluídos das tarefas que operavam rotineiramente.
Enfatizou-se a utilização desta estratégia centralizada em times de implementação de

kaizens, mas preocupou-se com uma formal comunicação do processo a todos os membros da
organização (gerência, área administrativa e demais setores fabris). Ou seja, o processo envolvia
(direta e/ou indiretamente) vários níveis hierárquicos da organização, uma vez que o time de
kaizen passou a ter prioridade no uso de recursos da fábrica (p.e.: empilhadeiras, serviços de
pintura, estamparia, etc.), e na coleta de informações, sempre que necessário.
A equipe foi destacada dos demais membros da empresa por meio do uso de um uniforme
destacado em cor diferente da usual (colete amarelo) com a inscrição kaizen.
No período de planejamento, foram definidos os objetivos principais do time, que foram a

implantação da programação puxada por meio de cartões kanban para, pelo menos, cinquenta
itens, e a melhoria do layout na área de montagem, visando eliminação ou redução de
desperdícios.
Durante este período também foi feito um breve levantamento da situação atual do setor
(incluindo detalhamento do layout atual), bem como a divisão das tarefas entre os membros da
equipe e a definição formal do cronograma de atividades.
As ações do kaizen (períodos seguintes) envolveram os seguintes aspectos:

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Organização da área de trabalho: envolveu a identificação dos itens utilizados, a

separação destes itens e a definição dos locais de armazenamento dos mesmos. Foram
construídos e implantados quadros de ferramentas para os diversos postos de trabalho (quadro
sombra), além da preparação para demarcação das áreas de trabalho.
Padronização de Atividades e Processos: foram levantadas as atividades requeridas

para o processo de montagem do produto, em seguida estas atividades foram distribuídas e
balanceadas entre os postos de trabalho (definidos em linha) de acordo com o ritmo definido pelo
mercado (“takt-time”- Tempo necessário ou tempo restrito). Esta padronização foi formalizada,
documentada e colocada de forma escrita e esquematizada na área de montagem;
Movimentação de Operadores: a movimentação dos operadores (que é uma das

categorias de desperdícios) durante o processo de montagem foi analisada. Isto foi feito
considerando-se as métricas de quantidade de movimentações realizadas, passos e distância
percorrida. O apontamento deste aspecto auxiliou na formulação no novo layout quanto ao local
de armazenamento dos itens requeridos para a montagem, bem como o posicionamento dos
postos de trabalho na linha.
Como resultado desta análise e das melhorias implantadas, a quantidade de

movimentação, determinada pela necessidade de saída do montador de seu posto, foi diminuída
em 70% (10 vezes para 3 vezes) e a quantidade média de passos diminui de 130 passos para 39
passos.
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Somente em uma das operações realizadas no processo de montagem,

foi possível a diminuição do espaço percorrido pelo operador em 114 metros.
Programação Puxada (PPCP – Kanban): a programação puxada, por meio da

implantação de cartões kanban (uma das principais ferramentas da manufatura enxuta), visava a
redução dos desperdícios de superprodução (no processo fornecedor), que resultava em um
acúmulo de itens na área de montagem. Mas, ao mesmo tempo, este “estoque de segurança” não
previne a ocorrência de paradas do processo, uma vez que a montagem enfrentava o “fenômeno
de falta e sobra”. Sobravam peças (produzidas em grandes lotes) e faltavam peças (que estavam
na “fila” do processo fornecedor interno), o que impediam a completa montagem do produto.
Desta forma, foram identificadas as peças que passariam a serem programadas pelo
kanban, identificados seus processos de fabricação, dimensionando-se, em seguida, o tamanho
dos supermercados destas peças em função da flexibilidade do processo fornecedor. Em um
primeiro momento, o TPT (Toda Parte Todo) calculado foi de cerca de três dias, com a
possibilidade de fabricação de um lote médio muito abaixo do lote médio anteriormente fabricado
(15 dias).
Durante o próprio período do evento, foram impressos os cartões, construídos os quadros

de programação e separadas as peças em seus devidos contendores na área designada para
seus supermercados.
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Ergonomia: Aspectos ergonômicos dos operadores também

foram considerados no evento kaizen, pois no diagnóstico inicial promovido pela equipe (durante
a fase de planejamento) perceberam-se deficiências e potenciais de melhoria neste aspecto.
A fase de treinamento envolveu os operadores de montagem e fornecedores internos do

processo, principalmente, quanto à adaptação ao sistema de programação puxada por meio de
cartões kanban. Salientou-se a importância do sistema e os benefícios esperados tanto para a
organização quanto para a realização do trabalho, de forma mais “linear” e sem sobressaltos
devido à falta de peças.
Ainda, enfatizou-se a necessidade de manutenção com relação ao sistema implantado de

organização dos itens e padronização das operações de montagem. Mas, ao mesmo tempo, foi
estimulada a sensibilização dos operadores quanto à importância do melhoramento contínuo do
processo. Ou seja, ainda existiam, certamente, pontos passíveis de melhorias e modificações que
poderia ser implantadas pelos próprios operadores.
Na fase de consolidação, preocupou-se com a ancoragem da melhoria por meio de

auditorias, na forma de gerenciamento por rondas diárias. Foi desenvolvido um check-list de
verificação, que contemplava itens de organização e limpeza da área, o uso de equipamentos
individuais de proteção, gestão visual (aplicação e devida atualização dos indicadores) e a
programação puxada (correta utilização do sistema kanban implantado).
As auditorias passaram a funcionar como uma forma de prevenir retrocessos e manter a

melhoria, sendo feitas de forma rotineira pelos operadores, líderes de time, supervisores de linha
e gerente da planta.
Ao final do período, foi realizada a apresentação das atividades e resultados obtidos para
os principais executivos da empresa (incluindo-se diretores, superintendentes e presidente).
Percebemos que esta apresentação promoveu efeitos extremamente benéficos ao time de

kaizen (por terem seu trabalho reconhecido e com visibilidade junto à administração).
Além disso, os membros da equipe dos próximos kaizens programados também

participaram da apresentação como forma de sensibilização inicial e determinação de padrões de
comportamento e resultados esperados.
A celebração mencionada envolve somente os participantes do kaizen promovido (Time de

