UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO

PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GIULIANA ANDREZA FIGUEIREDO GIL GOMES

ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO POR MEIO DO

MODELO VRIO APLICADO A UM HOTEL

MOSSORÓ
2019
 GIULIANA ANDREZA FIGUEIREDO GIL GOMES

ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO POR MEIO DO

MODELO VRIO APLICADO A UM HOTEL

Monografia apresentada a Universidade

Federal Rural do Semi-Árido como requisito
para obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Dr. Judson da Cruz Gurgel

MOSSORÓ
2019
© Todos os direitos estão reservados a Universidade Federal Rural do Semi-Árido. O conteúdo desta obra é de inteira
responsabilidade do (a) autor (a), sendo o mesmo, passível de sanções administrativas ou penais, caso sejam infringidas as leis
que regulamentam a Propriedade Intelectual, respectivamente, Patentes: Lei n° 9.279/1996 e Direitos Autorais: Lei n°
9.610/1998. O conteúdo desta obra tomar-se-á de domínio público após a data de defesa e homologação da sua respectiva
ata. A mesma poderá servir de base literária para novas pesquisas, desde que a obra e seu (a) respectivo (a) autor (a)
sejam devidamente citados e mencionados os seus créditos bibliográficos.

G633e Gomes, Giuliana Andreza Figueiredo Gil.

Estratégia de Vantagem Competitiva: Um Estudo
por Meio do Modelo VRIO Aplicado a um Hotel /
Giuliana Andreza Figueiredo Gil Gomes. - 2019.
83 f. : il.

Orientador: Judson da Cruz Gurgel.

Monografia (graduação) - Universidade Federal
Rural do Semi-árido, Curso de Administração,
2019.

1. Estratégia. 2. Vantagem Competiva. 3. Visão

Baseada em Recursos. 4. VRIO. I. Gurgel, Judson
da Cruz, orient. II. Título.

O serviço de Geração Automática de Ficha Catalográfica para Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC´s) foi desenvolvido pelo Instituto
de Ciências Matemáticas e de Computação da Universidade de São Paulo (USP) e gentilmente cedido para o Sistema de Bibliotecas
da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (SISBI-UFERSA), sendo customizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação
e Comunicação (SUTIC) sob orientação dos bibliotecários da instituição para ser adaptado às necessidades dos alunos dos Cursos de
Graduação e Programas de Pós-Graduação da Universidade.
 AGRADECIMENTOS
Agradeço a UFERSA por todos os anos que me acolheu na vila acadêmica e apoiou
minha permanência na mesma através de bolsas, em especial a PROAE, no qual seus servidores
sempre me trataram com carinho e me fizeram sentir em casa.
Agradeço a empresa júnior do curso de administração – Quatro Elementos – pelos 4
anos que pude me desenvolver dentro dela. Consegui identificar minhas qualidades, trabalhar
minhas dificuldades e entender o propósito do trabalho em equipe. Tenho orgulho de ser uma
das fundadoras da empresa. Agradeço as tutoras da empresa Ana Maria Magalhães e Suely
Xavier por todo apoio prestado.
Sou muito grata pelas experiências profissionais que obtive na graduação e me fizeram
crescer. Na Comissão Permanente de Processo Seletivo da UFERSA – CPPS, pude aprender
como o serviço público exige esforço e como o comprometimento é importante, tenho imenso
orgulho de ter feito parte dessa equipe. No SEBRAE escritório de Mossoró, aprendi que cada
um tem sua importância e exerce seu papel para se atingir resultados do time. De fato, o
protagonismo é importante e valorizado.
Agradeço ao meu orientador Judson Gurgel pela paciência em compreender meu fluxo
de escrita e por me encorajar a atingir meus objetivos por mais desacreditada que eu estivesse.
Agradeço a professora Monikely Silva pelo carinho que sempre me tratou e pelas parcerias em
artigos que me fizeram ter um conhecimento maior sobre a pesquisa cientifica, assim como as
orientações sobre os dilemas da vida e as incertezas do futuro.
Agradeço ao professor Renan Felinto por fazer parte da minha banca e contribuir para
o aperfeiçoamento do meu trabalho. Agradeço as minhas amigas Cintya Carlos, Gleice Maia,
Ana Gabriele Santiago, Raíssa Freitas e Layane Moura por todo encorajamento e parceria.
Agradeço em especial a minha mãe, Andreza Figueiredo por toda garra de criar duas
filhas sozinhas e longe da família. Agradeço meu namorado Peixoto Filho por todo amor que
sempre me trouxe paz para passar pelas dificuldades de uma mente ansiosa e conflituosa de
uma jovem de 23 anos prestes a se formar. Agradeço ao meu pai Gil Gomes (in memoriam),
que mesmo não fazendo parte desse momento aqui comigo, sempre esteve presente em meu
coração. Por fim, agradeço a Deus por tudo que já expus, pois sem ele nada seria possível.
Nós somos continuamente expostos a grandes
oportunidades brilhantemente disfarçadas de
problemas insolúveis.
John W. Gardner (1912-2002)
 RESUMO

O acirramento competitivo das empresas e as crises na economia que deixam os cenários cada
vez mais instáveis exige que novas formas de estratégias venham sendo desenvolvidas para que
as empresas não passem por problemas financeiros. Visando analisar uma atuação no meio
competitivo este trabalho buscou avaliar os recursos geradores de vantagem competitiva em um
hotel. Para tanto, a avaliação foi feita com base na teoria VBR e por meio da ferramenta/método
VRIO. Dessa forma, foi possível identificar como os recursos físicos, organizacionais, humanos
e financeiros são utilizados para tal feito. Para tanto, foi aplicada uma pesquisa de abordagem
qualitativa por meio de uma entrevista com roteiro semiestruturado a gerente do hotel. Utilizou-
se a ferramenta de gestão VRIO para identificar a contribuição de cada recurso. Dessa forma,
foi possível observar como o sistema de planejamento, coordenação e controle (recursos
organizacionais), a reputação (recursos organizacionais) e os investimento e capital financeiro
(recursos financeiros) são considerados gerados de vantagem competitiva sustentável para o
hotel. Os recursos que apresentaram uma vantagem competitiva temporária foram os serviços
(recursos físicos), assim como as experiências, conhecimentos e habilidades dos funcionários
(recursos humanos). A estrutura física (recursos físicos) apresentou apenas uma paridade
competitiva.

Palavras-chave: Estratégia, Vantagem competitiva, Visão Baseada em Recursos, VRIO.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Resultados das análises organizacionais externas e internas ................................. 22

Figura 2 - Matriz SWOT ...................................................................................................... 24
Figura 3 - A roda da estratégia competitiva .......................................................................... 27
Figura 4 - Contexto que a estratégia competitiva é formulada ............................................... 28
Figura 5 - Forças que dirigem a concorrência na indústria .................................................... 28
Figura 6 - Formas de estratégia ............................................................................................ 35
Figura 7 - Modelo básico de formação de estratégia da escola do design .............................. 38
Figura 8 - Condições para alcançar vantagem competitiva sustentável.................................. 43
Figura 9 - Estrutura do modelo VRIO .................................................................................. 44
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Condições essenciais para o sucesso da empresa ................................................. 26

