02 Ebook Instituto Tellus A Era Do Governo Cidadao PDF

GOVERNO
CIDADÃO
Um novo caminho para os serviços
públicos no Brasil
GOVERNO
CIDADÃO
Um novo caminho para os
serviços públicos no Brasil
8
7
INTRODUÇÃO
Qual o momento do mundo?
E qual é o momento do Brasil?
52
PREFÁCIO
22 34
EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS
A inovação a serviço do cidadão
EXPERIÊNCIAS BRASIL
Aprendizado a partir
de experiências empáticas
Casos Institucionais
Casos na ponta
COMO MELHORAR O movimento em direção à
OS SERVIÇOS PÚBLICOS? inovação nos serviços públicos
A escolha pela inovação
e definição do conceito
VISÃO DE FUTURO, 69
De que inovação estamos falando?
GLOSSÁRIO, 70
O design thinking SOBRE O TELLUS, 73
AGRADECIMENTOS, 74
PREFÁCIO
O QUE TORNA UM PAÍS ADMIRÁVEL é antes O acesso a programas de transferência de ren- Nas páginas que seguem, o grupo Tellus apre-
de tudo a qualidade da cidadania que propicia da tirou da pobreza cerca de 40 milhões de senta caminhos para ajudar a praticar a inova-
a seus habitantes. A expansão do bem-estar na brasileiros. Mas ainda está pendente a dívida ção. O foco desta publicação é a inovação em
segunda metade do século XX já nos mostrou do Estado brasileiro em fornecer-lhes servi- serviços públicos – os jovens profissionais da
lições claras: 1) o bem-estar requer prosperida- ços como porta de entrada à cidadania plena. inovação, reunidos no Tellus, concluíram após
de, solidariedade e igualdade; 2) tais requisitos Temos hoje no país um número maior de con- cinco meses de pesquisa ser esse o caminho
se materializam por meio de serviços públicos sumidores. Queremos num futuro próximo ter promissor que liga governos e cidadãos. E pro-
de qualidade, acessíveis e sustentáveis; 3) o um número maior de cidadãos – e para tanto, põem o governo cidadão como a ponte para
Estado é o grande responsável pelo financia- é imprescindível melhorar e ampliar a oferta de a efetivação da cidadania no país. Trata-se de
mento e organização da prestação de tais ser- serviços públicos. um grupo admirável de jovens empreendedo-
viços - mesmo que prestados por parceiros. res e comprometidos com a promoção da qua-
Aí entra a necessidade urgente da inovação.
lidade no setor público, que querem contribuir
Assim, os serviços públicos se constituem como Não no sentido do novo, do inédito, do nun-
efetivamente para que o país onde vivem seja
uma via de concretização da cidadania. Cida- ca antes feito. Sim no sentido de sair da lógica
um país admirável – não apenas por suas ri-
dãos precisam contar com os tradicionais servi- burocrática para uma efetiva revolução na ma-
quezas naturais ou sua cultura exuberante, mas
ços de educação, saúde, apoio social, transpor- neira de organizar e prestar tais serviços. Na
7
pela ampliação da cidadania a todos. Para que
tes, além de novos serviços como a assistência lógica burocrática, os serviços funcionam das
em breve, quem sabe, possamos ressaltar os
A ERA DO GOVERNO-CIDADÃO
personalizada a idosos, os serviços online, a 9h00 às 17h00, de segunda a sexta, às vezes fe-
traços comuns que compartilharemos com os
promoção da diversidade, a promoção da res- chando no almoço, com poucas pessoas aten-
escandinavos. Sob o sol. Sorrindo.
ponsabilidade social e ambiental, o microcrédi- dendo ao público (e muitas atrás das portas
to, os exames de ponta, as bikes de aluguel, o e das divisórias), o funcionário de mau humor, QUE A LEITURA TRAGA
acesso a informações abertas, ... Acesso, quali- demonstrando a todo momento que o cidadão BOA INSPIRAÇÃO A TODOS.
dade, efetividade e custo são aspectos centrais à sua frente lhe atrapalha, não há informação,
dos serviços que promovem a cidadania. o cidadão tem que esperar, voltar várias vezes,
numa clara inversão de papeis que torna o ser-
Esta não é apenas a realidade de países ricos Regina Silvia Pacheco: Doutora em Desenvolvimento
viço (local e funcionário) mais importante que Urbano e Meio Ambiente - Université de Paris XII
que construíram seu Estado do Bem Estar Social
o serviço (aquilo que o cidadão foi procurar). (1985). Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela
ao longo de muitas décadas. Cidadãos hoje em Universidade de São Paulo (1979). É professora do
Tudo isso precisa mudar. Além de mais vagas quadro permanente da FGV-EAESP desde 1990,
todo o mundo cobram de seus governos a entre-
em creches, precisamos de apoio às mães, ho- onde atua desde 1988. É coordenadora da linha
ga de serviços de melhor qualidade. Também no de pesquisa Transformações do Estado e Políticas
rários flexíveis, alimentação saudável, integra-
Brasil há uma pressão em favor de serviços que Públicas (TEPP), na pós-graduação da FGV-
ção com transportes, lideranças que motivem EAESP. Foi Presidente da ENAP Escola Nacional
funcionem e sejam realmente desenhados levan- de Administração Pública, entre 1995 e 2002. Foi
seus funcionários e assumam o desafio de me-
do em conta as necessidades de seus usuários. E Coordenadora Executiva do Consórcio Intermunicipal
lhorar continuamente o serviço que prestam – do Grande ABC entre 1990 e 1992. Atualmente é
esperamos que a pressão aumente e influencie
e este é apenas um exemplo. Coordenadora do Mestrado Profissional em Gestão e
positivamente a agenda dos governos. Políticas Públicas - MPGPP da FGV-EAESP.
introdução
INTRODUÇÃO
O rótulo de “país do futuro” já não cabe ao Brasil. Da mesma forma, a postu-

ra que o acompanhava, de expectativa e espera por uma realidade melhor,
já não cabe aos brasileiros. Somos o país do presente. Nossa missão, agora,
é escolher soluções transformadoras e batalhar para vê-las aplicadas.
Os problemas estão cada vez mais complexos e as possibilidades para com-

batê-los são diversas. Nós, do Tellus, acreditamos que para melhorar a vida
das pessoas, a inovação em serviços públicos é um dos caminhos mais tran-
formadores. E não estamos sozinhos. Nas páginas a seguir, você encontra
9
uma análise e exemplos inspiradores de pessoas, instituições e Governos,
A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

de várias partes do mundo, que apostam na mesma abordagem.
O Governo precisa se colocar no papel dos resultado de cinco meses de imersão no

cidadãos, repensar a forma como interage tema, é um esforço em compartilhar refle-
com eles e lida com os desafios públicos xões e descobertas que apontam para a
para garantir direitos, necessidades bási- relevância de colocar a inovação em servi-
cas e um nível mínimo de bem-estar. Es- ços públicos na agenda do país.
pecialmente, Governo precisa repensar a
forma como convida a população a parti- Sabemos que o tema é novo e do quanto
cipar da criação de sua própria realidade. é importante para a sua concretização a
criação de repertório e interesse por ele
Acreditamos que essa mudança de para- em todos os setores da sociedade. Se este
digma na gestão pública traz desenvol- estudo conseguir sensibilizar, estimular o
vimento e que não há melhor momento diálogo e criar uma visão compartilhada,
para implementá-la. Por isso, este estudo, seu objetivo estará cumprido.
INTRODUÇÃO
E POR QUE TRATAR DA INOVAÇÃO?

Por mais que não haja uma definição con- Aqui, assumimos que a inovação não é um
sensual para o termo e menos ainda para fim em si. Além disso, não nos referimos a
a expressão “inovação na área pública”, ela apenas como algo novo ou como uma
no contexto desta pesquisa e da agenda etapa que só é iniciada quando questões

que queremos fortalecer no Brasil, adota- básicas de uma organização ou serviço
remos a concepção do Fórum de Inova- já estão resolvidas. A inovação da qual
ção da FGV-EAESP: falamos é justamente um jeito diferente
de pensar, melhorar e, se for o caso, criar
novos serviços públicos - capazes de re-
Inovação é a criação
solver desafios sociais e satisfazer as de-
mandas dos cidadãos, com eficiência e
efetividade.
e a implementação
10
de ideias que geram

resultados positivos
para um grupo de
pessoas.
INTRODUÇÃO
E POR QUÊ O FOCO EM SERVIÇOS?

Nossa escolha parte da premissa de que Em seguida, mergulhamos no universo Notamos que, nos países que mapeamos,
por meio dos serviços públicos - escolas, dos Governos reconhecidos como os mais em especial o Reino Unido, a inovação tem
postos de saúde, hospitais, sistemas de co- avançados do mundo nos quesitos de ma- se colocado como a próxima fronteira em
leta de lixo e transporte público, por exem- turidade institucional e gestão. Nos debru- termos de avanço do setor público. Em co-
plo - o Governo entrega valor, benefícios e çamos sobre papers, documentos e pesqui- mum, esses Governos têm se esforçado em
se relaciona diretamente com a sociedade. sas que apontam quais Governos inovam responder aos desafios complexos que en-
Por serem esse ponto de contato e troca na sua oferta de serviços. Analisamos com frentam com uma estratégia fundamentada
entre cidadão e Governo é que qualquer especial atenção os casos em que o design na inovação, como forma de garantir cus-
mudança neles tem impacto praticamente thinking – processo e modelo mental que tos menores, maior acesso, alta qualidade
direto e imediato na vida dos cidadãos. possibilita a inovação - sobre o qual falare- e efetividade dos serviços públicos, inclu-
mos com mais detalhes adiante – foi usado sive por meio da aproximação e integração
É preciso transcender os paradigmas exis- para melhorar a qualidade do serviço pres- dos cidadãos à lógica de desenvolvimento
tentes nos conceitos e formas como os ser- tado. e entrega.
11
viços prestados ao cidadão são estrutura-

dos e entregues. Torna-se então essencial a
existência de um Governo cidadão – e aqui,
é importante deixar claro, que entendemos
Governo cidadão como um Estado que co- É preciso transcender os
loca o ser humano no centro de suas deci-
sões, ao co-criar soluções com os diversos
atores: sociedade, gestores públicos, setor
paradigmas existentes nos
conceitos e formas como os
privado, organizações não governamentais,
movimentos sociais, entre outros.
Como você verá, iniciamos este projeto a

partir da busca por entender o atual mo-
serviços prestados ao cidadão
mento de transformação do mundo e do
Brasil. são estruturados e entregues.
A ERA DO GOVERNO CIDADÃO INTRODUÇÃO
questões como: o significado e o valor atri-
inovação
buído à inovação; as barreiras que dificul-
Governo tam e limitam; os principais elementos que

ajudam aquelas pessoas a persistirem e fa-
Cidadão
zer suas ideias se concretizarem em prol do
serviços públicos benefício dos cidadãos.
O que percebemos é que, embora tenha-

mos alguns casos e princípio de estruturas,
com algumas exceções, o Governo está
12
Na sequência, analisamos também o con- Enquanto realizávamos as pesquisas de muito distante de ter a inovação como uma
texto da inovação no setor público do Bra- campo, também nos dedicamos a pesqui- bandeira importante e estruturada e, prin-
sil. Entrevistamos alguns servidores e ges- sas chamadas “desk research” (realizadas cipalmente, de incorporar o processo e o
tores públicos que conseguiram inovar, não no ambiente virtual), na busca de casos em modelo mental da inovação como forma de
obstante todas as barreiras da administra- outros estados e em âmbito federal. Procu- ajuda-lo a oferecer serviços melhores aos
ção pública brasileira, e pudemos vivenciar ramos as iniciativas usadas para estimular cidadãos. Das inspirações que buscamos
um pouco a sua realidade. Ao analisar o a inovação e apoiar servidores, gestores e nos exemplos internacionais, o caso do Rei-
perfil desses inovadores, também pudemos lideranças públicas no processo de inovar, no Unido é o mais robusto e, por sua vez, o
entender o ambiente das organizações seja com ferramentas e metodologias, seja mais alinhado com o nosso desafio: melho-
onde atuam - restrições, oportunidades, com reconhecimento profissional ou espa- rar a vida das pessoas ao inserir a questão
estratégias usadas para superar as adver- ços de troca e inspiração. da inovação em serviços públicos no Brasil.
sidades, propósitos que os guiam e assim
por diante. Foram conversas, imersões e Essas atividades nos ajudaram a iniciar um Lá, um movimento de fora para dentro do
vivências em diferentes realidades públicas processo de análise do estágio da inovação Governo foi capaz de criar não apenas uma
de São Paulo e do Rio de Janeiro. Do Metrô no setor público brasileiro (com ênfase ini- agenda nacional coerente, mas também
à Assessoria de Inovação do Estado de São cial e presencial nos estados de São Paulo condições para que ela se fortalecesse e in-
Paulo e Secretaria Municipal de Educação e Rio de Janeiro e, virtual, no caso do esta- fluenciasse o comportamento e as decisões
do Rio de Janeiro. do de Minas Gerais). Esta etapa considerou governamentais.
INTRODUÇÃO
E O QUE ESPERAMOS
COM ESTE ESTUDO?
Este estudo é resultado de uma primeira
exploração sobre o conceito e prática de
Inovação em Governo no Brasil e no mun-
do. Não se trata de um estudo orientado
... compartilhar e abrir
todos os processos
pelo compromisso de comprovar uma hi-
pótese. Trata-se de uma primeira investi-
gação da qual, provavelmente, surgirão
novas e mais profundas pesquisas - que
serão realizadas pelo Tellus e por qual-
que envolvem a
nossa familiarização,
quer outro coletivo ou pessoa disposta a
13
se juntar a nós nesta causa.

