Produtividade da fábrica

KITA
Associação Internacional de Cooperação Tecnológica de Kita-Kyushu

H. Torikai

1
Sobre a produtividade

Produtividade é um conceito que nasceu da ideia humana de

querer produzir mais valor (output) com menos trabalho e
insumo (input).
Trata-se da relação entre recurso e retorno.
(1) Produtividade=output/input
=Valor agregado/(No de trabalhadores×Jornada de trabalho)
*1
(2) Produtividade de capital=Resultado /Capital
(3) Produtividade de trabalho=Resultado/Trabalho

*1
Resultado: quantidade produzida ou vendas ou lucro ou valor agregado
Trabalho: número de funcionários ou jornada de trabalho ou despesas com
pessoal ou número de instalações

2
Produtividade de trabalho do valor agregado
= valor agregado/quantidade introduzida de trabalho
Valor agregado
= Vendas-(Despesas de materiais+Custo de compras+Despesas
de combustível+Despesas de fornecedor externo)
= Lucro+Despesas com pessoal+Depreciação+Imposto

Comparativo da constituição
É possível saber o quanto a eficiência do valor agregado

mudou através do comparativo com Despesas com

pessoal
as demais empresas e da comparação Lucro
comercial
com séries temporais, dos esforços do Taxa de
aluguel
operário, da melhoria de capacidade e Impostos e
taxas públicas
da eficiência de gestão. Juros pagos

3
Por quê melhorar a produtividade?
A melhoria da produtividade do trabalho não só leva à expansão dos lucros da
empresa, mas também serve como recurso financeiro para aumentar os
salários dos funcionários.
Está ligado à melhoria do grau de satisfação do cliente.
Contribui, ainda, para a capacidade de propulsão que sustenta o crescimento
econômico, além de fortalecer a competitividade internacional e, no caso do
Japão, reduzir a população ativa.

Expansão de
lucro
Do lado das Recurso financeiro para
empresas aumento salarial
Melhoria do grau de
satisfação do cliente
Produtividade do
trabalho
Volume propulsionado de
crescimento econômico
Do lado da
Fortalecimento da competitividade
sociedade
internacional
Contramedidas de redução da
população
4
Como melhorar a produtividade?

(1)Produtividade = Output /Input

Redução de insumos (Redução de perda/desperdício)

(2) Produtividade = Output /Input

Aumento de resultados (melhoria da capacidade do trabalhador,
melhoria da capacidade de concentração, aumento de preço)

(3) Produtividade = Output /Input

Redução de escala (venda de departamento não lucrativo,
reorganização de pessoal)

(4) Produtividade = Output /Input

Ampliação de escala (fortalecimento ao departamento lucrativo,
investimento tecnológico)

5
Produtividade concreta da indústria manufatureira

Produtividade do trabalho=PIB÷ (No de pessoas empregadas×Jornada de trabalho)

Em termos empresariais, o PIB pode ser substituído pelas vendas. O método de
tempo padrão é fácil de calcular e pode ser usado como um indicador preciso para
obter uma produtividade de trabalho mais próxima.
Ex.) Tempo padrão = trabalho de 8 horas
Certo dia, esse trabalho foi finalizado em 5 horas. Produtividade=8÷5=1,6
(160%)
No dia seguinte foi finalizado em 10 horas. Produtividade=8÷10=0,8 (80%)
Produtividade do trabalho=Tempo padrão÷Tempo que foi utilizado na prática(%)

É possível obter um valor justo usando o tempo padrão ao comparar a

performance de trabalho entre os departamentos ou ao comparar o antes
e depois da melhoria.

6
Definição do tempo padrão

<Definição>
(1) Utilizar o método e instalação determinados, sob as condições de trabalho
determinadas  método de trabalho padrão/condições de trabalho

(2) Trabalhadores com grau de habilidade (competência/ experiência) exigido

para esse trabalho  operários padrão

(3) Em relação a esse trabalho, que o trabalhador tenha sido treinado, se

tornado apto fisicamente, e esteja em condições de cumprir esse cargo de
forma satisfatória

(4) Quando executar o trabalho na velocidade padrão  Velocidade padrão

(5) Para concluir uma unidade de trabalho no tempo necessário

(6) Acrescentar o tempo de tolerância necessário.