Kaizen), ocorrendo sempre que o mesmo tenha sucesso e atingido (ou superado) os objetivos
iniciais, avaliados durante a apresentação dos resultados e visita ao local da implantação.
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Não existe uma obrigatoriedade do tipo de celebração, sendo que

o time tem um orçamento definido para utilizar nesta celebração (normalmente um almoço ou
happy-hour) para comemoração.
É importante enfatizarmos que, desde o início, preocupou-se com a definição de metas que
fossem factíveis, mas ao mesmo tempo desafiadoras e agressivas, e que todas as soluções
fossem implantadas com a utilização racional dos recursos disponíveis, sem a necessidade de
grandes investimentos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS:
O planejamento e execução de Eventos Kaizen semanais devem ser acompanhados e

ancorados em um desenvolvimento preliminar de uma situação futura desejável e/ou idealizada.
Ainda, seja realizando-se Kaizens de processo (pontual) ou de fluxo (sistema) é importante

que estas iniciativas façam parte de um plano de ações com uma visão estratégica de médio e
longo prazo. Ou seja, que os mesmos não caiam na “banalização” de ações dispersas e
desconexas.
Para isso, faz-se necessária a formalização e divulgação ampla de uma visão de longo
prazo (Situação Futura Ideal), compartilhada desde as lideranças da empresa até os operadores
do gemba (onde o valor para o cliente é realmente gerado).
Muito tem se falado sobre o combate aos desperdícios mais clássicos, tais como:
estoques, movimentação, transporte, produtos defeituosos, etc. Mas, nas implantações e eventos
kaizen nos quais temos participado, diretores e gerentes têm percebido o grande desperdício de
talentos e ideias, que agora encontram espaço para serem colocados em prática.
Se conduzido de um modo estruturado, combatendo-se as reais causas dos problemas, e

vinculados a uma visão estratégica de Situação Futura Ideal, o kaizen torna-se uma ferramenta
dinâmica e sustentável para a condução da mudança.
Anotações:
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MODELO DE ANÁLISE DE MAPEAMENTO DE ATIVIDADES DO PROCESSO
ETAPA OPERAÇÃO EQUIPAMENTO TRANSPORTE INSPEÇÃO TEMPO VAP

-SÍMBOLO
Fonte: USP
Anotações:
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MASP - MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

DEFINIÇÃO DE PROBLEMA
Para compreender melhor o Método de Análise e
Solução de Problemas (MASP), definimos problemas
como qualquer resultado de um processo que não está
em conformidade com os requisitos estabelecidos para
o mesmo. A não conformidade é a diferença entre a
situação desejada (meta, objetivo, visão, padrão,
especificação, etc.) e a situação encontrada. Pode ser
considerado sinônimo de erro, desvio ou desperdício.
Solucionar um problema é eliminar o resultado indesejável obtido. As causas do problema

são investigadas levando-se em consideração os dados obtidos com o monitoramento do
processo e a relação causa e efeito deste problema é analisado com muita precisão e
profundidade.
Decisões baseadas na intuição, imaginação, superficialidade ou especulação devem ser

totalmente evitadas, pois tentativas de resolver os problemas com base neste tipo de decisão,
levam a direções erradas, causando fracassos ou atrasos nas melhorias de qualidade.
O MASP é um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que

utiliza, em cada fase, ferramentas apropriadas. O hábito de disciplinar a busca de soluções com
métodos adequados, evita as seguintes armadilhas, comuns nas decisões diárias:
a) Concluir por intuição: ir direto a solução do problema sem analisar os ângulos da questão,
sem explorar outras opções;
b) Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou
dificuldades em obtê-los;
c) Dimensionar mal o problema: muitas vezes a solução encontra-se em esfera superior de

decisão – fora do controle da organização, ou depende de negociações em outras esferas,
pois não são da competência do grupo encarregado de resolver a questão;
d) Contentar-se com uma única solução: insistir na solução encontrada e tentar justificá-la
passando por cima de objeções, dificuldades e custos;
e) Isolar-se com o problema: não consultar pessoas chave para a solução e nem aquelas que
serão responsáveis pela implantação das decisões;
f) Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o
planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.
Anotações:
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CICLO PDCA
É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20
e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a
análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada
de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização,
sendo composto das seguintes etapas:
Planejar (plan):
 Definir as metas a serem alcançadas;
 Definir o método para alcançar as metas propostas.
Executar (DO):
 Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
 Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
 Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK):
 Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi
alcançada, dentro do método definido;
 Identificar os desvios na meta ou método.
Agir corretivamente (ACTION)
 Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que
eliminem as suas causas;
 Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo,
identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas,
soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização.
Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas
atividades.Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em
perpetuar e que incentiva a se realizar um trabalho sem antes planejar, desprezando o
autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para
que os problemas dos processos nunca ocorram.
Anotações:
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PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P 1 Identificação do Definir claramente o problema/processo e

Problema reconhecer sua importância.
2 Observação Investigar as características específicas do

problema/processo com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa

fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do

problema para trabalhos futuros.
Anotações:
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BRAINSTORMING
O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade
e é, por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento
(na busca de soluções). Este método foi inventado por Alex F.
Osbom em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante
agência de propaganda.
Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior
número de ideias acerca de um tema previamente selecionado. O
seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que
se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. É também usada
para identificar problemas no questionamento de causas ou para
se fazer a análise da relação causa-efeito.
O Brainstorming pode ser de dois tipos:
 Estruturado: todos os integrantes devem dar uma ideia quando chegar a sua vez
na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderância dos
integrantes mais falantes, dá a todos uma oportunidade igual para contribuir com
ideias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais
tímidos.
O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais ideias e todos
“passam a vez” em uma mesma rodada;
 Não estruturado: Qualquer integrante lança ideias à medida que vão surgindo na
mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos
integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos
integrantes pegar carona nas ideias dos outros. Essa técnica termina quando
nenhum integrante tem mais ideias e todos concordam em parar.
Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:
 Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros
do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de
outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar
reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar
(facilitador) a reunião, isto é: anotar as ideias que cada membro vai ditando.
Anotações:
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 Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto.

Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um
desafio que se quer vencer. Definido o foco é necessário estabelecer o enfoque, que
mostrará como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco é “férias”
podemos abordar este foco de ângulos distintos (enfoques), como, por exemplo:
 Onde vamos passar as férias?
 O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?
 Geração de ideias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de ideias geradas.
Não importa a “qualidade”:
 O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente
definido;
 As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem
ficar isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente
disparatada” for uma ideia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a
criatividade para a solução. O objetivo, nesta etapa, é emitir ideias que
possam ser associadas a outras já emitidas;
 O participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exercício de censura
quanto às próprias e quanto às ideias dos demais. A ideia deve ser formulada
mesmo que num primeiro instante pareça ridícula;
 O facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem qualquer
crítica. Quando emitir uma ideia deve expressá-la em voz alta e anotá-la;
 Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as ideias até então
anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20
minutos) as ideias começam a rarear e o facilitador pode propor o
encerramento, passando-se para a etapa seguinte.
 Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de uma
primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as ideias emitidas uma a uma, e,
em conjunto, é feita uma primeira análise:
 A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso
contrário é riscada (eliminada).
 Agrupamento: Uma vez selecionadas as ideias em consonância com o foco, estas
são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar
subtítulos ou múltiplas respostas.
 Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se
selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão
exposta no foco.
Anotações:
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MATRIZ GUT
Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em
conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.
 Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
 Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo,
de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver
consenso entre os membros do grupo.
Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de
acordo com os pontos obtidos.
Pontos Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou Se nada for feito, o

É necessária uma
5 dificuldades são agravamento será
ação imediata
extremamente graves imediato
Com alguma Vai piorar a curto
4 Muito graves
urgência prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possível
médio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo
2 Pouco graves
pouco prazo
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem Pressa
pode até melhorar
Anotações:
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Matriz GUT
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Objetivo
O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa,
que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de
qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos
problemas detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas,
os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes
e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.
Os diagramas Espinhas de Peixe têm também um papel decisivo na identificação de
possíveis novos gargalos com os quais o bom funcionamento das engrenagens e os
consequentes tempos de prosperidade para toda a organização. No entanto, uma implementação
Anotações:
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bem sucedida do diagrama Espinha de Peixe requer a adoção de alguns

procedimentos, dos quais a empresa não deve abrir mão:
Descrição do método
As causas ou fatores são representados por setas que concorrem para o efeito que está
estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes,
sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente os processos são analisados a partir de
06 grandes grupos de fatores:
 Máquina: inclui todos os aspectos relativos a máquinas, equipamentos e
instalações, que podem afetar o efeito do processo;
 Método: inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas, que podem
interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
 Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos, matérias-
primas, sobressalentes, peças etc., que podem interferir no processo e,
consequentemente, no seu resultado;
 Mão de Obra: inclui todos os aspectos relativos à pessoal que, no processo, podem
influenciar o efeito desejado;
 Medida: inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo
como aferição e calibração dos instrumentos de medida;
 Meio ambiente: inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o
processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio
ambiente.
Em geral, as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo “Brainstorming”. As causas

mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
 Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação,
estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um
deles vem causando na empresa.
 Identificar o maior número possível das causas geradoras dos efeitos (problemas)
detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo discussões com
os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma tempestade de ideias
(brainstorming) que poderão contribuir na solução dos problemas.
 Esta é a etapa da montagem do diagrama. À frente (no “bico” do peixe) coloca-se o
efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a
visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da
Anotações:
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questão com ferramentas e mecanismos adequados, para eliminar de

vez os gargalos e suas fragilidades.
 A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada
efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumentes conhecidas por 06
EMES: Método, Mão de obra, Material, Máquina, Medida e Meio-ambiente. Estas
categorias podem variar de acordo com o tipo de problema que está sendo
analisado. No caso do Policiamento Comunitário, podemos utilizar categorias como:
vítimas, agressores, comunidade etc.
Cumpridas estas quatro etapas é só arregaçar as mangas e mãos à obra.
Vítimas Agressores Órgãos de

Segurança
PROBLEMA
Instituições Meio ambiente Comunidade (família,

Governamentais (local, horário) vizinhos, etc.)
Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites. As organizações que

preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas
específicos à origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A
riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto.
Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances
de livrar-se deles.
A partir deste momento saímos da etapa de análise de processo e iniciamos a etapa de
melhoria do mesmo.
Plano de Ação
Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes é
momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:
Anotações:
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WHAT? – O QUÊ?
WHEN? – QUANDO?
WHO? – QUEM?
WHERE? – ONDE?
WHY? – POR QUÊ?
HOW? – COMO?
HOW MUCH? – QUANTO?
Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece as metas de melhoria a
serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria
a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser
eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado
esperado, como também, programar as atividades para a
implementação da melhoria.
Deve-se indicar na fase de planejamento as providências a
serem tomadas relativas às oportunidades e necessidades de
melhorias, metas/objetivos, revisão do processo, controles e
medidas, responsabilidades, cronograma, etapas de
implantação e necessidades de recursos.
Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas
foram solucionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.
Desenvolvimento da solução - Cronograma

Planejar o desenvolvimento da solução proposta, sendo necessário estabelecer prazos e
ações, elaborando um cronograma.
Através desta ferramenta fica fácil viabilizar a implantação da solução proposta para o
problema.
Anotações:
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Cronograma
Atividades MÊS
01 02 03 04
Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas

foram solucionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.
Implantação das soluções e Avaliação - Indicadores
As medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição

impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as
melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem
a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as
decisões que tomamos muito mais seguras.
Indicadores
 Formas de representações quantificáveis das características de processos e

produtos/serviços;
 São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o
desempenho dos seus produtos/serviços e processos ao longo do tempo;
Anotações:
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 São as relações entre as variáveis representativas de um

processo que permitem gerenciá-lo;
 São as grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais medidas
de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um processo,
inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com padrões pré-
estabelecidos, melhor gerenciá-lo.
Exemplo de Indicador
Vendas
600
500
Unidades
470 490 520

400 450 480
400
380
300
200
100
0
set
jan
nov
dez
out
comparativo
ago
referencial
Mês/2004-2005
Und vendidas/mês
Meta 2004/2005
Níveis de Indicadores
 Estratégico (alta direção): usados para avaliar os principais efeitos da estratégia

nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as
ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específico;
Anotações:
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 Gerencial: usados para verificar a contribuição dos setores

(departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) à estratégia e
para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma
equilibrada;
 Operacional: servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à
melhoria contínua e à busca da excelência.
Classificação de Indicadores
Os indicadores podem ser subdivididos em categorias, dimensões ou perspectivas do
negócio:
 Financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado, de responsabilidade
social, etc. (1º e 2º níveis);
 Balanced Scorecard: financeira, mercado/clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento;
 Livros “Gerenciamento pelas Diretrizes” e “Gerenciamentos da Rotina no trabalho
do dia-a-dia”: qualidade, entrega ou tempo, custo, moral e segurança.
Outra classificação – Utilização no processo decisório:
 Resultantes (Outcomes ou Item de Controle): permitem saber se o efeito desejado
foi obtido;
 Direcionadores (Drivers ou Item de Verificação): permitem analisar as causas
presumidas do efeito, de forma pró-ativa.
Exemplo de Resultantes e Direcionadores do dia-a-dia:
Emagrecer ou engordar
 Resultantes: peso ou % de gordura – que mostram se o objetivo foi alcançado. Só
que o resultado demora a aparecer.
 Direcionadores: Km caminhados, calorias consumidas – mostram se a disciplina
está sendo mantida, ou seja, se as ações estão sendo tomadas conforme planejado.
Para a correta determinação dos indicadores, devem ser observados alguns critérios que
asseguram a geração dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados. Os
critérios podem ser assim resumidos:
Anotações:
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 Seletividade ou importância: não se deve ter a

preocupação de identificar um grande número de indicadores, mas sim escolher
aqueles que se apresentam como relevantes para a gestão da organização;
 Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido não deve exigir cálculos e
processamento complexos ou grandes dificuldades para a obtenção dos dados;
 Baixo custo de obtenção: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais
simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.
Na etapa de avaliação, os policiais avaliam a efetividade de suas respostas. Um número de
medidas tem sido tradicionalmente usado pela polícia e comunidade para avaliar o trabalho da
polícia. Isso inclui o número de prisões, nível de crime relatado, tempo de resposta, redução de
taxas, queixas dos cidadãos e outros indicadores.
Várias dessas medidas podem ser úteis na avaliação do esforço para solução de
problemas, entretanto, um número de medidas não tradicional vão irradiar luz onde o problema
tem sido reduzido ou eliminado:
a) reduzidos exemplos de vitimização repetidos;
b) redução nos relatos de crimes ou ocorrências;
c) indicadores de bairros que podem incluir - salários para comerciários em uma área-alvo,
aumento de utilização da área, aumento do valor das propriedades, diminuição da vadiagem,
menos carros abandonados, lotes sujos, etc.;
d) aumento da satisfação do cidadão com respeito à maneira com que a polícia está
lidando com o problema (determinado através de pesquisas, entrevistas, etc.);
e) redução do medo dos cidadãos relativo ao problema.
A avaliação é, obviamente, chave para o modelo I.A.R.A. Se as respostas implementadas
não são efetivas, as informações reunidas durante a etapa de análise devem ser revistas. Nova
informação pode ser necessária ser coletada antes que a nova solução possa ser desenvolvida e
testada.
Anotações:
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PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO – RACP
Nº Data C F Ppm Reincidente Custo Ação Prazo Resp
C = Cliente
F = Fornecedor
Ppm = Partes por milhão ( Total de problemas/ total fornecido)x1000000
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Estratificação de uma resolução
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Anotações:
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APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
O programa 5S é uma filosofia que tem por objetivo harmonizar as pessoas às suas
tarefas. É um princípio desenvolvido por Deming e aplicado no Japão, onde colaborou para
alavancar o país após a 2a guerra mundial, tornando o povo educado, disciplinado e eficaz no
desenvolvimento das tarefas e definição de metas. Esse programa é a base para implantação de
qualquer outro programa, principalmente quando se consolida a última fase a AUTODISCIPLINA.
O programa como o próprio nome já diz, possui cinco princípios que são:
DESCARTE
Utilizar no setor produtivo, apenas o que é estritamente necessário.

VANTAGENS: Se ganha mais espaço e agilidade dentro do setor,
aumentando a eficiência produtiva e evitando o desperdício.
ORDEM
Após o descarte, o que foi definido que será aproveitado, deve ser
alocado de modo ordenado (ex.: guardar chave de fenda com chave
de fenda), identificando de modo visual; assim as ferramentas e
materiais não ficam jogados em qualquer lugar e sim em locais pré-
definidos.
VANTAGENS: Maior rapidez na localização de ferramentas e materiais, diminuindo o “stress” por
procuras constantes.
LIMPEZA
Elaborar critérios de limpeza no setor, melhorando o visual e dando
assim maior ênfase à higiene, causando uma melhor impressão aos
funcionários e aos nossos clientes (a primeira impressão é a que
geralmente fica).
Vantagem: Melhora a assiduidade pessoal e na empresa. Ambiente

limpo, ambiente melhor.
Anotações:
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SEGURANÇA
É um programa de conscientização para que o funcionário evite
acidentes, tornando-os mais felizes e consequentemente mais produtivos
para a empresa.
Vantagem: Evita perda de funcionários e problemas indenizatórios. O
lema é todos felizes.
AUTODISCIPLINA
É a etapa onde se realiza avaliações para monitorar o desenvolvimento do

programa. Surgindo sugestões para avanços e melhoria nos setores,
também em demais programas que a empresa esteja adotando ou venha
a adotar com efetiva eficácia.
Vantagem: Todos preparados pera implantar qualquer programa na