Quadro 2 - Estratégias de vantagem competitiva .................................................................. 31
Quadro 3 - Dimensões básicas da estratégia ......................................................................... 34
Quadro 4 - Descrição resumida dos tipos de estratégias ........................................................ 34
Quadro 5 - As escolas da estratégia ...................................................................................... 37
Quadro 6 - Categorias de recursos e capacidades de uma empresa ........................................ 41
Quadro 7 - Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseadas em recursos das forças
e fraquezas internas de uma empresa. ............................................................................ 42
Quadro 8 - Inter-relacionamento da estrutura VRIO com os pontos fortes ou fracos ............. 46
Quadro 9 - Caracterização da pesquisa ................................................................................. 48
Quadro 10 - Recursos categorizados..................................................................................... 53
Quadro 11 - Discurso da entrevistada acerca da estrutura física do hotel .............................. 54
Quadro 12 - Avaliação da estrutura física com base no Modelo VRIO ................................. 55
Quadro 13 - Implicação competitiva do recurso 'estrutura física’ .......................................... 55
Quadro 14 - Discurso da entrevistada acerca dos serviços do hotel ....................................... 56
Quadro 15 - Avaliação dos serviços com base no Modelo VRIO .......................................... 57
Quadro 16 - Implicação competitiva do recurso 'serviço’ ..................................................... 58
Quadro 17 - Discurso da entrevistada acerca da reputação do hotel ...................................... 58
Quadro 18 - Avaliação da reputação com base no Modelo VRIO ......................................... 59
Quadro 19 - Implicação competitiva do recurso 'reputação’.................................................. 59
Quadro 20 - Discurso da entrevistada acerca dos sistemas de planejamento, coordenação e
controle do hotel ........................................................................................................... 60
Quadro 21 - Avaliação dos sistemas de planejamento, coordenação e controle com base no
Modelo VRIO ............................................................................................................... 61
Quadro 22 - Implicação competitiva do recurso 'sistemas de planejamento, coordenação e
controle’ ....................................................................................................................... 61
Quadro 23 - Discurso da entrevistada acerca das experiências, conhecimentos, habilidades dos
funcionários do hotel..................................................................................................... 62
Quadro 24 - Avaliação das experiências, conhecimentos, habilidades dos funcionários com
base no Modelo VRIO .................................................................................................. 63
Quadro 25 - Implicação competitiva do recurso ‘experiências, conhecimentos, habilidades dos
funcionários’ ................................................................................................................. 63
Quadro 26 - Discurso da entrevistada acerca dos investimentos e capital financeiro do hotel 64
Quadro 27 - Avaliação dos investimentos e capital financeiro com base no Modelo VRIO ... 65
Quadro 28 - Implicação competitiva do recurso ‘Investimentos e capital financeiro’ ............ 65
Quadro 29 - Implicações competitivas dos recursos identificados no restaurante .................. 66
 LISTA DE TABELA

Tabela 1 - Resultados de dezembro de 2018 e janeiro de 2019 do setor hoteleiro.................. 17

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANP Agência Nacional do Petróleo.

FOHB Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil.
PE Planejamento Estratégico
PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A.
RBV Resource Based View
RN Rio Grande do Norte
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaças).
VBR Visão Baseada em Recursos
VRIO Valor; Raridade; Inimitabilidade; Organização.
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................14
1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA ..........................................................................................................14
1.2. PROBLEMÁTICA DE PESQUISA ................................................................................................16
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA .........................................................................................................18
1.3.1. Objetivo Geral ..........................................................................................................................18
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................................18
1.4. JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................................18
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................................19
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................................21
2.1. ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA ...........................................................................21
2.1.1. Abordagem de Porter: ..............................................................................................................25
2.1.2. Abordagem de Mintzberg .........................................................................................................32
2.2. VISÃO BASEADA EM RECURSOS .............................................................................................39
2.2.1. Modelo VRIO............................................................................................................................41
3. METODOLOGIA .................................................................................................................................48
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...........................................................................................48
3.2. TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ............................................................................................49
3.2.1. Instrumento ................................................................................................................................49
3.3. SELEÇÃO DOS ENTREVISTADOS .............................................................................................50
3.4. DESCRIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ......................................................................................51
3.5. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ...........................................................................................51
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ...........................................................................................................53
4.1. IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS...........................................................53
4.2. ANÁLISE DOS RECURSOS .........................................................................................................53
4.2.1. Recursos físicos .........................................................................................................................53
4.2.1.1. Estrutura Física...........................................................................................................................53
4.2.1.2. Serviços......................................................................................................................................56
4.2.2. Recursos Organizacionais.........................................................................................................58
4.2.2.1. Reputação...................................................................................................................................58
4.2.2.2. Sistemas de planejamento, coordenação e controle ......................................................................60
4.2.3. Recursos Humanos ...................................................................................................................62
4.2.4. Recursos Financeiros ................................................................................................................64
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................67
5.1. SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS .......................................................................................68
 5.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ......................................................................................................68
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................69
Apêndice A – Roteiro de entrevista .............................................................................................................75
Apêndice B – Termo de confidencialidade ..................................................................................................81
Apêndice C – Termo de consentimento .......................................................................................................82
 14

1 INTRODUÇÃO

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

A intensa competitividade das organizações exige que a gestão administrativa pense de

forma mais estratégica suas ações para que consigam aumentar suas probabilidades de sucesso.
Os executivos das empresas defrontam-se com um mercado cada vez mais complexo e em
transformação, no qual as tecnologias que permitem grandes avanços em comunicação e
transporte, têm criado um mercado interconectado globalmente caracterizado pela concorrência
acirrada (HOSKISSON et al. 2009). Dessa forma, os estudos na área surgiram para entender
como as empresas poderiam melhorar seus processos diante do dinamismo das condições
ambientais, uma vez que exige que as empresas estabeleçam grande flexibilidade de operações
para se adaptarem rapidamente a cenários cada vez mais instáveis.
A busca das empresas para conseguir uma vantagem competitiva sustentável, sugere
que os gerentes devem adotar uma mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade,
inovação, integração e os desafios que surgem como resultado das constantes mudanças (HITT;
HOSKISSON; IRELAND, 2008). Uma gestão capaz de garantir market share e de atingir
vantagem competitiva sustentável baseia-se na análise do ambiente interno e externo, para
adequá-lo a responder rapidamente às mudanças do ambiente de negócios. A questão
fundamental no campo da gestão estratégica é a forma como as empresas alcançam e sustentam
a vantagem competitiva (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Portanto, ponderar estratégias que
mudem o contexto para uma situação mais favorável para as organizações ganharam destaque
nos estudos das estratégias de posicionamento.
A gestão estratégica tinha seus direcionamentos para fora da empresa, de acordo com
Hoskisson et al. (2009) dos anos 60 até os 80 em que o ambiente externo era considerado o
principal determinante das estratégias que as empresas selecionavam para serem bem-
sucedidas. As teorias da estratégia organizacional que tratam de questões relacionadas à
vantagem competitiva geraram duas vertentes principais de acordo com Vasconcelos e Cyrino
(2000). Uma contextualiza a vantagem como um atributo de posicionamento, e, portanto
exterior à organização e relacionada à dinâmica do mercado. Já a outra enfatiza características
internas como principais responsáveis pelo desempenho superior e resultando vantagem
competitiva das organizações. Sendo que ambas precisam de atenção em uma gestão
estratégica.
Isto posto, devido a necessidade de diferenciação para o sucesso competitivo, além de
enxergar o externo do ambiente, surgiu a necessidade de encontrar maneiras do interno
 15

contribuir com as vantagens competitivas sustentáveis tão almejadas pelas empresas. Assim, as
duas se relacionariam a fim de conseguir o melhor desempenho. Nesse contexto, surge às
estratégias da Visão Baseada em Recursos (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2017) e
posteriormente uma ferramenta/modelo de avaliação que integra a perspectiva de
posicionamento para potencializar a vantagem competitiva sustentável conhecida como Modelo
VRIO (BARNEY, 1991).
A VBR, nesse contexto, é um tema da Administração Estratégica estudado por
pesquisadores como B. Wernerfelt e J. Barney. Essa abordagem almeja identificar os recursos
internos das organizações que tornam possível a conquista de vantagens competitivas e,
principalmente, aqueles recursos que geram vantagem competitiva sustentável (BARNEY,
1991). O modelo baseado em recursos que proporciona uma posição favorável para organização
pressupõe que toda ela seja um conjunto único de recursos e capacidades. “A singularidade dos
seus recursos e capacidades é a base para a estratégia da empresa e sua capacidade de obter
retornos acima da média” (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2008, p. 15). Essa teoria distancia-
se do posicionamento para o externo, voltando à análise para o interior da organização e
analisando forças e deficiências de seus recursos sob controle.
Entretanto, como afirma Barney (1991) não são todos os recursos das empresas que
possuem potencial para ser à base de uma vantagem competitiva, para ser considerado como
potencial devem eles serem: valiosos, raros e onerosos para imitar, insubstituíveis e explorados
com organização, como explica a estratégia de VBR através da aplicação do VRIO. Assim, a
gestão estratégica observa a particularidade de cada recurso com o propósito de aproveita-lo ao
máximo para o alinhamento as estratégias da empresa com o objetivo do mesmo gerar vantagem
competitiva.
Com o decorrer do tempo, sentia-se a necessidade de compreender singularmente quais
recursos geravam vantagens competitivas paras as empresas. E assim, o modelo VRIO foi
desenvolvido para reconhecer quais são os recursos considerados estratégicos, analisar a sua
influência no desempenho competitivo da organização e estabelecer relações que forneçam
valor de prognóstico em diversas ocasiões. Pode ajudar na criação de novas formas de
compreensão das estratégias das empresas em relação aos recursos envolvidos. Esta pesquisa
buscou trabalhar essas questões, investigando a relação entre recursos estratégicos e os
indicadores de desempenho competitivo.
 16