7
Constituição do Tempo padrão

Tempo de Setup

Tempo de
trabalho Tempo
Trabalho principal
principal Operação da
Tempo peça de trabalho
padrão
Tempo Operação de
Tolerância adicional máquina
humana
Tempo de
tolerância Inspeção
Tolerância pelo
Horas cansaço
trabalhadas
Tolerância de
atraso

Hora não trabalhada

Tempo de
exclusão Tempo de trabalho
trivial

Uso pessoal

8
Como foi gerado o tempo padrão

No transporte de minério de ferro, cal, etc., qual a quantidade que deve ser
recolhida pela pá para obter a quantidade máxima de escavação por dia no
experimento do método de administração científica de Taylor?

i Espessura, comprimento, modo de segurar o cabo da pá

ii Ângulo, força no momento de encaixar a pá
iii Distância, altura para arremessar o que foi recolhido
iv Influência exercida pela qualidade de material do chão e pelas condições

8 tipos de escavadeiras (de grande porte para itens pesados, de pequeno porte
para itens leves)
Unificar a quantidade a ser escavada para 21 libras/pá. ←Dar a instrução de
trabalho.

O número de toneladas do trabalho quadruplicou, de 17t/pessoa por dia para 59

t/pessoa por dia.
9
Necessidade do tempo padrão(1)

Caso 1
A Linha A-1 produziu o Produto A com 100 operários, e sua venda
foi de 100 milhões de ienes.
A venda do Produto B da Linha A-2, com 100 pessoas, foi de 200
milhões de ienes.
Pergunta: Qual das linhas teve a melhor performance de trabalho?

Como os itens comprados são incluídos nas vendas, caso a

proporção de itens comprados seja incluída bastante no
produto B, podemos pensar que as vendas podem crescer,
ainda que o volume de trabalho seja pequeno.
 A performance de trabalho não pode ser avaliada na venda.

10
Necessidade do tempo padrão(2)

Caso 2
Há três anos, fizemos a fundição de 1.000 toneladas do Produto C,
mas este ano fizemos a fundição de 2000 toneladas.
Pergunta: A performance de trabalho deste ano foi o dobro de três
anos atrás?

Se a redução de peso do item fundido estivesse em progresso, pode

ser que a performance de trabalho tenha sido maior que o dobro.
 Não é possível fazer a comparação da performance de trabalho
dos operários na medição em unidades de tonelada.

A unidade de medição ideal para o volume de trabalho é o "Tempo".

○○ por unidade de hora(○○/H)

11
Necessidade do tempo padrão(3)

<Onde é utilizado o tempo padrão?>

i Dentre os custos de fabricação, no orçamento das despesas de processamento.

ii Na base do plano de produção, tais como planejamento de cronograma e

planejamento da carga de produção

iii Na definição do pessoal de produção e do número de máquinas e

equipamentos

iv Fundamentos da gestão de custos e gestão de estoque

v Fundamentos da definição de pedidos ao fornecedor externo

vi Fundamentos do regime salarial

O Tempo
padrão é de
extrema
importância

12
Como montar o tempo padrão
<Método de configuração do horário padrão>
i Método de estimativa de experiência
Método de estimativa por uma pessoa experiente e específica
ii Método do tempo de desempenho
Método usando a média do tempo de desempenho do passado
iii Método de amostragem do trabalho
Registrar o movimento dos operários e máquinas no momento escolhido aleatoriamente
dentro de um determinado período de tempo e estime a proporção de ocorrências e
condições de trabalho usando o método estatístico.
iv Método WF(método de Fator de Trabalho)(Work Factor)
Criar uma tabela padrão de ajuste artificial, peso dos itens, distância dos movimentos para
cada parte do corpo (dedos, mãos, braços, tronco, pernas) a ser usada pelo operador, e
calcule a soma
v Método MTM (Medição de Tempo de Método)
Classificar o trabalho em "10 movimentos básicos", crie uma tabela padrão e calcule a soma.

13
Não há melhoria onde não há padrão

<Revisão do padrão>

1. O padrão de trabalho é criado pelo líder de grupo do local.

2. O líder do grupo é um ex-operário qualificado veterano.

3. O líder do grupo é membro do Sindicato dos Trabalhadores.

4. Antes de estabelecer um novo padrão de trabalho, o líder do

grupo o coloca em prática.

5. O novo padrão de trabalho é documentado (nota de trabalho

padrão, nota de orientação de trabalho).