empresa após a capacitação
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As empresas cada vez mais necessitam certificar através de política e ações.
Fazer qualidade é procurar a satisfação dos clientes em primeiro lugar (sejam internos ou
externos).
A verificação deste princípio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o
mercado de produto e serviço nos últimos anos.
As ferramentas analisadas a seguir são as mais utilizadas no TQC, mas não são as
únicas. Essas ferramentas são usadas por todos em uma organização e são extremamente úteis
no estudo associado às etapas ao fazer rodar o ciclo.
Segundo Yoshinaga (1988:80), "As ferramentas sempre devem ser encaradas como um
MEIO para atingir as METAS ou objetivos". Meios são as ferramentas que podem ser usadas
para identificar e melhorar a qualidade, enquanto a meta é onde queremos chegar (fim).
Anotações:
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A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas no controle,
melhoria e planejamento da qualidade, visto estas fornecerem dados que ajudam a compreender
a razão dos problemas e determinam soluções para eliminá-los. O objetivo deste trabalho é
demonstrar a aplicação de cada uma das ferramentas, os pré-requisitos para a construção e
como fazer a relação entre cada uma.
As sete ferramentas da qualidade estudadas neste trabalho são:
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Diagrama de Causa e Efeito
 Folha de Verificação
 Gráficos de Controle
 Fluxogramas
 Cartas de Controle
1. DIAGRAMA DE PARETO
É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,
possibilitando a preordenarão dos problemas. Indica ainda a curva de percentagens acumuladas,
a maior utilidade deste diagrama é a de permitir uma fácil visualização e reconhecimento das
causas ou problemas mais relevantes, possibilitando a centralização de esforços sobre os
mesmos. É uma das ferramentas mais eficientes para identificar problemas, melhorar a
visualização, confirmar os resultados, comparar o antes e depois do problema e identificar itens
que são responsáveis pelos impactos eliminando as causas.
Anotações:
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2. HISTOGRAMA
O Histograma é um gráfico formado por retângulos unidos em que a base equivale ao
intervalo de classes e a sua altura à frequência. A construção de histogramas tem caráter prévio
em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados.
Na qualidade esta ferramenta é utilizada para analisar determinados problemas.
Anotações:
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3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de Tóquio, para representar a
relação entre alguns efeitos que poderiam ser medidos e o conjunto de possíveis causas que
produzem o efeito.
O diagrama causa e efeito é uma representação gráfica que permite visualizar facilmente a
cadeia de causas e efeitos do problema. O diagrama mostra a relação entre as características da
qualidade e os fatores e representa a relação entre o efeito de todas as possibilidades de causas
que contribui ara esse efeito.
Para cada um dos efeitos existem inúmeras causas dentro das categorias como as 6 M’S:
método, mão de obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente.
Através de uma lista de possíveis causas as mais prováveis são identificadas e selecionadas
ara uma melhor análise. Examinando cada causa, observam-se os fatos que mudaram, como por
exemplo, desvios de norma ou dos padrões.
Este diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e resulta da forma na qual as diversas
causas se dispõem no diagrama.
O objetivo deste diagrama é identificar e solucionar falhas.
Anotações:
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RAZÕES E BENEFÍCIOS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
RAZÕES BENEFÍCIOS
Identificar as informações a respeito das Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do

causas do seu problema. processo
Organizar e documentar as causas Registra visualmente as causas potenciais

potenciais de um efeito que podem ser revistas e atualizadas.
Indicar o relacionamento de cada causa e Prevê uma estrutura para o brainstorming.

sub causa às demais e ao efeito ou
característica de qualidade.
Reduzir a tendência de procurar uma causa Envolve a todos.

em prejuízo do desconhecido ou
esquecimento de causas potenciais
4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um rápido conhecimento para a
veracidade e que na posterior sejam usados mais facilmente.
As folhas de verificação são tabelas ou “planilhas” que facilitam a análise de dados evitando
comprometer a análise dos mesmos, permitindo uma imediata informação da situação ajudando a
diminuir os erros.
São usadas para o registro de dados, sendo este um formulário de papel no qual os itens a
serem verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil
e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organizá-los, para que possam ser facilmente
usados posteriormente. Permite uma rápida noção da veracidade e um imediato esclarecimento
da situação, ajudando a diminuir os erros.
Anotações:
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A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não são. Usualmente
quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade do aparecimento de erros de
escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se uma importante ferramenta de registro
onde podemos facilmente organizar os dados.
Cada folha de verificação deve ter espaço onde registrar o local, a data da coleta e o nome
do responsável pelo trabalho.
As folhas de verificação são ferramentas indispensáveis para alcançar a qualidade, são

usadas para tornar os dados fáceis de obter e de se utilizar. Dispõem assim os dados de uma
forma mais organizada, verificando o tipo de defeito a sua porcentagem e localização do defeito
assim como as suas causas.
Anotações:
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5) GRÁFICOS DE CONTROLE
Segundo Rossato (1996) os gráficos de controle servem para examinar se o processo está
ou não sob controle, usando métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do
processo, baseado em dados de amostragem.
Estes gráficos dão a informação de como o processo se comporta num determinado tempo, isto
é, se ele está dentro dos limites preestabelecidos, assinalando a necessidade de procurar a
causa da variação.
Os gráficos de controle são constituídos por três linhas paralelas em que cada uma delas
representa um limite o controle, assim:
 Linha central – representa o valor médio da característica de qualidade;

 Linha superior – representa o limite superior do controle;
 Linha inferior – representa o limite inferior do controle
Anotações:
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6) CARTAS DE CONTROLE
As cartas de controle são um tipo de gráfico geralmente utilizado para o acompanhamento

durante um processo em que é determinada uma faixa de tolerância limitada por uma linha
superior (limite superior de controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e ainda uma
linha média.
Estas cartas são construídas através de um histórico do processo em controle que facilitam
a supervisão do sistema.
O objetivo destas cartas é verificar se o processo está sob controle.
Processo sob controle Processo fora de controle
Com as amostragens retiradas ao longo do tempo obtém-se um conjunto de dados, e

calculam-se as estatísticas (média, amplitude, variância) que são comparadas com os limites das
cartas.
Anotações:
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7) FLUXOGRAMA
O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser interpretado através de uma

representação gráfica de um processo, normalmente feita com gráficos que ilustram de forma
simples a transição de informação entre elementos que o compõe.
O uso do fluxograma possibilita:
 Preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais, ou seja, é necessário conhecer

para melhorar;
 Identificar as atividades críticas para o processo e restrições (“Taket Time”);
 Conhecer a sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do
processo, e suas perdas;
 Documentação do processo para análises futuras, adequar a normas e certificações e
esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém-admitidas na organização;
 Fortalecer o trabalho em equipe quanto ao desenvolvimento dos projetos e processos.
Anotações:
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Exemplo:
Anotações:
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KAIZEN
Kaizen – Melhoria contínua
KAI ZEN
Mudança Bom
Atitude de MELHORIA CONTÍNUA
FILOSOFIA
DE VIDA
Anotações:
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Mensagem da Estratégia KAIZEN:
“Um dia não deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita”.
Para o seu criador MASAAKI IMAI
“KAIZEN é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas de melhoria, aglutinando-as de

maneira harmoniosa para tirar o máximo proveito do que cada uma oferece”.
GUARDA CHUVA DO BOM KAIZEN.
É necessário conhecer as ferramentas abaixo para implementar eficazmente as melhorias na

empresa, ou seja, é um pré-requisito ter essas habilidades e conhecimentos.
 Orientação para o consumidor – Voz do cliente (QFD)