É por isso que sua publicação e divulga-
ção está relacionada, sobretudo, com o
mapeamento e nossas
compromisso de compartilhar e abrir to-
dos os processos que envolvem a nossa descobertas sobre o tema,
familiarização, mapeamento e nossas des-
cobertas sobre o tema, possibilitando que
toda a sociedade brasileira se aproprie
possibilitando que toda
das ideias que emergem dele.
a sociedade brasileira se
aproprie das ideias que
Por fim, esperamos também mostrar que
é possível construir uma sociedade mais
feliz e participativa quando o assunto é
a transformação da sua realidade, come-
çando por serviços públicos melhores.
emergem dele.
QUAL O
MOMENTO
14
DO MUNDO?
A demanda por um Governo que se coloque a serviço do cidadão e o in-
clua nos processos de criação das soluções e políticas públicas é laten-
te. O contexto atual apresenta grandes mudanças sociais e econômicas
onde o Governo - pelo papel que tem, pela influência que exerce e pelos
recursos que administra - precisa repensar sua postura e se redesenhar.
INTRODUÇÃO
Por todo o mundo, há um sentimento co- No cenário da complexidade e novas abor-

mum de que os sistemas burocráticos e dagens, vale um parênteses para a comu-
modelos hierárquicos e rígidos que atu- nicação: catalisador fundamental de solu-
aram no século XX mostram-se limitados ções para desafios complexos. Isso porque
diante das mudanças que emergem e se ao mesmo tempo em que ela é causa das
aceleram no século XXI1. As sociedades transformações atuais, é também uma fer-
contemporâneas enfrentam desafios com- ramenta poderosa para que atuemos de
plexos e, para que problemas sejam dissol- forma diferente no mundo, pois cria um
vidos, é necessário abordagens diferentes2. ambiente dinâmico, propício à troca de
ideias, conexões e inovações, que é aces-
A complexidade atual é caracterizada por: sado e retransmitido mundialmente.
[ Dificuldade em se determinar as Um dos exemplos que reflete como a co-
15
1
causas e efeitos de um problema municação altera a complexidade dos pro- TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future.

Social Innovation Generation. Mars Discovery
e sua relação no tempo; cessos de tomada de decisão é o fato de
District. Ontário: 2012. Pág. 5.
o mundo estar começando a experimentar 2
FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. The Great
[ A participação de muitos atores, com uma era em que a missão de desenhar o Transformation – Shaping New Models. Davos:
interesses e perspectivas diversas; futuro já não é dada a apenas poucos ex- 2011. Disponível em http://www.weforum.org/
content/great-transformation-shaping-new-
perts. É comum encontrar exemplos em
models. Acesso em 23.out.2012.
[ Situações que muitas vezes não que a responsabilidade de imaginar e cons- 3
SCHARMER, Otto. The Blind Spot of Economic
são familiares truir o futuro é do coletivo. As vozes dos Thought: Seven Acupuncture Points for
cidadãos, antes isoladas, passam por uma Shifting to Capitalism 3.0. In: Mesa redonda
sobre Transforming Capitalism to Create a
[ Um futuro indeterminado, incerto. ressignificação, são vistas como uma fonte Regenerative Economy. Cambridge: 2009.
de ideias transformadoras e, por isso, são Disponível em http://www.ottoscharmer.com/
docs/articles/2010_DeepInnovation_Tianjin.pdf.
A resolução de desafios complexos depen- cada vez mais consideradas nos processos
Acesso em 23.out.2012.
de de respostas emergentes. Isto é, de res- de decisão. A participação, a conexão e a 4
TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future.
postas que só surgem a partir da interação co-criação começam a se constituir como Social Innovation Generation. Mars Discovery
e participação dos vários atores envolvidos caminhos para o desenvolvimento de no- District. Ontário: 2012. Pág. 8.
na questão. Essa metodologia colaborativa vas abordagens4.
garante que o sistema como um todo seja
considerado e compreendido3.
INTRODUÇÃO
Por outro lado, no setor econômico, o rá- Assim, as empresas deixam de trabalhar
pido e abundante acesso a informações, somente com os produtos fixos e passam
a qualquer hora e em qualquer lugar, faz a se enxergar como plataformas de me-
com que caminhemos pra uma transição lhoria e serviços, capazes de agregar mais
da economia de posse/propriedade para valor para seus clientes e, claro, melhor
a economia do acesso “just in time” de satisfazê-los. Nessa era dos serviços, mais
bens e serviços. Com produtos tornando- do que simplesmente vender seus produ-
-se obsoletos cada vez mais rápido, o novo tos, numa relação quase pontual, o impor-
ganhou outro significado e valor – não im- tante é estabelecer um laço de longo pra-
porta o que seja esse novo: informação, zo com o cliente.
conhecimento, objetos. Ele passou a ser
mais desejado e as pessoas concordam A formação de vínculos com clientes e a
que é aceitável pagar por ele. compreensão profunda sobre eles requer
um novo nível de envolvimento entre em-
presas e usuários. Para se diferenciarem,
16
então, as empresas estão desenvolvendo
Nessa era dos serviços, mais e entregando “experiências” para o clien-

te. Se os produtos são tangíveis e os ser-
do que simplesmente vender

viços intangíveis, as experiências são me-
moráveis. Isso quer dizer que, enquanto
produtos e serviços são externos ao indi-
seus produtos, numa relação víduo, a experiência é pessoal e ocupa um
espaço em suas mentes. As organizações
quase pontual, o importante é que se preocupam em entregar experi-

ências entendem que seus clientes estão
comprando muito mais do que produtos
estabelecer um laço de longo e serviços – eles adquirem a sensação que
tal coisa pode lhes dar.
prazo com o cliente.

INTRODUÇÃO
Revolução Industrial
máquinas a vapor; produção em
massa; criação de salários; classe
operária; organização da linha de
produção (Talyorismo e Fordismo); Pós Revolução Industrial
jornal como meio de comunicação rádio; TV (comunicação direta com
de massa; transporte público; início consumidor); desenvolvimento
Pré Revolução da globalização; expansão do tecnológico; sociedade da informação
sociedade agrícola/escravocrata; capitalismo; êxodo rural; início da e conhecimento; sufrágio feminino;
produção artesanal; comunicação higienização e criação de hospitais; mulheres no mercado de trabalho;
basicamente oral. era dos produtos. boom eletrônico; era dos serviços.
17
Hoje
Percebemos que o acesso à informação - Essa breve reflexão sobre o atual contex- redes de acesso a experiências;
tanto na camada do consumo, quanto na to reforça a necessidade de encontrarmos mudança dos perfis de consumidor
camada da produção - somado à consoli- uma forma diferente de pensar e resolver e vendedor para os de usuário e
dação dos serviços e das experiências são desafios, orientados pelo propósito de de- fornecedor via internet; redes de
fatores que contribuem para um maior senvolver serviços públicos que contribu- contato; ferramentas colaborativas;
grau de exigência das pessoas em relação am positivamente para a vida das pesso- experiência para além de produtos
ao serviço público. as e para a configuração dessa nova era e serviços; ciclos de vida dos
mundial, que começa a se constituir no produtos cada vez mais curtos;
momento de transição que vivenciamos5. troca constante de informações;
smartphones; alta conectividade.
5
Disponível em: http://www.ru.org/society/remembering-vaclav-havel.html. Acesso em 25/10/2012
E QUAL É
O MOMENTO
18
DO BRASIL?
Sabemos que em uma sociedade globalizada, existe a ten-
dência à generalização de problemas e soluções. E que a
sensação de que tudo é replicável pode causar uma gran-
de frustração. Contudo, ainda que o mundo seja um sis-
tema integrado e interdependente, é fundamental diag-
nosticar especificidades.
INTRODUÇÃO
Se o Governo liderar e facilitar

as mudanças que se fazem
necessárias, estará contribuindo
para reduzir problemas e também
para potencializar as perspectivas
19
de futuro que estão abertas.
Em comum o resto do mundo, o Brasil

também enfrenta a necessidade de lidar
com a complexidade dos desafios sociais
e públicos. Contudo, são nas peculiari-
dades do nosso contexto social, econô- ças que se fazem necessárias, estará con-
mico e cultural assim como das infraes- tribuindo para reduzir problemas e tam-
truturas públicas, com modelos próprios bém para potencializar as perspectivas de
desde a organização até as legislações, futuro que estão abertas. Uma oportuni-
que encontraremos a chave para as so- dade que não podemos desperdiçar.
luções efetivas.
Segundo a revista britânica The Econo-
Além de ressaltar características funda- mist6, em 2030, o Brasil será a quarta
mentais para compreender o atual mo- maior economia do mundo, atrás apenas
mento brasileiro, esse capítulo evidencia da China, Estados Unidos e Índia. Os brasi-
um cenário de oportunidades econômicas, leiros estão, de fato, vivenciando o desen-
no qual as novas abordagens se tornam volvimento do país. Alguns dos principais 6
THE BRAZILIAN model. The Economist, Londres.
ainda mais urgentes e transformadoras. indícios são a redução da pobreza e a ex- 17.nov.2011. Disponível em http://www.economist.
Se o Governo liderar e facilitar as mudan- pansão da classe média. com/node/21537004. Acesso em 23.out.2012.
INTRODUÇÃO
40
milhões
de brasileiros saíram
da pobreza entre
2001 e 2012
53%
20
população formada
equivalente à população
pela classe média da Espanha
em 2012
Para se ter uma ideia, entre 2001 e 2011, a A consequência dessa atual distribuição
proporção de brasileiros pobres caiu de foi bem definida pelo ministro Moreira
38,7% para 20,6%. A taxa de extremamen- Franco, da Secretaria de Assuntos Estra-
te pobres foi de 17,4% para 6,9%. Foram 40 tégicos do Governo Federal “O grande
milhões de brasileiros que saíram da pobre- desafio do Governo é melhorar a quali-
za – o equivalente à população da Espanha. dade dos serviços para atender à maio-
ria da população, que pertence à classe
Já a classe média (famílias com renda per média, que paga seus impostos e, por
7
VOZES da Classe Média. Secretaria de capita de R$ 291 a R$ 1.091) passou de isso, quer serviços de maior qualidade.
Assuntos Estratégicos, Governo Federal. 38% da população brasileira em 2002 para A classe média vai precisar de uma se-
2012. Disponível em http://www.sae.gov.br/
vozesdaclassemedia/?page_id=36. Acesso em
53% em 2012. Ou seja: hoje, essa classe é gunda geração de políticas públicas,
23.out.2012. composta por 104 milhões de brasileiros7. tanto sociais quanto econômicas.”
INTRODUÇÃO
Ou seja, diante de tantas

e rápidas transformações
sócio-demográficas, o
Governo brasileiro tem o
21
enorme desafio de gerar
valor com seus serviços
públicos.
Como melhorar os
serviços públicos?
COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?
A ESCOLHA
PELA INOVAÇÃO
23
Acreditamos na inovação como um processo estruturado que ajuda Go-
vernos a gerar soluções desejáveis, viáveis e sustentáveis para os cida-
dãos. É esta compreensão - apoiada no estudo de casos reais que mos-
tram a capacidade do processo em contribuir para o desenvolvimento
de serviços públicos de alta qualidade - que nos leva a optar e defender
o caminho da inovação.
Uma vez estruturado e internalizado pela Para Roberto Agune, idealizador da As-
organização, de forma que todas as pesso- sessoria de Inovação do Governo do Esta-
as que nela atuam tenham se apropriado do de São Paulo:
desse modelo mental, a inovação poderá
ser utilizada e gerará múltiplas soluções
independente da característica e tama-

nho do desafio. Não importa se o público
alvo é de idosos ou de jovens, certamente inovação não é luxo nem oportunidade,
haverá uma melhoria incremental ou uma
grande mudança como resultado. é uma necessidade2. Um processo
Como defende o relatório do Centro de
Inovação da Escola de Governo de Har-
fundamental porque é capaz de solucionar
vard “The Public Innovator Playbook”1:
Quando essa consciência sobre o proces-
desde os problemas que dependem de
24
so da inovação acontece e passa a fazer

parte do DNA da organização, migra-se apenas algumas melhorias incrementais
de projetos inovadores para uma organi-
zação inovadora. - como a reorganização do atendimento
em posto de saúde - até aqueles que
demandam uma total ruptura que
1
EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh.
permitirá, por exemplo, a implementação
The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold
Ideas in Government. Deloitte Research and
Ash Institute for Democratic Governance and
de um novo conceito de escola, voltado
Innovation, 2009.
2
É possível conferir a TED Talk em que Agune para o desenvolvimento de competências
defende essa visão no endereço
http://www.youtube.com/watch?v=7LpzBjBTGQk.
Acesso em 24.out.2012. do século XXI.
Estes posicionamentos também são defendidos enfaticamente pela Nesta, organização

promotora da inovação no Reino Unido no estudo “Imperativo da Inovação”3. O docu-
mento destaca que inovar é necessário, inclusive para resolver questões básicas em um
país. Dentre as citadas, estão:
[ GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS A UM CUSTO MENOR, con-

siderando as limitações de recursos dos Governos e as exigências cada vez maiores
dos cidadãos;
[ DESENVOLVER SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS NOVOS QUE O SETOR PÚBLICO EN-

