A Gestão Da Jornada Do Viajante - Resorts Brasil & FGV CEMD

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novo contexto, transformações
nos negócios & soluções digitais
A GESTÃO DA JORNADA
DO VIAJANTE:
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A GESTÃO DA JORNADA
DO VIAJANTE:
// novo contexto, transformações
nos negócios & soluções digitais
REALIZAÇÃO:
RESORTS BRASIL & FGV CEMD
ABRIL | 2022
1
Copyright 2022
Associação Brasileira de Resorts

Centro de Estudos de Marketing Digital da Fundação Getulio Vargas (FGV CEMD).
Todos os direitos reservados. Este e-book ou qualquer parte dele não pode ser
reproduzido ou usado de forma alguma sem autorização expressa, por escrito, do autor
ou organizador, exceto pelo uso de citações e referências.
Cada capítulo é de inteira e exclusiva responsabilidade dos respectivos autores, sendo

a Resorts Brasil e FGV CEMD apenas organizadores do conteúdo.
Prefácio: Caio Luiz de Carvalho
Autores: Alberto Guerrini, Alessandro Barreto, Ana Biselli Aidar, Augusto Rocha, Beatriz
Salles, Carolina Haro, Clarissa Santiago, Claudia Pantuffi, Dafne Morais, Daniel Feitosa,
Daniela Biedzicki, Eduardo Leone, Eduardo Lorea, Eliane Brito, Erich Casagrande, Felipe
Bogéa, Fillipi Nobre, Gabriela Otto, Gabriela Schwan, Juliana Carbonari, Leandro Paez, Li-
lian Carvalho, Lucie Chmelikova, Luiz Artur Ledur Brito, Mar Vila, Marcelo Picka Van Roey,
Marcelo Traldi, Maria Ulrich, Mariana Aldrigui, Mario Mouraz, Masao Ukon, Michele Martins,
Paulo Mélega, Patrícia Azevedo, Patrícia Boaventura, Patrícia Boo, Pedro Freire, Ricardo
Mader, Roland de Bonadona, Steve Hood e Tricia Neves.
Organização & Coordenação: Resorts Brasil e FGV CEMD
Diagramação & Capa: DaMa Design
Revisão: Bárbara Piloto Sincerre
A849 Associação Brasileira de Resorts
A gestão da jornada do viajante: novo contexto, transformações

nos negócios & soluções digitais / Vários autores. — Rio de Janeiro:
Associação Brasileira de Resorts, 2022.
E-book
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-997584-0-9
1. Turismo. 2. Resorts. 3. Gestão. I. Título.
CDD 306
DEDICATÓRIA
A todos os profissionais que trabalham incansavelmente pela transformação
do setor de Turismo no Brasil.
A todos os autores e parceiros que colaboraram com a construção deste
e-book, dedicando tempo, compartilhando conhecimento e inspirando tantos
profissionais da área.
AGRADECIMENTOS
Este e-book é fruto de um grande trabalho em equipe. Sua realização não teria sido possível sem a
ajuda e dedicação de tantos parceiros e colaboradores da Resorts Brasil e do Centro de Estudos de
Marketing Digital da Fundação Getulio Vargas (FGV CEMD).
Agradecemos ao Caio Luiz de Carvalho por ter colaborado com o prefácio e a todos os autores: Alberto
Guerrini, Alessandro Barreto, Ana Biselli Aidar, Augusto Rocha, Beatriz Salles, Carolina Haro, Clarissa
Santiago, Claudia Pantuffi, Dafne Morais, Daniel Feitosa, Daniela Biedzicki, Eduardo Leone, Eduardo
Lorea, Eliane Brito, Erich Casagrande, Felipe Bogéa, Fillipi Nobre, Gabriela Otto, Gabriela Schwan,
Juliana Carbonari, Leandro Paez, Lilian Carvalho, Lucie Chmelikova, Luiz Artur Ledur Brito, Mar Vila,
Marcelo Picka Van Roey, Marcelo Traldi, Maria Ulrich, Mariana Aldrigui, Mario Mouraz, Masao Ukon,
Michele Martins, Paulo Mélega, Patrícia Azevedo, Patrícia Boaventura, Patrícia Boo, Pedro Freire, Ri-
cardo Mader, Roland de Bonadona, Steve Hood e Tricia Neves que compartilharam suas visões sobre
os desafios, oportunidades e transformações no turismo sob diferentes aspectos. Este livro não teria
acontecido sem a contribuição de vocês.
Agradecemos também a toda a equipe do FGV CEMD: Lilian Soares Pereira Carvalho, Eliane Pereira
Zamith Brito, Felipe Bogéa, Helen Tatiana Takamitsu e Patrícia Silva Monteiro Boaventura, por embar-
carem com a Resorts Brasil nesta jornada ajudando a idealizar e coordenar este projeto.
Nossos enormes agradecimentos também:
Aos resorts associados à Resorts Brasil que apoiaram o desenvolvimento deste e-book: Acqua
Beach Park Resorts, Armação Resort, Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort, Bourbon Cataratas
Convention & SPA Resort, Cana Brava Resort, Casa Grande Hotel Resort & SPA, Catussaba Resort, Club
Med Lake Paradise, Club Med Rio das Pedras, Club Med Trancoso, Costa do Sauípe Parques & Resorts,
Costão do Santinho Resort, Golf & SPA, Dom Pedro Laguna Beach Resort & Golf, Fasano Angra dos Reis,
Grand Palladium Imbassaí Resort & SPA, Grande Hotel Campos do Jordão, Grande Hotel São Pedro,
Hotel Village Le Canton, Iberostar Bahia, Iberostar Grand Amazon, Iberostar Praia do Forte, Infinity
Blue Resort & SPA, Jatiúca Hotel e Resort, La Torre Resort All Inclusive, Malai Manso Resort Iate Golf
Convention & SPA, Mavsa Resort Convention & SPA, Nannai Resort & Spa, Novotel Itu Golf & Resort,
Ocean Palace Beach Resort & Bungalows, Porto Seguro Praia Resort, Pratagy Beach All Inclusive Resort,
Recanto Cataratas, Rio Quente Resorts, Royal Palm Plaza, Salinas Maragogi All Inclusive Resort, Santa
Clara Eco Resort, Serrambi Resort, Sofitel Guarujá Jequitimar, Suites Beach Park Resorts, Summerville
Beach Resort, Tauá Grande Hotel Termas de Araxá, Tauá Resort & Convention Alexânia, Tauá Resort
& Convention Atibaia, Tauá Resort & Convention Caeté, Tivoli Ecoresort Praia do Forte, Transamerica
Resort Comandatuba, Vale Suíço Resort, Vila Angatu Eco Resort & Spa, Wellness Beach Park Resorts,
Wish Resort Golf Convention Foz do Iguaçu.
À Diretoria da Resorts Brasil, composta por Marcelo Picka Van Roey, Sérgio Souza, Carlos Jacobina e
Rodrigo Napoli que inspiraram e incentivaram a realização deste trabalho. Ao Conselho da Resorts
Brasil, composto por Antonio Dias, Felipe Castro, Francisco Costa Neto, João Carlos Pollak, Luis
Guilherme Dubeux Pontes, Maria Helena Santana, Ricardo Gouveia, Rubens Régis, Taiza Krueder, Thia-
go Borges e Tiago Varalli.
A toda equipe da Resorts Brasil, Ana Biselli Aidar, Juliana Salles, Aline Curti, Bruna Andolfato e Mirella
Rovai, que contribuíram com a coordenação e organização do e-book.
Finalmente, agradecemos a todos os parceiros que participaram de alguma etapa deste trabalho,
ajudando-nos a manter o livro nos trilhos e a finalizar nosso material.
SUMÁRIO
Prefácio
Caio Luiz de Carvalho.............................................................................................................8
Introdução
Ana Biselli Aidar & Lilian Carvalho.....................................................................................10
Seção 1 // Contexto......................................................................................14
O Turismo sob a luz da transformação digital após a pandemia
Roland de Bonadona.....................................................................................................15
Turistech: a oportunidade da inovação aberta no turismo
Eduardo Lorea..................................................................................................................26
Desenvolvimento Sustentável e as Sete Revoluções da
Sustentabilidade: um olhar para o setor de Turismo
Cláudia Pantuffi & Dafne Morais...................................................................................35
Um novo olhar para a gestão
Tricia Neves.......................................................................................................................45
Vale a pena correr para chegar atrasado? Considerações sobre educação e
formação profissional em turismo
Mariana Aldrigui..............................................................................................................52
Qualidade da gestão como fator de competitividade das empresas e forta-
lecimento do Destino Brasil
Ana Biselli Aidar & Luiz Artur Ledur Brito & Mar Vila.................................................58
Seção 2 // Elementos Fundamentais.............................................................72

Transformação digital na jornada do consumidor de turismo
Patrícia Boaventura & Lilian Carvalho & Eliane Brito...............................................73
Os novos comportamentos dos viajantes brasileiros
Carolina Sass de Haro....................................................................................................85
Tendências em infraestrutura e serviços hoteleiros no cenário futuro
Juliana Carbonari & Pedro Freire & Ricardo Mader..................................................90
Desafios da Operação Hoteleira da era da hospitalidade digital
Paulo Mélega....................................................................................................................96
Novos produtos para novos comportamentos de consumo em Gastronomia
Marcelo Traldi.................................................................................................................102
Gestão biônica de receitas (Pricing & Revenue Management) em
Viagens e Turismo
Alberto Guerrini & Eduardo Leone & Leandro Paez & Lucie Chmelikova & Masao
Ukon................................................................................................................................110
O passado e o futuro da distribuição Hoteleira estratégica: a história e o
impacto na otimização de receitas
Gabriela Otto..................................................................................................................122
O papel do Marketing Digital no novo contexto do setor de Turismo
Lilian Carvalho & Felipe Bogéa...................................................................................129
Seção 3 // Reflexões e soluções..................................................................137

Escuta ativa por meio do Social Listening e Social Analytics: conceitos e
exemplo de aplicação em negócios do setor de Turismo
Patricia Azevedo & Beatriz Salles...............................................................................138
Compreendendo os resultados das ações junto ao viajante por meio dos
indicadores adequados
Erich Casagrande...........................................................................................................155
A Cultura de Compartilhamento de Dados
Patricia Boo & Steve Hood...........................................................................................165
O novo jeito de fazer Revenue Management
Daniel Feitosa & Mario Mouraz....................................................................................172
Hotelaria e golpes no Instagram: como mitigar os riscos
Alessandro Barreto........................................................................................................178
Os meios de pagamento como aliados na jornada dos clientes
Fillipi Nobre....................................................................................................................191
Do tradicional ao versátil — Como inovar na hotelaria: Swan Generation: um
marco evolutivo do ramo hoteleiro brasileiro
Gabriela Schwan Poltronieri.......................................................................................197
A experiência do viajante digital na era da assistência
Clarissa Santiago...........................................................................................................205
Tendências da reputação on-line: por que as avaliações ainda
são importantes?
Maria Ulrich & Michele Martins...................................................................................219
O futuro do seu negócio depende de quem está hospedado nele
Augusto Rocha & Daniela Biedzicki...........................................................................229
Reflexão final // Marcelo Picka Van Roey...................................................238

PREFÁCIO
CAIO LUIZ DE CARVALHO
// PREFÁCIO
Senti-me muito honrado ao receber o convite para escrever o prefácio deste livro,
organizado pela Resorts Brasil e pelo Centro de Estudos de Marketing Digital da Fundação
Getulio Vargas, instituições reconhecidas e de referência tanto no setor de Turismo
quanto na academia.
A publicação A Gestão da Jornada do Viajante: novo contexto, transformações nos
negócios e soluções digitais chega neste momento marcante da história do mundo e,
também, dos setores do Turismo e da Hospitalidade brasileiro. Após dois anos marcados
pelo isolamento e pela pandemia de Covid-19 e, mais recentemente, em meio a conflitos
armados na Europa Oriental, é muito bem-vinda uma obra que provoca reflexões sobre
o futuro.
Um time de profissionais de excelência e amplamente reconhecidos no setor dá
importantes contribuições em temas fundamentais para o desenvolvimento do Turis-
mo e da Hospitalidade: sustentabilidade, transformação digital, práticas inovadoras
de gestão, jornada dos consumidores, novos comportamentos e hábitos de consumo e
tantos outros. Ao reunir profissionais com ampla experiência e conectar a academia ao
mercado, a Resorts Brasil e o CEMD da FGV criam uma publicação que será, sem dúvida,
referência para todo o setor, lançando tendências que contribuirão para o crescimento e
para a melhoria da competitividade da área.
Há um grande futuro para os setores de Turismo e Hospitalidade no Brasil. Além da
retomada das atividades — com a estabilização da Covid-19 — e agora com os conflitos
na Europa Oriental, nosso país segue como um destino objeto de desejo de quem pro-
cura locais pacíficos, com belezas naturais e culturais para suas viagens. Esta obra será
um arcabouço referencial para o desenvolvimento dos negócios e das atividades neste
novo momento.
QUEM ESCREVE
CAIO LUIZ DE CARVALHO

Caio Luiz de Carvalho é doutor em Comunicação Social pela
Escola de Comunicações e Artes (ECA-USP) e bacharel em
Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de São
Paulo (FDUSP). Foi presidente do Conselho Executivo da
Organização Mundial do Turismo (OMT) de 2000 a 2002,
ministro do Esporte e do Turismo, de 2002 a 2003, e presi-
dente da Embratur de 2005 a 2011. Atualmente, é professor
da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV) e diretor executivo
do canal Arte1 (Bandeirantes).
INTRODUÇÃO
ANA BISELLI AIDAR & LILIAN CARVALHO
// INTRODUÇÃO
Desde primeiro de janeiro de 1983, data da criação da internet, o mundo tem passado
por transformações que modificaram não só o jeito de fazer negócios, mas também os
relacionamentos pessoais, a forma de aprender, entreter-se, hospedar-se e viajar. Nas
últimas décadas, até o ano de 2020, as transições foram graduais, não houve mudanças
da noite para o dia. No entanto, a chegada da pandemia da Covid-19 gerou uma necessi-
dade de isolamento nunca experimentada pela população mundial, forçando uma rein-
venção na rotina das pessoas e empresas. E o caminho para isso passou pela digitaliza-
ção. A partir de então, as mudanças que vinham acontecendo em doses homeopáticas,
respeitando o momento de adaptação de todos, chegaram como um tsunami, revolucio-
nando hábitos, necessidades e até mesmo a maneira de enxergar as prioridades da vida
e da gestão do tempo. Mais do que isso, algumas transformações digitais foram tão bem
aceitas pela sociedade que se tornaram indispensáveis e fundamentais. Esse cenário nos
fez questionar, e agora? Qual será o futuro do Turismo nesse contexto? Quais são os no-
vos desafios e as novas oportunidades do setor? Como o Turismo está se adaptando às
transformações?
Como trabalhar A Gestão da Jornada do Viajante?
Foi a partir desses questionamentos que a Resorts Brasil e o Centro de Estudos de
Marketing Digital da Fundação Getulio Vargas se uniram para gerar conhecimento ao
mercado de forma prática. Com a colaboração de um grupo de especialistas, foram
desenvolvidos conteúdos acerca de diversos temas relacionados à gestão aplicada ao
Turismo.
O resultado é este que aqui apresentamos: o livro A Gestão da Jornada do Viajante:
novo contexto, transformações nos negócios e soluções digitais, um convite para você
refletir sobre o futuro do Turismo.
A obra é uma produção colaborativa feita em parceria com 42 importantes nomes do
setor, composta por 24 capítulos, organizados em três seções.
A primeira seção, Contexto, reúne artigos que provocam reflexões referentes à trans-
formação do cenário do turismo brasileiro, abordando inovações, oportunidades, de-
safios e práticas de gestão para elevar a competitividade do Destino Brasil. O primeiro
capítulo, de Roland de Bonadona, traz uma reflexão a respeito do setor de Hospitalidade
tradicional e das características de diversas novas empresas que estão surgindo na área.
Eduardo Lorea aborda o mercado de startups de tecnologia voltadas para o mercado de
turismo, as turistechs, que, muitas vezes, complementam a atividade de players tradicio-
nais e abrem novas frentes de negócios. Trícia Neves entrega um roadmap sobre como
repensar o papel e os desafios da liderança em um mundo incerto e volátil. Em seguida,
Mariana Aldrigui contribui com um tópico essencial para a academia e instituições de
ensino de Turismo: como estruturar melhor a formação de profissionais da área aten-
dendo às demandas desse novo cenário? Claudia Pantuffi e Dafne Morais abordam a
importância da sustentabilidade no setor. Por fim, Luiz Artur Ledur Brito, Mar Vila e Ana
Biselli Aidar sugerem um caminho para aprimorar a competitividade das empresas e o
fortalecimento do Destino Brasil, por meio do amadurecimento da gestão.
A segunda seção, Elementos Fundamentais, é composta por capítulos que mostram
// ANA BISELLI AIDAR & LILIAN CARVALHO
as novas tendências de consumo no setor e as adaptações dos pilares do Marketing

ao contexto atual. A reflexão inicial é apresentada por Eliane Brito, Lilian Carvalho e
Patrícia Boaventura, em que são explorados os efeitos do avanço das tecnologias no
Turismo, descrevendo resultados de uma pesquisa que analisou as diversas mudanças
na jornada do consumidor digital ao longo dos anos e como essa jornada se configura
para o futuro. Carolina Haro explica quais são as novas tendências de comportamento e
consumo do viajante brasileiro. Juliana Carbonari, Pedro Freire e Ricardo Mader descre-
vem as principais tendências que têm transformado as tradicionais estruturas hoteleiras.
Paulo Mélega apresenta uma abordagem referente aos desafios da operação hoteleira
em meio a tantas opções tecnológicas. Marcelo Traldi apresenta uma visão quanto às
tendências de consumo, com foco na alimentação, bem como os impactos destas na
gestão de empreendimentos gastronômicos. Eduardo Leone, Leandro Paez, Alberto
Guerrini, Lucie Chmelikova e Masao Ukon fazem uma imersão sobre gestão biônica
de receitas. Gabriela Otto apresenta breve histórico da distribuição hoteleira global e
aborda os principais fatores que, provavelmente, nortearão a distribuição no futuro. E
Lilian Carvalho e Felipe Bogéa discorrem sobre como estratégias de marketing digital
podem ser utilizadas por empresas do setor e como mensurar os resultados das ações.
A terceira e última seção, Reflexões e Soluções, apresenta aplicações concretas e
cases, a fim de oferecer inspiração de como aprimorar a gestão em toda a jornada do
viajante, passando pelo momento sonhar, selecionar, reservar, hospedar e compartilhar.
Patricia Azevedo e Beatriz Salles revelam as potencialidades das ferramentas de social
listening e como utilizá-las na criação e melhora de seus produtos e serviços. Os dados
de redes sociais são uma parte da história e Erich Casagrande mostra-nos como pode-
mos ser mais assertivos na comunicação para captar novos clientes e ampliar a presença
digital. Patrícia Boo e Steve Hood defendem como a cultura de compartilhamento de
dados de forma estruturada pode contribuir para o desenvolvimento do segmento de
hotéis. Daniel Feitosa e Mario Mouraz tratam das oportunidades na gestão de Revenue
Management, proporcionadas pela tecnologia e pelo surgimento de novas ferramentas.
Alessandro Barreto apresenta um breve guia de prevenção e combate a ataques em
perfis no Instagram. Fillipi Nobre aborda a simplificação da jornada do cliente, destacan-
do, especialmente, os meios de pagamentos. Gabriela Schwan desperta a curiosidade ao
narrar a história de um projeto inovador em hospitalidade, o que nos inspira a pensar
mais fortemente sobre o futuro dos empreendimentos. Clarissa Santiago desenvol-
ve o conceito de assistência digital no Turismo e explica como a tecnologia disponível
pode ajudar a praticar a hospitalidade e a encantar os hóspedes. Maria Ulrich e Michele
Martins contextualizam o tema da reputação on-line, salientando oportunidades e desa-
fios na gestão da experiência do viajante. E Augusto Rocha e Daniela Biedzicki ensinam
como construir relacionamentos duradouros e fidelizar clientes utilizando tecnologias
digitais.
Por fim, Marcelo Picka Van Roey, presidente do conselho da Resorts Brasil, faz um
convite a você, leitor, para que o e-book seja o começo de um trabalho coletivo para
pensar o futuro do Turismo.
// INTRODUÇÃO
Nós, da Resorts Brasil e do CEMD da FGV, planejamos esta publicação com muito ca-
rinho. Ao final de cada capítulo há dicas para aprofundar os conteúdos com leituras e
vídeos complementares. Fique à vontade para ler e compartilhar o e-book com sua rede
de contato. Ficaremos muito contentes!
Nosso propósito é envolver pessoas transformadoras que se engajem na proposta de
(re)pensar o Turismo e o futuro de nosso setor. E aí, vamos nessa?
Boa leitura!
Ana Biselli Aidar, PhD Lilian Carvalho, PhD

Presidente Executiva da Resorts Brasil Professora & Coordenadora do CEMD
Seção 1 – Contexto
CONTEXTO
// A GESTÃO DA JORNADA DO VIAJANTE

14
O TURISMO
SOB A LUZ DA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL APÓS A
PANDEMIA
ROLAND DE BONADONA
OBJETIVO GERAL DO ARTIGO

Provocar reflexão a respeito das transformações na cadeia do turismo, com ênfase na
digitalização dos negócios do segmento de hospitalidade, especialmente no pós-pande-
mia da Covid 19.
RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS

1. Oportunidades e desafios no contexto em que ora o acelerador, ora o freio norteia o comporta-
mento do consumidor em viagens;
2. Como a diversidade de mix de demanda reflete no comportamento da demanda neste momen-
to de pandemia;
3. Impacto proporcionado pelo dinâmico e intenso surgimento de novas empresas, bem como
por seu crescimento exponencial e rápido domínio do mercado;
4. Análise comparativa entre as Turistechs e as marcas tradicionais;
5. Que soluções estão disponíveis para ajudar as empresas a vencer o desafio da distribuição
digital?
6. Quais as mudanças do lado da oferta e da demanda?
// ROLAND DE BONADONA
O TURISMO SOB A LUZ DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

APÓS A PANDEMIA
Convidamos-lhe a voltar 25 anos no tempo e redescobrir como era organizar uma viagem
de férias sem poder contar com o apoio da internet. Era possível consultar diferentes
guias, revistas e folhetos, as explicações, os orçamentos, os pagamentos, a emissão das
passagens e os vouchers eram obtidos nas agências de viagem, eram necessários visitas,
telefonemas, papéis, formulários e preenchimento de cheques.
Retornemos ao presente. Hoje, acessamos o Google e digitamos, por exemplo, es-
tas três palavras: “resort em Maragogi”, em 0,86 segundos recebemos 862 mil resultados
com imensa riqueza de detalhes, elementos audiovisuais, informações, mapas, ranking
por popularidade, número de estrelas, tipos de operadores, preços e muito mais.
Ao buscar por “hotel em São Paulo” retornam 213 milhões de resultados em 1,17
segundos. Selecionamos o bairro, a faixa de preço, a quantidade de pessoas e o tipo de
acomodação, verificamos as resenhas, clicamos para confirmar instantaneamente nossa
reserva e realizamos o pagamento.
O turismo nasceu com as viagens há muitos séculos. A transformação digital é bem
mais recente, iniciou-se em 1948, com a descoberta do processo da digitalização de tex-
tos e números. Graças a invenção dos microprocessadores, os enormes computadores
compartilhados em grandes empresas e administrações perderam volume e ganharam
velocidade. Em 1977, chegou o PC (Personal Computer) para escritórios e, logo depois,
para casa, acompanhado pelo laptop. Organizou-se, em 1990, a World Wide Web para
acessos e interações. Em 1997, o wi-fi tornou-se padrão mundial para comunicação sem
fio. A Apple lançou o primeiro IPhone em 2007, há apenas 14 anos. Agora, transformou-se
em um poderosíssimo hub digital pessoal, que não sai da palma da nossa mão.
Viagens e Turismo foi um dos campos da economia mais atingido pela transformação
digital. A fatia de e-commerce chega a mais de 50%, experiências em viagens são temas
recorrentes nas redes sociais. Desenvolveu-se um enorme ecossistema de startups e ope-
radores digitais, nasceram unicórnios famosos, como os gigantes Airbnb e Booking.com.
Durante a pandemia, o turismo parou, mas as empresas do mundo digital continu-
aram aperfeiçoando ferramentas que existiam anteriormente. Aprendemos e acostuma-
mo-nos com o Zoom, Microsoft Teams, Google Meet e, igualmente fizemos com serviços
de streaming e delivery, atualmente, usamos e valorizamos essas plataformas.
A longa fase de pandemia cristalizou e estendeu novos comportamentos que ape-
nas se tornaram possíveis graças à tecnologia. O home office, ou, pensando de forma
mais ampla, o trabalho fora do escritório, que além de casa pode acontecer durante um
voo, no restaurante, no quarto do hotel, ou na praia, desde que exista um bom sinal de
internet.
Paradoxalmente, enquanto o turismo estava em hibernação, acontecia em paralelo
uma nova aceleração do uso de tecnologias que, provavelmente, desenharão de novo
nossos comportamentos e modelos de negócios.
16
// O TURISMO SOB A LUZ DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
O ACELERADOR E O FREIO
Intenções de viagem alimentam-se de sonhos e necessidades: sonhos ou necessidades
de conexões e encontros, comerciais ou privados, com outras pessoas. Descoberta de
novos destinos, compartilhando emoções e ricas experiências.
Em contrapartida, existem riscos e desafios. A preparação da viagem, a programação,
as reservas, os pagamentos. Já durante a viagem, os transfers, o transporte, os controles,
as filas, os embarques e os destinos desconhecidos, que agregam momentos de incerte-
za e insegurança.
A decisão final de viajar arbitra a favor das oportunidades contra os riscos e desafios.
A transformação digital e a tecnologia, por um lado, facilitaram muito a logística das
nossas viagens, por outro lado, multiplicaram as opções, ampliaram nossos sonhos.
Como resultado, estimularam sobremaneira o rápido crescimento das viagens domés-
ticas e internacionais.
A pandemia trouxe de volta o medo e as restrições. O peso dos desafios e dos riscos
cresceu dramaticamente. Nossos sonhos e nossas necessidades ficaram amarrados e
presos. Pé no freio.
Já podemos observar tendências e monitorar transformações? Como será o turismo
do futuro? As mudanças irão se reverter com o fim das restrições? A demanda voltará ao
benchmark de pré-crise? Como as tendências irão se sedimentar e se consolidar? Quanto
tempo levará?
A PANDEMIA AINDA NÃO TERMINOU, PODEMOS

IDENTIFICAR TENDÊNCIAS, MAS É CEDO DEMAIS PARA
SABER COMO ELAS SE CONSOLIDARÃO
Há mudanças que apenas acontecerão no tempo de pandemia, como o uso de máscara,
o passe sanitário e a proibição de grandes eventos. Outras, como o aumento do traba-
lho fora do escritório e as reuniões virtuais vieram para ficar. Ainda veremos tendências
confirmarem-se e outras sedimentarem-se em níveis menores, ou reverterem-se ao que
era antes.
Precisamos ter cuidado com as predições baseadas em pesquisas feitas em momen-
tos de estresse coletivo. Já foi dito que lares colocariam despesas de viagens no último
lugar de suas intenções de compra e a realidade está nos mostrando o contrário.
Devemos observar com o mesmo cuidado os momentos de entusiasmo coletivo.
Agora (dezembro de 2021) estamos em uma fase de reação ao isolamento, de liberação
progressiva do medo. A tendência é aliviar o pé do freio e testar o acelerador. É grande a
vontade de retomar a agenda de viagens, mas esta ansiedade também pode se reverter
na sequência.
17
CADA SEGMENTO REAGE DE FORMA DIFERENTE

A demanda segmenta-se em diversas categorias que foram impactadas pela pandemia
de formas muito distintas. A demanda comercial, individual ou em grupos, e a demanda
internacional foram as mais impactadas e ainda devem demorar a voltar. A demanda in-
dividual de lazer e por motivos privados, especialmente a de origem doméstica e regional
já está de volta. Os eventos ligados a esporte e a entretenimento, após uma longa pausa,
já estão em fase de reprogramação.
Essa diferença resulta em importantes disparidades entre grandes praças. São Paulo
depende da demanda comercial e dos grandes eventos, com importante componente
internacional, está longe de se recuperar; com a receita dos hotéis em setembro de 2021,
medida estatísticas do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil – FOHB) pelo RevPAR
(Revenue per Available Room), foi constatado que está 69% abaixo da receita verificada
no mesmo mês em 2019. Em contrapartida, Recife continua avançando bem rumo à re-
conexão, estando “apenas” 18% abaixo do seu desempenho em relação ao ano de 2019.
Assim, dependendo do mix de demanda que atendem, destinos e hotéis encontram-se
em situações diferentes. Parte deles ainda está em regime de sobrevivência. Outros,
como resorts de proximidade e semelhantes, estão prosperando e devem aproveitar o
adicional de demanda de turistas brasileiros ansiosos para viajar de novo e que decidem
trocar uma viagem no exterior por uma estada no Brasil, sem restrições administrativas e
menos prejudicada pela alta do câmbio.
A TECNOLOGIA ALAVANCOU O TURISMO E CONTINUOU

A TRANSFORMÁ-LO NOS BASTIDORES DA PANDEMIA.
COMO AVALIAR SEU PAPEL, AJUSTAR-SE ÀS NOVIDADES
E ÀS MOVIMENTAÇÕES EXPONENCIAIS DOS PLAYERS DA
INTERNET?
Hoje, existem milhares de marcas digitais, programas e aplicativos para facilitar a nossa
vida de viajantes. A cada dia nascem novos players que, possivelmente, tornar-se-ão os
unicórnios do futuro próximo.
A dinâmica dessa transformação impressiona. Em sua primeira fase, uma startup
criativa descobre como a tecnologia pode ajudar a oferecer um novo serviço, ou facilitar
algo que já existia em um formato convencional.
Na segunda fase, gestores de capital de risco, interessados em apostar no potencial
de crescimento exponencial da startup e da sua proposta, injetam milhões de dólares
no projeto. A startup usa esse dinheiro em marketing digital para expandir seu negócio,
contrata um exército de programadores para melhorar incansavelmente a experiência
dos usuários na plataforma. Em paralelo, compra concorrentes com propostas similares
ou articuladas com a sua.
18
Na terceira fase, a marca domina o mercado, entra na bolsa de valores, e transfor-

ma-se em uma gigante do seu setor, dando continuidade à disrupção em grande escala.
Airbnb é um exemplo perfeito. Nasceu em 2008, em 2009, apenas 11 anos atrás, re-
cebeu da Y-Combinator um pequeno aporte de US$ 20.000,00 e começou a acelerar. Ti-
nha como proposta inicial oferecer aos turistas como alternativa ao tradicional quarto
de hotel, colchões infláveis em apartamentos residenciais compartilhados. Oferecia aos
proprietários uma renda adicional. Uma importante diferença com o Bed and Breakfast
tradicional é que o Airbnb é uma plataforma que conecta digitalmente os hóspedes e os
anfitriões, fornecendo informações, avaliações, reserva e pagamento.
Em 2014, o Airbnb recebeu US$ 450 milhões, seguidos de outros US$ 555 milhões,
em 2016. Em 2019, valia US$ 40 bilhões e realizou seu IPO no final de 2020, em plena
pandemia, terminou o ano valendo mais de US$ 80 bilhões. Vale hoje mais de 100 bilhões
de dólares em bolsa, é uma das 150 maiores empresas listadas no mundo, e a maior do
setor de turismo. Emprega apenas 15.000 funcionários, tem uma única marca, não opera
diretamente nem sob franquia nenhum meio de hospedagem.
No seu caminho, o Airbnb colocou cinco milhões de casas e apartamentos residen-
ciais à disposição dos turistas que antes usavam quartos de hotéis. Os donos e operado-
res de hotéis não gostam muito do Airbnb, mas para os clientes, a plataforma viabilizou
opções de hospedagem que, sem a menor dúvida, estimularam muitas viagens e estadas
que não teriam acontecido sem ela.
A transformação digital tornou muito mais fácil também a exploração de
oportunidades, programação das viagens, descoberta dos destinos, reservas de
passagens, hospedagem, tours e excursões.
A Booking.com também é bom exemplo, tem como proposta declarada no seu site:
“fornecer aos consumidores as melhores opções e preços a qualquer momento, em
qualquer lugar, em qualquer dispositivo; facilitar que as pessoas encontrem, reservem,
paguem e experimentem seus desejos de viagem; fornecer plataformas, ferramentas e
insights aos parceiros de negócios para ajudá-los a serem bem-sucedidos”.
Na Booking.com é possível escolher em poucos cliques entre 460.000 hotéis e 7 mi-
lhões de apartamentos, com um total de 29 milhões de anúncios. O site permite o uso de
filtros, por exemplo, os hotéis e apartamentos do destino de interesse, a faixa de preço,
fotos e vídeos para confirmar a impressão, avaliações e rankings de clientes.
A disponibilidade do quarto é atualizada instantaneamente e o próprio usuário pro-
cessa a reserva e o pagamento, tudo isso em 40 idiomas disponíveis. A propósito, a pla-
taforma salva as preferências e enriquece seu histórico digital, para se tornar o “compa-
nheiro de viagem” dos clientes, por meio de uma fidelização que, além de os atender
melhor, aumenta as compras na próxima visita.
Quem explora uma empresa no ramo de Turismo e Hospitalidade deve, nesta altura,
atentar-se ao valor do seu negócio na visão do mercado financeiro, veja a seguir.
Airbnb e Booking são as duas empresas mais valorizadas do setor, ambas na faixa
de US$ 100 bilhões. Do lado das operadoras hoteleiras, Marriott, a maior delas, com 1,4
milhão de quartos sob suas 30 marcas, 120.000 colaboradores, programa de fidelidade
19
com 150 milhões de membros, tem um valor de mercado na faixa de US$ 50 bilhões, a
metade de Booking.com ou Airbnb.com. Hilton segue na faixa de US$ 40 bilhões e depois
os valores caem rapidamente. É necessário reunir as 15 maiores operadoras hoteleiras
globais ao lado da Marriott, juntando 7 milhões de quartos de hotéis sob afiliação, para
chegar ao mesmo nível de valorização das duas principais OTAs (Online Travel Agencies).
Considerando companhias aéreas, a maior delas, Southwest Airlines, está na faixa de
US$ 30 bilhões e precisa se juntar às 15 maiores para igualar os US$ 200 bilhões de valor
de mercado da Booking.com e do Airbnb. Olhando para as maiores empresas de cruzei-
ros, a comparação é a mesma. As patrimoniais, Lodging Reits, proprietários dos hotéis
têm valores de marcado ainda menores. Host Hotels & Resorts, proprietária de 60.000
quartos de hotéis de luxo, vale menos de US$ 15 bilhões.
Conclusão: o crescimento exponencial do turismo beneficia hoje quem tem escala
para oferecer imensa variedade de opções, via megaplataformas digitais. A escala permi-
te investir bilhões de dólares em marketing digital para atrair os viajantes, direta ou indi-
retamente. Permite também investir na qualidade da experiência dos usuários na plata-
forma, facilitando a navegação, personalizando as propostas e multiplicando as opções.
A CRIAÇÃO DE VALOR HOJE PASSA PELO CAMINHO DA

DISTRIBUIÇÃO DIGITAL
Consequência direta: O conjunto dos hoteleiros e receptivos precisa garantir sua
presença e a boa exposição dos seus diferenciais nas prateleiras do mundo digital. Desa-
fio: infelizmente tem muito menos recursos do que as megaplataformas.
Para um operador da economia tradicional, não é simples otimizar a presença digital
e o desempenho do seu hotel ou de qualquer produto receptivo, frente a um oceano de
soluções e dados.
Temos uma ideia dessa complexidade analisando os intermediários presentes na in-
ternet. Existem GDS (Global Distribution Systems) e OTAs (Booking, Expedia, Hotel.com,
Amadeus, Sabre etc.) distribuindo on-line hotéis, voos e produtos turísticos; agências
e operadores turísticos atendendo clientes de lazer (CVC, Agaxtur, Kuoni, entre outros)
e empresas (Flytour-Belvitour, Carlsonwagonlit etc.); metabuscadores e comparadores
(Tripadvisor, Trivago, Kayak); e todos os sites generalistas do e-commerce (Melhores des-
tinos, Travelguides, Submarino, Magazine Luiza), que oferecem produtos turísticos no
seu marketplace.
Ainda não sabemos qual será no futuro a estratégia dos gigantes Google e Amazon,
cujo mercado de turismo representa enorme oportunidade de crescimento, adicional-
mente, uma necessidade para atender seus usuários. Para muitos, Google já é o principal
companheiro das viagens. Caso a Amazon, líder avançado do e-commerce, decida incor-
porar o segmento à sua estratégia, a Alexa poderia se tornar a agente preferida de muitos
clientes da Amazon, com valiosos orçamentos de viagens.
Para gerenciar o hotel no universo on-line existem muitas empresas oferecendo solu-
20
ções únicas ou combinadas para otimizar o marketing, a comercialização e o relaciona-

mento com os clientes. Descrevendo de forma resumida as ferramentas mais conhecidas
e o que se propõem a fazer:
• Channel Manager (Omnibees, Siteminder, Cloudbeds): disponibiliza o inventário

do hotel nas dezenas de canais de distribuição, com características, preços e disponi-
bilidade sempre atualizadas;
• Agências de Marketing Digital (Pmweb, Rockcontent, Mailchimp): distribuem os
investimentos entre Google adwords, e-mail marketing, publicações nas redes so-
ciais, SEO etc.;
• Website Designers e Motores de Reserva (Pmweb, Omnibees): tornam o site e
o processo de reserva amigável e responsivo, ampliam a participação das reservas
diretas economizando as comissões de intermediários;
• Revenue Management (Easy-RMS): otimizam a taxa de ocupação e os preços;
• Plataformas de Customer Relationship Management — CRM (Pmweb, Omnibees,
Siteminder): atraem os viajantes para o site do hotel quando navegam na internet
durante a fase de exploração-programação e depois da reserva constroem e consoli-
dam com eles uma relação de longo prazo;
• Plataformas de Market Intelligence (Ota-insight, STR, Kalibri Labs): monitoram e
projetam o desempenho do mercado;
• Gestão de Reviews (TrustYou, Review Pro): acompanham e monitoram a satisfação
dos clientes, colhem seus comentários. Vale lembrar que o ranking do hotel constitui
uma informação cada vez mais crítica consultada por mais de 90% dos clientes antes
de confirmar sua reserva;
• Programas de Inteligência Artificial (IA), plataformas de loyalty (Allpoints):
• Plataformas de Business Intelligence e Analytics (Siteminder, Duetto, OTA
Insight): processam, interpretam e tornam produtiva a imensa quantidade de dados
disponíveis.
Todas essas soluções representam despesas expressivas, precisam ser compatíveis,

articuladas entre elas e operadas por profissionais capacitados para extrair o melhor de-
las. Necessitam do suporte de uma plataforma de Tecnologia da Informação robusta,
com capacidade de garantir a segurança dos dados, o respeito às normas e ao padrão da
Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
A tarefa constitui um grande desafio para empresas pequenas e independentes. Mui-
tos não conseguem enfrentá-lo, continuam trabalhando de forma tradicional, enquanto
seus clientes já migraram para o mundo digital, tornando-se dependentes dos operado-
res on-line e das suas altas comissões.
A startup OYO apareceu antes da pandemia com uma proposta original de contrato
de distribuição e o suporte de um aplicativo. Após iniciar na Índia, com a contribuição do
21
capital de risco, vinha expandindo rapidamente, inclusive no Brasil. Com a alta velocida-
de de crescimento, seria um grande desafio manter a consistência do modelo original. A
OYO vinha enfrentando reclamações crescentes dos seus clientes hoteleiros quando co-
meçou a pandemia. No Brasil, a startup teve de se retirar do jogo, deixando seus clientes
desemparados no pior momento da história do setor.
O modelo tradicional de franquia é uma alternativa interessante, desde que con-
tratada com um operador robusto e bem implantado no mercado. O modelo mantém
a operação do hotel nas mãos do dono, com o benefício de uma marca e da plataforma
de distribuição de um operador com maior escala. Já cresceu muito e comprovou sua
viabilidade no mercado norte-americano e na Europa.
COMO MUDARAM AS PROPOSTAS DAS MARCAS E DOS

HÓTEIS PARA OS TURISTAS?
Diferentemente do que se imaginava, a proposta dos short-term rentals urbanos e das
casas de aluguel nos destinos de resort encontrou um impressionante crescimento du-
rante a pandemia. Vem disputar a preferência dos viajantes, oferecendo espaços maio-
res e equipamentos adicionais. O ocupante e sua família ganham maior autonomia por
preços geralmente inferiores aos hotéis convencionais. Um estudo da TrustYou revela
que, recentemente, as notas de qualidade de experiência melhoram mais nos short-term
rentals do que em hotéis convencionais.
Contrário à geração anterior de hotéis hiperpadronizados, as propostas originais das
marcas da categoria lifestyle ainda devem aumentar seu poder de atração.
Hotéis lifestyle são hotéis que buscam mostrar uma personalidade forte, única, ao
contrário dos hotéis padronizados de antes. Colocam um peso maior nos intangíveis,
como design e gastronomia, refletindo o destino do hotel, moda, música, áreas sociais
abertas e organização de eventos favorecendo a imersão dos hóspedes e do público
local.
Eles oferecem uma oportunidade de imersão no destino, experiências mais ricas, de-
sign original e provocativo, propostas de gastronomia descolada, refletindo a cultura e
as particularidades do destino onde atuam. Procuram atrair eventos locais propiciando
oportunidades de socialização entre ocupantes do hotel e moradores da cidade. São a
melhor fórmula para competir com os short-term rentals e staycation.
Staycation é o termo utilizado para caracterizar as férias em casas mobiliadas priva-
das (alugadas via plataformas como Airbnb ou Booking) a diferença da hospedagem em
resorts convencionais.
Outra tendência em aceleração é o crescimento das propostas de subscrições, um
universo muito amplo por meio do qual em vez de comprar uma viagem ou estada em
determinado lugar, adquire-se um direito de uso futuro por assinatura. Marcas reconhe-
cidas de hotéis e resorts, como Selina ou CitizenM, começaram a oferecer assinaturas no
ano passado e têm tido boas respostas. As assinaturas trazem receita inicial, fortalecem
22
o relacionamento com os clientes e as empresas coletam dados muito mais profundos

sobre o que vendem.
A empresa de serviços financeiros UBS prevê que a “economia de assinaturas” cres-
cerá em US$ 1,5 trilhão até 2025, mais que o dobro dos US$ 650 bilhões que se estima
valer agora.
DO LADO DOS CLIENTES, COMO ESTÃO SE

TRANSFORMANDO OS COMPORTAMENTOS?
• Na hora da reserva, o preço continua importante, porém não é mais necessaria-
mente o fator principal. Importa ainda mais a flexibilidade da reserva e a possibili-
dade de alterar as datas. Tendência resultando da maior penetração do e-commer-
ce, o mesmo cliente que pode retornar e pedir reembolso de um produto comprado
on-line, agora também deseja o reembolso da sua estada, em caso de mudança de
agenda.
• Promoções especiais e benefícios adicionais como upgrade e late check-outs agre-
gam atratividade.
• Marcas ganham diferencial mostrando práticas consistentes a favor da preservação
do meio ambiente e sustentabilidade.
• Os turistas buscam viajar para hotéis e destinos que trazem propósito com relação
ao conhecimento ou enriquecimento no contato com outras culturas.
• Propostas conectadas com bem-estar e saúde são priorizadas.
• Chegando ao hotel, continua a preocupação com limpeza e desinfecção, mas es-
tudos da TrustYou revelam que ela vem caindo sensivelmente com a melhora da
situação sanitária.
• Os clientes já não estão mais dispostos às mesmas restrições do tempo de crise;
café sem o tradicional buffet e apartamento não arrumado todos os dias já trazem
comentários negativos.
• Wi-fi gratuito e de qualidade não pode mais ser uma opção. Tornou-se tão essencial
quanto água quente no chuveiro.
• Outras opções digitais são valorizadas, como check-in e check-out on-line, fecha-
duras touch free ou reconhecimento facial, smart TVs, tomadas de fácil acesso, boa
iluminação no quarto inclusive para reuniões digitais, tablet para regular a tempera-
tura e a iluminação, comunicação via WhatsApp com o staff etc.
Além de preço e localização, viajantes ficam mais atentos do que antes à proposta
do hotel e à qualidade dos seus serviços. Também por esse motivo, durante a pande-
mia, a participação das reservas diretas aumentou, incluindo o uso maior do WhatsApp.
Consequentemente, aumentou também a importância das avaliações no momento de
confirmar a reserva.
23
Por fim, devemos lembrar que cada cliente tem sua personalidade, seu estilo de vida
e pertence a uma geração que o preparou de forma diferente das outras gerações para as
mudanças de hoje. Podem ser muito a favor ou resistentes à tecnologia, à comunicação
digital, aos processos touchless, às interações on-line e com call centers. Devemos ofere-
cer a possibilidade de usar ou não essas opções, de acordo com a preferência observada.
E mesmo neste mundo cada vez mais digitalizado, a excelência dos serviços e, es-
pecialmente, do atendimento continuam sendo fator crítico e altamente diferenciador.
Acontece na hora da reserva, na chegada, no restaurante (especialmente no café da ma-
nhã) e em qualquer interação com o staff do hotel durante a estada.
Profissionais bem treinados, calorosos e prestativos conseguirão multiplicar clientes
fiéis que repetirão as reservas e recomendarão o hotel.
É bom lembrar essa recomendação que, apesar de parecer simplista em sua
definição, continua sendo uma arte: a arte da hospitalidade.
QUER SABER MAIS?

Dicas de leitura e vídeos relacionados ao tema
The Travel Industry turned upside down: Insights, análises e propostas de ação para
profissionais do mundo de turismo
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/industries/travel%20logistics%20
and%20infrastructure/our%20insights/the%20travel%20industry%20turned%20
upside%20down%20insights%20analysis%20and%20actions%20for%20tra-
vel%20executives/the-travel-industry-turned-upside-down-insights-analysis-and-
-actions-for-travel-executives.pdf
New Generation Hospitality Solutions

https://www.phocuswire.com/new-generation-hospitality-solutions
Great Insights on Changes of attitudes and marketing moves
https://insights.ehotelier.com/insights/2021/10/27/7-travel-marketing-trends-for-
-2022/?goal=0_e17a7bf7c4-f413b935b8-326708645&mc_cid=f413b935b8&mc_ei-
d=6edb05201d
When WFH Means “Working From Hotel”
https://www.architecturaldigest.com/story/covid-19-hotel-working-spaces
How Digital Transformation is Facilitating Servitization in Hospitality
https://insights.ehotelier.com/insights/2021/10/26/how-digital-transformation-
-is-facilitating-servitization-in-hospitallity/?goal=0_e17a7bf7c4-b27f7ba3cc-
-326708645&mc_cid=b27f7ba3cc&mc_eid=6edb05201d
24
QUEM ESCREVE
ROLAND DE BONADONA
Formado em Administração na Universidade PARIS IX
e com mais de 40 anos de experiência em hotelaria,
Roland de Bonadona foi inspirador da visão estratégica
e mentor do projeto e da grande equipe que conduziu o
Grupo Accor na liderança avançada do mercado hotelei-
ro no Brasil. Sob sua liderança, Accor no Brasil tornou-se
o terceiro maior mercado mundial do grupo. Desde 2015,
Bonadona dedica-se a auxiliar as empresas do setor por
meio de sua consultoria estratégica com foco também
em desenvolvimento e investimento hoteleiro, Bonadona
Hotel Consulting.
25
TURISTECH: A
OPORTUNIDADE DA
INOVAÇÃO ABERTA
NO TURISMO
EDUARDO LOREA
Promover reflexão sobre as oportunidades que a inovação aberta pode gerar ao setor de
Turismo Brasileiro.

1. A partir do contexto do turismo (ritmo de desenvolvimento, impacto da pandemia
e os potenciais efeitos de cenários de mudança) oferece elementos que demonstram a
importância da inovação aberta;
2. Reorganização dos atores, papéis desempenhados e o impacto no setor de Turismo;
3. O conceito de inovação aberta, a organização do ecossistema voltado à inovação
aberta e as fases de implementação deste processo;
4. O que são turistechs, tamanho do ecossistema turistech brasileiro e as oportunida-
des a serem exploradas.
// TURISTECH: A OPORTUNIDADE DA INOVAÇÃO ABERTA NO TURISMO
TURISTECH: A OPORTUNIDADE DA INOVAÇÃO ABERTA NO

TURISMO
A economia do turismo tem uma longa recuperação pela frente, e, nesta jornada, a divi-
são do bolo vai mudar. Momentos de crise aceleram a mudança e favorecem entrantes
mais competitivos. A inovação aberta é a oportunidade de empresas e destinos renova-
rem sua atratividade e eficiência, e, neste percurso, proporem uma agenda de desen-
volvimento sustentável para o turismo. O nascente ecossistema turistech é a chave para
enfrentar o desafio de nossa geração.
UM BOLO MAIOR E MAIS DIVIDIDO

A economia do turismo enfrentou em 2020 e 2021 os dois piores anos de sua série his-
tórica, segundo a Organização Mundial do Turismo (UNWTO)1. Os níveis do turismo pré-
-pandemia devem ser recuperados apenas em 2024 ou depois, na opinião de 64% dos
especialistas consultados pela instituição. Na retomada, a divisão da riqueza gerada,
que já vinha mudando, vai acelerar sua transformação. Momentos de crise são chave no
ajuste de modelos de negócio, na mudança da correlação de forças entre concorrentes
e, sobretudo, na adoção de novas tecnologias e novos comportamentos que tendem a
favorecer empresas mais ágeis e com propostas inovadoras.
1 UNWTO World Tourism Barometer. Disponível em: https://www.unwto.org/news/touris-

m-grows-4-in-2021-but-remains-far-below-pre-pandemic-levels. Acesso em: 22 fev. 2022.
27
// EDUARDO LOREA
Figura 1 — Chegada de Turistas Internacional e

Receitas de Turismo 2000-2021
Fonte: UNWTO World Tourism Barometer.
Durante a crise financeira de 2007-2008, nos Estados Unidos, por exemplo, o então
minguante negócio dos anúncios classificados (você se lembra deles?) nos jornais ame-
ricanos recebeu seu golpe de misericórdia com uma rápida migração dos consumido-
res para plataformas on-line, como eBay e Craigslist. Sua desaparição foi rápida, indolor
para os consumidores, mas tremendamente sofrida para as empresas de mídia, que vi-
nham sendo atacadas em todas suas linhas de receita – publicidade, assinaturas – pelos
líderes da revolução digital, Google e Facebook.
No turismo, o cenário não é diferente desde que a internet comercial, em meados
da década de 1990, trouxe ao mercado a primeira onda de novos canais de venda, novas
formas de distribuição, novos modelos de negócio e novos imperativos do consumidor.
As plataformas digitais propiciaram uma porta de entrada para novas empresas que ado-
tam a tecnologia no centro de seus modelos de negócio; frequentemente, suportadas
por vultosos investimentos de fundos de capital de risco, desequilibram o jogo em seu
favor.
Na linguagem da estratégia empresarial, algumas dessas empresas são
complementares, ou seja, aumentam o valor dos produtos e serviços do turismo já
existentes. Por exemplo, ao dar acesso a novos consumidores, ampliar sua visibilidade
e reputação, ou casar com outros produtos e serviços que os tornam mais atrativos. Ou-
tras são substitutas, isto é, têm uma oferta diferente da tradicional e suplantam o que
oferece a indústria, por oferecerem mais benefícios ao consumidor ou custos mais bai-
xos. Por último, há as entrantes, ou seja, empresas que ingressam no mercado e tornam
concorrentes diretas das incumbentes – empresas que já faziam parte do mercado.
28
Algumas empresas que simbolizam a mudança do mercado nas últimas duas déca-
das são as Online Travel Agencies (OTAs), como a Booking.com, sites de aluguel residen-
cial de temporada, como o AirBnB, metabuscadores e sites de resenhas e reputação on-
-line, como o TripAdvisor. A reputação – medida em “estrelas” e notas que substituíram
a tradicional classificação dos hotéis – tornou-se a nova régua de qualidade. Os preços
tornaram-se muito mais facilmente comparáveis, aumentando a informação do consu-
midor e a rivalidade entre os concorrentes. Hotéis, companhias aéreas e outros negócios
turísticos passaram a depender de novos distribuidores da demanda, novos intermedi-
ários que cobram taxas que pressionam as margens da indústria e limitam o seu poder
de barganha.
Como em toda mudança, o cenário beneficia alguns atores e impõe dificuldades a
outros. Em todo caso, os novos entrantes, complementadores e substitutos trazem algu-
mas realidades em comum (ver Quadro 1).
Em primeiro lugar, os novos atores afetam o tamanho da indústria. De 1995 a 2019, o
gasto mundial com turismo internacional cresceu 195%, e o número de chegadas inter-
nacionais cresceu 122%2. Os entrantes podem ser um fator relevante ao influenciar o ta-
manho da base de consumidores, a frequência de consumo e o valor médio consumido.
Podem ser um importante fator de crescimento da base consumidora e do aumento da
frequência de consumo ao torná-lo acessível mais facilmente a mais pessoas e ao reduzir
as fricções de informação, compra, logística e experiência. Em contrapartida, eles afetam
o valor gasto pelos consumidores. A valência desse fator não está decidida e será sempre
disputada. Aspectos como a comparabilidade de preços e o aumento da rivalidade ten-
dem a pressionar os valores para baixo, enquanto o potencial aumento da frequência de
consumo e o aumento de atratividade de produtos e serviços podem elevar o valor gasto.
Em segundo lugar, afetam a distribuição das fatias do bolo. O número de fatias au-
menta, o tamanho médio diminui, mas, mais importante do que isso, o tamanho relativo
dos distintos atores é reconfigurado com base em suas posições competitivas. As empre-
sas mais adaptadas à revolução digital, que proporcionam ao consumidor um produto
mais atraente e oferecem uma estrutura de custos mais eficiente tendem a ser favoreci-
das. Aqui reside o principal desafio dos incumbentes: provar-se relevante e competitivo
no novo cenário, de modo que os tornem legítimos para reivindicar uma participação
adequada na economia do turismo, hoje e no futuro, e não serem forçados a sair.
A mudança está longe de terminar. A internet comercial deu vazão à primeira onda; a
segunda veio com as tecnologias, como os smartphones, o wireless, o 4G, o IoT, a cloud
computing; e, enquanto surgia a onda seguinte no horizonte, com o 5G e o metaverso,
vimos entrar atravessada a onda da pandemia, com novas necessidades e valores do
consumidor. Não basta se recuperar do “caldo”, é preciso aprender a surfar, remar e posi-
cionar-se bem para a próxima série.
2 World Bank Databank. Disponível em: https://data.worldbank.org/indicator/ST.INT.