 TQC
 Robótica
 CCQ
 Sistema de Sugestões
 Automação
 Disciplina no local de trabalho
 TPM
 Kanban
 Análise do fluxo de processo, demanda e cronoanálise
 Melhora da Qualidade
 Just-in-Time
 Zero Defeito
 Pequenos grupos
 Relações cooperativas entre Administração e mão de obra
 Melhora da produtividade
 Desenvolvimento de novos produtos
Anotações:
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CONCEITUANDO
O conceito do Kaizen é de que, independente de cargo ou título, todos na organização

deveriam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam em seu trabalho
e tentar fazer melhor na próxima vez, somente dessa maneira se produz a melhoria contínua.
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS:
 Envolvimento dos colaboradores pelas sugestões ( sugestão sem preconceito-

“Brainstorming”).
 A “inteligência social” (Times de trabalho-CCQ).
 Pensamento voltado para os “processos”( “Taket Time” e restrições).
 Técnicas simples (ferramentas da qualidade).
 Atacar a “causa raiz” dos problemas ( Efeitos).
 Construir a qualidade do produto de forma diferenciada e que satisfaçam os clientes ou
excedam a satisfação.
 Pensar de forma simples.
 Buscar eliminar desperdícios durante o processo ( Yeld – do Six sigma).
 Estruturar um plano de ação e acompanhar, fazendo as correções necessárias.
 Registrar o antes e o depois, incluindo fotos para apresentação.
 Sem resistência a mudanças, afinal tudo é para melhor, por isso dê o melhor de si!
MENTALIDADE KAIZEN (EX:)
Podemos diferenciar o que é uma mentalidade Kaizen de uma que não é, observando o seguinte
exemplo:
Em uma fábrica de automóveis, um trabalhador vê um parafuso debaixo de um carro na

linha de montagem, que aparentemente caiu durante a instalação.
Em uma empresa sem Kaizen o trabalhador faria o seguinte:
 Não se meteria, pois não é da sua área.

 Sendo da sua área, avisa alguém para que tome alguma providência.
 Somente se o fato se repetir, o chefe da área comunicará alguém da “Engenharia” para
proceder uma alteração na linha de montagem.
Anotações:
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O que um trabalhador que pratica Kaizen faz:
 Mesmo que não seja sua área, procura investigar e descobrir porque o parafuso caiu.
 Avisa a supervisão para repor o parafuso e discutem a possibilidade disto estar
acontecendo com outros automóveis. Lá mesmo verificam a possibilidade de mudança da
linha de montagem para evitar o problema. O supervisor solicita a mudança e recebe a
aprovação da gerência.
 Envolvimento de todos!
METODOLOGIA KAIZEN
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA – Identificação das oportunidades de melhoria. Escolha do projeto

e formação da equipe.
MEDIÇÃO – Mapeamento/análise do processo, seleção dos indicadores e coleta de dados-

cronoanálise.
ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL – Identificação e hierarquização das causas do

problema.Caso tenha vários usar o método GUT.
MELHORIA – Geração, seleção e implementação das ações de melhoria.
CONTROLE – Avaliação dos resultados e documentação do processo (padronização).

Monitoramento para assegurar a manutenção e evolução das melhorias.
O KAIZEN E A ALTA ADMINISTRAÇÃO
 ALTA GERÊNCIA
 MÉDIA GERÊNCIA MELHORAMENTO
 SUPERVISORES
 OPERÁRIOS MANUTENÇÃO
Anotações:
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MELHORAMENTO: Refere-se às atividades dirigidas para melhorar os padrões atuais
MANUTENÇÃO: Refere-se às atividades dirigidas para manter os atuais padrões tecnológicos,

administrativos, operacionais e insumos.
O ENVOLVIMENTO DO KAIZEN
ALTA GERÊNCIA:
 Estar determinada a introduzir o Kaizen como estratégia da corporação.

 Demandar acompanhamento/apoio e recursos para implantação, sem restrição.
 Estabelecer o plano de ação Kaizen e as metas funcionais.
 Realizar as metas através do desdobramento do plano de ação e verificações.
 Criar sistemas, procedimentos e estruturas úteis para o processo Kaizen.
MÉDIA GERÊNCIA:
 Distribuir e implantar as metas do Kaizen orientadas pela alta gerência, através de

desdobramento do plano de ação.
 Usar o Kaizen nas capabilidades multifuncionais a empresa.
 Estabelecer, manter e melhorar os padrões.
 Conscientizar os trabalhadores sobre o Kaizen através de programas intensivos de
treinamento.
 Ajudar os trabalhadores a desenvolverem habilidades e ferramentas para solução dos
problemas.
SUPERVISORES:
 Usar o Kaizen nas tarefas multifuncionais.