FRENTA e que exigem abordagens capazes de dar conta da sua complexidade, como
envelhecimento da população, mudanças climáticas, educação para o século XXI, no-
vas indústrias na economia do conhecimento, educação financeira da população etc.;
[ APROXIMAR GOVERNO, CIDADÃOS E SOCIEDADE para envolver atores diversos
25
no processo de concepção e implementação dos serviços públicos;

[ ESTIMULAR O CRESCIMENTO/DESENVOLVIMENTO NACIONAL, proporcionando
que os setores de base – educação, infraestrutura, ambiente de negócios, incentivos
a novas indústrias – contribuam para a competividade do país.
Falamos da inovação como um processo e mente inovadores. A inovação é perceptível

um modelo mental que possibilita que Go- em todas as esferas: estrutura, relações de
vernos tenham uma nova abordagem para trabalho e, claro, projetos realizados.
lidar com diversos desafios, como os men-
cionados pela Nesta. É importante com- Portanto, consideramos essencial explici-
partilhar o quanto, durante os estudos das tar a definição de inovação do Tellus sobre
3
organizações internacionais e seus casos, o tema, inclusive porque é a partir dela que HARRIS, Michael; ALBURY, David. The Innovative
Imperative – Why radical innovation is needed
observamos que além dessas instituições analisamos as experiências estudadas. Ao to reinvent public services for the recession and
enxergarem os problemas como oportuni- compartilhar essa visão, ainda esperamos beyond. The Lab, 2009. Disponível em http://
www.nesta.org.uk/publications/reports/assets/
dades para inovar, os princípios, métodos e que fique claro o por quê enfatizamos a features/the_innovation_imperative. Acesso em
a própria forma de trabalhar delas são igual- relevância da inovação para o Brasil. 24.out.2012.
O CONCEITO
E OS TIPOS DE
26
INOVAÇÃO
Embora existam diferentes definições para o termo, na es-
sência, inovar é, segundo o Fórum de Inovação da FGV-EAESP:
Ideia + Ação + Resultado Positivo4

Se aplicarmos esse conceito ao contexto dos serviços públicos, percebe-

mos que a inovação é o processo e o modelo mental que ajuda o gestor a:
Portanto, a inovação é
um meio para resolver,
Inovação solucionar, gerar resultado
em resposta a um desafio.
Diferenciando-se de
Ação outros conceitos como:
Traduzir ideias em ação através
da implementação, consolidação, CRIATIVIDADE
27
institucionalização, ampliação ou processo de pensar coisas novas5;

aperfeiçoamento do serviço.
NOVIDADE
aquilo que é novo; caráter do que nunca foi
experimentado6 (relaciona-se com a ideia
Ideia de pioneiro, aquele que é precursor ou que
abre um caminho numa dada área7);
Gerar ideias de melhoria
ou criação de novos
BOAS PRÁTICAS
serviços.
é um conjunto de experiências bem
sucedidas que apesar de poderem ser
adaptadas, trazem uma solução pré-
Resultado concebida.
Gerar mudanças ou adaptar a

organização/sistema de forma 4
VASCONCELOS, Marcos Augusto. Fórum de
que resulte em impacto positivo Inovação da FGV/EAESP. FGV: 2008. Disponível
em http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivos/
na vida dos cidadãos.
dwnl_1223668710.pdf. Acesso em 24.out.2012.
Afora, duas interpretações identificadas durante as entrevistas do nosso trabalho mere-

cem destaque. A primeira é de que a inovação pressupõe uma constante busca por novas
soluções, por ineditismo ou pioneirismo. A segunda, de que ela é algo de “luxo”, ou seja,
quase um excesso, coerente para organizações que já resolveram suas questões básicas.
Quando essas duas percepções aparecem, geralmente, suscitam receios como:
[ O foco constante em mudar, criar algo novo, pode gerar ainda mais descontinuida-
des na vida organizacional e, também, nos programas, políticas e serviços públicos;
[ É voltada apenas para aqueles que já possuem uma gestão de excelência, um corpo
de funcionários extremamente capacitados ou possuem recursos para testar solu-
ções e apostar em ideias inovadoras;
[ As histórias, as experiências e os aprendizados obtidos ao longo do tempo pelas

28
organizações podem acabar sendo desprezados, assim como pode ocorrer uma
rejeição do passado, como se ele não tivesse nada bom, desvalorizando as pessoas
e suas tentativas em sua trajetória no setor público;
[ A sensação de ter “mais uma coisa para fazer”; a existência de mais um projeto, além
de todas as responsabilidades que continuam existindo, pode representar uma dor
de cabeça a mais.
5 Contrapondo essas preocupações, reforçamos que para inovar não é preciso, necessa-
EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh.
The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold riamente, criar algo novo. Diversos processos de inovação pública que identificamos e
Ideas in Government. Deloitte Research and
Ash Institute for Democratic Governance and propomos para o Brasil se inspiram em experiências anteriores. Já entre os fatores que
Innovation, 2009. mais ajudaram tais iniciativas, estão: o conhecimento prévio das pessoas; a investigação
6
INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em Acesso apreciativa dos recursos e potenciais da organização e de seu time; as lições obtidas
em 24.out.2012. http://www.infopedia.pt/lingua-
com as experiências bem e mal sucedidas dentro e fora do contexto em questão; casos
portuguesa/novidade
7
inspiradores no mesmo setor e em outros não relacionados; relatórios disponíveis sobre
INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em http://
www.infopedia.pt/lingua-portuguesa/pioneiro.
o tema; planejamento e indicadores.
Acesso em 24.out.2012.
DE QUE
INOVAÇÃO
29
ESTAMOS

FALANDO?
O DESIGN
THINKING
31
O Design Thinking é uma forma de pensar e resolver
problemas complexos, a partir da empatia, colabo-
ração e experimentação. Ele propõe que ao colocar
as pessoas envolvidas com o projeto criado desde o
seu desenvolvimento, naturalmente, um ponto de
vista mais empático será adotado.
O objetivo é gerar resultados mais dese- já defendia essa idéia. Durante sua pa- No entanto, uma retrospectiva cuidado-
jáveis e relevantes para as pessoas que lestra na Rhode School of Design (EUA), sa no tempo mostra que o design sem-
usufruem do produto criado e ao mes- salientou o quanto o uso do design para pre esteve relacionado à inovação, prin-
mo tempo garantir que ele seja financei- fins meramente comerciais era “a perver- cipalmente por sua qualidade de resolver
ramente viável e tecnicamente possíveis são de uma grande ferramenta”. “A coisa problemas sistêmicos, muito mais do que
de serem transformados em realidade. Ao mais importante sobre o design é a forma apenas à de produzir objetos. Brown usa o
sustentar toda a sua lógica na necessida- como ele se relaciona com as pessoas”10, exemplo do britânico Isambard Kingdom
de do usuário, o design thinking possibilita enfatizou. Brunel, construtor civil do século XIX, para
a criação de um Governo Cidadão. enfatizar esse ponto. Ao construir Great
Mais de quatro décadas depois, durante Western Railway, linha férrea que ligava
Apesar de natural, a relação entre design um TED Talk11 em 2009, Tim Brown, pre- Londres ao sudoeste da Inglaterra, Bru-
e uma nova forma de fazer governo, não sidente e CEO da IDEO, uma das maiores nel estava preocupado em proporcionar a
soa óbvia pela concepção de design que consultorias de design do mundo, come- melhor viagem possível aos passageiros.
perpetuou nos últimos séculos. morou o fato de finalmente o design ter Assim, no lugar de concentrar sua aten-
reconquistando aquela que nunca deveria ção a aspectos técnicos da locomotiva,
32
Por muito tempo, o design foi sinônimo de ter deixado de ser sua principal função: a ele buscou acrescentar detalhes que pro-
criação de produtos e, quando muito, es- de fomentar avanços na sociedade. Se- porcionassem uma experiência de viagem
tava atrelado a alguma noção de qualida- gundo Brown, o motivo pelo qual o design melhor ao usuário.
de estética. Contudo, há muito tempo, al- se apequenou tem uma justificativa his-
guns profissionais da área tentam mostrar tórica. Na segunda metade do século XX, A iniciativa de Brunel nos deixa uma pis-
que o design não pode ser reduzido dessa a indústria passou a recorrer ao design ta de algo que se mostra cada vez mais
forma e que era preciso resgatar uma con- principalmente para a criação de produ- relevante nos dias de hoje: o design deve
cepção inicial da importante função social tos, tornando-os mais bonitos, atraentes e considerar, sobretudo, a experiência do
do design. Em 1964, Victor Papanek9, au- vendáveis. usuário e sua relação com a realidade,
tor do livro “Design For The Real World” concebida em seu caráter sistêmico. O
design leva em conta que uma visão ho-
lística da realidade na qual o produto ou
do serviço está inserido pode ofertar uma
melhor resposta às necessidades.
9|10|11
Disponível em: http://papanek.org/
O método é caracterizado pela combinação de uma postura empática de se lidar com o proble-
ma, pela criatividade para gerar ideias e pela racionalidade em analisar e adequar as soluções
encontradas. Por ser centrado no ser humano e nas suas relações com as coisas, é possível obter
insights e criar um conjunto de experiências feitas sob medida para aquele consumidor/usuário.
É por isso que vislumbramos no design thinking uma ferramenta para concretizar o processo
da inovação. Uma ferramenta que tem como princípios:
[A] FOCO INICIAL NO CIDADÃO (BENEFICIÁRIO/USUÁRIO):

Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender profunda e empaticamente a realidade do públi-
co-alvo. A partir da compreensão de suas necessidades, sonhos e desafios ou dificuldades, é possível chegar a
insights mais profundos que levam a soluções mais efetivas, viáveis e funcionais. Para tal, são realizadas diversas
33
atividades e pesquisas de campo (inspiradas na etnografia) a fim de complementar outras pesquisas e o parecer

dos especialistas e dos órgãos envolvidos.
[B] USAR PROCESSOS DE COCRIAÇÃO (COLABORATIVOS), ENVOLVENDO EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E

AGENTES DIVERSOS:
Entre as riquezas do processo e, por consequência, do resultado, está o envolvimento e contribuição dos vários
agentes direta e indiretamente relacionados com o desafio em todas as etapas. O esforço por mobilizar, envolver
e criar com estes agentes (e não apenas para eles), ao final, apresenta uma solução que realmente adquire um
sentido maior para todos, principalmente, para os beneficiários.
[C] EXPERIMENTAÇÃO COM PROTÓTIPOS:

Concretização das ideias a partir de representações físicas e modelos que a tornem tangíveis, trazendo benefícios
como a clareza na compreensão de seu conceito em qualquer comunicação. Isto permite um maior entendimen-
to sobre as ideias e ainda permite que outras pessoas possam detalhá-las, melhorá-las, ou mesmo usá-las como
matéria-prima para novas ideias. Além disso, uma vez palpável, é possível testar ideias na prática e, com isso, re-
ceber feedbacks sobre como aprimorar ou qual o impacto gerado. Outro objetivo é de “aprender fazendo”. Erros
rápidos, baratos e pequenos. Um procedimento que gera ganhos futuros significativos em termos de efetividade,
viabilidade e longevidade das soluções.
Experiências
Internacionais
A INOVAÇÃO
A SERVIÇO DO
CIDADÃO
35
Quando decidimos olhar para fora de nossas fron-
teiras, nossa missão era identificar se a inovação
está presente no discurso dos responsáveis por mu-
danças na Administração Pública mundial. Conse-
quentemente, como definiam este conceito. E em
qual perspectivas da inovação estavam focados: na
estrutura organizacional, serviços, tecnologia, etc.
Os países renomados por aplicar novas auxiliam? Existem órgãos governamentais

abordagens no setor público são a Austrá- institucionalizados voltados para a inova-
lia, Canadá, Cingapura, Dinamarca, Nova ção? Quais outras ferramentas ou ações,
Zelândia e Reino Unido. Direcionamos nos- prêmios, capacitações e publicações são
so estudo a eles. usadas para estimular e inspirar os gesto-
res públicos a inovarem?