ARVL. Acesso em: 22 fev. 2022.
29
// EDUARDO LOREA
Quadro 1 – Economia do turismo: potenciais efeitos de cenários de mudança

Revolução digital, novos comportamentos do consumidor, pandemia
Fonte: elaborado pelo autor.
INOVAÇÃO ABERTA PARA SURFAR A ONDA

O turismo está longe de ser um setor acostumado a fazer grandes investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), o motor da inovação. Não se espera que esta realida-
de mude significativamente, dadas as características da indústria. Justamente por isso a
inovação aberta é uma alternativa conveniente: uma abordagem eficiente que dá acesso
aos benefícios dos avanços tecnológicos e aos modelos de negócios gerados no ecossis-
tema, com investimento financeiro muito limitado por parte das empresas tradicionais.
A inovação aberta foi popularizada como conceito por Henry W. Chesbrough3. A chave
para a compreender é pensar primeiro no seu oposto, que vamos chamar de “inovação
fechada”: trata-se do desenvolvimento de inovações dentro das empresas, em setores
de P&D ou por meio de iniciativas de inovação corporativa, utilizando seus recursos e
suas capacidades internos. Essa abordagem é dispendiosa, lenta e limitada. A empresa
precisa utilizar orçamento próprio, e com seus limitados recursos buscar desenvolver
inovações que podem não dar certo, e ainda perder o timing do mercado.
A inovação aberta propõe enfrentar todas essas limitações utilizando o poder do
ecossistema, notabilizado em casos icônicos, como o do Vale do Silício, na California,
cujo modelo se espalhou por todo o mundo. Nesse modelo, a inovação ocorre de forma
distribuída: nas pesquisas e nos empreendimentos em desenvolvimento em parques
tecnológicos, nos hubs, na academia, nas comunidades de empreendedores, em
permanente interação.
3 CHESBROUGH, Henry William. Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology. New York: Harvard Business Press, 2003.
30
Na inovação aberta, as capacidades utilizadas são virtualmente infinitas: cada pes-

quisador, cada empreendedor aporta ao ecossistema sua formação, suas habilidades,
seus insights sobre a combinação de diferentes fatores para criar inovações. Os recur-
sos que financiam esses testes são muito mais vultosos: não consomem orçamento da
empresa, mas sim o investimento em P&D de governos, universidades, capitalistas de
risco e os recursos próprios de empreendedores e pesquisadores que apostam em suas
inovações.
A inovação aberta tem na startup a sua unidade crítica: cada startup é um ator que
testa a viabilidade mercadológica de uma nova tecnologia ou novo modelo de negócio.
No ecossistema, há milhares delas, em distintas fases de desenvolvimento. Costumo di-
zer que se trata de um ator “irresponsável”, no bom sentido: a startup está desenhada
para utilizar poucos recursos e morrer rapidamente se o conceito não se provar viável,
fazendo pouco estrago. Por isso elas devem ser enxutas: precisam consumir poucos re-
cursos e ser ágeis para testar hipóteses, “pivotar”, desenvolver diferentes rotas, até en-
contrar um modelo que seja atrativo ao mercado4. Ou morrer na tentativa, sem deixar
saudade.
E onde entram as empresas neste arranjo (ou as corporates, para utilizar o linguajar
do ecossistema)? Essencialmente, as empresas beneficiam-se do ecossistema ao partici-
par dele com pelo menos três papéis: demandante de inovação para seus desafios críti-
cos, investidor em oportunidades de inovação em desenvolvimento e observador atento
que lê o cenário e identifica novas “ondas” com impacto sobre seu negócio antes que
elas apareçam no horizonte. Neste sentido, adotar uma abordagem de inovação aberta
nas empresas pode representar um “seguro” antidisrupção ou, na pior das hipóteses,
um alarme.
A implementação do processo de inovação aberta nas empresas inclui uma fase de
diagnóstico, na qual se realizam mapeamentos interno e externo. No mapa interno, ma-
peia-se a cadeia de valor da empresa, seus processos criadores de valor e seus principais
gaps de inovação. No mapa externo, identificam-se as principais inovações atuais e em
desenvolvimento com impacto potencial sobre o negócio da empresa. No passo seguin-
te, desenha-se uma estratégia para lidar com essas oportunidades e esses riscos, e são
estabelecidos as ações e os programas de interação com o ecossistema.
Nesse processo, costuma ser muito utilizado o framework dos três horizontes de
crescimento, popularizado pela consultoria McKinsey5. O modelo propõe três âmbitos
de inovação a serem buscados. O Horizonte 1, com foco no curto prazo, busca inova-
4 Termos como “startup enxuta”, “pivotar”, “product market fit” foram popularizados pelo
agora clássico livro A Startup Enxuta, de Eric Ries. (RIES, Eric. The Lean Startup. New York:
Crown Business, 2011.)
5 Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corpora-

te-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth. Acesso em: 22 fev.
2022.
31
// EDUARDO LOREA
ções que otimizem o atual modelo de negócios e suas capacidades principais da em-
presa. O Horizonte 2 procura extensões do atual modelo de negócio e das capacidades,
alcançando novos consumidores e mercados. O Horizonte 3 está relacionado à criação
de novas capacidades e novos modelos de negócio para responder a oportunidades ou
ameaças de disrupção.
A empresa então pode optar por criar uma área própria de relacionamento com o
ecossistema (frequentemente batizada de lab), integrar hubs, realizar desafios de ino-
vação em busca de soluções para seus gaps, criar ou participar de programas de acele-
ração, realizar projetos-piloto para testar tecnologias e modelos de negócio, tornar-se
cliente, parceira ou investir em startups, constituir um venture capital corporativo (cha-
mado CVC, por sua sigla em inglês) e montar um portfólio de investimentos. Também
pode observar os movimentos em gestação no ecossistema e antecipar-se, realizando
inovações internas em resposta a ameaças potenciais ou aumentar sua competitividade
sem depender de outros atores.
Na economia do turismo, algumas corporações lideram esses movimentos. A Ama-
deus é um dos atores mais ativos por meio da Amadeus Ventures. Globalia, Avoris,
Booking.com, Iberia, entre outros atores, também desenvolveram seus programas. Ain-
da há muito por fazer, e iniciativas setoriais unem-se ao movimento das corporações.
TURISTECH: UM ECOSSISTEMA PARA O TURISMO

No ecossistema de inovação é comum falar em “verticais”, isto é, em agrupamentos
de startups e inovadores que atuam e oferecem soluções para um mercado específico.
Exemplos populares são o vertical fintech, dedicado a soluções financeiras e bancárias;
healthtech, referente à área da saúde, edtech, relacionado à educação, entre outros tan-
tos. Você já deve ter ouvido falar em traveltech, em referência, sobretudo, às OTAs e aos
mecanismos de busca e compra de passagens e reservas em hotéis.
No entanto, podemos falar em turistech, ou seja, em um vertical dedicado não só ao
travel, à viagem, mas também a toda a economia do turismo, incluindo os destinos, o
receptivo, a gastronomia e todos os demais elos da cadeia?
Estudos recentes indicam que sim. O Travel and Tourism Tech Startup Ecosystem and
Investment Landscape6, da UNWTO, identificou 819 startups relacionadas ao setor. No
Brasil, um estudo do Wakalua Innovation Hub7, em 2021, mapeou 162 turistechs, geran-
do aproximadamente 4.471 empregos, e com 530 milhões de dólares investidos.
O Wakalua Innovation Hub é uma iniciativa pioneira, nascida em 2018, mediante uma
6 Disponível em: https://www.unwto.org/travel-and-tourism-tech-startup-ecosystem-and-

-investment-landscape. Acesso em: 22 fev. 2022.
7 Disponível em: https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigi-

tal/arquivoscamaraturismo/ct-reuniao-ro-3-09_12_2021_anexo-2_wakalua-brasil_diag-
nostico-turistech-2021.pdf. Acesso em: 22 fev. 2022.
32
parceria entre a Globalia e a UNWTO. O Wakalua promove, junto à UNWTO, a primeira

competição global de startups de turismo, que já tem três edições anuais concluídas8,
com mais de 15 mil inscrições de participantes de 150 países. A competição é apoiada por
instituições públicas e privadas de diversos países, que apostam na atração de empresas
inovadoras como motor de crescimento em seus contextos nacionais ou contextos cor-
porativos. No Brasil, o Wakalua vem trabalhando desde 2020 em parceria com o Ministé-
rio do Turismo, e pretende ampliar seu trabalho a partir de 2022 com a implantação de
hubs físicos no Brasil, em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae Nacional) e outras instituições.
Os indicadores retratam um ecossistema nascente, cheio de oportunidades. As com-
petições globais de UNWTO e Wakalua, e as competições brasileiras de MTur e Wakalua
deram os primeiros passos ao colocar em evidência um conjunto ainda pouco integrado
de startups, com poucos ambientes de fomento – há poucas iniciativas dedicadas ao tu-
rismo em hubs, e ainda com necessidade de interação com mais corporates, destinos e
investidores. Há muito a ser feito, o interesse é crescente, as oportunidades são abun-
dantes.
Para que a inovação aberta em turismo avance, iniciativas turistech, como as do
Wakalua, precisam seguir avançando. O objetivo é catalisar as relações entre os diversos
atores, gerar oportunidades de interação, estimular as corporates e os destinos a deman-
darem inovação, convencer o capital de risco a investir em inovações para o setor, dar
as boas-vindas aos empreendedores e pesquisadores que decidirem propor soluções,
dar visibilidade às melhores iniciativas e aos líderes do setor, estabelecer uma rede de
mentores.
Além disso, é preciso criar uma agenda e uma governança turistech que favoreça o
crescimento do setor e o desenvolvimento sustentável. Significa propor uma agenda não
só de defesa do setor, mas de sustentabilidade, inclusão, ampliação do valor gerado e
distribuição que sustente o desenvolvimento sustentável, limite os efeitos nocivos do
turismo e amplie a inclusão social das comunidades receptoras. xemplos disso são a in-
clusão da agenda de Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) na terceira edição
da UNWTO Global Tourism Startup Competition, bem como o desenvolvimento da plata-
forma Tourism 4 SDGs9.
8 Disponível em: https://www.unwto.org/unwto-startup-competition. Acesso em: 22 fev. 2022.
9 Disponível em: https://tourism4sdgs.org/. Acesso em: 22 fev. 2022.
33
// EDUARDO LOREA
QUER SABER MAIS?

Enduring Ideas: the three horizons of growth

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/
our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth
Diagnóstico do Ecossistema de Inovação em Turismo no Brasil
https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigital/arquivos-
camaraturismo/ct-reuniao-ro-3-09_12_2021_anexo-2_wakalua-brasil_diagnosti-
co-turistech-2021.pdf
UNWTO Tourism Dashboard
https://www.unwto.org/unwto-tourism-dashboard
Innovation and Digital Transformation Strategy
https://webunwto.s3.eu-west-1.amazonaws.com/s3fs-public/2020-02/IDT%20
Strategy%20-%20For%20all%20public.pdf
Tourism 4 SDGs
https://tourism4sdgs.org/
QUEM ESCREVE
EDUARDO LOREA
Eduardo Lorea é diretor do Wakalua Brasil, o primeiro
hub global dedicado à inovação em turismo, com sede
em Madri (Espanha), que tem como parceira fundadora
a World Tourism Organization (UNWTO), agência das
Nações Unidas dedicada ao Turismo. Também é CEO
da Numerik, uma Empresa B Certificada dedicada à
consultoria de inovação aberta e estratégia. Integra a
Câmara do Turismo 4.0 e trabalha junto ao Ministério do
Turismo (MTur) e ao Ministério da Ciência, Tecnologia e
Inovações (MCTI) para o avanço do ecossistema turis-
tech no país. Depois de sete anos vivendo em Madri, re-
tornou ao Brasil em 2021. Fez carreira ligada à inovação
e estratégia no Grupo RBS e na Campus Party. É douto-
rando em Administração pela Escola de Administração
de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas
(FGV EAESP), mestre em Administração pela Universi-
dade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e bacharel
em Comunicação pela Pontifícia Universidade Cató-
lica do Rio Grande do Sul (PUCRS).
34
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
E AS SETE
REVOLUÇÕES DA
SUSTENTABILIDADE:
UM OLHAR PARA
O SETOR DE TURISMO
CLÁUDIA PANTUFFI & DAFNE MORAIS

Apresentar o conceito do desenvolvimento sustentável, assim como definições comple-
mentares ao tema, promovendo reflexões de como o Turismo pode adotar práticas em
prol do desenvolvimento da comunidade e economia locais e cuidado com o meio am-
biente dos destinos.

1. Breve histórico do conceito do desenvolvimento sustentável e definições similares e
complementares ao tema, como Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabili-
dade Empresarial, Triple Bottom Line, entre outras.
2. Reflexões sobre a importância da sustentabilidade no Turismo.
3. Em busca de um turismo mais sustentável no pós-pandemia: oportunidades, desa-
fios e caminhos a serem percorridos.
// CLÁUDIA PANTUFFI & DAFNE MORAIS
O termo desenvolvimento sustentável foi discutido pela primeira vez em 1980, pela
World Conservation Union, no documento intitulado World’s Conservation Strategy, que
apresentou uma estratégia mundial para conservar a natureza, baseada em três objeti-
vos: (1) manter processos ecológicos básicos e sistemas naturais vitais para sobrevivên-
cia e desenvolvimento do ser humano; (2) preservar diversidade genética; e (3) assegurar
o aproveitamento das espécies e dos ecossistemas que formam a base da vida humana.
Depois disso, as discussões em nível global continuaram a crescer em termos de alcance
e notoriedade, e mais eventos vieram a ocorrer. De modo geral, os governantes desper-
tavam para o fato de os problemas ambientais não serem simplesmente locais, regionais
ou até nacionais, mas, de forma crescente, globais.
Os trabalhos realizados pela Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimen-
to (CMMD), criada em 1983 pela ONU, foram publicados no relatório Nosso Futuro Co-
mum, em 1987, que reforçava a crítica ao modelo de crescimento baseado na exploração
excessiva dos recursos naturais e propunha a definição que viria a ser a mais amplamen-
te conhecida, indicando que “desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que
atende às necessidades das gerações presentes, sem comprometer a possibilidade de as
gerações futuras atenderem suas próprias necessidades” (WCED, 1987, p. 8).
Agendas gerenciais e acadêmicas foram e continuam sendo influenciadas por deba-
tes políticos alinhados à concepção do desenvolvimento sustentável e manifestam-se,
por exemplo, no estabelecimento dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
pela ONU, uma evolução dos Objetivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM). Os ODS
foram inicialmente discutidos durante a Rio+20, conferência realizada em 2012, e reúnem
17 metas globais, classificadas em seis dimensões: dignidade, prosperidade, parceria,
justiça, pessoas e planeta. Tais metas definem prioridades e aspirações de desenvolvi-
mento sustentável global para o alcance até o ano de 2030, compondo a Agenda 2030,
um plano de ação em busca da dignidade e qualidade de vida para os seres humanos,
que leva em consideração o não comprometimento do meio ambiente e, consequente-
mente, das gerações futuras.
Endereçando a preocupação dos ODS a serem devidamente internalizados e imple-
mentados nas empresas, três importantes organizações mundiais elaboraram o Guia
dos ODS para as Empresas: Diretrizes para Implementação dos ODS na Estratégia dos
Negócios. Juntos, Global Reporting Initiative (GRI), UN Global Compact e World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD), recomendam o alinhamento de metas
das empresas aos ODS e ao mapeamento de seus impactos ao longo da cadeia de valor
para que os ODS sejam internalizados na estratégia dos negócios.
Assim, presencia-se cada vez mais que o desenvolvimento sustentável mostra sua
relevância e aplicabilidade no âmbito da gestão empresarial e que é difícil pensar em
um mundo sustentável se a gestão não incorporar novos elementos para se alinhar aos
novos desafios impostos.
Conceitualmente, os termos Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade
Empresarial têm origens distintas, mas, ao longo do tempo, passaram a seguir em uma
direção comum. O primeiro surgiu a partir de discussões sobre as responsabilidades da
36
// DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E AS SETE REVOLUÇÕES DA SUSTENTABILIDADE
organização com a sociedade e veio agregar também a perspectiva ambiental, enquanto

o segundo, nasceu com um foco maior na responsabilidade com problemas ambientais
e, logo, explicitou também a inclusão de preocupações relativas às questões sociais. Em
meio a essas compreensões, uma lente que veio a se destacar e, de certo modo, opera-
cionalizar os elementos propostos pelos dois conceitos, foi a dos Três Pilares da Susten-
tabilidade ou Triple Bottom Line (TBL), que, simultaneamente, considera e equilibra as
questões econômicas, ambientais e sociais. Essa lente é importante, uma vez que trouxe
a sustentabilidade para uma discussão teórica e prática, de modo a compor a agenda
das empresas. É inegável a sua repercussão e a adoção em massa, tanto no contexto da
gestão das organizações quanto no de suas cadeias.
O termo TBL surgiu na década de 1990, quando o centro de estudos e consultoria de
administração SustainAbility passou a utilizá-lo. Em 1997, foi disseminado com a publi-
cação do livro Canibais com garfo e faca, de John Elkington1. A agenda básica proposta
pelo TBL volta-se para a percepção das organizações não só com base no valor econômi-
co que podem criar, mas também no valor ambiental e social que podem adicionar ou
destruir. O modelo do TBL considera três pilares que o compõe, os pilares econômico,
social e ambiental, e suas possíveis interações, ou seja, a equidade (i.e., interação entre
os pilares econômico e social), a ecoeficiência (i.e., interação entre os pilares econômico
e ambiental) e a habilidade (i.e., interação entre os pilares social e ambiental). A conver-
gência dos três pilares é evidenciada pela interseção das três dimensões, representando
o desenvolvimento sustentável, onde o modelo de gestão sustentável deveria situar-se.
Segundo as argumentações de seu idealizador, alcançar o TBL seria possível por
meio de uma transição de velhos para novos paradigmas, ancorados no que ele chama
de sete revoluções para a sustentabilidade a saber: revolução de mercados, valores,
transparência, tecnologia de ciclo de vida, parcerias, tempo e governança corporativa.
Um indicativo da mudança necessária em cada revolução consta na Figura 1.
Figura 1 – As Sete Revoluções da Sustentabilidade
Fonte: Elkington (2001).
1 ELKINGTON, John. Canibais com garfo e faca. São Paulo: Makron Books, 2001.
37
Para o autor, essas sete revoluções representariam um desafio que não diz respeito
somente às grandes corporações, pois elas serão compelidas a repassar a pressão senti-
da ao longo de sua cadeia de suprimentos, seja para grandes ou pequenos fornecedores.
Assim, a responsabilidade da organização, cada vez mais, deixaria de ser realizada ape-
nas em domínio interno, fomentando a necessidade de ampliar o relacionamento com
os demais membros da cadeia de suprimentos.
Uma abordagem também reconhecida no âmbito da sustentabilidade diz respeito
aos fatores ESG (em inglês, Environmental, Social and Governance) — ambientais, so-
ciais e à governança. Tais fatores despontaram em 2005, a partir da proposta da ONU,
conduzida pelo então secretário geral das Nações Unidas, Kofi Annan. A proposta reflete
a relevância das questões ambientais, sociais e de governança e vem ganhando maior
visibilidade tendo em vista o aumento da preocupação do mercado financeiro com prá-
ticas relacionadas à sustentabilidade.
No turismo, o tema sustentabilidade se tornou mais popular na última década, no
entanto há empreendimentos que já apresentam essa preocupação e adotam práticas
há mais de vinte anos — podemos citar, como exemplo, alguns resorts localizados no
Brasil. Cabe destacar a importância da incorporação desse tema como um valor orga-
nizacional, pois afeta diretamente a cadeia local. A adoção de práticas orientadas para
sustentabilidade pode gerar valor compartilhado para sociedade e organizações, promo-
vendo melhorias no desempenho organizacional e oferecendo resultados positivos para
o entorno, como o desenvolvimento da comunidade, cuidados com o meio ambiente,
respeito à cultura local e aquecimento da economia local. Frente ao exposto, refletir
sobre a importância da sustentabilidade para o turismo e impactos para o hóspede e
cadeia de suprimentos, considerando o contexto atual, torna-se relevante, pois permite
um prognóstico sobre a jornada do viajante neste contexto de transformação e ressigni-
ficação da prática do Turismo.
REFLEXÕES SOBRE A IMPORTÂNCIA DA

SUSTENTABILIDADE NO TURISMO
O compromisso com a sustentabilidade é importante para a sociedade e significativo
para o turismo. Em função de suas atividades, o turismo gera impactos positivos e ne-
gativos, no meio ambiente, na economia, na sociedade e na cultura local. Para mitigar
impactos negativos, é importante o reconhecimento da escassez dos recursos naturais e
a adoção de práticas adequadas para preservá-los, o que faz com que o segmento atue
mais efetivamente na proteção ambiental e na utilização consciente dos recursos, além
de contribuir com a operação e competitividade do empreendimento.
É relevante destacar que, até o início da pandemia, a sustentabilidade estava se tor-
nando estratégica para o Turismo, no entanto, com a crise, o tema passou para segundo
plano, uma vez que todos os esforços foram direcionados para adequação aos proto-
colos sanitários para receber os viajantes e para o planejamento de estratégias para re-
38
cuperação do setor. Com as ações adotadas para conter a COVID-19, as viagens (aéreas,
terrestres ou marítimas) foram reduzidas, diminuindo a circulação de pessoas, tanto em
situações do cotidiano como no Turismo. Pode-se considerar que, para a dimensão am-
biental da sustentabilidade, estes fatores trouxeram impactos positivos, apesar de não
planejados, como a redução de emissões de gases e resíduos; por outro lado, para as
dimensões econômica e social, os impactos foram negativos, com o aumento de comu-
nidades locais sem fonte de renda.
A retomada gradativa das atividades tem promovido um reestabelecimento, mesmo
que lento, da economia, contudo, podemos questionar se a melhoria ambiental perce-
bida em função da redução de carga nos destinos turísticos será mantida com o reaque-
cimento do setor. As conquistas ambientais e ecológicas podem ser mantidas a partir da
continuidade do olhar estratégico para sustentabilidade e pelo interesse que os viajantes
venham a demonstrar por destinos e hotéis sustentáveis.
Dessa forma, não podemos desconsiderar que a COVID-19 é um divisor de águas, pois
pode fazer com que o Turismo, tanto por parte dos empreendimentos, como dos via-
jantes, ressignifique suas atividades. Pela ótica dos empreendimentos, oportunizando
a incorporação da sustentabilidade como parte do planejamento e da gestão, com ado-
ção de práticas voltadas para a mitigação e prevenção dos riscos gerados pelo segmento
antes da crise. Por parte dos viajantes, a partir das escolhas dos destinos e de hotéis
alinhados com o tema, pela incorporação da tecnologia e pelo comportamento durante
a viagem.
Cabe destacar que a escolha dos destinos e de hospedagens podem ser influencia-
das pelos cuidados e adaptação aos protocolos estabelecidos para enfrentamento da
pandemia. O consumo sustentável vem sendo apontado como uma mudança de com-
portamento do viajante e como um objetivo que deve ser conquistado por parte do seg-
mento, uma vez que o consumo sustentável se relaciona às experiências que a atividade
turística que não gerem impactos negativos para o entorno, comunidade e economia,
esses pontos são reforçados pela pesquisa TRVL Lab, publicada no Annual Luxury Travel
Report 2021/2022 Brazil/Latin America2, pela ILTM e PANROTA’S, e pelo relatório Insights
para o Turismo 2a. edição, parceria de Elo e TRVL Lab3.
A pandemia oportunizou uma reflexão sobre as práticas de consumo e impactos
quanto à sustentabilidade. A partir desse contexto, podemos considerar que a experiên-
cia turística se inicia na pesquisa do destino e pela possibilidade de ter vivências virtuais
2 Pesquisa “As viagens de luxo no Brasil: uma análise detalhada do perfil dos viajantes de
luxo brasileiros”, TRVL Lab, 2021. Disponível em: https://newsletter.panrotas.com.br/con-
teudo/TravelLab/ILTM-Mercado-de-viagens-de-luxo-v01.pdf. Acesso em: 25 fev. 2022.
3 Pesquisa “As viagens em um mundo pós-vacina: insights para o Turismo”, parceria de

Elo e TRVL Lab, 2ª edição, 2021. Disponível em: https://newsletter.panrotas.com.br/conteu-
do/TravelLab/Insights%20II%20%20Viagens%20no%20P%C3%B3s-vacina%20Completa.
pdf. Acesso em: 15 fev. 2022.
39
em museus, shows etc. antes mesmo que chegar ao local, o que influencia a decisão
de compra e fortalece os tempos da hospitalidade no espaço virtual (CAMARGO, 20044;
20215). Para os viajantes que estão alinhados às demandas da sustentabilidade, o acesso
às informações e práticas voltadas ao tema impactará na concretização da experiência.
As transformações no turismo resultantes da crise sanitária serão distintas, e cada
segmento do Turismo será impactado de forma diferente. Tais impactos se relacionam
ao objetivo da viagem, perfil do turista e a experiência almejada. Pode-se considerar que
há destinos e empreendimentos que terão a sustentabilidade como um objetivo incorpo-
rado ou em processo de incorporação, visando contribuir com as questões sociais e eco-
nômicas degradadas em função da COVID-19, no entanto ainda encontraremos destinos
e empreendimentos que direcionarão suas energias para somente o retorno financeiro
sobre o investimento.
Independentemente da pandemia e de suas consequências, é importante conside-
rar que a adoção e a incorporação da sustentabilidade nos negócios enfrentam alguns
desafios: (a) valor do investimento, que pode variar de acordo com as práticas adotadas.
Muitas vezes este pode ser percebido como um custo, pois o retorno nem sempre é men-
surado a curto prazo; (b) engajamento dos atores envolvidos, envolve principalmente
o apoio, conscientização e aplicação das práticas por parte dos turistas e prestadores
de serviços, quanto aos hotéis, funcionários e hóspedes; (c) conciliação entre o padrão
da experiência e serviços prestados e as práticas orientadas para sustentabilidade ado-
tadas; (d) adoção de práticas abrangentes, que além de mitigar impactos negativos,
atuem de forma preventiva, considerando, no mínimo, as dimensões ambiental, social
e econômica; (e) priorizar e equilibrar todos os elementos estruturais da sustentabilida-
de: econômico, social e ambiental, incluindo a interrelação entre eles e (f) apresentar as
propostas e ações voltadas à sustentabilidade de forma clara e objetiva nos canais de
comunicação utilizados.
Ao superar esses desafios, o setor gerará impactos positivos e significativos que con-
tribuem com para a efetiva transição dos Novos Paradigmas propostos por Elkington
(2001)6. Dentre os principais resultados, destacam-se: utitização consciente de água e
energia; tratamento adequado dos resíduos produzidos; aquecimento da economia e
geração de renda para o destino; elevação da qualidade de vida e preservação do patri-
mônio e cultura do destino.Podemos considerar que a incorporação efetiva da sustenta-
bilidade e sua aplicação demandam investimento, porém, geram valor para sociedade,
destinos turísticos e empreendimentos instalados na região e entorno. Pensando nas
experiências que o Turismo proporciona e no viajante, trata-se de desafio necessário a
4 CAMARGO, Luiz Otávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004.
5 CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. As leis da hospitalidade. Revista Brasileira de Pesquisa

em Turismo, v. 15, n. 2, p. 1-16, 2021.
6 ELKINGTON, John. Canibais com garfo e faca. São Paulo: Makron Books, 2001.
40
ser enfrentado uma vez que a adoção de práticas sustentáveis pode favorecer o planeja-
mento e desenvolvimento de estratégias relevantes para os negócios.
EM BUSCA DE UM TURISMO MAIS SUTENTÁVEL

NO PÓS-PANDEMIA
O segmento o Turismo vinha, ao longos dos anos, crescendo e contribuindo com o de-
senvolvimento da economia local e global. Antes da pandemia COVID-19, o turismo re-
presentava 1 em cada 4 de todos os novos empregos criados em todo o mundo, 10,6%
do total de empregos (334 milhões) e 10,4% do PIB global (US$ 9,2 trilhões). Na América
Latina, o turismo representa 8,1% da economia total, e, no Brasil, o setor representa 7,7%
do PIB (WTTC, 2021).
A Pandemia gerou crises em todos os segmentos, transformando a sociedade, ressig-
nificando valores e prioridades e, no Turismo, não foi diferente. Como o Turismo conecta
pessoas e serviços de forma global e não tem fronteiras, ocorreram impactos significati-
vos tanto por parte da gestão dos empreendimentos, que adotaram diversos protocolos
sanitários e informatizaram alguns procedimentos — como check-in e check-out — quan-
to por parte do turista, onde é possível perceber uma mudança na forma de comprar e
de consumir, o que fortalece a ideia do viajante digital, pois, para suprir as limitações
impostas pela redução de contato e trânsito das pessoas, a tecnologia foi incorporada
nas atividades Turísticas, como, por exemplo, visitas virtuais a museus, participação
em eventos, entre outros. Ainda, com o auge dos protocolos de distanciamento social,
com o cancelamento de viagens e voos, gerando a redução na taxa de ocupação de ho-
téis, participação em eventos, feiras, entre outros, a hospitalidade virtual se fortaleceu,
com adoção de estratégias digitais para o bem receber, hospedar, entreter e despedir
(CAMARGO, 20047; KING, 19958). Há uma reflexão importante sobre como será a retomada
da sustentabilidade nos negócios após estabilização da crise e é evidente que essa recu-
peração não será uniforme. Para alguns destinos e empreendimentos, a retomada ocor-
rerá a partir da estabilização dos negócios, o que poderá gerar um retrocesso quanto ao
espaço conquistado pela sustentabilidade. Contudo, não deve ser esquecido que a crise
também pode se reverter em uma oportunidade quanto à busca de soluções, como a
conscientização e a construção de um futuro com os investimentos em sustentabilidade
integrados ao core business.
Para o segmento do turismo, significa repensar as implicações que a prática, em
crescimento acelerado e predatório em diversos momentos e locais, vem causando nas
destinações turísticas. Entende-se que a aproximação com a sustentabilidade, orientada
pela definição ampla do conceito, pode ser considerada como uma importante proposta
7 CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004.
8 KING, Carol. What is hospitality? International Journal of Hospitality Management, v. 14,

n. 4 , p. 219-234, 1995.
41
para desenvolver o turismo no cenário pós-pandemia. Esta, possivelmente, apresentará

algumas tendências: fortalecimento do turismo doméstico e economia do destino; ênfa-
se nas atividades em pequenos grupos; maior vinculação da vacinação às viagens, prin-
cipalmente internacionais, e viagens que demandam menor investimento financeiro.
Resgatando as sete revoluções apontadas por John Elkington para buscarmos uma
transição de velhos para novos paradigmas, alguns caminhos podem ser trilhados pelo
Turismo no pós-pandemia em busca de uma atuação mais sustentável. Quanto à primei-
ra revolução, por exemplo, as organizações do setor turístico precisarão perceber que
não mais poderão utilizar a competição como uma justificativa para não seguir o TBL,
pois esse passará a ser parte do seu negócio, de suas ações e estratégias. O que se ali-
nha com a segunda revolução, que aborda sobre a transição do valor comercial rígido
para o valor maleável dos três pilares, ou seja, a busca dos viajantes irá além do valor
comercial da experiência turística para ele, mas incluirá o valor que poderá gerar para o
meio ambiente (no sentido de ajudar a preservar determinada localidade ou evitar sua
destruição) e para a comunidade e cultura local (no sentido de apoiar comunidade que
necessitem de maior suporte para se reerguer após a pandemia e de promover os costu-
mes, a gastronomia, as histórias de cada localidade).
Por sua vez, a terceira revolução aponta que uma gama maior de partes interessa-
das demandará informações sobre os negócios e seus planejamentos, o que levará a ne-
cessidade de maior transparência em suas atividades. Assim, o setor deverá estar mais
atento e atuante no que diz respeito ao relato suas práticas de sustentabilidade, tendo
em mente um relato para diferentes partes interessada, como investidores, governo, co-
munidade local, fornecedores, turistas atuais e potenciais. Já a quarta revolução estaria
intrinsecamente ligada à anterior: pressionadas por maior transparência, as organiza-
ções seriam também demandadas a adotar uma tecnologia voltada para o ciclo de vida
de seus produtos. Com base nessa tendência, os negócios seriam desafiados a lidar com
as implicações de suas atividades, considerando os pilares econômicos, ambientais e so-
ciais desde sua cadeia de suprimentos, no deslocamento de seus produtos, em seu uso,
e até depois suas vidas úteis terem terminado. Ou seja, será preciso ampliar o que se
considera como a jornada do turista, pensando em todo o ciclo e em todas a implicações
socioambientais envolvidas.
A quinta revolução diz respeito a novas formas de parcerias, de modo que, diante do
desafio da sustentabilidade, até organizações competidoras terão interesse em estabele-
cer novas formas de parcerias para conseguir alcançar a sustentabilidade, inclusive com
ONGs, órgãos públicos e organizações concorrentes. Nesse sentido, planejar e executar
práticas de sustentabilidade no turismo deve, cada vez mais, mobilizar ações setoriais.
A sexta revolução diz respeito ao tempo e ao modo como ele é compreendido e ge-
renciado. Evidencia-se o desafio de levar em conta novos horizontes temporais, que po-
dem chegar a décadas e, em certos casos, séculos, alongando, assim, a perspectiva atu-
al considerada pelas organizações. Com o impacto recente sentido pela pandemia, por
eventos climáticos extremos — desde secas a inundações — o setor precisa refletir sobre
como não exceder a capacidade ambiental dos destinos e preservá-los de modo a evitar
42
seu esgotamento futuro, mesmo que esse futuro seja calculado em termos de séculos.
Por fim, a sétima revolução aborda a governança corporativa, considerando ques-
tões de controle e responsabilidade. A pauta da sustentabilidade desperta demandas
voltadas ao conselho de administração da organização, que passa a ser pressionada por
deliberar sobre questões como: qual o equilíbrio de interesses a ser alcançado entre
acionistas e demais partes interessadas? Ou: qual o equilíbrio deve ser atingido entre
os pilares da sustentabilidade? Mesmo que sem um conselho formal, organizações que
atuam no turismo vão precisar começar a refletir sobre tais problemáticas.
Por fim, a superação da pandemia e a retomada do turismo demandarão flexibilida-
de, resiliência e responsabilidade, fortalecimentos das relações entre os stakeholders e
investimentos na hospitalidade que solidifiquem as relações virtuais e presenciais entre
os viajantes, destino turístico e empreendimentos hoteleiros.
QUER SABER MAIS?

CHEBLI, Amina; SAID, Foued Ben. The Impact of Covid-19 on Tourist Consumption
Behavior: A Perspective Article. Journal of Tourism Management Research, v. 7, n. 2,
p. 196-207, July 2020.

Turismo e saúde global: pandemia, pandemônio e novos rumos para o setor no Brasil
e no mundo
https://asebabaolorigbin.files.wordpress.com/2021/06/e-book-turismo-e-pande-
mia-1.pdf
HALL, C. Michael; SCOTT, Daniel; GÖSSLING, Stefan. Pandemics, Transformations

and Tourism: Be Careful What You Wish For. Tourism Geographies, v. 22, n. 3, p. 577-
598, 2020.

Guide to Corporate Sustainability: Shaping a Sustainable Future
https://d306pr3pise04h.cloudfront.net/docs/publications%2FUN_Global_Com-
pact_Guide_to_Corporate_Sustainability.pdf
Guia dos ODS para as Empresas: Diretrizes para implementação

dos ODS na estratégia dos negócios
https://cebds.org/wp-content/uploads/2015/11/Guia-dos-ODS.pdf
43
QUEM ESCREVE
CLÁUDIA PANTUFFI
Cláudia possui Doutorado em administração de empresas
pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e mestrado em
psicologia pela Universidade São Marcos. É especialista
em consultoria de Recursos Humanos, Psicopedagogia
pela Universidade São Judas, e especialista em Orienta-
ção Profissional, e tem um bacharelado em psicologia pela
Universidade Metodista. Atuou na área de recursos huma-
nos em organizações nacionais e multinacionais. Atua há
20 anos como docente de disciplinas relacionadas à ges-
tão de pessoas, comportamento organizacional, e psicolo-
gia nos cursos de bacharelado em hotelaria, bacharelado
em administração e tecnologia em recursos humanos.
DAFNE MORAIS
Graduada, mestre e doutora em Administração de Em-
presas. Dafne concluiu o doutorado na FGV EAESP,
com menção honrosa. Fez pós-doutorado no COPPEAD
UFRJ. Professora do Programa de Mestrado e Doutorado
em Administração da FEI. Lidera o NEODS — Núcleo de
Estudos em Operações e Desempenho Sustentáveis. Coor-
dena a área de Gestão da Sustentabilidade no EnANGRAD
e a área de Operações no EMPRAD. Líder do tema Ges-
tão de Operações Sustentáveis, na ANPAD. Possui mais
de 60 publicações em periódicos e eventos, nacionais e
internacionais.
44
UM NOVO OLHAR
PARA A GESTÃO
TRICIA NEVES

Reflexão sobre os desafios vivenciados pelas lideranças e as transformações necessárias
na gestão. Passando por diferentes níveis de análise (indivíduo, times e organização),
oferecer provocações de como podemos engajar mais pessoas, construir coletivamente
e evoluir sempre como pessoa e como grupo/organização em um mundo incerto e volátil.

1. O papel, a força e a importância do indivíduo nas transformações das
empresas;
2. Ingredientes essenciais que nutrem as relações dentro das organizações: confiança,
intimidade, transparência e espaço para diálogo e divergência;
3. Construindo organizações ágeis: em que o comando e o controle não têm espaço
de destaque.
// TRICIA NEVES
UM NOVO OLHAR PARA A GESTÃO

Há três anos, sentada para assistir à palestra de abertura do South by Southwest, um
dos maiores eventos de tecnologia, inovação e economia criativa do mundo, ouvi pela
primeira vez Esther Perel1, uma psicoterapeuta que falava sobre relações. A primeira pa-
lestra costuma dar o tom daquela edição do festival e, junto aos carros autônomos pelas
ruas de Austin, o que vimos naquela semana foi muita gente discutindo o papel das pes-
soas e das relações no trabalho em um mundo cada vez mais ocupado pela tecnologia.
A revolução digital já aconteceu, nossos hotéis já podem contar com assistentes vir-
tuais, robôs, chatbots, e-commerce, automação de check-in e check-out, inteligência
tarifária artificial. Mesmo que o seu hotel ainda não tenha chegado a esse ponto, não po-
demos negar que a tecnologia vai ocupando espaço e disponibilizando as pessoas para
fazerem atividades em que são únicas, atuando naquilo que exige sensibilidade, contato,
cuidado. Há quem diga que no mundo da big data e da inteligência artificial, algoritmos
farão o trabalho e que não será mais necessária a gestão feita por humanos. E o que farão
as pessoas? Pois é, a revolução de hoje não é a digital, é a revolução humana, em que
se discute os nossos novos papéis na sociedade. Tudo isso impacta nos desafios para
gerirmos as nossas empresas.
Mudar poderia ser um verbo constantemente no gerúndio, algo que aconte-
ce o tempo todo e obriga-nos a desenvolver uma capacidade de adaptação, um
novo olhar, uma flexibilidade que o mundo mecânico (linear, previsível) não exi-
gia, mas que o mundo dinâmico (instável, imprevisível) obriga. Este novo mun-
do requer novas ferramentas, novas metodologias, novos modelos de gestão. En-
tretanto, mudar não é suficiente, a busca dessa jornada é evoluir – movimentar
as pessoas e as organizações para um lugar mais saudável e próspero para todos.
Gerir é um ato feito por pessoas. Empresas não tomam decisões, pessoas, sim. Gerir
está associado a métodos de controle, indicadores de performance e planos de ação e
cada vez mais se mistura ao que antes costumávamos categorizar em gestão de pessoas.
Porém o que é a gestão se não proporcionar que as pessoas sejam capazes de entregar
resultados incríveis?
Ao longo da jornada de mais de uma década gerindo projetos de consultoria em em-
presas turísticas aprendemos que os projetos só são implantados se as pessoas acredi-
tarem e engajarem-se neles, que não há fórmula exata que funcione para todos e que o
ambiente, as relações e a liderança presente na empresa do cliente têm impacto direto
naquilo que propomos fazer. Hoje consigo entender que todos esses elementos fazem
parte do mundo complexo, em que o contexto muda a todo tempo, diferentes mode-
los mentais operam no mesmo ambiente e a boa prática de ontem nem sempre serve
como solução aos desafios de hoje. As metodologias de gestão que nos trouxeram até
aqui também já não dão conta dos problemas que enfrentamos e, para evoluir no mundo
1 Palestra da terapeuta de casais Esther Perel na abertura do SXSW 2018. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=5iu9_8Vsmtk. Acesso em: 15 fev. 2022.
46
// UM NOVO OLHAR PARA A GESTÃO
complexo, é preciso conhecer e experimentar novos modelos, novas práticas que tam-
bém exigem uma nova liderança e, muitas vezes, novas versões de nós mesmos.
Encontro constantemente líderes de empresa que desejam trabalhar a cultura da
empresa porque as coisas não estão como eles gostariam que estivessem, “as pessoas
não fazem o que têm que fazer”, “essa geração não quer nada com nada” e, como solu-
ção, esperam algum sistema que garanta a mudança desse cenário. Desenho de proces-
sos, descrições de funções, treinamentos e indicadores de performance aparecem entre
as possibilidades de resolver o problema. Todas essas ferramentas fazem parte do por-
tfólio dos nossos produtos, mas nenhuma delas funciona sem engajarmos as pessoas,
sem que os times acreditem e escolham executar o trabalho de outra forma. O desafio
aqui é mudar os padrões, construir coletivamente outros significados que façam sentido
para as pessoas e abram caminho para que todos se sintam responsáveis pelo sucesso.
Pessoas engajam-se com aquilo que acreditam, que veem coerência, que vai ao encontro
de suas crenças e seus valores. Sabemos que o fato de ser remunerado por determinada
posição em um emprego não engaja ninguém. Seria simples se a transação comercial
“nós te pagamos, você entrega o que precisa” fosse assim, pragmática. Sim, o dinhei-
ro é importante, garante a sobrevivência das pessoas e de suas famílias, mas está lá na
base da escala das necessidades. Não conseguiremos engajar alguém que não consegue
pagar o tratamento de saúde de um familiar ou não dá conta de comprar o que precisa
no supermercado todo mês. A necessidade básica da remuneração adequada deve ser
atendida para que possamos evoluir essas relações com o time. Então poderemos olhar
para as necessidades de aprender, de sentir que contribui com algo relevante, de ser vis-
to e reconhecido pelos outros, de fazer parte de um grupo que quer alcançar sonhos
parecidos com os seus.
Cada indivíduo dos nossos times é único e é resultado da jornada que trilhou, da
educação que recebeu, da escola que estudou, das crenças que construiu, das empresas
por onde passou e dos líderes e mentores com quem conviveu. E essas histórias trazem vi-
sões de mundo distintas, necessidades não atendidas diferentes e significados particulares
para a própria vida, para o trabalho e para as relações. Todos, de alguma forma, dependen-
tes emocionais, com suas próprias faltas e sombras, inclusive você e eu.
Há algum tempo já sabemos do papel que as empresas ocupam na percepção de feli-
cidade das pessoas, o poder que as relações profissionais têm na sensação de autoestima,
de pertencimento, de evolução que cada um tem sobre si. Todos conhecemos histórias de
pessoas sofrendo em razão do trabalho ou, ainda, das relações profissionais. Fica cada vez
mais claro o impacto que as organizações e seus líderes têm na sociedade, no bem-estar e
na felicidade, não somente por gerar empregos e proporcionar renda e sobrevivência por
meio do dinheiro, mas também por oferecer ambientes e relações que promovem espaço
para as pessoas serem mais ou menos felizes. E, além disso, o Instituto de Pesquisa Gallup2
realizou em 2020 um estudo com mais 1,8 milhão de colaboradores em 230 empresas de 73
2 Pesquisa Gallup. Disponível: https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q-

12-meta-analysis-report.aspx. Acesso em: 15 fev. 2022.
47
// TRICIA NEVES
países que demonstra que maior engajamento traz maiores resultados. De acordo com
o relatório, colaboradores engajados vendem 20% a mais, apresentam 40% a menos de
absenteísmo e são 17% mais produtivos. Cuidar das pessoas dá resultado.
Acompanhamos muitos líderes que estão no meio dessa jornada de evolução,
questionando o seu próprio papel, seus padrões de comportamento, a sua forma de
resolver problemas e de se relacionar com os times. A nossa experiência sabe que não
cabem fórmulas prontas, pois a evolução é um caminho único — seja do indivíduo,
dos times ou da organização, mas temos abordado e exercitado algumas práticas que
entendemos que possam ser úteis na sua reflexão.
O INDIVÍDUO
O processo de evolução de uma empresa costuma partir do incômodo e do despertar
de consciência de uma pessoa, de um líder. E se você está incomodado, querendo que
a sua empresa seja diferente, o caminho é começar por você. Autoconhecimento é uma
ferramenta valiosa nessa jornada de liberar o seu potencial e entender como você faci-
lita ou dificulta esse caminho.
Ao nos entendermos seres imperfeitos dispostos a evoluir, admitirmos as nossas
sombras e necessidades não atendidas, demonstramos a nossa vulnerabilidade e per-
mitimos que os outros também se conheçam e engajem em uma trilha de desenvolvi-
mento.
No mundo dinâmico não cabe mais acreditar que é possível “deixar os problemas
em casa” e levar ao trabalho somente uma versão adequada de si. Como disse o pes-
quisador Frederic Laloux3 no livro Reinventando as organizações: “Criamos máscaras
profissionais como recursos de sobrevivência e temos receio de nos mostrarmos in-
teiros achando que, em algum ponto, isso poderá ser usado contra nós.”. Em um ce-
nário em que as pessoas não têm coragem de dizer quando não sabem a resposta,
não se sentem autorizadas a questionar as antigas verdades, é improvável que surjam
grandes evoluções e inovações. A celebrada escritora Brené Brown4 parece concordar
quando diz que “É preciso ter coragem para ser imperfeito. Aceitar e abraçar as nossas
fraquezas, deixando de lado a imagem da pessoa que devia ser para aceitar a pessoa
que realmente é.”. A professora da Harvard Business School, Amy Edmondson5, cunhou
um termo para isso, que chamou de “segurança psicológica”, que é “um senso de que
a equipe não irá se envergonhar, rejeitar ou punir alguém por se pronunciar”. Saber e
3 LALOUX, Frederic. Reinventando as organizações: um guia para criar organizações

inspiradas no próximo estágio da consciência humana. Belo Horizonte: Voo, 2017.
4 BROWN, Brené. A coragem de ser imperfeito. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
5 EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the

Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Nova Jersey: Wiley, 2018.
48
aceitar que cada colaborador é um ser integral e traz com ele toda a sua complexidade,
suas motivações e seu modelo mental é fundamental para proporcionar que ele evo-
lua, seja autêntico e contribua para que isso também aconteça na organização.
OS TIMES E AS RELAÇÕES
Em um ambiente incerto e volátil, tomar decisões passou a ser um dos processos mais
críticos da gestão. Baixa previsibilidade e alta velocidade de mudança exigem análise de
diferentes perspectivas e espaço de diálogo e divergência. Queremos sucesso e reconhe-
cimento, queremos ganhar a discussão na reunião, queremos ser admirados, um prato
cheio para cada um defender o seu ponto de vista e não abrir espaço para escutar e en-
tender o olhar do outro. Divergir é ser capaz de discordar sem que a opinião do outro pre-
cise estar errada, sendo possível observarmos a mesma situação por lentes diferentes e
ambos estarmos certos, cada um trazendo a sua perspectiva. E esse lugar de análise traz
riqueza para a decisão, amplia a visão das possibilidades e pode promover discussões
que levam para a criação de cenários ainda não pensados. Para alcançar esse nível de
relação, é preciso que haja confiança no grupo, ambiente seguro para discordar, para se
expor com verdade e saber que não será punido por isso. Esse espaço conquista-se com
intimidade, no sentido de nos conhecermos como pessoas, de admirarmos os talentos
do outro e respeitarmos as nossas vulnerabilidades.
Os programas de desenvolvimento de lideranças que acredito e facilito trilham
esse caminho, nutrindo os espaços de conversa e troca, em que o líder assume a res-
ponsabilidade pela conquista da sua própria maturidade e coloca-se a serviço de
reunir a diversidade cognitiva do seu time para aprender e ajudar a construir senti-
do. Investir tempo, esse recurso cada vez mais escasso, nas relações entre as pesso-
as no ambiente de trabalho é definitivo para a qualidade das decisões que tomamos.
A ORGANIZAÇÃO
Ao trilhar essas reflexões sobre como gerir e aliviar os campos das tensões que existem
nas empresas, estamos em busca de organizações mais ágeis, capazes de enfrentar os
desafios do mercado, de se adaptar às constantes e rápidas mudanças de contexto, de
acompanhar as necessidades e os desejos dos seus clientes, entregando experiências de
alta qualidade e resultados financeiros, sociais e ambientais.
Além dos indivíduos e das suas relações, também importam os sistemas que criamos
e utilizamos para a gestão. Entenda como “sistemas” todos os métodos e rituais que ope-
ramos, seja os processos, os softwares, as reuniões, os artefatos que também contribuem
para moldar a cultura.
Implantar metodologias ágeis, repensar formas de remuneração e incentivos e de
avaliação de desempenho, discutir o desenho da estrutura organizacional está na agen-
da de transformação. Não promoveremos a colaboração nos times quando os sistemas
49
// TRICIA NEVES
de remuneração são somente individuais, não teremos indivíduos autônomos em estru-

turas altamente hierárquicas e verticais, não seremos flexíveis e adaptáveis sem dar au-
tonomia aos times, vivendo na ilusão do comando e controle.
Como disse o autor australiano Myron Kellner-Rogers6: “The process you use to get to
the future is the future you get”. Revise as formas de fazer, questione os modelos e enten-
da se eles estão promovendo o ambiente que você quer cultivar, a experiência que você
quer proporcionar aos seus colaboradores, pois pode parecer clichê, mas fica cada vez
mais clara a relação entre a cultura da empresa e o nível de satisfação de seus clientes.
A revolução humana convida-nos a repensar a gestão, o papel da tecnologia, das
pessoas, os nossos próprios papéis. Fica cada vez mais claro que, no fim do dia, não é
sobre a empresa, mas sim, sobre cada um de nós, as nossas relações e o todo. E quando
isso lhe parecer utopia, lembre-se do uruguaio Eduardo Galeano7, que citou Fernando
Birri em seu livro As palavras andantes e disse: “A utopia está lá na linha do horizonte.
Me aproximo dois passos, ela se afasta dois passos. Se caminho dez passos, o horizonte
corre dez passos. Então, para que serve a utopia? Serve para isso: para que eu não deixe
de caminhar.”.
QUER SABER MAIS?

LALOUX, Frederic. Reinventando as organizações: um guia para criar organizações

inspiradas no próximo estágio da consciência humana. Belo Horizonte: Voo, 2017.
BROWN, Brené. A coragem de ser imperfeito. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
GELB, Michael. Empresas Que Curam: Despertando a consciência dos negócios para
ajudar a salvar o mundo. São Paulo: Alta Books, 2020.
GALEANO, Eduardo. As palavras andantes. Lisboa: Antígona, 2018.
6 WHEATLEY, Margaret; KELLNER-ROGERS, Myron. A Simpler Way. Oakland: Berrett-Koehler Publish-

ers, 1998.
7 GALEANO, Eduardo. As palavras andantes. Lisboa: Antígona, 2018.
50
QUEM ESCREVE
TRICIA NEVES
Trícia Neves é cofundadora e sócia-diretora da Mapie e
atua há mais de 20 anos em Turismo e Hospitalidade.
Hoteleira, pós-graduada em Recursos Humanos pela
Fundação Armando Álvares Penteado (Faap) e espe-
cialista em Gestão e Transformação de Organizações
pela Metaintegral Institute, é membro do Conselho de
Turismo da Federação do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP). Após
12 anos como executiva em redes hoteleiras, fundou a
Mapie, em 2009, e trabalha para contribuir e provocar a
evolução das pessoas e das organizações, a facilitação
de conversas relevantes e os seus impactos na gestão,
nos resultados, no desenvolvimento das pessoas e na
qualidade dos serviços.
51
VALE A PENA
CORRER PARA
CHEGAR ATRASADO?
CONSIDERAÇÕES SOBRE
EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO
PROFISSIONAL EM TURISMO
MARIANA ALDRIGUI

Análise crítica sobre a formação na área de turismo, contemplando aspectos do seu
surgimento, crescimento, declínio e transformação. Apresenta também um olhar para
o futuro, com destaque para aspectos considerados essenciais nas carreiras dos futuros
profissionais do turismo, assim como as transformações na maneira como prepararemos
este profissional.

1. Breve contextualização do surgimento do turismo como setor produtivo e
caracterização da mão de obra atuante no setor no Brasil;
2. Análise crítica sobre o surgimento, crescimento dos cursos de graduação na
área, assim como os desafios vividos e o consequente declínio e necessidade de
transformação;
3. Provocações de como será o futuro da formação na área: competências relevantes
e tipo de formação.
// VALE A PENA CORRER PARA CHEGAR ATRASADO?
VALE A PENA CORRER PARA CHEGAR ATRASADO?

Considerações sobre educação e formação profissional em turismo
Turismo, como área de conhecimento formal, tem pouco mais de 100 anos. Os primei-
ros estudos foram motivados pelas questões econômicas, em função do deslocamento
do poder de compra de ingleses abastados que passaram a sair de Londres por alguns
meses em busca de climas mais amenos e tratamentos termais. O tema gerou interesse e
passou a ser estudado, abrindo caminhos para o desenvolvimento das bases conceituais
sobre as quais trabalhamos até hoje.
Passada a Segunda Guerra Mundial, houve significativo aumento no consumo de
viagens, especialmente aquelas em que os turistas buscavam o verão, e, em paralelo,
cresceu o interesse por pesquisadores de diferentes áreas pelo Turismo. Após os anos
1970, e com mais destaque nos anos 1990, já havia considerável número de instituições
de ensino dedicadas aos estudos desse setor.
As pesquisas, em sua maioria nas áreas de Administração (privada e pública), Socio-
logia, Geografia e Psicologia subsidiaram a criação de programas dedicados à melhor
compreensão do fenômeno turístico, e qualificaram o debate acadêmico no setor.
Curiosamente, mesmo com muitos pesquisadores, uma das características mais for-
tes desse setor é a reduzida participação de profissionais com extensa qualificação for-
mal e, por consequência, a baixa produtividade em termos econômicos.
No Brasil, o Turismo não pode ser considerado um único setor econômico – visto que
as estatísticas oficiais não o tratam assim; há uma separação clara entre transporte, hos-
pedagem, alimentação e outras atividades realizadas por turistas, e, em muitos casos, os
números não conseguem separar o que é turismo do que não é. Entretanto, por meio de
análises multissetoriais, fica evidente que envolve principalmente micro e pequenas em-
presas, demandando mão de obra de baixa qualificação.
Dados divulgados mensalmente pelo Cadastro Geral de Empregados e Desemprega-
dos (CAGED) revelam que, em 2021, mais de 80% dos empregados formais em turismo pos-
suem até o Ensino Médio completo, e recebem em média 2,2 salários mínimos mensais.
Por oposição, nas funções ligadas ao setor, menos de 2% dos profissionais apresentam
pós-graduação (mestrado ou doutorado) no currículo.
Entre os anos 1990 e 2000 o Brasil passou por uma explosão do número de cursos de
graduação em Turismo, especialmente em instituições privadas. Destaca-se, não apenas
no Turismo, mas em diversas áreas, acompanhando uma tendência mundial que culmi-
nou com uma diminuição generalizada das exigências nos diferentes níveis, implicando em
discussões mais superficiais e alunos com menos capacidade crítica. Na realidade, conso-
lidou-se na população a ideia distorcida de que formações técnicas e profissionalizantes,
voltadas especificamente para o trabalho, eram menos nobres que as formações superio-
res. Para muitos especialistas, a graduação perdeu em profundidade, ocupando o espaço
dos cursos técnicos.
Além disso, a expansão dos cursos demandou a contratação de professores
53
// MARIANA ALDRIGUI
sem formação na área e, naturalmente, sem experiências ou vivências necessárias para a

correta orientação dos alunos. Recorre-se, portanto, à eleição de referenciais teóricos pro-
duzidos em outros países, especialmente aqueles com língua espanhola, e repete-se a pro-
posição de análises e metodologias fundamentadas em realidades não brasileiras. Até hoje
ainda é possível encontrar referências a modelos espanhóis e mexicanos sendo repetidos,
mesmo sem evidências de que funcionam no Brasil.
Mais do que isso, a maioria dos cursos de graduação em Turismo no Brasil oferece um
modelo de muitos componentes curriculares desconexos entre si e, por vezes, sem relação
com o turismo contemporâneo. Prefere-se trabalhar aspectos vinculados ao planejamento
de turismo, mesmo quando uma parcela insignificante dos alunos atuará nesse ramo, pela
simples razão de que não há empregos para planejadores de turismo na mesma proporção
das vagas nas faculdades e universidades.
Cabe lembrar, adicionalmente, que nos anos 1990 o acesso às viagens era mais restri-
to do que é atualmente, e grande número de alunos interessou-se pela carreira levando
em conta as possibilidades de “conhecer o mundo”. Quanto mais acessíveis se tornam as
viagens, menos alunos buscam a formação superior nessa área. Obviamente, não é uma
equação tão simples, já que ao mesmo tempo em que as viagens se tornam mais acessíveis,
surgem também cursos superiores voltados para áreas de maior interesse, como o Design,
a Moda e as Relações Internacionais, para usar exemplos somente nas ciências humanas —
mais recentemente as carreiras ligadas a games, a sistemas de informação e à tecnologia
também conquistaram alunos que, anos atrás, teriam se matriculado em Turismo.
E os que ainda se interessam pelo curso, por se interessarem pelo setor, relatam alto
nível de desapontamento com o conteúdo e, especialmente, com o fato de que o que
aprendem tem pouca ou nenhuma relevância nos estágios e empregos que conseguem.
Uma vez empregados, são levados ao aprendizado na prática, e afastam-se naturalmente
dos temas vistos na universidade.
A combinação de uma formação atrasada, com conteúdos de pouca relevância no iní-
cio da carreira, e a produção acadêmica de conhecimento com raros pontos de contato
com a realidade do turismo podem determinar o fim dos cursos superiores de Turismo?
Aparentemente, sim. Na verdade, as inovações aceleradas pela pandemia de Co-
vid-19 afetaram o turismo em todo o mundo, e cada segmento responde a uma veloci-
dade. A pressão pela sobrevivência dos negócios levou companhias aéreas e hotéis, por
exemplo, a acelerar a adoção de medidas de segurança sanitária e distanciamento que,
em maior ou menor grau, envolvem o uso de alta tecnologia. Alta tecnologia é cara e
demanda investimento também em treinamento e qualificação profissional.
Na escala da pressão por inovação e compreensão das dinâmicas ligadas à jornada
digital dos viajantes, os cursos superiores possivelmente estão nos últimos lugares. E
não é simples encontrar ou ordenar os motivos. Passa primeiro pelo reconhecimento
de que é necessário atualizar, e isso nem sempre acontece; demanda estudo, pesquisa,
proximidade dos professores com a realidade de quem trabalha na área; supõe-se in-
vestimento em tecnologia, o que a maioria das instituições não faz justamente por não
haver argumentos suficientes em prol dessa causa.
54
// VALE A PENA CORRER PARA CHEGAR ATRASADO?
Muito provavelmente, o que se verá em breve pode ser uma diluição dos cursos de
Turismo, ou uma estratificação em áreas de especialidade, como já aconteceu há alguns
anos quando se viu o aumento considerável de demanda por cursos de Gastronomia e
Eventos, componentes curriculares do Turismo. A demanda por profissionais que com-
preendam melhor as questões da mobilidade, da gestão da experiência, da produção de
conteúdo e, principalmente, da concepção, do desenvolvimento e da gestão dos proces-
sos envolvendo tecnologia, já existe. Profissionais egressos de outros cursos têm melhor
desempenho e, portanto, são preferidos nos processos seletivos.
SERÁ POSSÍVEL MUDAR?

O conteúdo da grade curricular dos cursos superiores em Turismo mudou pouco desde
os primeiros cursos, que já completam 50 anos de existência no país. E ainda assim, há
demanda, mesmo que essa venha caindo ao longo dos últimos 15 anos. É provável que
mesmo com muito empenho, as mudanças ocorram de forma lenta e quando se mani-
festarem na formação de fato, já serão obsoletas. A agilidade e a velocidade do setor são
e tenderão a ser sempre superiores.
Entretanto, como afirmam especialistas em Recursos Humanos e Formação profis-
sional, existem aspectos que podem se consolidar como estruturantes da graduação em
Turismo, modificando o perfil dos egressos ao mesmo tempo em que oferecem basessóli-
das para a construção de carreiras em áreas que sequer estão consolidadas. Por exemplo:
• Desenvolver as competências de leitura, interpretação e produção de textos, dos
mais longos aos mais curtos, fortalecendo as habilidades de comunicação em dife-
rentes mídias;
• Aprimorar a compreensão de diferentes contextos, levando em consideração as-
pectos sociais, econômicos e políticos, permitindo que os alunos aperfeiçoem sua
criticidade;
• Incluir os componentes coleta, tratamento, análise e comunicação de dados, por
meio de diferentes sistemas tecnológicos;
• Estimular as habilidades e competências necessárias para a identificação e a solu-
ção de problemas baseados tanto em exemplos teóricos quanto, principalmente, em
casos práticos, construindo pontes com empresas parceiras;
• Incentivar a criatividade por meio de técnicas de elaboração de projetos, incluindo
os componentes de gestão estratégica e financeira.
Haverá cada vez menos espaço para uma formação fundamentada em conteúdos
estáticos e datados, hoje facilmente encontrados por meio de buscas na internet.
Os cursos que conseguirem oferecer aos alunos as condições de se manter sempre
atualizado, por meio de seus próprios recursos, formulando as perguntas necessárias e
conseguindo construir os caminhos para encontrar as respostas terão maior tempo de
vida.
55
// ANA BISELLI AIDAR & LUIZ ARTUR LEDUR BRITO & MAR VILA
E ainda assim, é provável que em pouco tempo já não faça mais sentido se falar em
formação superior, mas sim em diferentes formações específicas para cada momento
da vida (life long learning), com maior envolvimento das empresas e organizações na
orientação dessa formação.
O que não deve mudar, entretanto, é a disposição para as viagens — foi um árduo
aprendizado em tempos de restrição de movimentação — o ser humano foi feito para se
movimentar, para estar junto, para viajar.
QUER SABER MAIS?

How Non-Conformists Move the World

https://www.adamgrant.net/book/originals/
2025, o mundo novo

https://podcasts.apple.com/br/podcast/lifelong-learning/
id1462339772?i=1000463947416
The life-long learner

https://www.ted.com/talks/bernie_dunlap_the_life_long_learner
The Upside on data

https://www.ted.com/talks/jessica_donohue_the_upside_of_data
56
// QUALIDADE DA GESTÃO COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS
QUEM ESCREVE
MARIANA ALDRIGUI
Mariana Aldrigui é professora doutora e pesquisadora
vinculada à Universidade de São Paulo. Preside, desde
dezembro de 2017, o Conselho de Turismo da Federa-
ção do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado
de São Paulo (FecomercioSP). Coordena as ações da
ONG Global Travel & Tourism Partnership no Brasil e nas
ações de expansão para a América Latina. É professora
na área de Turismo na Universidade de São Paulo, des-
de 2006, instituição em que também obteve seus títulos
de bacharela em Turismo (1998), mestra em Ciências da
Comunicação (2003) e doutora em Geografia Humana
(2011), e pesquisadora nos temas de políticas públicas de
turismo, turismo em cidades globais e educação para o tu-
rismo. Autora do estudo Monitora Turismo, suas pesquisas
são voltadas para compreensão do papel do turismo no
Brasil, combinando aspectos políticos, econômicos e so-
ciais. Trabalha sob a lógica do mapa de oportunidades mu-
nicipais, entendendo que não há dois municípios iguais e,
portanto, cada um demanda uma estratégia distinta para
ter sucesso no desenvolvimento do turismo e na melhoria da
qualidade de vida de sua população.
57
QUALIDADE DA
GESTÃO COMO FATOR
DE COMPETITIVIDADE
DAS EMPRESAS E
FORTALECIMENTO DO
DESTINO BRASIL
ANA BISELLI AIDAR & LUIZ ARTUR LEDUR BRITO
& MAR VILA

Evidenciar as oportunidades que os gestores de hotéis têm ao ampliar o grau de desen-
volvimento das práticas de gestão, os possíveis caminhos a serem percorridos, assim
como o impacto que poderia ser gerado em seu desempenho e na competitividade do
destino Brasil.