 Formular planos sobre o Kaizen e oferecer orientações aos trabalhadores.
 Melhorar a comunicação com os trabalhadores e manter o moral elevado.
 Apoiar as atividades em pequenos grupos (como CCQ) e o sistema de sugestões
individuais.
 Introduzir a disciplina na área de trabalho.
 Oferecer sugestões de Kaizen.
Anotações:
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TRABALHADORES:
 Participar do Kaizen através do sistema de sugestões e das atividades em pequenos

grupos.
 Praticar a disciplina na área de trabalho.
 Envolver-se continuamente no desenvolvimento próprio para tornar-se melhor solucionador
de problemas.
 Ressaltar a habilidade e a experiência no desempenho do serviço, aprendendo várias
funções.
INOVAÇÃO X KAIZEN
INOVAÇÃO KAIZEN
Criatividade Adaptabilidade
Individualismo Trabalho em equipe
Orientada para especialização Orientada para o geral
Atenção a grandes saltos Atenta aos detalhes
Orientada para a Tecnologia Orientado para pessoas
Informações fechadas Informações abertas
Orientação Funcional Orientação Multifuncional
Procura por novas tecnologias Baseia-se em tecnologia atual
Linha + staff Organização Multifuncional
Feedback limitado Feedback amplo
Anotações:
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OS DEZ PRINCÍPIOS KAIZEN:
1) Dê ênfase no cliente.
2) Promova aprimoramentos contínuos.
3) Reconheça os problemas abertamente.
4) Promova a abertura.
5) Crie equipes de trabalho
6) Gerencie projetos por intermédio de equipes
multifuncionais.
7) Nutra o processo de relacionamento correto.
8) Desenvolva a autodisciplina.
9) Informe a todos os empregados.
10) Capacite todos os empregados.
A LIDERANÇA PELO CONHECIMENTO
A mobilização inicial em torno do 5S gera resultados físicos e grandes expectativas de

mudança. A sustentação do movimento só será possível, entretanto, se a organização mostrar
reciprocidade em relação ao empenho dos seus membros e, sobretudo, se aperfeiçoar uma “rede
de lideranças” centrada no conhecimento. A capacidade de liderar e de ser liderado é uma
consequência natural do crescimento em autodisciplina e absolutamente necessária com respeito
mútuo às diferenças de cada pessoa.
MOTIVAÇÃO
Segundo Henry Ford, motivação e oportunidade são os fatores realmente fundamentais ao

sucesso. Na Bhagavad Gita, da sabedoria védca, aprende-se que o homem haja motivado pela
atitude da verdade, pela atitude do desejo, ou pela obscura atitude da ignorância. O professor
Noriaki Kano, da universidade de Tokio, representa a casa da qualidade contendo, na base,
tecnologia e motivação.
Muitos analistas do sucesso japonês atribuem-no, em primeiro lugar, a motivação

coletiva. Motivação é, portanto, um conceito chave.
Maslow organizou os motivos da ação humana, ou as suas necessidades, em cinco grupos

chamados “hierarquia das necessidades humanas”. Essas necessidades são:
1) Fisiológicas (alimentação, sexo, vestuário e moradia);

Anotações:
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2) De Segurança (A expectativa de manter-se vivo e

saudável);
3) Sociais (A vida em grupo);
4) De Estima (Ser reconhecido, amado e amar);
5) Auto Realização (realizar plenamente o próprio potencial). Para colocar homens em ação
bastaria, então, reconhecer o que lhes está faltando e prover-lhes a carência.
Numa visão sintética e abrangente, pode se dizer que existem duas formas que mobilizam o
homem para a nação: a eliminação do desconforto e a busca do conforto.
As leis naturais exercem pressões no sentido físico, enquanto a dema psíquica, de natureza
emocional e espiritual, está também presente às suas próprias regras. Desconforto físico e
conforto psíquico simultâneo, ou vice-versa, convivem em muitas situações especiais. Busque o
conforto físico, isso só é conseguido conhecendo bem com quem
trabalhamos.
COMUNICAÇÃO
Após providenciar que os fatores higiênicos, na classificação de

Herzberg, estejam presentes na organização, é preciso implementar
os fatores motivacionais. A comunicação é a principal arma do líder
nessa implementação. É preciso, por meio da boa comunicação,
tornar comuns os objetivos da empresa. Uma ideia deve ser
transmitida, compreendida, aceita e executada, gerando resultados.
Como um líder consegue a ação dos seus colaboradores?
A curto prazo, ele precisa ser convincente. Convincente porque faz o que solicita que os outros
façam. Convincente porque solicita de forma que os outros compreendam e concordem com a
solicitação.
A médio e longo prazos, o líder precisa ser confiável. As recompensas pelas ações solicitadas
devem ser compatíveis coma as promessas feitas e expectativas autorizadas.
Excelentes líderes são também excelentes comunicadores. Líderes comuns são bons
comunicadores. Educação e treinamento são processos de comunicação. Como se dá,
entretanto, o processo de comunicação?
Anotações:
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A comunicação como relação interpessoal construtiva pressupõe,

em primeiro lugar, que haja respeito mútuo. Cada uma das partes deve colocar-se no lugar da
outra, ouvindo-a e assimilando o significado da mensagem antes de qualquer julgamento. O líder
deve ter essa habilidade bastante desenvolvida para que possa ajudar o subordinado nas suas
dificuldades.
Após ter pesquisado algumas dezenas de publicações sobre relações humanas, conclui
que as diversas receitas e fundamentos podem ser reinterpretados pelo padrão OCER - ouvir,
compreender, enriquecer e responder, permeado por uma postura física de harmonia com o
interlocutor, num ambiente físico agradável. Os estudos científicos que fundamentam essa
classificação foram realizados, principalmente, pelo famoso psicólogo americano Carls Rogers e
apresentados em diversos livros.
 Ouvir implica dar atenção ao outro mas, em geral, estamos mais interessados no que nós
próprios temos a dizer. Outras vezes, não temos tempo para ouvir e continuamos a fazer o
nosso trabalho e a ter os nossos próprios pensamentos. Em outras circunstâncias, o nosso
raciocínio é mais rápido do que o do nosso interlocutor, e ficamos entediados porque
sabemos o que ele vai nos dizer a partir da análise das suas primeiras palavras.
 Compreender o que está sendo dito, eis um passo fundamental numa conversa. É
necessário ouvir com cuidado e fazer um esforço especial para compreender o que está
sendo dito, pois nem sempre as palavras refletem o pensamento.
Para ter certeza de que o que foi dito foi entendido, é preciso fazer uma breve síntese do
que se ouviu e confirmar com o interlocutor se foi aquilo mesmo que ele quis dizer.
 Enriquecer o que foi dito, dando razão ao interlocutor naqueles pontos com os quais
concordamos; acrescentar argumentos que fortaleçam o ponto de vista dele sem ironia ou
hipocrisia.
 Responder com classe, apontando as nossas objeções, com base em fatos e dados, e
sintetizando a nossa posição sobre o tema, eis o clímax da conversa.
A MUDANÇA
As mudanças devem começar pelo desenvolvimento de novos hábitos de todos,