Bastou iniciar a pesquisa para que, na-
turalmente, surgissem outras perguntas, Ao mesmo tempo, conforme nos apro-
tais como: quais ações esses Governos fundávamos, nossa percepção ou intuição
realizam para promover a inovação? O inicial, de que os Governos precisam estar
processo de inovação é utilizado a servi- focados em compreender e se relacionar
ço de quê? Como o tema ingressou e se com o cidadão para desenvolver serviços
fortaleceu na agenda desses países? Na públicos efetivamente capazes de satis-
visão deles, inovar por quê e para quê? fazê-los, mostrou-se maior do que uma
Quais as barreiras e oportunidades para ideia real. Encontramos um verdadeiro mo-
36
a inovação? Qual o papel do cidadão, da vimento. Há anos, lugares como o Reino

sociedade e dos servidores/gestores/lí- Unido trabalham por isso e neste atual mo-
deres públicos neste processo? Existem mento de transformação e complexidade,
organizações fora dos Governos que os o movimento ganha cada vez mais força.
... quais ações esses Governos realizam para promover

a inovação? O processo de inovação é utilizado
a serviço de quê? Como o tema ingressou e se
fortaleceu na agenda desses países?
37
Então, decidimos analisar exemplos inter- Com este recorte, realizamos o estudo Para além do diagnóstico, este estudo
nacionais que não apenas ilustram, mas exploratório, por meio de papers, publica- serve como suporte para vislumbrarmos
também, tangibilizam o início desse mo- ções, estudos de caso e sites que engloba o que pode ser feito e os resultados que
vimento pela inovação nos serviços pú- mais de 40 organizações sociais, empre- podem ser alcançados, uma vez que já
blicos. Notamos que, ao adotarem a ino- sas e órgãos de Governos. O resultado nos existem casos consolidados e ferramen-
vação como meio, algumas organizações deixa seguros de que seguimos a direção tas estruturadas para chegar à Era do
públicas começam a ter a postura de Go- certa ao apontar que, para o Brasil, a ino- Governo Cidadão. Exemplos que nos en-
verno Cidadão, ou seja, passam a se pre- vação nos serviços públicos pode contri- sinam, provocam, inspiram e ajudam no
ocupar em colocar o cidadão como peça buir para darmos um salto de qualidade, discernimento do que pode ser aplicado
fundamental na concepção, desenvolvi- eficiência e impactos positivos gerados na no Brasil.
mento e implementação das melhorias vida das pessoas.
nos serviços públicos.
O MOVIMENTO
EM DIREÇÃO À
INOVAÇÃO NOS
38
SERVIÇOS PÚBLICOS
O movimento que parte da inovação como processo para melhorar os
serviços existentes ou criar novas ofertas ao cidadão, foi iniciado há mais
de 10 anos, liderado majoritariamente por países como a Alemanha, Aus-
trália, Canadá, Dinamarca, Estados Unidos, Finlândia, Holanda, Nova Ze-
lândia, Singapura e, principalmente, o Reino Unido.
O Reino Unido, como já mencionamos na Introdução, impressiona por revelar a forma-

ção de um ecossistema que possibilita e dá consistência para a inovação acontecer e
ser um processo cada vez mais institucionalizado nas organizações e incorporado no
modelo mental das equipes.
Apenas à título de exemplificação, os britânicos já possuem em seu Parlamento uma

Comissão de Inovação e Design1, cujo um dos focos é Serviços Públicos, representantes
de organizações sociais, outros órgãos públicos e empresas sociais focadas nos temas
em debate atuando de forma colaborativa com os membros do Parlamento. Seu obje-
tivo é colocar na pauta nacional e nos programas dos partidos políticos a necessidade
de investimentos nessa nova forma de pensar e fazer Governo, bem como possibilitar a
institucionalização de políticas de Design e Inovação no país.
Dentre todo universo pesquisado, dividimos as iniciativas relacionadas à inovação em

serviços públicos em três grandes grupos:
2
39
[ INSTITUCIONALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO. Alguns pa- [ FUNDAÇÕES, ONGS E EMPRESAS SO-
íses transformaram o processo de inovação aplicada CIAIS. Organizações especializadas em
aos serviços públicos em política nacional, formando, inovação e design de serviços, parceiras
por exemplo, escritórios intragovernamentais de ino- do Governo da execução do processo de
vação. Mecanismos que permeiam toda a estrutura, inovação. Responsáveis por criar proje-
desde o alto escalão até as instâncias governamentais tos piloto, contribuir para sua difusão e
locais. E tem como objetivo apoiar e disseminar os formação de servidores em designers
vários departamentos e organizações com metodolo- de serviços públicos. Uma parceria que
gias, ferramentas e consultorias internas. Não por aca- agiliza o processo de melhorias ou de
1
so, um dos processos mais usados é o design thinking, desenvolvimento de serviços e soluções
do qual, brevemente falamos na seção anterior. que demandam respostas rápidas.
1
Disponível em: http://www.policyconnect.org.uk/apdig/design-commission. Acesso em 29/10/2012.
3 [ TECNOLOGIA. Os recursos tecnológicos possibilitaram maior transparência

de dados governamentais que, agora, tem se tornando públicos em diversos

países. Com isso, fomenta-se a inovação dentro do próprio Governo e entre
cidadãos ou empresas que usam esses dados para contribuir para a melhoria
de um serviço ou criar outras iniciativas capazes de resolver desafios sociais
ou públicos. Nesse grupo, a Internet tem papel relevante, por possibilitar que
o Governo ouça de maneira pouco custosa e rápida atores com quem antes
não conseguiria interagir. Entre as ferramentas ou iniciativas envolvidas estão:
aplicativos; plataformas open source e de inovação abertas; redes que pos-
sibilitam a integração social, o engajamento e a participação civil; sites que
disponibilizam informações governamentais, abrindo espaço para avaliação e
40
accountability do Governo; serviços públicos virtuais; etc.
Ao tornar os dados públicos legíveis (user friendly), a tecnologia e a internet aju-

dam a diluir as fronteiras entre Governo e sociedade, pois permitem que cidadãos,
especialmente, programadores, analistas, mídia e universidades desenvolvam novas
soluções e ideias para os problemas públicos, colaborando para uma melhor toma-
da de decisão dos gestores públicos.
Para esta publicação, restringimos os exemplos aos grupos: Institucionalização da Ino-

vação, trazendo o MindLab como exemplo de iniciativa da Dinamarca e Fundações,
ONGs e Empresas Sociais, ilustrado pela Nesta e a Participle, ambas inglesas. A motiva-
ção por trás dessa decisão é ilustrar de maneira simples e direta as soluções que outros
países encontraram para implementar a inovação voltada para os serviços públicos.
MINDLAB2
Criado em 2002, surgiu como uma incuba-

dora de inovação do Ministério da Econo-
mia e Negócios do Governo Dinamarquês.
Cinco anos depois, em 2007, incorporou
outros dois ministérios - Crescimento, Im-
postos e Emprego. A combinação minis-
terial tem uma razão estratégica: o foco
também foi ampliado e hoje, o MindLab
tem como objetivo o desenvolvimento de
serviços públicos virtuais que facilitem a
vida diária dos cidadãos dinamarqueses
41
nas áreas de empreendedorismo, mudan-

ças climáticas, serviços digitais self-servi-
ce, direitos do cidadão, emprego e segu-
rança no trabalho.
O processo de criação de todas esta so-

luções envolve cidadãos, empresas e os
gestores dos três ministérios. Em conso-
nância, para fomentar e ativar a partici-
pação de cidadãos e empreendedores na
cocriação de soluções para o serviços pú-
blicos, sua equipe é formada por funcio-
nários de áreas diversas – antropólogos,
designers e administradores.
2
Fonte: MindLab. http://www.mind-lab.dk/aboutus
O espaço físico é outra importante caracte- viço, passando pelo envolvimento real dos
rística. Projetado para estimular a inovação servidores públicos com a situação.
e a criatividade, ele serve como laboratório
para a criação, simulação e prototipagem Este é um exemplo de organização que
de projetos. Trata-se de um ambiente onde atua com os princípios do Governo Cida-
servidores públicos e formuladores de ser- dão. Ou seja, que considera a perspectiva

viços e políticas públicas podem desenvol- do cidadão e o convida para a cocriação de
ver com segurança novas ideias. O que sig- respostas a partir da interação entre os di-
nifica testá-las sem medo de errar, uma vez versos atores envolvidos no serviço em si.
que as consequências do erro são sempre
o aprimoramento das ideias. A metodologia usada é dividida em sete
fases: 1) Definição do foco do projeto; 2)
Isso porque a metodologia de inovação do Conhecendo o usuário; 3) Análise, desen-
MindLab tem como base o design thinking. volvimento de ideia e conceito; 4) Teste
Portanto, o desenvolvimento de novas so- de novos conceitos; 5) Comunicação do
Veja a tabela abaixo,
42
luções para melhorar o serviço parte das resultado; 6) Implementação e 7) Mensu-

que ilustra essas fases: experiências vividas pelo usuário do ser- ração de resultados e impacto.
Foco do projeto Conhecendo o usuário Análise,

desenvolvimento
de ideia e conceito
metodologia
MindLab
Implementação Comunicação Teste de novos
do resultado conceitos
Mensuração de resultados e impacto

Para exemplificar como essa metodologia se traduz na prática,

selecionamos um projeto específico do MindLab para analisar.
CASO:
MENTOR DIGITAL PARA
JOVENS DESEMPREGADOS3
DESAFIO
Coloque-se no lugar de um jovem recém-formado, que sonha como uma colocação no

mercado de um país em crise financeira e, consequentemente, sem vagas de trabalho
abertas. Na Dinamarca, esse profissional conta com uma equipe disposta a entendê-lo
43
e ajudá-lo a dar os passos certos para enfrentar a situação.

O programa é fruto de uma parceria entre a Autoridade Nacional do Mercado de Tra-
balho Dinamarquês (AMS) e o MindLab, que avaliaram a situação de centenas de jo-
vens a fim de encontrar formas de amenizar este problema. Um das soluções encon-
tradas foi reunir um grupo de mentores voluntários, dispostos a ajudar estes jovens a
chegar mais perto de um emprego.
Para chegar a proposta, o primeiro passo foi um estudo prévio, centrado no público-al-
vo, que mostrou o quanto os recém-formados e desempregados se sentem desampara-
dos. Sem suporte de amigos, família ou rede pessoal de contatos na elaboração de ideias
e planos de carreira - o que, no contexto da busca por um emprego, é fundamental.
Com a demanda exata, a equipe do projeto foi explorar quais recursos estavam disponí-
veis no país e analisar se algum deles poderia ser utilizado na solução do desafio. Nesse
processo, identificaram a disposição do povo dinamarquês por trabalho voluntário.
3
Disponível em: http://www.mind-lab.dk/en/cases/digitale-mentorordninger-skal-hjaelpe-ledige-naermere-et-job. Acesso em 27/07/2012.
SOLUÇÃO APRENDIZADOS PARA O BRASIL?
A grande sacada do projeto foi unir a disposição do A essência do MindLab é simples: um laboratório que facilita a in-
povo dinamarquês por atividades de voluntariado com tegração de três ministérios/secretarias em um ambiente de coo-
a necessidade alocar jovens no mercado de trabalho. peração neutro, que possibilita testes e aprimoramento de políticas
e serviços públicos inovadores de baixo custo. A lógica aumenta as
Assim, a solução encontrada consiste em um sistema
chances de sucesso do projeto. Afinal, no momento de implementar
de mentoria digital, por meio de uma plataforma que
a solução final, os testes já garantiram que as adequações e mudan-
conecta jovens desempregados com mentores volun-
ças necessárias para o lançamento em larga escala com resultados
tários, dispostos a ajudá-los a chegar mais perto de
controlados.
um emprego.
Mas é na combinação das estratégias que encontramos a resposta.
Por acontecer no ambiente digital, o contato entre
Um laboratório multidisciplinar, com foco de atuação definido, me-
mentor e mentorado (pupilo) proporciona uma agili-
todologia clara, processo bem estruturado e com equipe capacitada.
dade na comunicação entre as duas partes. Essa ins-
44
tantaneidade supre de forma eficiente uma necessi- O Governo brasileiro poderia proporcionar essa inspiração e troca
dade imediata e urgente dos jovens, que precisam de de melhores práticas entre diferentes secretarias; a maximização
alguém para conversar, orientar e ajudar na busca de dos esforços e a cooperação intersetorial para resolução de proble-
uma colocação profissional. mas complexos; um ambiente de diálogo e cocriação com o cidadão
e outros agentes; espaço e cultura de prototipar, testar, antes de im-
Contudo, o sistema não tem a pretensão de substituir
plementar numa escala maior, reduzindo as chances a solução não
métodos tradicionais de treinamento, como os mediados
gerar os resultados esperados; entre outros.
por profissionais especializados, ou políticas públicas
para o setor. Ao contrário, é uma ação integrada e pa- Assim como na Dinamarca, uma iniciativa brasileira poderia come-
ralela. Além do programa de mentor digital, o MindLab çar - seja numa Prefeitura, seja entre Ministérios no Governo Fe-
desenvolveu outras duas propostas complementares: 1) deral - com objetivo de usar este espaço neutro e multidisciplinar
Cooperação com as organizações comerciais 2) Inves- para os servidores e gestores públicos obterem apoio de recursos
timento em filtros para uma escolha mais apurada do humanos, conhecimento e ferramentas/métodos para a melhoria
mentor, por meio das afinidades e habilidades de ambos, de serviços já existentes ou criação de novos conceitos e formas de
criando um ambiente propício para troca entre os dois. levar a oferta aos cidadãos, melhorando, de fato, suas vidas.
NESTA
A Nesta4 é uma organização social no
Reino Unido que tem a missão de aju-
dar pessoas e organizações a transfor-
marem ideias em realidade através de
investimentos e financiamentos; pes-
quisas, publicações e avaliações de im-
pacto/resultado dos projetos; criação e
fortalecimento de networkings (redes de
contato); conhecimento, técnicas e me-
todologias; equipes para auxiliarem ou
acompanharem os projetos.
Ela é a grande articuladora dos projetos
45
de inovação em serviços públicos, de to-