1. Oportunidades e desafios para os hotéis no momento pós-Covid-19.
2. Diminuindo o Custo Brasil, começando por dentro: o potencial das práticas de
gestão nas organizações.
3. Definições sobre práticas de gestão e a sua relação com o desempenho.
4. Top 5 das práticas de gestão de hotéis aplicadas ao contexto brasileiro com
potencial de levar a um desempenho superior.
5. A importância da evolução da qualidade da gestão dos hotéis no contexto atual:
o papel das associações e das instituições de ensino.
CONTEXTO — UMA NOVA LARGADA NO TURISMO MUNDIAL

Uma nova largada no turismo mundial deve acontecer muito em breve. Neste novo con-
texto, qual será a posição do Brasil nesta competição? Em 2019, o Brasil figurava na 32ª
posição do ranking de competitividade de Viagens e Turismo (WEF, 20191). Esse ranking
objetiva contribuir para o desenvolvimento do turismo global. A cada dois anos é realiza-
da a análise de 140 economias em relação a um conjunto de fatores e políticas que levam
ao desenvolvimento sustentável do setor de Viagens e Turismo. O Brasil, antes da pande-
mia, destacava-se nos fatores recursos naturais e culturais, mas, em contrapartida, apre-
sentava entraves relevantes, principalmente nas dimensões de segurança e proteção,
ambiente de negócios e infraestrutura terrestre e portuária. Nas últimas três edições, a
Espanha liderou o ranking de competitividade, destacando-se nas dimensões recursos
naturais e culturais e infraestrutura desenvolvida para receber turistas.
A pandemia da Covid-19 paralisou, por alguns meses, quase por completo o setor de
Viagens e Turismo global. A sua recuperação ocorre de maneira lenta e gradual, muito em
função de inúmeras restrições ainda presentes em diversos países. Este novo momento
trouxe mudanças ao setor como um todo. Do lado da demanda, podemos destacar os
novos comportamentos dos viajantes e a nova composição do mix de demanda (lazer,
eventos e negócios). Modificações que, por sua vez, pressionaram a oferta a se atualizar,
acelerando o processo de digitalização, bem como a adaptação em sua estrutura para
atender aos novos nichos. Este novo momento também tem impulsionado a criação de
novos modelos de negócio, além de uma nova abordagem para a sustentabilidade, que
parece ganhar em relevância e ampliação de seu escopo.
Esse cenário é repleto de desafios para todos que compõem o setor, tanto no contex-
to brasileiro quanto global. Em contextos extremamente dependentes do turismo inter-
nacional, como a Espanha, esse desafio torna-se ainda mais relevante. No caso do Brasil,
pouco dependente do turismo internacional até o momento, o processo de retomada
ocorre de maneira mais acelerada, especialmente no segmento de lazer. No entanto, se
não trabalharmos o turismo com um olhar estratégico no médio e longo prazo podemos
limitar nossa penetração no mercado internacional e não atingir o pleno potencial que a
atividade turística pode oferecer à economia do Brasil. Lembrando ainda que há indícios
de que o segmento de demanda mais expressivo do país, de viagens corporativas, não
deve retomar por completo, tornando urgente a busca por novas demandas.
1 SCHWAB, Klaus. The travel & tourism competitiveness report 2019. In: World Economic
Forum, Geneva, Switzerland. 2019. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-
-travel-tourism-competitiveness-report-2019. Acesso em: 23 mar. 2022.
59
NECESSIDADE — SETOR PRODUTIVO DO TURISMO

MAIS ORGANIZADO
Aproveitar este novo momento do turismo mundial para atingir o potencial do turismo
brasileiro poderia ser algo natural a ser perseguido, tanto pelo setor público quanto
pelas lideranças da iniciativa privada. Ainda mais depois da experiência vivenciada pe-
las associações de classe que compõem o setor durante a pandemia. Logo no início da
pandemia, houve a formação do G20+2, coalizão do Turismo, que trabalhou dia e noite
na busca por soluções para manter os empregos e as empresas vivas. Durante o perío-
do crítico da pandemia foi relativamente simples identificar as pautas convergentes e
seguir um rumo comum, em busca da sobrevivência de toda a cadeia do turismo, mas e
agora? Como manter essa união, determinando juntos a estratégia e o foco de atuação
como setor produtivo? Seremos capazes de estabelecer as prioridades para os novos
momentos e realizar as articulações necessárias para as mudanças que queremos re-
alizar no setor?
Um primeiro esforço conjunto, conduzido pela consultoria KPMG3 e pelo Ministé-
rio do Turismo, foi realizado em 2021, com o apoio do G20+, gerando um documento
denominado “Guia de Retomada Econômica do Turismo”. Esse guia é composto por
20 ações e projetos, por exemplo, alternativas para a promoção do turismo domés-
tico; mecanismos de liquidez para a cadeia e incentivos para a redução do custo das
empresas aéreas. Essas iniciativas visam contribuir tanto para acelerar o processo de
recuperação do setor quanto para o transformar no médio e longo prazo, ao melho-
rar o ambiente de negócio, diminuir o Custo Brasil4 e permitir que tenhamos um novo
2 “Grupo composto por 21 associações (ABAV, ABETA, ABIH, ABEOC, ABRACORP, ABRAPE,
ADIBRA, ADIT Brasil, AIR TKT, AVIESP, AVIRRP, BLTA, BRAZTOA, CLIA, FBHA, FOHB, RESORTS
BRASIL, SINDEPAT, UNEDESTINOS, SINDIPROM e UBRAFE) que representam toda a cadeia
produtiva do turismo: hotéis, resorts, parques e atrações, feiras e eventos, restaurantes,
agências, operadoras e navios de cruzeiro. Juntas representam o setor do turismo brasi-
leiro, responsável pela geração de mais de 2,9 milhões de empregos diretos no país, de
maneira descentralizada, e por mais de 8% do PIB do Brasil.”. Disponível em: https://abeoc.
org.br/wp-content/uploads/2020/08/Documento-G20-Contribuic%CC%A7o%CC%83es-A-
tualizada-jul2020.pdf. Acesso em: 17 mar. 2022.
3 KPMG, 2021. Guia de Retomada Econômica do Turismo no Brasil. Disponível em:

https://www.gov.br/pt-br/noticias/viagens-e-turismo/2021/11/governo-federal-lanca-guia-
-de-retomada-economica-do-turismo-no-brasil.
4 Custo Brasil reflete o custo excedente em fazer negócios no Brasil em comparação à

média dos países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
(BCG, 2018) Disponível em: https://www.gov.br/produtividade-e-comercio-exterior/pt-br/
assuntos/reducao-do-custo-brasil/documentos/notas-metodologicas_final.pdf. Acesso
em: 17 mar. 2022.
60
destaque no contexto do turismo mundial no pós-pandemia.

A união do turismo, degustada nestes últimos anos, parece contribuir para acelerar
o desenvolvimento do setor e sua competitividade no contexto global, uma vez que o
alinhamento das prioridades e a busca por soluções de maneira coordenada traz foco a
um setor composto por diversos subsegmentos e dominado por empresas de pequeno
e médio portes. Porém, passada a fase crítica da crise, este movimento de união pare-
ce dispersar e perder força. Então, como poderemos melhorar nossa competitividade e
aproveitar este novo momento do turismo global? Por um lado, percebemos que temos
desafios estruturais relevantes ligados ao Custo Brasil, além da nossa distância dos prin-
cipais países emissores de turistas. Por outro lado, é importante lembrar que o Brasil pos-
sui elementos essenciais na corrida pelo turista internacional, como os recursos naturais
e culturais. Além de sermos considerados um povo bastante acolhedor (algo também
fundamental nesta atividade econômica) e extremamente criativo ao buscar soluções
para questões relevantes. Para citar um exemplo, há décadas o Brasil não possui linhas
de financiamento apropriadas para desenvolver a oferta turística em nosso país, mas
esse entrave não inibiu o desenvolvimento da oferta de hotéis, pois o setor buscou mo-
delos de negócios alternativos para viabilizar a construção de novos empreendimentos
em diversas cidades do país por meio dos condo-hotéis e, mais recentemente, das mul-
tipropriedades.
OPORTUNIDADE — A MELHORIA DA COMPETITIVIDADE DO

SETOR COMEÇA PELAS ORGANIZAÇÕES
Além da criatividade dos brasileiros em encontrar soluções para os desafios do nosso
ambiente de negócios, é importante reconhecer que uma parcela expressiva do Custo
Brasil está no controle das organizações e a responsabilidade por esse problema é de
todos: gestores, associações de classe e instituições de ensino (BRITO, 20155). Um pro-
grama de estudos, conduzido há duas décadas por pesquisadores de Stanford, London
School of Economics (LSE), Harvard, Cornell e Massachusetts Institute of Technology (MIT),
indica que o maior componente da variabilidade do desempenho das empresas está nos
fatores internos das empresas (e.g., BLOOM et al., 20126; BLOOM; VAN REENEN, 20107);
5 BRITO, Luiz Artur. A competitividade das empresas brasileiras: o problema também está
dentro das organizações. Estadão, 9 abr. 2015. Disponível em: https://politica.estadao.com.
br/blogs/gestao-politica-e-sociedade/a-competitividade-das-empresas-brasileiras-o-pro-
blema-tambem-esta-dentro-das-organizacoes/. Acesso em: 22 mar. 2022.
6 BLOOM, Nicholas et al. Management Practices Across Firms and Countries. The Academy
of Management Perspectives, v. 26, n. 1, p. 12-33, 2012.
7 BLOOM, Nicholas; VAN REENEN, John. Why do management practices differ across firms
and countries? The Journal of Economic Perspectives, v. 24, n. 1, 203-224, 2010.
61
um desses fatores internos está relacionado ao uso de práticas de gestão. A boa notícia
é que aprimoramento desse importante componente pode ser conduzido integralmen-
te pela iniciativa privada. Ainda que parcerias entre organizações diversas (empresas,
associações e governo) sejam muito bem-vindas e tenham potencial para acelerar esse
processo.
No Brasil, já existem iniciativas práticas que demonstram a eficácia das práticas de
gestão no aumento de produtividade e competitividade das empresas. Há dois anos, por
meio do Programa Brasil Mais, o Ministério da Economia em conjunto à Agência Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI), ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(Senai) e ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) vêm
disseminando as soluções para melhorar a gestão, inovar processos e reduzir desperdí-
cios8. Há também pesquisas acadêmicas que confirmam os resultados apontados pelos
estudos internacionais no contexto brasileiro, demonstrando a relação entre práticas de
gestão e desempenho (BRITO; SAUAN, 20169; AIDAR, 201810). Esses estudos indicam que
práticas de gestão, quando aplicadas dentro das organizações, transformam-se em uma
capacidade organizacional com potencial de gerar desempenho superior. As práticas não
são consideradas características binárias dentro da organização (WINTER, 200011), que
seria dizer se a empresa tem ou não tem determinada característica. O uso das práticas
de gestão, ainda que sejam frequentes entre as empresas, em geral, apresentam graus
distintos dentro das organizações – inicial, intermediário e avançado. As diferenças no
grau de desenvolvimento das práticas geram variação no desempenho entre os compe-
tidores e a existência de barreiras no desenvolvimento dessas práticas torna o processo
de disseminação lento e complexo (GIBBONS; HENDERSON, 201212).
Agora, antes de um gestor enfrentar os desafios de como acelerar o processo de de-
senvolvimento de determinada prática de gestão, é necessário compreender quais prá-
ticas têm maior potencial de levar a empresa a um desempenho superior para, enfim,
selecionar as práticas e definir a sua estratégia de implementação.
8 Disponível em: https://brasilmais.economia.gov.br/. Acesso em: 17 mar. 2022.
9 BRITO, Luiz Artur; SAUAN, Patrícia Kawai. Management Practices as Capabilities Leading
to Superior Performance. Brazilian Administration Review, v. 13, n. 3, p. 1-21, 2016.
10 AIDAR, Ana Biselli. Management Practices as Capabilities: Identifying Specific Practices

and Testing Their Effects on Hotel Performance. 2018. Tese (Doutorado em Administração de
Empresas) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas,
São Paulo, 2018.
11 WINTER, Sidney. The Satisficing Principle in Capability Learning. Strategic Management

Journal, v. 21, n. 10-11, p. 981-996, 2000.
12 GIBBONS, Robert; HENDERSON, Rebecca. Relational Contracts and Organizational

Capabilities. Organization Science, v. 23, n. 5, p. 1350-1364, 2012.
62
CAMINHO — UMA PROPOSTA DE FRAMEWORK A SER ADO-

TADO NO SEGMENTO DE HOTÉIS
O programa de pesquisa World Management Survey13 que impulsionou esse novo olhar
a respeito do potencial das práticas de gestão é uma fonte de inspiração relevante e que
possui diversos materiais disponíveis tanto para pesquisadores quanto para gestores.
É importante destacar, porém, que em função de ser um programa global e originado
com foco na manufatura, as práticas sugeridas são mais genéricas e menos voltadas para
empresas do setor de serviços.
As limitações dessa abordagem de pesquisa motivaram-nos a iniciar estudos aplica-
dos ao segmento de hotéis que pudesse servir de referência aos gestores desse segmen-
to e talvez do setor de serviços, por exemplo: Top 5 Hotel Management Practices Needed
for Competing in na Ever-changing Context (AIDAR; BRITO, 2017)14 e Management practi-
ces as capabilities: identifying specific practices and testing their effects on hotel perfor-
mance (AIDAR, 2018). Pesquisas específicas a determinados setores são essenciais até
mesmo porque há características muito peculiares de empresas que compõem o setor
de serviços, como a perecibilidade do estoque, a intangibilidade do produto/serviço, que
tornam a gestão diferente da indústria. Além de algumas especificidades do segmento
de hotéis, como a participação do ativo imobiliário na entrega do produto e a presença
de múltiplos stakeholders na gestão do negócio.
Os resultados dessa pesquisa aplicada ao segmento de hotéis no Brasil oferecem evi-
dências empíricas da relação das práticas de gestão com o desempenho, corroborando
os resultados do programa internacional (BLOOM et al., 201215). Entretanto, a pesqui-
sa enaltece a importância de se analisar práticas de gestão, considerando um contexto
específico, e seu efeito em diferentes indicadores de desempenho, conectados a cada
prática em questão.
Não é objetivo deste artigo detalhar o resultado de cada etapa da referida pesquisa,
mas sim propor uma reflexão a respeito do potencial das práticas na gestão da jornada
do viajante neste novo momento, aumentando a competitividade das empresas brasi-
leiras. Portanto, vamos nos restringir a apresentar o conceito das práticas de gestão com
potencial de levar a um desempenho superior, a descrever as práticas identificadas para
o segmento de hotéis e, ao final, faremos algumas provocações sobre as implicações des-
sas práticas, especialmente no contexto atual.
13 Disponível em: https://worldmanagementsurvey.org/. Acesso em: 17 mar. 2022.
14 AIDAR, Ana Biselli; BRITO, Luiz Artur. Top 5 Hotel Management Practices Needed for
Competing in an Ever-changing Context. In: ENCONTRO DA ANPAD, 41., 2017, São Paulo.
Anais… São Paulo: EnANPAD 2017.
15 BLOOM, Nicholas et al. Management Practices Across Firms and Countries. The Aca-
demy of Management Perspectives, v. 26, n. 1, p. 12-33, 2012.
63
DEFININDO AS PRÁTICAS DE GESTÃO COM POTENCIAL

DE LEVAR A UM DESEMPENHO SUPERIOR
O que são práticas de gestão?
Práticas de gestão são entendidas como processos, comportamentos ou atividades de-

finidas e estruturadas, de escopos variados, de domínio público, com possibilidade de
transferência entre as empresas; implementados por pessoas dentro de um contexto es-
pecífico da organização, que objetivam auxiliar os gestores no processo de otimização e
maximização dos ativos da organização (AIDAR, 2018).
QUAIS PRÁTICAS DE GESTÃO TÊM UM POTENCIAL

DE LEVAR A UM DESEMPENHO SUPERIOR?
Ao analisar o potencial das práticas de gestão, dentro do campo da estratégia, buscamos
compreender de que forma as práticas podem ser consideradas recursos que levam a um
desempenho superior (BARNEY, 199116). Essa análise foi conduzida a partir da conexão da
definição de práticas de gestão ao conceito de capacidade organizacional. O que signi-
fica dizer que as práticas de gestão com maior potencial de gerar a variação de desem-
penho entre as empresas devem apresentar as seguintes características (AIDAR, 2018):
• Baixo nível de tangibilidade, uma vez que se referem a atividades, processos e com-
portamentos diversos que envolvem aspectos físicos e humanos;
• Alto grau de intencionalidade, evidenciado pela busca consciente dos gestores na
otimização e maximização dos ativos da organização por meio das práticas selecio-
nadas;
• Alto grau de especificidade, à medida que as práticas são implementadas por pes-
soas dentro de um contexto específico da organização, apresentando níveis de de-
senvolvimento distintos entre as empresas;
• São aplicáveis no nível da organização (macro) e, portanto, oferecem impactos a
diversas áreas da empresa.
A partir da conexão com o conceito de capacidade organizacional e utilizando uma

abordagem qualitativa com base em duas estratégias de pesquisa — análise de docu-
mentos fundamentada em dados secundários e entrevistas semiestruturadas com espe-
cialistas do setor — buscamos identificar as práticas de gestão com potencial de levar os
hotéis a um desempenho superior.
16 BARNEY, Jay. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Mana-
gement, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
64
APRESENTANDO O MODELO PROPOSTO PARA

O SEGMENTO DE HOTÉIS
Compartilhamos a seguir as cinco principais práticas de gestão (AIDAR, 2018), buscando
conceituá-las a partir do seu objetivo central e dos efeitos esperados no hotel. E, ao final
de cada prática, levantamos algumas provocações a fim de sinalizar aos líderes se eles
estão no caminho de desenvolvimento da prática indicada.
1. Gestão dos recursos humanos

Objetivo: assegurar a utilização de maneira eficaz e eficiente do talento humano na im-
plementação da estratégia do hotel. Nesse sentido, os colaboradores devem ser entendi-
dos como ativos valiosos que devem ser investidos e desenvolvidos, e não como custos
que devem ser controlados.
Efeito desejado:
• Capital humano adequado: capacidade de atrair e desenvolver pessoas que te-

nham a combinação de conhecimento, habilidade e experiência necessários para
desempenhar suas funções;
• Colaborador engajado: capacidade de engajar os colaboradores a fim de atingir os
objetivos do hotel.
Questões para reflexão:
• As lideranças estão preparadas para conduzir suas equipes?

• O hotel é ágil na adequação do perfil da equipe em função das mudanças
do mercado?
• Os colaboradores estão altamente comprometidos com os objetivos do hotel?
• Os colaboradores têm orgulho de trabalhar no hotel?
2. Gestão da experiência do cliente

Objetivo: possibilitar que o hotel e os produtos oferecidos se tornem relevantes para o
cliente. Para tanto, é primordial conectar o hotel aos seus clientes em cada ponto de
contato, buscando a integração dos diferentes elementos da experiência do cliente.
Efeito desejado:
• Experiência adequada: capacidade do hotel em sistematicamente oferecer experi-

ências que são condizentes com a necessidade do público-alvo;
• Sensibilidade do sistema de entrega da experiência: capacidade do hotel em condu-
zir adequadamente a interação com cada cliente, enfatizando aspectos emocionais
no momento da entrega do serviço.
65
• A experiência do cliente é entregue como prometida?

• A experiência proporcionada é condizente com as expectativas do cliente?
• O hotel adota postura proativa na identificação de potenciais problemas com os
clientes?
• Solicitações específicas de clientes são tratadas como prioridade?
3. Gestão de receitas
Objetivo: maximizar a receita do hotel e otimizar os custos de distribuição ao alocar a ca-
pacidade certa, ao cliente certo, pelo preço certo, no momento certo, por meio do canal
de distribuição certo17.
Efeito desejado:
• Dinamismo da estratégia de precificação: capacidade do hotel em impulsionar a

geração de receita ao aplicar preços dinâmicos centrados no cliente;
• Dinamismo da estratégia de distribuição: capacidade do hotel em impulsionar sua
força de distribuição ao considerar a relação custo-benefício de cada canal em cada
momento.
• O hotel ajusta as tarifas com base nos movimentos cíclicos da demanda?

• A sensibilidade ao preço de cada segmento de clientes é constantemente analisada?
• Existe um critério definido com relação aos canais de distribuição que devem ser
priorizados em cada momento?
• A relação custo-benefício oferecida por canal de distribuição é determinante ao
definir a estratégia a ser adotada?
4. Gestão de custos
Objetivo: maximizar a lucratividade do hotel ao gerenciar de maneira eficaz e eficiente
todos os custos do hotel. Para tanto, sistematicamente, deve-se analisar os impactos das
decisões atuais e futuras com base nas informações internas e externas.
Efeito desejado:
17 Definição baseada no trabalho seminal de KIMES, Sheryl. E. Yield management: a tool

for capacity-considered service firms. Journal of Operations Management, v. 8, n. 4, p. 348-
363, 1989.
66
• Relevância da informação disponível aos gestores: capacidade do hotel em tornar

disponível informações relevantes a fim de oferecer suporte aos gestores no controle
das operações e no processo de tomada de decisão.
• Os parâmetros de custos relevantes para a operação são de fácil acesso aos vários
níveis da organização?
• A velocidade com que os dados de custos são disponibilizados auxilia devidamente
os gestores nas decisões?
• Análises periódicas de fornecedores potenciais versus o desempenho dos atuais
estão disponíveis aos líderes?
5. Gestão do ativo hoteleiro

Objetivo: maximizar o valor do ativo imobiliário aos múltiplos stakeholders.
Efeito desejado:
• Alinhamento de objetivos: capacidade de alinhar os objetivos com relação ao ativo

imobiliário, entre o operador hoteleiro e os donos da propriedade hoteleira;
• Transparência na relação: capacidade de estabelecer uma relação transparente en-
tre a operação hoteleira e os donos da propriedade.
• As partes alcançam frequentemente a concordância nas decisões relativas à aloca-

ção de esforços e recursos de longo prazo?
• O espírito de parceria está presente na relação entre as partes?
• Há conhecimento em relação ao papel de cada parte envolvida?
• Existe um formato preestabelecido para o controle da operação pelos representan-
tes do ativo imobiliário?
Esperamos que essa estrutura conceitual ofereça inspiração de quais fatores devem
ser perseguidos para desenvolver as práticas indicadas e, assim, aprimorar a gestão da
jornada do viajante. A crise que o setor enfrenta tem pressionado os empreendimentos
hoteleiros a realizar transformações em seus negócios, tornando ainda mais urgente o
aprimoramento da qualidade da gestão.
67
TEMPERO ESPECIAL — A IMPORTÂNCIA DAS PRÁTICAS DE

GESTÃO NO CONTEXTO ATUAL
O mundo em que as organizações estão inseridas já era conhecido como volátil, incerto,
complexo e ambíguo e, a pandemia da Covid-19 trouxe um tempero especial, tornando
o mundo mais frágil, ansioso, não linear e incompreensível (CASCIO, 202118). Como se
manter competitivo nesse contexto? A dinâmica de trabalho nas organizações mudou
completamente durante a pandemia: comitês de crise foram formados, reuniões diárias
regadas de novas decisões a cada nova situação, produção de novos dados para ajudar
nesse processo, e orçamentos feitos e refeitos semanalmente.
O lado bom dessa tumultuada situação é que esse contexto acelerou o processo de
transformação digital das empresas, muito por necessidade, mas também pelas pos-
sibilidades existentes por meio de novas tecnologias, atualmente mais acessíveis e co-
nhecidas no mundo das organizações. Essas evoluções tecnológicas contribuíram signi-
ficativamente para a evolução das práticas de gestão, com soluções que agilizam a sua
implementação e facilitam o processamento de dados e informações que são fundamen-
tais para as tomadas de decisão dos gestores.
O trabalho remoto parece que veio para ficar, em maior ou menor grau dependendo
do perfil da organização. No caso dos hotéis, o trabalho remoto parece oferecer impacto
expressivo tanto na gestão da experiência do cliente quanto na gestão dos recursos hu-
manos. Novos equipamentos foram adquiridos tanto para atender melhor à demanda
atual quanto para atrair novos nichos. Uma nova abordagem de atração e gestão da mão
de obra tornou-se urgente. Esse setor intensivo em mão de obra na modalidade presen-
cial perdeu atratividade para outros setores, o que afeta a qualidade do serviço.
Na gestão da experiência do cliente, no setor de Turismo, o uso contínuo das mídias
sociais vem sendo bastante presente na última década (VILA; COSTA; ELLINGER, 202019);
parece se consolidar não apenas como uma ferramenta de promoção do produto, mas
também como entrega de valor da marca em toda a jornada do cliente. Desde o sonhar,
selecionar, reservar, hospedar até o compartilhar. Durante o período em que as opera-
ções hoteleiras estiveram paralisadas, no início da pandemia da Covid-19, diversos re-
sorts intensificaram sua comunicação com os clientes oferecendo programação on-line
de lazer e de gastronomia. Essas iniciativas contribuíram para manter e ampliar o vínculo
com a marca, além de alimentar o desejo de viajar.
18 CASCIO, Jamais. Mundo Bani. HSM Experience, 26 ago. 2021. Disponível em: https://
experience.hsm.com.br/trails/as-novas-habilidades-essenciais/post/mundo-bani-com-ja-
mais-cascio. Acesso em: 22 mar. 2022.
19 VILA, Mar; COSTA, Gerard; ELLINGER, Eleunthia. An Ethnographic Study of the Motiva-
tions of Foodstagrammer Tourists. Journal of Sustainable Tourism, v. 29, n. 5, p. 813-828,
2020.
68
Com relação à oferta hoteleira, destacamos a entrada de novos atores, assim como as
transformações de players tradicionais. Hotéis modificaram suas estruturas buscando novas
receitas ao incorporar novos produtos como o room office; resorts intensificaram sua entrada
no modelo de multipropriedades; redes hoteleiras entraram no negócio de short-term rental;
novos atores surgem propondo a modalidade de assinaturas. Esses são alguns dos exemplos
que certamente trarão novos elementos nas práticas de gestão de receitas e de gestão do
ativo hoteleiro.
Por fim, destacamos os impactos recentes nas cadeias de suprimentos. Tanto a crise sani-
tária quanto a guerra que se iniciou em fevereiro de 2022 parecem modificar a maneira como
as organizações trabalham sua rede de fornecimento. As rupturas provenientes dessas crises
trazem impactos relevantes na prática de gestão de custos. Será que esse novo contexto nos
levará a consolidar a tendência de valorização e desenvolvimento de produtores locais?
Essa reflexão final tem como objetivo levantar provocações sobre os impactos que esse
novo contexto pode ter na qualidade da gestão dos hotéis, afetando a competitividade das
empresas. Esse cenário incerto e dinâmico torna ainda mais oportuno o desenvolvimento
contínuo das práticas de gestão. Esse desenvolvimento pode ser acelerado com o apoio das
associações de classe e das instituições de ensino, por meio de uma rede colaborativa. E a
evolução em bloco poderá contribuir para a diminuição de um componente relevante do
Custo Brasil, que está no controle das organizações. Vamos juntos assumir o controle do Des-
tino Brasil e melhorar a nossa posição no ranking de competitividade de Viagens e Turismo?
Se sim, vamos começar olhando para dentro.
QUER SABER MAIS?

AIDAR, Ana Biselli. Management Practices as Capabilities: Identifying Specific

Practices and Testing Their Effects on Hotel Performance. 2018. Tese (Doutorado em Ad-
ministração de Empresas) — Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fun-
dação Getulio Vargas, São Paulo, 2018.
A competitividade das empresas brasileiras: o problema também está dentro das or-
ganizações
https://politica.estadao.com.br/blogs/gestao-politica-e-sociedade/a-competitividade-
-das-empresas-brasileiras-o-problema-tambem-esta-dentro-das-organizacoes/
BLOOM, Nicholas et al. Management Practices Across Firms and Countries. The Aca-
demy of Management Perspectives, v. 26, n. 1, p. 12-33, 2012.
BROMILEY, Philip; RAU, Devaki. Operations Management and the Resource Based View:
Another View. Journal of Operations Management, v. 41, p. 95-106, 2016.
SCHWAB, Klaus. The travel & tourism competitiveness report 2019. In: WORLD
ECONOMIC FORUM, 2019, Geneva. Anais... Geneva, 2019.
69
QUEM ESCREVE
ANA BISELLI AIDAR

Ana Biselli Aidar é doutora e mestra em Administração
de Empresas pela Escola de Administração de Empresas
de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP).
É tecnóloga em Hotelaria pelo Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial (Senac-SP). Possui 20 anos de
experiência no segmento hoteleiro, trabalhou na inicia-
tiva privada, em associação de classe e em instituições
de ensino. Desde 2020, atua como presidente executiva
na Resorts Brasil, pesquisadora voluntária no Centro
de Marketing Digital da FGV-EAESP, membro do G20+
(Coalizão do Turismo Brasileiro), conselheira do Conselho
de Turismo da Fecomercio-SP e, há 17 anos, atua como
docente do Senac-SP.
LUIZ ARTUR LEDUR BRITO

Luiz Artur Ledur Brito é doutor em Administração
de Empresas pela Escola de Administração de Em-
presas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas
(FGV-EAESP) e bacharel em Engenharia Química
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRS). É professor titular do departamento de
Operações da FGV-EAESP, em que participa da li-
nha de pesquisa "Gestão de Operações e Sustenta-
bilidade". Desde fevereiro de 2015, assumiu a dire-
ção da FGV-EAESP.Antes da atividade acadêmica,
teve longo envolvimento com a iniciativa privada,
assumindo cargos de direção na Sociedade Algo-
doeira do Nordeste Brasileiro (Sanbra), na Santista
Alimentos e na Dixie Toga. Seus principais interes-
ses de pesquisa ficam na interface entre Operações
e Estratégia.
MAR VILA
Mar Vila é doutora em Administração e Direção de
Empresas, mestra em Direção de Empresas pela Uni-
versidade Ramon Llull (Esade), licenciada em Ciências
Empresariais e em Administração e Direção de
Empresas pela Universidade Politécnica da Catalunya.
Atualmente, diretora do Departamento de Economia,
Finanças e Contabilidade da Esade e membro do
GRUGET (Grupo de pesquisa em Administração do Tu-
rismo). Possui diversos artigos e capítulos publicados,
com foco de atuação nas áreas de gestão e a indústria
do Turismo.
71
ELEMENTOS
FUNDAMENTAIS

72
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL NA JORNADA
DO CONSUMIDOR DE
TURISMO
PATRÍCIA BOAVENTURA & ELIANE BRITO
& LILIAN CARVALHO

Explorar os efeitos do avanço tecnológico no turismo, em especial, as mudanças ocorri-
das no comportamento do consumidor durante o processo de escolha de destino e hos-
pedagem.

1. Mudanças identificadas na jornada do consumidor provocadas pelo avanço de novas
tecnologias;
2. Os novos desafios para o setor na fase de pré-compra;
3. Pesquisa de campo que apresenta as principais mudanças no comportamento de
consumidores de turismo durante o processo de decisão de hospedagem.
// PATRÍCIA BOAVENTURA & ELIANE BRITO & LILIAN CARVALHO
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA JORNADA DO

CONSUMIDOR DE TURISMO
Os avanços na tecnologia da informação e na comunicação promoveram mudanças
radicais nas interações sociais, no comportamento das pessoas e na dinâmica das so-
ciedades (WASKO; FARAJ, 20051; WIERTZ; DE RUYTER, 20072). Essas mudanças também
impactaram o processo de tomada de decisão dos consumidores, que passaram a ser
mais influenciados pelos meios de comunicação em cada fase do processo de escolha.
Empresas e consumidores passaram a usar as tecnologias emergentes como parte
efetiva de suas transações. Na atividade econômica do turismo isso torna-se evidente.
Tecnologias de comunicação de informação, especialmente a internet, têm levado a de-
senvolvimentos significativos na indústria do turismo (BUHALIS; LAW, 20083). Antes da
transformação digital, as pessoas deslocavam-se fisicamente às agências de viagens e ob-
tinham as informações sobre os destinos, os roteiros, a passagem aérea e a hospedagem
usando sistemas proprietários de operadoras de turismo ou companhias aéreas e hotéis.
O consumidor dependia das agências para a sua programação de turismo, atividade esta
que ocorria de forma off-line.
Com o avanço da internet, o consumidor passou a ter mais autonomia para bus-
car informações e adquirir serviços necessários para sua viagem. Por exemplo, os via-
jantes que buscavam indicações de destinos, hospedagens e roteiros prioritariamente
em agências tradicionais de turismo, com o avanço tecnológico, passaram a buscar
por avaliações de outros turistas disponíveis em plataformas on-line (LEAL et al., 20204;
FACEBOOK IQ, 20185). Com o surgimento de diversas plataformas on-line, a jornada do
1 WASKO, Molly McLure; FARAJ, Samer. Why Should I Share? Examining Social Capital
and Knowledge Contribution in Electronic Networks of Practice. Management Information
Systems Quarterly, v. 29, n. 1, p. 35-57, 2005.
2 WIERTZ, Caroline; DE RUYTER, Ko. Beyond the Call of Duty: Why Customers Contribute to
Firm-hosted Commercial Online Communities. Organization Studies, v. 28, n. 3, p. 347-376,
2007.
3 BUHALIS, Dimitrios; LAW, Rob. Progress in information technology and tourism manage-
ment: 20 years on and 10 years after the Internet — The state of eTourism research. Tourism
management, v. 29, n. 4, p. 609-623, 2008.
4 LEAL, Fátima et al. Responsible Processing of Crowdsourced Tourism Data. Journal of

Sustainable Tourism, v. 29, n. 5, p. 774-794, May 2020.
5 FACEBOOK IQ. Entendendo a jornada de compras do consumidor de viagens de lazer.

Facebook for Business, 8 nov. 2018. Disponível em: https://www.facebook.com/business/
news/insights/understanding-the-journey-of-the-connected-consumer-in-leisure-travel.
Acesso em: 7 maio 2020.
74
// TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA JORNADA DO CONSUMIDOR DE TURISMO
consumidor sofreu alterações significativas, e as empresas precisaram se adequar a essa

nova realidade.
Atualmente, o mercado de hospedagens possui grandes portais voltados para o
mercado de turismo, i.e. grandes empresas de tecnologia, como Airbnb, Expedia Group,
Booking.com e Decolar.com. Essas empresas operam plataformas de busca e interme-
diam as compras dos consumidores (LEAL et al., 2020). Os viajantes conseguem esco-
lher e reservar voos, hospedagem e passeios em seus smartphones. O acesso à informa-
ção tornou-se mais democrático (EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS, 2018b6; EXPEDIA
GROUP MEDIA SOLUTIONS, 2018a7; FACEBOOK IQ, 20188). Os consumidores tornaram-se
mais capacitados para tomar suas próprias decisões e especializados no uso
de ferramentas digitais, o que acarreta mudanças na forma como o merca-
do tem de se organizar para atrair esses consumidores (BUHALIS; LAW, 20089).
Em vez de apenas reagir às jornadas que os próprios consumidores planejam, as em-
presas que buscam alcançar uma vantagem competitiva precisam propor jornadas digi-
tais mais eficazes, liderando de maneira proativa o caminho de seus clientes. Algumas
empresas vêm buscando utilizar novas tecnologias, novos processos e novas estruturas
organizacionais para transformar a jornada do consumidor em uma experiência mais
personalizada e atraente, promovendo mais engajamento e lealdade dos consumidores
(EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS, 2018b10; FACEBOOK IQ, 2018).
Este artigo busca explorar os efeitos do avanço das tecnologias no Turismo, em es-
pecial, as mudanças ocorridas no comportamento do consumidor durante o processo de
escolha de destino e hospedagem. Nas próximas seções, serão discutidas as mudanças
6 EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS. How Younger Generations are Shaping the Future
of Travel. Expedia, 14 nov. 2018b. Disponível em: https://blog.advertising.expedia.com/
how-younger-generations-are-shaping-the-future-of-travel. Acesso em: 29 maio 2020.
7 EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS. Five Trends That Will Shape Experiential Travel in
2019. Expedia, 19 nov. 2018a. Disponível em: https://blog.advertising.expedia.com/five-
-trends-that-will-shape-experiential-travel-in-2019. Acesso em: 20 jul. 2020.
8 FACEBOOK IQ. Entendendo a jornada de compras do consumidor de viagens de lazer.

Facebook for Business, 8 nov. 2018. Disponível em: https://www.facebook.com/business/
news/insights/understanding-the-journey-of-the-connected-consumer-in-leisure-travel.
Acesso em: 7 maio 2020.
9 BUHALIS, Dimitrios; LAW, Rob. Progress in information technology and tourism manage-
ment: 20 years on and 10 years after the Internet—The state of eTourism research. Tourism
Management, v. 29, n. 4, p. 609-623, 2008.
10 EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS. How Younger Generations are Shaping the Future
of Travel. Expedia, 14 nov. 2018b. Disponível em: https://blog.advertising.expedia.com/
how-younger-generations-are-shaping-the-future-of-travel. Acesso em: 29 maio 2020.
75
identificadas na jornada do consumidor no setor e os desafios da fase de pré-compra.

Na sequência, serão apresentados os resultados de uma pesquisa de campo com consu-
midores de turismo utilizando o método Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET).
JORNADA DO CONSUMIDOR
O relacionamento entre empresa e cliente é construído por meio de interações entre eles
em diversos pontos de contato ao longo da jornada do consumidor (VOORHEES et al.,
201411); e as empresas estão desenhando suas estratégias na busca de experiências mais
personalizadas, customizando e gerenciando todas as etapas dessa jornada (LEMON;
VERHOEF, 201612).
Empresas de turismo interagem com os clientes ao longo de uma jornada de três
fases: a primeira, é prospectiva, pré-viagem, a segunda, é a experiência ativa de turismoe
a terceira, é uma fase reflexiva pós-viagem (YACHIN, 201813). A jornada inicia-se quando
um consumidor começa a planejar uma viagem. Durante a fase prospectiva — ocorre a
busca e a coleta de informações, a tomada de decisão e o próprio processo de reserva. Na
fase ativa, acontecem as interações mais intensas, a experimentação do consumidor e,
consequentemente, a comparação entre suas expectativas e a realidade. Por último, na
fase reflexiva, temos as memórias criadas ao longo da experiência, que contribuem para
o grau de satisfação do cliente na jornada percorrida.
O tradicional conceito de funil de vendas, elaborado por Elmo Lewis, propõe que o
processo de decisão do consumidor é linear, sendo que o cliente é atraído ou identifica a
necessidade de determinado produto e é influenciado por estímulos das empresas que
o leva a reduzir suas opções até o ato da compra. Porém, na era digital, esse conceito e
formato não se enquadram mais, pois as decisões são mais complicadas e menos linea-
res quando consideramos a grande quantidade de produtos e informações em diferentes
canais, incluindo os digitais, que estão acessíveis aos clientes cada vez mais capacitados
e com maior poder de discernimento (COURT et al., 200914).
11 VOORHEES, Clay M. et al. Managing Post-Purchase Moments of Truth: Leveraging

Customer Feedback to Increase Loyalty. Marketing Science Institute Working Paper Series, n.
14-115, 2014.
12 LEMON, Katherine N.; VERHOEF, Peter C. Understanding Customer Experience Throu-

ghout the Customer Journey. Journal of Marketing, v. 80, n. 6, p. 69-96, Nov. 2016.
MILES, Matthew; HUBERMAN, A. Michael; SALDANA, Johnny. Qualitative Data Analysis: A
Methods Sourcebook. 3rd. ed. California: Sage Publications, 2014.
13 YACHIN, Jonathan M. The ‘Customer Journey’: Learning from Customers in Tourism

Experience Encounters. Tourism Management Perspectives, v. 28, p. 201-210, 2018.
14 COURT, David et al. The Consumer Decision Journey. McKinsey Quarterly, n. 3, 2009.
Disponível em: www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Marke-
76
As empresas que atuam no mercado de turismo devem organizar suas estratégias

para atender às necessidades, aos desejos e aos propósitos experienciais dos viajantes,
possibilitando que tenham interações cada vez mais personalizadas, íntimas e dinâmi-
cas ao longo de suas jornadas. Essas interações oferecem oportunidades para as empre-
sas entenderem seus consumidores e proporcionam um conhecimento rico sobre uma
experiência complexa.
Apesar da relevância de se compreender todos os pontos de contato da empresa com
o cliente, o foco das pesquisas de serviços nas últimas décadas tem sido o entendimento
e a otimização da prestação de serviços, enquanto o pré e pós-compra não têm sido te-
mas priorizados. Aliado ao fato de que o avanço tecnológico permitiu que a pré-compra
de hospedagem se reformulasse ao longo destas décadas, este estudo tem como obje-
tivo explorar a pré-compra, ou seja, a jornada do cliente na busca por informações que
o auxiliem na tomada de decisão para escolha de um destino e a aquisição de uma hos-
pedagem.
DESAFIOS PARA MERCADO DE TURISMO

Busca colaborativa, coleta de informações e compartilhamento de experiências emergi-
ram como algumas das atividades mais importantes quando um turista está em busca de
informações (BROWN; CHALMERS, 200315). O turismo é um exemplo de sucesso quando
se considera as aplicações das novas tecnologias na busca de informações e reservas de
viagens na internet.
Várias mudanças foram identificadas nas atividades de planejamento on-line de via-
gens, incluindo o padrão de uso da internet, a capacidade de se adaptar a ela, a busca pa-
drão de produtos turísticos, a capacidade de usar fontes off-line, o uso de mídias sociais
e a incorporação de tecnologia móvel (XIANG et al, 201516).
O boom tecnológico nas últimas duas décadas proporcionou novas ferramentas e
informações para os clientes, que possuem mais autonomia e capacitação para pro-
curar e comparar o preço de produtos e serviços, encontrando opções com melhor
ting%20and%20Sales/Our%20Insights/The%20consumer%20decision%20journey/
The%20consumer%20decision%20journey.ashx. Acesso em: 29 maio 2020.
15 BROWN, Barry A. T.; CHALMERS, Matthew. Tourism and Mobile Technology. In:
EUROPEAN CONFERENCE ON COMPUTER SUPPORTED COOPERATIVE WORK (ECSCW), 8., 2003,
Helsinki. Proceedings of the Eighth European Conference on Computer Supported Coope-
rative Work. Helsinki: Springer, 2003. p. 335-354. Disponível em: https://dblp.org/db/conf/
ecscw/ecscw2003.html. Acesso em: 31 maio 2020.
16 XIANG, Zheng; TUSSYADIAH, Iis; BUHALIS, Dimitrios. Smart destinations: Foundations,

analytics, and applications. Journal of Destination Marketing and Management, v. 4, n. 3, p.
143-144, 2015.
77
custo-benefício. Ou seja, os consumidores passaram a comandar as diretrizes dos mer-

cados enquanto as empresas se encontram em uma posição mais reativa, buscando se
posicionar onde potenciais consumidores as encontrarão (XIANG et al., 201517).
Para tentar reverter esse cenário, as companhias têm buscado utilizar as tecnolo-
gias disponíveis para entender a jornada e o comportamento do consumidor para, en-
tão, criar caminhos dentro de suas plataformas digitais que consigam guiar e capturar
potenciais clientes. Para construir o trajeto mais eficiente, essas empresas têm aliado
automatização, personalização, interação contextual e inovação. A seguir, é apresentado
o resultado de uma pesquisa realizada com consumidores no mercado de turismo na
busca de um entendimento mais profundo de quais foram as principais mudanças no
comportamento do consumidor durante o processo de escolha de destino e hospeda-
gem decorrentes das mudanças tecnológicas.
METODOLOGIA
Para atingir o propósito do estudo, foram conduzidas entrevistas em profundidade
com viajantes (consumidores). A técnica de entrevista utilizada para coletar dados
junto aos consumidores foi a ZMET. O objetivo dessa coleta de dados era entender
detalhadamente quais foram as principais mudanças no comportamento de con-
sumidores durante o processo de decisão de hospedagem com o desenvolvimento
das novas tecnologias. A técnica de entrevista usa fotografias dos entrevistados re-
lacionadas à experiência que se quer explorar, ou seja, a técnica coleta, além das pa-
lavras dos viajantes, os aspectos sensoriais dos indivíduos (KRAFT; NIQUE, 200218).
Foi solicitado aos participantes que selecionassem duas imagens que representas-
sem duas viagens distintas: uma de algumas décadas atrás e outra recente. As imagens
foram usadas para ilustrar a experiência que tiveram e para obter informações sobre o
comportamento por meio das imagens sensoriais dos indivíduos. Para explorar as fotos
foram feitas perguntas aos entrevistados relativas ao processo de busca e compra dos
serviços de turismo relacionados à viagem da foto em questão. Para tal, foi usado um
roteiro.
O público escolhido para participar desse estudo apresentava idade entre 49 e 59
anos, pois possuíam experiências passadas e atuais com busca e reserva de acomoda-
ções. A escolha dos entrevistados foi por conveniência, ou seja, foram entrevistados via-
jantes que tinham proximidade com um dos pesquisadores e que poderiam conceder
17 XIANG, Zheng; TUSSYADIAH, Iis; BUHALIS, Dimitrios. Smart destinations: Foundations,

analytics, and applications. Journal of Destination Marketing and Management, v. 4, n. 3, p.
143-144, 2015.
18 KRAFT, Sibila; NIQUE, Walter Meucci. Desvendando o consumidor através das metá-
foras: uma aplicação da Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET). In: ENCONTRO
ANUAL DA ANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais… Salvador: Anpad, 2002.
78
a entrevista por meio eletrônico, em razão do distanciamento social ocasionado pela

Covid-19. Foram entrevistadas seis pessoas e as entrevistas foram encerradas quando
novas informações deixaram de surgir das entrevistas. As entrevistas foram transcritas e
foi realizada a análise do conteúdo dessas.
RESULTADOS
Podemos concluir que as principais mudanças no comportamento dos consumidores
que ocorreram no mundo do turismo nas últimas décadas se referem à forma de acessar
informações para escolha de destino e hospedagem; ao uso de comunidades on-line na
busca por indicações e experiências de muitos viajantes, e à maior busca por personali-
zação da experiência.
No passado, o uso de revistas conceituadas e agências tradicionais era comum entre
os viajantes na busca por indicações. A maioria dos entrevistados recorreu a um agente
de viagem para obter informações sobre os destinos que desejavam conhecer, revelando
a escassez de informações para o consumidor definir sua viagem sozinho.
A única forma de obter referências sobre hotéis e passeios, por exemplo, era através de revistas
e livros específicos sobre o assunto [...] a forma mais segura e habitual para a elaboração de
uma viagem, principalmente para um destino fora do país, era confiar nas informações de uma
empresa que era especialista [...] (Celso Egea).
Com o desenvolvimento da internet e dos dispositivos tecnológicos, os consumido-

res passaram a ter disponíveis cada vez mais informações, seja em blogs de viagens, em
sites de empresas aéreas, em metabuscadores, como Trivago ou em agências de viagem
on-line (Online Travel Agencies — OTA), como Expedia e Decolar.com. A principal mudan-
ça relatada pelos entrevistados entre as viagens realizadas nas diferentes décadas refe-
re-se à acessibilidade de informações e praticidade na escolha do destino e da reserva
do hotel e dos passeios, o que mudou completamente o processo de planejamento e
reservas.
“Comparando as duas viagens, um fator diferencial foi certamente o desenvolvimen-
to da tecnologia da internet e a disponibilidade de websites de busca e booking de hotéis
e passagens” (Roberto Shigueo).
Outra mudança observada é que no passado a decisão do consumidor sobre hos-
pedagem e destino era normalmente baseada em indicações de agências de turismo
tradicionais. Atualmente, os viajantes investem mais tempo em pesquisa nas diversas
plataformas disponíveis, buscando antecipar suas experiências, apoiando-se em fotos,
descrições e avaliações. Uma avaliação ruim no TripAdvisor ou Melhores Destinos, por
exemplo, pode prejudicar a imagem do local ou da empresa perante futuros turistas. E
é devido à influência das experiências de outros viajantes, amigos e familiares que a jor-
nada do consumidor, no mercado de viagens, está cada vez mais circular (COURT et al.,
79
200919). A pesquisa e decisão continuam sendo influenciadas por indicações de outros

viajantes, mas esta indicação, que no passado era buscada em agências tradicionais, pas-
sou a ser procurada em comentários de viajantes disponíveis em blogs e sites de busca.
“Começamos a pesquisar os locais turísticos mais recomendados pela internet”
(Marlene Simões).
Por fim, a jornada dos viajantes antes do desenvolvimento tecnológico era bem mais
simples e direta, pois, na maioria dos casos, existia apenas a opção de compra de um
pacote de viagens direto com uma agência de turismo. Nesse cenário, o cliente precisa-
va apenas decidir qual seria a agência e o pacote escolhido, conforme ilustrado nas en-
trevistas. Monica, quando decidiu viajar para Cancún, em 1994, recorreu à CVC Viagens,
assim como fez Celso, em 1991, e Marlene, em 2008. Nesses três casos, após algumas
visitas às agências físicas tradicionais, o pacote de viagens já estava reservado. No caso
de Marcelo, em 2001, ele recorreu a uma agente de viagens que ficou responsável por
todo o planejamento e reserva de voo, acomodação e passeios. Os clientes buscavam
de forma autônoma pesquisar sobre outras opções e reservas de maneira independente.
Nos dias atuais, antes de reservar uma passagem aérea ou acomodação, os consu-
midores pesquisam em diversos sites informações sobre os destinos e meios de desloca-
mento, então acessam agências de viagem on-line, sites das empresas aéreas, blogs de
viagens e metabuscadores. Marcelo Kanegae, ao compartilhar sobre o planejamento e a
reserva da sua viagem para Las Vegas, em 2019, ilustrou como o consumidor se tornou
mais proativo nesta etapa da jornada:
Desta vez nós pesquisamos em vários sites de viagens, agências, cias aéreas e metabuscado-
res e blogs de viagens. Buscamos o máximo de informações e comparamos preços antes de
reservamos o voo, hotel, carro e passeios. Gastamos mais tempo fazendo as pesquisas, mas
conseguimos personalizar nosso roteiro e encontrar o melhor preço entre as empresas (Marcelo
Kanegae).
Com a falta de acesso às informações sobre opções de hospedagem, a maioria dos

turistas acabava escolhendo se hospedar em hotéis e pousadas indicadas pelas agên-
cias, conforme aconteceu com Monica, Roberto, Marlene e Celso em suas primeiras via-
gens. E as opções oferecidas normalmente diferenciavam-se, basicamente, pelo porte e
custo. Após o avanço da tecnologia, no início dos anos 2000, não só os canais de vendas
se multiplicaram, mas a diversidade de acomodações passou a ganhar mais espaço e
visibilidade. Foi possível o surgimento e avanço de plataformas como o Airbnb, que per-
mite ao viajante maior interação com a comunidade local, uma vez que ele se hospedará
na casa de um morador, e tornou-se uma opção mais econômica de estada para aqueles
que buscam apenas um quarto para passar a noite ou uma casa inteira para desfrutar
19 COURT, David et al. The Consumer Decision Journey. McKinsey Quarterly, n. 3, 2009.
Disponível em: www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Marke-
ting%20and%20Sales/Our%20Insights/The%20consumer%20decision%20journey/
The%20consumer%20decision%20journey.ashx. Acesso em: 29 maio 2020.
80
como se estivesse na sua própria. Os consumidores mais ativos promovem mudanças no

mercado e vice-versa num processo iterativo. Descrevendo como fez suas reservas para
viagem ao Peru com a família, em 2019, Mauro Marques, menciona que usou blogs de
viagens e o Airbnb para reservar as acomodações.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo nos possibilitou entender como o desenvolvimento tecnológico transformou
a busca dos viajantes por destinos e acomodações.
Na etapa de pré-compra, nota-se grande diferença no comportamento com relação à
busca por informação. O cliente não se desloca mais até as lojas físicas de grandes agên-
cias de viagens como antigamente, ele busca por informações visitando sites de agências
on-line; acessando as redes sociais de amigos e familiares que já visitaram determinado
destino e compartilharam suas experiências nos seus perfis ou lendo blogs de viagens,
sendo a TripAdvisor a plataforma mais utilizada para avaliação de hospedagens, restau-
rantes e experiências. Essa mudança foi ilustrada ao longo das entrevistas, em que entre-
vistados recorreram às agências ou aos agentes de viagens para realizarem suas viagens
na década de 1990 e começo dos anos 2000. Enquanto na segunda viagem descrita pelos
entrevistados, 100% recorreram às plataformas on-line para pesquisa e reserva das res-
pectivas viagens. Esse movimento reforça a importância da formação das comunidades
de viagens on-line para a troca de informações e a influência das avaliações para a repu-
tação de determinado estabelecimento, impactando o processo de tomada de decisão
do consumidor (QU; LEE, 201120).
Quando se analisa a etapa da reserva de acomodações, nota-se que existem hoje di-
versos canais de vendas, e isso permite ao viajante encontrar o menor preço possível para
a mesma passagem, aérea ou hospedagem (WIERTZ; DE RUYTER, 200721). O consumidor
pode acessar a plataforma de um metabuscador, como Trivago, para acomodações e
Google Flights para voos, e lá ele encontrará qual é a empresa que oferece o melhor preço
para compra, seja uma OTA, como Expedia e Decolar, um site da própria empresa aérea
ou um site da rede hoteleira. Com isso, as viagens ficaram mais econômicas e acessíveis,
com esses passos podendo ser feitos por meios de um dispositivo móvel. O consumidor
toma decisões com base em muitas informações obtidas, mas também com suporte de
avaliações de consumidores que passaram por experiências semelhantes.
Quanto aos roteiros, antigamente, quando se adquiria o pacote de viagens direta-
mente da agência, o viajante baseava-se nas indicações dos agentes de viagens, que
20 QU, Hailin; LEE, Haeyoung. Travelers’ Social Identification and Membership Behaviors
in Online Travel Community. Tourism Management, v. 32, n. 6, p. 1262-1270, Dec. 2011.
21 WIERTZ, Caroline; DE RUYTER, Ko. Beyond the Call of Duty: Why Customers Contribute
to Firm-hosted Commercial Online Communities. Organization Studies, v. 28, n. 3, p. 347-
376, 2007.
81
muitas vezes não tinham um foco em compreender os interesses particulares e o per-

fil do viajante, ou mesmo apresentavam opções de acordo com a comissão que cada
uma lhe proporcionaria mediante o esquema de recompensa. Nos dias atuais, com mais
informações disponíveis e maior independência para tomar suas decisões, os turistas
buscam imergir de maneira mais profunda na cultura local na etapa de planejamento,
explorando cidades, restaurantes e pontos turísticos que antes ficavam restritos a um
pequeno grupo de pessoas. Isso fez que com muitos destinos fossem descobertos e po-
pularizados. Um bom exemplo para ilustrar esse cenário são os países do Sudeste asiáti-
co, como Tailândia e Indonésia, que antes eram pouco explorados por conta da falta de
conhecimento sobre os destinos e as suas culturas, e hoje são o sonho de consumo de
muitos turistas.
Muitas mudanças aconteceram no mundo do turismo, como pode ser observado,
porém essa transformação está apenas começando. A jornada e o comportamento do
viajante continuam se modificando todos os dias e, em poucos anos, tudo acontecerá de
maneira on-line. As empresas do setor estão se readaptando a essa nova tendência e ou-
tros players estão entrando no mercado para acelerar ainda mais essa transformação. A
busca de viagens que permitam experiências autênticas tem crescido, ou seja, viajantes
buscando vivenciar experiências na comunidade local e não mais conhecer novas locali-
dades somente pela janela de um ônibus (EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS, 2018a22).
Este estudo ressalta as principais mudanças no comportamento do consumidor de-
correntes do avanço tecnológico nesse setor. Esse conhecimento é crucial para que as
empresas do setor possam se adequar e buscar estratégias para customizar e gerenciar
todo o processo de decisão que os consumidores percorrem para que esses possam ter
uma experiência cada vez melhor (LEMON; VERHOEF, 201623).
Este estudo focou entendimento mais profundo da etapa pré-compra, estudos fu-
turos podem avançar entendimento de outras fases da jornada, buscando entender a
experiência de forma mais holística. Além disso, importante ressaltar que o objetivo foi
compreender a mudança de comportamento em viagens de lazer, uma ampliação deste
estudo poderia focar no turismo de negócios.
22 EXPEDIA GROUP MEDIA SOLUTIONS. Five Trends That Will Shape Experiential Travel
in 2019. Expedia, 19 nov. 2018a. Disponível em: https://blog.advertising.expedia.com/five-
-trends-that-will-shape-experiential-travel-in-2019. Acesso em: 20 jul. 2020.
23 LEMON, Katherine N.; VERHOEF, Peter C. Understanding Customer Experience

Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, v. 80, n. 6, p. 69-96, Nov. 2016.
MILES, Matthew; HUBERMAN, A. Michael; SALDANA, Johnny. Qualitative Data Analysis: A
Methods Sourcebook. 3rd. ed. California: Sage Publications, 2014.
82
QUER SABER MAIS?

LEMON, Katherine N.; VERHOEF, Peter C. Understanding Customer Experience Throu-

ghout the Customer Journey. Journal of Marketing, v. 80, n. 6, p. 69-96, Nov. 2016.
https://doi.org/10.1509/jm.15.0420
The Consumer Decision Journey

https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/
the-consumer-decision-journey
Entendendo a jornada de compras do consumidor de viagens de lazer

https://www.facebook.com/business/news/insights/understanding-the-journey-o-
f-the-connected-consumer-in-leisure-travel
QUEM ESCREVE
PATRÍCIA BOAVENTURA
Patrícia Silva Monteiro Boaventura é gerente administrativa
e professora da Escola de Administração de Empresas
de São Paulo–Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP),
Brasil. Tem experiência em gestão de clientes e projetos
em banco de varejo e seguradora. Possui doutorado pela
Fundação Getulio Vargas/EAESP, Brasil e MBA pela The
Wharton School-University of Pennsylvania, EUA. Pesquisa
temas relacionados à experiência e jornada do cliente pela
lente da lógica dominante de serviço.
83
ELIANE BRITO
Possui graduação e mestrado em Administração pela
Fundação Getulio Vargas–SP e doutorado pela Manchester
Business School–Inglaterra. Atualmente é professora da
Fundação Getulio Vargas–SP e faz parte de Programas
de Pós-graduação em Administração de Empresas desta
instituição desde 2009. Atuou por 10 anos na Universi-
dade Presbiteriana Mackenzie (UPM) como professora
do Programa de Pós-graduação em Administração de
Empresas. Entre 2004 e 2008 coordenou o Programa de
Pós-Graduação stricto sensu e os cursos de pós gradu-
ação lato sensu em Administração da UPM. Tem 12 anos
de experiência profissional em empresas multinacionais
e nacionais de grande e pequeno porte. Ficou como Edi-
tora Científica do periódico Administração: Ensino e Pes-
quisa–RAEP, editado pela ANGRAD entre 2009 e 2011.
Atuou como Coordenadora da Área de Administração, Ci-
ências Contábeis e Turismo da CAPES entre 2011 e 2018.
Atualmente coordena o Centro de Estudos em Marketing
Digital da FGV-EAESP.
LILIAN CARVALHO
Professora Doutora em marketing pela Fundação Getulio
Vargas (FGV-EAESP). Selecionada pela NASA como cien-
tista de dados para o programa Datanauts no Outono de
2018. Coordenadora do centro de estudos em Marketing
Digital da EAESP (FGV/CEMD). Consultora da Synapse
Consulting.
Professora Visitante da Awa Business School (UK) e
professora assistente da Universidade de Chicago (US).
84
OS NOVOS
COMPORTAMENTOS
DOS VIAJANTES
BRASILEIROS
CAROLINA SASS DE HARO

Revela tendências de comportamento e consumo do viajante brasileiro, intensificadas
durante a pandemia e no pós-vacina. Tendências essas que provocarão impactos signifi-
cativos no setor de turismo, impulsionando as transformações dos negócios neste setor.