1.2 PROBLEMÁTICA DE PESQUISA

A comparação entre organizações com alto e baixo desempenho de um mesmo setor

tem como motivação explicar a diferença entre elas, e como umas conseguem ter um
desempenho superior as outras, sendo um dos temas de investigação desafiantes dentro das
ciências organizacionais. Para Montana e Charnov (2002), várias questões devem ser tratados
na criação de padrões de alto desempenho como: o que deve ser definido por uma meta
organizacional; o que deve ser medido, para refletir a realidade do negócio de acordo com os
objetivos organizacionais; como medir, que se refere à metodologia para a mensuração do
desempenho; e quando medir, o período adequado para agrupar os dados do desempenho.
Na literatura de gerenciamento estratégico, observa-se três correntes que sugerem visões
diferentes sobre as fontes de variação na performance das firmas. A primeira considera que o
ambiente externo como grande influenciador do desempenho ditando as regras e o sistema de
decisões estratégicas da empresa (PORTER, 1980). A segunda corrente leva ao modelo
Strength, Weakness, Opportunities e Threats (SWOT), que diferentemente da primeira corrente
contempla o ambiente interno e externo dando ênfase nas fraquezas e forças da firma (HITT;
HOSKISSON; IRELAND, 2008). A terceira corrente é expressa na VBR, que sustenta que a
firma deve criar e basear sua estratégia em seus recursos e capacidades (BARNEY, 1991). A
VBR é uma perspectiva explicativa do comportamento estratégico, fundamentada na ideia de
que os recursos e desenvolvimento de competências únicas ou de difícil imitação resultam em
diferenciação e vantagem competitiva sobre concorrentes (CRUBELLATE et al., 2008).
O cenário competitivo do século XXI é desafiador e está sendo criado principalmente
pelas rápidas mudanças tecnológicas como afirmam Hitt, Hoskisson e Ireland (2008).
Desenvolve-se em um ambiente dinâmico aliado com a estratégia tem sido um direcionamento
que direciona o crescimento de diversos setores produtivos. Dessa forma, o posicionamento
estratégico e evolutivo pode estar garantindo uma melhor performance do hotel.
Segundo o relatório de 2018 do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil – FOHB
junto com a Associação Brasileira de Resorts, a performance dos hotéis do país no ano de 2017
foi marcada pelo terceiro ano consecutivo da queda do REVPAR (expressão em inglês
“Revenue per Avaliable Room”, que significa receita de hospedagem por quarto disponível).
Desse modo, segundo o relatório os hotéis buscaram flexibilizar suas diárias numa tentativa de
manter o volume de ocupação. Entretanto, apesar dos hotéis continuarem com os esforços de
controle dos gastos iniciados com a crise econômica, a queda do REVPAR comprimiu ainda
 17

mais o Resultado Operacional, que caiu de 24,6% da Receita Total em 2016 para 20,9% da
Receita Total em 2017.
Dados mais recentes do setor demostram que em dezembro de 2018, os resultados
consolidados registraram acréscimos nos três indicadores, no qual são utilizados para análise
do setor, sendo: 4,4% na taxa de ocupação; 6,3% no valor da diária média; e 10,9% no RevPAR.
Na performance por região, os três indicadores revelaram aumentos em todas as localidades,
sendo que na região nordeste essas taxas ficaram: 0,9% em relação a ocupação, 5,7% na diária
média e de 6,6% em RevPAR como pode ser observado na Tabela 1, que representa a variação
de dezembro de 2018 para janeiro de 2019.

Tabela 1 – Resultados de dezembro de 2018 e janeiro de 2019 do setor hoteleiro

Quantidade de Variação da Taxa Variação da Variação da

Região
hotéis de ocupação diária média REVPAR
Centro Oeste 41 12,4% 10,6% 24,4%
Nordeste 51 0,9% 5,7% 6,6%
Norte 18 1,7% 9% 10,9%
Sudeste 287 5,3% 5,3% 10,9%
Sul 106 1,3% 8,1% 9,5%
Brasil 503 4,4% 6,3% 10,9%
Fonte: Adaptado de FOHB (2019)

Ante os resultados do setor hoteleiro, buscou-se entender as implicações dos recursos

nas estratégias desenvolvidas pelos hotéis. Para tanto, foi escolhido para análise um hotel que
possui quase 30 anos de história no estado do Rio Grande do Norte. Dessa forma, foi possível
identificar como foi acontecendo o processo de mudança na gestão dos recursos à medida que
novos concorrentes iam chegando na cidade e como é a gestão desses recursos perante a
instabilidade do mercado.
Diante disso, percebeu-se a importância de estudar sobre o modelo VRIO para analisar
a vantagem competitiva, pois, consegue-se compreender melhor como as empresas estão
utilizando esse método de gestão para alcançar melhores resultados, lidar com as dificuldades
e consolidar uma fatia maior do mercado. No qual, dadas as mesmas condições externas, porque
algumas empresas atingem altos níveis de desempenho competitivo e outras não? qual o papel
dos recursos nesse desempenho? Ou resumidamente:

Quais recursos têm potencial de gerar vantagem competitiva sustentável em um

hotel?
 18

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Para que a questão de pesquisa seja respondida, os seguintes objetivos são apresentados:

1.3.1 Objetivo Geral

 Avaliar os recursos geradores de vantagem competitiva em um hotel.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Identificar os principais recursos considerados estratégicos pelo hotel;

 Analisar a percepção dos gestores acerca dos recursos estratégicos utilizando o
modelo VRIO;
 Classificar os recursos estratégicos e suas contribuições para a criação de
vantagem competitiva sustentável;

1.4 JUSTIFICATIVA

As diferenças no desempenho competitivo dentro de cada indústria são muito mais

marcadas do que entre indústrias (WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1991). Esse fato estimulou
o interesse em descobrir os motivos pelos quais o mesmo se manifesta na prática e compreender
como são utilizada as estratégias de vantagem competitiva sustentável através da modelo VRIO
em um hotel. Conforme Hitt, Hoskisson e Ireland (2008) obtém-se competitividade estratégica
quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de
valor, na qual possa vir a se tornar uma vantagem. Assim, busca-se identificar essas práticas.
Pretendeu-se indagar, desde um ponto de vista teórico a compreensão da elaboração de
como essas estratégias estão sendo formuladas, uma vez que, as empresas precisam mudar para
se adequarem ao mercado. Essa mudança de paradigma, de uma visão externa até então
predominante, para uma visão interna, no qual se faz de posse ou acesso a recursos competitivos
parece ter significado um marco na compreensão do fenômeno da vantagem competitiva
(PAVÃO; SEHNEM; HOFFMANN, 2011).
Dessa forma, ao analisar o hotel, permite-se identificar como está sendo o seu
posicionando para tomada de decisão e a criação de estratégias, identificando como as
 19

mudanças no mercado as afetas individualmente e diferentemente. Assim como, identificar as

principais estratégias utilizando recursos das organizações estão sendo usadas para obtenção de
vantagem competitiva sustentável. Logo, a investigação abre espaço para discursão sobre o
setor.
Portanto, o presente trabalho justifica-se também por ampliar o conhecimento da
academia e contribuir para pesquisas no campo da gestão estratégica e sua disseminação,
partindo de uma abordagem do VBR, através da escala VRIO que é bastante atual e que busca
suprir necessidades de um ambiente totalmente competitivo e de mudanças rápidas inspirados
em estudos (BRITO; BRITO, 2012; MARTINS, 2017; NUNES, 2018). A adoção destas
práticas torna-se assim, objeto de estudo com potencial de contribuição não apenas para o hotel
estudado, mas para qualquer um que tenha um posicionamento estratégico como fator
diferencial para uma vantagem competitiva sustentável. Sendo assim, além de geração de
conhecimento em vantagem competitiva pelo modelo VRIO, este trabalho justifica-se pela
contribuição que poderá ser gerada para o meio empresarial. O método adotado e a geração de
conhecimento sobre estratégias de vantagem competitivas em um ambiente instável e com o
força dos recursos internos da empresa reforçam sua necessidade.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para atingir os objetivos estabelecidos e com o propósito de responder ao

questionamento da pesquisa, foi organizada em cinco seções, conforme se observa:
Na primeira seção apresenta-se a parte introdutória, que contém, a contextualização
sobre o ambiente e o assunto abordado, a problemática, o objetivo geral e específicos e a
justificativa da pesquisa.
Na segunda seção o referencial teórico abordando além dos conceitos acerca de
estratégias, as abordagens de autores considerados referências em relação ao tema deste
trabalho, assim como o conceito da estratégia de Visão Baseadas em Recursos e uma
investigação sobre o modelo VRIO.
Na terceira seção apresenta a construção da metodologia utilizada, caracterizando a
pesquisa, o instrumento de coleta de dados, a seleção dos entrevistados, o campo empírico, a
coleta de dados, e os critérios que foram adotados para coleta e por fim, os métodos e
procedimentos de análise.
 20