das as instâncias, desde o nível nacional
até o local. Sua estratégia de atuação está
no trabalho com uma forte rede de par-
ceiros, entre eles: pesquisadores, redes de 4
http://www.nesta.org.uk. Acesso em 27/07/2012.
apoio, líderes comunitários, educadores
e investidores, a fim de criar pilotos que
possam gerar uma nova abordagem para
um determinado desafio público – em ge-
ral, relacionados às agendas mais urgen- O posicionamento da Nesta como articu-
tes para o país naquele momento. ladora de ideias e viabilizadora de projetos
é favorecido por sua independência finan-
Como dissemos, a principal função da ceira e organizacional, garantida por um
Nesta é articular projetos entre ONGs e fundo de recursos provenientes da Loteria
empresas sociais (prestadores de servi- Nacional do Reino Unido. Contudo, a orga-
ço), Governos (cliente) e investidores. Ela nização está muito além de uma simples
não executa os projetos na ponta, mas os financiadora, seu papel é de incubadora de
articula, viabiliza, gerencia e monitora. projetos inovadores em serviços públicos.
O que os recursos garantem é a agilidade que projetos/serviços públicos funcionem e

no processo de inovação, especialmente façam sentido para seus usuários.
de experimentos pilotos que na estrutura
governamental encontrariam impeditivos A Nesta acredita que “a inovação é crucial
como uma série de burocracias. para a solucionar os grandes desafios so-
ciais e econômicos enfrentados pelo Reino

Assim com o MindLab, a Nesta também uti- Unido” e que sem “ideias e soluções ousa-
lizada o design thinking como processo ou das, esses desafios continuarão crescendo e
modelo mental que possibilita: a inovação se tornarão ainda mais complexos”. As áre-
centrada no usuário; a cocriação com todas as-chaves com as quais trabalham são: De-
as partes interessadas; a experimentação safio – Prêmios, Economia Criativa, Cresci-
– prototipagem seguida de teste e refina- mento Econômico, Laboratório de Serviços
mento - antes da implementação o projeto Públicos e Investimento, e o conhecimento
em maior escala, de forma que erros sejam de sua equipe em pesquisas, experiências
rapidamente identificados, possibilitando práticas e recursos financeiros.
46
CASO:
TRANSFORMING EARLY YEARS
Para você visualizar tudo o que falamos, abaixo, segue o exemplo do caso: “Transforming
Early Years”5 (Transformando os Primeiros Anos, em livre tradução), realizado no Public
Service Lab (Laboratório de Serviços Públicos), o escritório de inovação da organização,
que é voltado para a melhoria e criação de serviços públicos que lidam com os principais
desafios do Reino Unido, como mudanças climáticas, precariedade da saúde pública e en-
velhecimento da sociedade.
O Transforming Early Years é um programa desenvolvido em cinco frentes locais do Reino

Unido, que desenvolveu múltiplas e acessíveis soluções, que estão melhorando a vida de
5
Disponível em: http://www.innovationunit.org/ famílias jovens, carentes e com crianças pequenas. Depois de implementados, os serviços
sites/default/files/Transforming%20Early%20
Years%20-%20Learning%20Partner%20Final%20
que proporcionaram melhorias radicais na vida dos cidadãos passaram a custar 25% menos
Report.pdf para o Governo em relação aos serviços anteriores.
DESAFIO RESULTADOS
Uma pesquisa feita no início do projeto demons- Ao longo de sua vigência, em média, o programa
trou que, por mais que as creches públicas fossem como um todo tem demonstrado:
bem avaliadas pelas famílias, apenas 1 em cada
• Os novos modelos de serviços são, em média, 25%
10 cidadãos que precisam desse tipo de apoio as
mais baratos do que os modelos tradicionais;
utilizam. Somado a este dado, havia uma restri-
ção de recursos, pois, o orçamento do Governo • Também em média, eles atingem 120% a mais de
destinado às creches teve uma redução da ordem famílias, incluindo aquelas que mais precisam
de 20% a 30%. de apoio;
• Os novos serviços têm uma economia no custo
unitário que varia entre 30% e 81%.
47
SOLUÇÃO

O primeiro passo foi formar equipes diversificadas
de profissionais, que incluíam vereadores, famílias APRENDIZADOS PARA O BRASIL?
e ONGs locais. O grupo procurou chegar a um novo
e real entendimento sobre os desafios enfrentados A criação de um fundo (público ou privado ou
em relação ao cuidado com crianças pequenas e ti- misto) para investimentos na incubação de pro-
pos de apoio necessários para suas famílias. A mul- jetos piloto de inovação em serviços públicos é
tidisciplinariedade permitiu o desenvolvimento de um modelo que tem se mostrado eficiente para
inúmeras soluções, que variam de distrito para dis- ultrapassar as barreiras da burocracia, que impe-
trito, pois consideram as especificidades locais. dem Governos de terem agilidade para usar novas
ferramentas que o modernizem e o aproximem
de seus cidadãos. Depois de pilotados e com resul-
tados comprovados, o Governo entra com o papel
fundamental de escalar a solução.
PARTICIPLE6
A Participle é uma empresa social fundada serviços públicos são desenhados/conce-
em 2007, com base em Londres. Desenha, bidos e entregues ao cidadão. “Nós acre-
desenvolve e implementa soluções ino- ditamos que o que realmente importa não
vadoras com potencial de escalabilidade são só ideias, mas as mudanças na base,

para resolver problemas complexos. Seu em nossas comunidades. No dia a dia, isso
objetivo é transformar a maneira como significa uma reforma do serviço público
– pois é onde surgem as oportunidades”,
afirma a Participle.
A empresa buscou inspiração em William

Beveridge7, que escreveu o documento-
-base da criação do Estado de bem-estar
social do Reino Unico, em 1942. Seu lega-
48
do sustenta até hoje a maneira pela qual

os serviços públicos britânicos são gera-
dos, financiados e governados. O texto foi
guiado por três princípios: ser determinan-
temente radical; atacar os gigantes, identi-
ficados como “desejo, doenças, ignorância,
miséria e ociosidade” e, por fim, a coopera-
ção entre o Estado e os indivíduos.
Segundo os fundadores da organização,

esses comprometimentos mudaram com
o tempo e precisam ser atualizados para
estar de acordo com o momento atual da
sociedade britânica. Foi baseado nisso
que a Participle criou sua versão, chama-
da de Beveridge 4.0. Neste manifesto, a
empresa sugere uma nova forma de olhar
para os problemas.
Resumidamente, a visão de Beverigde 4.0 Tendo isso em vista, a Participle entrega des dos cidadãos e que permite a todos
consiste em: para seus clientes um novo modelo, a par- atingir seu potencial. Além disso, provoca
tir do qual, os serviços públicos são con- o uso mais eficiente dos recursos do Esta-
[ Passar de um sistema focado nas neces- cebidos e implementados em colaboração do, o que gera resultados efetivos.
sidades para um sistema mais preocupa- com aqueles que os utilizam. O maior be-
do com as habilidades de cada um; nefício de tal abordagem é a emergência Um exemplo é o caso do projeto “Life – a
de um sistema mais sensível às necessida- vida que queremos”.
[ Passar de serviços que são designados
para algumas pessoas para serviços
abertos a todos;
CASO:
[ Passar de um sistema focado na questão
LIFE – A VIDA QUE QUEREMOS
financeira para um focado em recursos
existentes;
49
[ Evitar instituições centralizadoras para DESAFIO

redes distribuídas;
As pessoas devem ser o centro de atenção do serviço social. A ideia pode parecer óbvia,
[ Focar atenções sobre o indivíduo, incluin- mas está longe da realidade de muitos países. No distrito de Swindon, no Reino Unido,
do a preocupação dom as redes sociais; o projeto Life, cocriado por profissionais locais e famílias está colocando as relações
humanas em primeiro lugar. Com esta iniciativa, famílias e assistentes sociais são
parceiros na construção de futuros melhores para as pessoas.
Antes, os profissionais do serviço social que atuam diretamente junto às famílias in-
glesas precisavam dedicar 80% do seu tempo à burocracia do sistema, sobrando ape-
nas 20% para o trabalho com pessoas. Essa relação agravava a ineficiência a todo o
sistema e gerava desconfiança e resistência por parte das famílias.
Neste novo programa, os profissionais de serviço social passam a ter uma relação
mais próxima e humanizada com as famílias. Com isso, ele deixa de ser um promotor
do assistencialismo para se tornar um facilitador do processo de transformação so-
6
Disponível em: http://www.participle.net/ cial. Os integrantes das famílias são protagonistas nesse processo e decidem o futuro
7 de suas vidas.
Disponível em: http://www.participle.net/
about/our_mission
SOLUÇÃO RESULTADOS
O projeto Life foi concebido a partir de Atualmente, o projeto está sendo replicado em diferentes municípios do Reino Unido.
um processo no qual a equipe da Par- Estão entre os seus resultados:
ticiple passou seis meses vivendo ao

• Redução na violência doméstica;
lado de 12 famílias, interagindo com
suas vidas e acompanhando a relação • 90% de melhora da frequência escolar das crianças que tinham problemas com pre-
com assistentes sociais. Com base nes- sença em aula;
sas experiências reais, o programa foi • Aumento na busca de ajuda especializada por parte de viciados em álcool e drogas;
criado juntamente com as famílias e
• Redução dos chamados policiais;
profissionais que entregam esse servi-
ço de assistência. • 70% dos membros das famílias envolvidas passaram a priorizar a construção de re-
lações positivas entre si;
O programa desenvolvido conta com
50
um assistente treinado para ter uma • As famílias passaram a ter estilos de vida saudáveis.
conexão empática com a família e es-
cutar o cidadão assistido. Durante um
ano, a família recebe visitas semanais
do assistente “personalizado”, que a
APRENDIZADOS PARA O BRASIL?
apoia na reestruturação de diversas
O surgimento de novas empresas sociais - focadas não só na geração de lucro, mas
formas. De acordo com a demanda, o
também de impacto social - com o objetivo de auxiliar o Estado a melhorar a entrega
apoio vai desde as medidas com cunho
de seus serviços pode ser um diferencial para acelerar a mudança e a qualidade dos
prático - como contribuir para que os
serviços públicos prestados ao cidadão. A terceirização de uma atividade ou a con-
pais se reposicionem no mercado de
tratação para prestação de um serviço é uma alternativa para o Estado ter acesso a
trabalho ou para a elaboração de um
novos conhecimentos e abordagens, com equipes capacitadas para realizar projetos
planejamento de estudos para as crian-
e implementá-los. Ao entrar em contato com modelos mentais e métodos diferentes,
ças. Até um esforço por colaborar com
aos poucos, é possível transferir e disseminar novos conhecimentos entre os servido-
o bem-estar emocional do lar - como
res, para que possam reforçar sua atuação enquanto agentes de transformação.
melhorar a comunicação e tolerância
entre membros da família ou estabe- As empresas como a Participle são destinadas não só à concepção, mas também im-
lecer uma agenda frequente de lazer plementação na ponta. No futuro, mesmo com o Estado operando com Laboratórios de
para ela, que inclui medidas como pas- Inovação dentro da sua estrutura, parceiros que concebam e implementem o projeto
seios de final de semana. na ponta são extremamente úteis e necessários, pois garantem ainda a imparcialidade
na facilitação do processo.
FINLÂNDIA
CANADÁ DINAMARCA
REINO UNIDO
ALEMANHA
EUA
SINGAPURA
51
AUSTRÁLIA