1. Reflexão a respeito dos efeitos potenciais de uma pandemia nos hábitos e comportamentos
dos consumidores;
2. Com base em dados e pesquisas, revela tendências no comportamento e consumo do viajante
brasileiro;
3. Oferece reflexão tanto mais ampla (crescimento das viagens como produto de lazer), quanto
mais específicas (novos propósitos e estilos de viagens), revelando assim nichos com potencial de
ser mais bem explorados pelos negócios no setor de turismo.
// CAROLINA SASS
OS NOVOS COMPORTAMENTOS DOS VIAJANTES

BRASILEIROS
Historicamente, pandemias foram agentes de transformações que expõem de forma crí-

tica as vulnerabilidades e desigualdades existentes na sociedade, ao mesmo tempo em
que impulsionam mudanças e inovações necessárias. De certa forma, pandemias agem
como aceleradores do futuro e forçam-nos a reavaliar o status quo, repensar paradigmas
estabelecidos e redesenhar sistemas e estruturas. Com a pandemia de Covid-19 não foi
diferente, muitas das modificações de hábitos e comportamentos iniciadas ou poten-
cializadas neste período terão um efeito permanente em nossas vidas e em nossos ne-
gócios.
Quando analisamos o comportamento do viajante brasileiro durante a pandemia e
principalmente, no pós-vacina, podemos tirar algumas conclusões, bem como observar
tendências de comportamento e consumo que terão impactos de longo prazo no setor
de Turismo.
A primeira conclusão, e talvez a mais importante, é que o brasileiro ama viajar.
Viajantes de todas as idades, classes, regiões e de todos os perfis priorizam as via-
gens em seu orçamento e em suas escolhas cotidianas. Segundo a pesquisa insights
para o Turismo1, para 45,13% dos brasileiros o orçamento de viagens permanece
igual ao pré-pandemia e para 20,62% ele aumentou. Quando se trata da prioriza-
ção de viagens na rotina, ela permanece igual para 33,12% e aumentou para 32,79%.
A principal razão para viajar está associada ao descanso e ao relaxamento, mas este
propósito também se combina com a necessidade de diversão, de conhecer novos luga-
res, e depois de um período tão demandante, há o desejo de celebrar a vida, aproveitar
os momentos e poder reunir a família e os amigos. Essas motivações seguirão sendo pre-
dominantes pelos próximos anos.
O sol e a praia são a grande preferência nacional na escolha de destinos para via-
gens de lazer, seguido por serra, montanha, campo e cidades do interior. Já quando
analisamos os nichos de mercado, sol e praia seguem na primeira posição, o turismo
histórico-cultural aparece em segundo lugar e, em terceiro, o turismo gastronômico.
Devido às restrições para viagens internacionais, os brasileiros redescobriram o Brasil e
gostaram do que viram. Ainda que o turismo internacional retome o seu volume gradual-
mente, a vontade de conhecer e desfrutar das belezas nacionais permanecerá.
Portanto, é possível afirmar que o desejo de viajar dos brasileiros está fortalecido e
que diferentes motivações e nichos conduzirão a novas escolhas e experiências. Porém,
para que direção se move o turismo pós-pandêmico? Quais novos comportamentos per-
1 Pesquisa “As viagens em um mundo pós-vacina: insights para o Turismo”, parceria de Elo
e TRVL Lab, 2ª edição, 2021. Disponível em: https://newsletter.panrotas.com.br/conteudo/
TravelLab/Insights%20II%20%20Viagens%20no%20P%C3%B3s-vacina%20Completa.pdf.
Acesso em: 15 fev. 2022.
86
// OS NOVOS COMPORTAMENTOS DOS VIAJANTES BRASILEIROS
manecerão? Que tendências serão mais relevantes nos próximos anos? É com o olhar
atento e curioso, com base em metodologias de pesquisas e análise de dados que identi-
ficamos algumas possíveis direções.
Durante a pandemia, houve aumento da preocupação com a saúde em geral, bem-
-estar, saúde mental e tempo de qualidade em família e, com isso, a adoção de novos
hábitos mais focados em equilibrar esses aspectos com as outras dimensões da vida.
De acordo com a pesquisa citada anteriormente, 84,73% dos brasileiros aumentaram o
cuidado com a saúde e 69,29% com o bem-estar. Acima de 80% pretendem mantê-los
como parte da nova rotina de vida.
As viagens de lazer podem incentivar a continuidade desses novos comportamen-
tos, entregando mais experiências conectadas ao bem-estar que permitam que viajan-
tes desfrutem de tempo valioso e de qualidade consigo mesmo e com suas famílias de
forma potencializada. O turismo de bem-estar crescerá nos próximos anos e ele pode
ser concretizado de diversas formas, desde a criação de modelos de negócios turísticos
totalmente dedicados a esse objetivo até a inclusão de atividades de bem-estar na pro-
gramação de lazer, apenas para citar um exemplo.
Associado ao desejo de equilibrar vida profissional e pessoal, as viagens do futuro
terão definições e rótulos menos claros. Com as alterações ocorridas na forma de tra-
balhar e modelos híbridos ganhando força, bem como o trabalho remoto e o chama-
do anywhere office, as viagens tornam-se mais flexíveis, com barreiras diminuídas. O
viajante a negócios aproveitará mais do seu tempo livre para usufruir do destino e de
atividades de lazer, enquanto destinos de lazer verão ligações, chamadas de vídeo e
reuniões virtuais acontecendo com mais frequência, ainda que à beira da piscina. Po-
demos destacar que 51,3% dos brasileiros já combinaram viagens de lazer e de negó-
cios e 48,56% farão visitas a atrações turísticas no destino em viagens de negócios2.
Essa tendência apresenta uma série de oportunidades para os meios de hospeda-
gem, que precisam adaptar suas estruturas e seus estilos para atender às demandas an-
teriormente menos evidentes. Ao mesmo tempo, a sazonalidade pode diminuir, o que é
sempre uma boa notícia.
Ainda nessa mesma linha, o conceito de slow travel ganha força. Viagens mais tran-
quilas e que oferecem mais conexão com o local serão valorizadas. O tempo de perma-
nência em uma mesma localidade aumenta para que seja possível desfrutar com mais
profundidade e calma.
A economia da experiência foi apresentada pela primeira vez, em 1998, pelo autor
Joseph Pine, e mais de 20 anos depois fica evidente que as experiências são a grande
moeda da atualidade. Viajantes estão em busca de momentos únicos, de oportunidades
para desenvolver novos talentos e viver algo inusitado. Na indústria do turismo, não é
2 Pesquisa “As viagens em um mundo pós-vacina: insights para o Turismo”, parceria de

Elo e TRVL Lab, 2ª edição, 2021. Disponível em: https://newsletter.panrotas.com.br/conteu-
do/TravelLab/Insights%20II%20%20Viagens%20no%20P%C3%B3s-vacina%20Completa.
pdf. Acesso em: 15 fev. 2022.
87
// CAROLINA SASS
mais suficiente prestar um bom serviço, é preciso recheá-lo de experiências que gerem
boas lembranças, memórias afetivas e despertem emoções positivas. As viagens de con-
teúdo e de conhecimento serão ainda mais buscadas por viajantes ávidos por conhecer
em profundidade a cultura e a comunidade local e estabelecer uma conexão menos su-
perficial. Na pesquisa “As Viagens de Luxo no Brasil”3, agências de viagens entrevistadas
afirmam que as principais tendências são viagens em pequenos grupos com o mesmo
propósito, viagens mais responsáveis e sustentáveis, viagens com conteúdo e conheci-
mento associados, apenas para citar algumas delas.
E como essas tendências de comportamento e consumo se encaixam na jornada do
viajante digital?
No momento, todos os viajantes são digitais. Não existe mais separação entre a vida
on e off-line e isso também é válido para o turismo. A multicanalidade está mais presente
do que nunca e boa parte dos viajantes faz suas pesquisas, escolhas e compras por meios
digitais. Os dados obtidos indicam que 79,68% dos brasileiros utilizam o smartphone
para fazer pesquisa de viagens; 57,46% preferem fazer as reservas diretamente pelos for-
necedores, preferencialmente pelo site ou aplicativos de mensagem, como o WhatsApp;
51,10% utilizam as agências de viagens on-line ou metabuscadores e apenas 12,28% ain-
da procuram uma agência física.
Já quando se trata do restante da jornada, observamos um crescimento da digitali-
zação por parte das empresas e uma aceitação maior por parte dos clientes. O check-in
on-line e o uso do cartão de embarque digital já são adotados por mais de 60% dos via-
jantes. Quando atendidos por assistentes virtuais, os clientes mostram-se satisfeitos des-
de que o processo seja fácil e sem atritos e que, quando necessário, o caminho para o
atendimento humano seja simples.
Ao considerar a jornada digital e os novos comportamentos da demanda, precisamos
nos atentar para o fato de que a tecnologia deve ser facilitadora da experiência. Ela deve
ser fácil de usar e deve proporcionar um atendimento sem dificuldades nos diversos
pontos de contato. No geral, quanto mais simples, melhor e quanto mais natural para o
cliente, como o WhatsApp, por exemplo, mais rápida será a adoção.
Em resumo, a jornada do cliente deve ser pensada como um todo, desde o momento
que ele fica sabendo da existência do negócio até o pós-check-out. Conhecer as transfor-
mações do comportamento é fundamental para revisar e desenhar produtos, serviços
e experiências que atendam aos novos anseios dos clientes. Esse é o caminho para a
sobrevivência e sustentabilidade do negócio.
Para finalizar, no final das contas, as tendências sempre estão conectadas ao aten-
dimento das necessidades e dos desejos humanos. Conhecer o seu cliente em profundi-
dade, estar sempre em modo de observação, com o olhar curioso e colocá-lo no centro
das estratégias e decisões leva a um caminho bem-sucedido, sem nunca esquecer da
3 Pesquisa “As viagens de luxo no Brasil: uma análise detalhada do perfil dos viajantes de
luxo brasileiros”, TRVL Lab, 2021. Disponível em: https://newsletter.panrotas.com.br/con-
teudo/TravelLab/ILTM-Mercado-de-viagens-de-luxo-v01.pdf. Acesso em: 25 fev. 2022.
88
// OS NOVOS COMPORTAMENTOS DOS VIAJANTES BRASILEIROS
hospitalidade que é inerente ao nosso setor, recebendo com acolhimento, atenção, res-
peito e empatia.
QUER SABER MAIS?

PINE, Joseph; GILMORE, James H. The experience economy, de Joseph Pine e Ja-
mes H. Gilmore, Harvard Business Press, 2011.
Whats consumers want

https://www.ted.com/talks/joseph_pine_what_consumers_want?language=pt-br
Como a hospitalidade pode mudar o mundo

https://www.ted.com/talks/joseph_pine_what_consumers_want?language=pt-br
A jornada dos viajantes brasileiros: insights para o Turismo

https://panrotasstoragenews.blob.core.windows.net/conteudo/TravelLab/Insi-
ghts%20para%20o%20Turismo%20TRVL%20Lab%20Elo%20vfinal.pdf.
QUEM ESCREVE
CAROLINA SASS DE HARO

Fundadora e sócia-diretora da Mapie, é também a editora do
blog e laboratório de inovação turística Disque9, analista do
mercado latino-americano para a Phocuswright e pesquisa-
dora líder do TRVL Lab.
Doutora em Turismo, certificada em Neurociência pela Uni-
versidade da Pennsylvania, cursou Empreendedorismo e
Gestão na MIT Sloan School of Management, é pós-gra-
duada em Gestão do Conhecimento, Tecnologia e Informa-
ção e bacharela em Turismo. Carolina possui mais de 20
anos de experiência em hospitalidade, ocupando posições
gerenciais e executivas.
Seu principal foco de atuação na Mapie são as pesquisas,
as tendências, o desenvolvimento de experiências e
produtos e a elaboração de planos de negócio.
89
TENDÊNCIAS EM
INFRAESTRUTURA
E SERVIÇOS
HOTELEIROS NO
CENÁRIO FUTURO
JULIANA CARBONARI & PEDRO FREIRE
& RICARDO MADER

Apresentar os principais fatores que tem influenciado na transformação da infraestru-
tura e serviços na indústria hoteleira, especialmente a partir da pandemia da COVID 19.

1. Novos serviços oferecidos aos hóspedes exigindo adaptações na estrutura física
dos hotéis;
2. Práticas sustentáveis e o efeito na construção e operação hoteleira;
3. Alteração da permanência do hóspede e motivação da viagem e sua relação
com as novas tipologias de produtos e serviços;
4. Aumento da capacidade ociosa em hotéis urbanos, exigindo criatividade na
adaptação da oferta, bem como no surgimento de novos modelos de negócios;
5. Novas tecnologias e as oportunidades que surgem na realização de eventos e
na promoção dos destinos.
// TENDÊNCIAS EM INFRAESTRUTURA E SERVIÇOS HOTELEIROS NO CENÁRIO FUTURO
TENDÊNCIAS EM INFRAESTRUTURA E SERVIÇOS

HOTELEIROS NO CENÁRIO FUTURO
A pandemia da Covid-19 que atingiu o mundo em 2020 trouxe mudanças a quase todos
os segmentos econômicos. Na hotelaria não foi diferente, e os hotéis tiveram de adap-
tar sua infraestrutura para responder às novas exigências de seus hóspedes e usuários
e inovar na oferta de serviços e amenities. Além disso, muitas tendências que já vinham
acontecendo na indústria hoteleira foram aceleradas com a nova realidade.
Uma dessas tendências foi a ampliação da oferta de espaços de coworking em produ-
tos hoteleiros. Influenciados pelos chamados “nômades digitais” — pessoas que podem
trabalhar remotamente de qualquer lugar do mundo —, espaços de escritórios flexíveis
proliferaram-se nos grandes centros urbanos na última década. Percebendo a oportu-
nidade de incrementar suas receitas, os hotéis começaram a destinar parte de sua área
pública a coworkings (reformando uma sala de eventos com pouco uso ou remodelando
parte do lobby) e disponibilizaram, ainda, outros serviços, como internet e impressão.
Com a popularização do trabalho remoto, alguns hotéis passaram a oferecer também
pacotes de uso mensal de sua infraestrutura para coworking, geralmente designados a
moradores locais, que podem utilizar internet, salas para pequenas reuniões e impres-
sora e scanner.
A prática do trabalho remoto já vinha sendo adotada pelas empresas nos últimos
anos, mas com a necessidade de distanciamento social e isolamento causados pela pan-
demia, essa tendência vem se intensificando desde 2020, e prevê-se sua consolidação
no médio prazo, com a gradativa transformação dos espaços de escritórios em hubs de
socialização. Com isso, a tendência é que mais hotéis disponibilizem aos seus usuários
espaços para coworking.
A consolidação do trabalho remoto ainda poderá acarretar mudanças no perfil da
demanda de turistas e hóspedes de hotéis, com uma diminuição da demanda por negó-
cios e eventos em alguns destinos. A queda nesses segmentos de demanda está sendo
motivada pelo aumento da realização das reuniões virtuais, que, atualmente, possuem
ferramentas eficientes para sua prática, e pela maior preocupação das grandes empresas
com suas práticas sustentáveis por meio da governança social, ambiental e corporativa
(Environmental, Social and Governance (ESG), em inglês).
E, assim como em diversos setores, a Hotelaria também precisa se adaptar aos crité-
rios globais da ESG. Ainda mais se considerarmos que ela faz parte, ao mesmo tempo, de
dois dos maiores setores da economia: o mercado imobiliário e a indústria do Turismo.
Nesse sentido, é fundamental considerar os impactos da construção de edifícios e do de-
senvolvimento dos complexos hoteleiros no meio ambiente, os impactos que os turistas
causarão na comunidade em que o hotel está inserido, a pegada de carbono de acesso e
o deslocamento ao hotel, as consequências para as mudanças climáticas de manter uma
operação rodando todos os dias, durante todo o ano e o impacto na vida dos funcioná-
rios, sendo parte de equipes diversas, com boas condições de trabalho, desfrutando de
91
// JULIANA CARBONARI & PEDRO FREIRE & RICARDO MADER
igualdade e inclusão. A adequada e responsável aplicação da ESG pode trazer muitos be-
nefícios, seja na geração de novas receitas, na redução de custos, ou então no aumento
da produtividade dos funcionários.
No entanto, ainda que parte da demanda de negócios e de eventos tenha deixado de
existir, a tendência de combinar viagens de negócios (business) e lazer (leisure), denomi-
nada “bleisure”, foi acelerada com a pandemia. Isso porque, com a adoção do trabalho
remoto, é possível viajar com a família a um hotel com infraestrutura de lazer, onde é
possível se beneficiar da variedade de serviços e amenities e trabalhar ao mesmo tem-
po. Nesse contexto, hotéis com espaços mais amplos e quartos mais confortáveis são
preferidos.
Quartos mais amplos e confortáveis também são uma nova tendência para a hotela-
ria urbana, visto que muitos hóspedes estão preferindo passar mais tempo em suas aco-
modações como forma de manter o isolamento social em suas viagens a negócios. Em
contrapartida, o lobby dos hotéis está sendo uma peça imprescindível na retomada do
turismo, deixando de ser um espaço de transição para ser um ponto de encontro. Assim,
os lobbies passam a proporcionar parte da experiência da hospedagem, sendo um lugar
“instagramável”, no qual os hóspedes e usuários são atraídos pelo design, tiram fotos e
postam nas mídias sociais, uma forma de divulgação gratuita.
Nota-se também uma tendência de alongar o tempo de uma viagem a negócios, jus-
tamente para ser possível aliar as motivações de negócios e o lazer. Assim, ainda que as
viagens a negócios tenham caído em número, a tendência é que elas sejam mais longas,
sendo benéfico para os hotéis, que podem recuperar suas taxas de ocupação mais rapi-
damente.
Com a queda nas receitas pela baixa demanda hoteleira, os hotéis tiveram de inovar
na oferta de seus serviços. Em 2020, observamos o surgimento do “room office”, serviço
de aluguel de um quarto de hotel com infraestrutura de escritório para aqueles que ne-
cessitavam se isolar, mas ainda trabalhar. Ainda que, com o retorno gradual da demanda
hoteleira, o room office comece a perder força, novas tendências na hotelaria devem se
consolidar nos próximos anos.
Uma delas é a oferta de um serviço de assinatura de hotéis, oferecido de forma pio-
neira por algumas redes hoteleiras, como Selina e CitizenM, no qual um hóspede compra
uma quantidade de noites em um mês a preços competitivos, que podem ser usadas de
forma flexível em qualquer hotel da rede.
A tendência de eventos híbridos, cujos envolvidos podem participar de forma remota
ou presencial, surgiu com a pandemia da Covid-19 após um relaxamento das restrições
sanitárias. A pandemia impulsionou o surgimento de empresas especializadas nesse tipo
de evento, que fornecem o equipamento e o material necessários para teleconferência,
providenciam totens de álcool em gel para as salas de reuniões, e realizam treinamento
com os funcionários do hotel para melhor atender os participantes. Algumas empresas,
inclusive, fazem uso de hologramas e realidade aumentada.
Em outubro de 2021, o Facebook anunciou a criação do seu metaverso, um univer-
so totalmente virtual que oferece experiências interativas e imersivas aos seus usuários,
92
que podem interagir entre si. Muito se especula a respeito dos impactos da criação do
metaverso na indústria hoteleira e no turismo, existindo o receio de que os consumidores
deixem de realizar viagens fisicamente para as realizar virtualmente. Entretanto, nossa
opinião é que esse cenário é improvável, já que as pessoas ainda necessitam de experi-
ências autênticas, reais e de interação com os locais em um destino turístico.
Por isso, acredita-se que a criação do metaverso trará muito mais benefícios ao Tu-
rismo, como auxiliar um viajante a escolher seu próximo destino de férias, ajudar na
promoção de destinos existentes no mundo real, combater o overtourism e possibilitar a
criação de destinos completamente virtuais. Os viajantes farão escolhas mais conscien-
tes, podendo visitar atrativos turísticos, hotéis e restaurantes de maneira virtual antes de
visitá-los fisicamente.
De qualquer modo, a indústria hoteleira enfrentou muitos desafios ao longo dos úl-
timos dois anos, mas graças à inovação e ao uso da tecnologia, os hotéis puderam se
reinventar e fornecer novas e melhores experiências aos seus hóspedes e usuários. As-
sim, espera-se que as novas tendências e a inovação contribuam para o aumento das
margens nos próximos anos.
QUER SABER MAIS?

A influência do metaverso no turismo

https://diariodoturismo.com.br/a-influencia-do-metaverso-no-turismo/
De que forma o Metaverso pode alterar a indústria das viagens?

https://tnews.pt/de-que-forma-o-metaverso-pode-alterar-a-industria-das-via-
gens/
Staycation: nova tendência em viagens dá alento à hotelaria durante a pandemia

https://www.jll.com.br/pt/tendencias-insights/investidor/staycation-nova-tenden-
cia-em-viagens-da-alento-a-hotelaria-durante-a-pandemia%20
Aprendizados da pandemia revelam tendências e oportunidades para o futuro

da hotelaria
https://www.jll.com.br/pt/tendencias-insights/investidor/aprendizados-da-pan-
demia-revelam-tendencias-e-oportunidades-para-o-futuro-da-hotelaria#:~:text=-
Hotelaria%20em%20N%C3%BAmeros%202021,n%C3%A3o%20ser%C3%A1%20
mais%20a%20mesma
93
// JULIANA CARBONARI & PEDRO FREIRE & RICARDO MADER
QUEM ESCREVE
JULIANA CARBONARI
Juliana é bacharel em Turismo pela Escola de
Comunicações e Artes da Universidade de São
Paulo e pós-graduada em Gestão Ambiental. Na JLL
desde 2011, tem 11 anos de experiência na área de
consultoria em hospitalidade e turismo na América
Latina. Como gerente de negócios, realiza pesquisa
e análise de mercado, avaliação de facilities, pro-
jeções financeiras, estudos de viabilidade, desen-
volvimento de estratégias e planos de marketing,
assistência em planejamento e desenvolvimento,
avaliações operacionais e gestão e negociação de
contratos. Trabalhou por três anos no escritório da
JLL no Chile, onde ganhou experiência no mercado
hoteleiro latino-americano.
PEDRO FREIRE
Graduado com méritos pela Les Roches International
School of Hotel Management School, na Suíça e com
MBA pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, Pedro
tem mais de 15 anos de experiência no setor hoteleiro e
já participou de mais de 300 estudos de viabilidade, bem
como processos de seleção de operadoras e negocia-
ções de contratos de gestão no Brasil e outros países da
América Latina. Além disso, esteve envolvido em todos os
processos de IPO, captação de recursos e transações de
hotéis em que a JLL Hotéis atuou no Brasil desde 2008,
totalizando cerca de R$ 1 bilhão negociados. Já completou
estágios em operações hoteleiras no Hotel Astor na Suíça
e no Rome Cavalieri Waldorf Astoria em Roma, Itália.
94
RICARDO MADER
Ricardo Mader Rodrigues tem mais de 35 anos de
experiência em consultoria para a Indústria Imobiliária
com ênfase em Hoteleira e Hospitalidade atuando em 10
países da América Latina e outras regiões. Sua experiência
inclui a realização de pesquisas e análises de mercado,
avaliações patrimoniais, planejamento estratégico, asset
management, transações, assessoria na negociação de
contratos de administração hoteleira.
É formado em Administração de Empresas pela Fundação
Getulio Vargas. Tem especialização em hotelaria pela
Escola de Administração Hoteleira na Universidade de
Cornell, EUA.
95
DESAFIOS
DA OPERAÇÃO
HOTELEIRA NA ERA
DA HOSPITALIDADE
DIGITAL
PAULO MÉLEGA

Fornecer uma visão sobre os principais aspectos da era digital que vem transformando
a operação hoteleira e ressaltar valores da hospitalidade que não devem ser esquecidos
neste processo.

1. Equilíbrio entre uso da tecnologia e atendimento pessoal;
2. Novas necessidades do viajante digital;
3. Como entregar valor para o consumidor digital com novas necessidades;
4. Papel das pessoas em uma hospitalidade cada vez mais tecnológica.
96
// OS DESAFIOS DA OPERAÇÃO HOTELEIRA NA ERA DA HOSPITALIDADE DIGITAL
DESAFIOS DA OPERAÇÃO HOTELEIRA NA ERA DA

HOSPITALIDADE DIGITAL
Nos últimos anos temos acompanhado uma transformação digital na indústria da hospi-
talidade, acelerada pela pandemia da Covid-19. Essas mudanças podem ser observadas
nas novas demandas dos consumidores, que mudaram suas expectativas e necessida-
des sobre os produtos e serviços. O novo viajante digital busca mais opções de compras
on-line, mais comunicação/interação digital (incluindo a reputação on-line) e soluções
que signifiquem maior agilidade e menor contato humano nas tarefas que não agregam
valor à sua experiência. Como resposta a essa tendência, as empresas de hospitalidade
passaram a repensar seus produtos e serviços, a fim de se manterem competitivas e atu-
alizadas às novas necessidades dos clientes.
A operação, área responsável pela elaboração e implementação de estratégias e
ações de atendimento ao cliente, possui uma série de desafios a enfrentar na era da hos-
pitalidade digital. Retratarei a seguir alguns desafios que considero importantes nesse
cenário. Buscarei refletir sobre tendências e responder a alguns questionamentos. Como
equilibrar o uso de tecnologia com o atendimento pessoal? Quais são as novas necessi-
dades e os novos anseios do viajante digital, e como isso impacta a criação de produtos
e experiências? Como incorporar tecnologia na operação sem perder a diferenciação do
"núcleo" da hospitalidade? Como entregar valor para o consumidor digital com novas
necessidades? Qual é o papel das pessoas/dos colaboradores em uma hospitalidade
cada vez mais tecnológica?
Antes, no entanto, é importante não perder de vista o conceito de hospitalidade, con-
siderado aqui como o ato de receber e acolher pessoas em visita a determinado local.
A hospitalidade normalmente está associada à forma como as pessoas se sentem e se
lembram de como foram tratadas, até mais do que os elementos tangíveis a que teve
contato. Mesmo que a tecnologia possa estar cada vez mais presente na vida das pesso-
as, as relações humanas ainda estão no núcleo da hospitalidade. Não se engane. Na era
da hospitalidade digital, os clientes desejam obter auxílio de tecnologias que melhorem
as suas experiências, principalmente nas atividades que não viam valor, tais como pro-
cessos burocráticos (check-in e check-out, por exemplo). No entanto, esse mesmo cliente
continua sedento pelo núcleo da hospitalidade, ou seja, aquilo que tem significado nas
relações humanas, que desperte emoções e sentimentos, que tenha um propósito, que
diferencie do lugar comum, que seja único. E nisso o atendimento humano é ainda im-
portante, necessário e um diferencial.
Danny Meyer, CEO da Union Square Hospitality Group (rede de restaurantes em Nova
York), aborda conceitos interessantes sobre hospitalidade, que reforça a abordagem
exposta anteriormente. Primeiramente, a hospitalidade seria entendida como uma estra-
tégia de negócios, e não simplesmente o ato de servir. Nesse ponto, o conceito principal
está em entender que a hospitalidade é uma estratégia, e não simplesmente uma ação, e
que coloca as pessoas no centro do negócio (tanto clientes quanto colaboradores). Além
97
// PAULO MÉLEGA
disso, Danny comenta que a hospitalidade é um diálogo, ou seja, significa trocar, ouvir e
falar, entender as pessoas de forma individualizada. E aqui não existem respostas pron-
tas, de robôs, pois cada indivíduo é diferente por natureza. E, por último, afirma que um
ato de hospitalidade não poderia ser registrado por uma foto, por exemplo, pois é muito
mais a forma com que as pessoas se sentem do que objetos ou elemento tangíveis colo-
cados naquela experiência. Reforço o entendimento que a hospitalidade depende então
do ser humano para ser aplicada na sua plenitude, quer seja por meio de uma interação
de fato, quer seja na sensibilidade de se oferecer sentimentos de felicidade e conforto
emocional.
O uso de tecnologia é bem-vindo na nova era da hospitalidade, mas não pode (e não
deve) substituir por completo as relações humanas, ao mesmo tempo, as pessoas em po-
sição de atendimento precisam ajustar o seu papel a partir do maior uso de tecnologia.
Antigamente (ou ainda hoje em alguns casos), um recepcionista atuava basicamente em
procedimentos burocráticos de check-in e check-out, porém a partir da automatização
dessas atividades o recepcionista passa a ter um papel de concierge (no sentido de co-
nhecer o entorno e indicar/sugerir atividades) e host (no sentido de conhecer os clien-
tes e acolhê-los da melhor forma durante a hospedagem). O foco do atendente deixa
de ser estritamente os processos (substituídos por tecnologia) e passa a ser também as
pessoas.
Claudemir Oliveira, ex-professor da Universidade Disney e atual presidente da Seeds
of Dreams Institute, resume bem esse ponto ao afirmar que o sucesso da hospitalidade
está no equilíbrio do high tech (uso de tecnologia) e do high touch (toque humano), ou
seja, no bom uso da tecnologia, mas sem esquecer do elemento atendimento pessoal.
Claudemir ainda relata que o principal motivo de um cliente não voltar a comprar é a in-
diferença. Mais uma vez fica evidente que a maneira como as pessoas são tratadas repre-
senta parte relevante no núcleo da hospitalidade. Então, o desafio da área de operações
está em não deixar que a tecnologia ultrapasse os limites do núcleo da experiência (high
touch), apenas contribuir para melhorar as atividades que não agregam valor ou que sig-
nifiquem atritos nessa relação.
Outro conceito interessante é do autor Karl Albrecht sobre a hierarquia de valores,
segundo a qual o valor percebido pelo cliente progride dos valores básicos (atributos
absolutamente essenciais, sem os quais é impossível atender bem o cliente, como limpe-
za, segurança); passando pelos valores esperados (associados à experiência do cliente,
por exemplo, preços justos, internet disponível), valores desejados (que o cliente não
espera, mas conhece e gostaria que estivessem presentes, como um restaurante temáti-
co em um hotel), e chegando aos valores inesperados (aqueles que não estavam na lista
dos desejos e expectativas dos clientes, mas lhe encantam quando oferecidos). Nesse
sentido, não haveria como passar para um novo nível sem ter realizado o anterior. O que
de fato fideliza, porém, são os valores desejados e inesperados, que marcam a experi-
ência do cliente (isso desde que os valores básicos e esperados estejam sendo atendi-
dos adequadamente). A meu ver, a tecnologia contribui muito para melhorar a entrega
dos valores básicos e esperados, à medida que esses se concentram em processos mais
98
conhecidos, burocráticos ou itens tangíveis. Os valores desejados e, principalmente, os

inesperados dependem da interação humana, de emoções e de sentimentos proporcio-
nados pela experiência oferecida. Use a tecnologia (high tech) nos valores básicos e espe-
rados. Concentre as pessoas (high touch) nos valores desejados e inesperados.
Os desafios da operação na era da hospitalidade digital passam também por conhe-
cer e compreender os novos comportamentos do viajante. Somente assim é possível
criar soluções, produtos e experiências que gerem valor para esse novo cliente. Algumas
das tendências que veremos a seguir foram retiradas do guia “The Future 100: Trends and
Change to Watch in 2022”1.
• Viajante conectado: esse novo consumidor é mais exigente com relação às solu-
ções tecnológicas, tanto em relação à qualidade de internet quanto em relação às
formas de interação, desde o ato de reserva, solicitações de serviços, até o check-out.
O viajante digital não aceita perder tempo com certas burocracias, atendimento tele-
fônico, filas etc. O objetivo aqui é rápido, fácil, a qualquer hora, em um canal apenas.
Vale também atenção redobrada da área de Operações para a reputação on-line.
• Valorização do local: existe uma tendência pelo aumento de viagens locais, e mais
viajantes que exploram o entorno de suas regiões (logo, mais oportunidades de ne-
gócios em regiões até então desconsideradas). Há uma busca por pertencimento,
viver a cultura local (gastronomia, música, artes etc.), ter contato com os moradores
locais. Esse seria um dos alicerces iniciais do AirBnB, mas também vale para a hospe-
dagem tradicional. Think Global, act Local.
• Comportamento “nômade”: a transformação digital mostrou que podemos traba-
lhar e viver praticamente em qualquer lugar do planeta, sem as amarras de estarmos
presos a um ponto geográfico. Esqueça as sazonalidades típicas de hotéis de negó-
cios urbanos (segunda a sexta-feira) e lazer aos fins de semana. Na era dos “nômades
digitais”, as sazonalidades ficaram menos acentuadas, o uso misto de trabalho e la-
zer são mais frequentes (bleisure travel, termo que significa o uso para business (tra-
balho) e leisure (lazer) na mesma viagem). Ainda nesse ponto, notamos o aumento
de pessoas que viajam sozinhas, no seu tempo, e buscam segurança e conexão com
outros viajantes. Percebemos um aumento de empreendimentos voltados também
para esse público (Selina e Joe & Joe, por exemplo).
• Experiências autênticas: em uma era em que muitos produtos e muitas experiên-
cias ficaram “pasteurizados” e sem graça, o novo consumidor digital está à procura
de autenticidade, ou seja, valores reais e únicos que não sejam reproduzidos em es-
cala e sem propósito. O objetivo é experimentar algo novo, que tenha significado,
que seja único. Diferenciação é o objetivo. Um exemplo desse tipo de atuação na área
1 STAFFORD, Marie et al. The Future 100: Trends and Change to Watch in 2022. Wunderman
Thompson Intelligence, 2022. Disponível em: https://www.wundermanthompson.com/pt/
insight/the-future-100-2022. Acesso em: 14 mar. 2022.
99
// PAULO MÉLEGA
de Hospitalidade é do Hyatt Regency Maui Resort, que entre as atividades oferecidas

aos hóspedes inclui a experiência de aprender sobre constelações com um embaixa-
dor da Nasa. Hotéis de luxo já atuam nesse sentido, ao buscar experiências únicas.
Entretanto, o mesmo conceito vale para outras categorias da hospitalidade, dentro
das suas realidades.
• Consumo intenso: o novo consumidor digital parece ter menos tempo a “perder”,
e busca viajar com mais frequência, porém em viagens mais curtas (comportamento
bastante associado a novas formas de trabalho home office). Por isso busca experiên-
cias intensas e concentradas, que atendam aos seus anseios. As “microadventures”
podem ocorrer, inclusive, perto da moradia das pessoas. Agilidade, produtos sob
medida, são os nomes do jogo aqui. A ideia é que mesmo passeios e viagens curtas
têm impacto positivo na saúde mental das pessoas. A empresa One Night Adventure
Company, da Grã-Bretanha, oferece pacotes e serviços com essa finalidade.
• Turista “antenado”: questões como sustentabilidade, economia local e igualdade
de gênero fazem parte do universo do novo consumidor digital. Nesse contexto, as
empresas que conseguem trabalhar com os temas de respeito a diversidade e menor
desperdício de recursos se diferenciam e ganham destaque. É comum encontrar se-
los/certificações que ajudem a distinguir certas iniciativas (Eco Certification/Score).
Existe um consenso que certos viajantes procuram marcas/produtos que os ajudem
a participar de planos mais sustentáveis. Um exemplo interessante vem da Google,
que, em 2021, criou na sua plataforma Maps a alternativa de caminhos com menor
emissão de poluentes, ou seja, com maior eficiência de uso de recursos, mesmo que
não sejam os trajetos mais rápidos.
• Cuidados com a mente: a pandemia da Covid-19 deixou ainda mais claro uma ten-
dência moderna de valorizar a saúde mental das pessoas. O viajante digital está mui-
to conectado, mas busca em algumas viagens exatamente o oposto: desconexão com
suas rotinas e hábitos digitais, e contato com experiências diferentes e autênticas
(desconexão com o mundo hiperconectado). Na Costa Rica, existem resorts que tra-
balham com esse tipo de segmento (Soltara Healing Center, por exemplo). Também
existem hotéis que atuam no segmento de meditação (Meditative Travel).
Não há dúvida que vivemos uma nova era, de transformação digital e de novos hábi-
tos. A área de Operações deve estar atenta a essas mudanças, sempre com o objetivo de
atender e fidelizar clientes. Pois, afinal, é disso que se trata, não é? Como definir estraté-
gias e ações que considerem os anseios e desejos dos viajantes, para que esses repitam
a experiência e recomendem a terceiros? O núcleo da fidelidade (ou hospitalidade) nos
serviços está na criação de relações duradouras e de valor a partir da interação das áreas
de operações com os seus clientes. Cuidado para não transformar a hospitalidade em
algo transacional ou automatizado. Não tire da área de Operações e das pessoas a res-
ponsabilidade por encantar, por estabelecer conexões, por fidelizar. Recentemente ouvi
de um diretor de Loyalty de uma importante rede hoteleira: “nenhum programa de fideli-
100
dade de fato fideliza”. Concordo 100%. O que fideliza o cliente são as relações humanas,
o acolhimento, o serviço, a experiência. Não troque nunca esse trabalho por um cartão
de plástico, um aplicativo, um algoritmo, um robô. Conheça seu cliente, crie empatia,
estabeleça relações e conexões que ultrapassem o sentido comercial. Crie vínculos emo-
cionais, memórias, significados. E use tecnologia. Com moderação.
QUEM ESCREVE
PAULO MÉLEGA
Pós-graduado em Gestão de Turismo e Hotelaria
pela Fundação Getulio Vargas São Paulo (FGV–SP),
com especialização em Investimentos Hoteleiros
na Cornell University (EUA), é bacharel em Admi-
nistração de Empresas pela FGV. Foi docente da
Escola de Educação e Artes da Universidade de
São Paulo (ECA–USP) no curso de especialização
em Turismo e Hotelaria e da pós-graduação do Ser-
viço Nacional de Aprendizagem Comercial de São
Paulo (Senac–SP). Trabalhou na Cia Transamérica
de Hotéis, no Senac e na Bourbon Hotels & Resorts.
Atuou na HVS/Hotelinvest, consultoria especia-
lizada em investimentos hoteleiros, e no Grupo
Praias, sendo responsável pelo desenvolvimento
de condo-hotéis. Atualmente, é vice-presidente de
Operações da Atrio Hotel Management, maior fran-
queada da Accor Hotels no Brasil, com mais de 70
hotéis em operação.
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NOVOS PRODUTOS
PARA NOVOS
COMPORTAMENTOS
DE CONSUMO EM
GASTRONOMIA
MARCELO TRALDI

Apresentar tendências de consumo, com foco na alimentação e os seus impactos na
gestão de empreendimentos gastronômicos.

1. Fatores que influenciam as mudanças das relações humanas com a alimentação;
2. Tendência dos novos consumidores na busca por praticidade, comodidade e
conveniência;
3. Interação tecnológica e acesso a informações sobre o empreendimento, como criar
serviços e produtos “instagramáveis”?
4. Desenvolvimento produtos e serviços pensando em uma jornada do consumidor
ampliada;
5. Novos modelos de negócios: os diferentes conceitos de cozinhas remotas ou dark
kitchens e suas variações.
// NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS COMPORTAMENTOS DE CONSUMO EM GASTRONOMIA
NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS COMPORTAMENTOS DE

CONSUMO EM GASTRONOMIA
Não é de hoje que temos vivenciado mudanças na alimentação, na forma de adquirir
alimentos, de nos alimentarmos e na maneira de os prepararmos. A alimentação é uma
demonstração cultural, assim como a vestimenta e a fala e como tal, transforma-se com
o passar do tempo, a partir de influências e contextos gerais. Da mesma maneira como
não nos vestimos, como não falamos, também não nos alimentamos como há 50 anos.
A alimentação pode ser vista sob diferentes perspectivas: fisiológica, social, econômi-
ca, política, religiosa, filosófica, entre outras, mas independentemente do viés existe o
elemento de mudanças. O modo como entendemos ou encaramos o ato de nos alimen-
tarmos se altera de acordo com uma série de variáveis, como educação, conhecimento,
faixa etária etc.
MUNDO EM CONSTANTE MUDANÇAS

As mudanças sociais que temos vivenciado nos últimos anos nos trouxeram uma série
de novos hábitos, com isso, surgem novos produtos, novos contextos, novas influências,
novas necessidades e, consequentemente, novos consumidores.
Processos sociais como a urbanização acelerada, o aumento da carga de trabalho, o
aumento do tempo de deslocamento em aglomerados urbanos, a diminuição do tempo
livre, as mudanças nos papéis familiares de homens e mulheres com as novas (justas e
necessárias) divisões de tarefas e configurações familiares, todos esses fatores, juntos e
combinados, fizeram com que nossa relação com a comida passasse por significativas
mudanças.
Nesse contexto, o conceito de praticidade e comodidade é cada vez mais presente
nas escolhas que fazemos em relação a uma série de produtos e serviços que seleciona-
mos porque as dinâmicas de nossos cotidianos é cada vez mais agitada e com cada vez
menos tempo para tarefas que não sejam as mais importantes.
A preparação da comida encaixa-se nesse cenário, cada vez mais terceirizamos a pre-
paração do alimento, seja para a indústria de alimentação, seja para os restaurantes, seja
para um funcionário doméstico ou para empresas que se especializam em determina-
dos nichos de comidas. Terceirizamos aquilo que não sabemos, não temos habilidade,
tempo ou afinidade em fazer e assim é o preparo de alimentos. Afinal, encontrar a pos-
sibilidade de ter uma ótima refeição de maneira cômoda e prática sem termos de ir ao
supermercado, escolher produtos, armazenar, limpar e preparar e ao final de tudo ainda
lavar panelas e arrumar a bagunça é muito mais fácil. Como diria a nova geração em um
meme ou vídeo de TikTok: Se acho alguém que faça isso, “shut up and take my money”.
Conceitos de negócios que há alguns anos não existiam ou não eram considerados
fundamentais ou tão relevantes hoje estão incorporados como parte importante de
nosso cotidiano, exemplos como Spotify (2008), Netflix (1997), WhatsApp (2009), Ifood
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// MARCELO TRALDI
(2011), Rappi (2015) entre tantos outros.

Esses negócios tornaram-se relevantes porque identificaram um comportamento,
uma oportunidade e desenvolveram produtos e serviços que trouxeram soluções e fa-
cilitaram nossa vida, seja pelo fácil acesso, pela disponibilidade e/ou pela comodidade.
Em nosso dia a dia quantas vezes usamos esses serviços de maneira tão natural que
nem nos lembramos como eram nossas vidas antes deles?
Assim, cada vez mais é necessário compreender as dores, as necessidades, os com-
portamentos e as dinâmicas cotidianas de nossos consumidores, pois nossos produtos e
serviços só serão relevantes, ou continuarão a ser, se esses trouxerem facilidade, conve-
niência, soluções ou praticidade e assim trazer a percepção de valor.
Afinal, valor é um conceito pessoal e percebido de forma diferente por cada um.
PROTAGONISMO DOS CONSUMIDORES

Consumidores são cada vez mais protagonistas no processo, a personalização de pro-
dutos feitos “do seu jeito”, a rapidez na busca por informações, a facilidade de postar
e dividir experiências como consumidores daquele produto, serviço ou daquela marca,
todos ligados a um sistema colaborativo de troca de informações mediados por aplica-
tivos, sites ou agregadores permitem que o consumidor tenha subsídios para a tomada
de decisão.
Com essas possibilidades de buscar informações cada vez mais distintas e crescentes
é necessário que nossos negócios também levem em consideração essas variáveis e que
o desenho e a gestão de nossos produtos sejam cada vez mais contextualizados.
Na gestão estratégica de um cardápio, além de variáveis operacionais como, texturas,
sabor, Custo da Mercadoria Vendida (CMV), devemos levar em consideração que nossos
consumidores recebem informações vendo fotos, vídeos e outras formas multimídias de
comida, restaurantes, lugares legais, formas inusitadas de serviço e preparo de produtos,
entre tantas outras.
Assim, ao planejarmos essa oferta de produtos devemos levar em consideração que
de 20 a 25% de nosso cardápio serão os produtos de resistência, aqueles que são os mais
vendidos, 70% das nossas vendas são difusas, produtos que têm vendas, mas não repre-
sentam alto percentual de nosso faturamento ou resultado e os outros 5 a 10% de nosso
cardápio deve ser pensado para ser “instagramável”.
“Instagramável” é um conceito relativamente recente, um neologismo que virou si-
nônimo desta nova geração de consumidores. Tudo será postado, tudo que é postado é
visto e impacta de alguma forma e em alguma medida.
Por isso não podemos deixar de usar essa dinâmica, mas não eventualmente, e sim
deliberada e propositalmente. Os produtos que serão postados estarão sob meu controle
e serão aqueles que mais me interessam.
Dessa forma, ao planejarmos nossos produtos devemos inserir apresentações, finali-
zações, formatos, cores e elementos que façam com que sejam postados, marcados, co-
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mentados, salvos e/ou viralizados. Seja uma montagem de um chá com algodão doce no
topo da xícara que derrete quando servimos, seja um tomahawk steak que servimos em
um varal e que finalizamos com gordura maçaricada, ou um milk-shake com calda caindo
pelos lados ou ainda um peixe na telha que quebramos a telha na frente dos clientes e
dentro se revela um suculento peixe inteiro.
Sem dúvida que isso demanda atenção para que não seja somente um teatro ou que
isso acabe criando uma imagem negativa de seu produto. Esse desenho deve ser feito
sempre de acordo com o conceito de nossas operações e pensando no objetivo daquele
produto.
NOVOS TEMPOS, DINÂMICAS E ESPAÇOS NA

ALIMENTAÇÃO
Em nosso cotidiano também vivemos uma mudança em relação ao tempo da
alimentação.
Com um crescente número de produtos sendo oferecidos em diferentes formatos,
podemos identificar uma assincronicidade entre a escolha, a compra e o consumo de
produtos de alimentação.
Houve uma mudança nos fluxos e nas variantes que definem os critérios para as es-
colhas do que comer, isso porque um pedido feito no almoço pode ter sido feito para
o consumo à tarde, no jantar ou mesmo de maneira planejada para os próximos dias a
serem entregues em endereços diferentes durante a semana e aos fins de semana.
A percepção de qualidade também tem passado por mudanças, o tempo de entrega,
as condições do produto para consumo e a experiência, o sabor e a embalagem são ele-
mentos importantes para uma experiência positiva. Em pesquisa de abril/maio de 2021,
com dados coletados pela AlmoçoGrátis em parceria com a Galunion Consultoria1, foi
identificado que para os consumidores de delivery os cinco principais pontos para uma
boa experiência são: sabor dos produtos (19,3%), pontualidade (16,3%), temperatura
dos produtos (15,8%), entrega (13,55) e embalagem (12,5%).
Nessa mesma pesquisa 60% dos consumidores indicaram que o produto no delivery
deve ser igual ou bem parecido ao que é oferecido em uma experiência no salão do res-
taurante, com exceção da aparência, o que mostra que esse consumidor entende que a
montagem e o transporte desses produtos são distintos.
Por isso, algumas marcas criaram produtos que podem ser finalizados em casa sem
que isso exija conhecimento prévio de técnicas de cocção ou alguma habilidade, além de
ler instruções e ligar um forno ou fogão.
Com a utilização de técnicas de cocção e tecnologias que permitem a entrega de pro-
dutos em embalagens seladas a vácuo ou que podem ser colocadas no micro-ondas per-
1 Disponível em: https://conteudo.galunion.com.br/pesquisa-percepcoes-do-delivery-na-

-pandemia. Acesso em: 22 fev. 2022.
105
// MARCELO TRALDI
mitem que o consumidor tenha a experiência de comer como se estivesse no restaurante

(com um pouco de dedicação e um pouco mais trabalho). Coquetéis e bebidas prontas
para servir e/ou finalizar em casa, com kits de elementos aromáticos e acompanhamen-
tos também se tornaram uma opção para o consumidor e de venda para esses negócios.
Para que a experiência pudesse ser mais fácil, completa e até mesmo interativa, al-
guns chefes, bartenders e marcas de restaurantes criaram vídeos explicando como fina-
lizar e montar esses pratos ou coquetéis e disponibilizavam-nos aos consumidores que
faziam pedidos em seus restaurantes.
REPENSANDO PRODUTOS E JORNADA DO CONSUMIDOR

Antes da pandemia, os restaurantes, de maneira geral, tinham uma relação muito foca-
da no atendimento presencial, o projeto, o conceito, a maneira de interagir e servir os
clientes eram sempre criadas de forma a atender o consumidor dessa maneira. Opera-
cionalmente, também criava uma condição de limites mais bem definidos, ou seja, a ca-
pacidade e o fluxo de atendimento estavam relacionados ao número de assentos, cliente
chegava, sentava-se e era atendido.
Com delivery, take-away, pedidos remotos, entre outras formas, esses fluxos deixa-
ram de seguir um padrão físico, ou seja, em minutos em uma operação de delivery po-
dem chegar dezenas, centenas de pedidos a ponto de ser praticamente inviável a manu-
tenção do restaurante aberto no espaço virtual.
Com essas mudanças, novos modelos de negócios também surgiram e trouxeram
possibilidades de acesso a novos consumidores em novos mercados. Os diferentes con-
ceitos de cozinhas remotas ou dark kitchens ou suas variações como cloud kitchens, ghost
kitchens, entre outras.
Essa nova lógica de negócios coloca em xeque uma das máximas de escolha de pontos
para negócios de alimentação que aprendemos na faculdade: os três fatores de sucesso de
um restaurante são location, location e location. Não que a escolha de um ponto comercial
não seja importante e para lojas com conceitos focados no presencial o critério location
seja invalidado, mas para uma dark kitchen os critérios podem ser outros além dos clássi-
cos fluxo de pessoas, acessibilidade e visibilidade.
Uma excelente oportunidade para os hotéis aproveitarem uma demanda antes não
atendida (ou atendida de maneira limitada): os moradores dos entornos de suas proprie-
dades. Transformar a área de Alimentos e Bebidas (A&B) em uma fornecedora de refeições
nos diferentes sistemas não presenciais ou semipresenciais disponibilizando esses servi-
ços por meio de aplicativos de entregas.
Isso pode ser feito utilizando as próprias marcas corporativas ou criando marcas espe-
cíficas para esses produtos e suas operações nos mercados virtuais.
Desse modo, pode-se utilizar uma capacidade produtiva ociosa e atender um público
que deseja uma boa refeição. Afinal, quantos vizinhos de hotéis não estão pesquisando
algo para comer nos aplicativos no exato momento em que estamos esperando clientes
entrarem em nossos restaurantes? Assim, podemos fazer com que eles entrem, mas de
diferentes formas.
106
Por que não também desenhar diferentes formatos de produtos? Por que não pen-
sarmos em uma experiência a distância? Por que não desenharmos uma jornada do con-
sumidor de maneira assíncrona e não presencial?
Um exemplo recente foram os alunos do Centro Universitário Senac que, na edição
de 2020, em plena pandemia e com restrições de acesso aos hotéis-escola, desenvolve-
ram para o programa Desafio Senac Alunos no Comando2, uma box de home experience
em que entregavam uma série de produtos que estavam associados ao tema do evento
que eram vendidos separadamente para quem tivesse interesse por meio de um parceiro
que fazia a distribuição na cidade de São Paulo (por um valor que chagava a 1/4 da diária
média) e criaram uma forma de interação com as atividades presenciais através de uma
live direta com o hotel em que executavam uma receita e uma degustação (de produtos
que estavam na box) e, dessa formas as pessoas que não puderam estar fisicamente pre-
sentes também puderam participar, tendo uma vivência em tempo real como se estives-
sem participando e interagindo presencialmente.
Com essa ação discutiu-se sobre quem é o hóspede do hotel, somente quem está
hospedado ou quem deseja uma interação com nossa marca, uma experiência com nos-
sos produtos e serviços? E nesse cenário a criação da home experience fez com que o
hotel pudesse levar um pouco dessa experiência aos “hóspedes não hospedados”, algo
um tanto paradoxal em sua essência, mas que se mostrou muito interessante como ação
de interação e de fortalecimento da relação com a marca em um momento tão peculiar
e diferente que vivíamos.
Outro exemplo muito interessante é o Eazyo App, que permite ao cliente fazer um
pedido na praia, marcar sua localização e seu rosto pelo App e o pedido é entregue para
ele onde ele estiver.
A ideia surgiu em Miami, em 2016, e começou a ser possível por meio de um con-
sórcio de diferentes hotéis de Miami, como o Fontainebleau Miami Beach, o Boca Raton
Resort & Club, entre outros, para disponibilizar seus produtos de maneira diferente para
consumidores que não necessariamente estavam hospedados em seus hotéis, mas que
gostariam de consumir algum produto na praia.
Porém as possibilidades que esta ideia nos traz pode ser aplicada em outros setores,
por que deixarmos consumidores parados em filas para pedir um produto, esperar em pé
para ficar pronto e depois levá-lo ao seu assento?
Com esse conceito, operacionalizado por um aplicativo como esse ou de outra for-
ma, podemos levar nossos produtos para estádios, praças, shows abertos, entre tantas
outras possibilidades, criando um canal para acesso a esses consumidores off-premises.
Com tantas oportunidades, podemos entender que os fundamentos do Revenue Ma-
nagement — “vender o produto certo, pelo preço certo, para o público certo, na hora
certa e pelo canal certo” — podem ser entendidos com cada vez mais possibilidades em
cada uma das variáveis.
E isso nos permite, como desenvolvedores, operadores ou gestores, criar uma série
de novos produtos para atender consumidores cada vez mais informados, conscientes,
2 Projeto que surgiu a partir de uma parceria entre o Senac-SP e a Cornell University em
que os alunos administram um dos hotéis-escola do Senac durante um fim de semana in-
teiro, ocupando posições que vão do gerente geral ao cozinheiro e está em sua 10ª edição.
107
// MARCELO TRALDI
atentos, com voz ativa na avaliação e escolha dos produtos que consumirão.
Os diferentes desenhos das jornadas do consumidor passam cada vez mais por diferen-
tes possibilidades, falamos de interações presenciais, a distância, até em cidades que não
operamos uma unidade hoteleira, mas podemos expandir nossa ação com A&B, interações
assíncronas, interações síncronas e não presenciais, interações mediadas por aplicativos,
entregues por drones e até mesmo que o consumidor seja protagonista em seu preparo.
Podemos estender a relação estabelecendo um novo canal de comunicação e intera-
ção com nossos consumidores, criando elos entre nossos fornecedores e consumidores
finais por meio de um clube de produtos que fazemos curadoria e nossos clientes recebem
em suas casas.
Esses clubes de assinatura podem ter formatos dos mais distintos, não somente em
sua composição, mas nos formatos de entrega e interações. Podem ser com vinhos, be-
bidas, preparações que o consumidor pode finalizar em casa ou com uma interação com
o chef ou bartender do hotel fazendo uma live e preparando junto os produtos que foram
enviados na caixa (como no formato feito pelos alunos do Senac) ou realizando uma par-
te presencial com o chef ou bartender ensinando como fazer e as pessoas reproduzindo
depois em casa ou, ainda, que esse clube traga outros benefícios com parceiros ou com
programa de fidelidade da marca.
Ações como essas ajudam a fortalecer a relação com nossos parceiros fornecedores,
pois os colocam em uma situação de protagonismo, e permitem que sejam conhecidos por
um público que não tem acesso ou conhecimento sobre eles. Dentro da cadeia de supri-
mentos com as quais trabalhamos em nossas redes estes podem ser os mais variados, se-
jam os mais normais como vinhos, mas que podem se estender aos aromas que são usados
nos hotéis, amenities, enxoval, hortifruti, queijos, mel, café, entre tantas outras alternativas
que podem ser pensadas.
Esses novos produtos tem uma série de oportunidades de encontrar estes novos con-
sumidores, com posicionamentos de preços diferentes para cada canal, assim como já
fazemos de maneira muito natural com as tarifas de Unidades Habitacionais (UHs) e de
espaços de eventos.
Isso demanda repensarmos como e por que oferecemos os diferentes produtos que
temos em A&B, repensar formas, momentos, apresentações e preços dessa, cada vez mais,
variada possibilidade de oferta.
QUER SABER MAIS?

FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7. ed. São Paulo:

Senac, 2018
Materiais Galunion
http://www.galunion.com.br/materiais/
Hotel Escola Senac sedia 9ª edição do Alunos no Comando

https://www.revistahoteis.com.br/grande-hotel-sao-pedro-hotel-escola-senac-se-
dia-9a-edicao-do-alunos-no-comando/
108
CENTURIÓN, Ligia. Princípios e práticas de revenue management: gerenciamento

de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Senac, 2014.
The New Eating Out Experience

https://www.youtube.com/watch?v=WHkegmdvmI8
Serviço de delivery do Grupo Alinea

https://www.exploretock.com/alinea
Entendendo o papel da alimentação na sociedade

https://www.youtube.com/watch?v=LzhHxR3ts6s
O futuro da alimentação
https://www.youtube.com/watch?v=TRQIG1-VtNA
Consumo presencial no Foodservice de SP em 2022

https://www.youtube.com/watch?v=wHkOy7W-iF8
QUEM ESCREVE
MARCELO TRALDI
Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo, possui aperfeiçoamento em
Planejamento e Desenvolvimento de Restaurantes
e Gestão de Fast-food pela Florida International
University (Estados Unidos), bacharel e pós-graduado
em Hotelaria pelo Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial (Senac). É professor e pesquisador do Centro
Universitário Senac — SP há 24 anos, onde foi editor da
revista científica “Contextos da Alimentação”.
Autor do livro Tecnologias gerenciais de restauran-
tes, foi diretor de operações da Sapore para a Vila
dos Atletas, alimentando todos os atletas e todas as
delegações durante as Olimpíadas e Paraolimpíadas
Rio 2016, e sócio operador do Bistrô Le Bou, em São
Paulo.
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GESTÃO BIÔNICA
DE RECEITAS
(PRICING E REVENUE
MANAGEMENT) EM
VIAGENS E TURISMO
ALBERTO GUERRINI & EDUARDO LEONE & LEANDRO
PAEZ & LUCIE CHMELIKOVA & MASAO UKON

Apresentar o conceito do Bionic Revenue Management (Gestão Biônica de Receitas), des-
tacando as oportunidades e os desafios da sua implementação no segmento da hospita-
lidade. O artigo apresenta resultado de uma pesquisa que ilustra o nível de maturidade
dos hotéis e resorts brasileiros na prática de Bionic Revenue Management, comparando-o
com a média dos hotéis no mundo, assim como com outras referências globais.