Na quarta seção são apresentados e discutidos os resultados obtidos, para que seja
respondida à questão do problema da pesquisa, assim como atender aos objetivos gerais e
específicos propostos.
Na quinta seção é formada pela parte conclusiva do trabalho, no qual é composto pelas
considerações finais, limitações do trabalho e sugestões para estudos futuros. Em seguida são
apresentadas as referências e logo após os apêndices, com o instrumento de entrevista usado na
pesquisa e os modelos de termos utilizados.
 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

A administração estratégica é uma disciplina que surgiu em resposta à necessidade de

modelos mentais e ferramentas de planejamento estratégico para auxiliar os executivos a
orientar suas empresas em um ambiente global de negócios desafiadores (HOSKISSON et al.,
2009). As práticas e os estudos passam por uma relevante evolução ao longo do tempo,
especialmente na segunda metade do século XX. As concepções iniciam na ênfase dos fatores
externos até a eficiência dos fatores internos, sendo um processo contínuo e em intensa difusão
no campo da Strategic Management (ESTRADA; ALMEIDA, 2007). Termo este
frequentemente abordado na literatura para falar a estratégia em sua mais ampla concepção, isto
é, independente de como ela é formulada ou implementada.
A partir dos anos 50 emergem os primeiros estudos sobre gestão estratégica. No qual é
caracterizada pela geração do pensamento sistêmico, foco na integração entre planejamento e
controle, aprendizagem organizacional e busca da eficiência e eficácia da utilização dos
recursos organizacionais, dentre outros (ESTRADA; ALMEIDA, 2007). O conceito de
administração estratégica evoluiu muito, segundo Hoskisson et al. (2009) a expansão da
tecnologia e da informação tem permitido uma economia de mercado mais interativa, no qual,
direciona o pensamento estratégico para aproveitar oportunidades, significa que uma empresa
se vale de oportunidades não previstas à medida que elas surgem. As empresas buscam seus
diferenciais nos detalhes não percebidos pelos concorrentes a fim de melhorar sua posição no
mercado.
Barney e Hesterly (2017, p. 4) afirmam que “o processo de administração estratégica é
um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma
empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas.”
Rumelt, Schendel e Teece (1994) definem como o processo de administração estratégica é
implementado, sendo um conjunto de integra de compromissos, decisões e ações necessários
para uma empresa criar valor e obter retornos superiores àqueles dos concorrentes.
De acordo com Kich e Pereira (2013), os estudos sobre estratégia organizacional fazem
parte de uma área do conhecimento da administração que visa compreender a relação entre a
organização e seu ambiente externo. Assim as empresas buscam identificar como essas relações
com o ambiente externo podem influenciar na criação de estratégias de competitividade entre
concorrentes em busca de vantagem competitiva.
 22

Uma das primeiras referências sobre estratégia organizacional propriamente dita consta
no livro Corporate Strategy, publicado por Igor Ansoff em 1965 (TERENCE, 2002). Nesta
obra, Ansoff conceitua a estratégia como um conjunto de regras para a tomada de decisão sob
as condições do desconhecimento parcial, e tais decisões referem-se à relação da instituição
com o seu ambiente. A estratégia era entendida como um programa geral que orienta a
consecução dos objetivos de uma organização. Pela relevância de seus feitos, o autor é
considerado o pai da gestão estratégica. O mesmo foi fundamental da criação do planejamento
estratégico, e na avaliação da situação de mercado do negócio através da Matriz Ansoff também
conhecida como a Matriz Produto/Mercado. Utilizada para determinar as oportunidades de
crescimentos dos negócios possui duas dimensões, na qual quatro estratégias podem ser
formuladas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produtos e diversificação (DIAS, 2004).
Wright, Kroll e Parnell (2011) compreendem que a administração estratégica envolve
três níveis de análise: o macroambiente da empresa, o setor em que ela opera e a empresa em
si. Hoskisson et al. (2009) complementam afirmando como o processo de administração
estratégica possui um caráter contínuo – inicia-se fora da organização e desdobra-se dentro dela.
De uma forma ou de outra, os pensamentos são alinhados e podem ser observados de forma
sucinta na Figura 1.

Figura 1 - Resultados das análises organizacionais externas e internas

Fonte: Adaptado de Hoskisson et al., (2009)

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) reforçam a influência da tecnologia para o alcance de

resultados, que divide-as em três categorias de tendências e condições – difusão de tecnologia
e tecnologias disruptivas, a era da informação e uma intensidade cada vez maior de
conhecimento – por meio dos quais a tecnologia está mudando significativamente a natureza
da concorrência e, assim, contribuindo para ambientes competitivos instáveis. Assim, além de
compreender o ambiente competitivo, observa-se uma atenção para a instabilidade dele,
fazendo com que as empresas repensem as formas de utilizar e implementar as estratégias
mesmo que tenham clara as dimensões internas e externas da organização.
 23

A compreensão de ambiente geral para Barney e Hesterly (2017) inclui ainda outros seis
elementos inter-relacionados que podem ter impacto em suas escolhas estratégicas: mudanças
tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, condições legais
e políticas e acontecimentos internacionais específicos. Entretanto, para que se possa
elaborar/escolher as estratégias, primeiramente precisa-se obter um estudo do mercado para que
elas sejam mais assertivas.
Para Hoskisson et al. (2009) existem três modelos que indicam os elementos
estratégicos necessários à seleção das ações estratégicas para a criação de valor. O primeiro
modelo (organização industrial) que indica que o ambiente externo é o principal determinante
das estratégias de uma empresa. O segundo modelo (fundamentado em recursos) propõe que os
recursos e as capacidades diferenciadas de uma empresa representam o elo crítico para a criação
de valor (SIRMON; HITT, 2003). O Terceiro modelo (orientado aos stakeholders) indica que
a vantagem competitiva a longo prazo é uma função da solidez dos relacionamentos de uma
empresa com os esses relacionamentos são gerenciados (FREEMAN,1984).
Em posse da compreensão desses três modelos, é possível observar qual é o que mais
faz parte da realidade de cada empresa e qual a implementação pode gerar valor agregado para
a mesma. Deste modo, seria uma combinação de todos os fatores de forma estratégica que
gerariam os bons resultados da organização. Para isso, o pensamento estratégico precisa ser
entendido como um processo sequencial no qual ideias criativas são geradas, avaliadas
cuidadosamente e, caso aparentem ser razoáveis, são implementadas (HOSKISSON et al.,
2009).
Hoskisson et al. (2009) afirmam que quando uma empresa obtém retornos maiores do
que os dos concorrentes, isso indica que as estratégias que a empresa está seguindo estão
resultando em vantagem competitiva. Portanto, as empresas mudam suas estratégias
observando as necessidades do mercado para atingir essa vantagem, e buscam mensurar e
coordenar seus resultados para observar se seus esforços estão contribuindo para o atingimento
dos objetivos, uma vez que muito esforço pode estar sendo investido em ações que representam
pouco retorno financeiro para a empresa.
Quando nos referimos a vantagens competitivas, geralmente falamos em termos de
diferenças reais entre empresas concorrentes. Afinal de contas, vantagens competitivas
originam-se de forças reais da empresa ou de fraquezas reais das organizações rivais
(FERRELL; HARTLINE, 2009). O olhar direcionado para os concorrentes e para a
implementação de mudanças internas nem sempre é uma estratégia benéfica inicialmente. Pois,
muitas empresas enfrentam resistência organizacional, que de acordo com Ansoff (1990) é
 24