NOVA ZELÂNDIA
CANADÁ REINO UNIDO AUSTRÁLIA

http://sigeneration.ca/ http://www.bis.gov.uk/publicsectorinnovation http://innovation.govspace.gov.au/
http://open.gc.ca/ htt://www.participle.net In With For: http://www.inwithfor.org/
htt://www.designcouncil.co.uk
EUA htt://www.nesta.org.uk SINGAPURA
Code for America: codeforamerica.org http://www.youngfoundation.org http://www.challenge.gov.sg/
http://open.gc.ca/ htt://www.innovationunit.org http://www.coinnovation.gov.sg/
http://ideo.org.br http://www.publicinnovation.org.uk/
http://USAspending.gov http://www.thinkpublic.com NOVA ZELÂNDIA
http://Reginfo.gov http://publicpolicylab.org http://www.ideasaccelerator.com/what/innovation-council
http://Open.gov http://enginegroup.co.uk http://www.beehive.govt.nz/feature/better-public-services
http://hhs.gov/open http://wearefuturegov.com/
http://openplans.org ALEMANHA
http://www.verwaltung-innovativ.de/
FINLÂNDIA
http://helsinkidesignlab.org DINAMARCA
http://mind-lab.dk
Experiências
Brasil
A busca por exemplos nacionais que demonstrassem o início de um movimento pela

inovação focada na melhoria dos serviços públicos foi difícil. O tema se mostrou avan-
çado para a situação atual da Gestão Pública brasileira, que ainda passa por uma tran-
sição da Administração Burocrática para a Administração Gerencial. o tema da
A pesquisa em mais de 45 iniciativas, dentre elas ONGs, publicações, prêmios, redes
especializadas, instituições acadêmicas, sites e estruturas de Governo mostrou que o
inovação ainda
está em estágio
tema da inovação ainda está em estágio embrionário, com muitas confusões entre boas
práticas de gestão ou melhorias na área pública.
De todo o modo, o estudo obteve grande êxito ao garimpar experiências nacionais que
embrionário,
53
são grandes precursoras dessa importante bandeira do Governo cidadão. Para facilitar

com muitas
o entendimento elas foram dividias em três blocos:
APRENDIZADOS PELA EXPERIÊNCIA EMPÁTICA: compilação de evidências comuns

observadas a partir de entrevistas e vivências práticas do dia-a-dia de gestores públicos
inovadores, Para efeitos didáticos, você verá que essas experiências foram organizadas
confusões entre
em perfil comum do gestor público, papel da liderança e barreiras;
boas práticas
CASOS INSTITUCIONAIS: detalhamento de políticas de governo que abrem espaço ins-
titucional para a inovação acontecer, como as experiências do Governo de Minas Gerais
e do Governo de São Paulo.
de gestão ou
CASOS NA PONTA: iniciativas em que a melhoria dos serviços públicos acontecem no
melhorias na
área pública.
cotidiano do cidadão, com os princípios da inovação centrada no ser humano, como a
Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro e a Biblioteca de São Paulo.
APRENDIZADO
A PARTIR DE
54
EXPERIÊNCIAS
EMPÁTICAS
O primeiro dos blocos, representado pelo aprendizado a partir de experiências em-

páticas, é quase pedagógico. Ele apresenta a realidade de quem inova na área pública
brasileira, seu perfil, as dificuldades que enfrenta, além de destacar a importância dos
líderes para a inovação acontecer na ponta da cadeia. Isso porque está baseado em
visitas presenciais por parte de nossa equipe aos órgãos governamentais em estudo.
PERFIL COMUM DO GESTOR PÚBLICO
A partir desses momentos de vivência, pudemos perceber características importantes no

perfil das pessoas que inovam na área pública. É importante ressaltar que encontramos
essas virtudes tanto em secretários e assessores – que trabalham no gabinete – quanto em
diretores de escolas, hospitais e bibliotecas – os chamados gestores da ponta.
55
As visitas também nos fizeram entender que 1] RESILIÊNCIA;
inovar na área publica não é para qualquer 2] PRÓ-ATIVIDADE;
um. Os inovadores, estejam eles no gabinete 3] CAPACIDADE DE SUPERAR AS
BARREIRAS DA BUROCRACIA;
ou no trabalho do fim da cadeia, precisam
4] ABERTURA PARA IDEIAS:
ter algumas características para levar EXTERNAS, INTERNAS E
VINDAS DO USUÁRIO;
seus projetos adiante. Algumas das que
5] AUTONOMIA PARA MANTER AS
percebemos como mais necessárias são: DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
O PESO DA LIDERANÇA
As vivências realizadas por nossa equipe permitiu ter conhecimento da dinâmica hierár-
quica entre liderança, gestores intermediários e gestores da ponta. O estudo mostrou
que as lideranças possuem peso maior para a inovação acontecer.
1
A maior importância da liderança se dá por:
[ MOTIVAÇÃO. A grande desmotivação dos servidores

públicos é consequência da falta de reconhecimento
2
entre eles e seus pares. Sobretudo, com seus líderes. [ APOIO. Caso a liderança não acredite no valor do pro-
Um exemplo dessa situação são lideranças que dele- cesso da inovação, dificilmente seus subordinados fa-
gam ordens sem sair de seus gabinetes, apenas por rão algo contra as diretrizes superiores. As lideranças
56
meio de ofícios. têm um papel fundamental de criar o espaço e as fun-

ções voltadas para a inovação acontecer no dia-a-dia
Uma liderança que se preocupa em escutar sua equi- da organização.
pe resgata a autoestima das pessoas ao reconhecer o
papel de todos. É importante que a liderança crie uma Sem dúvida, a proatividade é fundamental para a ino-
relação pessoal com gestores de projetos e executores vação acontecer, porém ela tem um limite a partir do
para motivação e mobilização em torno de resultados. ponto em que não há reconhecimento das lideranças
para a inovação de funcionários públicos. Sem apoio,
Uma excelente estratégia de início de mandato são vi- o alcance e a consecução de resultados será limitado.
sitas para ouvir gestores públicos, a fim de investigar
quais são as principais demandas pessoais e os proje- Outro ponto de atenção é o extremo, em que proces-
tos que sempre sonharam em executar. Feito o contato so da inovação é imposto - de cima para baixo. Assim,
inicial é preciso manter canais de acesso para que o uma boa prática observada é convite formal da lide-
fluxo de informação entre base e lideranças aconteça rança para os gestores que desejam se responsabilizar
de forma transparente. projetos inovadores.
3
[ ARTICULAÇÃO COM REDES. A articulação entre órgãos de governo e pares
setoriais é fundamental para obter mais recursos e atingir melhores resultados.
Esse conceito é uma das premissas para a inovação na área pública.
A liderança deve assumir a responsabilidade de articular e prospectar parce-

rias para obter êxito e legitimidade das parcerias formadas em projetos de ino-
vação. Além de parcerias em recursos, as redes permitem obter novas visões
para solucionar problemas e buscar melhores práticas e inspirações.
Um exemplo prático é o convite de membros dessas organizações para reuni-

ões mensais com foco na apresentação de resultados e debate sobre os pro-
blemas vivenciados. Nessas reuniões há uma grande troca de conhecimento e
muitas soluções podem ser obtidas com boas práticas de parceiros externos.
57
BARREIRAS
As dificuldades para inovar são diversas, seja qual for o ambiente em que ela ocorra.
Porém, há alguns padrões de dificuldades enfrentadas quando analisamos o cotidiano
do setor público. Podemos destacar dez principais:
1] Desmotivação dos servidores; 6] Rigidez da estrutura organizacional;

2] Ausência de indicadores de monitoramento e 7] Falta de continuidade dos projetos;
avaliação do impacto das ações desenvolvidas;
8] Falta de pessoas com o perfil da Inovação;
3] Falta de prioridade para resolver problemas;
9] Falta de recursos administrativos;
4] Gestão de urgências;
10] Rigidez da estrutura orçamentária.
5] Tempo escasso pela gestão pautada na burocracia;
A ERA DO GOVERNO CIDADÃO EXPERIÊNCIAS BRASIL
CASOS
INSTITUCIONAIS
58
Apresentadas as conclusões a que chegamos sobre o aprendizado a partir

de experiências empáticas, é chegada a hora de nos debruçarmos sobre o
segundo bloco, destinado a evidenciar a importância do apoio institucional
das lideranças políticas à inovação. Mostraremos como os estados de Mi-
nas Gerais e São Paulo estão liderando esta bandeira.
GOVERNO ESTADUAL DE SÃO PAULO

SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
INOVAÇÃO EM REDE
REALIDADE
Muitas das inovações ocorrem depois que servidores trocam experiências com outros
colegas ou com pessoas que trabalham fora do Governo. No entanto, esse comparti-
lhamento informal, embora seja uma importante fonte para gerar inovação, ocorre sem
uma sistematização ou uma gestão de conhecimento.
SOLUÇÃO
59
Ciente desse desafio, o Governo de São Paulo, por meio da Assessoria de Ino-
vação, criou a Rede Paulista de Inovação em Governo, um ambiente físico e
virtual no qual os funcionários podem compartilhar experiências inovadoras,
voltadas para a melhoria da gestão pública e para o aprimoramento dos servi-
ços prestados à população.
O ambiente físico é promovido por meio do inovaDay, um encontro mensal
direcionado à troca de experiências de dentro e fora do Governo que atrai uma
média de 65 servidores de diferentes órgãos. O evento é transmitido pela in- PARA MAIS INFORMAÇÕES:
ternet para cerca de 140 computadores, além ter pontos de transmissão para Ricardo Agune | Assessor de Inovação
escolas de Governo do Acre e do Rio Grande do Sul. em Governo | ragune@sp.gov.br
Já o ambiente digital oferece um leque de opções para conectar os servidores, José Antônio Carlos | Assessor de
Inovação em Governo | jcarlos@
além de tutoriais didáticos que oferecem orientações práticas sobre ferramen- planejamento.sp.gov.br
tas e técnicas de administração ou uso da tecnologia. É uma rede de referência
Álvaro Gregório | Assessor de Inovação
em função de seu conteúdo e gestão do conhecimento. em Governo | agreg@sp.gov.br
GOVERNO ESTADUAL DE MINAS GERAIS

SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
INOVAÇÃO DE LONGO PRAZO COMEÇA NO
ORGANOGRAMA DO ESTADO
REALIDADE
Um dos grandes problemas do Governo é a pouca comunicação entre

os órgãos que o formam, o que resulta na formação de ilhas de excelên-
cia que não trocam boas práticas entre si. A baixa articulação, somada
à falta de cargos específicos com a responsabilidade de pensar e esti-
mular a inovação, tornam as estruturas governamentais em ambientes
inibidores de novas práticas.
60
SOLUÇÃO
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030

promoveu a institucionalização da inovação como um pro-
grama estruturador que permeia todos os órgãos da Admi-
nistração Direta do Estado de Minas Gerais.
Para colocar o plano em prática, foram criados:
PARA MAIS INFORMAÇÕES:
1. Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação em cada Se-
Renata Maria Paes de Vilhena cretaria de Estado, o que abriu espaço organizacional para
Secretária de Planejamento e Gestão do Estado
renata.vilhena@planejamento.mg.gov.br a Inovação acontecer no dia a dia; e
Milla Fernandes Ribeiro Tangari 2.o Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional,
Gestora do Núcleo Central de Inovação responsável pela articulação e troca de informações entre
e Modernização Institucional
todas as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação.
milla fernandes@planejamento.mg.gov.br
CASOS NA
PONTA
61
O terceiro bloco vai detalhar, de maneira simples e di-
reta, o que e como organizações públicas implementam
quando se preocupam com inovação na área pública. Os
resultados trazem benefícios claros ao cidadão, usuário
do serviço. A seguir, conheça o exemplo da Biblioteca de
São Paulo e da Secretaria Municipal de Educação do Rio.
A ERA DO GOVERNO CIDADÃO EXPERIÊNCIAS BRASIL
PROGRAMA + 60
BIBLIOTECA DE SÃO PAULO,
SECRETARIA DA CULTURA
DO ESTADO DE SÃO PAULO
E ORGANIZAÇÃO SOCIAL
SP LEITURAS
REALIDADE
62
A visão de longo prazo é uma grande vir-

tude para órgãos públicos inovadores. A
Organização Social SP Leituras, gestora da
Biblioteca de São Paulo, teve esse mérito
quando criou um programa – referência no
Brasil e no mundo – para atender a cres-
cente demanda cultural do público idoso.
No Brasil o aumento do número de idosos
tem sie acelerado em função da crescente
expectativa de vida. A cidade onde a bi-
blioteca está localizada, São Paulo, tem 1,3
milhão de cidadãos com mais de 60 anos.
Em 2025, serão 2,3 milhões1.
1
Disponível em: Fundação SAEDE, 2012 http://
www.seade.gov.br/produtos/projpop/
Para chegar a esses resultados, a equipe lançou mão de algumas