1. Contextualização e conceituação e importância do Bionic Revenue Management;
2. Desafios associados à evolução da prática de Gestão Biônica de Receitas;
3. Detalhamento das aplicações possíveis e resultados a partir do melhor da colaboração
homem-máquina;
4. Apresentação dos resultados da pesquisa elaborada pelo BCG que visa avaliar o estágio de
maturidade biônica em gestão de receitas (Pricing & Revenue Management).
// GESTÃO BIÔNICA DE RECEITAS (PRICING E REVENUE MANAGEMENT) EM VIAGENS E TURISMO
GESTÃO BIÔNICA DE RECEITAS (PRICING E REVENUE MA-

NAGEMENT) EM VIAGENS E TURISMO
A interrupção dos negócios pela Covid-19 dá às empresas de viagens e turismo uma
razão substancial para desenvolver novos modelos para compreender, engajar e recon-
quistar os clientes. Esses modelos, que envolvem projetar e precificar ofertas, oferecer
pacotes de produtos, serviços e recursos personalizados, serão biônicos — com humanos
e máquinas trabalhando juntos de novas maneiras para maximizar o impacto de cada um
no processo geral e nos resultados que eles alcançam. Enquanto trabalham para moldar
suas novas ofertas de negócios e interações com os clientes, as empresas de viagens e
turismo também precisarão redefinir suas operações de gestão de receitas para um mer-
cado que muda constantemente.
NOVOS MODELOS DE COLABORAÇÃO HOMEM-MÁQUINA

Umas das tendências de longo prazo que vem remodelando o setor de viagens e turismo
é o engajamento digital do cliente e a personalização. Os consumidores esperam produ-
tos e serviços adaptados às suas necessidades individuais, conteúdo superior e envol-
vente, e recompensas maiores pela lealdade.
À medida que os serviços de viagem se tornam mais sofisticados, as formas como
eles são precificados precisarão ser reconsideradas. Os preços não são mais apenas so-
bre o custo competitivo de uma passagem, nível de serviço ou tipo de quarto de hotel.
Devem ser adaptáveis às circunstâncias individuais do cliente para que a função de ges-
tão de preços e receitas — ou Pricing and Revenue Management (P&RM) — apoie a digita-
lização geral e personalização de produtos.
Tanto em turismo quanto em outros setores, as organizações estão se tornando biô-
nicas, desenvolvendo experiências e relacionamentos melhores com clientes em todas
as etapas da jornada, bem como operações mais produtivas e taxas de inovação maiores.
Já observamos que combinar efetivamente habilidades analíticas humanas e recursos
de dados de machine learning leva a melhores resultados do que qualquer um deles
pode alcançar sozinho.
A principal barreira para a evolução não é mais a tecnologia em si, é encontrar o de-
senho que permita que uma empresa libere o potencial da tecnologia para melhorar as
atividades em três categorias: perseguir aplicações (aplicações biônicas) que vão além
da precificação de acomodações ou passagens, tecnologia (facilitadores tecnológicos)
que agregue valor aos esforços humanos e habilidades “humanas” (facilitadores huma-
nos) que extraiam valor da tecnologia.
111
// ALBERTO GUERRINI & EDUARDO LEONE & LEANDRO PAEZ & LUCIE CHMELIKOVA & MASAO UKON
Figura 1 – Gestão Biônica de Receitas (Bionic Revenue Management)
Fonte: BCG Center for Revenue Management in Travel 2020.
APLICAÇÕES BIONICAS — ALÉM DOS PREÇOS

INDIVIDUAIS DE UMA PASSAGEM OU ACOMODAÇÃO
A maioria dos líderes da P&RM já reconheceu a necessidade de ir além do preço para
otimizar o valor capturado das vendas. Eles estão buscando maximizar o valor entregue
a clientes individuais com base em uma compreensão aprimorada de suas necessidades.
Essas empresas estão testando o desenho individualizado de produtos, acessórios e pa-
cotes, bem como atividades pós-reserva. O objetivo é reconhecer o potencial de receita
ao longo da viagem reservada e mudar de um paradigma de precificar compras indivi-
duais para maximizar o valor total de longo prazo associado a um cliente — ou Customer
Lifetime Value (CLV).Os líderes estão focados em cinco resultados, descritos a seguir.
Personalização: marcas que criam experiências personalizadas integrando tecnolo-

gias digitais avançadas e dados proprietários veem aumentos de receita de 6 a 10%.
Personalização é sobre entregar valor adicional aos clientes, não simplesmente de-
finir um preço único para cada cliente para o mesmo produto. Por exemplo, mui-
tas empresas já estão usando seus sistemas de Customer Relationship Management
(CRM) para oferecer ofertas direcionadas. Menos comum, mas certamente mais po-
deroso, é integrar os sistemas de CRM e gestão de receitas para que o perfil do cliente
e o comportamento de compra se reflitam nas metodologias de definição de pre-
ços. Empresas de viagens e turismo com inventário perecível podem se beneficiar
112
da criação de ofertas personalizadas em tempo real que correspondam às necessi-

dades dos clientes e ao próprio inventário. Tais ofertas maximizam a conversão, a
rentabilidade e a satisfação do cliente.
Otimização total da receita: nossa experiência mostra que mesmo empresas ma-
duras podem capturar mais valor, melhorando sua metodologia de precificação
para levar em conta a combinação de ticket/acomodação, pacotes e produtos au-
xiliares. Por exemplo, as técnicas de Machine Learning (ML) podem potencializar
as análises sobre diferenças em necessidades não atendidas dos consumidores
e na disposição para pagar — ou Willingness To Pay (WTP). Os líderes em P&RM
implementam pesquisas de consumidores, ferramentas de business intelligence
e análises para liberar valor tanto de decisões de “empacotamento de produtos”
quanto de priorização de consumidores com altos gastos em receitas auxiliares es-
perados. Precificação dinâmica dos produtos/receitas auxiliares é outra alavanca
importante.
Empacotamento dinâmico: à medida que as tarifas e taxas individuais se tornam
mais transparentes e as expectativas dos viajantes para experiências memoráveis
aumentam, o empacotamento dinâmico é uma forma de as empresas oferecerem
uma satisfação cada vez maior ao cliente, aumentando a lucratividade. Agências
de viagens on-line, como Orbitz e Expedia, já permitem que os clientes selecionem
pacotes de voos, hotéis, carros alugados e outros serviços a preços que se ajustam
à aceitação real do mercado e ao WTP dos clientes. Para criar pacotes atraentes, as
empresas precisam usar pesquisa quantitativa de consumo e ML para desenvol-
ver uma compreensão aprofundada dos segmentos de demanda do consumidor
e WTP.
Customer Lifetime Value: em um mercado competitivo em que o custo de aquisição
de novos clientes é alto, construir relacionamentos de clientes duradouros pode
ser muito mais valioso do que adquirir um novo cliente ocasional ou maximizar
a receita da próxima reserva. As metodologias CLV podem ajudar as empresas de
viagens e turismo a atender às necessidades não atendidas de clientes de alto va-
lor, incentivar a frequência de compra e garantir que a precificação de assentos
residuais (ou quartos) reflita tanto a oportunidade de receita imediata quanto à
contribuição de longo prazo de cada cliente para a rentabilidade da empresa.
Otimização de receita pós-reserva: mais empresas estão voltando sua atenção
para uma otimização abrangente da receita pós-reserva, que continua sendo uma
alavanca amplamente inexplorada para aumentar a receita e melhorar o atendi-
mento ao cliente. A maioria das empresas não faz mais do que oferecer lembretes
de check-in on-line aos clientes, perdendo oportunidades para maximizar as recei-
tas e aprofundar o engajamento dos clientes.
A otimização da receita ao longo do processo de reserva envolve um gerenciamen-

to sofisticado de remarcação e direcionamento de ofertas com base na compreensão
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da disposição do cliente em aceitar um produto ou oferta diferente que beneficiará a

empresa. As companhias aéreas podem reotimizar a capacidade continuamente du-
rante o período de venda de um voo.
FACILITADORES TECNOLÓGICOS E HUMANOS

As empresas precisam de recursos tecnológicos e habilidades humanas para permitir es-
ses resultados. Os primeiros incluem dados, Inteligência Artificial (IA) e Machine Learning
(ML), sistemas e recursos de distribuição aprimorados. Este último abrange talento, equi-
pe interfuncional e agilidade. A ponte entre os dois são interfaces homem-máquina de
nova geração.
Dados: as empresas de viagens e turismo têm mais tipos e volumes de dados dispo-
níveis do que nunca. Além dos conjuntos de dados tradicionais e dados de compor-
tamento de compras, os dados que fornecem contexto para as decisões de reserva
podem desempenhar papel fundamental na definição de preços. Os dados contex-
tuais permitem melhor compreensão da tomada de decisão do cliente e tendências
emergentes, e podem incluir informações competitivas (agendamento, capacidade
e preços, por exemplo), previsões meteorológicas, feeds de mídia social, datas e
eventos especiais e tendências de canais, tudo isso pode ser integrado com dados
proprietários com base em critérios de pesquisa para melhorar as ações de P&RM.
IA e ML: para gerar insights que possam ser adotados, grandes quantidades de dados
devem ser aproveitadas e processadas. Uma companhia aérea de médio porte nor-
malmente lida com várias atualizações de preços em qualquer dia, sem mencionar
benchmarking competitivo, arquivamento de tarifas, monitoramento de integridade
e divulgação de marketing. Enquanto as pessoas se destacam no gerenciamento
da volatilidade e na detecção de variações, as máquinas são capazes de lidar com a
quantidade com muito mais eficiência, o que pode levar a ganhos de desempenho.
É aí que a IA e o ML podem causar grande impacto, e mais empresas do setor

de viagem e turismo estão alavancando tecnologias avançadas para executar tare-
fas recorrentes de valor agregado. As empresas estão desenvolvendo ferramentas
automatizadas e inteligentes de suporte a decisões, como dashboards, rastreadores
de mercado e simuladores, para "robotizar" as atividades de P&RM. Os líderes usam
uma combinação de pontos fortes humanos e de máquinas para otimizar os princi-
pais componentes de seus programas de P&RM, incluindo:
• Desenvolvimento de um conjunto completo de alertas;

• Definição de ações a serem tomadas em cada circunstância;
• Mensuração da eficácia das ações tomadas;
• Implementação de um algoritmo de reforço que aprende com ações
anteriores e melhora a otimização com base na eficácia.
114
Algoritmos de ML e programas avançados de análise permitem uma sofisticação

muito maior do que as metodologias tradicionais em combinar demanda com capa-
cidade disponível. Por exemplo, uma companhia aérea desenvolveu uma ferramenta
de previsão de demanda para otimizar centenas de milhares de preços diariamente.
Usando tanto métodos tradicionais de previsão quanto técnicas de ML, a ferramen-
ta gera sistematicamente múltiplas previsões em paralelo para cada partida futura.
Uma camada de ML adicional mistura dinamicamente todas as previsões para chegar
a uma avaliação de demanda em todo o sistema. As técnicas de ML também podem
melhorar a inteligência de preços, ajudar a automatizar o arquivamento de tarifas,
reduzir os tempos de atuação, acelerar o tempo de entrada no mercado e minimizar
erros gerados pelos humanos.
Sistemas: para desenvolver tais capacidades técnicas, a maioria das empresas do se-
tor precisa atualizar seus sistemas. Interfaces integradas inteligentes, plataformas de
Tecnologia da Informação (TI), recursos expandidos de coleta e armazenamento de
dados, análise web e otimização de receita e sistemas de CRM agora são recursos bá-
sicos. Os líderes da P&RM já estão substituindo a tecnologia legada por ecossistemas
de arquitetura aberta e TI que proporcionam integração perfeita com plataformas
de terceiros. Plataformas digitais e sistemas modernos de distribuição fornecem um
foco mais forte em melhorar a experiência do cliente. Mais empresas estão contando
com sistemas desenvolvidos de forma personalizada ou interna para complementar
ou substituir os sistemas de gestão de receitas mais antigos e padronizados.
Distribuição: as empresas de viagens e turismo ainda tendem a construir seus preços
em um número limitado de tarifa ou classes e pontos de preço, em grande parte de-
vido às restrições impostas por sistemas legados de distribuição. Modelos de preços
contínuos mais flexíveis, nos quais os preços são definidos dentro de uma faixa de
valores, já são a norma para, por exemplo, companhias aéreas de baixo custo e em-
presas que não dependem de um sistema de distribuição global, incluindo cruzeiros,
operadoras de turismo e locadoras de automóveis.
O New Distribution Capability (NDC) é um passo importante para um modelo de
engajamento digital mais flexível para as companhias aéreas. O NDC permite que
mais informações sejam trocadas (como dados sobre produtos e serviços auxiliares)
e que os preços e ofertas de produtos sejam personalizados a pedido de cada cliente
e, em tempo real.
Interfaces homem-máquina: à medida que as máquinas e a IA assumem mais ope-

rações, os papéis das pessoas inevitavelmente mudarão. De fato, a médio e longo
prazos esperamos ver uma mudança fundamental na natureza do trabalho — desde
processos operados por humanos até aqueles projetados e auditados por humanos.
As empresas contratarão pessoas para desenvolver processos mais complexos e au-
tomatizados e melhorá-los ao longo do tempo. Capturar valor a partir dessa mudan-
ça exigirá uma reformulação dos processos de negócios para permitir que humanos
115
e máquinas trabalhem juntos

Talento: como muitos colaboradores hoje não têm as habilidades necessárias para
um futuro biônico, os desafios da transição serão substanciais. As empresas preci-
sarão empregar múltiplas alavancas para sobreviver à intensificação da competi-
ção por talentos. O mais importante deles será retreinar os talentos atuais. Serão
necessárias equipes com competências cruzadas, incluindo analistas de negócios,
cientistas de dados, gerentes de produtos e categorias, desenvolvedores front-end e
estrategistas de mercado.
Equipe multifuncional: não há espaço para os silos que caracterizam a maioria das
organizações atualmente, pois a função de P&RM precisará interagir diariamente
com as áreas de Desenvolvimento de produtos, Marketing, Vendas e Operações, en-
tre outras. Capturar oportunidades de preços ao longo da jornada do cliente signifi-
ca aproveitar habilidades e experiência em várias funções. O papel dos analistas de
P&RM com perfil multifuncional, capazes de trabalhar juntos para projetar processos
e alavancas de preços em um ambiente mais complexo, aumentará.
Agilidade: à medida que as organizações se tornam mais conscientes das limitações
do uso de dados históricos para estimar resultados futuros, a implementação de mo-
delos de teste e aprendizagem tornar-se-á uma capacidade crítica. Testar e aprender
é um elemento-chave para uma maneira ágil de capturar oportunidades de preços
ao longo da jornada do cliente. Insights baseados em dados sobre preços e desempe-
nho do produto, sistemas de teste antes de escalar permitirão que empresas refinem
mais rapidamente seus modelos.
A combinação de dados disponíveis, tecnologias avançadas e maturidade da P&RM

está levando as principais empresas de viagens e turismo a explorar novas abordagens
e metodologias. As empresas que agirem rapidamente estabelecerão uma vantagem no
engajamento do cliente hoje, e poderão implementar mais rapidamente tecnologias
avançadas como IA e ML. Aqueles que forem capazes de se adaptar mais facilmente à
gestão biônica de receita estarão melhor posicionados para enfrentar os desafios da de-
manda volátil, novos cenários competitivos, garantir talentos e recuperar os clientes à
medida que o setor de Viagens e Turismo avance.
OPORTUNIDADE PARA O SETOR HOSPITALIDADE (HOTÉIS

E RESORTS) NO BRASIL
O BCG elaborou uma pesquisa para avaliar o estágio de maturidade biônica em gestão
de receitas. A pesquisa avalia as três áreas do conceito biônico: Aplicações biônicas,
Facilitadores humanos e Facilitadores tecnológicos, fornecendo uma visão abrangente
sobre a maturidade biônica.
Aplicações biônicas: aplicacões avançadas de RM que vão além do produto principal
(quarto de hotel) e preços acessórios básicos.
116
Facilitadores humanos: equipes totalmente equipadas, capazes de projetar e aprimorar

premissas e inputs de sistemas e modelos analíticos, interagindo com outras áreas da
organização, validando resultados, interpretando e agindo sobre observações.
Facilitadores de tecnologıa: conjunto abrangente de dados e sinais combinados com con-
texto e julgamento refinados; Inteligência Artificial/Machine Learning, algoritmos avan-
çados que aprendem com dados e sinais e alimentam os resultados nos sistemas para
reforçar o aprendizado; ferramentas, sistemas e recursos de distribuição inteligentes.
Para capturar as especificidades do setor de Viagens e Turismo desenvolvemos uma
pesquisa específica que nos permite identificar a maturidade biônica da empresa em
relação aos participantes do setor.
A pesquisa (autopreenchida) resulta em um índice biônico que fornece uma pontua-
ção (máx. 100) correspondendo a quatro estágios de maturidade:
• “RM básico” com índice de até 30

• “RM clássico estabelecido” com índice de 31 a 60
• “Transição” com índice de 61 a 85
• “Totalmente biônico” com índice de 86 a 100
Atualmente, 61% de todas as empresas avaliadas de hospitalidade (hotéis e resorts)

ao redor do mundo alcançaram a maturidade de “RM clássico estabelecido” e 31% dos
participantes globais da pesquisa alcançaram o estágio de maturidade “RM básico” mais
baixo. Apenas 9% dos entrevistados alcançaram o estágio de “Transição” e nenhuma em-
presa de hospitalidade atingiu o estágio de “Totalmente biônico” ainda.
Em geral, observamos que o setor de Hospitalidade (hotéis e resorts) está atrasado
em melhorar a capacidade de P&RM em relação a outros setores de viagens e turismo,
em que apenas 6% pontuaram no estágio de maturidade “RM básico” (contra 31% de
hospedagem) e 75% alcançaram “RM clássico estabelecido”, 14 pontos a mais compara-
do ao setor de hotéis e resorts.
A pesquisa com hotéis e resorts brasileiros indicou oportunidade clara de evolução
na maturidade. Os hotéis e resorts brasileiros que participaram de pesquisa obtiveram
pontuação média de 34, correspondendo ao nível de entrada do “RM clássico estabe-
lecido”. A pontuação de 64 foi o maior resultado registrado (maturidade “Transição”).
Em comparação a outros participantes não brasileiros do setor, a pontuação média foi 8
pontos menor, indicando espaço para evoluir.
Mergulhando em cada um dos pilares do conceito biônico:
1. “Aplicações biônicas”: empresas brasileiras atingiram pontuação média de 33,

enquanto a referência de hospitalidade foi de 42. Dimensões como empacotamento
dinâmico, gestão de inventário e precificação inteligente foram identificados como
maiores oportunidades.
2. “Facilitadores humanos”: com média de 37, empresas brasileiras pontuaram mais
alto em relação a referência da hospitalidade (35). Os hotéis e resorts brasileiros ain-
117
da podem melhorar o recrutamento e a qualificação do talento de PRM

3. “Facilitadores tecnológicos”: pontuaçao de 36, abaixo da referência global de 49.
Hotéis e resorts brasileiros têm a chance de aumentar as capacidades tecnológicas e
de dados, aproveitando dados mais ricos para tomada de decisão eficaz e alavancan-
do sistemas de RM mais transparente e personalizado.
Figura 2 – Resultado da pesquisa de maturidade em Revenue Management
Fonte: Pesquisa com hoteis Brasil e Mundo; Análise BCG.
Considerando estágio atual de maturidade das empresas brasileiras, existem uma

série de passos iniciais passíveis de implementação rápida e com baixa complexidade,
que podem trazer impacto relevante de curto prazo, além de criar as bases para uma
tranformação mais profunda em direção ao bionic revenue management:
• Desenvolver dashboards com avaliação granular e segmentada da performance

histórica e reservas futuras
• Acessar de maneira sistemática de informações sobre o mercado e que ajudem a
ter leitura recorrente da demanda e comparaveis (ex. base STR)
• Segmentar oferta e demanda segunda natureza dos clientes, temporada, perfil da
demanda e contexto competitivo
• Desenvolver regras segmentadas precificação e gestão de inventário, diferenciando
lógica segundo perfil da demanda (ex. natureza da viagem, temporada), informação
competitiva (ex. balanço oferta e demanda, intensidade competitiva), desempenho
do negocio (histórico, nível corrente de ocupação e reservas futuras)
• Incorporar no processo de precificação visão mais ampla do potencial de receitas
(i.e. além do valor da diária)
• Buscar coordenação sistemática entre times de RM e ativação comercial
118
• Implementar rotinas de teste e aprendizagem
Amplificar as capacidades do P&RM e evoluir no estágio de maturidade em direção

ao biônico beneficiará substancialmente os hotéis e resorts brasileiros, superando os de-
safios impostos pela Covid-19 e fortalecendo a recuperação para vencer os desafios do
novo futuro.
QUER SABER MAIS?

Charting the Future of Airline Retailing

https://www.bcg.com/publications/2021/chartering-the-future-of-airline-retailing
How Europeans Expect to Travel — and How Transportation Providers Can Respond
https://www.bcg.com/publications/2021/european-mobility-transportation-trends
Travel Distributors Must Deliver a Seamless Customer Experience

https://www.bcg.com/publications/2020/travel-distributors-should-develop-se-
amless-customer-experience
The Great Reset for Revenue Management in Travel

https://www.bcg.com/publications/2020/travel-and-tourism-revenue-recovery-co-
ronavirus
Bionic Revenue Management in Travel and Tourism

https://www.bcg.com/publications/2020/bionic-revenue-management-travel-tou-
rism
119
QUEM ESCREVE
ALBERTO GUERRINI
Alberto Guerrini é diretor executivo e sócio do BCG no
escritório de Milão. Ele é o Consumer Practice Node para
o Sistema IGTI (Itália-Grécia-Turquia-Israel) e membro
principal do Setor de Viagens e Turismo. Alberto tem uma
profunda experiência internacional em vários segmentos
de Viagens & Turismo. Já trabalhou com operadores de
viagens, bem como operadores de infraestrutura. Sua
experiência varia entre tópicos estratégicos e operacionais.
Ele também é membro principal da Prática de Marketing
& Sales Practice como Líder de Tópico Global para Pricing &
Revenue Management em Viagens e Turismo.
EDUARDO LEONE
Eduardo Leone é sócio e diretor do BCG no escritório de
São Paulo. Ele lidera a prática de Marketing, Vendas &
Precificação no Brasil, é membro core da prática global de
Viagens, Consumo e Digital e atua há mais de uma década
servindo clientes no setor aéreo, fidelidade e turismo em
temas de gestão de receitas, precificação, planejamento
de malha, experiencia do cliente, ecommerce, personaliza-
ção, crm, marketing e vendas. Eduardo é formado em En-
genharia Elétrica pela Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo e possui MBA em Stanford.
LEANDRO PAEZ
Leandro Paez é sócio do BCG no escritório de São Paulo.
É membro das práticas setoriais de Consumo, Mobilidade
& Turismo e da prática funcional de Marketing, Vendas &
Precificação no BCG. Nos mais de 10 anos de experiência
como consultor do BCG, Leandro liderou diversos projetos
voltados a transformação, crescimento, digitalização e
aplicação de analytics avançado em empresas líderes do
setor de consumo, mobilidade e turismo. Antes de ingres-
sar no BCG, Leandro trabalhou em empresas dos setores
alimentício, automotivo e consultoria. Leandro é formado
em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo e possui MBA na Kellogg School
of Management.
120
LUCIE CHMELIKOVA
Lucie Chmelikova é expert sênior do BCG no escritório
Milão. Tem 13 anos de experiência na indústria hoteleira,
trabalhando em diferentes posições comerciais na
Europa, Ásia e Américas. Tem experiência na criação de
Pricing & Revenue Management e estratégia de distribui-
ção no contexto B2B e B2C, sistemas e ferramentas, e es-
trutura organizacional mais eficaz. Além de P&RM, Lucie
liderou processos de otimização de vendas, transforma-
ção de canais e comércio eletrônico em suas atribuições
anteriores.
MASAO UKON
Masao Ukon é sócio sênior e diretor do BCG no escritório de
São Paulo. Masao está há 18 anos no BCG e atua há mais
de uma década servindo clientes no setor aéreo, fidelidade
e turismo, em tópicos que incluem estratégia, digital e
analytics, marketing e vendas, fusões e aquisições e
finanças corporativas. Ele também possui experiência
significativa ajudando empresas a abordar questões re-
lacionadas a transformações, produtividade e operações
em grande escala. Antes de ingressar no BCG, Masao
trabalhou no setor automotivo, onde ocupou cargos em
engenharia de projetos e desenvolvimento de produtos.
Masao é formado em Engenharia Mecatrônica pela Escola
Politécnica da USP e possui MBA pela Wharton School da
University of Pennsylvania.
121
O PASSADO E O
FUTURO
DA DISTRIBUIÇÃO
HOTELEIRA
ESTRATÉGICA:
A HISTÓRIA E O IMPACTO NA
OTIMIZAÇÃO DE RECEITAS
GABRIELA OTTO

Apresentar breve histórico de desenvolvimento da distribuição hoteleira estratégica,
traçando um paralelo do contexto global e cenário brasileiro. Como base na evolução das
últimas três décadas da distribuição, oferecer provocações que ganham importância a
cada dia e que, provavelmente, nortearão o futuro da distribuição.

1. As transformações ocorridas a partir da internet: surgimento de novos atores e o impacto na
dinâmica organizacional;
2. O crescimento das OTAs (Online Travel Agencies) e o amadurecimento do mercado em relação
aos riscos e oportunidades da utilização deste canal de distribuição;
3. Amplitude da distribuição hoteleira e medidas de desempenho na gestão da
distribuição;
4. Características do segmento hoteleiro (fragmentação, processo decisório, investimento em
tecnologia) e sua influência na distribuição hoteleira;
5. A importância de se realizar a gestão da distribuição de maneira integrada e baseada em
dados ampliados e seguros.
// O PASSADO E O FUTURO DA DISTRIBUIÇÃO HOTELEIRA ESTRATÉGICA
O PASSADO E O FUTURO DA DISTRIBUIÇÃO HOTELEIRA

ESTRATÉGICA: A HISTÓRIA E O IMPACTO NA OTIMIZAÇÃO
DE RECEITAS
Ao longo do tempo, a distribuição tornou-se o item de disrupção do setor de hospitali-
dade, desde empresas hoteleiras até plataformas de tecnologia, OTAs e operadoras de
turismo. Todos lutando para compreender e dominar esse cenário em mutação.
Em recente mesa redonda da HSMAI Americas, foram debatidas as nuances da dis-
tribuição, desde sua história, sua evolução entre plataformas, até a convergência com a
otimização de receita e marketing. Seguem abaixo os principais insights e a conexão com
o mercado brasileiro:
O AMANHECER DA DISTRIBUIÇÃO — ANOS 1990 ATÉ 2000

(Relacionamento + desconexão + conflito de equipes internas + só BtoB)
No início, tudo se resumia ao GDS (sistema de distribuição global) e havia um foco na
conectividade: como gerenciamos, conectamos e fornecemos nossas tarifas, nossa dis-
ponibilidade e nosso estoque para o GDS?
Isso ocorreu em meados dos anos 1980, quando Sabre e Galileo lançaram uma nova
plataforma de hotéis. Na maioria dos casos, ele era gerenciado pela equipe de reservas. À
época, havia algumas vendas diretas, mas conforme as novas plataformas de distribuição
eram lançadas, ficava cada vez mais difícil para as empresas hoteleiras oferecerem suporte
a essas conexões diretas. O foco era total no Business to Business (BtoB), e esse era o único
do da área de Vendas. No segmento de lazer no Brasil, as negociações eram todas off-line e
centralizadas nos grandes players (operadoras e agências). À época, o relacionamento era
o ápice do sucesso comercial com esses intermediários; conteúdo e negociação com base
em números era (e, para alguns, ainda é) um desafio para a indústria.
Tudo era desconectado.
Para quem trabalhava com o GDS, era preciso carregar literalmente as propriedades e
todas as suas regras, políticas e informações nos cinco GDSs, cinco vezes diferentes.
É evidente que, com o advento da internet e a ampla distribuição, esse processo me-
lhorou muito, mas no início nada foi projetado para um tipo de conteúdo amigável ao con-
sumidor. Conforme a internet evoluiu, em meados dos anos 1990 e 2000, os esforços dos
canais de comunicação e vendas diretas começaram a ser gerenciados por outros esforços
de terceiros, como as OTAs.
Então surge outra questão, pois uma equipe estava focada no site dos hotéis e outra na
distribuição, orientadas por Vendas, e ainda gerenciando os relacionamentos com diversos
intermediários.
Depois do 11 de setembro, quando os negócios caíram e as OTAs começaram a desem-
penhar um papel muito mais visível na distribuição de hotéis, a indústria hoteleira come-
çou a pensar em como gerenciar melhor sua distribuição.
123
// GABRIELA OTTO
Por volta de 2005, os players de metabusca — TripAdvisor, Kayak, Google —

começaram a desempenhar papéis cada vez mais importantes.
As empresas hoteleiras começaram a avaliar qual deveria ser sua estrutura de pessoas
para atender distribuição, vendas etc.
Houve muitos conflitos entre o departamento de Marketing, Vendas diretas (que cui-
dava do site da empresa) e o departamento de Distribuição ou E-commerce (relação com
intermediários).
As equipes de Marketing e Vendas diretas queriam direcionar mais negócios ao site
da marca e a Distribuição (E-commerce) queria direcionar mais negócios às OTAs/opera-
doras.
Havia esse conflito interno que precisava ser resolvido.
FALANDO SÉRIO SOBRE A DISTRIBUIÇÃO — 2000 A 2010

(Complexidade + mais players + conexão + engajamento)
À medida que avançamos para a primeira metade desta década, obviamente, as OTAs fica-
ram mais fortes, assim como outros terceiros, como Google e TripAdvisor.
Ao passo que a indústria hoteleira começou a se tornar mais séria em torno da distribui-
ção, ela passou a se tornar assunto na reunião de diretoria.
As empresas hoteleiras aumentaram seus investimentos em seus próprios sites e no
mobile.
A conversa na época girava em torno de “as OTAs são o inimigo”. A paridade tarifária
começou a receber muita atenção e a Roomkey foi formada em um esforço das princi-
pais empresas hoteleiras para tentar obter um pouco mais de controle sobre sua distri-
buição e, talvez, fornecer um pouco mais de alavancagem em suas negociações com as
OTAs, embora esse nunca tenha sido um objetivo admitido.
E então, é claro, os gerentes de canal (e-commerce) tornaram-se cada vez mais im-
portantes. À medida que mais terceiros entravam no mix, ficava cada vez mais difícil,
especialmente para hotéis independentes e pequenas redes, gerenciar sua distribuição.
Isso foi durante a época em que as empresas hoteleiras alinhavam a Distribuição ao
Comercial, e o Revenue Management unia-se à força comercial no Brasil. A execução do
gerenciamento da conectividade ainda estava nos call centers ou departamentos de Re-
servas, porque era onde a maioria dessas pessoas estava localizada, mas o desenvolvi-
mento estratégico começava a ser transferido para o Comercial.
Havia muita educação acontecendo nas empresas de hotelaria sobre a complexi-
dade da distribuição e suas implicações, mas a maioria dos executivos hoteleiros real-
mente não entendeu o quão complexa era a necessidade de múltiplas conexões, como
distribuir conteúdo, e assim por diante.
Enquanto avançamos rapidamente para os últimos quatro ou cinco anos, a distri-
buição transformava-se no centro das atenções na maioria das discussões. Tornou-se
muito mais focado comercialmente, mas permanece um componente técnico e opera-
cional que deve ser compreendido e gerenciado com uma visão estratégica. Houve um
124
aumento significativo de investimentos em campanhas para celular e reservas diretas

pelo site, por exemplo. E então, além das vendas diretas, as empresas hoteleiras agora
estão dizendo que é menos sobre descontos e mais sobre o envolvimento do cliente, e as
OTAs, em sua maioria, deixaram de ser inimigas para serem parceiras.
A AMPLITUDE E OS CUSTOS DA DISTRIBUIÇÃO —

INÍCIO DO SÉCULO 21
(Mix de canais + custo por canal + conexão com Revenue Management)
Os realinhamentos de equipes continuam e o gerenciamento estratégico da comerciali-

zação mudou para se concentrar na otimização de receita.
Com os canais na nuvem, negociadores mais preparados e um mundo em que todo
mundo vende tudo, líderes de grupos, reservas e vendas de relacionamento evoluíram
para funções com diretores comerciais, analistas de e-commerce e Revenue Managers.
Ter uma visão mais estratégica de mercado, além de conhecimento básico de RM e da
complexidade da distribuição são competências básicas nos currículos. O foco é total na
maximização do faturamento, que logo depois evoluiu para lucro.
Também tem havido um esforço renovado para entender os custos do canal
e o mix de canais ideal, porque a distribuição é sobre a compreensão do que cus-
ta para obter a venda. A distribuição hoje refere-se à forma que produtos de hotel
podem ser vendidos aos consumidores. E quando se diz "produto de hotel" não
é necessariamente um quarto, mas qualquer serviço ou comodidade dentro do hotel.
Também inclui todos os canais — não apenas GDS, operadoras e OTAs, mas seu site, voz,
WhatsApp, redes, e, até certo ponto, direto para a propriedade local (walk-ins).
Também inclui todas as disciplinas. A Distribuição não se concentra apenas em
como fazer essa conexão e como fazer com que esse conteúdo seja divulgado, ela pre-
cisa ser pensada em todas as disciplinas: Marketing, Fidelidade, Vendas, RM e Tecno-
logia. Todos precisam estar cientes de como tarifas e conteúdo são distribuídos e seus
custos, para que possam criar uma estratégia de mix de canais muito mais ampla. Para
resumir, a distribuição é a estratégia abrangente de como um hotel ou marca de hotel
comercializa e vende, com uma verdadeira compreensão dos custos do canal e do ROI
(Retorno sobre Investimento).
E por falar em custos, é vital entender as taxas de reservas, taxas de cartão de crédito,
investimentos em marketing, taxas de distribuição etc. Não é fácil para um hotel indivi-
dual reunir tudo isso e entender o verdadeiro custo de distribuição, e ainda mais o custo
de aquisição de cliente.
OS DESAFIOS DA DISTRIBUIÇÃO — MUNDO ATUAL

(Fragmentação + alto custo + investimento em tecnologia)
Existem outros desafios únicos na indústria hoteleira. A estrutura fragmentada mascara
125
// GABRIELA OTTO
o custo real de distribuição e o fato de você ter a tomada de decisão em nível local sobre
quais taxas você vai oferecer e qual estoque você vai oferecer complica as coisas. Imagi-
ne um ambiente de negócios em que cada avião do mundo tem um dono diferente para
onde voar e quanto cobrar fosse decidido individualmente. Complexo, não?
Também há falta de investimento consistente em tecnologia em toda a indústria.
As marcas estão fazendo alguns investimentos, mas os proprietários dos hotéis geral-
mente não têm dinheiro ou não priorizam esse item.
Essa indústria é excessivamente dependente de conteúdo. Os consumidores que-
rem ver vídeos, fotos incríveis e elementos digitais que despertem e mantenham seu
desejo de viajar. Essa característica, principalmente no segmento de lazer, é atendida e
torna-se o ponto forte das OTAs, que têm bilhões de dólares para gastar. Ou seja, somos
todos (fornecedores finais e intermediários) altamente dependentes do Google e da
metabusca para aquisição de clientes.
Outro desafio da indústria hoje é que o custo de aquisição do cliente
continua aumentando. Se juntarmos os esforços de Marketing e Vendas ao custo de
comissionamento e interfaces tecnológicas, a conta segue aumentando.
OTIMIZAÇÃO DE RECEITAS, MARKETING E

DISTRIBUIÇÃO — UNINDO FORÇAS
(Visão ampla de RM + ROI de Marketing + trabalho em conjunto + gestão de custos)
De uma perspectiva de gerenciamento e otimização de receita, o que começamos a ver

é um foco real na condução de uma cultura e abordagem de Revenue Management em
todo o negócio. Não dá mais para lançar qualquer promoção, pacote, campanha ou um
simples benefício sem que RM, Marketing e Vendas estejam alinhados. Hoje em dia, já
podemos colocar Operações e Financeiro nessa equação, certo?
Novamente, entender os custos reais de cada canal e o ROI é importante, porque
o site não é gratuito e, em muitos casos, pode ser o canal mais caro para a hotelaria,
quando se considera descontos, taxas de cartão, parcelamento, amenidades extras, be-
nefícios dos programas de fidelidade etc. Em alguns casos, pode ser mais caro do que
uma reserva OTA. Então, é importante para o RM assumir a liderança na condução de um
melhor alinhamento organizacional e colaboração em toda a empresa, e certificar-se de
que os incentivos estão alinhados, porque o que é medido, é feito.
Quando falamos de marketing, é difícil entender o ROI. O velho ditado de marketing
diz: “Eu sei que apenas metade do meu marketing funciona. Eu só não sei qual metade.".
Existem maneiras de olhar para os esforços de marketing verus esforços de geração de
receitas, fazendo algumas análises cross channel. Marketing sem ROI, hoje em dia, se-
guirá sendo questionado e o primeiro a ser cortado em qualquer oscilação econômica.
Portanto, em resumo, nos últimos 30 anos a distribuição mudou de um foco opera-

cional e de tecnologia para um foco comercial, mas é importante entender as questões
126
operacionais, técnicas e o custo para ajudar a definir qual deve ser a combinação de
canais ideal para uma organização. O alinhamento organizacional e a colaboração
nunca foram tão importantes ou tão críticos para otimizar a receita.
TRÊS INSIGHTS FINAIS

O mundo e os nossos mercados estão mudando, e nossas práticas de negócios e tecno-
logias também devem evoluir. Para finalizar, deixo três perguntas que valem a reflexão:
1) Segurança de dados: segurança é agora o detalhe final da nossa atenção. Preci-

samos garantir a segurança dos dados pessoais de nossos hóspedes e seus dados de
pagamento. Seu hotel está mesmo preparado?
2) Concorrência ampliada: a tendência do “workcation” vai continuar, e além da
infraestrutura e dos serviços, a negociação, a precificação e, claro, a distribuição
desse inventário, será vital para o sucesso do projeto. Seu hotel está preparado para
aumentar sua capacidade de competir com casas, condomínios e áreas privativas de
lazer?
3) Assertividade na distribuição: muitos hotéis ainda adotam uma abordagem de
distribuição plana, concentrando-se apenas em obter uma reserva, mas não neces-
sariamente a reserva certa no canal certo. Para isso é preciso alinhar a equipe em tor-
no de um único hub de dados, monitorar a integridade da tarifa em todos os canais e
tomar medidas rápidas em resposta. Sua distribuição está pronta para as oportuni-
dades e os desafios dos próximos tempos?
QUER SABER MAIS?

Hospitality Digital Marketing Essentials: A Field Guide for Navigating Today’s Digital
Landscape, 6th Edition
https://americas.hsmai.org/certification/publications-study-guides/
Revenue Management for the Hospitality Industry

https://americas.hsmai.org/certification/publications-study-guides/
A Beginner’s Guide to Digital Hotel Distribution and Marketing

https://businessblog.trivago.com/ebook-digital-hotel-distribution-marketing/
ZOBA, Holly; WACKSMAN, Dan. Hospitality Digital Marketing Essentials: A Field Guide
for Navigating Today’s Digital Landscape. 6th ed. [S.l.]: Hospitality Sales & Marketing
Association International, 2021.
127
// GABRIELA OTTO
QUEM ESCREVE
GABRIELA OTTO
Com mais de 20 anos de experiências marcantes
em empresas de grande porte, como Caesar Park,
InterContinental, Sofitel Luxury Hotels e Worldhotels, sendo
a executiva responsável pela divisão América Latina nas
duas últimas.
Atualmente, além de CEO da GO Consultoria, é
presidenta da HSMAI Brasil (Hospitality Sales and Marke-
ting Association International), head de Fóruns da GoNext
Governança e Sucessão, embaixadora de conteúdo da
Equipotel e board member da WTM Latam.
Gabriela também é palestrante do segmento de Luxo,
atuando em diversas indústrias, professora da Educação
Executiva e MBA da Escola Superior de Propaganda e
Marketing (ESPM), criadora dos mais renomados cursos
de Revenue Management & Distribuição Hoteleira, além
de manter o blog Check-in no maior portal de turismo do
país, Panrotas.
128
O PAPEL DO
MARKETING DIGITAL
NO NOVO CONTEXTO
DO SETOR DE
TURISMO
LILIAN CARVALHO & FELIPE BOGÉA
Apresentar as principais estratégias de marketing digital para negócios do setor de
Turismo.

1. Centralização do cliente para a criação de relacionamento, utilizando da tecnologia disponível
para comunicação efetiva com o público consumidor.
2. Ferramentas de busca que podem aprimorar as estratégias de marketing dos negócios de
Turismo para atrair mais clientes.
3. Como desenvolver a estratégia de Search Engine Optimization (SEO) para crescimento
orgânico da presença digital nos negócios.
4. Como desenvolver a estratégia de Pay Per Click (PPC) para ganhar destaque no Google.
5. Redes sociais como importantes estratégias de marketing digital para os negócios.
// LILIAN CARVALHO & FELIPE BOGÉA
O PAPEL DO MARKETING DIGITAL NO NOVO CONTEXTO DO

SETOR DE TURISMO
Nas últimas três décadas, o setor de Turismo no Brasil e no mundo alterou-se significa-
tivamente, pressionado por mudanças tecnológicas, como o surgimento e a populariza-
ção da internet, principalmente internet móvel, e mudanças sociais e culturais, como a
nova jornada do viajante. Nesse contexto de mudanças, torna-se cada vez mais relevante
buscar o planejamento das estratégias dos negócios considerando a total centralidade
do consumidor, que, segundo a consultoria Gartner (2002)1, significa:
A centralidade no cliente é a capacidade das pessoas em uma organização de entender as situ-

ações, percepções e expectativas dos clientes. A centralização no cliente exige que o cliente seja
o ponto focal de todas as decisões relacionadas à entrega de produtos, serviços e experiências
para criar satisfação, lealdade e defesa do cliente.
A centralidade no cliente, à primeira vista, parece um conceito fácil, mas é difícil de

implementar. Significa que a empresa/marca deve tomar decisões com base no processo
e nos interesses dos potenciais consumidores, e não no que é mais fácil ou vantajoso
para a empresa, sob o risco de se tornar obsoleta ou dar espaço para os concorrentes.
Uma das formas de conhecer melhor seus clientes futuros e atuais é utilizar o mundo
digital. A verdade é que as fronteiras entre o digital e o real foram rompidas há muito
tempo. Em nossa opinião, esse mundo é o que chamamos de metaverso. Segundo o NY
Times, o metaverso é um ambiente virtual no qual passamos a maior parte do tempo in-
teragindo com nossos amigos e nossa família. Diga-nos se isso não é o que você faz todos
os dias ao acessar e-mails e redes sociais, do seu celular ou computador?
Se já vivemos no metaverso como cidadãos e consumidores, é evidente que as em-
presas também devem viver nesse ambiente de forma a captar novos clientes e relacio-
nar-se com clientes existentes.
MARKETING DE FERRAMENTAS DE BUSCA

A estratégia de marketing de ferramenta de busca, ou em inglês, Search Engine Marketing
(SEM), na maioria dos países, o Google é a maior ferramenta de busca. A audiência do
Google é tão impressionante que supera a de vários canais de televisão, rádios e revistas.
Segundo o blog Priory (2020)2, o Google processa 3,5 bilhões de pesquisas por dia! Se um
1 CUSTOMER centricity. Gartner. Disponível em: https://www.gartner.com/en/marketing/

glossary/customer-centricity. Acesso em: 18 mar. 2022. Tradução nossa.
2 QUANTAS pesquisas são realizadas no Google por dia e outros dados que você precisa
conhecer. Priory, 10 fev. 2020. Disponível em: https://www.priory.com.br/quantas-pesqui-
sas-sao-realizadas-no-google-por-dia-e-outros-dados-que-voce-precisa-conhecer/. Acesso
em: 18 mar. 2022.
130
// O PAPEL DO MARKETING DIGITAL NESTE NOVO CONTEXTO
anunciante quiser estar presente na mente dos seus consumidores, precisa ir aonde seus
clientes estão, e hoje esse lugar é o Google. Por meio de dois tipos de estratégias é pos-
sível melhorar seu posicionamento na busca orgânica do Google: o Pay Per Click (PPC),
em que se paga por anúncios no Google; e o Search Engine Optimization (SEO), em que se
pode melhorar seu posicionamento na busca orgânica do Google.
Para melhorar sua posição na busca orgânica do Google, é preciso realizar estratégias
de SEO. Essas estratégias envolvem a construção de conteúdo relevante e de qualidade,
ligados às palavras-chave, para que o Google os “ache” e os resultados apareçam na bus-
ca orgânica desse mecanismo de buscas. Entretanto, quais são os principais fatores de
ranqueamento? Listaremos aqui, de acordo com Chaffey e Ellis-Chadwick (2019)3.
Em primeiro lugar, temos a concordância entre as palavras-chave de busca e o conte-
údo da página. A primeira coisa que um profissional de SEO deve fazer para ser “notado”
pelos programas do Google (ou de qualquer outra ferramenta de busca) é ser indexado.
O Google usa programas chamados crawlers ou spiders, para construir um “catálogo” da
internet. Ao utilizar termos dentro do HTML, como os títulos (<h1>, <h2> etc.), sua página
pode ser associada ao termo buscado pelo usuário. Por exemplo, se o usuário buscar o
termo “resort com piscina privativa” na busca, e o seu site tiver estas palavras indexadas
nos títulos, poderá ser sugerido como opção por corresponder ao que o usuário procura.
Em segundo, os links da página. O Google conta cada link que uma página tem que
direciona para ela como um “ponto” de popularidade, ou seja, quanto mais links exter-
nos apontarem para sua página, mais popular ela será considerada pelo Google e melhor
ranqueada ela será. Se um hotel aparece como opção de hospedagem em um link, por
exemplo, em uma matéria “Onde se hospedar no Uruguai?” do jornal Folha de S.Paulo,
esse link ajudará a página a melhorar sua posição na busca orgânica.
E, por último, o conteúdo da página. O conteúdo produzido por uma empresa, pode
ser referenciado por outras pessoas em suas páginas de redes sociais, em seus próprios
sites etc.
Já na estratégia paga, ou PPC, é possível utilizar a ferramenta do Google Ads4 para
incluir anúncios pagos, de texto, imagem ou vídeo, na busca ou nos sites parceiros do
Google. O sistema de cobrança do Google não é o mesmo de anúncios em revistas, tele-
visão ou rádio: quando fazemos anúncios no Google participamos de um leilão baseado
em palavras-chave (keywords, em inglês). Pagamos somente quando um potencial clien-
te clicar no anúncio.
Por que estar no Google? O Google é a porta de entrada do consumidor na internet:
quando seu cliente pensar “Que legal, vou sair de férias, pra onde posso viajar?” ele per-
guntará ao Google primeiro antes de pedir indicações a amigos e parentes. Ele pode-
rá utilizar termos como “férias no Nordeste”, “passagens baratas para Europa” e todas
3 CHAFFEY, Dave; ELLIS-CHADWICK, Fiona. Digital marketing: Strategy, Implementation

and Practice. Harlow: Pearson, 2019.
4 Visite o site Google Ads, disponível no link: https://ads.google.com/intl/pt-BR_br/home/
131
as outras coisas que eu e você perguntamos às ferramentas de busca quando estamos

buscando informações. Chamamos esse momento de Momento Zero da Verdade, pois é
quando o consumidor entra em contato com as alternativas (nesse caso, alternativas de
férias) disponíveis antes da compra.
Ainda, o consumidor vai acessar a busca do Google em diferentes momentos da sua
jornada de compra. Por exemplo, no início, quando ele está explorando opções e alterna-
tivas (qual estado do Nordeste vou visitar?) e, no final, quando ele já está comparando as
opções e os preços de hotéis e resorts. Portanto, as empresas têm diferentes oportunida-
des de capturar a atenção do consumidor ao longo da jornada que, geralmente, inicia-se
nas buscas do Google.
A IMPORTÂNCIA DAS REDES SOCIAIS NA ESTRATÉGIA DE

MARKETING DIGITAL
Segundo Chaffey e Ellis-Chadwick (2019)5 o marketing de redes sociais fundamenta-se
em interações peer-to-peer (P2P), e por meio delas as marcas podem ampliar sua presen-
ça digital, ou seja, construir a sua reputação digital. As redes sociais podem ser utilizadas,
na estratégia de marketing digital, como um objeto de descoberta de marcas (como o
Momento Zero da Verdade), além de como uma ferramenta de engajamento, seja para
pessoas que estão considerando comprar ou para envolver os clientes existentes.
Nas redes sociais podemos utilizar estratégias de marketing pagas (PPC), por meio
do Facebook Ads, Instagram Ads, Twitter Ads, entre outras. Quando as empresas pagam
pelos anúncios em redes sociais, o mecanismo é um pouco diferente do que vimos na
unidade para os anúncios no Google: o anúncio é precificado por alcance, ou seja, por
quantas pessoas do segmento desejado verão o anúncio.
Há também uma estratégia orgânica, ou seja, uma estratégia na qual não se paga
pelo alcance: a empresa conquista os seus seguidores e pode entregar seu conteúdo a
eles. O marketing de conteúdo é uma forma de engajar os consumidores mediante a cria-
ção de conteúdo relevantes para que uma empresa – sua marca, produtos e serviços –
seja lembrada quando os consumidores precisarem.
A internet possibilitou às empresas e aos consumidores um meio no qual o diálogo é
premente, ou seja, em comparação ao marketing analógico, no qual a empresa fazia pe-
ças publicitárias e os clientes assistiam passivamente, na internet, esse canal tornou-se
uma via de mão dupla: a empresa faz a peça de comunicação e o consumidor pode “con-
versar” com a empresa em tempo real, e é por meio das redes sociais que esse diálogo é
mais frequente e comum.
É fundamental que as empresas pensem e executem sua comunicação nas mídias
sociais de forma estruturada, com objetivos predefinidos e uma comunicação que faça
5 CHAFFEY, Dave; ELLIS-CHADWICK, Fiona. Digital marketing: Strategy, Implementation

and Practice. Harlow: Pearson, 2019.
132
sentido para o consumidor. A figura a seguir é uma ferramenta (framework) para ajudar
as empresas a planejarem seu trabalho nas mídias sociais6:
Figura 1 – Social Media Canvas
Fonte: Bogéa (2018)7.
MARKETING DE INFLUÊNCIA
O marketing de influência é realizado on-line, por meio de redes sociais, por influencia-
dores e líderes de opinião. O objetivo do marketing de influência, como estratégia de
marketing de conteúdo, é gerar resultados de lembrança de marca, ou seja, sua marca
pode se tornar mais conhecida do público em geral, ou de um público-alvo específico.
Esse é um dos primeiros objetivos do marketing de influência e de conteúdo. Além dis-
so, a percepção de marca também pode ser influenciada, já que a marca, por meio de
um programa de influência, pode comunicar efetivamente seu posicionamento. Uma
estratégia bem-sucedida pode gerar ativação de clientes e conversão (i.e. vendas), mas
para isso é preciso fazer a gestão do funil de marketing digital, ou seja, trabalhar os
clientes de modo que eles caminhem pela jornada de compra, aproximando-se da con-
versão.
6 Confira neste link como utilizar a ferramenta (framework) na sua empresa: https://bi-
bliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/view/77338/74185
7 BOGÉA, Felipe. Uma ferramenta estratégica. GV-EXECUTIVO, v. 17, n. 5, p. 26-29, 2018.
133
FUNIL DE MARKETING DIGITAL

Segundo Roberts e Zahay (2012)8, a geração de leads é o processo que foca em conse-
guir que indivíduos se identifiquem como potenciais compradores de um produto e
serviço (ROBERTS; ZAHAY, 2012, p. 255). Hoje em dia, esse processo ocorre por meio de
sites, blogs e redes sociais.
Figura 2 – Funil de marketing digital
Fonte: Agência F2F Digital9.
A estratégia de marketing digital visa, em primeiro lugar, atrair visitantes para o seu
site ou perfil de rede social. É um jeito de chamar a atenção do cliente, e isso pode ser
feito de diversas maneiras, como já vimos nas unidades anteriores: PPC, marketing de
conteúdo, influência, SEO, entre outras estratégias. Então, por meio dessas estratégias,
geramos os visitantes, e o nosso segundo objetivo é obter mais informações sobre eles,
ou seja, dados de contato. Sabe aquelas páginas de cadastro que você encontra no Insta-
gram? O objetivo delas é gerar leads.
Contudo, esses cadastros ainda precisam ser trabalhados pela empresa. Não adianta
ter uma estratégia de contato indiscriminada para todos que se cadastrem: alguns podem
ser só curiosos, ou até robôs, outros podem não ter o perfil que você, como marca, sele-
8 ROBERTS, Mary Lou; ZAHAY, Debra. Internet Marketing: Integrating Online and Offline
Strategies. Boston: Cengage Learning, 2012.
9 Para acessar o site da f2f digital clique aqui: https://f2f-digital.com/
134
cionou para seu público-alvo, entre outros. Então, o trabalho de Customer Relationship
Management (CRM), ou nutrição de funil, precisa funcionar bem. Como separar os leads
qualificados para receberem mensagens, e-mails, contatos telefônicos? Os profissionais
de Marketing trabalham com vários qualificadores, e isso depende do modelo preditivo
de consumo de cada empresa: algumas focam no tamanho/importância do lead; outras
em métricas, como taxa de abertura de e-mail, tempo gasto no site; outras em perfis
econômicos, como renda da família ou faturamento da empresa, entre outros. Cada de-
partamento de Marketing deve criar esses modelos para balizar o trabalho do CRM.
E aí podemos qualificar os leads em Marketing Qualified Leads (MQL), ou seja, são ca-
dastros que passaram por esse primeiro “veto” do CRM, e serão abordados por e-mails,
mensagens de redes sociais, estratégias de remarketing no Google Ads.
Após esse processo, os leads são impactados com essas mensagens e recebemos as
métricas de performance: taxa de abertura, cliques, taxa de resposta. Baseados em um
“recorte” que indica à equipe de CRM que o lead está propenso a fechar a compra, enca-
minhamos o lead à equipe de Vendas, para uma abordagem mais direta e pessoal. Esses
são os Sales Qualified Leads (SQL), porque foram encaminhados para equipe de Vendas/
Comercial.
A partir daí a equipe de Vendas dá andamento ao processo: encaminha e-mails, men-
sagens em redes sociais personalizadas e pessoais e envio de orçamentos. O último pas-
so é o fechamento das vendas, a última etapa do funil.
QUER SABER MAIS?

BOGÉA, Felipe ; BRITO, Eliane P. Z. ; CARVALHO, L. S. P. . Sigam-Me — As Empresas

Adotam Marketing nas Redes Sociais não pela Racionalidade Econômica, mas
por Influência ou Pressão de Pares, Funcionários, Concorrentes e Clientes. GV
EXECUTIVO, v. 18, p. 38-40, 2019.
BOGÉA, Felipe; Brito, Eliane Z. B. Determinants of social media adoption by

large companies. In: Journal of technology management & innovation. Universidad
Alberto Hurtado: Facultad de Economía y Negocios, v. 13, ed. 1, p. 11-18, 2018.
BOGÉA, Felipe. Uma ferramenta estratégica. In: GV-EXECUTIVO, v. 17, ed. 5, p. 26-29,
2018.
135
QUEM ESCREVE
LILIAN CARVALHO
Professora Doutora em marketing pela Fundação Getulio
Vargas (FGV-EAESP). Selecionada pela NASA como cien-
tista de dados para o programa Datanauts no Outono de
2018. Coordenadora do centro de estudos em Marketing
Digital da EAESP (FGV/CEMD). Consultora da Synapse
Consulting.
Professora Visitante da Awa Business School (UK) e
professora assistente da Universidade de Chicago (US).
FELIPE BOGÉA
Doutor em Administração pela Escola de Administração
de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas
(FGV-EAESP) e possui MBA pelo Instituo Europeu de
Administração de Empresas (Insead). Bogéa é professor do
programa de pós-graduação da FGV e da Escola Superior
de Propaganda e Marketing (ESPM). É sócio da F2F Digital,
agência especializada em marketing digital. Atualmen-
te, participa da definição da estratégia e execução do
marketing digital de diversas empresas, por exemplo, GE,
Harley-Davidson, Lopes, Merz, Ifood, entre outras. Ao longo
da sua carreira, atuou como consultor (Deloitte, McKinsey)
e fundou duas agências de publicidade, posicionando
grandes marcas no ambiente digital.
136
REFLEXÕES
Seção 3 - Reflexões e soluções
& SOLUÇÕES

137
ESCUTA ATIVA POR
MEIO DO SOCIAL
LISTENING E SOCIAL
ANALYTICS:
CONCEITOS E EXEMPLO DE
APLICAÇÃO EM NEGÓCIOS
DO SETOR DE TURISMO
PATRICIA AZEVEDO & BEATRIZ SALLES

Apresentar as oportunidades que uma escuta ativa baseada em dados digitais pode
gerar contribuindo para tomadas de decisão mais ágeis e assertivas por parte dos
gestores.