6. O padrão deve ser revisado sempre.

14
Movimento e trabalho

Trabalho de valor agregado no processo de montagem (aperto

do parafuso)
(1) Remover a peça. · · · Trabalho adicional
(2) Remover o parafuso · · · Trabalho adicional
(3) Pegar a ferramenta · · · Trabalho adicional
(4) Apertar o parafuso na peça · · · Trabalho de valor agregado
(5) Enviar para o próximo processo · · · Trabalho adicional

Pense sobre o caso de esse trabalho ter sido continuado por um dia.
O valor agregado não aumentará mesmo que pegue a ferramenta o dia todo.
O trabalho adicional é feito de movimentos, o trabalho de valor agregado, de
trabalho.

15
Muda (desperdício)/Mura (Falata de uniformidade)/
Muri (sobrecarga)
3M (Desperdício=Muda Falta de uniformidade=Mura
Sobrecarga=Muri )
Muda: o que não gera valor agregado ( o que não pode ser cobrado do cliente.
Não exerce influência caso deixe de existir)
Mura: Falta uniformidade no 4M+volume de trabalho.
Habilidades não uniformes（Man) (Man – Homem)
Materiais não uniformes(Material) (Material)
Equipamentos não uniformes (Machine)(Máquina)
Procedimentos não uniformes (Method)(Método)
Falta de uniformidade no volume de trabalho(Environment)
(Ambiente) Movimentos do
operário
Muri: não pode ser feito por ser  demais.
Não pode ser feito por ser rápido demais. Mura
30% Trabalho
Não pode ser feito por ser pesado demais. em rede
40%
Não pode ser feito por ser muito volumoso.
Muda
Não pode ser feito por ser alto demais. 30%

16
Os 7 desperdícios da Toyota
1. Desperdício por produção excessiva
▪ Produzir em excesso o que não é necessário no momento.
▪ Trata-se do pior desperdício, e é gerado quando há negligência
na configuração do Takt e no controle.
▪ O desperdício da produção em excesso gera desperdício do estoque, desperdício de
movimentos e desperdício de transporte, além de, à primeira vista, esconder o
desperdício de espera.

2. Desperdício de espera
▪ O fato de não ser possível trabalhar, trazendo as peças e materiais
do processo anterior.
▪ Se esconde facilmente quando o operário ajusta a velocidade de trabalho.
▪ É importante atualizar a espera em primeiro lugar, criando um trabalho padrão firme.

3. Desperdício de transporte
▪ Trata-se do deslocamento, posicionamento temporário,
transferência de carga.
▪ É gerado pelo desperdício da produção em excesso.
▪ É gerado no momento em que o fluxo dos objetos não está definido.

17
Os 7 desperdícios da Toyota

4. Desperdício de processamento
▪ Trabalho de acabamento acima do necessário, a partir da falta de
definição de padrão.
Basicamente, corresponde a inspeção desnecessária, etc.
▪ Trata-se da execução de um processo ou trabalho desnecessário,
o qual dizem que é feito desde sempre, sem que tenham realmente
avaliado a sua necessidade.
5. Desperdício de estoque
▪ Os materiais, peças, trabalho em andamento, produtos acabados, entre
outros, são o estoque.
▪ Os produtos em estoque representam custos,
e ao estocar, os produtos se deterioram com o passar do tempo,
não podendo mais ser utilizados.
▪ É necessário que haja um objetivo para o estoque existente, e caso não
haja explicação, significa que é um estoque desperdiçado.
▪ O estoque esconde o problema.

18
Os 7 desperdícios da Toyota

6. Desperdício de movimentos
▪ Procurar, abaixar, carregar e trocar, pesquisar são movimentos
que não geram valor agregado.
▪ É gerado devido à falta de treinamento, caso o trabalho padrão não seja o
mesmo para todos.

7. Desperdício com defeito/correção

▪ Trata-se de descartar, corrigir e refazer o produto com defeito.
▪ É gerado por não obedecer, definir o padrão
▪ É gerado também por controle inadequado das condições

19
Procedimento de descoberta e eliminação de desperdício

1. Basta ficar parado no local · · · observar, negligenciando a situação atual

2. Descoberta do desperdício · · ·
Classificar em trabalho de valor ou sem valor, dividindo em elementos os movimentos
detalhados, tais como ações/trabalho manual realizados pelo operário, na prática.
Desperdício de parada (atenção ao movimento dos objetos) ⇒ Se tanto as máquinas
quanto os objetos estiverem parados, pense que se trata de desperdício.
Desperdício de movimento/transporte (atenção ao movimento das
pessoas/máquinas)  Se as pessoas estiverem se movendo, pense que se trata de
desperdício.
3. Eliminação do desperdício · · ·
ECRS
E: Eliminate = Eliminar = não é possível parar o funcionamento?
C: Combine = Combinar = os diversos trabalhos não podem ser feitos em conjunto?
R: Rearrange = Substituir = não é possível trocar o procedimento de trabalho?
S: Simple = Simplificar = não é possível simplificar o trabalho?
Quantidade, simultaneidade, distância e facilidade
Quantidade: não é possível reduzir o número de vezes?
Simultaneidade: não e possível fazer ao mesmo tempo?
Distância: não e possível encurtar a distância?
Facilidade: não é possível facilitar o trabalho?