derivada das mudanças significativas na orientação estratégica da empresa. Sendo assim, para
que não haja conflitos é necessário o alinhamento da empresa primeiramente para, que assim,
a implementação das estratégias sejam efetivas.
Para inferir quais são as forças e fraquezas, é necessário analisar o ambiente interno,
assim como para compreender as oportunidades e ameaças precisa-se analisar o ambiente
externo da empresa. Para Ferrell e Hartline (2009) a análise da situação do ambiente externo,
inclui os fatores que possam exercer consideráveis pressões diretas e indiretas sobre a
organização, como: competitivos, econômicos, políticos, legais/regulamentares, tecnológicos e
socioculturais. Assim, a empresa busca conhecer o ambiente que está inserido, para só assim,
avaliar internamente seu ambiente e obter uma análise mais completa que abra espaço para as
oportunidades. Isso pode ser expresso no pensamento dos autores Wright, Kroll e Parnell (2011,
p. 86) “as informações sobre o ambiente com o conhecimento da capacidades da empresa
permite à administração formular estratégias realistas para que os objetivos sejam atingidos.”
A análise da situação do ambiente pode ser feita por meia da análise SWOT, sigla que
foi originada dos termos em inglês, strenghts, weaknesses, opportunities e threats, resulta na
avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização (KOTLER;
KELLER, 2012). Assim, Ferrell e Hartline (2009) afirmam que após avaliar a magnitude e a
importância de cada elemento da matriz SWOT, o gerente deverá procurar identificar as
vantagens competitivas, combinando forças e oportunidades.
A matriz SWOT é classificada em interna e externa à organização. Dessa maneira,
Barney e Hesterly (2017) as diferenciam afirmando que análise externa examina como a
competição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais implicações tem essa evolução
para as ameaças e oportunidades que está enfrentando, assim como as análises internas que
ajudam entender quais de seus recursos e capacidades serão suas forças e fraquezas
organizacionais. O modelo da matriz SWOT pode ser observada na Figura 2.

Figura 2 - Matriz SWOT

(organização)

Forças Fraquezas
(ambiente)
Externo
Interno

Oportunidades Ameaças

Fonte: Adaptado de Kotler e Keller, (2012)

 25

As forças fundamentais mais prováveis de serem convertidas em capacidades serão

aquelas compatíveis com as oportunidades importantes e de bom tamanho. Ferrell e Hartline
(2009, p. 130) ainda concluem que “um dos maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera
informações e perspectivas que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da
empresa”. Dada essa ênfase, é possível observar como as empresas colhem e analisam as
informações para que as mesmas sirvam como arcabouço para a formulação de estratégias.
Hoskisson et al. (2009,) definem que vantagem competitiva sustentável somente torna-
se possível após terem cessado ou fracassado os esforços dos concorrentes para reproduzir uma
estratégia de criação de valor. Essas estratégias de criação de valor, envolvem fazer uma análise
bem pontual nas forças que a empresa possui para entregar os produtos/serviços com o valor
agregado para os stakeholders. “As empresas, cientes das realidades e condições desses
ambientes, possuem uma compreensão melhor das oportunidades no mercado e dos bens e
serviços por meio dos quais essas oportunidades podem ser aproveitadas” (HOSKISSON et al.,
2009, p. 78). Dessa forma, as empresas buscam analisar mais cautelosamente seus recursos a
fim de criar estratégias de caráter competitivo.

2.1.1 Abordagem de Porter:

De acordo com Porter (1981) o conceito sobre a estratégia surgiu da necessidade de

ajudar o gestor a transformar o caos diário de eventos e decisões na forma ordenada de avaliar
a posição da empresa em seu ambiente. Assim, era possível um alinhamento das decisões dentro
da empresa a fim de adquirir uma melhor performance. Para McGahan e Porter (1997) o debate
em estratégia tem-se concentrado há muito tempo nas fontes de diferenças de desempenho entre
as empresas. Partindo desse pressuposto é discorrido sobre as formas de estratégias
competitivas.
Porter (1991) deduz que a razão pela qual as empresas acertam ou falham é talvez a
pergunta central na estratégia, e está intrinsecamente ligada as questões de como as empresas
se diferem, como se comportam, como escolhem as estratégias e como são geridas. Nesse
aspecto, tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas
por uma empresa, ao mesmo tempo, que pode claramente melhorar ou desgastar sua posição
dentro de uma indústria através de sua escolha da estratégia. Logo, a estratégia está relacionada
diretamente com as decisões sobre como as empresas pretendem se desenvolver e quais seus
objetivos.
 26

Para explicar o sucesso da empresa, a literatura sobre estratégia definiu três condições
essenciais (PORTER, 1991). Conforme no Quadro 1.
Quadro 1 - Condições essenciais para o sucesso da empresa

Condição Descrição

A empresa desenvolve e implementa um conjunto de metas e de políticas

funcionais consistente internamente que defini coletivamente sua
posição no mercado. A estratégia é vista como uma forma de integrar as
Primeira condição
atividades dos diversos departamentos funcionais dentro de uma
empresa, incluindo marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento,
aquisições, finanças, e assim por diante.

A empresa defini o conjunto de metas e políticas internamente

consistentes que alinhe os pontos fortes e fracos da empresa com as
oportunidades e ameaças externas (da indústria). A estratégia é o ato de
Segunda condição
alinhar uma empresa e seu ambiente. Esse ambiente, assim como as
próprias capacidades da empresa, estão sujeitas a mudanças. Assim, a
tarefa da estratégia é manter um equilíbrio dinâmico.

A empresa está centralmente relacionada à criação e exploração de suas

Terceira Condição chamadas "competências distintivas". Essas são as forças únicas que
uma empresa possui, consideradas centrais para o sucesso competitivo.

Fonte: Adaptado de Porter (1991)

Essas condições estabelecem a forma como as empresas atingem o sucesso competitivo.

Para formar uma discursão sobre o que são os determinantes do sucesso de uma empresa, deve-
se começar com uma definição clara do que significa o sucesso. Conforme Porter (1991) o
sucesso da empresa se manifesta na obtenção de uma posição competitiva ou uma série de
posições competitivas que levam a um desempenho financeiro superior e sustentável. O sucesso
exige a escolha de uma posição relativamente atraente, dada a estrutura do setor, as
circunstâncias da empresa e as posições dos concorrentes. O autor também reforça a
necessidade de todas as atividades da empresa sejam coerentes com a posição escolhida, para
que assim as ações obtenham seus resultados esperados.
Ainda sobre o assunto, Porter (2004) reitera que o desenvolvimento de uma estratégia
competitiva tem em sua essência a fórmula ampla do modo como uma empresa competirá, quais
deveriam ser suas metas e quais políticas necessárias para atingi-las. A estratégia competitiva
é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais
está procurando atingir como está ilustrado na Figura 3.
 27

Figura 3 - A roda da estratégia competitiva

Fonte: Adaptado de Porter (2004)

A denominação de “Roda da Estratégia Competitiva” é um dispositivo de vínculo dos

aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa direta e simplificada. No centro da
roda, consta as metas, que são a definição de como a empresa quer atingir seus objetivos. Os
raios da roda são as políticas operacionais básicas que a empresa busca atingir as metas. Como
uma roda, os raios devem originar-se de, e refletir, o centro, devendo estar conectado entre si,
uma vez que ao contrário, a roda não girará (PORTER, 2004).
A Figura 4 ilustra de forma ampla a formulação de uma estratégia competitiva que
considera quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode
realizar com sucesso que segundo Porter (2004) são os pontos fortes e fracos da companhia, e
os valores pessoais que juntos determinam o limites internos da estratégia competitiva que uma
companhia pode adotar com pleno êxito. Os limites externos são determinantes do meio
competitivo mais amplo, com seus ricos consequentes e recompensas potenciais analisados
como oportunidade e ameaças.
 28

Figura 4 - Contexto que a estratégia competitiva é formulada

Fonte: Adaptado de Porter (2004)

De uma forma concisa, Porter (1979) conclui que a essência da formulação das
estratégias é lidar com a concorrência. O grau de concorrência em uma indústria depende de
cinco forças competitivas básicas, que são observadas na Figura 5. A união dessas forças
determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo
prazo sobre capital investido.