1. Elementos que definem o que é Social Listening e quais perguntas podem ser respondidas a
partir dessa técnica (O que falam? Quem fala? Onde falam? Quando falam?);
2. Elementos que definem o que é Social Analytics e quais métricas podem ser analisadas a partir
das ações realizadas nas redes sociais (Bases de fãs e seguidores; publicações; Impressões e
alcance; Interações; Engajamento);
// ESCUTA ATIVA POR MEIO DO SOCIAL LISTENING E SOCIAL ANALYTICS
ESCUTA ATIVA POR MEIO DO SOCIAL LISTENING E

SOCIAL ANALYTICS
Nas redes sociais as pessoas compartilham suas rotinas, preferências, decepções e von-
tades umas com as outras. Saber ouvir e entender o que elas falam sobre o seu serviço,
seu mercado ou atendimento no ambiente digital permite refinar as ações da empresa
e adequá-las às demandas dos consumidores. Neste capítulo, você irá conhecer como
escutar e conversar com seus clientes e quais dados as mídias sociais podem fornecer.
SOCIAL LISTENING
Para entender melhor o mercado, bem como os desejos e comportamentos dos viajan-
tes, o Social Listening pode ser um grande aliado.
O Social Listening, ou escutando as redes sociais, em tradução livre, nada mais é do
que “ouvir” o que as pessoas estão dizendo sobre determinado assunto na internet, com
destaque para as redes sociais, que tem ganhado cada vez mais espaço no dia a dia de
todos nós nos últimos anos. Essa prática torna-se ativa quando buscamos por publi-
cações que falam sobre algum comportamento, produto ou serviço que seja relevante
para um setor. Como as pessoas compartilham seus desejos, seus pensamentos e suas
percepções na internet, podemos identificar as intenções e impressões dessas pessoas
coletando, classificando, agrupando e analisando essas publicações.
Para o setor de Turismo é relevante pesquisar, por exemplo, sobre o que se fala sobre
viagens, viajar, destinos, hospedagem, atrações turísticas, festivais, e até mesmo sobre
o nome de marcas relacionadas ao mercado, como companhias aéreas, agências de via-
gens, e tudo que está relacionado ao setor.
Por meio de uma pesquisa como essa, é possível responder às seguintes perguntas:
O QUE FALAM?
Vamos entender como as narrativas se constroem, quais são os principais assuntos, as
principais palavras e expressões que os usuários estão usando na internet para se referir
à sua marca e/ou ao setor.
Existem softwares que permitem identificar o que as pessoas falam, categorizar e
classificar as publicações de forma automática por meio de interações com a API das
redes sociais e o uso de Inteligência artificial. Eles são conhecidos como ferramentas de
monitoramento de rede sociais e variam quanto ao tipo de análise de texto que eles fa-
zem e possibilidades de interações com as redes. Algum deles são gratuitos como Hoot-
suite, Google Alerts, Etus e Sociography e outros comerciais, como Mention, Stilingue,
Vtracker, Buzzmonitor e Knewin. Mas todos servem ao mesmo propósito: catalogar pu-
blicações da internet.
A seguir mostramos algumas possibilidades de análises que podem ser feitas usando
139
// PATRICIA AZEVEDO & BEATRIZ SALLES
a ferramenta de monitoramento Stilingue, que permite, por exemplo, analisar os princi-

pais temas falados no contexto de viagens e turismo, como é o caso da Matriz Compara-
tiva, que vemos adiante.
Figura 1 — Matriz Comparativa — distribuição de marcas por assuntos.
Fonte: Stilingue 2021.
Nessa visão, a Stilingue cruza dois de seus parâmetros mais importantes para uma
análise robusta: os grupos, responsáveis pela coleta de dados na plataforma (no exem-
plo anterior, vemos que a coleta de informações foi organizada por meio de grandes no-
mes de marca do Turismo) em relação aos temas, que classificam os dados coletados
pelos grupos. Nesse exemplo podemos observar uma divisão por assuntos relevantes
para as empresas do mercado de Turismo.
Nesse sentido, percebemos que o Tripadvisor e o Decolar são marcas em destaque no
ambiente digital, sendo que os assuntos que mais chamam a atenção são Hospedagem e
Atendimento para a primeira, enquanto Passagens e Destinos são mais relevantes para a
segunda. Um acompanhamento a longo prazo, por exemplo, permite identificar tendên-
cias de assuntos por época do ano e por marcas.
Outro gráfico que retrata o que as pessoas falam, focado em narrativas, e não em
assuntos, é o “Termos Correlacionados”, semelhante a uma nuvem de palavras. Nesse
modelo podemos identificar no centro as narrativas mais amplas e seus desdobramen-
tos na periferia, ligados por linhas.
140
Figura 2 — Termos correlacionados — distribuição por narrativas
No exemplo acima, percebemos que Gramado é um destino que esteve em destaque

na ocasião da pesquisa, e que os usuários também falam bastante sobre fotografias em
contexto de viagens.
Essas duas visualizações respondem quais são as pautas mais faladas e relacionam
com as marcas e o que as pessoas mais falam sobre os assuntos.
141
QUEM FALA?
Vivemos na era da influência digital e, pode-se dizer, que todos somos criadores de con-
teúdo na internet, não é mesmo? Por isso, é muito importante entender também sobre
quem está falando sobre seu produto e/ou serviço, e até mesmo sobre o seu mercado de
atuação.
Então, por meio do Social Listening, é possível:
• Avaliar o histórico de um influencer e como o público se relaciona com esse perfil
nas redes sociais;
• Encontrar um criador de conteúdo que tenha afinidade com a marca e/ou com uma
campanha para estabelecer parceria;
• Mapear pontos de atenção ou oportunidades em meio ao relacionamento com um
criador;
• Acompanhar resultados de ações, possibilitando correções de rota, caso necessário.
Ainda na Stilingue encontramos uma métrica chamada “Ranking AAA de Influência”,
que indica, conforme o alcance dos perfis, a atratividade que ele tem com a sua base e a
afinidade que tem com o assunto pesquisado, os criadores mais relevantes em determi-
nado tema. Conheça:
Figura 3 – Ranking AAA — alcance, afinidade e atratividade dos influenciadores
Outra análise relaciona-se aos interesses desses publicadores, pois, muitas vezes,
eles podem estar falando sobre viagens, destinos, e encontrarmos publicadores interes-
sados, por exemplo, em gastronomia ou até mesmo em animais de estimação, de acordo
com seu comportamento geral na internet. Com esse dado em mãos, estratégias de con-
teúdo podem ser revistas e novas possibilidades aparecem.
142
Conheça, então, o gráfico “Principais Interesses”:
Figura 4 – Principais interesses — distribuição de

usuários por assuntos de interesse
Fonte: Stilingue 2021
ONDE FALAM?
Depois de entender como se constroem as narrativas e quem são os publicadores res-
ponsáveis por elas, outro fator importante é saber onde elas estão concentradas.
O primeiro dado relevante relaciona-se, justamente, com a “localização” na própria
internet, ou seja, essas conversas estão concentradas no Twitter ou no Instagram, por
exemplo?
Mediante um simples gráfico de pizza, a Stilingue já nos responde a essa pergunta:
143
Gráfico 1 – Distribuição por canais
No entanto, é possível ir além. A localização geográfica onde o publicador esteve

quando fez determinada publicação também é um dado disponível por meio do Social
Listening, apesar de mais limitado, por conta de políticas de privacidade das redes e tam-
bém dos usuários.
144
Figura 5 – Distribuição por localização
Nesse mapa, notamos poucos pontos georreferenciados, conforme as políticas de

privacidade mencionadas, mas, ainda assim, são notáveis certas concentrações e pa-
drões de dispersão.
QUANDO FALAM?
E, por fim, como se distribuem as narrativas no decorrer do tempo?
Ainda por meio da plataforma Stilingue, encontramos quatro gráficos de distribuição
temporal que podem ajudar nas análises para uma escuta ativa do seu público.
1. Por hora
Gráfico 2 – Distribuição por hora
145
Afinal, existe alguma faixa horária em que se fala mais sobre viagens? Ou sobre destinos
específicos? Ou, indo além, alguma faixa horária em que se fala de forma mais negativa,
e que você deve evitar ativações em suas redes proprietárias, por exemplo?
2. Por dia da semana
Gráfico 3 – Distribuição por dia da semana
A mesma análise que comentamos acima, para as faixas horárias, também se aplica aos
dias da semana, que permite entender qual dia os internautas declaram maior propen-
são para ir viajar ou até mesmo para comprar suas passagens, por exemplo.
3. Por dia do mês
Gráfico 4 – Distribuição por dia do mês
E em uma análise de um mês fechado, que tipo de oscilações podemos perceber?
146
4. Por meses do ano
Gráfico 5 – Distribuição por mês
Vamos entender as sazonalidades do mercado ao longo do ano. Ou até mesmo sazonali-

dades mais específicas, fazendo recortes por viagens de verão e viagens de inverno, por
exemplo.
IMPORTANTE
Vale ressaltar que todas essas análises podem ser feitas com foco no que os internautas
falam no “mar aberto” da internet, isto é, pautadas fora dos canais de atendimento da
marca ou empresa, feitas em seus perfis pessoais e públicos nas redes. Mas também po-
demos focar a análise no negócio, ou seja, analisando, de fato, o que se fala nas páginas
oficiais da marca proprietária nas redes.
SOCIAL ANALYTICS
Para complementar o que vimos sobre Social Listening, para uma escuta 360° do seu
público em ambiente digital, pode ser interessante agregar dados de Social Analytics às
suas análises.
O Social Analytics consiste, basicamente, em analisar as métricas de desempenho
dos seus conteúdos oficiais publicados em seus perfis nas redes sociais.
Ou seja, vamos supor que você fez três posts no decorrer de uma semana na sua pági-
na do Instagram. Como eles performaram? Qual teve mais alcance e/ou mais interações?
Responder a essas perguntas, com base em dados, é fazer Social Analytics.
Sendo assim, traremos aqui, para conhecimento, algumas das principais métricas a
serem acompanhadas em uma análise simples:
147
1. Base de fãs/seguidores
Gráfico 6 – Evolução do número de fãs da página
Consiste no volume de pessoas que curtem sua página ou seguem seu perfil em cada
rede social.
Essa é uma métrica que perdeu relevância nos últimos anos, principalmente por con-
ta das mídias pagas em ambiente digital. No entanto, para pequenos e médios negócios,
ainda pode ser importante acompanhar o crescimento ou declínio de sua base de fãs/
seguidores, pois ela pode refletir, mesmo que minimamente, a construção da sua base
de clientes em potencial.
2. Publicações
Volume de posts que foram feitos em cada rede social e formato disponível.
É interessante acompanhar de perto para criar uma cadência consistente de presença
digital, sem exageros ou ausências muito longas.
Abaixo um exemplo de gráfico referente a essa métrica:
148
Gráfico 7 –Distribuição das publicações da página da rede social.
3. Impressão e alcance
A impressão diz respeito a cada vez que uma publicação é exibida na tela, independen-
temente se for para o mesmo usuário ou não. Já o alcance considera apenas usuários
únicos que viram um post, ou seja, se a mesma publicação imprimiu seis vezes para o
mesmo usuário, na métrica do alcance será contabilizado somente uma vez.
Logo, essas são duas métricas relevantes de se acompanhar para entender sobre a
disseminação de seus conteúdos na rede.
149
4. Interações
Gráfico 8 – Interações recebidas pela página da rede social
Cada rede social tem seus modelos de interação, mas os mais comuns são a curtida e
o comentário. Em algumas também é disponibilizado o compartilhamento do post e,
no Facebook, por exemplo, além da curtida, existem outras reações, como o “amei” e o
“uau”.
Para casos de posts em vídeo, alguns profissionais também costumam considerar a
visualização do vídeo como uma interação válida.
O volume total de interações, bem como o volume de cada um desses tipos que co-
mentamos, é essencial para entendermos como está o engajamento do público com os
conteúdos postados.
5. Engajamento
O engajamento trata-se de uma ponderação entre volume de interações e o alcance con-

tido em uma publicação, basicamente, para entender a efetividade do conteúdo. Ou seja,
entre o volume de usuários alcançados, quanto foi convertido em engajamento?
A fórmula para o cálculo do engajamento varia bastante. Então aqui deixaremos a
que é utilizada pela plataforma Stilingue, podendo ser removidas algumas métricas,
de acordo com a disponibilidade de cada rede social, como mencionamos no tópico
anterior:
Índice de engajamento = (curtidas + comentários x 1,5 + compartilhamentos x 2) /
alcance x 100
150
Podemos ver essa relação na “Pirâmide de Engajamento”, conforme figura abaixo:
Figura 6 – Pirâmide de Engajamento
Dito tudo isso, encontramos um resumo que a Stilingue também entrega, com algu-
mas dessas métricas, sobre uma página do Instagram, por exemplo:
Figura 7 – Visão geral da página da rede social
151
Além disso, ainda são disponibilizados na plataforma diversos gráficos evolutivos so-
bre determinadas métricas, como o que ilustramos a seguir, relacionado ao engajamento
em stories no Instagram:
Figura 8 – Interações em Stories do Instagram
Então, ao associar a leitura dessas e outras métricas à leitura das conversas via Social
Listening, certamente você estará com uma escuta ativa e atenta ao seu público, poden-
do tirar insights ricos e acionáveis para tomadas de decisão mais ágeis e assertivas com
base em dados digitais.
A era dos dados provenientes da digitalização das relações humanas permite identificar
a percepção da população quanto à vontade de viajar, preferências de acomodações,
relatos de experiências, serviços e lugares. Com essas informações é possível criar uma
estratégia para o seu negócio que considere o desejo e as necessidades do seu consumi-
dor e utilizar os canais das redes sociais da sua empresa para comunicar isso aos clientes
potenciais. Dessa forma as oportunidades de vendas são otimizadas e a relação com o
consumidor é fortalecida.
152
QUER SABER MAIS?

The Fundamentals of Social Media Analytics

https://www.upa.it/static/upload/the/the-fundamentals-of-social-media-analyt-
ics.pdf
RECUERO, Raquel et al. Análise de redes para mídia social. Porto Alegre: Editora
Sulina, 2018.
Using Social Media Listening in Crisis Communication and Management: New

Methods and Practices for Looking into Crises
https://doi.org/10.3390/su132313015
Planejando novas ações com Social Listening

https://conteudos.stilingue.com.br/webinar-planejando-novas-acoes-com-social-
-listening
153
QUEM ESCREVE
PATRICIA AZEVEDO
Patricia Azevedo é publicitária e atua no mercado de
comunicação desde 2010. Já passou por algumas
agências de publicidade e possui vasta experiência em
análise de dados, com destaque para gerenciamento de
crises e monitoramentos em real time. Hoje compõe o time
de Marketing Insights da Stilingue, auxiliando grandes
marcas na adoção de uma cultura data-driven, de modo
que alcancem seus objetivos de negócio com o uso da
plataforma.
BEATRIZ SALLES
Beatriz Salles é formada em Ciências Biológicas pela
Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP), com
pós-graduação na área da Saúde pela Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG). Tem experiência no de-
senvolvimento de projetos de pesquisas e como professora
em diferentes níveis de ensino. Na Stilingue, atuou junto ao
time de Atendimento com foco em suporte para agências
e, atualmente, trabalha no Marketing produzindo conteúdo
sobre temas presentes nas mídias sociais. É uma entu-
siasta da análise de dados e por encontrar respostas com
base em evidências.
154
COMPREENDENDO
OS RESULTADOS DAS
AÇÕES JUNTO AO
VIAJANTE POR MEIO
DOS INDICADORES
ADEQUADOS
ERICH CASAGRANDE

Apresentar o passo a passo de como ser mais assertivo na comunicação a fim de ampliar
sua presença digital e captar os clientes desejados.

1. Selecionar para quem falar: Personas: o que, para que serve e como criar?
2. Definir o que e como falar: Marketing de Conteúdo: por que é importante e como
fazer?
3. Acompanhar e analisar os concorrentes, por que é importante e como fazer?
// ERICH CASAGRANDE
COMPREENDENDO OS RESULTADOS DAS AÇÕES JUNTO

AO VIAJANTE POR MEIO DOS INDICADORES ADEQUADOS
PERSONA: O QUE É, PARA O QUE SERVE E COMO A CRIAR

Um ponto central nas estratégias de marketing de qualquer empresa é responder: quem
a marca deseja alcançar? Para quem são direcionados seus conteúdos e suas campa-
nhas? Com quem ela deseja se comunicar?
No cerne desses questionamentos está a figura da persona: um personagem que re-
presenta o cliente ideal do negócio. Ou seja, é o perfil para quem a empresa vai se dirigir
e em que vai se basear para a produção de conteúdos e o desenvolvimento das suas
campanhas e soluções.
Longe de ser um perfil estático, a persona do negócio deve ser reavaliada de tempos
em tempos. Em muitos casos, aliás, a mesma empresa pode ter diferentes perfis de clien-
tes que deseja alcançar.
O QUE É PERSONA?
A persona é a representação do cliente ideal. Trata-se de um exemplo do comprador per-
feito, construído com base em dados reais sobre o comportamento e as características
demográficas do público da empresa.
Diferente da definição do público-alvo, por exemplo, a persona abrange caracterís-
ticas muito mais específicas, trazendo não apenas suas principais características, mas
também histórias pessoais, objetivos, dores, motivações e expectativas.
Importante notar que a persona não é um recurso exclusivo do Marketing. Esse com-
prador perfeito pode ser utilizado por diversos departamentos da empresa, servindo
como guia para as estratégias de comunicação, vendas e produtos e ajudando no proces-
so de tomadas de decisão mais inteligentes e embasadas.
QUAL A FUNÇÃO DE UMA PERSONA?

A criação da persona (ou personas) do negócio é um passo essencial para as estratégias
de marketing digital — e para outros departamentos, como vimos. Com ela, a empresa
consegue criar a mensagem certa para as pessoas certas, aumentando suas chances de
sucesso.
São as personas que ajudam a:
• Conhecer melhor o público;

• Compreender a percepção de valor do produto ou serviço pelo público;
• Direcionar o desenvolvimento de produtos ou serviços;
156
// COMPREENDENDO OS RESULTADOS DAS AÇÕES JUNTO AO VIAJANTE
• Definir os melhores canais de comunicação com o público;

• Determinar o tipo de conteúdo a ser produzido e os temas a serem abordados;
• Estabelecer o melhor tom de voz e o estilo para o conteúdo e para as estratégias
de comunicação;
• Lidar com questões relacionadas à aquisição e retenção de clientes;
• Melhorar a experiência do usuário no site e o atendimento;
• Otimizar a abordagem do departamento de Vendas.
Com tudo isso, a criação da persona colabora para conquistar a atenção de visitantes
de alto valor e atrair leads mais qualificados e relevantes, o que facilita o processo de
conversão no funil de vendas.
Por exemplo, se você trabalha com um resort focado em serviços all inclusive para
toda a família, definir sua persona evitará que você desperdice tempo e recursos com
ações em canais focados no público jovem e em estudantes. Essa direção ajudará a en-
tregar valor a quem realmente tem interesse nos seus serviços.
Figura 1 – Dados de perfil e comportamento do público de determinado setor
Fonte: Semrush.
COMO CRIAR UMA PERSONA?

A definição da persona é um processo que depende de dados concretos, coletados junto
ao público da empresa. Sendo assim, a definição desse perfil exige pesquisas e análises
para que o personagem construído represente, de fato, esses clientes e esteja alinhado
aos objetivos da marca.
Embora o processo possa variar entre empresas B2C e B2B, algumas informações
básicas que não podem faltar para a criação da persona são:
• Dados demográficos: idade, gênero, renda, localização, suas famílias, escolaridade;
157
// ERICH CASAGRANDE
• Dados profissionais: cargo e nível, setor e área;

• Características psicológicas: crenças e valores, metas pessoais e profissionais;
• Desafios: problemas, obstáculos, frustrações, dores e medos;
• Fontes de informação e influência: blogs, sites, portais, redes sociais, influenciadores
digitais e formadores de opinião, eventos favoritos etc.;
• Processo de compra: hábitos de consumo, como toma as decisões de compra,
quem mais influencia nesse processo, que tecnologias utiliza etc.;
• Entrevista com seus clientes: ninguém melhor que seus clientes mais fiéis para
colher informações valiosas para criar uma persona qualificada.
MARKETING DE CONTEÚDO: POR QUE É IMPORTANTE E

COMO FAZER
Comunicação é a base de toda estratégia de marketing digital e, para isso, a produção
de conteúdo é fundamental para engajar o público-alvo e para gerar valor para clientes e
potenciais clientes de forma a gerar uma percepção positiva da marca.
O QUE É MARKETING DE CONTEÚDO?

O Marketing de Conteúdo é a estratégia de produção de materiais voltados para
o público-alvo da empresa. Seu objetivo é auxiliar o processo de compra e atrair
consumidores interessados de maneira espontânea, de modo a gerar uma ação por
parte desse cliente.
Para que seja bem-sucedido nesse objetivo, o Marketing de Conteúdo precisa respei-
tar três princípios fundamentais: ser útil, gerar alguma forma de conexão com a pessoa
que está consumindo esse conteúdo e melhorar sua vida – seja tirando uma dúvida, aju-
dando a resolver um problema, apontando o melhor produto etc.
Por que fazer Marketing de Conteúdo?
Afinal, por que produzir conteúdo que atraia o público em vez de simplesmente criar
anúncios? Alguns motivos a favor do Marketing de Conteúdo:
• Aumenta a visibilidade do site;

• Aumenta o engajamento e a interação com a marca;
• Educa o mercado e nutri a base de leads;
• Gera brand awareness;
• Gera mais vendas;
• Impulsiona a geração de leads;
• Melhora a experiência pós-venda;
158
• Reduz o Custo de Aquisição de Clientes (CAC).
Além desses benefícios, é preciso considerar que o marketing de conteúdo é uma

estratégia altamente mensurável, isto é, é possível acompanhar o desempenho de cada
conteúdo disponibilizado e os resultados que têm sido alcançados. Assim, é possível oti-
mizar a alocação de recursos e potencializar o ROI.
COMO FAZER MARKETING DE CONTEÚDO

O marketing de conteúdo não se limita à produção de blog posts. Quaisquer conteúdos
que sirvam aos propósitos de engajar/educar o público e levar a marca a mais pessoas
fazem parte dessa estratégia. Isso envolve vídeos, podcasts, postagens em redes sociais,
e-mail marketing e materiais ricos, como e-books, infográficos, webinars e ferramentas.
Podemos dividir a estratégia de Marketing de Conteúdo em cinco etapas básicas:
1. Planejamento: trata-se da definição de metas e dos indicadores de desempenho

(KPIs) que serão monitorados para avaliar cada conteúdo.
2. Definição da persona: a produção de conteúdo deve se basear nas pessoas de
negócios. Isso é fundamental para criar materiais que conversem com clientes e po-
tenciais clientes da marca, ajudando a atrair novos leads e gerar novas vendas.
3. Criação: os conteúdos não devem ser produzidos a esmo; é preciso realizar uma
pesquisa de tópicos e definir as palavras-chave que serão utilizadas em cada mate-
rial. Além disso, é preciso otimizar os conteúdos para SEO.
4. Distribuição: a produção dos conteúdos deve vir acompanhada de estratégias
bem-definidas de publicação. Além de criá-los, é preciso saber quando publicá-los,
em quais canais promover esses materiais e quais formatos utilizar em cada platafor-
ma para gerar os melhores resultados.
5. Mensuração: como vimos, uma das grandes vantagens do Marketing de Conteúdo
é a possibilidade de mensurar os resultados das estratégias com precisão. Isso en-
volve, por exemplo, métricas relacionadas a tráfego, interações, SEO, entre outras.
159
// ERICH CASAGRANDE
Figura 2 – Sugestões de conteúdos para o termo

"férias em família" da plataforma Semrush
Fonte: Semrush.
Vamos pensar em um exemplo para o mercado de Turismo. Vamos supor que você
percebeu que seus clientes chegam até o seu negócio principalmente por meio das redes
sociais. Logo, você pode pensar em conteúdos que engajarão sua persona mediante es-
ses canais. Uma boa ideia é contratar um jornalista para fotografar e escrever pequenos
textos sobre curiosidades da região e mostrar que há muitas coisas legais a serem conhe-
cidas no destino que você opera.
Esses conteúdos podem virar post de redes sociais, artigos no seu blog e até mesmo
pequenas reportagens a serem encaminhadas para outros sites (em que, evidentemente,
terá uma menção ao seu serviço). Inclusive você poderia produzir vídeos junto a algum
influenciador para falar mais sobre a região enquanto ele se hospeda no seu hotel ou via-
ja com a sua agência. Todas essas ações são Marketing de Conteúdo e colaborarão para
chamar a atenção da sua persona, ajudando-a a tomar melhores decisões.
160
O QUE É ANÁLISE DE CONCORRENTES, POR QUE

É IMPORTANTE E COMO FAZER?
Conhecer o público é a regra número um quando falamos de Marketing e Vendas, conhe-
cer e acompanhar a concorrência é outro passo imprescindível para a tomada de decisão
e para ajustar os rumos das estratégias da empresa.
Saber quem são os concorrentes da marca, quais canais utilizam, que tipo de estraté-
gias de comunicação e conteúdo adotam são algumas das análises que devem ser feitas
para obter insights e aproveitar o que funciona e aprender com os erros de quem com-
partilha do mesmo segmento.
ANÁLISE DE CONCORRENTES: O QUE É E QUAL A SUA

IMPORTÂNCIA?
A análise de concorrentes consiste na avaliação dos pontos fortes e fracos dos com-
petidores da empresa e das suas estratégias de marketing. Essa avaliação ajuda a com-
preender melhor o setor, como agir junto ao público consumidor e a direcionar as ações
e campanhas de comunicação e vendas.
A empresa que analisa o que a concorrência está fazendo evita cometer os mesmos
erros e consegue replicar o que deu certo para eles, colocando-se, assim, um passo à
frente no mercado.
A avaliação dos competidores também facilita a identificação de oportunidades
(para novos serviços, produtos, funcionalidades etc.) e permite comparar resultados
para medir o verdadeiro desempenho da marca.
Vale destacar que essa análise não tem a finalidade de apontar medidas que podem
ser seguidas cegamente, ao contrário, ela possibilita que a empresa entenda o mercado
em que atua e, com base na experiência de outros players, tome decisões acertadas, em-
basadas em dados concretos. Afinal, o objetivo não é fazer igual aos outros, mas melhor.
Por tudo isso, a análise de concorrentes permite:
• Encontrar novos nichos e oportunidades;

• Identificar demandas latentes;
• Verificar lacunas na oferta de produtos e/ou serviços dentro desse mercado;
• Observar tendências e sazonalidades;
• Mensurar a recepção do público a determinado produto ou serviço;
• Mitigar riscos e evitar que os concorrentes passem à frente;
• Ter uma visão geral do mercado.
161
// ERICH CASAGRANDE
COMO FAZER ANÁLISE DE CONCORRENTES?

A análise da concorrência acontece em quatro etapas. São elas:
1. Identificação de concorrentes: o primeiro passo é conhecer quem são, de fato,

os concorrentes da empresa — e esta pode não ser uma tarefa tão simples quanto
parece.
Por definição, um concorrente é qualquer empresa que possa interferir na escolha
do cliente por um produto ou serviço. Nesse caso, existem três tipos diferentes de
competidores:
• Concorrentes diretos: oferecem o mesmo tipo de produto ou serviço;

• Concorrentes indiretos: oferecem produtos ou serviços que estão na mesma cate-
goria, mas pertencem a um tipo diferente;
• Concorrentes substitutos: oferecem produtos ou serviços diferentes, em categorias
diferentes, mas que podem ser escolhidos pelos mesmos clientes.
Além disso, é importante analisar:
• Quantos concorrentes a empresa tem;

• Em quais mercados operam;
• Quais produtos/serviços oferecem e quais são suas estratégias de preço;
• Quão forte é o site dessas empresas.
Exemplo: você já pensou que seu concorrente pode ser um serviço em outra região
do país? Se durante a jornada de decisão da sua persona ela avalia se tirará férias no
Sul do país ou no Nordeste porque os hotéis de uma ou outra área são melhores, você
está, sim, concorrendo com agentes de diferentes lugares. O que esse concorrente
está fazendo melhor que você? Como é a comunicação dele na região Centro-Oeste
do país para atrair mais turistas de outros estados? Será que vale a pena você testar
algumas dessas ações? Essas respostas podem ser encontradas com uma boa análise
competitiva.
2. Análise de concorrentes: uma vez identificados os competidores, o passo seguin-

te refere-se à análise propriamente dita. Aqui, devem ser avaliados aspectos como:
• Público: verificar quem são os clientes dessas empresas é importante para me-
lhorar a persona do negócio e reavaliar o público-alvo definido. Com isso, pode-se
investir em estratégias para se posicionar de maneira diferente e explorar novas pro-
postas de valor.
• Tom de voz e linguagem: cada nicho de mercado é formado por pessoas diferentes,
com hábitos e comportamentos diferentes. Analisar esses fatores (no blog, nos perfis
162
nas redes sociais, nos canais de publicidade etc.) é essencial para que a empresa
consiga se conectar com o público da maneira correta, nos canais certos e com a lin-
guagem adequada.
• Market share: os players líderes em cada segmento controlam o mercado e ditam
os preços praticados. Nesse sentido, entender a fatia que cada empresa do segmento
representa ajuda a identificar esses líderes e a comparar os níveis de concorrência. E
isso tem relação direta com os riscos que podem ser tomados nas estratégias.
• Canais de marketing: é preciso entender de onde vem o tráfego dos concorrentes;
se é direto, de referência, orgânico, das mídias sociais ou de anúncios.
• Estratégia de publicidade: trata-se de verificar quais palavras-chave a concorrência
está explorando em seus anúncios e o orçamento gasto por eles.
• Estratégia de conteúdo: serve para avaliar o tipo de conteúdo que mais funciona —
posts no blog, podcasts, materiais ricos, webinars, entre outros, o engajamento que
cada um gera e também para fazer a análise competitiva de SEO.
Figura 3 — Comparação de canais de tráfego de três concorrentes
Fonte: Semrush.
3. Análise de informações: a terceira etapa consiste na organização das informações

coletadas para facilitar a realização de análises posteriores. Recursos como análise
SWOT (sigla em inglês para pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças)
são eficientes para fazer o planejamento estratégico e de novos projetos.
4. Comparação: o passo final é comparar os dados da sua empresa com os de seus

concorrentes. Essa avaliação deve ser refeita constantemente, atualizando as infor-
mações para que se possa ajustar as metas, monitorar o progresso e identificar pos-
síveis novos concorrentes.
163
// ERICH CASAGRANDE
QUER SABER MAIS?

Canal Semrush Brasil

https://www.youtube.com/semrushbrasil
Como fazer SEO para Turismo? Coloque sua agência no TOPO do Google
https://www.youtube.com/watch?v=GYEqLxjktOE
Dicas e estratégias de como fazer SEO para turismo

https://pt.semrush.com/blog/seo-para-turismo/
QUEM ESCREVE
ERICH CASAGRANDE
Formado em jornalismo pela Universidade Federal de
Santa Catarina e com mais de 5 anos de experiência
na área, hoje em dia é especialista em Marketing Digital
pela Cesusc, atua como Marketing Manager Lead da
Semrush no Brasil e trabalha com o desenvolvimento de
conteúdo otimizado, técnicas de SEO e afiliados para mer-
cados internacionais e brasileiros, contabilizando ao todo
com 7 anos de experiência em Marketing Digital.
164
A CULTURA DE
COMPARTILHAMENTO
DE DADOS
PATRICIA BOO & STEVE HOOD

Apresentar como a cultura de compartilhamento de dados pode contribuir para o
desenvolvimento do segmento de hotéis, destacando os desafios e oportunidades na
geração de dados relevantes em diferentes contextos.

1. A linha do tempo da construção de base de dados do segmento de hotéis como
passo crucial na busca pela vantagem competitiva.
2. O papel do campo neutro, ambiente de armazenamento de dados, e o
desenvolvimento das competências de processamento e análise de dados em
contextos distintos.
3. O valor da análise de dados para atuais e futuros profissionais do setor.
// PATRICIA BOO & STEVE HOOD
A CULTURA DE COMPARTILHAMENTO DE DADOS

Quando comecei a pensar sobre o que escrever a respeito da cultura do compartilha-
mento de dados, me vi pensando em minha própria carreira na STR e as diferenças de
tratamento e compreensão do compartilhamento de dados que tenho visto em diferen-
tes regiões. Minha ideia não é apresentar o meu currículo ou a história da STR, mas pas-
sar por diferentes momentos no tempo de desenvolvimento da gestão baseada em da-
dos no segmento de hotéis, com especial destaque para as oportunidades e desafios de
uma etapa importante deste processo: a análise comparativa entre hotéis que compõem
certo grupo competitivo.
Com isso em mente, fiz um convite especial ao meu colega Steve Hood para construir
essa linha do tempo, partindo dos anos 80. Na construção desta linha do tempo, Ste-
ve Hood se lembrou que quando Randy Smith, fundador da STR, lançou a empresa em
1985, o modelo de negócio era diferente do que é agora. A proposta inicial baseava-se na
coleta de informações de atributos/características dos hotéis nos EUA. Foram as redes
que o procuraram e o convenceram de que a STR estava em uma posição única, atuan-
do como um campo neutro, em que hotéis e empresas poderiam compartilhar dados.
A partir desse compartilhamento em ambiente seguro, a STR forneceria um serviço de
benchmarking para ajudá-los a usar dados competitivos para tomar decisões estratégi-
cas. Então, em 1987, a STR ampliou o escopo de coleta e passou a armazenar, mensal-
mente, dados de desempenho dos hotéis nos EUA.
Mais ou menos na mesma época, termos como “analytics” e “big data” começaram a
se tornar populares. As empresas estavam reavaliando seus dados e qual a melhor forma
de utilizá-los. À medida que a concorrência aumentava, as organizações intensificavam
as análises de dados a fim de obter uma vantagem competitiva. É importante destacar
que nem todas as regiões iniciaram essas práticas ao mesmo tempo. Em alguns casos,
havia desafios relevantes a serem vencidos como as práticas de trocas de informação
informais (call-arounds), os mercados com desempenhos satisfatórios, e países em que
as leis anticoncorrenciais eram mais frouxas. Em contextos em que esses elementos es-
tavam presentes não havia necessidade clara de compartilhamento e análise organizada
de dados.
Esses desafios apresentam certa complexidade e grande variação dependendo do
contexto, da cultura, do nível de concorrência. Para ilustrar essas diferenças compartilho
algumas situações que tive a oportunidade de vivenciar de perto. Quando comecei a tra-
balhar na STR em Londres, em 2008, a STR estava se posicionando bem no Reino Unido.
No mercado inglês, era comum contar com uma empresa terceirizada para compartilha-
mento de dados, enquanto em mercados como a Espanha, os hotéis eram muito relu-
tantes em compartilhar dados. A Espanha, por exemplo, estava em alta na época, tinha
uma demanda muito forte, os projetos hoteleiros estavam aumentando e todos tinham
uma fatia “quase que garantida” do bolo, até que a crise financeira chegou. Foi quando
comecei a ver uma mudança de mentalidade no setor hoteleiro espanhol. Neste novo
166
// A CULTURA DE COMPARTILHAMENTO DE DADOS
contexto, os hoteleiros estavam ávidos por entender o mercado, o que estava acontecen-
do com a concorrência e como maximizar sua participação no mercado. Muita confusão
no setor e uma grande oportunidade para muitas empresas de tecnologia começarem a
construir ferramentas analíticas. Em 2012, novas empresas como Duetto, OTA insights es-
tavam mudando a forma como os hotéis enxergavam e utilizavam os dados. O que você
se lembra, Steve, daquela época?
Steve Hood destacou a evolução da prática de Revenue Management no segmento de
turismo. O pontapé inicial foi dado, nas décadas de 80 e 90, pelas companhias aéreas e
logo depois, as empresas hoteleiras iniciaram este processo. Foi também na década de
1990, que Robert Cross escreveu um livro que ofereceu grandes contribuições na maximi-
zação das receitas de um hotel ao apresentar técnicas de precificação dinâmica a partir
de análise do comportamento da relação entre oferta e demanda. Para o desenvolvimen-
to desta importante prática de gestão, a obtenção de dados fidedignos, segmentados e
atualizados se tornou determinante. Apesar dessas importantes evoluções, Steve Hood
resgatou uma conversa com um gestor de uma grande organização à época, em que o
gestor revelou que definia as tarifas para seus hotéis uma vez por ano, analisando os da-
dos do ano anterior e, em seguida, decidindo uma tarifa única por noite, para o próximo
ano.
No resgate da linha do tempo, Steve Hood destacou também a criação do SHARE Cen-
ter, em 2010. Esta iniciativa da STR tem como objetivo apoiar universidades em todo o
mundo no processo de formação dos profissionais, especificamente no desenvolvimen-
to da competência de análise de dados. Por meio do SHARE Center, são disponibilizados
relatórios setoriais aos professores e alunos para enriquecer as aulas com situações reais
vivenciadas por grupos competitivos de hotéis. Em um primeiro momento, é oferecido a
formação aos professores que posteriormente se tornam multiplicadores desse conheci-
mento a partir de dados e informações reais. Dentro deste programa, são oferecidas aos
professores e alunos capacitações com certificações que exploram conteúdos relevantes
de análise de dados, como por exemplo: a técnica do benchmarking, a formação do gru-
po competitivo adequado, o entendimento de definições e indicadores relacionadas a
diversos dados de hotéis e, principalmente, como usar os dados para tomar decisões es-
tratégicas. Com o intuito de gerar ainda mais curiosidade e vivência na prática de análise
de dados, são realizadas competições internacionais estudantis.
Bem, Steve, buscar um alinhamento entre os conceitos, metodologias e formas de se
realizar o benchmarking nos mais diversos mercados no contexto internacional é algo re-
almente desafiador. Como você sabe eu moro e trabalho na América do Sul desde 2014,
primeiro no Brasil e agora na Colômbia. O entendimento universal dos conceitos básicos
relacionados aos principais indicadores do segmento de hotéis é considerado passo fun-
damental na condução de uma coleta de dados comparável e fidedigna. Essa etapa de
alinhamento de conceito se torna ainda mais essencial em contextos menos maduros,
em que existem diferenças significativas na forma de compartilhar de dados, dificultan-
do o seu uso na busca da vantagem competitiva. Steve, como você enxerga o desafio do
alinhamento de conceitos em outras regiões?
167
Steve, a partir da experiência com profissionais atuantes no mercado Ásia-Pacífico, tam-

bém revela a importância de se trabalhar a coleta de dados e o conceito de benchmarking
em detalhes e de maneira bastante didática, partindo do seu propósito, passando pela
fundamental tarefa do compartilhamento adequado dos dados para, enfim revelar os be-
nefícios da análise de dados. Sem o entendimento integral da força do benchmarking o
processo de disseminação desta prática se torna lento e ainda mais desafiador. Trabalhar
essa sensibilização no momento de formação do profissional, durante a universidade, pa-
rece um caminho interessante para acelerar esse processo.
Eu consigo perceber essa questão presente também nas inovações tecnológicas mais
recentes de nosso setor. Para citar algumas: Inteligência Artificial vem impulsionando o
mecanismo de reservas aumentando as reservas diretas em comparação com os mecanis-
mos de reservas tradicionais; o Big Data é usado para ajudar nas estratégias de gerencia-
mento de receita, prevendo a demanda e sugerindo a melhor tarifa a ser aplicada em cada
momento; a análise preditiva contribui para o entendimento das necessidades e prefe-
rências do cliente e ajustar as técnicas de vendas às suas necessidades. Entretanto, todas
essas inovações apresentadas começam pela etapa da coleta de dados. Steve, como você
enxerga o valor da análise de dados no contexto atual?
Com o intuito de oferecer uma reflexão sobre “Value of Analytics”, Steve Hood compar-
tilha os principais pontos de reflexão a respeito das habilidades e competências que pro-
fissionais devem desenvolver, a fim de realizar uma análise adequada de dados e, assim,
tirar o valor máximo dessa importante prática:
• Aprender a terminologia crítica do setor, assim como como as definições, fórmulas e

metodologias relacionadas ao hotel;
• Desenvolver a capacidade de realizar análises descritiva de dados e análises compa-
rativas (benchmarking);
• Desenvolver o senso crítico e analítico a respeito dos dados e informações de estudos
e pesquisas secundárias, apresentados por exemplo, em eventos do setor de turismo;
• Entender como obter informações internas e externas de qualidade e relevantes que
contribuam efetivamente para a tomada de decisões estratégicas;
• Selecionar e analisar dados internos e externos conectados direta ou indiretamente
ao comportamento da demanda (com especial foco nas tendências), que contribuam
para o melhor entendimento do desempenho da oferta atual e futura.
A partir dessas habilidades e competências apresentadas por Steve, busco aqui ofere-
cer uma reflexão final a respeito do tema central do artigo “Como podemos juntos fomen-
tar a cultura do compartilhamento de dados e quais os benefícios desta missão?
Passo 1: O alinhamento dos conceitos. Já pensou se os indicadores que vocês usam

no seu hotel são os mesmos que os da concorrência? Vale a pena alinhar os KPI’s à
indústria, por isso que desde a STR sempre usamos USALI como base para oferecer
168
uma estandardização nas informações que nossos clientes usam nas tomadas de de-
cisão. Além disso, esses conceitos não podem ficar só na gerência, é importante um
alinhamento interno também. Vocês compartilham as informações com os diferentes
departamentos para trabalhar junto pelos mesmos objetivos?
Passo 2: A escolha do ambiente de armazenamento dos dados. As empresas têm a
escolha de criar seu próprio sistema de armazenamento de dados ou usar sistemas
parceiros, não há um melhor que o outro, depende das necessidades de cada um. O
importante é que os conceitos estejam claros; além de ter a tecnologia adequada para
processar e armazenar os dados, é preciso contar com a equipe profissional para ana-
lisar e transformar os dados em oportunidades de melhora na gestão do hotel. Neste
passo é fundamental não deixar preconceitos ditarem a escolha e as parametrizações.
Por isso nosso convite é procurar um ambiente neutro que permita mostrar a realidade
do mercado.
Passo 3: A compreensão dos benefícios dessa prática. Já ouviu dizer que algum hotel
não tem concorrência? Na escolha de hotel, o cliente tem sempre opções e dependen-
do das necessidades ou interesses. Entender a segmentação do mercado é fundamen-
tal para todo hotel, especialmente nestes momentos em que a demanda tem mudado
tão rápido. Ter informações confiáveis e atuais permitem aos empreendimentos se
adaptar mais rapidamente e priorizar a oferta.
Passo 4: O equilíbrio entre dar e receber. Escutei muitas vezes de hotéis o receio de
compartilhar seus dados com a concorrência, mas a realidade é que mantendo a con-
fidencialidade da informação em um mercado em que as informações são compar-
tilhadas gera um mercado transparente que beneficia a todos os players. Já viu um
novo hotel entrar em um mercado saturado e pensou: “Por acaso ele não entende as
dificuldades que estamos vivendo?”. Há momentos em que a entrada de um concor-
rente favorece o mercado trazendo novos estândares ou uma demanda desconhecida
que pode puxar a diária nesse mercado. Saber que as informações do mercado são
confiáveis pode atrair investimento assim como afastar modelos de negócio pouco fa-
voráveis para o mercado.
Passo 5: A sustentabilidade do negócio depende de todos. Um mercado que trabalha
junto por desenvolver o destino e foca-se em boas práticas não só vai contribuir no seu
PL, mas também em criar um negócio que pode atrair o melhor talento e consumido-
res responsáveis.
Não quero terminar sem refletir sobre a situação atual, estamos vivendo uma pan-
demia global que pressionou e ainda está pressionando muito nossa indústria. Os hotéis
mostraram uma incrível resiliência e criatividade para se adaptar às necessidades dos
viajantes e vimos novamente um interesse crescente em dados para decisões baseadas e
melhor preparação para mudanças futuras. Cabe a cada um dos negócios contribuir para
construir um campo plano para crescer junto e criar uma cultura de dados que beneficie
hotéis, destinos e viajantes.
169
QUER SABER MAIS?

Attorney General Announces Agreement to Stop Hotels from Anticompetitive
Exchanges Of Price Information
https://portal.ct.gov/AG/Press-Releases-Archived/2010-Press-Releases/Attorney-
-General-Announces-Agreement-To-Stop-Hotels-From-Anticompetitive-Exchan-
ges-Of-Price-Informat
CROSS, Robert. Revenue Management: Hardcore tactics for market domination. New
York: Broadway Books, 1997.
The Value of Analytics

https://www.dropbox.com/s/kcyi7hm19x5nc8e/Value%20of%20Analytics.mp4?-
dl=0
170
QUEM ESCREVE
PATRICIA BOO
Patricia Boo, diretora regional, está baseada na Colômbia
e é responsável pela expansão da STR na América Latina.
Patricia iniciou sua carreira na indústria hoteleira pas-
sando por hotéis em Madri e Londres, até fazer parte da
equipe STR em 2008. Patricia frequentemente participa
de conferências internacionais e reuniões com clientes.
Lecionou cursos na área de Revenue Management no de-
partamento benchmarking da Rey Juan Carlos University
em Madrid (Espanha). Patricia é graduada em Turismo pela
Universidad Complutense de Madrid e posee um certifica-
do da Cornell em Strategic Leadership for the Hospitality
Professional, e uma Global Executive MBA no IE.
STEVE HOOD
Com 27 anos de atuação na STR, Steve é o Vice-Presidente
Sênior de Pesquisa e Diretor Fundador do SHARE Center,
o programa da STR que apoia a educação em hotelaria
e turismo com mais de 1.000 escolas participantes de 80
países. O SHARE Center fornece dados de hotéis para
pesquisa e uso em sala de aula, além de fontes relacio-
nadas que incluem certificações de alunos, programas
de treinamento e competições de alunos. Steve atua em
conselhos consultivos e palestras para as principais esco-
las internacionais de hotelaria, turismo e imóveis e recebeu
diversos prêmios por seu compromisso com a educação
em hotelaria.
171
O NOVO JEITO DE
FAZER REVENUE
MANAGEMENT
DANIEL FEITOSA & MARIO MOURAZ

Apresentar um comparativo entre as maneiras antiga e nova de trabalhar a precificação,
com destaque para as oportunidades proporcionadas pelas novas ferramentas com foco
na prática de Revenue Management (RM).

1. Os pilares para implementação da prática de Revenue Management.
2. Como construir uma cultura sofisticada de Revenue Management.
3. A importância da tomada de decisões ser baseada em dados em tempo real.
4. A necessidade de tornar a distribuição de preços dinâmica utilizando algoritmos de
precificação inteligente.
// O NOVO JEITO DE FAZER REVENUE MANAGEMENT
O NOVO JEITO DE FAZER REVENUE MANAGEMENT

Revenue Management (RM) já não é mais um conceito tão novo na hotelaria brasileira. O
mito de analisar apenas a taxa de ocupação ou a diária média não é a realidade da maio-
ria dos hotéis. Inclusive, as discussões atuais já vão muito além do RevPAR (Revenue Per
Available Room) e sempre consideram temas, como segmentação, Length Of Stay (tempo
médio de estada), Booking Window (curva de antecedência de compra), com a visão de
TRevPAR (Total Revenue Per Available Room), market share e indicadores de performance
versus a concorrência, enfim, as siglas e termos evoluíram consideravelmente e nem co-
mentamos ainda sobre a distribuição hoteleira, cada vez mais diversa e complexa.
Com tantos indicadores e com as necessidades de manter a competição dos hotéis
em alto nível para conquistar os hóspedes é natural que haja confusão sobre a estratégia
definida, o acompanhamento a ser feito e qual o caminho a ser seguido pelos hotéis. Isso
faz com que o RM possa parecer uma ciência muito complexa e inalcançável para a maio-
ria dos hotéis brasileiros. Na realidade atual, de um lado, temos hotéis com estrutura
operacional em que não há um profissional de RM (que tenha como atividade principal o
gerenciamento da receita), do outro lado, temos hotéis que possuem um revenue mana-
ger e redes hoteleiras com uma equipe de RM, seja centralizada ou dividida por regiões e
clusters, fato é que em ambos os perfis os cenários de desafio podem ser muito similares.
Com cada vez mais contato com os profissionais que atuam nas unidades, de Reser-
vas à Vendas, incluindo o Marketing, o Financeiro e a gerência geral, identificamos três pi-
lares fundamentais que separam os hotéis que atuam na forma antiga do gerenciamento
de receitas dos hotéis que já estão no novo jeito de fazer RM, que serão tratados a seguir.
Figura 1 – Três pilares para o novo jeito de fazer RM
Fonte: elaboração própria
173
// DANIEL FEITOSA & MÁRIO MOURAZ
1º PILAR: CULTURA DE RM SOFISTICADA

Comecemos pela visão macro. Uma cultura organizacional que seja inclusiva para o
RM, tratando esse tema como parte fundamental e alinhada às estratégias de Vendas e
Marketing é fundamental para garantir que as oportunidades e os esforços sejam coeren-
tes e bem aproveitados.
Muitos hotéis trabalham sem ter uma segmentação adequada, com análises que não
levam a um plano de ação efetivo para identificar possibilidades, diversificar os clientes
e atingir as melhores oportunidades do negócio. A precificação de hotéis que fazem RM
da forma antiga acaba por atrasar o processo de maximização de receita, sem coerência
na distribuição de preços, tornando as vendas mais caras, com disparidade de preços,
sem privilegiar a venda direta e ainda criando conflitos com parceiros de negócios. A falta
de investimento em tecnologia faz os profissionais serem menos produtivos, com muito
trabalho repetitivo, operacional e que não agrega valor.
Imagine o cenário em que nem o profissional de Reservas nem o de Recepção pen-
sam que podem contribuir para aumentar a receita do hotel. Será que sua equipe de
Alimentos e Bebidas (A&B), Eventos e os demais entendem as oportunidades que têm a
cada dia?
2º PILAR: DECISÕES BASEADAS EM DADOS

É muito comum hotéis acompanharem dados estáticos, relatórios da auditoria noturna
ou do horário da manhã, quando foi preparada a análise por um colaborador específico.
Os hotéis que fazem o RM antigo deixam de tomar uma ação no fim do dia, pois não têm
dados atualizados para comparar ou pelo fato de que o tomador da decisão já não está
mais disponível a partir de determinado horário. Quantas discussões já se iniciaram e se
estenderam pelo fato de o Financeiro ter uma informação, o RM outra e o gerente geral
uma terceira?
Quando um time não se baseia em dados, foca-se no imediatismo e no curto prazo,
enquanto os profissionais perdem a visão de médio e, principalmente, de longo prazo
que ajudam a construir valor e atingir grandes objetivos do negócio.
Em muitos hotéis, com uma equipe de revenue managers, só esses profissionais co-
nhecem a planilha de Excel que gera as análises e todos os demais ficam à espera de que
o revenue manager traga as soluções corretas e, inclusive, adapte o formato da planilha
do gerente, depois a do Financeiro e, quem sabe, a de outros departamentos. Sem a tec-
nologia adequada, os sistemas não se comunicam e cada vez mais o retrabalho impera,
tirando o foco das análises relevantes que trazem resultado. Sim, a forma de fazer RM
antiga ainda pula várias etapas, pois decisões são tomadas sem análise, com base em
achismos e o tempo de muitos profissionais valiosos é investido em vão, trazendo ape-
nas a necessidade de justificar resultados abaixo do esperado e dos concorrentes.
E, claro, fazer o forecast e confiar em uma previsão sem dados assertivos e alinhados
174
é perder o rumo do negócio. Algumas perguntas muito pertinentes estão sempre nos
debates desses hotéis: Como você tem feito a previsão do seu hotel? Quem é cobrado
quando os resultados não estão de acordo com o orçamento? Aliás, seu orçamento do
mês parece fazer sentido?
3º PILAR: DISTRIBUIÇÃO DE PREÇO DINÂMICA

Mais do que nunca está claro que a tecnologia potencializa o trabalho dos seres huma-
nos, então, os profissionais devem investir tempo em atividades que gerem valor. Deixar
de investir em tecnologia com assertividade é um atestado de perda de performance.
Os hotéis que fazem o RM antigo sempre estão economizando o dinheiro para não
gastar em tecnologia, enquanto esse investimento tem resultados comprovados. As es-
tratégias desses hotéis estão engessadas, pois dependem de uma rotina de trabalho ma-
çante de um profissional para gerar um relatório, colar em uma planilha, entender o pick
up e analisar a concorrência para (na versão mais simplificada do processo), só então,
decidir se aumenta ou não o preço. Depois que ele consegue carregar o preço em to-
dos os sistemas, ele e todo o time já estão frustrados, pois essa mudança demorou para
acontecer. As mudanças são sempre focadas no curto prazo, são reativas e passíveis de
erros e incoerência na estratégia. Com certeza, os hóspedes têm muitas ressalvas sobre
os preços desses hotéis.
Por isso, conseguindo focar nesses três pilares apresentados conseguimos atingir o
novo jeito de fazer RM:
A partir do momento em que o RM tem valor e é considerado como parte estratégica
do negócio, ele ajuda os departamentos a conseguir melhores campanhas promocio-
nais e melhores negociações corporativas, vendendo valor em vez de preço. Marketing e
Vendas tornam-se promotores da estratégia aproveitando as melhores oportunidades e
minimizando os riscos do negócio. Com isso, o Financeiro e a gerência geral conseguem
ver a direção da demanda para alinhar os investimentos e ter confiabilidade no potencial
dos resultados. O RM não vai ser o único responsável pelos resultados, mas ele vai dire-
cionar o foco, buscando respostas e possibilidades, o que impacta diferentes cenários.
A partir de uma segmentação eficaz, os planos de ação de Marketing e Vendas ata-
cam os clientes com oportunidades assertivas e a precificação, aliada à distribuição, gera
valor para o hotel e para os hóspedes. Essa é a proatividade que o RM fornece. Hotéis com
o novo jeito de fazer RM sabem se devem optar por atender um grupo a determinado
preço ou se devem oferecer uma data com preço mais alinhado ao budget do cliente para
não sacrificar uma data de vendas para reservas individuais.
Com decisões baseadas em dados tão dinâmicos e que se atualizam conforme as
vendas do hotel, com uma frequência maior do que os seres humanos são capazes de
acompanhar, torna-se possível acompanhar as vendas do hotel e estar sempre no mo-
mento certo da tomada de decisão. Acompanhar as ações feitas e o impacto delas nas
vendas não é algo para se fazer semanalmente, mensalmente ou depois que a ação
175
// DANIEL FEITOSA & MÁRIO MOURAZ
acaba. Hotéis conseguem fazer testes A/B para compreender se um aumento de preço
ou mudança na estratégia pode ter impacto na demanda, sem a necessidade de arriscar
muitas datas. Com dados atualizados na sua tela, sem a dependência de um profissional
para gerar a planilha, todos os gestores podem confiar nos dados em que acompanham
a performance do hotel. Poder fazer comparações de evolução de vendas (pick up) para
datas semelhantes e projeções futuras é o que dá confiança na tomada de decisão.
Para chegar ao novo jeito de fazer RM é preciso ver a tecnologia como aliada. Em vez
de ter profissionais que trabalham apenas gerando e conferindo relatórios, atualizando
preços, abrindo e fechando canais de vendas, no lugar de ter revenue managers qualifi-
cados desperdiçando tempo com planilhas desnecessárias, é preciso deixar os sistemas
trabalharem, enquanto o revenue manager pensa, analisa, estuda o mercado, toma de-
cisões e acompanha resultados gerando e entregando valor ao negócio. Um hotel com o
novo jeito de fazer RM consegue traçar planos, automatizar estratégias e testar cenários
para que o Revenue Management System (RMS) operacionalize, ganhando muita produti-
vidade que traz benefícios em resultado e qualidade de vida para todos os profissionais.
Estratégias dinâmicas e assertivas são criadas a partir do momento que é possível
explorar um sistema para testar a elasticidade de preço e garantir a sequência da estra-
tégia 24 horas por dia, sete dias por semana sem a dependência de um ser humano que
pode, inclusive, sair de férias tranquilo, em vez de se preocupar com o que tem de ser
feito e que ninguém conseguiria fazer em seu lugar. A tecnologia em RM é fundamental
para desenvolver e treinar suas equipes, pois existe mais tempo, expertise, autonomia e
menos burocracias no processo.
QUER SABER MAIS?