inicialmente centrados em aspectos físicos, como é a proposta do senso de utilização, ordenação
e limpeza ( 5S).
Anotações:
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Em seguida, é preciso prosseguir com a criação de um clima

adequado a plena utilização da inteligência, recursos emocionais e poder para agir, num processo
de melhoria contínua e sem fim. O gerenciamento dessas mudanças só poderá ser feito por
líderes centrados no conhecimento, e num ambiente de reciprocidade de ajuda e auxílio mútuo- O
líder lidera pelo conhecimento.
E mudança necessária deverá ocorrer nas dimensões física, lógica e emocional, porque o
cérebro humano está assim subdividido e ele se integra exatamente pelo uso pleno dessas
dimensões. Fora isso é admitir um homem incompleto que existe parcialmente como mão de obra
ou só com cabeça de obra, ou só como um poço de emoções.
A mudança física precisa, necessariamente, da dimensão lógica para manter por um tempo
maior. A dimensão lógica refere-se ao uso da inteligência por meio do treinamento operacional e,
sobretudo, pelo desenvolvimento da capacidade de aprender.
As teorias sobre mudança comportamental estão polarizadas entre vertentes: a que

preconiza a sensibilização de “coração e mente” o pré-requisito, e a que preconiza à ação como
pré-requisito para a sensibilização.
A análise dos exemplos práticos de mudança evidencia que é preciso atuar nas duas
frentes. É preciso refletir junto com as pessoas sobre a necessidade e vantagens da mudança, ao
mesmo tempo que se cria um movimento forte e irrecusável que mobilize todos os membros da
organização.
Pensar, sentir e agir integram-se num estabelecimento cibernético, superando o dilema do “ovo e
da galinha”.
Sobreviver, crescer e perpetuar é o grande desafio para todos nós. Esse desafio se
assemelha mais a uma corrida de resistência do que a uma prova de velocidade. A prática
demonstrada que o 5S pode ser um meio eficaz de preparar a pista e os atletas para a corrida.
“Somos o que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um

modo de agir, mas um hábito.”
Aristóteles
Anotações:
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GRUPO DSGQ
www.dsgq.com.br
Telefone: (11) 4304 - 3747
Anotações:
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MASP

Capítulo 01 APRESENTAÇÃO Pág 04

Capítulo 02 O PENSAMENTO LEAN MANUFACTURING Pág 06

Capítulo 03 MASP – MÉTODO DE ANALISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Pág 19

Capítulo 04 BRAINSTORMING Pág 22

Capítulo 05 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Pág 25

Capítulo 07 ESTRATIFICAÇÃO DE UMA SOLUÇÃO Pág 35

Capítulo 08 APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5´S Pág 42

Capítulo 09 KAIZEN – MELHORIA CONTÍNUA Pág 53

Capítulo 10 A LIDERANÇA PELO CONHECIMENTO Pág 59

HISTÓRIA DO GRUPO DSGQ

Empresa fundada em 2003, com o objetivo de prover soluções sustentáveis em sistema de

Alguns dos Nossos Clientes em Treinamento:

 Objetivo pretendido com o curso

O PENSAMENTO LEAN MANUFACTURING

Após a segunda guerra mundial a indústria japonesa

A produção enxuta busca identificar e eliminar

Segundo HINES & TAYLOR (2000), os princípios da produção enxuta são:

 Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;

 Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e

TIPOS DE PROCESSO DE PRODUÇÃO POR FLUXO

 Fluxo Contínuo: característico das assim chamadas indústrias de processo.

forjamento, etc.) que executam - equipamentos cujo processo produtivo

estágios de elaboração, fluem entre centros de trabalho ou departamentos,

FILOSOFIA JIT (JUST-IN-TIME)

O Just-in-Time, ou JIT como é conhecido, é uma filosofia de administração da produção

1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;

2. Produzir produtos de qualidade;

3. Reduzir os custos de produção;

4. Produzir somente em função da demanda;

5. Desenvolver flexibilidade de produção;

6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.

Principais conceitos e técnicas da metodologia Kaizen e Evento Kaizen

Segundo ROTHER & SHOOK (1999), há dois níveis de kaizen:

Fonte: ROTHER & SHOOK, 1999

Pode-se afirma que a reorganização da manufatura de acordo com os princípios de

Apesar de muitas empresas de diversos setores terem alcançado benefícios significativos

 Comunicar, comunicar, comunicar: assegure-se de que todos (não apenas os

possível, assegure às pessoas que ninguém irá perder seu emprego

 Não deixe um problema parar o processo: Talvez, um problema inesperado torne

A seguir, será apresentada a aplicação da metodologia de Evento Kaizen para implantação

Observar os sete desperdícios da Metodologia Lean:

 Excesso de produção: Produzir mais e antes que o necessário.

 Processos Desnecessários: Passos não necessários no processo.

Aplicação da metodologia Kaizen em uma situação real:

O caso em questão compreende uma parte de um projeto de escopo amplo de mudança

 Pessoas especialistas nos processos da área;

O desenvolvimento do evento kaizen descrito deu-se conforme o modelo apresentado na

SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

No primeiro período do evento, a equipe designada participou de um treinamento que

Este treinamento enfatizou a importância do foco da equipe na missão a ser cumprida, no

Enfatizou-se a utilização desta estratégia centralizada em times de implementação de

No período de planejamento, foram definidos os objetivos principais do time, que foram a

As ações do kaizen (períodos seguintes) envolveram os seguintes aspectos:

Organização da área de trabalho: envolveu a identificação dos itens utilizados, a

Padronização de Atividades e Processos: foram levantadas as atividades requeridas

Movimentação de Operadores: a movimentação dos operadores (que é uma das

Como resultado desta análise e das melhorias implantadas, a quantidade de

Somente em uma das operações realizadas no processo de montagem,

Programação Puxada (PPCP – Kanban): a programação puxada, por meio da

Durante o próprio período do evento, foram impressos os cartões, construídos os quadros

Ergonomia: Aspectos ergonômicos dos operadores também

A fase de treinamento envolveu os operadores de montagem e fornecedores internos do