Figura 5 - Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Adaptado de Porter (1979); (2004)

 29

Portanto, quanto mais fraca as forças coletivamente, maior a oportunidade de

desempenho dos concorrentes que podem impactar fortemente a empresa. Mas que, conforme
Porter (1979) esse impacto pode ser diminuído se o estrategista estudar os pontos fortes dos
concorrentes de forma inovadora, sendo uma das formas de se tornar competitivo. Por estratégia
competitiva entende-se de acordo com Porter (1989, p.1) “é a busca de uma posição competitiva
favorável onde ocorre a concorrência [...], no qual visa estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.”
Porter (1989) defende que existem duas questões centrais que baseiam a escolha da
estratégia competitiva, na qual, uma é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade
a longo prazo e os fatores que determinam esta atratividade, e a outra são os determinantes da
posição competitiva relativa dentro de uma indústria. O posicionamento de Porter sobre
vantagem competitiva é que ela surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue
criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa (PORTER,
1989). Por valor, entende-se que é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor
superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios
equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um
preço mais alto.
Toda empresa possui um conjunto de fatores que a influenciam, como clientes,
fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos são todos concorrentes que podem ser
mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo da indústria (PORTER, 1979). Porter
(1986) publicou “Changing Patterns of International Competition” no qual ele explica o ponto
de partida para entender a concorrência internacional. A observação que o padrão de indústria
para indústria é significativamente diferente e que cada país as empresas possuem vantagem
competitivas específicas. A competitividade a nível da indústria surge de uma produtividade
superior, quer em termos de custos inferiores aos dos rivais, quer na capacidade de oferecer
produtos com valor superior que justifiquem um preço premium (PORTER, 1995).
Porter (1998) afirmava como a localização na competição diminuiu com os mercados
globais e transporte e comunicação mais rápidos. Entretanto, reafirma como grandes empresas
de classe mundial se desenvolviam em determinados lugares e não em outros. Assim, ele
defende que o mapa econômico do mundo naquela época era dominado pelo que chamava de
clusters: massas críticas – em um só lugar – de sucesso competitivo incomum em campos
específicos. Numa época, em que já se considerava a concorrência muito mais dinâmica a
vantagem competitiva começava a ser dependente do uso mais produtivo dos insumos e da
inovação contínua. Desse modo, levando em consideração a localização do hotel objeto de
 30

estudo desse trabalho, é possível de verificar como suas estratégias são diretamente influencias
pelo seu contexto, diferenciando dos que atuam em grandes capitais com mais concorrentes por
exemplo.
Para Porter (1995) estudos de caso detalhados de centenas de indústrias, com base em
dezenas de países, revelaram que as empresas internacionalmente competitivas são aqueles com
a capacidade de melhorar e inovar continuamente. Assim, o autor conclui o pensamento sobre
o surgimento da inovação com a relação da vantagem competitiva, afirmando que ela não
descansa na eficiência estática nem na otimização dentro de limitações fixas, mas na capacidade
de inovação e melhoria que mudam as limitações.
Para explicar o sucesso competitivo das empresas, precisa-se de uma teoria da estratégia
que ligue as circunstâncias ambientais e o comportamento da empresa aos resultados do
mercado, assim como para o seu sucesso. Porter (1991) conceitua que no nível mais amplo, o
sucesso da empresa é uma função de duas áreas: a atratividade da indústria na qual a empresa
concorre e sua posição relativa nessa indústria. A distinção entre estrutura da indústria e posição
relativa é importante porque, entre outras coisas, a empresa pode escolher estratégias que
melhorem uma enquanto prejudiquem a outra.
No contexto de escolha de estratégias, muitos direcionamentos foram criados com o
passar dos anos e a atenção obteve novos enfoque no fim de se conseguir uma vantagem
competitiva sustentável. A primeira versão do livro Estratégias Competitivas foi publicada há
34 anos, por Michael E. Porter que relacionava estratégias diretamente com o ambiente onde se
encontravam as indústrias. De acordo com a 16° edição da obra prima dele, a intensidade da
concorrência em uma indústria não seria uma questão de coincidência ou de má sorte, ao
contrário, essa concorrência tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do
comportamento dos atuais concorrentes (PORTER, 2004).
No ano de 2001, Porter publica seu estudo intitulado “Strategy and the Internet”. Nele
é possível entender como o surgimento da internet fez com que muitos empresários, executivos,
investidores e observadores de negócios assumissem que ela chegou para quebrar paradigmas
e tornar obsoletas todas as regras antigas sobre empresas e concorrência. Segundo Porter (2001)
a internet tende alterar as estruturas do setor de maneiras que diminuem a rentabilidade geral e
possui um efeito de nivelamento nas práticas de negócios, reduzindo a capacidade de qualquer
empresa de estabelecer uma vantagem operacional que possa ser sustentada. No qual, em uma
outra obra, o autor afirma que o valor competitivo dos recursos que a empresa tem pode ser
aprimorado ou eliminado por mudanças na tecnologia (PORTER, 1991). O ponto-chave não
está na implementação da tecnologia da internet, pois as empresas não têm escolha se querem
 31

permanecer competitivas, mas como implantá-la. Pois a internet, por si só, fortuitamente será
uma vantagem competitiva (PORTER, 2001).
Na busca da compreensão de como as tecnologias e a internet podem contribuir para o
sucesso competitivo, Porter (2001) afirma que muitas das empresas que obtêm sucesso
competitivo serão aquelas que usam a internet como um complemento às formas tradicionais
de competir. E reforça que longe de tornar a estratégia menos importante, a internet realmente
evidência a estratégia como essencial para as organizações. Dessa forma, as empresas se
utilizam dessas ferramentas para agregar valor aos seus serviços já que através delas é possível
divulgar para os clientes seus feitos e assim criar valor diante deles.
Sobre estratégia, a concepção do assunto para (PORTER, 1989) é que existem dois tipos
de vantagem competitiva, que são elas: baixo de custo e diferenciação. No qual, combinados
como escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias
como pode ser observado no Quadro 2, que nelas o empreendimento pode selecionar qual
estratégia mais agrega valor aos seus serviços perante o cliente e se dedicar a investir nessa
estrutura.
Quadro 2 - Estratégias de vantagem competitiva

ESTRATÉGIA DEFINIÇÃO
Liderança em custo Tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
Diferenciação Uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas
dimensões amplamente valorizadas pelos compradores.
Enfoque Baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito de uma indústria.
Fonte: Adaptado de Porter (1989)

Para Porter (1991) uma das linhas promissoras de pesquisa em relação a estratégia no
comportamento organizacional e na economia foi a linha da origem da vantagem competitiva
chamada de VBR da firma. No qual segue o pensamento de ser mais introspectiva e centrada
na empresa em si. O argumento é que as origens da vantagem competitiva são recursos valiosos
(ou competências) que as empresas possuem, que são frequentemente ativos intangíveis, como
habilidades, reputação e afins. Esses recursos são vistos como relativamente imóveis e como
pontos fortes a serem nutridos e quais devem orientar a escolha da estratégia. O foco implícito
de grande parte dessa literatura está nos fundamentos da diversificação bem-sucedida
(PORTER, 1991).
Recursos estratégicos são aqueles que são superiores em uso, difíceis de imitar, difíceis
de substituir e mais valiosos dentro da empresa do que fora dela (PORTER, 1991).
Posteriormente estudos foram desenvolvidos por Barney para explicar o modelo VRIO que
 32

engloba as colocações de Porter citadas. Segundo Porter (1991) intimamente relacionada à VBR
está a noção de ‘competências essenciais’ e tratamentos que enfatizam ativos intangíveis, que
são temas estudados por Mintzberg, Prahaladd e Barney.
Para Porter (1991) uma categoria final de recursos é o patrimônio externo, como
reputação e relacionamentos, que normalmente são criados por meio da realização de atividades
ao longo do tempo. O reconhecimento desses ativos e sua vinculação com o custo contínuo ou
a diferenciação de atividades é outra contribuição da VBR. Segundo Porter (1991) a visão
baseada em recursos terá a maior importância em ambientes onde a mudança é incremental, o
número de variáveis e combinações estratégicas é limitado, de modo que alguns recursos
escassos podem governar os resultados, e o período de tempo é curto a intermediário para que
escolhas gerenciais possa replicar ou compensar estoques de recursos.