Blog Climber RMS

https://climberrms.com/pt/blog-climber/
4cast, o Podcast RM
https://www.youtube.com/playlist?list=PLu92PtIU4tkb7PZBsJFN6YI4PBXBG5gMa
CENTURIÓN, Ligia. Princípios e práticas de Revenue Management: gerenciamento de

demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2015.
GROSS, Robert. Revenue Management: maximização de receitas: táticas radicais

para dominar o mercado. Belo Horizonte: Campus, 1998
Podcast CBN Mundo Corporativo: A arte de “clientar” e “apreçar”

https://www.youtube.com/watch?v=HJZGPyjApIE&ab_channel=R%C3%A1dioCBN
176
QUEM ESCREVE
DANIEL FEITOSA
Daniel Feitosa é pós-graduado em Finanças pela
Universidade Anhembi Morumbi e bacharel em Turismo
pela Universidade Paulista. Com 15 anos de experiên-
cia em Hotelaria, atuando em redes como Accor, Blue
Tree e Meliã. Autuou por oito anos como revenue ma-
nager de hotéis. Também possui experiência como
professor de Revenue Management para Hotelaria e
Eventos e colaborador do 4Cast, o Podcast RM. Desde
o segundo semestre de 2021 é responsável por RM e
Customer Success na Climber RMS.
MARIO MOURAZ
Mario Mouraz é formado em Hotelaria pela EADA Business
School, em Barcelona, e com passagem por várias redes
de luxo, como Four Seasons e Starwood Hotels & Resorts.
Mario é o CEO da Climber RMS, empresa líder em software
de Revenue Management no Brasil focada em ajudar os
hotéis a aumentar suas receitas. Com um percurso muito
atípico, Mario fundou e foi CEO de três empresas de
tecnologia hoteleira, viveu um ano no Burkina Faso com
um dólar por dia e em Londres com 1.000 dólares por dia,
participou de cerimônias indígenas, correu maratonas no
deserto e subiu as maiores montanhas da Europa e do
Médio Oriente com mais de 5.600 metros de altura. Suas
principais características são resiliência e inovação.
177
HOTELARIA
E GOLPES NO
INSTAGRAM: COMO
MITIGAR OS RISCOS
ALESSANDRO BARRETO

Explicar como funciona o hackeamento de contas, como se prevenir e procedimentos no
caso de ser vítima

1. Descrição dos principais golpes que são praticados pelo Instagram
2. Procedimento no caso de ter sido vítima de um golpe
3. Medidas de prevenção
4. Procedimento de remoção de perfis fakes
// HOTELARIA E GOLPES NO INSTAGRAM: COMO MITIGAR OS RISCOS
HOTELARIA E GOLPES NO INSTAGRAM: COMO MITIGAR

OS RISCOS
Inúmeros são os benefícios decorrentes das inovações tecnológicas. A virtualização das
relações sociais facilitou, sobremaneira, o incremento dos negócios on-line. Outrora, al-
cançar clientes na rede hoteleira demandava investimento e tempo e, por vezes, algu-
mas tentativas eram infrutíferas.
Atualmente, as plataformas existentes permitem aos donos de estabelecimentos de
hotelaria a divulgação e venda de estadas de maneira escalável, a alcançar clientes nos
mais longínquos locais e com custos baixos.
Em que pese a criação desses serviços com finalidade lícita, criminosos empregam
estas plataformas para auferir lucros exorbitantes por meio de perfis falsos ou de inva-
são de contas do Instagram com milhares de seguidores. Esse uso dual da tecnologia
traz prejuízos ao setor hoteleiro, eis que negócios deixam de ser realizados e milhares de
usuários são lesados.
À vista disso, demonstraremos os principais golpes que são praticados com o empre-
go do Instagram, bem como os principais mecanismos para a mitigação desse problema,
com a adoção de técnicas simples para aumentar de forma exponencial a proteção dessa
rede social.
MODUS OPERANDI
O site Statista aponta que o Instagram alcançou, em julho de 2021, mais de 1,3 bilhão de
usuários ativos1. Para a Hotelaria, torna-se extremamente atrativa, visto que oportuniza
a divulgação do negócio por meio de propaganda patrocinada ou de marcações de ter-
ceiros. Para os criminosos, também é um fascinante meio para enganar terceiros e obter
lucro.
Apesar de o Instagram ser uma plataforma segura, com infindas maneiras de prote-
ção e configuração das informações, tanto os proprietários das contas quanto os usuá-
rios não se atentam a essas perspectivas, deixando suas redes vulneráveis a ataques de
oportunistas.
Dessa maneira, procuraremos demonstrar os principais modus operandi dos golpes
praticados no Instagram. Destacamos, por oportuno, que esta lista não é exaustiva, bem
como enredos semelhantes são detectados em outras mídias sociais.
HACKEAMENTO DE CONTA POR ENGENHARIA SOCIAL

O acesso indevido aos perfis de hotéis pousadas e resorts tem afetado a continuidade de
1 Disponível em: https://www.statista.com/statistics/272014/global-social-networks-

-ranked-by-number-of-users/. Acesso em: 14 nov. 2021.
179
// ALESSANDRO BARRETO
alguns negócios, sobretudo na divulgação e efetivação de reservas realizadas ou inicia-

das via direct.
Para tirar proveito desse contexto, os criminosos empregam técnicas de engenha-
ria social para convencer o administrador do perfil a fornecer ou agir de acordo com os
interesses deles. As mensagens são enviadas pelo direct e convencem o usuário a clicar
no link que redireciona para uma página falsa do Instagram em que são solicitadas as
credenciais de acesso da conta. Por vezes, eles colocam, por padrão, a primeira senha
sempre errada com o intuito de dar maior credibilidade à página. Depois disso, o estabe-
lecimento de hotelaria fica sem acesso à página, eis que o criminoso modifica a senha, o
telefone e o e-mail vinculado para que a alteração não possa ser revertida.
Como engenharia social para convencer a vítima a clicar, os infratores têm utilizado,
com frequência, as seguintes mensagens:
• Selo Azul — esta verificação demonstra que uma conta é única e autêntica, dando
maior confiabilidade a um perfil2. Cientes de que parte dos estabelecimentos já fize-
ram este pedido, os infratores enviam os links phishing.
• Violação da política de direitos autorais do Instagram — aqui, encontramos a pre-
sença da engenharia social do medo (clique aqui ou vai perder o acesso à sua conta;
sua conta será desativada por violação e a conta será excluída etc.) levam o usuário a
fazer este procedimento e clicar nos links enviados;
• Utilização indevida de imagens do estabelecimento em contas de terceiros – neste
caso, as mensagens de utilização indevida das imagens do hotel/resort levam o usu-
ário a ser redirecionado para páginas falsas.
Nos três casos relatados, os criminosos têm utilizado do hackeamento da conta para
extorquir o estabelecimento para recuperação da conta ou ainda para conseguir ofertas,
pacotes com desconto na hospedagem e depósitos via pix na conta de terceiro.
Quanto à invasão de contas do Instagram, identificamos, recentemente, uma nova
modalidade. Após a invasão do perfil, o criminoso não faz nehuma exigência ao titular
da conta e nenhuma alteração. Apenas utiliza os stories e o direct para divulgar ofertas
de smartphones e outros produtos com preços abaixo do valor de mercado, com trans-
ferência por pix.
2 De acordo com a política do Instagram, para uma conta ser verificada, o usuário
deve demonstrar que a conta representa uma pessoa real ou uma empresa ou entidade
registrada; a conta deve ser a única presença da pessoa ou empresa que ela representa e
entidades de destaque (por exemplo, animais de estimação ou publicações) também po-
dem se qualificar; apenas uma conta por pessoa ou por empresa pode ser verificada, com
exceções para contas de idiomas específicos; a conta deve ser pública e ter uma biografia,
uma foto de perfil e pelo menos uma publicação e deve representar uma pessoa, marca ou
entidade famosa e muito pesquisada. Disponível em: https://about.instagram.com/pt-br/
blog/announcements/understanding-verification-on-instagram. Acesso em: 14 nov. 2021.
180
HACKEAMENTO DE CONTA POR SIMSWAP

A recuperação indevida do SIM card, mediante técnica denominada de SIMSWAP é a mais
nova modalidade de ataque. Com a posse dos dados de cadastro telefônico do usuário
obtida através de data brokers ilegais , o criminoso solicita uma portabilidade e/ou down-
grade do plano. Ao adquirir o chip, ele faz a instação em outro smartphone e solicita o
reset da senha do Instagram por mensagem de texto. Como a grande maioria dos usuá-
rios utiliza o número de telefone como autenticador, a invasão da conta é facilitada nesta
modalidade de ataque.
Esse tipo de ataque afeta mais os perfis que estão com o duplo fator de autentica-
ção vinculado ao número de telefone. Quando a proteção é vinculada a aplicativos au-
tenticadores, o infrator não acessará a conta do estabelecimento mesmo com SIM swap
realizado3.
Nessa modalidade de fraude, o criminoso passa a ofertar smartphones e outros dis-
positivos pelo direct ou por stories, com depósito em contas com pix de terceiros.
CRIAÇÃO DE PERFIS FAKES

Nesta outra modalidade ocorre a criação de perfis falsos no Instagram e podemos identi-
ficar, inicialmente, dois objetivos: a venda de falsas reservas de hospedagem e o hacke-
amento de conta do WhatsApp.
Como engenharia social, os criminosos criam perfis semelhantes aos de marcas ou
empresas conhecidas para alcançar usuários diversos em razão da semelhança com as
contas originais. Por vezes, empregam as mesmas fotos e os perfis, embora parecidos,
possuem adição, substituição, erro, hifenação ou omissão de caracteres.
No caso de reservas falsas, há a solicitação de depósitos em contas de terceiros, nota-
damente por pix. Já na outra modalidade de golpe, os infratores identificam os usuários
que postaram algum comentário na página oficial do estabelecimento. Enviam do perfil
fake uma mensagem por direct para ofertar um final de semana e solicitam o código SMS
recebido para cadastro do usuário. Dessa forma, eles habilitam o WhatsApp da vítima em
outro telefone para posteriormente assumir a identidade dela no aplicativo e pleitear
valores dos contatos.
Apesar de possuir uma engenharia social bem elaborada, o golpe pode ser detectado
de pronto, em especial se atentar para os seguintes detalhes:
• Perfis falsos possuem pouco engajamento — normalmente, os estabelecimentos
de hotelaria detêm milhares de seguidores, com bastante interação dos seus seguidores;
• Fotos postadas — não há uma linha do tempo em fakes no Instagram. Normal-
mente, as fotos são postadas no mesmo momento e são as mesmas utilizadas no perfil
original;
• Nomes semelhantes — antes de fazer qualquer reserva, recomendamos a busca no
3 Para saber como habilitar esta proteção.
181
Google pelos perfis e canais de comunicação do estabelecimento.
RECUPERAÇÃO E SEGURANÇA DA CONTA NO INSTAGRAM

Dois questionamentos são realizados com frequência: como manter a conta segura no
Instagram? Como a recuperar? Detalharemos, pois, estes procedimentos, ressaltando
que a prevenção sempre será o melhor caminho a seguir.
RECUPERAÇÃO DE CONTA
Reaver uma conta invadida não é tarefa fácil, em especial pelo fato de o criminoso alterar,
de imediato, senha, e-mail e telefone vinculados.
Um dos mecanismos adotados é o envio de um requerimento direcionado ao
endereço por correio para a sede física do Facebook em São Paulo. Esse procedimento
demora alguns dias para ser concluído. Alguns dados precisam estar no documento, por
exemplo:
• Nome de usuário;
• Telefone vinculado: não esqueça de colocar o +55 na frente do número;
• Conta de e-mail vinculada;
• E-mail novo: é necessário criar uma conta de e-mail nova para receber o link
de recuperação. Essa conta, obrigatoriamente deve ser recente para receber um
link de recuperação. Se o e-mail tiver sido utilizado anteriormente para outra conta,
esse procedimento de recuperação não dará certo;
• Demonstrar que é o proprietário da conta;
• Descrever a perda de acesso da conta4.
Outro caminho para reaver a conta invadida é por meio de ação judicial com multa di-
ária em caso de descumprimento. É importante que a petição inicial contenha um e-mail
novo da vítima para recuperação da conta. Além disso, o advogado pode solicitar, com
escora no art. 22 do Marco Civil da Internet5, os logs de acesso da conta do estabeleci-
4 Para acessar o modelo de requerimento de recuperação de conta no Instagram acesse o

link: https://www.instagram.com/p/COv5-3DjyjV.
5 Marco Civil da Internet. Art. 22. A parte interessada poderá, com o propósito de for-
mar conjunto probatório em processo judicial cível ou penal, em caráter incidental ou
autônomo, requerer ao juiz que ordene ao responsável pela guarda o fornecimento de
registros de conexão ou de registros de acesso a aplicações de internet. Parágrafo único.
Sem prejuízo dos demais requisitos legais, o requerimento deverá conter, sob pena de
inadmissibilidade:
182
mento após o ataque, devendo incluir: protocolos de internet com dia, hora e timezone;
porta lógica de origem, e-mail e telefones vinculados. Esses dados são importantes para
a atribuição de autoria delitiva.
Acreditamos que esse tipo de ataque poderia ser evitado caso o Instagram fizesse al-
gumas adequações na sua plataforma. Na Central de Ajuda, a rede social orienta a vítima
a verificar o e-mail de alteração e solicitar a mudança6. Esta sugestão, na grande maioria
dos casos, não funciona, eis que o criminoso modifica e-mail e telefone vinculados, bem
como recebe uma mensagem na conta nova de alteração de conta. Quando ele aceita a
alteração, fica impossível seguir essa orientação.
A existência de uma camada a mais de proteção poderia sanar o problema. Toda vez
que o usuário fosse modificar o e-mail e a senha vinculados, uma chave deveria ser en-
viada ao e-mail vinculado impedindo que houvesse alteração na conta. Caso o usuário
não tivesse acesso a um desses meios, seria exigida uma prova de identidade.
PROCEDIMENTO POLICIAL
Os ataques de engenharia através do Instagram não devem apenas serem mitigado. De-
ve-se, pois, atribuir autoria delitiva a fim de que os infratores sejam responsabilizados
criminalmente.
A primeira providência e a lavratura dentro de ocorrência policial on-line, na dele-
gacia de repressão aos crimes cibernéticos ou naquela mais próxima da residência do
solicitante. Esse documento deve conter: a narração dos fatos, dia e hora do primeiro
contato, redes sociais e aplicativos de mensageria empregados, contas de e-mail e tele-
fones e informações de contas bancárias.
PROTEÇÃO DE CONTA
O Instagram oferece infindas opções de proteção de conta. Entender o funcionamento
do aplicativo, bem como as opções de segurança, é um excelente meio para mitigar os
efeitos danosos de possíveis ataques.
De início, destacamos a conscientização como fato crucial. O usuário de qualquer
serviço, principalmente o responsável pela administração do perfil do Instagram do es-
tabelecimento de hotelaria, deve ter em mente que a internet é insegura por natureza e
de que cabe a ele estar sempre atento aos ataques de engenharia social.
Assim, ao receber uma mensagem do Instagram por direct ou e-mail, desconfie. A
aplicação não utiliza esse tipo de comunicação. Os contatos são feitos apenas por meio
I — fundados indícios da ocorrência do ilícito; II — justificativa motivada da utilidade dos

registros solicitados para fins de investigação ou instrução probatória; e III — período ao
qual se referem os registros.
6 Disponível em: https://help.instagram.com/149494825257596. Acesso em: 14 nov.2021.
183
do aplicativo, por meio do serviço de e-mail lá existente. Desconsidere esse conteúdo e

jamais clique em links enviados por direct.
Outro ponto que merece destaque é a utilização de senhas fracas ou repetidas para
diferentes tipos de serviços. Senhas como: 123456, qwert123, datas de aniversário e nú-
meros de CPF são fáceis de serem adivinhadas. Comprometeu uma, haverá efeito cas-
cata para os outros serviços. Há algumas recomendações sobre senhas, entre as quais:
• As senhas são pessoais e nunca devem ser compartilhadas;

• Devem ser diferentes para cada tipo de serviço;
• Não podem ter informações pessoalmente identificáveis;
• Necessitam empregar letras, números e caracteres especiais;
• Recomenda-se o emprego de cofres de senhas para uma maior proteção.
A verificação das contas em duas etapas é procedimento recomendável nas contas

do Instagram, eis que eventual comprometimento de senha evitará o acesso indevido em
contas protegidas com esta camada. Não obstante, cabe mencionar uma vulnerabilidade
existente quando se trata de proteção por SMS, sobretudo por práticas de SIM swap. Opte
sempre por aplicativos autenticadores.
Figura 1 – Habilitar configuração com aplicativo autenticador
Fonte: Elaborada pelo autor.
184
Figura 2 – Habilitar configuração com aplicativo autenticador – parte 2
185
Por fim, faz-se necessário o emprego de uma conta de e-mail exclusiva para a rede
social, protegida com duplo fator de autenticação do estabelecimento a fim de evitar
ataques de dicionário ou procedimentos como “esqueci minha senha”.
186
Figura 5 – Dicas de proteção do Instagram
REMOÇÃO DE PERFIS FAKES

A regra existente no Brasil para a remoção de conteúdo é a necessidade prévia de uma au-
torização judicial, nos precisos termos do art. 19 do Marco Civil da Internet7. Não obstan-
te, algumas exceções prevalecem: violação aos termos de uso de política de privacidade
e termos de uso do serviço; compartilhamento de conteúdo íntimo sem autorização8;
7 Art. 19. Com o intuito de assegurar a liberdade de expressão e impedir a censura, o

provedor de aplicações de internet somente poderá ser responsabilizado civilmente por
danos decorrentes de conteúdo gerado por terceiros se, após ordem judicial específica,
não tomar as providências para, no âmbito e nos limites técnicos do seu serviço e dentro
do prazo assinalado, tornar indisponível o conteúdo apontado como infringente, ressalva-
das as disposições legais em contrário.
8 Marco Civil da Internet. Art. 21. O provedor de aplicações de internet que disponibilize
conteúdo gerado por terceiros será responsabilizado subsidiariamente pela violação da
intimidade decorrente da divulgação, sem autorização de seus participantes, de imagens,
de vídeos ou de outros materiais contendo cenas de nudez ou de atos sexuais de caráter
privado quando, após o recebimento de notificação pelo participante ou seu representan-
te legal, deixar de promover, de forma diligente, no âmbito e nos limites técnicos do seu
serviço, a indisponibilização desse conteúdo. Parágrafo único. A notificação prevista no
187
violação de direito autoral e; imagens de abuso e exploração sexual infantil9. Ficaremos

adstritos, apenas ao primeiro tópico.
Um perfil fake no Instagram viola as diretrizes da comunidade, devendo ser removido
sem a necessidade de ordem judicial. Essa solicitação pode ser realizada diretamente no
aplicativo ou por formulário, mesmo que o solicitante não possua conta na rede social.
Uma alternativa recomendável para os estabelecimentos de hotelaria é a exclusão
desses perfis por violação de direitos autorais. Asseguramos, todavia, que o responsável
pela solicitação deve demonstrar que é proprietário ou representante legal desses
direitos, sob pena de ter a conta excluída10.
As oportunidades de expansão dos negócios na internet são imensuráveis. Plataformas
como o Instagram asseguram ao ramo de Hotelaria impulsionamento dos negócios. Sem
embargo, o crime migrou para esse espaço. Condutas ilícitas outrora praticadas no am-
biente físico, empregam a tecnologia como aliada. Perfis de hotéis, pousadas e resorts
passam a ser atrativos, notadamente em razão do seu engajamento.
Nesse contexto, os estabelecimentos devem atuar sempre de maneira preventiva na
proteção de suas redes sociais, um dos seus ativos. Eventual comprometimento delas
trará reflexos econômicos e na reputação da empresa. Portanto, os cuidados com as
configurações de segurança, autenticação em dois fatores com aplicativos e contas de
caput deverá conter, sob pena de nulidade, elementos que permitam a identificação espe-
cífica do material apontado como violador da intimidade do participante e a verificação da
legitimidade para apresentação do pedido.
9 Estatuto da Criança e do Adolescente. Art. 241-A. Oferecer, trocar, disponibilizar, trans-

mitir, distribuir, publicar ou divulgar por qualquer meio, inclusive por meio de sistema de
informática ou telemático, fotografia, vídeo ou outro registro que contenha cena de sexo
explícito ou pornográfica envolvendo criança ou adolescente: Pena – reclusão, de 3 (três) a
6 (seis) anos, e multa.
§ 1 o Nas mesmas penas incorre quem: I – assegura os meios ou serviços para o armaze-
namento das fotografias, cenas ou imagens de que trata o caput deste artigo; II – assegura,
por qualquer meio, o acesso por rede de computadores às fotografias, cenas ou imagens
de que trata o caput deste artigo.
§ 2 o As condutas tipificadas nos incisos I e II do § 1 o deste artigo são puníveis quando o
responsável legal pela prestação do serviço, oficialmente notificado, deixa de desabilitar o
acesso ao conteúdo ilícito de que trata o caput deste artigo.
10 A solicitação pode ser feita por meio do formulário disponível em: https://help.insta-
gram.com/contact/552695131608132. Acesso em: 14 nov. 2021.
188
e-mails exclusivas e protegidas devem fazer parte do checklist da empresa.

Precisamos estar vigilantes.
Ademais, deve-se ter atenção para os ataques de engenharia social, especialmente
com cliques nervosos em links desconhecidos e repasse de credenciais de acesso. Essa
problemática é mitigada por capacitações constantes e aumento da conscientização
dentro da organização.
Há um antigo provérbio africano que nos traz alguns ensinamentos sobre a
importância de atuarmos juntos no campo da cibersegurança: “Se você quiser ir rápido,
vá sozinho; mas se quiser ir longe, vá acompanhado”.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARRETO, Alesandro Gonçalves. Cybercards. Meio cibernético: orientações práticas.
Editora do Autor: São Paulo, 2019.
BRASIL. Decreto-Lei nº 3.689, de 3 de outubro de 1941. Código de Processo Penal.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del3689.htm. Aces-
so em: 14 nov. 2021.
BRASIL. Lei nº 11.829, de 25 de novembro de 2008. Altera a Lei nº 8.069, de 13 de julho
de 1990 — Estatuto da Criança e do Adolescente, para aprimorar o combate à pro-
dução, venda e distribuição de pornografia infantil, bem como criminalizar a aqui-
sição e a posse de tal material e outras condutas relacionadas à pedofilia na inter-
net. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/Ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/
L11829.htm#art2. Acesso em: 14 nov. 2021.
BRASIL. Lei nº 12.965, de 23 de abril de 2014. Estabelece princípios, garantias, direitos
e deveres para o uso da Internet no Brasil. Diário Oficial da República Federativa
do Brasil, Brasília, DF, 24 abr. 2014. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/_ato2011-2014/2014/lei/l12965.htm. Acesso em: 14 nov. 2021.
QUER SABER MAIS?

É bom demais para ser verdade

https://occ.org.br/downloads/e-book-50-tipos-golpes-digitais.pdf
Como recuperar conta hackeada no Instagram

https://youtu.be/V6Fg5K2gRKQ
Como proteger tua conta no Instagram

https://www.youtube.com/shorts/LMxYXeQyxTY
189
Golpes no Instagram — Proteja tua conta

https://www.youtube.com/watch?v=ngYDvKSrr2w
Como proteger conta no Instagram

https://youtu.be/OC0J2Pyzo94
QUEM ESCREVE
ALESSANDRO BARRETO
Delegado de Polícia Civil do Estado do Piauí, com mestra-
do em Cibersegurança e Continuidade do Negócio pela
Universidade Católica de Múrcia, Espanha. Trabalhou
como gestor do Núcleo de Fontes Abertas pela Secretaria
Extraordinária de Grandes Eventos nos Jogos Olímpicos
e Paralímpicos Rio 2016. É autor de diversas obras sobre
crimes cibernéticos.
190
OS MEIOS DE
PAGAMENTO
COMO ALIADOS
NA JORNADA
DOS CLIENTES
FILLIPI NOBRE

Discutir o papel das empresas na simplificação da jornada do cliente utilizando novas
soluções tecnológicas, com destaque para o papel dos meios de pagamentos dentro da
experiência de compra no meio digital.

1. As empresas devem antecipar as necessidades do usuário e ajustar a jornada do consumidor
digital, utilizando as novas soluções tecnológicas, para proporcionar uma experiência redonda,
fluida e sem atritos;
2. A lei do menor esforço para o cliente: oferecer diversas soluções que atendam as diferentes
necessidades dos consumidores é essencial;
3. A importância das opções de meios de pagamentos para as compras no meio digital.
// FILLIPI NOBRE
OS MEIOS DE PAGAMENTO COMO ALIADOS NA

JORNADA DOS CLIENTES
Há décadas o mercado discute qual é o papel das empresas para tornarem mais simples
a jornada de consumo dos clientes. A ideia é realmente poupar ao máximo seus esforços
para entregar conteúdos, produtos ou serviços que sejam encontrados de forma cada
vez mais prática. Entender que o e-commerce é um local de passagem, que pode ser vi-
sitado por clientes de qualquer lugar, em diversos dispositivos e em qualquer situação é
valorizar todo o processo de compra para entregar experiências agradáveis. Para tanto, é
preciso que façamos o exercício de nos colocarmos no lugar dos clientes, e assim possa-
mos compreender como eles se sentem ao se deparar com sites difíceis de navegar, que
não sejam responsivos, despreparados para celulares ou tablets, com processos longos
e lentos de pagamento, entre outras situações que são capazes de tirar qualquer pessoa
do sério (e do site).
Quando olhamos para o ambiente digital, entendemos que devemos antecipar as
necessidades do usuário e ajustar todo o processo para que ele tenha uma experiência
redonda, fluida e sem atritos. Estudamos a fundo teorias, fazemos pesquisamos de cam-
po, trabalhamos no desenvolvimento de tecnologias que utilizem inteligência artificial
para deixar cada vez mais intuitiva, prática e segura toda a jornada, desde antes de entrar
no site até o pós-venda.
Os clientes são o ativo mais importante de qualquer negócio, então é importante que
nos preocupemos em os deixar à vontade, assim como fazemos com os amigos e fami-
liares que visitam nossas casas, oferecendo a melhor experiência possível para que se
sintam confortáveis e voltem outras vezes. Para tanto, entendemos que quanto mais nos
prepararmos para esse momento, maior a chance de ser recompensado com a conver-
são, abrindo espaço para que haja a preferência e fidelização dos clientes. Nessa lógica,
os esforços devem ser todos nossos para que os clientes usufruam da facilidade para
simplesmente procurar, achar e comprar sem esforço. Neste texto vou compartilhar al-
gumas dicas que podem contribuir para entender como podemos tornar a jornada dos
clientes cada vez mais agradável.
A LEI DO MENOR ESFORÇO SÓ VALE PARA O CLIENTE

Para quem está por trás da operação, não há espaço para preguiça. Dá muito trabalho ga-
rantir que os clientes tenham o menor esforço possível no seu e-commerce. No entanto,
esse pode ser justamente o melhor investimento possível.
Um artigo publicado na Harvard Business Review1 por Matthew Dixon, Karen Freeman,
e Nicholas Toman defende que, em vez de se preocupar em alternativas para encantar
1 Disponível em: https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers. Acesso

em: 15 fev. 2022.
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// OS MEIOS DE PAGAMENTO COMO ALIADOS NA JORNADA DOS CLIENTES
os clientes, as empresas deveriam colocar foco em garantir que consigam resolver seus
problemas, pois assim serão premiadas com a conversão e futura fidelização. O estudo
aponta como é fundamental desenhar um processo adequado para a compra, que con-
sidere todas as etapas da pré até a pós-venda. A página de perguntas frequentes (FAQ)
precisa ser revisada periodicamente para garantir que antecipe todas as dúvidas sobre
os termos e as condições da loja, além de esclarecer os meios de pagamento aceitos.
É papel de toda empresa que entrar nesse mercado estar pronta para responder
com rapidez e eficiência a esses eventos, evitando o desgaste do consumidor. Por isso,
enquanto estamos vivenciando o boom do comércio eletrônico, é tão importante que
haja preparação adequada para atender às dúvidas e a eventuais problemas durante a
jornada de compra.
Já parou para pensar que, se os clientes eventualmente desejarem pagar com mais
de um cartão de crédito, mas não encontrarem essa opção de forma intuitiva, isso pode
afetar sua experiência de compra? Para resolver essa situação, quais seriam seus próxi-
mos passos? Ele pode acionar o SAC para entender se é possível proceder dessa forma
ou simplesmente desistir da transação (por isso a importância de se comunicar com cla-
reza). Por outro lado, se durante a navegação estiver sempre à vista um ícone de pesqui-
sa, ao surgir a dúvida, ele pode digitar algo como: “posso pagar com dois cartões?” ou
“como pagar com mais de um cartão?”.
Dados da Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços
(ABECS)2 mostram que os brasileiros fizeram 7,1 bilhões de transações somente no
segundo trimestre de 2021, movimentando mais de R$ 609,2 bilhões com cartões, o
equivalente a quase 55 mil pagamentos por minuto. Estimativas da entidade apon-
tam que o setor de cartões deve fechar o ano com um volume de R$ 2,48 trilhões,
puxado pelas compras com cartão de crédito, que devem representar mais da me-
tade desse volume. Portanto, é importante considerar a relevância dessas opções
de pagamento combinadas para aumentar a taxa de conversão. Segundo pesqui-
sa realizada pelo Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil) e pela Confederação
Nacional de Diretores Lojistas (CNDL)3, quatro em cada dez consumidores já deixa-
ram de ir a estabelecimentos que não aceitam essa forma de pagamento, como ba-
res, restaurantes e lanchonetes, ou desistiram de fazer compras, incluindo bancas de
vendedores ambulantes e postos de combustíveis. O levantamento ainda demonstra
comportamentos que são observados com frequência na prática varejista, como a
preferência por parcelamentos, a posse de mais de um cartão por pessoa e o hábito
de pegar emprestado o cartão de familiares ou amigos para ter acesso a um limite
maior de crédito.
2 Disponível em: https://api.abecs.org.br/wp-content/uploads/2021/08/Apresenta%-

C3%A7%C3%A3o-2T21.pdf. Acesso em: 15 fev. 2022.
3 Disponível em: https://www.spcbrasil.org.br/uploads/st_imprensa/analise_cartao_de_

credito.pdf. Acesso em: 15 fev. 2022.
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// FILLIPI NOBRE
E O CHECK-OUT DO SITE? JÁ ANALISOU SE ELE

É ACESSÍVEL?
Vale ressaltar quais são as modalidades de pagamento aceitas, sinalizar todas as
bandeiras de cartão disponíveis, as condições de parcelamento e eventuais políticas
de descontos e cupons.
O check-out das compras on-line é crítico. É mais comum do que se pensa perder
vendas porque o cartão foi recusado, porque houve erro de digitação dos dados ou
porque, ao digitar os números do cartão, a plataforma exibiu uma bandeira inade-
quada devido a um erro nas configurações de BINs, confundindo o usuário.
Muitas vezes é dada pouca relevância à área de perguntas frequentes, mas, se
combinada a uma ferramenta de busca eficiente e sempre visível, é possível reduzir
significativamente esse tipo de perda.
VOCÊ COLOCA SUA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PARA

TRABALHAR POR VOCÊ?
Manter o conteúdo de dúvidas frequentes atualizado também é fundamental para
quem opta pelo uso de chatbots — os sistemas automatizados de atendimento
on-line. Essa é uma ótima opção porque permite programar uma ferramenta, com
base em palavras-chave as perguntas e respostas mais comuns, para que os consu-
midores busquem tudo que precisam sem mudar de página nem interromper sua
navegação.
Se esse é o caso da sua empresa, apenas se lembre que, ao clicar em uma janela
de chat, o consumidor precisa também ter a opção de conversar diretamente com
uma pessoa, se preferir. O chatbox pode muitas vezes funcionar como um filtro para
questões mais simples, enquanto o atendimento personalizado pode suprir outras
dúvidas, situações novas ou mais complexas.
SEU SITE É REALMENTE RÁPIDO?

Um dos indicadores da paciência encurtada dos usuários no ambiente on-line são os
dados relacionados ao carregamento de páginas. De acordo com o Google, isso é espe-
cialmente crítico no caso das ações realizadas via dispositivos móveis, nos quais o carre-
gamento tende a ser especialmente lento. Como resultado, 53% das visitas são abando-
nadas se a página levar mais de três segundos para exibir o conteúdo completo.
Essa percepção do tempo de espera tolerável também é importante quando se pen-
sa nos canais de atendimento que são disponibilizados. Chats são fundamentais, mas
tenha certeza de estar preparado para atendimentos em tempo real. Ao contrário de um
e-mail, cuja resposta pode demorar até 24 horas para ser enviada, no chat (modelo de
SAC mais adequado ao e-commerce), o tempo de espera é aquele em que os clientes
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// OS MEIOS DE PAGAMENTO COMO ALIADOS NA JORNADA DOS CLIENTES
buscam paralelamente na internet outras opções que resolvam seu problema.

A maturação dos setores de varejo e serviços, e especialmente a aceleração envolvida
na digitalização do mundo contemporâneo permitiram uma evolução sem preceden-
tes na forma como acessamos informações, nos comunicamos e realizamos negócios.
Por isso, os consumidores hoje têm inúmeras alternativas. Com elas, conquistaram o
direito de não tolerarem níveis elevados de esforço, especialmente em suas transações
on-line. Cabe a quem deseja o conquistar entregar esse resultado.
ENTENDER O CLIENTE É ANTECIPAR SEUS MOVIMENTOS

O significado do que seria dar essa superatenção ao cliente muda de acordo com o
contexto. Quando olhamos para o ambiente digital, não há muito espaço para dúvidas:
é preciso antecipar as necessidades dos usuários e ajustar todo o processo para que
tenham uma experiência redonda, fluida e sem atritos.
Quando tentamos entender as vantagens competitivas de cada negócio e descobrir
por que os consumidores escolhem determinada empresa, existem inúmeras razões
que podem ser detectadas. O que pouca gente se lembra, porém, é que aspectos re-
lacionados à forma como o cliente paga pelos produtos ou serviços está intimamente
ligada a esse resultado.
A disponibilidade de opções de meios de pagamentos é um critério tão impor-
tante para as compras no meio digital que algumas plataformas já utilizam filtros
específicos, permitindo ao consumidor filtrar resultados de acordo com a bandeira
que deseja utilizar em sua compra. Essa é uma situação que mostra quão definidora
pode ser a disponibilidade de meios de pagamento na hora da decisão de compra.
Mesmo se o seu e-commerce não estiver preparado para realizar um filtro como esse,
saiba que, para alguns consumidores, o filtro existe de forma invisível e pode se re-
fletir na desistência ou ser exatamente o motivo pelo qual sua empresa foi escolhida.
Oferecer múltiplas opções de pagamento é importante para contemplar o maior
número possível de perfis entre o público potencial do seu e-commerce. Há consumi-
dores que vão escolher pagar com crédito, débito, parcelamento, boleto etc. depen-
dendo das condições oferecidas para cada meio. Por exemplo: se você tem interesse
em estimular determinada forma de pagamento, pode oferecer desconto na modalida-
de e, com isso, esse consumidor dará preferência se perceber a vantagem. Ou, quando
o preço é sempre o mesmo, a possibilidade de parcelamento longo e sem juros pode
chamar a atenção. Outra opção é oferecer cupom de desconto para as próximas com-
pras para quem utilizar determinado meio de pagamento. Assim, o consumidor que se
encaixa nesse perfil escolherá a melhor forma de arcar com suas compras conforme a
conveniência de cada momento.
Após anos de atuação no mercado de pagamentos, entendo que essas dicas po-
dem contribuir para diferenciação e valorização do negócio, com mais atendimento
de qualidade aos clientes e taxas de conversão ainda melhores. Contemplar todas as
195
// FILLIPI NOBRE
formas de pagamentos, exibir com clareza e destaque todas as bandeiras disponíveis

no crédito e no débito, além das condições de parcelamento, e garantir que a sua pla-
taforma esteja configurada corretamente e atualizada em relação à identificação do
BIN (primeiros números do cartão, que traduzem a bandeira do cartão), são a chave
do sucesso.
QUEM ESCREVE
FILLIPI NOBRE
Fillipi Nobre, Superintendente de Desenvolvimento de
Negócios, na Elo desde 2014, responsável pelas frentes de
Aceitação Online, focado em segmentos emergentes e do
universo digital. Atua no mercado de meios de pagamentos
desde 2008. Formado em cursos na Hyper Island, Echos
Innovation Lab, Insper, MBA em Gestão Estratégica de Ne-
gócios pela Ânima/Unimonte e Bacharel em Comunicação
Social pela Universidade Católica de Santos.
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DO TRADICIONAL
AO VERSÁTIL –
COMO INOVAR NA
HOTELARIA:
SWAN GENERATION: UM
MARCO EVOLUTIVO DO RAMO
HOTELEIRO BRASILEIRO
GABRIELA SCHWAN POLTRONIERI

Apresentar o despertar, o desenvolvimento e as características de um projeto inovador
em hospitalidade: o caso do Swan Generation.

1. Elementos que contribuíram para o pontapé inicial na transformação do Swan Generation: o
indivíduo e processo contínuo de evolução; momento do grupo hoteleiro: imersão internacional e
processo de sucessão familiar; contexto de desenvolvimento hoteleiro brasileiro e os impactos da
crise da Covid 19;
2. O desenvolvimento de uma comunidade de trocas e networking — Swan Generation: pilares do
hub de negócio, processo de criação deste novo conceito e a composição do negócio;
3. A experiência de “troca” transformando o negócio hoteleiro tradicional.
// GABRIELA SCHWAN POLTRONIERI
DO TRADICIONAL AO VERSÁTIL — COMO INOVAR

NA HOTELARIA
Swan Generation: um marco evolutivo do ramo hoteleiro brasileiro
O ser humano é fruto de um complexo e contínuo processo evolutivo. Cada célula de nos-
so corpo foi forjada ao longo de milhares de anos até chegarmos à espécie sobrevivente:
homo sapiens sapiens. O homem contemporâneo faz muito além de pensar, é criativo e
inquieto, o que garante um crescimento que não para e nem nunca vai parar. Um dos
exemplos evolutivos que temos atualmente é o empreendedor moderno — quer seja o
que segue no modelo empresarial formal ou no formato das startups. Inseridos na nova
economia, batizada de “criativa”, esses empreendedores buscam mudar o pensamento
humano de modo a elevar a humanidade em si.
Como mulher e empreendedora “hoteleira raiz”, já que o DNA da arte do bem receber
corre em minhas veias, estudei desde a hotelaria tradicional até o que há de mais mo-
derno. O objetivo era ter uma visão global do segmento e, assim, antever tendências de
comportamento de consumo. E foi assim que eu descobri, por exemplo,
Império Romano existiam os palacetes, conhecidos como hostellum, nos quais reis
e nobres se hospedavam quando se deslocavam. O hotel Hoshi Ryokan, localizado no
Japão, pertence à mesma família há — acredite ou não — 46 gerações e é um dos mais
antigos operando continuamente no planeta.
Do passado distante até as recentes metrópoles, são séculos de progresso na maneira
que se recebem as pessoas. E o empenho em estudar o universo em que estamos inseridos
se acentuou ao longo do tempo. Morei em Manhattan, nos Estados Unidos,antes de me es-
pecializar na Cornell University, onde fica a famosa Cornell School of Hotel Administration.
Neste período, já acompanhava a tendência dos “condo hotéis”: opções residenciais de
curta e longa temporadas em apartamentos em condomínios com áreas comuns e serviços.
Tratava-se de uma solução interessante para moradia em cidades caras como Manhattan.
Do que vi nos livros para a prática na rede Swan Hotéis, que traz na sua história (e na
da família Schwan) a condição do empreendedorismo, foi um passo. Já na década de
1990 inauguramos o primeiro “condo hotel” do Rio Grande do Sul, na cidade de Novo
Hamburgo. Motivados pela experiência de viver em uma cidade de proporções gigantes
e hábitos ultramodernos como na norte-americana, iniciamos nossa jornada evolutiva
no Sul do Brasil.
Adiante, surgiu a necessidade de aprender com a hotelaria mais tradicional do mun-
do ocidental, a europeia. Escolhemos a ancestralidade de Portugal, com memórias ví-
vidas da monarquia contrapostas ao que existe de mais moderno. Acompanhamos de
perto a (r)evolução deste país peninsular, antes considerado o “primo pobre” da Europa.
Aqui novamente pontuamos a capacidade incrível que só o ser humano tem de se melho-
rar. Por três anos consecutivos Portugal manteve-se na posição de país desejado pelos
turistas para se visitar, inclusive levando para casa o Oscar do Turismo Mundial (World
Travel Awards). Um ambiente acolhedor para o empreendedorismo estratégico, com in-
198
// DO TRADICIONAL AO VERSÁTIL – COMO INOVAR NA HOTELARIA
centivos públicos e alta concentração de mentes criativas alcançou a façanha de restau-

rar um país que ficava de lado quando o assunto era viagem de lazer. Hoje, este povo
que colonizou o Brasil, mescla em seu território de modo ímpar o passado e o presente.
Durante essa imersão lusitana, a rede Swan Hotéis vislumbrou a possibilidade de
abrir unidades na romântica cidade de Sintra, tal como na capital do país, Lisboa. A
aposta — em paralelo à expansão da rede Swan Hotéis no Sul do Brasil, mais especifi-
camente nas cidades de Caxias do Sul, Rio Grande e na capital Porto Alegre — conferiu
ainda mais credibilidade para a marca. E essa segurança atraiu investidores e parceiros
que, ao longo de nossos quase 30 anos de existência, estiveram conosco lado a lado, a
cada nova unidade de portas abertas.
Ao constatar que o mercado da hotelaria brasileira já amargava algum declínio na
década passada, passamos a avaliar atentamente as entrelinhas para entender o que o
futuro nos reservava. Eram novos players entrando no país com aportes de capital im-
pressionantes, grandes redes nacionais crescendo em larga escala, diversos e novíssi-
mos canais de venda (omnichannel) de hospedagem, mudança de hábitos dos consumi-
dores de hotelaria, tudo ao mesmo tempo, inundando-nos de dúvidas.
Era o homo sapiens sapiens dizendo-nos — subconscientemente — que a experiência
de “troca” valia mais que muita estrutura obsoleta. Algo muito além do que o ramo hote-
leiro estava pronto para assimilar. Trocar uma piscina por um coworking? Quem diria…
Foi então que a rede Swan Hotéis decidiu evoluir — e não foi pouca evolução, foi um
salto para o início de um grande processo de transformação. Eleita CEO da rede no início
de 2020, mediante um processo maduro de sucessão familiar, apresentei um plano de
conversão do Swan Business Molinos para um produto que, talvez, nem a classificação
“hotel” seria compatível dada a disrupção que causaria e as antiquíssimas referências
que o serviço de hospedagem estabeleceu como padrão para esse nome.
A dura adversidade da pandemia impeliu mudanças no segmento. Foi uma espécie
de “empurrão” para o digital. E nesse ínterim estávamos preparados e apenas lapidamos
os processos. Hoje a presença da marca Swan em redes sociais é muito maior comparada
ao período pré-pandêmico. Entendemos que os consumidores finais querem encontrar
a “vida” e observar o dia a dia da hotelaria no celular. A opinião também se forma ali,
repassando aos internautas nossa maneira de servir e receber.
Ao mesmo tempo, enquanto o coronavírus assustava o mundo inteiro, contamos
com a credibilidade da marca novamente. Os investidores, certos de nossa capacidade,
não temeram os dias nublados que viriam pela frente. Então aproveitamos o auge da
pandemia não apenas para reformar o imóvel, fechamos para repensar a hotelaria se-
gundo as gerações de hóspedes que atenderemos nas próximas décadas. Assim nasceu
o projeto do Swan Generation, um exercício de futurologia (foresight).
199
SWAN GENERATION — UM EXERCÍCIO DE FORESIGHT

Um hub de negócios que tem como pilares a tecnologia, a arte, o design, a moda e a
conectividade e que propicia uma comunidade de trocas e networking ao seu redor. Um
empreendimento híbrido que apresenta três formatos de receptivo: hotelaria, coliving
e coworking, realizado por collabs com marcas consagradas. O Swan Generation é tão
disruptivo que se torna complexo de explicar. Aliás, definição não é algo tão necessário
hoje em dia. O futuro é orgânico, as mudanças são a única certeza da vida e a tônica dos
“empreendimentos evolutivos” na hotelaria.
Na montagem do projeto, muitas eram as perguntas sem respostas. Como concorrer
com empreendimentos caracterizados pelo design apesar do tamanho dos apartamen-
tos do antigo Swan Molinos? Como manter o RevPAR condizente com o mercado e ainda
rentabilizar melhor os investidores? Como se destacar e conquistar share de mercado?
Como ser diferente com autenticidade e verdade e não apenas como argumento de
marketing? Como o hóspede que hoje tem 12 anos vai consumir quando tiver 22 anos?
Era necessário construir uma conexão emocional legítima com os clientes para o su-
cesso do projeto. E a emoção que mais nos deparamos em nossas pesquisas era a de
“trocas”. O homo sapiens sapiens quer conviver com seus similares. Na contramão do
comportamento altamente digital da atualidade encontramos um anseio por estar junto
fisicamente, fazer ligações, iniciar relacionamentos pessoais e profissionais, imergir em
novas culturas, aprender a ser o que se é e ser ao mesmo tempo, um pouco de cada um.
A ficha técnica do Swan Generation é ampla — tal como as emoções que gera em seus
públicos-alvo — e será preciso resumir aqui as especificidades da empreitada. Basica-
mente, são cinco andares de hotelaria design, dois de coliving, dois de coworking, dois de
estacionamento, além de lobby integrado com restaurante e área de eventos com estúdio
figital (união do físico com o digital). Muita tecnologia e muita conexão.
Coliving: uma opção contemporânea de moradia ou de hospedagem temporária pen-
sada para quem quiser (con)viver na comunidade do Swan Generation pelo período que
necessitar e de forma compartilhada e descontraída. São quartos coletivos, com quatro ou
oito camas, todas locadas individual e exclusivamente. Elas ficam disponíveis pelo tempo
contratado para uso privado do locatário ou hóspede. Uma cozinha equipada com copa,
estar de TV e mobiliário para uso coletivo de acesso restrito ao coliving une ainda mais tais
consumidores nômades, acostumados a dividir vivências de forma espontânea e não linear.
Os apartamentos compartilhados são divididos em três linhas: só feminino, só mas-
culino e o for all, para quem entende que gênero é um conceito um tanto quanto an-
tiquado. Todos contam com banheiro privativo. Trata-se de um ambiente ageless (sem
idade) e acessível para mais bolsos, desde que desejem conviver naquele espaço que,
com certeza, é único na capital gaúcha.
Coworking: o espaço de coworking conta com estações de trabalho que podem ser
contratadas por diária ou offices privativos para locações por períodos maiores, tais
como mensais, trimestrais, semestrais ou anuais, além de toda a infraestrutura com
200
salas de reunião, de brainstorm, copa/cozinha coletiva, entre outras áreas que estimu-
lam a interação.
O funcionamento é 24 horas, o que, por si só, já traz uma vantagem competitiva me-
diante os coworkings regulares, que geralmente funcionam em horário comercial. A re-
cepção 24 horas também é um atrativo. Nesses dois andares, além de uma cocriação e
cogestão com uma empresa especialista no ramo, uma conceituada marca de móveis
para escritório exibe praticamente um showroom de seus móveis e cadeiras testados dia-
riamente pelos usuários do local. Todos estão à venda mediante encomenda.
Hotelaria Design: para quem optar pela hotelaria design, as alternativas de aparta-
mentos carregam o conceito de curadoria artística. Cada unidade traz obras seleciona-
das de artistas plásticos e fotógrafos coordenadas com décor exclusivo. Ou seja, nenhum
apartamento é igual ao outro mesmo sendo da mesma categoria. Algumas unidades
também têm opção de formatação similar aos flats, equipados com cozinha completa
e estar.
São três categorias de unidades: suíte Gen, suíte Sky e suíte Star. A suíte Gen conec-
ta-se imediatamente aos amantes do grafite, que marcam suas paredes. É composta por
sala com escrivaninha ampla e sofá-cama, quarto e banheiro. Já a suíte Sky homenageia
os amantes das artes plásticas, com ampliações de fotos ou quadros em aquarela que
valorizam o branding da marca, recém-remodelado, com a constelação do cisne como re-
ferência (a saber, swan é cisne em inglês). Esse apartamento é no formato loft, com sala,
cozinha completa, quarto e banheiro. Por fim, a suíte Star é, de fato, a grande estrela do
Swan Generation. Um loft composto por móveis de uma linha sofisticada de um parceiro
de design moveleiro, com escrivaninha, sala, cozinha completa, quarto e banheiro. Outro
ponto alto da Star é a conectividade, que leva a tecnologia de comando por voz da Inte-
ligência Artificial (IA) Alexa para o hóspede. Em tempo: todas as categorias contam com
serviço de concierge também na televisão.
Área de eventos e estúdio digital: um estúdio completo para eventos que ocorrem de
forma presencial e digital simultaneamente foi montado no andar de eventos a partir de
uma collab com parceiro líder do segmento audiovisual. Um auditório para 80 pessoas
e o estúdio com camarim e banheiro privativos possibilitam a transmissão de alta qua-
lidade de imagem e som para quem está no Swan Generation in loco e para quem está
distante.
Lobby integrado com restaurante: eis o ápice do Generation, uma imensa arte
mural pintada a óleo, entre outras técnicas mescladas, recebe o hóspede à esquerda.
À direita fica um balcão flutuante — o Swan Generation não tem recepção e a ausência
desse balcão exclui aquela antiga "barreira" entre os clientes e os nossos agentes de
hospitalidade, aprofundando sua interação. Quando necessário, nossos colaboradores
atendem os viajantes no lobby, o que permite aos clientes ficarem confortavelmente
sentados em espaçosas mobílias de design.
Uma grande arquibancada sinuosa e forrada de almofadas convida ao descanso e,
nos pilares estruturais, musgos noruegueses contrapõem-se à madeira e ao cinza do con-
creto, garantindo a presença da natureza na parte interna. O restaurante fica ao fundo,
201
promovendo contato com todos que “habitam” o complexo do Swan Generation. Seja
para tomar café da manhã, almoçar ou jantar, fazer um lanche ou happy hour, o espaço
recebe todos os públicos ao longo do dia.
Por fim, uma loja física de produtos oriundos das collabs com marcas de moda, arte,
design e decoração fica à direita. Muitos dos itens são sustentáveis, conectando nova-
mente com emoção e propósito o público que se preocupa com o ambiente da marca.
Em breve, haverá um e-shop para atingir outros consumidores que queiram levar um pe-
dacinho do Swan Generation para casa.
Dos quadros que estão nos quartos, passando por itens de decoração soltos, como al-
mofadas, cachepôs e travessas, copos reutilizáveis, mochilas para laptop, shoulder bags
para celular, tudo está à venda. Sem esquecer da coleção de sapatos confortáveis e gen-
derless (sem gênero) criada para dar conforto e bem-estar aos hóspedes ou coworkers.
Outras features: nenhuma das suítes possui telefone. Toda a comunicação com a
recepção é via WhatsApp. Nada poderia ser mais simples e efetivo. Na fachada externa
do prédio há um jardim vertical com plantas escolhidas para ajudar na procriação de
pássaros, configurando um pequeno pulmão na área urbana. Outra arte mural capta os
olhares de quem está na rua e convida para conhecer o lobby. No estacionamento em
frente ao hotel, outra collab, agora com uma startup de carregamento de carros elétricos,
que oportuniza aos clientes e comunidade local abastecer seus automóveis sem custo.
Por último, mas não menos importante, duas collabs de tecnologia selam o concei-
to do empreendimento. Uma empresa de software de gestão de hotéis e uma empre-
sa de internet e tecnologia da área da Hotelaria que faz a interface entre todos os ou-
tros softwares e players.
Para gerenciar apartamentos com tantas características únicas, o Swan Generation
demanda um software que controle o estoque dos apartamentos híbridos e o transbordo
da hotelaria para o coliving e vice-versa. Nos quartos, outro software acessa o extrato
de gastos, dá dicas sobre pontos turísticos de Porto Alegre, informa o menu do café da
manhã, entre outras facilidades.
O aplicativo permite a compra de diárias, check-ins e check-outs serão 100% digitais,
abertura de portas pelo bluetooth do celular, informações importantes e pedidos diver-
sos à recepção.
Entretanto, cabe ressaltar que esse projeto foi abraçado pelos investidores também
devido à sua rentabilidade. O “Swan Gen”, como carinhosamente vem sendo chamado,
têm muitas camadas de negócios e, desse modo, pode ser comercializado de forma in-
tegrada. Por exemplo, um hóspede pode ficar três meses no coliving e locar uma estação
de trabalho no coworking pelo mesmo período, contratando dois produtos simultanea-
mente. O coliving resulta em uma rotatividade impressionante, aumentando o número
de PAX do empreendimento consideravelmente.
Um evento figital pode ocupar estúdio, área de eventos, quartos de coliving para
equipes, quartos de hotelaria design para gestores, salas de reuniões de coworking na
véspera do evento... São variadas vantagens e diversos proveitos, assegurando ao inves-
tidor uma excelente performance de resultados.
202
Importante ressaltar que o Swan Generation é um protótipo a ser replicado em ou-

tras unidades da rede Swan Hotéis — quer seja integralmente, quer seja em partes. Como
se trata de uma proposta disruptiva para o mercado, com tecnologias diversas conver-
gentes e sobrepostas para atender melhor e em diversas frentes os clientes finais, enten-
demos que se trata de um início e não um fim. Costumamos dizer que “nada está escrito
em pedra”. Estamos em constante evolução e justamente isso é o que nos fortalece como
empreendimento e como empregadores.
Enfim, como concluir este artigo e case sem citar os parceiros? Não seria nem justo
e muito menos possível. O Swan Generation é fruto de muitas cabeças de homo sapiens
sapiens! Conheça as marcas que merecem tantos aplausos quanto a rede Swan Hotéis –
uma empresa em constante evolução.
PARCEIROS, FORNECEDORES E APOIADORES DO SWAN

GENERATION
Idealização e produção — Swan Hotéis e Splace.
Execução — Cisplan Construtora, Ades Construções, MOV.IN Arquitetos e Modoo Galeria
de Arte.
Collabs — ACTA Todeschini, Birô Atelier, D’COR, Imagine Espaços Criativos, Longa Vida,
QG Comunica, TOTVS, uultis by Herval, Valentina, Vega I.T., WTAG, Zletric, Zoco e Zoppo.
QUER SABER MAIS?

HARARI, Yuval Noah. Sapiens, uma breve história da humanidade. Porto Alegre:
L&PM Editores, 2016
O que leva as marcas a se unirem em collabs?

https://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2021/09/20/o-que-le-
va-as-marcas-se-unirem-em-collabs.html#:~:text=As%20collabs%2C%20jun%-
C3%A7%C3%A3o%20entre%20duas,de%20colabora%C3%A7%C3%A3o%20
em%20produtos%20exclusivos.
Manifesto Nômades Digitais

https://nomadesdigitais.com/comece-por-aqui
Remote
https://remote.la/
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QUEM ESCREVE
GABRIELA SCHWAN POLTRONIERI

Gabriela é CEO da rede Swan Hotéis no Brasil e CEO e
fundadora da Swan Portugal Collection. Atua há 22 anos no
setor de Turismo com gestão de hotelaria e hospitalidade,
sendo pioneira na implantação de processos de qualidade,
com certificações ISO 9001 e PGQP nos hotéis da rede no
Rio Grande do Sul. Possui MBA em Gestão Empresarial
pela Fundação Getúlio Vargas, especialização em General
Managers Program pela Cornell University (Nova York)
e é bacharela em Hotelaria pela Universidade de Caxias
do Sul. Atualmente, é vice-presidente do Transforma RS e
membro do Nexo Governança Corporativa.
204
A EXPERIÊNCIA DO
VIAJANTE DIGITAL NA
ERA DA ASSISTÊNCIA
CLARISSA SANTIAGO*

Apresentar framework sobre o conceito de assistência a ser aplicado no Turismo, usando
a tecnologia disponível para praticar a hospitalidade e encantar os hóspedes.
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS

1. Contexto do mundo V.U.C.A (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) e sua influência no Turismo.
O papel das marcas neste contexto: a importância de conhecer a necessidades do cliente
e oferecer assistência em toda sua jornada;
2. A Era da Assistência: oportunidades e desafios no Turismo e principais definições
3. A conceito de assistência, com base no framework VIAJAR.
* com a contribuição e revisão de Rafael Chamusca, Ux Writer na Guide121.

// CLARISSA SANTIAGO
TEMPOS MODERNOS
Viver no século 21 é viver em um tempo em que as mudanças acontecem em ciclos cada
vez menores. É a representação perfeita de que a única constante ao longo do tempo
é a mudança. Diversas teorias e metodologias surgiram nos anos 1990 para tentar nos
ajudar a interpretar, expandir nosso entendimento e preparar-nos para lidar com essa
velocidade toda.
Em 1992, o sociólogo polonês Zygmunt Bauman, que escreveu mais de 50 livros e
tornou-se um dos intelectuais mais respeitados da atualidade, descreveu essa nova rea-
lidade como a “modernidade líquida” e afirmou: “Os tempos são “líquidos” porque tudo
muda tão rapidamente. Nada é feito para durar, para ser “sólido.”.
Também com origem nos anos 1990, o termo VUCA foi iniciado pelo exército america-
no para descrever os cenários e contextos de guerra possíveis de serem enfrentados. De
2010 para cá, o termo “mundo VUCA” (volátil, incerto, complexo e ambíguo, traduzindo
da sigla em inglês), ganhou notoriedade no mercado e vem despertando cada vez mais
interesse das pessoas.
No gráfico a seguir, é possível observar o crescimento do interesse na busca por
“VUCA” no Google Trends a nível mundial, do início da base histórica em 2004 até os dias
atuais.
Gráfico 1 – Volume de buscas do termo “VUCA” ao longo do tempo.
Fonte: Google Trends
Entretanto, o que isso tem a ver com o turismo? Tudo! Afinal, o turismo é um dos mer-
cados mais suscetíveis às mudanças, sejam elas econômicas, comportamentais ou mes-
mo climáticas. Para o turismo acontecer, o cliente tem uma jornada longa de experiência,
o que aumenta as probabilidades de mudanças e imprevistos. A escolha do destino, as
definições logísticas e de hospedagem, o deslocamento para o aeroporto, a previsão do
clima, os planos do que fazer. Muitos detalhes e muitas etapas que podem mudar a qual-
quer momento, gerar frustração, descontentamento, prejuízos, danos materiais.
Nesse cenário é mais fácil para as marcas se responsabilizarem o mínimo possível
206
// A EXPERIÊNCIA DO VIAJANTE DIGITAL NA ERA DA ASSISTÊNCIA
pela sua fatia específica dessa jornada. O hoteleiro, por exemplo, geralmente se preo-
cupa apenas com a experiência do cliente do momento em que realiza o check-in até o
momento em que realiza o check-out. Qualquer abrangência fora dessa fatia da jornada
seria correr um risco desnecessário para a marca, já que a responsabilidade aumenta e
propor-se a fazer algo além do que está na descrição de serviço, é puro risco, já que você
não tem controle da experiência, certo? Certo. Mas em tempos de constante mudança
quem está preparado para lidar com o mundo VUCA em uma fatia da experiência está
mais propenso a ir além e diferenciar-se ao antecipar as necessidades dos clientes e ofe-
recer assistência de forma mais ampla na jornada do cliente.
A partir dessa visão, de dar assistência de forma ampliada, indo além do tradicional
suporte ao cliente, o Google cunhou o termo “Era da Assistência” em um dos estudos
publicados com base na análise de milhões de dados. O estudo, publicado em julho de
2018, recebeu o seguinte título: “Viagens na Era da Assistência: os consumidores querem
ajuda. Cadê sua marca nessa hora?”. Um dos dados interessantes do estudo é que na
categoria de passagens aéreas, embora as buscas por compra representassem a maior
demanda da categoria de passagens aéreas, as buscas por atendimento cresceram três
vezes mais que as intenções de compra.
Estamos vivendo a Era da Assistência. Os smartphones se tornaram verdadeiros as-
sistentes pessoais e, com isso, as expectativas dos consumidores em relação ao que as
marcas oferecem ficam cada vez mais altas. Nesse novo cenário de acesso, praticamente
irrestrito à informação, se destaca quem consegue ajudar as pessoas a tomarem as me-
lhores decisões de consumo. Isso é especialmente verdade quando analisamos o setor
de turismo — a internet é o meio onde o usuário explora, descobre, aprende, compara e
compra suas viagens1.
Com isso em mente, fica evidente que saber lidar com as mudanças e ajudar o cliente
de forma ampliada durante a jornada é um caminho evolutivo sem volta. Exige mais da
marca porque o consumidor está cada vez mais exigente. Com acesso ilimitado à infor-
mação na palma da mão, o consumidor cobra do turismo experiências relevantes, atu-
alizadas em tempo real, personalizadas, acompanhamento da jornada completa e com
atendimento ágil.
A ERA DA ASSISTÊNCIA NO TURISMO

Um tempo em que guiar, ajudar, facilitar grandes experiências por meio dos dispositi-
vos móveis é algo cada vez mais valorizado e comum a todos, quem não garantir sua
1 Think With Google, Aline Prado — Julho de 2018 — Viagens na Era da Assistência: os
consumidores querem ajuda. Cadê sua marca nessa hora? Disponível em: https://www.
thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/tendencias-de-consumo/tendencias-de-comportamento/
viagens-na-era-da-assistencia-os-consumidores-querem-ajuda-cade-sua-marca-nessa-ho-
ra/. Acesso em: 22 fev. 2022.
207
presença digital, ficará para trás.

Porém como tangibilizar a assistência na prática? Como acompanhar o cliente ao
longo de toda a jornada? Como lidar com a perenidade das informações? Como estar
presente quando o cliente precisar de ajuda a qualquer hora e em qualquer lugar?
Resolver essa equação sem tecnologia e apenas com mão de obra humana é pra-
ticamente impossível, principalmente considerando a sazonalidade do turismo. Por
isso, uma solução que vem ganhando cada vez mais notoriedade é o uso de chatbots
(robôs programados para dialogar, interpretando as mensagens enviadas e enviando
mensagens de forma automatizada) para apoiar o relacionamento das marcas com seus
clientes.
Prova disso é que de 2020 para 2021 o número de chatbots desenvolvidos no Brasil
mais que dobrou, passando de 101 para 216 mil. E as pessoas estão ficando cada vez
mais habituadas a conversar com assistentes digitais, segundo o mapa do ecossistema
brasileiro de bots de 2021, cada robô conversa, em média, com 5,5 mil pessoas diferentes
por mês e registra um tráfego mensal de 58 mil mensagens.
Gráfico 2 – O mercado brasileiro em quantidade de

bots produzidos (números acumulados)
Fonte: Mobile Time — Mapa do ecossistema brasileiro de bots, 2021
Outra evidência importante sobre a ascensão dos chatbots é que as empresas cada
vez mais abrem mão dos aplicativos. Segundo uma pesquisa desenvolvida pelo Gartner2,
2 GARTNER PREDICTS A VIRTUAL WORLD OF EXPONENTIAL CHANGE, gartner.com, 2016.
208
20% das marcas deixaram os apps devido ao alto custo para os manter ativos e segundo
pesquisa da Forrest Research3, 84% das pessoas utilizam somente cinco apps por mês.
Ao passo que os chatbots têm uma conexão facilitada, podem ser oferecidos em ambien-
te web ou em canais que os clientes já utilizam, como WhatsApp, Facebook, Telegram,
Instagram, sem a necessidade de baixar novos aplicativos.
Com pessoas e empresas beneficiadas, o país também cresce, de acordo com uma
pesquisa encomendada pela Microsoft4, com inteligência artificial, o Brasil pode quadru-
plicar crescimento da produtividade e aumentar PIB em até 7,1% ao ano.
Mais especificamente no Turismo, a Era da Assistência impõe-se como fundamental.
De acordo com pesquisa da McKinsey Global Institute5, este é o setor com maior poten-
cial de gerar valor a partir do uso da inteligência artificial. Um estudo da Booking.com
6
também indica que 73% dos brasileiros esperam que sugestões de viagem sejam sur-
preendentes e inovadoras. A Digital Travel Report 7diz que entre as organizações de via-
gens que implementaram o aprendizado de máquina, a maioria mencionou aumento em
aquisições (37%) ou lealdade (30%) como resultados diretos do investimento.
DAR ASSISTÊNCIA É MAIS DO QUE DAR SUPORTE

Não basta estar inserido nessa nova realidade da Era da Assistência, é preciso olhar para
ela e saber que há desafios e grandes oportunidades a serem explorados. Não basta ofe-
recer suporte em canais digitais, é preciso dar assistência, estar presente. Ofertar atendi-
mento na hora da compra ou durante a viagem não é suficiente, é preciso acompanhar o
seu cliente ao longo da jornada, antecipar as necessidades, personalizar os momentos e,
Disponível em: https://bityli.com/uEpeW.
3 BORGES, Bianca. Chatbots & Machine Learning: Inteligência artificial no marketing digital.
2017. Acesso em: 03 fev. 2022.
4 Brasil pode aumentar pib em até 7,1% ao ano impulsionado por inteligência artificial,
startupi.com.br, 2019. Disponível em: https://bit.ly/3tCUvv6.
5 Notes from the ai frontier: applications and value of deep learning, mckinsey.com, 2018.
Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/artificial-intelligence/notes-
-from-the-ai-frontier-applications-and-value-of-deep-learning#part3
6 Booking.com revela as oito tendências de viagens para 2020, panrotas.com.br, 2019.