20
Exemplo de melhoria da produtividade forma concreta

1. Equilíbrio da linha
OP1 OP2 OP3 OP4

Parte da peça G2
Parte da peça H1
Parte da peça I1
Parte da peça A1 Parte da peça J1
Parte da peça B1 Parte da peça D2 Parte da peça E1.5
Parte da peça C1 Parte da peça F0.5

CT:3min

Part A 1min Part D 2min Part E 1.5min Part G 2min

Part B 1min Part H 1min Part F 0.5min Part J 1min
Part C1min Part I 1min

21
2. Redução da troca de Setup
Tempo de Setup = tempo de setup externo + tempo de Setup interno + tempo de ajuste

Trabalho que pode Trabalho que só Tempo para

ser feito sem que a pode ser feito se a observar o estado
máquina seja máquina for da primeira vez
suspensa suspensa após o setup

<Etapas para melhoria do Setup>

i Medição do tempo da condição atual (filmagem em vídeo)
ii Análise do trabalho de setup (padronizar a falta de uniformidade de cada
operário de acordo com o operário mais rápido)
iii Dividir em setup interno e externo. (Em setup externo, se possível)
iv Melhoria do trabalho de setup (redução do tempo de ajuste)

22
2-1 Ideia de redução do setup
<Processamento de máquinas>
▪ Fixar o gabarito de processamento com um só toque e sem parafusos
▪ Converter o dispositivo de medição de uso geral (micrômetro etc.) para o manômetro
de limite
▪ Executar com vários nomes.
▪ Um layout em que a ferramenta possa ser colocada perto da máquina.
▪ Ferramentas de corte exclusivas.
▪ A predefinição da ferramenta de corte faz parte do setup externo.

<Moldagem>
▪ Organizar e arrumar o local em que o molde de metal é colocado (indicação clara do
local em que é colocado)
▪ Colocar a ferramenta perto da máquina, e não dentro do gabinete.
▪ Pré-aquecer o aquecimento do molde. (Setup externo)

23
3. Melhoria da logística

Montagem Depósito Sub- Conexão Montagem

direta
de peças montagem final
• Produção do • Realinhamento na
turno do dia sequência de • Produção • Produção
anterior sincronização sincronizada sincronizada
• Setup LH.RH • Estoque de um dia • Necessária
substituição

▪Estabilidade da qualidade
Cancelamento do realinhamento
▪Funcionamento estável da linha
no depósito pela produção atual
▪Melhoria do QDC

Montagem Sub- Montagem

de peças montagem final

• Produção • Produção • Produção

sequencial de 3 sincronizada sincronizada
horas atrás • Necessária
• A produção de LH substituição
foi antecipada e
colocada entre o RH

24
4. Produção em célula

Linha de produção Tempo de transporte: 0,1 min

Operários: 5 pessoas 1 min/unidade

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5

0,8 min 0,9 min 0,75 0,8 min 0,75 min
min
Produção em Tempo de transporte: 0 min
célula (0,8+0,9+0,75+0,8+0,75)/5=0,8 min/unidade

Operário A Operário B Operário C <Vantagens>

▪ Não há tempo de transporte
OP1 à 5 OP1 à 5 OP1 à 5 ▪ Produtividade elevada
▪ Motivação elevada
Operário D Operário E <Desvantagens>
OP1 à 5 OP1 à 5 ▪ Necessidade de muitas
ferramentas
▪ Necessidade de treinamento de
trabalho
▪ Dificuldade em saber qual é o
espaço de montagem
25
5. Produção rotativa
É realizado somente o trabalho manual de fixação e remoção, circulando o
processo.