SOLUÇÃO estratégias:
A SP Leituras, com consciência do processo de mudança CRIAÇÃO PARTICIPATIVA DO SERVIÇO

do Governo. Preocupada em ter uma nova abordagem de
serviço público focado no usuário, fez uma parceria com Foi fundamental o envolvimento e contribuição de vários agentes,
o Instituto Tellus para criar e oferecer um serviço cultu- direta e indiretamente envolvidos com o desafio, como funcioná-
63
ral de alta qualidade para o público com mais de 60 anos. rios da Biblioteca e da SP Leituras; especialistas de áreas do co-

nhecimento; público-alvo (pessoas com mais de 60 anos) e seus
Ouvindo o usuário e com o objetivo de oferecer um servi-
familiares; entre outros. O esforço se concentrava em mobilizar ao
ço que abrangesse todas as dimensões do bem-estar hu-
máximo esses atores, ao envolvê-los na criação de todo o proces-
mano a equipe conseguiu em seis meses:
so, que foi realizado COM eles e não apenas PARA eles. Ao final,
1. Implementar o serviço, com um time de cinco atenden- a solução adquiriu um sentido maior para todos, principalmente,
tes selecionados e capacitados; para os beneficiários.
2.Uma agenda anual com oficinas, palestras, cursos e
eventos voltados ao público; PARTIR DO FOCO DO CIDADÃO
3. Espaço físico +60: com poltronas, mesas, prateleiras,
Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender a re-
lupas, proteção de quina, entre outras soluções custo-
alidade do público-alvo. Assim, pesquisas de campo e visitas a asilos
mizadas para usuários dessa faixa etária.
foram fundamentais para a compreensão das necessidades, sonhos
e desafios/dificuldades e chegar a soluções viáveis e funcionais.
Fig. 1
PODER EXPERIENCIAL
Uma roupa empática foi utilizada para as pessoas sen-

tirem na pele como é ser idoso. Essa vestimenta simula-
va uma série de limitações da idade avançada por meio
de pesos, elásticos, cordão cervical, óculos e luvas. A

experiência gerou uma conexão muito forte de toda a
equipe com o público acima de 60 anos, a fim de de
desenvolver serviços especiais ele. (Ver figura 1)
PROTOTIPAGEM
A escolha de trabalhar com protótipos, ou seja, mode-

los que materializam e comunicam as soluções ideali-
zadas para que se possam testá-las e melhorá-las de
64
uma de maneira rápida e barata, foi um diferencial para

chegar ao fim do processo. Esse procedimento gerou
aprendizagens rápidas e com baixo custo para que as
soluções testadas fossem melhoradas.
UM NOVO ENTENDIMENTO DO USUÁRIO
O desafio inicial do projeto era apenas criar um servi-

ço cultural para o público idoso. Porém, um mergulho
profundo em estudos e vivências permitiu a real com-
preensão do público. A partir dessa nova percepção, o
desafio foi redefinido para a criação de serviços que va-
lorizem as pessoas com mais de 60 anos. Essa mudança
de paradigma pode ser melhor expressa pelo símbolo
Nesta foto gestores públicos fazem a jornada do usuário, passando da identidade visual que o projeto criou (ver figura 2)
pelo Metrô, com a roupa empática. João (Gestor Administrativo da
Biblioteca de São Paulo), Armando (Diretor Administrativo Finan-
ceiro da SP Leituras) e Ana (Gestora de Projetos da SP Leituras).
ESPAÇO PARA INOVAR
Com a postura de apoio, e não de cobran-

ça, a liderança confortou sua equipe com
autonomia para fazer o que precisava ser
feito, desde que os resultados fossem
atingidos. Isso fez a diferença para a for-
mação de um grupo entusiasmado, capaz
de gerar inovações e não de uma equipe
exausta, que entrega apenas versões de
ideias existentes.
65
Fig. 2
Adriana Ferrari | Coordenadora da Unidade
de Bibliotecas e Leitura da Secretaria da
Cultura de São Paulo | acferrari@sp.gov.br
Pierre Ruprecht | Diretor Executivo da SP
Leituras | pierre@spleituras.org
Rosane Fagotti | Diretora da Biblioteca de
São Paulo | rosane@bsp.org.br
SALTO DE QUALIDADE DO ENSINO

SISTEMA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO
SECRETARIA MUNICIPAL DO RIO DE JANEIRO
REALIDADE
Ao assumir a Secretaria da Educação, Claudia Costin tinha o desafio de dar um salto

na educação carioca. O diagnóstico era complexo: a média do Ideb nos anos iniciais
era de 4,6 em 2007 e de 4,2 nos anos finais; a aprovação era automática; a rede tinha
escolas de níveis muito diferentes, algumas com alto desempenho e outras com re-
sultado muito ruim. Havia 28 mil analfabetos funcionais entre alunos do 4º ao 6º ano.
66
SOLUÇÃO
A partir de um conjunto de iniciativas Claudia e sua equipe con-

seguiram alavancar os indicadores e atingiram 5,4 no Ideb 2011
para os anos iniciais. Nos anos finais, conseguiram manter os 4,2,
Claudia Costin
porém, com a grande diferença de que a aprovação automática
Secretária de Educação do Município
claudiacostin@rioeduca.net deixou de vigorar (o que aumenta o número de repetências e ten-
Rafael Parente
de a diminuir o índice). Quanto à alfabetização, a rede municipal
Subsecretário de Novas carioca conseguiu, em 2011, que 83% das crianças de primeiro
Tecnologias Educacionais ano já estivessem alfabetizadas.
rafaelparente@rioeduca.net
Fonte: IDEB. http://www.portalideb.com.br/

Esses resultados foram alcançados depois de esforços intensos,

que merecem ser explicitados:
[ AGENDA INICIAL: ENTREVISTAR AS [ CLAREZA DOS DESAFIOS E [ PLANEFAZER

DIRETORAS DA REDE PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
A Secretaria adotou um mantra den-
Nos primeiros meses de mandato, a Os problemas nas organizações públi- tro de sua equipe: não se deve gastar
secretária saiu de seu gabinete e foi cas são diversos e, além de serem mui- muito tempo com planos estratégicos
conhecer as principais demandas da tos, as pressões surgem de todos os e planejamentos operacionais. Haven-
ponta. Com isso, criou uma relação lados. Antes de assumir a Secretaria, do clareza do problema e das boas
pessoal com os diretores, o que foi Claudia realizou um diagnóstico deta- práticas para aquele desafio, a dire-
fundamental para motivação e mobi- lhado sobre os pontos cruciais. A par- triz é iniciar os projetos e, aos poucos,
lização da equipe (a qual reconhece tir dos problemas, buscou as melhores ajustá-los para que a solução seja en-
essa postura diferenciada da lideran- práticas no Brasil e no Mundo, que so- contrada por meio de tentativas e não
67
ça) em torno de resultados. lucionavam aqueles problemas. de teorias.

[ MAPEAMENTO DE BRECHAS [ ESTIMULAR NOVAS IDEIAS E BUSCA [ INOVAR COM PILOTOS PEQUENOS E
BUROCRÁTICAS E ATORES-CHAVE POR CONHECIMENTO VERIFICAR RESULTADOS
O governo possui muitas barreias e bu- Em sua equipe, Claudia tenta manter Processos de Governo são extensos e
rocracias que abortam novos projetos um perfil diversificado: otimistas (im- se uma mudança gerará impacto em
logo em sua concepção. Para superar o portantes para executar a inovação) toda a estrutura, pode haver um caos
empecilho, realizaram um mapeamento e pessimistas (importantes para pon- no sistema. As inovações no Rio ocor-
de brechas legais que apontou um es- derar as ideias e dar caminhos para reram com calma e em diferentes tipos
paço para modelos inovadores, desde contornar dificuldade). Além disso, há de projetos experimentais, para que
que eles fossem intitulados de escolas- reuniões mensais com pessoas notórias após a análise de resultados fossem
-piloto. Além disso, criou-se uma rela- de dentro e fora do Governo para gerar expandidos para outras escolas.
ção de parceria com os órgãos regula- soluções aos problemas enfrentados
dores que poderiam travar o processo. no dia a dia.
Visão de futuro
VISÃO DE FUTURO
A NOVA ERA DO GOVERNO CIDADÃO que o legitima. Isso nos trouxe a certeza que Iniciamos um debate para uma nova era e
aponta para a necessidade do Estado re- esse é o novo desafio de todo o mundo e um novo comportamento do Estado pe-
volucionar a forma como age e se relacio- mais do que isso, esse desafio caracteriza- rante a sociedade. A situação do país é
na com a sociedade. Tornar clara a oportu- -se como um movimento global. extremamente favorável, porém o tempo
nidade de melhorias nos serviços públicos passa rápido. É preciso dar força a esse
para as lideranças brasileiras e mostrar ca- Percebemos a concepção um fluxo cons- movimento.
minhos para lidar com os desafios foram tante de mudanças nas formas como vi-
os principais objetivos desta pesquisa. vemos. De nada adianta aplicar métodos Esse é um convite para a ação, começando
e procedimentos antigos para resolver os por sensibilizar a sociedade brasileira e criar
Resolvemos tomar uma postura mais pro- problemas dinâmicos do futuro. uma consciência coletiva da importância da
70
ativa, propositiva e otimista em relação às inovação nos serviços públicos como meio

possibilidades de mudança. Ao compar- Ao melhorar, criar e implementar serviços de contribuir para a melhoria de vida dos ci-
tilhar o conhecimento adquirido e disse- públicos por meio de um processo capaz dadãos. E PARA QUE O BRASIL CONSIGA
minar casos de sucesso do Brasil, mesmo de lidar e resolver desafios complexos, a NO PRESENTE APROVEITAR AS OPOR-
que intuitivo e em estágio inicial, e em inovação centrada no cidadão, é o cami- TUNIDADES QUE EXISTEM PARA SE DE-
alguns países do mundo, de maneira es- nho que propomos e trabalhamos para o SENVOLVER E SE TRANSFORMAR NUM
truturada e estratégica, nossa intenção foi desenvolvimento do Brasil. PAÍS DO GOVERNO CIDADÃO.
enfatizar que é possível ter um governo
que se desenvolve em conjunto com seus A proposta de vivenciar a Era do Governo
cidadãos e que tem suas ações pautadas Cidadão, é a construção de uma socieda-
pelo coletivismo e colaboração. de feita com e para as pessoas, na qual
o Estado se torna um facilitador na vida
Apresentamos indícios de que, há cerca de dos cidadãos. Essa poderia ser uma visão
10 anos, Governos de outros países perce- demasiadamente romântica, se não fosse
beram a necessidade de medidas e méto- uma realidade já em curso, como os casos
dos inovadores para gerar valor à sociedade aqui ilustrados.
GLOSSÁRIO
1] BEM ESTAR: É um estado de saúde, 3] COCRIAÇÃO: Termo que surgiu ini- de serviços existentes ou na criação de
felicidade ou prosperidade. A partir de um cialmente no mundo dos negócios como serviços inexistentes é chamado Service
entendimento mais amplo, bem estar é a participação do cliente e de fornecedo- Design Thinking. O foco é tornar o servi-
viver bem e de modo que sinta satisfeito e res na criação de um produto ou serviço. ço mais útil, de fácil uso, eficiente, eficaz
completo. Além disso, pode ser o estado Para o Tellus, significa envolver na criação e desejado pelo usuário. O resultado são
de não se sentir sozinho e quando suas e na implementação os possíveis parcei- serviços que atendem com maior preci-
necessidades básicas humanas como edu- ros e stakeholders daquele serviço pú- são as necessidades reais do cidadão e
cação e saúde são atendidas. O bem estar blico. Alguns exemplos de stakeholders geram bem-estar a ele.
é ter uma qualidade de vida satisfatória envolvidos nas ações de governo são as
que permita agir plenamente em busca de empresas locais, ONGs, comunidades do 5] EMPATIZAR: Colocar-se no lugar
seus objetivos e metas. Por fim, bem estar, entorno, outros órgãos públicos. do outro, porém sem perder nunca essa
é o senso de pertencimento e capacidade condição de percepção “como se fosse a
de controlar o rumo de sua vida. 4] DESIGN THINKING: Uma forma de outra pessoa”. Consiste em perceber cor-
pensar e resolver problemas complexos, retamente o marco de referência interno
2] CLIENTE: Na maioria dos contextos focada na empatia, colaboração e expe- do outro com os significados e compo-
71
é considerado como cliente de uma en- rimentação. Ele propõe que um ponto nentes emocionais que contém. A empa-
tidade todo aquele que decide a compra de vista mais empático seja adotado e tia implica, por exemplo, sentir a dor ou o
de determinado bem ou serviço ofereci- que coloque as pessoas no centro do prazer do outro como ele o sente e per-
do por uma entidade. No caso do servi- desenvolvimento de um projeto. O ob- ceber suas causas como ele a percebe,
ço ou política pública o cliente é aquele jetivo é gerar resultados que sejam mais porém sem perder nunca de vista que se
que recebe diretamente um serviço ou desejáveis e relevantes para as pessoas, trata da dor ou do prazer do outro. Esta
produto para satisfazer uma necessidade mas que ao mesmo tempo sejam finan- percepção é essencial para que se possa
sua ou de alguém. ceiramente interessantes e tecnicamente acessar níveis mais profundos de escuta e
possíveis de serem transformados em re- compreensão sobre as reais necessidades
alidade. A aplicação dos conceitos e fer- e desejos das partes interessadas.
ramentas do Design Thinking na melhoria
GLOSSÁRIO
6] ETNOGRAFIA: Tipo de pesquisa 8] INOVAÇÃO: É uma idéia que foi apli- 10] MELHORES PRÁTICAS: São soluções
qualitativa e exploratória baseada na cada ou implementada na prática e gerou e conhecimentos previamente aplicados,
observação de pessoas, em seu ambiente um resultado positivo para um grupo testados, estruturados e bem sucedidos
natural, durante suas ações espontâneas específico de stakeholders inicialmente de diversos outros projetos anteriores e
do dia-a-dia e durante suas interações definidos. Portanto, não existe inovação que solucionaram problemáticas. Estas
com um serviço, produto ou processo. que não deu certo, pois para ser chamada soluções e conhecimentos podem ser
Oriunda da Antropologia Social, tem o de inovação a ideia implementada deve reaplicados em sua totalidade ou mesmo
objetivo de compreender e analisar pa- gerar resultado. Uma inovação pode ser inspirar novas ideias ou aprendizados.
drões específicos de comportamento que de um produto, serviço, processo, expe-
só são demonstrados em situações não riência ou modelo de negócio. Ela pode 11] MODELO MENTAL: São ideias que
controladas e voluntárias. Esse tipo de ser desde uma pequena melhoria até algo estão profundamente arraigadas que
informação possibilita identificar necessi- que vá além do padrão e do paradigma influenciam nosso modo de encarar o
dades e desejos não explícitos dos usu- estabelecido e rompa com a linha de me- mundo e nossas atitudes. Modelos men-
ários. Possibilita, também, compreender lhoria contínua. tais são ativos, e modelam nosso modo
níveis mais profundos de usabilidade e de de agir, porque em parte, influenciam o
72
interação pessoa-serviço-produto-pro- 9] MPLEMENTAÇÃO: Muitos dos traba- que vemos. É a maneira que enxergamos