2.1.2 Abordagem de Mintzberg

O alicerce dos conceitos de estratégia utilizada pelas organizações está relacionada com
as ações militares. Mintzberg (1988) afirma que a noção de estratégia amplamente aceita e
utilizada na década de 1960 está pautada na concepção do livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu,
originalmente escrito há cerca de 2400 anos. Nesse contexto, a estratégia tinha como base as
ações de operações e movimentos de um exército, a definição do campo e a análise do inimigo,
ou seja, um conjunto de regras para o conflito militar. As concepções de Sun Tzu inspiraram os
acadêmicos de Administração e Economia, e diversos de seus ensinamentos são utilizados
como base para apoiar a disputa das organizações no mundo dos negócios (MINTZBERG,
1988).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) um dos papeis importantes da estratégia nas
organizações é que ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam se concentrar
nos pequenos detalhes. Dessa forma, pode dedica-se nos clientes por exemplo e como atendê-
los. Segundo Mintzberg e Waters (1985) a formação de estratégia tendia a ser tratada como um
processo analítico para estabelecer metas de longo alcance e planos de ação para uma
organização. Isto é, como uma formulação seguida pela implementação. Esse pensamento foi
bastante difundido e utilizado pelas organizações com intuito de melhorar seus resultados.
Dessa maneira, a formulação e implementação se fundem em um processo fluido de
aprendizado através do qual as estratégias criativas evoluem (MINTZBERG, 1987).
De acordo com a visão popular, segundo Mintzberg (1987, p. 432) o estrategista “é visto
como um planejador ou como um visionário, alguém sentado sobre um pedestal ditando
 33

estratégias brilhantes para que todas as pessoas implementem”. Entretanto, precisa-se observar
que não é bem assim que acontece na realidade das empresas. No qual, grande parte dos
resultados tem a ver com os pequenos detalhes, que o executivos buscam no dia a dia no alcance
de informações para o desenvolvimento das empresa. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2010, p. 23) a formulação da estratégia não trata apenas de valores e da visão, de
competências e de capacidade, mas também “de militares e de religiosos, de crise e de
desempenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização
industrial e de revolução social.” Pois para os autores o todo está diretamente relacionado com
as partes.
Segundo Mintzberg et al. (2006) existem muitos níveis diferentes de estratégias em
qualquer grande organização, na qual são hierarquicamente relacionadas entre si, mas cada uma
mantém seus graus de exigências. Pode-se notar como as definições sobre a estratégia são
abrangentes e os autores com seus estudos tentam deixar de forma universal suas explicações.
Como pode ser justificada com a definição de Mintzberg (1987, p. 421) “apesar da definição
formal da estratégia e suas origens militares gregas, precisamos da palavra tanto para explicar
ações passadas como para descrever um comportamento desejado”. Logo, a estratégia segue
um raciocínio ligado ao planejamento do futuro com as informações do passado.
Prontamente, fatores como objetivos claros, iniciativa, concentração, flexibilidade,
liderança coordenada e comprometida, surpresa e segurança fazem parte dos elementos críticos
da estratégia na empresa (MINTZBERG et al., 2006). São esses fatores que permitem que as
empresa consigam implementar as estratégias as suas realidades de forma equilibrada e
adequada. Mas que muitas vezes, acaba que a estratégia, ao que parece, é uma daquelas palavras
que as pessoas definem de uma maneira e muitas vezes usam em outro, sem perceber a diferença
(MINTZBERG, 1987). O autor faz jus a esse pensamento diante da popularização que todo
pensamento sobre a organização e mudanças ocorridas nela são consideradas estratégias, mas
que em sua ocorrência isso não é verdade.
Diferentemente das abordagens de Porter, Mintzberg buscou o caminho mais da
conceituação e diferenciação do que a aproximação com a vantagem competitiva de posição.
Mintzberg (1987) conclui que para estratégias eficazes podem surgir em locais mais inusitado
e se desenvolvem através dos meios mais inesperados. Portanto, não existindo uma forma ideal
de se formular uma estratégia. Mas que podem possuir direcionamentos, que é o que Mintzberg
et al. (2006) afirma, que as estratégias formais possuem dimensões básicas, natureza e projetos
que podem ser divididos em quatro partes, como consta no Quadro 3.
 34

Quadro 3 - Dimensões básicas da estratégia

Partes Descrição
Primeira Formada por três elementos: as metas mais importantes para serem atingidas, as políticas
mais importantes que orientam ou limitam a ação e as principais sequencias de ação que
levarão ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
Segunda Estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos conceitos e forças principais,
que dão coesão equilíbrio e foco para garantir que as forças sejam bem sucedidas.
Terceira Estratégias construídas com uma postura que seja forte de maneira seletiva para que a
organização possa atingir suas metas, independentemente de como forças imprevista do
ambiente externo possam interferir.
Quarta Estratégias hierarquicamente relacionadas, que se apoiam mutuamente, sendo que pode
possuir vários graus de complexibilidade mas que tenha coesão com as estratégias de nível
mais alto na organização.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2006)

Mintzberg e Waters (1985) no estudo deles “Of Strategies, Deliberate and Emergent”
buscaram explorar a complexidade e variedade de processos de formação estratégica, refinando
e elaborando os conceitos de estratégia deliberada e emergente que posteriormente seriam
elaboradas e sintetizadas. Pode-se observar no Quadro 4 alguns conceitos sobre os tipos de
estratégias elencadas pelos autores.
Quadro 4 - Descrição resumida dos tipos de estratégias

Estratégia Principais características

Planejado As estratégias originam-se em planos formais: existem intenções precisas, formuladas e
articuladas pela liderança central, apoiadas por controles formais para garantir a
implementação sem surpresas em ambiente controlável ou previsível; estratégias mais
deliberadas.
Empresarial As estratégias são originárias da visão central: as intenções existem como uma visão pessoal
e não articulada do líder único, e tão adaptável a novas oportunidades; organização controle
pessoal do líder e localizada em nicho protegido em meio ambiente; estratégias
relativamente deliberadas, mas podem emergir.
Ideológica As estratégias originam-se em crenças compartilhadas: as intenções existem como visão
coletiva de todos os atores, de forma inspiradora e relativamente imutável, controlada
normativamente através da doutrinação e/ou socialização; organização frequentemente pró-
ativa face ao ambiente; estratégias bastante deliberadas.
Guarda-chuva As estratégias originam-se em constrangimentos: a liderança, no controle parcial das ações
organizacionais, define limites estratégicos ou metas dentro das quais outros atores
respondem às próprias forças ou a um ambiente complexo, talvez também imprevisível;
estratégias parcialmente deliberadas, parcialmente emergentes e deliberadamente
emergentes.
Processo As estratégias se originam no processo: controles de liderança processam aspectos de
estratégia (contratação, estrutura, etc.), deixando aspectos de conteúdo para outros atores;
estratégias parcialmente deliberadas, parcialmente emergentes (e, novamente,
deliberadamente emergentes).
Desconectado As estratégias originam-se em enclaves: ator (s) vagamente acoplado ao resto da
organização produtos padrões em próprias ações, na ausência de, ou em contradição direta
com, central ou comum intenções; estratégias de organização emergente ou não deliberada
para ator (s).
Consenso As estratégias originam-se em consenso: através de ajuste mútuo, os atores convergem em
padrões que se tornam disseminados na ausência de intenções centrais ou comuns;
estratégias bastante emergentes.
 35

Impostas As estratégias originam no ambiente: o ambiente dita o teste padrão em ações através da
imposição direta ou através da escolha organizacional implicitamente interrompemos ou
delimitando; estratégias mais emergentes, embora possam ser internalizados pela
organização e feito deliberadamente.
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Waters (1985, p. 270)

Para Mintzberg (2004) o surgimentos das estratégias está vinculado a duas abordagens:
(a) estratégia é um plano, ou algo equivalente a uma direção; (b) estratégia também é um padrão,
ou seja, consistência em comportamento ao longo do tempo. Mas que as duas se tornam válidas
uma vez que “as organizações desenvolvem planos para seu futuro (pretendidas) e também
extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG, 2004, P. 34). Como observado anteriormente,
mas que dessa vez contextualizado com a definição do autor mais claramente.
Como mostra a Figura 6, as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de
estratégias deliberadas. As não-realizadas permanecem com o mesmo nome. Segundo
Mintzberg (2004) a literatura de planejamento reconhece ambas, com preferência óbvia pela
primeira, entretanto não há o reconhecimento quanto ao terceiro caso, que chama-se de
estratégia emergente – que é quando o planejado não é expressamente executado. O autor
afirma que poucas estratégias podem se puramente deliberadas assim como puramente
emergentes. Segundo ele uma sugere aprendizado zero, e a outra controle zero, assim todas as
estratégias do mundo real precisam misturar as duas de alguma forma para não interromper o
processo de aprendizado.