Disponível em: www.panrotas.com.br/mercado/pesquisas-e-estatisticas/2019/11/bookin-
gcom-revela-as-oito-tendencias-de-viagens-para-2020_169429.html
7 The age of assistance: how machine learning makes sense of consumer identity, intent,
and context, ignitionone.com, 2019. Disponível em: https://www.ignitionone.com/wpcon-
tent/uploads/2019/02/digitaltravel2019report_ignitionone.pdf
209
de fato, ajudar as pessoas a aproveitarem ao máximo a experiência com a marca. Final-

mente, não basta ter um ótimo produto, ótimas instalações e ótimos serviços, a forma
como são apresentados é decisiva para a fidelização dos clientes, e é aí que entram as
assistentes.
ASSISTENTES DIGITAIS
Assistentes digitais são programas de computador avançados que utilizam inteligência
artificial (IA), processamento de linguagem natural, e machine learning para proporcio-
nar uma experiência personalizada de conversação. À medida que avançam e recebem
dados como localização e outras preferências é possível refinar o diálogo e, através do
treinamento da Inteligência Artificial, elas podem inclusive responder perguntas com-
plexas auxiliando em compras, resolução de dúvidas, atendimento e muito mais.
As assistentes são como guias que acompanham os viajantes por toda a jornada,
ajudam com dúvidas, agendamentos, sugestões, pedidos ou no direcionamento para o
atendimento humano.Além disso, a persona funciona como uma espécie de porta-voz
digital, comunicando-se com os clientes, transmitindo os atributos e o tom de voz da
marca, e ajudando no posicionamento. Ter uma identidade digital bem desenvolvida
tem se tornado cada vez mais importante e é uma tendência global. As assistentes con-
seguem estabelecer uma comunicação mais amigável, humanizada e ajudam a criar uma
experiência com a marca.
A identidade visual pode ser desenvolvida de diferentes formas e estilos. Há quem
prefira mascotes, outros preferem humanoides. De forma geral, são personas, com
aparência simpática e acolhedora e personalidade própria, criada para dar ao cliente
a sensação de companhia. É mais um membro do time que vem para colaborar com o
atendimento.
210
Figura 1 – Izi, assistente digital
Fonte: Guide121
Pode parecer básico, mas é um ponto sensível, porque nem todo mundo está por
dentro do universo da tecnologia, então termos como robôs, chatbots e inteligên-
cia artificial podem assustar e inibir o time. Tudo que é desconhecido ao ser humano
pode causar medo, apreensão e há a tendência de se distanciar daquilo. É importan-
te estruturar uma estratégia de comunicação da assistente não só para os clientes,
mas também para o time interno. A ewquipe de colaboradores precisa enxergar a
assistente como uma facilitadora do trabalho, como um membro do time que che-
gou para contribuir com a acolhida ao cliente e com a eficiência operacional. O clien-
te só percebe, de fato, o valor da assistência quando o time não a vê como ameaça.
TECNOLOGIA
Há uma confusão no mercado acerca do uso de chatbots versus IA versus dar assistência.
O chatbot pode ser um dos canais de comunicação com o cliente para entregar assis-
tência, mas o conceito de dar assistência vai além, precisa estar amparado por uma es-
211
tratégia coerente de dados, de preferência conectada a uma inteligência artificial e uma

estrutura de tecnologia que suporte a personalização da experiência para o usuário e a
geração de inteligência para o negócio.
A base da estrutura é a definição das fontes de dados. Parte dos dados precisa ser
imputada manualmente, parte dos dados pode ser automatizada e outra parte pode ser
consumida via API de outras plataformas e serviços digitais.
Numa segunda camada ficam as definições de persona, dos canais (Web, Telegram,
Messenger, WhatsApp, Instagram etc.), o fluxo de aprendizagem (definição do motor de
inteligência artificial e carga de treinamento) e a automação (possibilidade de integrar
ferramenta de atendimento humano, motor de reservas, vendas etc.).
Uma vez estruturadas as primeiras camadas, na terceira, o motor estará preparado
para atuar e o fluxo de dados é estabelecido. Com o motor de assistência em operação,
o que garantirá a entrega de valor é a gestão, com acompanhamento contínuo e análise
de performance, além da evolução da IA para ampliar sua capacidade de interpretação e
assertividade das recomendações.
E já que viajar é estar constante movimento, dentro de toda essa jornada, o desafio
que nos move é: Como dar assistência de forma humanizada e escalável?
Em 2016, a Guide121 foi fundada por duas mulheres, Ana Ribeiro e Clarissa Santiago,
que acreditaram que poderiam transformar o turismo com o uso de tecnologia. Conhe-
cendo lugares, pessoas, formas de trabalhar e acumulando preciosas vivências, criaram
uma forma própria de enxergar a assistência digital. O fato é que as pessoas querem con-
versar com os negócios durante toda a jornada, sentirem-se únicas, querem ter infor-
mação de qualidade onde estiverem, não querem precisar esperar, ou melhor, querem
que antecipem suas necessidades e, por fim, querem que resolvam problemas. Afinal,
viajamos também para descansar dos problemas.
Para a Guide121, dar assistência significa:
Figura 2 – Assistência digital para a Guide121
Fonte: Guide121 (2021).
212
VALORIZAÇÃO DO CLIENTE
Não à toa, o primeiro passo é a valorização do cliente. Esse princípio tem o poder de
nortear e potencializar todos os outros, pois é o ponto fundamental do trabalho de aten-
dimento.
No livro Marketing aplicado, os autores, Claudio Farias, Caroline Duschitlz e Gustavo
Carvalho, refletem que, neste cenário de revolução digital “cada consumidor é tratado
como único, independentemente do canal pelo qual interage com a marca, podendo ser
loja virtual, loja física, rede social ou qualquer outro meio de venda.”81.
O cliente deve estar sempre no centro das decisões e isso passa por conhecer suas
necessidades e preferências. E mais que estar atento às necessidades, é preciso ter cui-
dado, empatia e emoção, olhar para o ser humano e saber que ali há algo de único, espe-
cial e precisa ser tratado como tal.
Ter cuidado é não apenas pensar em tudo que é necessário para o conforto e a segu-
rança, mas também tratar de todos os pontos com delicadeza e acolhimento.
Ter empatia é o exercício de se colocar no lugar do outro e saber que há dores, ques-
tões e sentimentos muito particulares que devem ser respeitados e acolhidos.
Ter emoção é enxergar a diferença entre um atendimento frio e robotizado, e um que
se preocupa com o lado humano das interações acima de tudo. Apresentar-se e pergun-
tar o nome são os primeiros passos para estabelecer uma relação de confiança e proximi-
dade. Nomes são preciosos e têm o poder de conectar instantaneamente.
Agindo assim, temos condições favoráveis para oferecer uma grande e personalizada
experiência e fidelizar este cliente.
Um fato curioso: a maioria dos chatbots pergunta o nome e registra o input do usuário
como nome. Mesmo que ele digite: “meu nome é João” é possível reconhecer e registrar
o nome. Um assistente digital com o mínimo de inteligência deve ter condições de vali-
dar a entrada do usuário e registrar o nome do cliente de forma assertiva. Na Guide121,
por exemplo, criamos um algoritmo para validar o nome do cliente com base em nomes
registrados no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Assim aumentamos
a pessoalidade dos assistentes digitais fortalecendo a conexão entre humano e bot.
INFORMAÇÃO ASSERTIVA
Mesmo o ser humano com uma memória realmente privilegiada é passível de erro, es-
quecimento ou imprecisão. E a assistência digital está disponível para auxiliar em qual-
quer uma dessas situações. Em sua base de dados é possível inserir grande quantidade
de informação e deixar à disposição do cliente, quando precisar. É possível facilmente
atualizar ou corrigir de acordo com a necessidade. Com isso, o cliente não fica dependen-
te da transferência para o atendimento humano e tem a segurança de estar recebendo in-
8 FARIAS, Claudio; DUSCHITZ, Caroline; CARVALHO, Gustavo. Marketing aplicado. Porto

Alegre: Bookman, 2015.
213
formação assertiva e completa. Isso também ocorre com colaboradores, caso necessitem
se recordar de alguma informação ou política, essas podem ser consultadas diretamente
na assistente digital.
Além disso, é preciso cuidar da segurança e confiabilidade das informações, com
transparência e responsabilidade.
Assistência desdobra-se em personalização e personalização desdobra-se em conhe-
cer no detalhe um determinado contexto para trabalhar os motores de inteligência de
dados e recomendação. Nesse cenário, se o time não está alinhado à cultura de dados,
não reconhece a importância de ter dados assertivos e confiáveis, o motor não terá a
relevância necessária para dar assistência em tempo real. Basicamente, você pode cons-
truir uma superestrutura de tecnologia, um motor de IA potente, com um grande volume
de dados, mas se eles estiverem desatualizados, não gerará valor para o cliente na ponta.
Ao contrário, pode gerar uma grande frustração ao transmitir uma informação errada ou
antiga.
Uma facilidade proporcionada pela tecnologia é a possibilidade de treinar a inteli-
gência artificial para interpretar diferentes inputs dos usuários e as marcas poderem defi-
nir, em tempo real, como responder a essas questões. Na Guide121, casos como assédio,
preconceito, denúncias ou conversas sobre suicídio, por exemplo, estão treinados para
serem reconhecidos e, inclusive, indicar órgãos de atendimento capacitados para aten-
der a esses casos específicos.
AJUDA A QUALQUER HORA, EM QUALQUER LUGAR

Esse conceito transcende a simples ideia de oferecer assistência 24/7 na palma da mão
como toda assistência digital é capaz, porque também se relaciona com a qualidade do
tempo que é disponibilizado. É atenção ao problema, foco na resolução e planejamento
para garantir que problemas futuros não ocorram. É passar ao cliente a sensação de que
ele não está só e, haja o que houver, ele terá com quem contar.
Uma pesquisa publicada em 2017 pela consultoria Accenture9, afirma que mais de 1,2 mil
brasileiros, 84% dos consumidores, dizem-se fiéis às marcas que estão presentes quando
e onde precisam.
Outra pesquisa, também de 2017, dessa vez da Associação Brasileira de Comércio Eletrô-
nico10, retrata que 73% dos consumidores preferem entrar em contato com uma empresa
por meio de um contato inteligente a ficar horas “pendurados” no telefone.
9 JANKAVSKI, André. OS ROBÔS QUE VENDEM NAS REDES SOCIAIS. 2017. Disponível em:
http://www.consumidormoderno.com.br/2017/11/03/os-robos-que-vendem-nas-redes-
-sociais/. Acesso em: 06 out. 2021.
10 Como o chatbot traz melhores resultados no varejo?, Jornal Empresas & Negócios,
2017. Disponível em: https://jornalempresasenegocios.com.br/tecnologia/tecnolo-
gia-23-06-2017.
214
Um bom exemplo é um episódio em que o cliente pede ajuda à assistente pois ficou
trancado para fora do quarto. Prontamente é atendido e não precisa se deslocar até a
recepção para pedir auxílio.
JORNADA COMPLETA
Estar presente em todos os momentos inclui oferecer uma experiência completa, duran-
te toda a jornada. E esse contato com a sua marca começa antes mesmo da compra,
na fase do interesse, de experimentar o conteúdo, como a marca se apresenta, como se
comporta.
Figura 3 – Jornada do viajante
Fonte: Guide121
No instante da compra diversos fatores, além do preço, são considerados, como: faci-
lidade, comodidade, informação, confiança.
Na sequência, durante a pré-viagem o cliente recebe todo o auxílio que precisar tiran-
do dúvidas, realizando alterações, informando-se sobre horários, atrações etc.
Durante a viagem acontece o contato mais estreito com a marca, momento de encan-
tar o cliente com atendimento rápido, eficiente e dar sugestões personalizadas, fazendo
da experiência um momento inesquecível.
O envio de mensagens ativas (broadcasts e notificações) é altamente recomenda-
do para tornar a experiência ainda melhor, de forma situacional, mantendo o cliente
bem-informado e ainda expandindo possibilidades de geração de receita auxiliar, como
para realizar o up-selling e o cross-selling.
Finalizada a viagem, chega a hora de colher feedbacks e gerar poderosas métricas
para aprimorar ainda mais o atendimento e aumentar os lucros. O ciclo, então, recomeça
com clientes satisfeitos e fiéis à marca.
Cada momento da jornada é mapeado para que seja construída uma régua de co-
municação personalizada, relevante e oportuna. Dessa forma, é possível, além de resol-
ver problemas, antecipar necessidades e evitar o envio de mensagens desnecessárias
e invasivas.
215
ANTECIPAÇÃO DE NECESSIDADES
No livro O comportamento do consumidor, de 2015, Ernesto Giglio diz que “a informação
é o elemento principal para as empresas na era da tecnologia e sua maior característica
é o pouco tempo de validade.”11. O marketing — enquanto área — apropriou-se de algu-
mas tecnologias e desenvolveu uma vasta gama de ferramentas para informar, persuadir,
vender, atender e conversar com os consumidores.
Os dados são fundamentais para personalizar a experiência e entender tudo aquilo
que o cliente precisa antes de solicitar. Essa ação de sugerir atrações e promoções e re-
solver problemas é altamente eficaz para o encantamento.
Para isso é necessário estabelecer um elo de confiança com o cliente, incentivar que
ele compartilhe suas necessidades e adaptar as entregas às necessidades já conhecidas.
Cada informação solicitada ao usuário é gravada no banco de dados para posterior
análise e personalização da experiência. Utilizando a tecnologia, mediante um simples
“oi” podemos consultar se trata-se de um contato identificado para trazer as informa-
ções que temos a respeito dele, permitindo a personalização a cada mensagem. Um cli-
que VIP, por exemplo, já poderia ser identificado na primeira mensagem e ver um menu
de opções personalizadas para ele.
RESOLUÇÃO
Quando estamos viajando, não temos tempo a perder. A relatividade do tempo potencia-
liza-se, e a vontade de aproveitar ao máximo muitas vezes é a grande direcionadora das
ações. Portanto, se algo dá errado ou precisa ser alterado, é esperada uma ação rápida,
com agilidade na resolução. Por isso, os tradicionais chatbots informativos não vingam
no Turismo. É preciso ampliar a capacidade resolutiva, buscar soluções inteligentes,
“pensar fora da caixa” e atender com empatia.
Um exemplo de como valorizar e otimizar o tempo e fazer com que o cliente desfrute
ao máximo da sua experiência é a possibilidade de permitir que o hóspede realize agenda-
mentos das atividades, dos serviços e das experiências direto pela assistente digital. Com
essa facilidade, é possível organizar e garantir horários sem a necessidade de se comuni-
car com a recepção ou ir até uma equipe de atendimento. Essa funcionalidade também
oferece uma ajuda fundamental na organização operacional, centralizando e automati-
zando a agenda digital e liberando a equipe de atendimento e recepção de mais tarefas.
Outro bom exemplo de como a tecnologia facilita o trabalho da equipe de operação é
o disparo de mensagens ativas para determinadas comunicações. No caso de uma remar-
cação de voo, por exemplo, é possível importar uma base de dados dos clientes de um
determinado voo que precisou ser alterado e realizar o envio de uma mensagem comuni-
cando o ocorrido e perguntando se pretendem remarcar ou ser reembolsados. Os clientes
podem realizar todo o processo por meio da assistente ou podem ser transferidos para o
11 GIGLIO, Ernesto. O comportamento do consumidor. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
216
setor responsável, eliminando, assim, horas de ligações e oferecendo comodidade para

realizar as transações.
Por essas e outras inúmeras experiências positivas, a Era da Assistência ganha força e
impulsiona a evolução das marcas no universo digital. Chega para trazer soluções rápidas
e personalizadas para um mundo cada vez mais VUCA, com ciclos de mudanças cada vez
mais velozes. E olhando para o crescimento do mercado da tecnologia e inteligência artifi-
cial dentro do turismo, acreditamos que hoje a assistência digital tem papel fundamental
e sólido na evolução das empresas desse setor. Agora, sem dúvida, é preciso ir além e pro-
porcionar um atendimento humanizado, personalizado, valorizando o cliente e oferecen-
do conteúdo relevante a qualquer hora e em qualquer lugar, presente em toda a jornada,
entendendo cada micro momento, afinal na Era da Assistência aquelas empresas não es-
tiverem prontas para antecipar necessidades, resolver problemas com eficiência, oferecer
as melhores experiências e encantar os clientes, estarão um passo atrás nessa viagem.
QUER SABER MAIS?

Viagens na Era da Assistência: os consumidores querem ajuda. Cadê sua marca

nessa hora?
https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/tendencias-de-consumo/tendencias-
-de-comportamento/viagens-na-era-da-assistencia-os-consumidores-querem-aju-
da-cade-sua-marca-nessa-hora/
Crescimento vem da experiência: Vá além de Customer Experience e desenvolva

Business of Experience
https://www.accenture.com/br-pt/insights/interactive/business-of-experience?c=-
acn_glb_businessofexpergoogle_11678453&n=psgs_1220&gclid=CjwKCAiA-
joeRBhAJEiwAYY3nDB80Y6U8pfauCmBQ2yFup44vf_xPbOrOpSnFacPuV3dI1Pi7fKu-
JHhoCv4gQAvD_BwE&gclsrc=aw.ds
Mapa Ecossistema de Bots

https://www.mobiletime.com.br/pesquisas/mapa-do-ecossistema-brasileiro-de-
-bots-2021/
The Age of Assistance: How Machine Learning Makes Sense of Consumer Identity,
Intent, and Context
https://www.ignitionone.com/wp-content/uploads/2019/02/DigitalTravel2019Re-
port_IgnitionOne.pdf
Notes from the AI frontier: Applications and value of deep learning

https://www.mckinsey.com/featured-insights/artificial-intelligence/notes-from-
-the-ai-frontier-applications-and-value-of-deep-learning
217
QUEM ESCREVE
CLARISSA SANTIAGO
Clarissa tem 15 anos de experiência com projetos de
inovação e desenvolvimento de negócios. Possui MBA
em Trends & Innovation pela Escola Superior de Admi-
nistração, Marketing e Comunicação (ESAMC), é enge-
nheira de telecomunicações pelo Instituto Nacional de
Telecomunicações (Inatel), palestrante TEDxInatel, con-
sultora nos temas de inovação, tendências e tecnologias
voltadas para a experiência do cliente.
Atuou nas áreas de pesquisa e desenvolvimento no setor
de telecomunicações atrelando o uso de novas tecnolo-
gias à experiência do cliente, ao desenvolvimento de pes-
soas e à gestão do conhecimento na organização. Liderou
iniciativas de inovação aplicando metodologias ágeis e
Human-Centered Design (HCD), apoiando a transforma-
ção digital em grandes organizações.
218
TENDÊNCIAS
DA REPUTAÇÃO
ON-LINE: POR QUE AS
AVALIAÇÕES AINDA
SÃO IMPORTANTES?
MARIA ULRICH & MICHELE MARTINS

Demonstrar oportunidades e desafios na gestão da experiência do viajante digital a
partir da contextualização a respeito da importância da gestão da reputação on-line.

1. Quais tendências observamos nos níveis de satisfação dos hóspedes
durante a pandemia e qual a importância de realizar a gestão da reputação on-line,
especialmente no contexto em que vivemos?
2. Quais oportunidades a serem aproveitadas na gestão da reputação e
das expectativas dos hóspedes?
3. Quais desafios precisam ser enfrentados? Dicas para realizar a gestão da reputação
on-line de maneira assertiva.
// MARIA ULRICH & MICHELE MARTINS
O PAPEL DAS AVALIAÇÕES NA REPUTAÇÃO ON-LINE NA

INDÚSTRIA DA HOSPITALIDADE
A indústria da hospitalidade passou, nos últimos anos, por mudanças na forma como as
pessoas viajam, refletindo também na forma como os hotéis funcionam. Para ter uma
visão melhor do futuro em 2022, primeiro precisamos olhar para trás e ver o que aconte-
ceu nos últimos anos. O que mudou na satisfação dos hóspedes em comparação ao ano
passado e aos níveis pré-pandêmicos? Quais tendências podem ser detectadas? E como
continuar com uma boa reputação on-line?
Até o ano de 2019 percebe-se uma mudança no comportamento de compra dos con-
sumidores com a adoção massiva da tecnologia da informação, o que se acentuou ainda
mais em 2020, com o advento da institucionalização da pandemia de Covid-19, uma vez
que as pessoas passaram a comprar produtos on-line para entrega em suas residências
e passaram a ser mais exigentes com os padrões de higiene nos serviços prestados. Esse
acontecimento alterou não só a indústria de bens de consumo, mas também a indústria
do turismo.
Se anteriormente ao advento da pandemia o crescimento do comércio on-line im-
pactou o modo que empresas turísticas e viajantes realizavam negócios, o durante e o
depois não foram diferentes. E se antes o monitoramento do comportamento on-line de
hóspedes já demonstrava relevância para a reputação dos hotéis e para a decisão de
compra de futuros clientes, ele tende a se tornar ainda mais estratégico, uma vez que a
indústria do turismo tenta retomar o seu local de destaque nas economias, e as empre-
sas competem por ocupação e receita, com cada avaliação e opinião de hóspede impor-
tando para essa retomada.
A internet trouxe à indústria do turismo uma diversificação de canais de distribuição,
e o acesso mais direto e rápido às informações de empresas e de clientes, o que facilitou
tanto as trocas comerciais quanto as de experiências pessoais que ficam registradas nos
canais que permitem avaliação de hóspedes e viajantes, informação que passa a ser pú-
blica e facilmente acessível por qualquer futuro comprador.
Não é somente na indústria do turismo que a informação é chave, mas nela é im-
prescindível, pois, sem informação, a motivação do consumidor e a habilidade de viajar
tornam-se limitadas. Essa necessidade por informação é ainda mais relevante devido à
natureza intangível, complexa e interdependente dos produtos e serviços turísticos.
Argumentamos, portanto, que a informação relativa à reação de consumidores acer-
ca de um provedor de serviços e disponível na internet reduz a lacuna de informação
entre empresas e consumidores, inclusive os futuros, o que diminui a incerteza causada
pela assimetria de conhecimento, o que é intrínseco à atividade turística.
Se considerarmos apenas a perspectiva dos hotéis, podemos argumentar, ainda,
que uma tarefa fundamental para provedores de serviços é a de gerenciar a insatisfa-
ção dos seus clientes no tempo certo. Para alcançar esse objetivo, empresas de serviços
normalmente utilizam práticas de recuperação de serviços, tais como a compensação de
220
// TENDÊNCIAS DA REPUTAÇÃO ON-LINE
clientes que relatam experiências negativas.

Qualquer ação tomada como tentativa de solucionar um problema relatado pelo
consumidor pode ser vista como uma ação de recuperação de serviço, ou de se recupe-
rar uma falha de serviço. A importância das práticas de recuperação de serviços reside
no impacto que elas têm na satisfação dos clientes, variável central no pensamento da
gestão de serviços e que contribui para a receita e para a rentabilidade das empresas.
A evidência de que os consumidores levam em conta a opinião de outros consumi-
dores em sua decisão de compra está no fato de que as empresas passaram a responder
aos comentários em sites especializados em classificação de hotéis, mesmo antes de
2020. Com menor fluxo de trânsito de pessoas, devido à pandemia, diminuiu-se o fluxo
de informações de hóspedes, o que torna a gestão de reputação on-line mais relevante
e praticável.
NÍVEIS DE SATISFAÇÃO DOS HÓSPEDES PRÉ

E PÓS-PANDEMIA
Gráfico 1 – Satisfação dos hóspedes Global e Brasil
Fonte: desenvolvido pelas autoras com dados da Plataforma ReviewPro.
221
Quando analisamos os níveis de satisfação dos hóspedes, podemos notar que, em uma
escala global, o Global Review Index™ segue uma tendência negativa. O Global Review In-
dex™ é a pontuação de reputação padrão da indústria, usada em todo o mundo por mais
de 60.000 hoteleiros. O GRI™, em 2019, estava em uma média de 85,5% e começou a cair
continuamente em 2020 para 84,5% e depois, em 2021, para 84%.
No entanto, quando olhamos para o Brasil, podemos ver resultados diferentes: du-
rante a pandemia, os níveis de satisfação caíram para 83,1%, mas, em 2021, pudemos ver
novamente uma tendência positiva, subindo acima dos níveis pré-pandêmicos. Quando
ampliamos ainda mais e comparamos três grandes cidades do Brasil: São Paulo, Rio de
Janeiro e Brasília, podemos ver que essas cidades apresentam tendências semelhantes
para o desempenho do país. No entanto, onde o Rio conheceu a queda mais acentuada
na satisfação dos hóspedes em 2020, também podemos ver a maior subida de 83,1 para
84,9%. Por que as avaliações on-line dos hóspedes ainda são importantes?
As avaliações on-line são fundamentais para orientar as pessoas em suas decisões
de compra. De acordo com dados recentes da STR1, as avaliações dos hóspedes são o
terceiro fator mais importante – depois da localização e do preço/valor – para influenciar
as decisões de reserva. O resultado da reputação na receita é, em média, equivalente
a um aumento de 1,42% para cada aumento de um ponto no GRITM, e na ocupação de
0,54%. Acrescente a isso que agora há menos pessoas viajando e estamos vendo menos
comentários, o que significa que qualquer comentário (bom ou ruim) é apresentado por
muito mais tempo em sua página inicial.
AVALIAÇÕES ON-LINE DOS HÓSPEDES PRÉ

E PÓS-PANDEMIA
Avaliações on-line também são uma mina de ouro de dados de hóspedes, o que pode
ajudar a entender melhor quais são as expectativas dos hóspedes atuais. Em um am-
biente tão volátil, as necessidades e expectativas dos hóspedes mudam constantemente,
por isso é importante olhar para a frente e ver o quadro geral. A análise semântica dos
comentários demonstra que os negativos tiveram aumento maior em 2020 e em 2021,
precisamente nos itens serviços (4 e 12%, respectivamente) e limpeza (7 e 16%, respecti-
vamente), o que pode ser interpretado como uma exigência ou atenção maior do hóspe-
de nessas categorias, durante e após a institucionalização da pandemia.
1 Disponível em: https://str.com/data-insights-blog/Change-in-travel-accommodation-

-preferences-continues, acessado em 21/03/2022.
222
Gráfico 2 – Comentários negativos on-line pré e pós-pandemia
Fonte: desenvolvido pelas autoras com dados da Plataforma ReviewPro.
Por exemplo, se a tendência de serviço do seu café da manhã for negativa, você terá a
oportunidade de aprofundar o problema — talvez seus hóspedes, com a introdução dos
novos protocolos de higiene e segurança em função da crise sanitária provocada pela
pandemia da Covid-19, não soubessem que você não estava mais oferecendo o café da
manhã da mesma maneira ou talvez não estivessem felizes com a caixa de café da manhã
que você passou a disponibilizar. Você pode intervir e melhorar suas opções de café da
manhã ou anunciar mais claramente no seu site e nas Online Travel Agencies (OTA’s) que
devido à Covid-19 o café da manhã não é mais servido. Alinhar as expectativas certas
ajudará a criar boas experiências para os hóspedes.
No entanto, às vezes podemos detectar uma tendência em nossas análises, mas pre-
cisamos de dados mais detalhados para entender melhor como aprimorar algo. Nesse
sentido, as pesquisas com hóspedes são um excelente complemento para os dados que
você capta nos comentários. Eles permitem que você se aprofunde e receba feedback
sobre cada etapa da jornada do hóspede: como foi o check-in, o quarto, a limpeza etc.
Você também pode usar essas pesquisas para avaliar a opinião de seus hóspedes
sobre quaisquer novas implementações tecnológicas que você possa ter feito. Por exem-
plo, se você introduziu recentemente procedimentos de check-in on-line, peça o feedback
de seu hóspede para saber se o processo precisa de melhorias.
Não é só ao final da estada que os comentários de clientes são importantes fontes
223
de informação para a gestão da satisfação e fidelização dos clientes. A literatura de re-

cuperação de serviço indica que avaliações negativas podem se tornar oportunidades
de fidelização dos clientes, mesmo durante a sua estada.
Quais as oportunidades a serem aproveitadas por meio dessa ferramenta? Como
fazer de um limão uma limonada? Uma maneira de verificar proativamente a opinião
dos seus hóspedes é por meio de uma investigação durante a estada, nos diversos pon-
tos de contato com o cliente. Se alguma situação-problema for relatada, você ainda terá
tempo para corrigir e, muitas vezes, essas situações provocam excelentes sentimentos
de cuidado e hospitalidade, contribuindo para a fidelização dos seus clientes. Por exem-
plo, de acordo com a pesquisa2 realizada em 2019, constatou-se que a satisfação dos
clientes aumentou em 7,75% quando tiveram um problema durante a sua estada e este
foi resolvido.
Uma revisão de literatura sobre o tema indicou que os procedimentos de recupera-
ção de serviços levam a três resultados possíveis nas empresas de serviços: a recupera-
ção dos consumidores, dos funcionários e dos processos (JOHNSTON; MICHEL, 20083).
Os autores dão-nos a dica de como melhorar a satisfação dos consumidores depois que
uma falha de serviço é detectada:
• Reconhecimento: reconhecer que ocorreu um problema (BITNER; BOOMS; TETRE-

AULT, 19904).
• Empatia: compreender o problema do ponto de vista do cliente (JOHNSTON; FERN,
19995).
• Desculpas: pedir desculpas (KELLEY; HOFFMAN; DAVIS, 19936).
• Assumir o problema: assumir a propriedade do cliente e do problema (BARLOW;
2 DATA Spotlight: a recuperação do serviço em permanência afeta a satisfação do hós-

pede. ReviewPro, 5 fev. 2019. Disponível em: https://www.reviewpro.com/pt-pt/blog/da-
ta-spotlight-a-recuperacao-do-servico-em-permanencia-afeta-a-satisfacao-do-hospede/.
Acesso em: 18 mar. 2022.
3 JOHNSTON, Robert; MICHEL, Stefan. Three Outcomes of Service Recovery: Customer

Recovery, Process Recovery and Employee Recovery. International Journal of Operations &
Production Management, v. 8, n. 1, p. 79-99, 2008.
4 BITNER, Mary Jo; BOOMS, Bernard; TETREAULT, Mary. The Service Encounter: Diagno-
sing Favorable and Unfavorable Incidents. Journal of Marketing, v. 54, n. 1, p. 71-84, 1990.
5 JOHNSTON, Robert; FERN, Adrian. Service Recovery Strategies for Single and Double
Deviation Scenarios. The Service Industries Journal, v. 19, n. 2, p. 69-82, 1999.
6 KELLEY, Scott; HOFFMAN, K. Douglas; DAVIS, Mark. A typology of retail failures and reco-
veries. Journal of Retailing, v. 69, n. 4, p. 429-52, 1993.
224
MØLLER, 19967).
• Corrigir o problema: corrigindo, ou ao menos tentando resolver o problema para o
cliente (MICHEL, 20048).
• Fornecer garantia: fornecer garantia de que o problema foi/será ordenado e não
ocorrerá novamente (BARLOW; MØLLER, 1996).
• Oferecer compensação: oferecer reembolso dependendo da gravidade do
problema (BOSHOFF, 19979).
COMO A GESTÃO DA RECUPERAÇÃO DE SERVIÇOS NO

PÓS-PANDEMIA PODE AJUDAR A EVITAR AVALIAÇÕES
NEGATIVAS ON-LINE?
Devido à diminuição das viagens no momento de pandemia, e consequente dimi-
nuição do volume de resenhas, as avaliações permanecerão mais visíveis nas fontes
de avaliações por mais tempo. E, por isso, torna-se ainda mais urgente e fundamental
garantir ao seu estabelecimento avaliações positivas e evitar críticas negativas. Como?
Utilizar a proatividade para restabelecer a satisfação do consumidor antes que ele re-
clame, e não apenas ser reativo na recuperação de serviços diante de um comentário
on-line negativo, isso mesmo durante a presença do seu hóspede em seu hotel. Ou seja,
capture o máximo de problemas possível no local, quando ainda tiver a possibilidade
de corrigi-los e transformar os hóspedes potencialmente reclamantes em satisfeitos.
Vale ressaltar que muito da literatura de recuperação de serviços foi desenvolvida
antes mesmo do advento do uso de tecnologia digital em massa e de mídias sociais.
A insatisfação do hóspede com sua experiência em um hotel era transmitida normal-
mente para um futuro hóspede através da propaganda boca a boca, mediante contato
físico, por telefone ou, no máximo, e-mails, com a rede de contato pessoal que o cliente
tinha. E alguns casos chegavam à mídia convencional, com alcance no seu público e
nas suas redes pessoais. E já nesse cenário, havia a preocupação para resolver os pro-
blemas levantados pelos hóspedes dentro do hotel, durante a sua permanência, e não
no pós-venda. Estudos de marketing daquela época já calculavam o efeito do “boca a
boca” na receita e já atuavam para minimizar tal efeito.
Se tomarmos o argumento do efeito da propaganda boca a boca em uma rede de
7 BARLOW, Janelle; MØLLER, Claus. A Complaint is a Gift. San Francisco: Berrett-Koehler

Publishers, 1996.
8 MICHEL, Stefan. Consequences of Perceived Acceptability of a Bank’s Service Failures.

Journal of Financial Services Marketing, v. 8, n. 4, p. 388-400, 2004.
9 BOSHOFF, Christo. An Experimental Study of Service Recovery Options. International

Journal of Service Industry Management, v. 8, n. 2, p. 110-30, 1997.
225
contato pessoal para uma propaganda “tela a tela” em uma rede digital internacio-
nal, real time e acessível 24 horas por dia, traduzível para qualquer idioma a qualquer
momento, podemos concluir que o segundo efeito é muito maior, tanto para as expe-
riências positivas quanto para as negativas. E, portanto, as estratégias para recuperar
a satisfação do cliente devem sempre ser inovadas para os meios de comunicação ele-
trônicos, acompanhando o comportamento de compra e de comunicação da socieda-
de atual.
Outra estratégia adotada para evitar comentários negativos dos hóspedes nas mí-
dias sociais é abrir diferentes linhas de comunicação para que eles possam entrar em
contato com você facilmente quando quiserem relatar algo. Uma ótima maneira de
fazer isso é por meio de mensagens. Permita que seus hóspedes entrem em contato
com você por meio de seus canais de mensagem favoritos, em vez de colocá-los na fila
da recepção ou consultas esporádicas por e-mail. Lembre-se de que nem todo mun-
do abrirá seus e-mails regularmente durante as férias, então considere outros canais,
como SMS ou WhatsApp.
Entretanto, como você lida com esse novo fluxo de consultas de clientes? A tecno-
logia pode aqui ser um grande suporte. Considere aproveitar a Inteligência Artificial
para automatizar a resposta de mais de 80% de suas consultas por meio de um chatbot
de hotel ou simplesmente usando sugestões alimentadas por inteligência artificial que
sugerirão respostas para seu agente, com base na intenção do hóspede.
COMO TRATAR AS AVALIAÇÕES NEGATIVAS ON-LINE DOS

HÓSPEDES E MANTER A PRIMEIRA IMPRESSÃO SEMPRE
POSITIVA?
A prática de manter o diálogo vivo com o cliente é extremamente valorizada pelo viajante
digital. Todas as avaliações devem ser respondidas, com especial destaque para as ava-
liações negativas. É fundamental responder a esses comentários rapidamente para que
qualquer pessoa que navegar em seu perfil não veja apenas o comentário negativo, mas
também sua resposta. Uma resposta oferece a oportunidade de destacar algumas das
mudanças que você implementou com base no feedback de seu hóspede. A resposta não
será apenas para o hóspede que deixou a crítica, mas também para os futuros “bookers”
que navegarão nas críticas.
Responder aos comentários é uma tarefa demorada e precisa ser abordada com uma
estratégia clara para que todos saibam o que priorizar e quando responder. No entanto,
o que estamos vendo agora, com nosso cenário em constante mudança, é que sua es-
tratégia precisa ser flexível. Fontes que eram importantes há três anos podem não ser
mais tão essenciais, e novas fontes importantes podem ter surgido. Ou agora que você
está lidando com uma força de trabalho reduzida, seus Key Performance Indicators (KPI’s)
pré-pandêmicos podem não estar refletindo sua situação atual.
226
A TECNOLOGIA ALIADA À SOBREVIVÊNCIA DE HOJE, E À

PROSPERIDADE DO AMANHÃ
Não podemos esquecer que o que acontece off-line, seja positivo ou negativo, continua
on-line para que todos possam ler. E informações disponíveis, sejam elas on ou off-line,
sempre tiveram o poder de influenciar o comportamento de compra das pessoas, inclu-
sive em viagens, assunto que todos nós gostamos de dividir com amigos e familiares. A
tecnologia, nesse sentido, pode ser uma aliada ao seu negócio, fazendo com que ele seja
assunto positivo em uma rede virtual de viajantes com potencialidade de se tornarem
reais. Afinal, a essência da hospitalidade é, e sempre será, oferecer um ótimo serviço e
criar experiências notáveis para os hóspedes, não só os atuais, assim como os futuros.
Segue abaixo algumas competências que aliadas à tecnologia podem ajudar a sua
equipe a transformar limão em limonada no atual cenário:
• Seja eficiente: maximize os esforços de sua equipe e ajude a aliviar sua carga de
trabalho automatizando tarefas simples e repetitivas.
• Seja flexível: o caminho para um mundo pós-pandêmico não é linear. Mesmo com
a vacina, podemos observar que as viagens ainda estão mudando constantemente. A
tecnologia pode ajudar a combater os altos e baixos da indústria, contribuindo para
a otimização e rentabilidade dos recursos disponíveis pelas organizações.
• Seja duradouro: para tomar as decisões corretas sobre qual tecnologia implemen-
tar primeiro, o feedback dos hóspedes pode orientá-lo e ajudá-lo a compreender as
necessidades de seus novos viajantes e as adaptações que eles esperam. Duradouro
também se refere ao serviço excepcional que você oferece agora, que o fará colher re-
compensas no futuro: uma melhor reputação on-line e maior fidelidade do hóspede
para quando os negócios retomarem como de costume.
QUER SABER MAIS?

Data Spotlight: a recuperação do serviço em permanência afeta a satisfação do hóspede

https://www.reviewpro.com/pt-pt/blog/data-spotlight-a-recuperacao-do-servico-
-em-permanencia-afeta-a-satisfacao-do-hospede/
BARLOW, Janelle; MØLLER, Claus. A Complaint is a Gift. San Francisco:

Berrett-Koehler Publishers, 1996.
BITNER, Mary Jo; BOOMS, Bernard; TETREAULT, Mary. The Service Encounter:
Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents. Journal of Marketing, v. 54, n. 1,
p. 71-84, 1990.
227
JOHNSTON, Robert; FERN, Adrian. Service Recovery Strategies for Single and
Double Deviation Scenarios. The Service Industries Journal, v. 19, n. 2, p. 69-82, 1999.
JOHNSTON, Robert; MICHEL, Stefan. Three Outcomes of Service Recovery:

Customer Recovery, Process Recovery and Employee Recovery. International
Journal of Operations & Production Management, v. 8, n. 1, p. 79-99, 2008.
QUEM ESCREVE
MARIA ULRICH
Maria Ulrich é a diretora de Vendas da ReviewPro para o
Brasil, a solução líder em gestão de guest experience no se-
tor de Hospitalidade. Mestra em Gestão na Universidade de
Barcelona e bacharela em Gestão de Hotelaria (University
of Central Florida). Antes de ingressar na Reviewpro, Maria
teve uma carreira internacional na Starwood Hotels & Re-
sorts no departamento de Vendas e Eventos. Ela já está na
empresa há oito anos, sendo responsável pela criação de
um portfólio de grandes parcerias com as principais mar-
cas hoteleiras e outras entidades turísticas a nível global.
MICHELE MARTINS
Mestre em Administração de Empresas pela FGV e
Bacharel em Turismo pela USP, atua como pesquisa-
dora e consultora independente, tendo participado em
projetos diversos com instituições como FGV, Insper,
SENAC-SP, IE University, Concordia University, LSE,
AMBEV, Ferrara, Hyatt, Walt Disney World, Crowne Plaza,
tanto no Brasil, quanto nos EUA e na Europa.
228
O FUTURO DO SEU
NEGÓCIO DEPENDE
DE QUEM ESTÁ
HOSPEDADO NELE
AUGUSTO ROCHA & DANIELA BIEDZICKI

Apresentar os itens essenciais para a construção de relacionamentos duradouros, com o
intuito de fidelizar o cliente.

1. Os três itens essenciais na fidelização de clientes são: estratégia, foco e escala.
2. Leitura do público e planejamento de marketing pelo método lifecycle.
3. Uso de tecnologia para replicar o processo, repetindo o padrão "personalizado"
para toda a base de clientes.
4. As vendas diretas e a sua importância na fidelização de clientes.
// AUGUSTO ROCHA & DANIELA BIEDZICKI
O FUTURO DO SEU NEGÓCIO DEPENDE DE QUEM

ESTÁ HOSPEDADO NELE
Os maiores clientes de um hotel são CPF’s, CNPJ’s não fazem check-in.
Com mais de duas décadas de experiência nesse setor, nós da Pmweb aprendemos
muitas coisas, mas é inegável que há uma força histórica de um modelo antigo de
distribuição que ainda leva empresários e executivos hoteleiros a crer que empresas
de distribuição são seus clientes, e que o relacionamento com eles é o mais importante.
Descobrimos que quem ainda pensa assim, está errado. E o mercado premia quem
acerta, não quem continua errando.
Em 2022, depois de termos vivido dois anos inteiros em pandemia, revisitamos todas
as nossas crenças, e deixamos muitas delas de lado. No início, quando parecia que du-
raria poucas semanas, para a incredulidade de reconhecer que talvez não voltássemos
e, agora, para o momento que descobrimos o tempo que perdemos tentando prever o
futuro em vez de nos dedicarmos exclusivamente aos donos do nosso futuro, os nossos
clientes.
O professor Scott Galloway, da STERN-NYU, dividiu no final de fevereiro de 2022, em
sua newsletter semanal, uma imagem mostrando como a Hilton Hotels & Resorts voltou
a valer mais no mercado de capitais que a Zoom, empresa de videoconferências, que foi
um dos ícones entre as empresas de tecnologias beneficiadas pelo home office.
230
// O FUTURO DO SEU NEGÓCIO DEPENDE DE QUEM ESTÁ HOSPEDADO NELE
Figura 1 – Zoom vs. Hilton Stock Performance
Fonte: Bloomberg
Ao olharmos para o presente, entendemos que os negócios não sumiram, para mui-
tos players do nosso mercado de turismo de lazer, esse período trouxe crescimento de
receita, de diárias e de lucratividade, então, é preciso entender quais são as fontes de
crescimento e como as potencializar.
A resposta está dentro do seu hotel, o seu hóspede é quem vai decidir o seu futuro.
Por isso é fundamental estabelecer um relacionamento direto e duradouro.
Relacionamentos duradouros são a chave de qualquer negócio, mas para os criar,
porém, são necessários três itens essenciais: estratégia, foco e escala.
A estratégia tem um papel fundamental na criação e nutrição desses relacionamen-
231
tos, pois é por meio dela que vamos mapear a jornada dos nossos consumidores.
A base de todo relacionamento começa na identificação do hóspede. Todo cliente
que deixa o seu hotel e você não tem como o contatar diretamente é um prejuízo para o
seu negócio.
É preciso entender com quem você quer se comunicar, para, então, saber como se
comunicará. No marketing, a lógica de “trate alguém como você gostaria de ser tratado”
não é 100% válida. Para as estratégias terem o máximo de efetividade, em termos de
comunicação, você precisa falar com o seu hóspede da forma que ele gostaria de ser
tratado, e não o contrário.
É importante frisar que, para todo e qualquer planejamento, é fundamental, além de
conhecer o seu público, saber quais são as suas dores e necessidades em cada momento
da sua jornada de compra. Para isso, utilizamos a estratégia de ciclo de vida, mapeamos
toda a jornada do usuário e garantimos que faremos a comunicação certa, no momento
certo, para o cliente certo.
Figura 2 – Metodologia Lifecycle
Fonte: Metodologia Lifecycle (Pmweb).
Com o planejamento traçado, é preciso ter em mente que todas as comunicações

estejam sincronizadas, uma vez que o usuário que as vai receber precisa identificar cons-
tância e padrão de marca para que ele possa identificar e associar rapidamente as comu-
nicações que ele está recebendo com a marca que está enviando. Dessa forma, é possível
aumentar cada vez mais a lembrança e a confiança de marca no relacionamento com
o cliente. Uma vez que o usuário percebe que está sendo visto e lembrado, gera uma
associação de que a marca, de fato, importa-se com ele e que ele não é apenas mais um
232
dentro de uma base de milhares ou milhões de dados, mas sim uma pessoa exclusiva e úni-
ca para aquele hotel. Além de confiança e lembrança, isso gera apreciação e valorização,
que são itens indispensáveis para quem busca a construção de relacionamentos únicos.
Um exemplo fantástico dessa relação aconteceu com a Casa Hotéis, coleção de hotéis
do Rio Grande do Sul, que tem o icônico Casa da Montanha de Gramado como primeira
propriedade, e, atualmente, também conta com o Petit Casa da Montanha, o Wood Gra-
mado e o Parador Cambará. No primeiro dia de reclusão, foi preciso encontrar um chaveiro
para poder fechar os hotéis, pois os hotéis não foram feitos para serem fechados. Ao parar
as operações de check-in, a Casa Hotéis colocou em ação dois projetos simultâneos que
renderam premiações no Brasil e no mundo, tanto para sua bem-sucedida ação de marke-
ting quanto para se tornar uma das melhores empresas para se trabalhar. O foco da rede
foi acolher seu time, usando o tempo disponível para atualizar, treinar e prepará-los para
a retomada; com relação aos donos do seu futuro, os clientes, foi realizado um planeja-
mento baseado no ciclo de vida, mas adaptado às necessidades da pandemia, foi enviada
à casa de cada cliente a experiência dos hotéis. Esse relacionamento direto só foi possível
pois a Casa Hotéis sempre identificou e criou meios de conexão direta com seus hóspedes.
Quando foi possível reabrir, a acolhida transformou-se em desejo e a rede viu ocorrer uma
explosão de venda direta para sua própria base.
Essa é apenas uma das dezenas de histórias que vivenciamos durante a pandemia, em
que quem já tinha uma estrutura de CRM pensada, pôde usá-la como diferencial e mudar a
matriz de distribuição no turismo de lazer.
Comunicações traçadas com foco em quem realmente importa, além do diálogo direto
com o seu público são ações que trarão mais resultados para a sua marca.
Com uso da tecnologia, fica cada vez mais fácil fazer o mapeamento do seu público e
saber onde o encontrar. Porém, também é preciso que os seus esforços sejam direciona-
dos para tal objetivo. Além de falar sobre investimentos em mídias patrocinadas, Google e
redes sociais, também precisamos entender onde, de fato, o público do seu hotel está. Es-
tamos na era omnichannel, em que é possível sugerir impactos de diversas formas, em di-
versos canais, de forma dinamizada e personalizada para cada usuário. Com isso, é preciso
aproveitar cada oportunidade disponível para fortalecer a sua presença digital e direcionar
os investimentos para os locais certos.
Agora, como realizar tudo isso em escala?
A importância de ter foco e estratégia nas suas ações vai fazer ainda mais sentido quan-
do falarmos de replicar a forma como nos comunicamos para centenas, milhares ou mi-
lhões, tornando tudo isso escalável.
E para tudo isso acontecer de forma fluida, é preciso que o hoteleiro se posicione como
protagonista do seu negócio e assuma esse papel na escala. O papel de principal distribui-
dor, influenciador, representante e responsável pela sua marca.
Independentemente da origem do hóspede, se ele veio de algum canal de distribuição,
Online Travel Agency (OTA) ou venda direta, ele é seu hóspede, é do seu hotel. E, agora, ele
deve ingressar nas suas estratégias, fazendo com que ele crie lembrança de você, da sua
marca.
233
Uma pesquisa realizada pela TRVL Lab, divulgada em 2021, fez uma análise sobre a
escolha e compra dos canais de viagem para os turistas de lazer. No gráfico a seguir, é
possível observar que 57,46% dos entrevistados dizem preferir adquirir a próxima reser-
va diretamente com os fornecedores.
Figura 3 – Sobre a escolha & compra
Fonte: Insights para o Turismo, 2a. edição, TRVL Lab (2021).
234
Ou seja, mais de 57% dos usuários preferem fazer uma compra direta do que contar
com intermediários. E mesmo com o número ainda elevado, de 51% dos entrevistados,
afirmando preferência por comprar em agências de viagens on-line, isso ainda pode ser
visto como uma chance para o seu hotel, pois está traduzindo onde está o seu consumi-
dor.
Além de saber a preferência e o local do seu cliente, também é preciso entender a sua
oferta e garantir que ela esteja de acordo com o que o cliente busca. Para o hotel, vendas
diretas sempre são infinitamente mais lucrativas do que vendas intermediadas, uma vez
que toda receita gerada pela reserva vai diretamente para o hotel. Entretanto, é preciso
avaliar e entender a oferta para definir estratégias e captar esse público que ainda não
é fiel.
Caracterizamos por “público fiel” aqueles que já se hospedaram no seu hotel (seja
por venda direta ou intermediada) e que, na segunda hospedagem em diante, optaram
por comprar diretamente com você.
No entanto, uma vez que o hóspede já conhece o seu produto, ou seja, o seu hotel e a
sua oferta, é inadmissível que ele retorne ao local por meio de uma venda intermediada.
Uma vez hospedado, é dever do hotel garantir que a segunda reserva seja feita por meio
de fontes diretas e não mais por OTA’s.
Isso se consolida por meio do mapeamento dessa jornada e estratégias de fideliza-
ção desse hóspede, garantindo que ele queira retornar pois aprecia e confia na marca.
A fidelização desses usuários torna-se cada vez mais lucrativa, uma vez que os clien-
tes que entrarem no lifecycle do hotel terão cada vez mais contato com a marca mediante
campanhas de marketing assertivas para cada cliente, em cada etapa da sua jornada de
compra.
Durante a pandemia, tivemos um cliente que abriu as portas. Um hotel exclusivo,
com poucas suítes, e independente, com uma proposta arrojada. A decisão de colocar o
canal direto como principal e vender tudo praticamente on-line é o marco que conside-
ramos para a nova onda de hotéis e resorts que vai tomar conta dos próximos anos. Ins-
pirados nas marcas que nascem no digital e vendem tudo diretamente ao consumidor,
desde colchões, maquiagens, vitaminas até produtos para o cabelo, as chamadas Direct
Native Vertical Brands (DNVB), marcas que surgem sem intermediários, começam a sur-
gir os Digital Native Vertical Hotels Brands (DNVHB), pois as novas marcas de hotéis que
estão surgindo criam a sua própria audiência, trabalham diretamente com seus clientes
e podem alcançar a totalidade da sua distribuição direta.
Se você estiver comprometido mais com seu cliente do que com o canal de venda,
certamente você estará aqui para escrever as próximas páginas do turismo de lazer na-
cional, pois quem serão os principais atores desse mercado nós não temos como prever,
mas que eles serão escolhidos pelos mesmos clientes que estão dentro dos seus hotéis,
nós temos certeza.
235
QUER SABER MAIS?

GIACOMELE, Suélen (coord.). Vender, hospedar, lucrar: assuma o protagonismo da

distribuição hoteleira. Porto Alegre: Palavra Bordada, 2016.
https://mkt.pmweb.com.br/vender-hospedar-lucrar
AirbnBaller
https://www.profgalloway.com/airbnballer/
Are the Covid winners falling behind?

https://www.youtube.com/watch?v=VXWV4TEorbU
Qual é a OTA do futuro?

https://www.panrOTAs.com.br/mercado/opiniao/2022/03/hopper-tem-o-modelo-
-do-futuro-das-OTA’s-diz-ceo-da-onfly_188046.html
Podcast AMENITIES. [S.l.]: Mapie e Pmweb.

https://open.spotify.com/show/4dQmtw6gmYAkAHihrL5Qs2?si=89bf03b05c-
da405e
236
QUEM ESCREVE
AUGUSTO ROCHA
Augusto Rocha, bacharel em Administração, é vice-pre-
sidente de Vendas e Marketing da Pmweb, cofundador
do OTO CRM, investidor e conselheiro de uma série de
empresas, e nos últimos 15 anos palestrou no Brasil, na
América Latina, nos Estados Unidos e na Europa sobre as
revoluções do consumidor e o impacto no turismo.
DANIELA BIEDZICKI
Formada em Produção Multimídia pela Faculdade Senac e
pós-graduada em Comunicação e Marketing Estratégico.
Daniela acumula cinco anos de experiência, atuando com
CRM, atendimento e e-commerce.
237
REFLEXÃO
FINAL

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REFLEXÃO FINAL
MARCELO PICKA VAN ROEY
// MARCELO PICKA VAN ROEY
A hotelaria enfrentou intensas transformações nos últimos anos, alterações que causaram
impactos significativos em toda cadeia produtiva e redefiniram a visão sobre o modo de
consumo do turismo ao redor do mundo. Essas mudanças acenderam a necessidade de re-
vermos todo o modelo de gestão na hotelaria para que o turismo esteja alinhado não ape-
nas aos avanços tecnológicos, mas ao comportamento e interesse dos consumidores, cada
vez mais digitalizados e independentes no planejamento e na definição de suas viagens.
Se por um lado as organizações do setor tiveram de se reinventar para atender às res-
trições e aos padrões sanitários impostos pela pandemia, por outro lado, essa saída do
status quo permitiu inovações importantes no turismo, que geraram novas oportunidades
e perspectivas valiosas ao segmento.
A Gestão da Jornada do Viajante: novo contexto, transformações nos negócios e
soluções digitais trouxe justamente essa intenção de promover uma reflexão 360° no
modo de enxergar e operacionalizar o turismo no país, decifrando os novos hábitos dos
hóspedes/consumidores, as técnicas e os projetos focados em sustentabilidade, e o
papel da tecnologia na captação de recursos para o setor, além da potencialização de
novas frentes de turismo.
Ao mesmo tempo em que as novas tendências são colocadas à mesa para reflexão co-
letiva, reforço a necessidade de o crescimento do turismo continuar atrelado, invariavel-
mente, à qualificação dos serviços aos hóspedes por meio de experiências cada vez mais
customizadas. Quais serão as memórias que queremos deixar na vida das pessoas? Quais
são os momentos que eu quero guardar na lembrança durante uma viagem? O turismo
tem o poder de gerar momentos inesquecíveis e é nisso que devemos focar.
Essa troca de experiências e informações entre profissionais do mercado é, sem dúvida,
o que está acontecendo de mais valioso neste momento. É o grande legado desta pande-
mia, em que todos trabalham em prol dos mesmos objetivos: gerar insights para surpre-
ender o consumidor, aperfeiçoar a gestão e desenvolver novas estratégias de negócio que
tragam benefícios diretos às organizações. Ao compartilharmos conhecimento, estaremos
mais fortes para os novos desafios que virão. E, certamente, não serão poucos.
240
// REFLEXÃO FINAL
QUEM ESCREVE
MARCELO PICKA VAN ROEY

Possui MBA em Economia do Turismo pela Universidade de
São Paulo (USP), tecnólogo em Hotelaria pelo Serviço Na-
cional de Aprendizagem Comercial (Senac) e bacharel em
Administração de Empresas pela Universidade Presbiteria-
na Mackenzie. Executivo com mais 20 anos de experiên-
cia no segmento hoteleiro, desempenhando funções que
buscam a integração e o alinhamento da estratégia com
a operação, e da academia com a prática. Atualmente, é o
diretor responsável pelo Grande Hotel São Pedro e Grande
Hotel Campos do Jordão e participa ativamente das asso-
ciações representativas do nosso setor. Foi vice-presiden-
te de Relações Institucionais da Resorts Brasil entre 2020
e 2021 e, mais recentemente, foi eleito presidente do con-
selho da associação para o biênio de 2022/2023.
241
REALIZAÇÃO:

A Gestão Da Jornada Do Viajante - Resorts Brasil & FGV CEMD

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Associação Brasileira de Resorts

Cada capítulo é de inteira e exclusiva responsabilidade dos respectivos autores, sendo

Prefácio: Caio Luiz de Carvalho

Organização & Coordenação: Resorts Brasil e FGV CEMD

Diagramação & Capa: DaMa Design

Revisão: Bárbara Piloto Sincerre

A849 Associação Brasileira de Resorts

A gestão da jornada do viajante: novo contexto, transformações

1. Turismo. 2. Resorts. 3. Gestão. I. Título.

Seção 2 // Elementos Fundamentais.............................................................72

Seção 3 // Reflexões e soluções..................................................................137

Reflexão final // Marcelo Picka Van Roey...................................................238

CAIO LUIZ DE CARVALHO

as novas tendências de consumo no setor e as adaptações dos pilares do Marketing

Ana Biselli Aidar, PhD Lilian Carvalho, PhD

// A GESTÃO DA JORNADA DO VIAJANTE

OBJETIVO GERAL DO ARTIGO

RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS

O TURISMO SOB A LUZ DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A PANDEMIA AINDA NÃO TERMINOU, PODEMOS

CADA SEGMENTO REAGE DE FORMA DIFERENTE

A TECNOLOGIA ALAVANCOU O TURISMO E CONTINUOU

Na terceira fase, a marca domina o mercado, entra na bolsa de valores, e transfor-

A CRIAÇÃO DE VALOR HOJE PASSA PELO CAMINHO DA

ções únicas ou combinadas para otimizar o marketing, a comercialização e o relaciona-

• Channel Manager (Omnibees, Siteminder, Cloudbeds): disponibiliza o inventário

Todas essas soluções representam despesas expressivas, precisam ser compatíveis,

COMO MUDARAM AS PROPOSTAS DAS MARCAS E DOS

o relacionamento com os clientes e as empresas coletam dados muito mais profundos

DO LADO DOS CLIENTES, COMO ESTÃO SE

QUER SABER MAIS?

New Generation Hospitality Solutions

RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS

TURISTECH: A OPORTUNIDADE DA INOVAÇÃO ABERTA NO

UM BOLO MAIOR E MAIS DIVIDIDO

1 UNWTO World Tourism Barometer. Disponível em: https://www.unwto.org/news/touris-

Figura 1 — Chegada de Turistas Internacional e

Fonte: UNWTO World Tourism Barometer.

2 World Bank Databank. Disponível em: https://data.worldbank.org/indicator/ST.INT.

Quadro 1 – Economia do turismo: potenciais efeitos de cenários de mudança

Fonte: elaborado pelo autor.

INOVAÇÃO ABERTA PARA SURFAR A ONDA

Na inovação aberta, as capacidades utilizadas são virtualmente infinitas: cada pes-

5 Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corpora-

TURISTECH: UM ECOSSISTEMA PARA O TURISMO

6 Disponível em: https://www.unwto.org/travel-and-tourism-tech-startup-ecosystem-and-

7 Disponível em: https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigi-

parceria entre a Globalia e a UNWTO. O Wakalua promove, junto à UNWTO, a primeira

8 Disponível em: https://www.unwto.org/unwto-startup-competition. Acesso em: 22 fev. 2022.

9 Disponível em: https://tourism4sdgs.org/. Acesso em: 22 fev. 2022.

QUER SABER MAIS?

Enduring Ideas: the three horizons of growth

OBJETIVO GERAL DO ARTIGO

RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS

organização com a sociedade e veio agregar também a perspectiva ambiental, enquanto

Figura 1 – As Sete Revoluções da Sustentabilidade

Fonte: Elkington (2001).

REFLEXÕES SOBRE A IMPORTÂNCIA DA

3 Pesquisa “As viagens em um mundo pós-vacina: insights para o Turismo”, parceria de

4 CAMARGO, Luiz Otávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004.

5 CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. As leis da hospitalidade. Revista Brasileira de Pesquisa

EM BUSCA DE UM TURISMO MAIS SUTENTÁVEL