cesso, essenciais a sua melhoria. lhos de consultoria produzem ideias de o mundo. Por exemplo, duas pessoas com
novos ou de melhores serviços, produ- modelos mentais diferentes ao olharem
7] FACILITAÇÃO: Consiste no processo tos ou processos. Para que elas gerem para um acontecimento, podem descre-
de ajudar um grupo, através da condu- resultado é necessário implementá-las e vê-lo de maneira diferente, pois enxer-
ção de reuniões, a dialogar, discutir e colocá-las em operação, de forma tem- gam detalhes diferentes e possuem outro
consensuar. Esse processo pode servir porária ou permanente. Neste sentido, ponto de vista.
para as pessoas compreenderem melhor a implementação significa materializar
um problema, a estabelecerem objetivos estas ideias, prototipá-las, testá-las e
comuns ou criar um plano de ação con- desenvolvê-las até que atinjam um nível
sensuado. Envolve um conjunto de ferra- de qualidade para que possam entrar no
mentas e práticas de facilitação que têm dia-a-dia da organização que o oferece.
relação com diálogo, cocriação, processo Para isso, alocam-se recursos financeiros,
divergente-convergente, anfitriação de humanos e materiais.
conversas, dentre outros.
GLOSSÁRIO
12] PESQUISA INSPIRACIONAL: É um 14] PROTOTIPAGEM: Significa tirar uma 16] STAKEHOLDERS: Também conheci-
método de pesquisa exploratória que tem ideia da cabeça e criar representações dos como “partes interessadas”, são as
como objetivo estimular a criatividade físicas para tangilibizá-la e para facilitar a pessoas que possuem, direta ou indi-
pela exposição a pontos de vista diver- sua comunicação para outros. Isto per- retamente, algum tipo de interesse ou
sos sobre o tema e com algum nível de mite um maior entendimento sobre ela e envolvimento em um assunto, no caso,
correlação a ele, para que seja possível permite que outras pessoas possam deta- o serviço oferecido pelo governo. Por
refletir e imaginar além dos paradigmas lhá-la, melhorá-la, ou mesmo usá-la como esta razão, são pessoas essenciais na sua
habituais e da normalidade consolidada. matéria-prima para novas ideias. Tam- elaboração e que precisam, de alguma
Por exemplo, busca-se conhecer casos bém, uma vez tangibilizada, uma ideia forma e em algum momento, serem escu-
extremos dentro do tema. pode ser testada na prática e, com isso, tadas e contempladas.
receber feedbacks de como ser aprimo-
13] POLÍTICA PÚBLICA: Conjunto de rada e de qual o impacto gerado. Outro 17] SISTEMAS DE “OPEN INNOVATION”:
ações desencadeadas pelo Estado, objetivo é “aprender fazendo”, errando São sistemas ou plataformas online
diretamente ou indiretamente, em suas rápido, barato e pequeno. que permitem e estimulam os usuários/
diferentes esferas de atuação (Federal, cidadãos a contribuírem com ideias e
73
Estadual e Municipal). Estas ações po- 15] SERVIÇO PÚBLICO: São atividades ações para a resolução de problemas.
dem contar com a participação de entes ligadas ao Estado, que este tenha assu- Por exemplo, um governo pode lançar na
públicos ou privados, e visam assegurar mido como responsabilidade própria, sua plataforma um problema para resol-
determinado direito de cidadania, de prestados para atender necessidades ver de limpeza da cidade. Uma vez que
forma difusa ou para determinado segui- do bem-estar coletivo, por meio de seus o desafio é lançado, os usuários podem
mento social, cultural, étnico ou econômi- agentes, representantes, outras enti- propor ideias e até colaborarem entre
co. As políticas públicas são asseguradas dades ou particulares. Muitas políticas si até chegarem numa solução ideal. O
constitucionalmente ou podem-se afirmar públicas, em sua última instância, se governo/órgão escolhe a melhor solução
graças ao pedido por parte da sociedade traduzem em um serviço público ofere- e implementa.
e/ou pelos poderes públicos. Tais pedidos cido. São exemplos: serviços em postos
representam novas necessidades de bens de saúde e hospitais, segurança pública, 18] SERVIÇOS PÚBLICOS DIGITAIS
materiais ou imateriais, para atender às atendimento à população em repartições ‘SELF-SERVICE’: São serviços públicos
pessoas ou às comunidades. públicas, educação fundamental e ensi- oferecidos online para o cidadão, com a
no médio, conservação de ruas e aveni- característica de “faça você mesmo”, ou
das, rodovias/estradas, transporte urba- seja, não exige a necessidade de descola-
no, limpeza urbana iluminação pública, mento ou interação com um funcionário
fornecimento de água e fornecimento de público. Por exemplo: sistema na internet
energia elétrica. de agendamento de consultas médicas.
AGRADECIMENTOS
O TELLUS ACREDITA NA INOVAÇÃO nos ser- de que forma poderíamos estimular e criar as Por fim, o Tellus só existe pela crença, confian-
viços públicos como um meio para possibilitar condições para que a inovação aconteça no se- ça e apoio daqueles que estiveram conosco
que os cidadãos contem com serviços que fa- tor público brasileiro. desde o início:
cilitem e contribuam para sua melhoria de vida,

O projeto e esta pesquisa não teriam sido pos- • Fundação Getúlio Vargas, representada es-
assim como o Governo use melhor os recursos
síveis sem o apoio de um grupo da nova gera- pecialmente pelo Professor Yoshaki Naka-
dos quais dispõe.
ção de empresários brasileiros conscientes da no, Diretor da Escola de Economia de São
No entanto, o potencial gerador de impacto necessidade e engajados na transformação pú- Paulo, quem sempre nos acolheu, incenti-
da inovação ainda não é entendido no Brasil e, blica e do Instituto Geração, que desde o início vou e nos ajudou com as condições para
muito menos, existem processos estruturados tem apoiado de diversas maneiras o Tellus em realizarmos nosso trabalho.
que possibilitem que ela aconteça de forma or- sua caminhada.
• Nossos conselheiros mantenedores, que
gânica, na maioria das organizações públicas.
De fundamental relevância, também foi a co- tem nos ensinado por seu exemplo, acon-
Portanto, esse trabalho é fundamental como laboração das Professoras Isabela Curado e selhando, abrindo porta e nos ajudando de
75
um primeiro passo em direção a sensibilizar a Regina Pacheco da Fundação Getúlio Vargas inúmeras maneiras.
sociedade brasileira e criar a consciência cole- de São Paulo, que sempre trouxeram as provo-
Em especial, também, agradecemos a Profes-
tiva da importância de inovarmos para garantir cações, orientações e o tom acadêmico neces-
sora Patrícia Tavares da FGV/EAESP, que es-
uma qualidade mais alta de nossos serviços e, sário para o desenvolvimento do projeto, com
teve conosco em momentos fundamentais de
por consequência, evitar que mais uma vez o excelência e consistência.
crescimento e definições da organização.
Brasil perca a oportunidade de dar um salto
Não menos importante foram as inúmeras con-
em termos de desenvolvimento. Reconhecemos também o apoio incansável
versas, vivências e reflexões com servidores,
de todos aqueles que acreditam e compar-
Essa pesquisa exploratória é fruto de um pro- gestores e lideranças públicas de diferentes
tilham da causa, para que o Brasil possa ser
jeto muito mais amplo denominado “Mais Ino- organizações governamentais do Rio de Janei-
um país com um Governo Cidadão e pessoas
vação Pública” que, durante 5 meses, envol- ro e de São Paulo. Sem a possibilidade de estar
possam ter a oportunidade de se desenvolver
veu uma equipe multidisciplinar composta por e participar do cotidiano de quem faz o Go-
plenamente.
membros do Tellus, gestores públicos, empre- verno, não seria possível chegar nesse nível de
sários, líderes de organizações sociais e aca- profundidade de reflexão que fizemos sobre a
dêmicos. O objetivo desse projeto foi entender inovação na área pública brasileira.
Time Tellus: Beatriz Pedreira, Cândido Azeredo, César Matsumoto, Germano Guimarães, Marcos Silveira, Marina Amaral Cançado e Vivian Costa.

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GOVERNO

O rótulo de “país do futuro” já não cabe ao Brasil. Da mesma forma, a postu-

Os problemas estão cada vez mais complexos e as possibilidades para com-

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

O Governo precisa se colocar no papel dos resultado de cinco meses de imersão no

E POR QUE TRATAR DA INOVAÇÃO?

no contexto desta pesquisa e da agenda etapa que só é iniciada quando questões

de ideias que geram

E POR QUÊ O FOCO EM SERVIÇOS?

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

Como você verá, iniciamos este projeto a

questões como: o significado e o valor atri-

Governo tam e limitam; os principais elementos que

serviços públicos benefício dos cidadãos.

O que percebemos é que, embora tenha-

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

Por todo o mundo, há um sentimento co- No cenário da complexidade e novas abor-

[ Dificuldade em se determinar as Um dos exemplos que reflete como a co-

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

então, as empresas estão desenvolvendo

Nessa era dos serviços, mais e entregando “experiências” para o clien-

do que simplesmente vender

quase pontual, o importante é que se preocupam em entregar experi-

prazo com o cliente.

Se o Governo liderar e facilitar

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

Ou seja, diante de tantas

independente da característica e tama-

so da inovação acontece e passa a fazer

Estes posicionamentos também são defendidos enfaticamente pela Nesta, organização

[ GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS A UM CUSTO MENOR, con-

[ DESENVOLVER SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS NOVOS QUE O SETOR PÚBLICO EN-

[ APROXIMAR GOVERNO, CIDADÃOS E SOCIEDADE para envolver atores diversos

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

Falamos da inovação como um processo e mente inovadores. A inovação é perceptível

Ideia + Ação + Resultado Positivo4

Se aplicarmos esse conceito ao contexto dos serviços públicos, percebe-

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

Gerar mudanças ou adaptar a

Afora, duas interpretações identificadas durante as entrevistas do nosso trabalho mere-

Quando essas duas percepções aparecem, geralmente, suscitam receios como:

[ As histórias, as experiências e os aprendizados obtidos ao longo do tempo pelas

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

[A] FOCO INICIAL NO CIDADÃO (BENEFICIÁRIO/USUÁRIO):

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

[B] USAR PROCESSOS DE COCRIAÇÃO (COLABORATIVOS), ENVOLVENDO EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E

[C] EXPERIMENTAÇÃO COM PROTÓTIPOS:

Os países renomados por aplicar novas auxiliam? Existem órgãos governamentais

res públicos a inovarem?

a inovação? Qual o papel do cidadão, da vimento. Há anos, lugares como o Reino

... quais ações esses Governos realizam para promover

O Reino Unido, como já mencionamos na Introdução, impressiona por revelar a forma-

Apenas à título de exemplificação, os britânicos já possuem em seu Parlamento uma

Dentre todo universo pesquisado, dividimos as iniciativas relacionadas à inovação em

3 [ TECNOLOGIA. Os recursos tecnológicos possibilitaram maior transparência

de dados governamentais que, agora, tem se tornando públicos em diversos

accountability do Governo; serviços públicos virtuais; etc.

Ao tornar os dados públicos legíveis (user friendly), a tecnologia e a internet aju-

Para esta publicação, restringimos os exemplos aos grupos: Institucionalização da Ino-

Criado em 2002, surgiu como uma incuba-

A ERA DO GOVERNO CIDADÃO

O processo de criação de todas esta so-

servidores públicos e formuladores de ser- dão. Ou seja, que considera a perspectiva