OP1 OP2 OP3 OP4

OP8 OP7 OP6 OP5

Remoção: 0,15 min No caso de apenas um Operário A: 3,2

Fixação: 0,2 min min/unidade
No caso de dois Operários A e B: 1,6 min/unidade
Tempo de processamento: 1,2 min No caso de três Operários A, B, C: 1,2 min/unidade
Deslocamento entre processos: 0,05min

26
Organização da empresa

Conselho de Administração

Presidente

Sala de
Auditoria

Departamento Departamento de Departamento de

Sede da produção
comercial Assuntos Gerais Desenvolvimento

Fábrica A Tecnologia de
Fábrica B Fábrica C Manutenção
produção

Linha A-1

Linha A-2

Linha A-3

27
KPI da indústria manufatureira (Key Point Indicator
- Indicador Chave de Desempenho)

Nível de Gestor da
KPI Superintendente
Gestão fábrica
S No de casos de desastres ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
Taxa de frequência dos desastres ○ ○ ○
Taxa de intensidade dos desastres ○ ○ ○
Q No de reclamações (No de reclamações ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
resolvidas) ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
Valor das reclamações ○ ○ ◎(linha)
Proporção de defeitos
C Custo de fabricação ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
Produtividade ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
Tempo de rendimento por pessoa - - ◎(linha)
OEE ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
D Lead time da produção ○ ○ ◎(linha)
Valor do estoque ◎(todos) ◎ ◎(linha)
Quantidade de dias de estoque ◎(todos) ◎ ◎(linha)
M No de sugestões de melhoria ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)
Taxa de multi-qualificação ◎(todos) ◎(fábrica) ◎(linha)

todos: toda a empresa fábrica: toda a fábrica linha: por linhas

28
Produtividade da fábrica

1. O chefe da sede de produção determinou a política "de que gostaria de

aumentar a produtividade do trabalho de 2018 em 5%, em comparação a
2017". (Se 100% em 2017, será 105% em 2018.)
Como a produtividade da sede de produção de 2018 em geral calcula a
produtividade das fábricas A, B e C?
∑(tempo padrão STi×quantidade de produção Ni)/
desempenho total de homem-hora de 2018 ÷ ∑(tempo padrão×quantidade de produção)/
desempenho total de homem-hora de 2017

O chefe da sede de produção é responsável pelo todo.

2. E a produtividade das fábricas A, B e C?
∑(tempo padrão×quantidade de produção)/ ∑(tempo padrão×quantidade de produção)/
desempenho total de homem-hora de 2018 ÷ resultado total de homem-hora de 2017

O gestor da fábrica é responsável pela sua fábrica.

3. E a produtividade de cada linha?
O líder é responsável pela sua linha.

29
Indicadores de produtividade

1. Melhoria de ○○% na produtividade, em comparação com a melhoria de produtividade do

ano fiscal anterior
Desempenho
acumulado
Cumulativo
Desempenho
por mês Cada mês
110%

100%

Objetivo

2014 2015 2016 2017

▪ Com base no desempenho do ano anterior.

Dar metas aos superintendentes. (Levar em consideração o desempenho do ano anterior.)
▪ Listar e implementar os itens de melhoria (Fabricação · Tecnologia de Produção · Formação
de Equipes de Manutenção)
▪ Fazer um relatório de resultados mensal. (Plano do próximo mês e solicitação de apoio)
▪ A melhoria da motivação no local de fabricação é redefinido a cada ano fiscal ou
continuado (a motivação pode ser melhorada ao dar continuidade?)

30
2. Indicadores de benchmark (DSTR)
Uma empresa automobilística produz carros compactos (com poucas
peças) e carros grandes (com muitas peças), mas com uma melhoria da
produtividade de ○ ○%, não é possível saber qual fábrica tem a
produtividade mais elevada. (Entende-se o grau de esforço)
Taxa de tempo padrão de projeto (Design Standard Time Ratio)
=(Homem-hora na prática/unidade)÷(tempo de referência/unidade)
Tempo de referência (Design Standard Time): trabalho principal+o mínimo
necessário de trabalho adicional
A DST é definida na fase de projeto do produto nas atividades de redução da
DSTR.
O tempo não incluído no DST deve ser reduzido.

O que não é incluído no

→good
DSTR

USA Dobro
tempo de referência
• Parada de instalação
México • Transporte
Japão
A • Verificação da qualidade
DST

31
A linha de produção está viva

▪ A linha de produção é um ser vivo e se modifica. (Progride mas também regride)

Materiai
sPessoas Qualidade
Linha de
Instalações produção Prazo de entrega
Método Custo
▪ Materiais: perfeição no controle do processo anterior. Instalação do Pokayoke
▪ Pessoas: torna-las multi-qualificadas (plano de proficiência de trabalho/
implementação)
▪ Instalações: TPM (manutenção voluntária)
▪ Método: manutenção dos procedimentos/revisão

32