Figura 6 - Formas de estratégia

Fonte: Mintzberg (2004, p. 35)

 36

Para Mintzberg (1994) uma estratégia pode ser deliberada, quando realizar as intenções
específicas da gerência sênior, por exemplo, para atacar e conquistar um mercado novo. Mas
que também uma estratégia pode ser emergente, o que significa que um padrão convergente se
formou entre as diferentes ações tomadas pela organização um de cada vez. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010, p. 27) afirmam que as “estratégias emergentes não são
necessariamente más, nem as estratégias deliberadas são sempre boas”. Sendo assim, pode-se
complementar ainda o pensamento, afirmando que não se pode dizer que as estratégias são
perfeitamente realizadas e nem que as suas realizações não tinham nada a ver com suas
intenções, mas sim uma resposta no meio desses dois extremos (MINTZBERG, 2004). A
conclusão de Mintzberg e Waters (1985) é que a formação estratégica caminha em dois pés, um
deliberado, o outro emergente.
Complementando as definições de estratégia, Mintzberg (2004) afirma que para alguns
ainda existe a: (c) estratégia como posição, que para Porter (1980) e seus seguidores, isto é, a
definição de determinados produtos em determinados mercados. Para outras, todavia (d)
estratégia é perspectiva, ou seja, a maneira da organização de fazer as coisas. Ele conclui que
como posição, a estratégia olha para baixo, no ponto onde o produto encontra o cliente e para
fora de olho no mercado externo. Como perspectiva, por outro lado, a estratégia olha para dentro
das cabeças dos estrategistas coletivos, mas também para cima para a visão da empresa
(MINTZBERG, 2004; MINTZBERG et al., 2006). Segundo Mintzberg (2004), na literatura de
planejamento tem uma certa preferência pela estratégia de posição à perspectiva. Em seu estudo
posterior, Mintzberg et al. (2006) ainda elaborou uma outra definição, que seria a estratégia
como pretexto, que são estratégias consideradas gerais ou específicas com o objetivo a seguir
uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente.
De acordo com Mintzberg e Waters (1985) existe uma compreensão de como esses
diferentes tipos de estratégias se misturam entre si e tendem a se sequenciar ao longo do tempo
em diferentes contextos, que em geral poderia revelar um bom negócio sobre o processo de
formação de estratégia. Quando se refere ao longo do tempo, remete-se ao período que os
estudos foram se desenvolvendo e como os pensamentos foram sendo criados. Assim,
inspirasse nas escolas da estratégia que são definidas em 10 por Mintzberg como pode ser
observado no Quadro 5.
 37

Quadro 5 - As escolas da estratégia

ESCOLA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

Design Formulação de estratégia como um processo de concepção.

Planejamento Formulação de estratégia como um processo formal.

Posicionamento Formulação de estratégia como um processo analítico

Empreendedora Formulação de estratégia como um processo visionário.

Cognitiva Formulação de estratégia como um processo mental.

Aprendizado Formulação de estratégia como um processo emergente.

Poder Formulação de estratégia como um processo de negociação.

Cultural Formulação de estratégia como um processo coletivo.

Ambiental Formulação de estratégia como um processo reativo.

Configuração Formulação de estratégia como um processo de transformação.

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 21 e 22)

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) as três primeiras escolas são de

natureza prescritiva, no qual são mais preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas do que de fato como elas necessariamente se formam. As seis escolas seguintes
“consideram específicos do processo de formulação de estratégias e têm-se preocupado menos
com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as
estratégias são de fato, formuladas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 21).
E a última escola segundo os autores é um combinação das outras.
Um modelo de escola específico chama a atenção, pois foi a percursora no processo de
desenvolvimento dos estudos sobre estratégias e foco de atenção do autor dessa abordagem.
Sendo assim, explica-se sobre o modelo da escola do Design para conseguir compreender o
desenrolar da evolução dos estudos sobre estratégia. Essa escola baseia-se na crença de que a
“formação de estratégia é um processo de concepção – o uso de algumas ideias básicas para
traçar a estratégia” (MINTZBERG, 2004, p. 43). Conforme a Figura 7, a versão do modelo a
estratégia é criada:
 38

Figura 7 - Modelo básico de formação de estratégia da escola do design

Fonte: Mintzberg (2004, p. 44)

As oportunidades externas são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças
são evitadas e as fraquezas, contornadas (MINTZBERG, 2004). Essa posição tem relação com
a matriz SWOT já mencionada anteriormente, que muito é utilizada na avaliação do ambiente
competitivo. A escola do Design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca
atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Nesse aspecto
surge um certo alinhamento com estratégia de VBR.
A crítica que o próprio autor faz não se destina apenas ao modelo da Escola de Design,
mas sim a ascensão de sua universalidade, que de alguma forma representa a melhor maneira
de fazer a estratégia (MINTZBERG, 1990). O autor por mais que tenha feito várias distinções
sobre os tipos de estratégia, ele não se restringe a hierarquiza-las para definir qual é melhor que
qual. Tendo como exemplo escolas que surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento
da administração estratégica, em que “umas chegaram ao auge e declinaram, outras estão agora
se desenvolvendo, e outras permanecem pequenas, mas significativas, em termos de publicação
e de prática” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 22).
Portanto, percebe-se como a estratégia não é simples de ser compreendida, pois além
disso, existe a necessidade delas também serem implementadas e eficazes, que são esses,
 39

critérios que podem ser observado nas palavras de Mintzberg et al. (2006, p. 33) que afirma a
necessidade de “clareza, impacto motivacional, consistência interna, compatibilidade com o
ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de risco, combinação dos valores pessoais com
os principais números, horizontes e funcionalidade”.
Com a ascensão da estratégia, veio consigo a necessidade do planejamento de ações.
Segundo Mintzberg (1994) quando o Planejamento Estratégico (PE) teve seu estrelato em
meados da década de 1960, os líderes corporativos o adotaram como "a melhor maneira" de
conceber e implementar estratégias que realçassem a competitividade de cada unidade de
negócios. Dessa forma, a ideia de que empresas necessariamente precisavam de um PE para
atingirem um pensamento estratégico se disseminou.
Entretanto, como pode-se observar, são duas coisas diferentes. Mintzberg (1994) faz a
distinção entre os dois conceitos, no qual o PE é como se fosse uma análise sobre a quebra de
um objetivo ou o conjunto de intenções em etapas, formalizando essas etapas para que elas
possam ser implementadas quase automaticamente, e articulando as consequências ou
resultados antecipados de cada etapa. Em contrapartida, o pensamento estratégico é sobre a
síntese, que envolve intuição e criatividade, no qual tem resultado uma perspectiva integrada
da empresa, uma visão não muito precisamente articulada de direção.
O alinhamento com a criatividade deixa uma certa liberdade para a inovação, conforme
Mintzberg (1994) a mudança estratégica real requer não meramente reorganizar as categorias
estabelecidas, mas inventar novas. Assim, as empresas podem escolher o tipo de estratégia que
mais se adequa a sua realidade e inovar a fim de se encaixar no mercado cada vez mais
competitivo, utilizando-se de artifícios novos e mais competitivos, como é o caso da estratégia
da VBR que será estudada no tópico seguinte.

2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS

A Visão Baseada em Recursos, ou Resource Based View (RBV), é uma teoria

relacionada à explicação da vantagem competitiva sustentável de uma organização e seu
desempenho, a partir de recursos estratégicos que a empresa controla, como ativos,
competências e habilidades (BARNEY, 1991). Barney e Hesterly (2017, p. 58) complementam
que a VBR é um “modelo de desempenho com foco nos recursos e nas capacidades”. Dessa
forma, buscando entender de forma singular a contribuição da VBR, os recursos e capacidades
precisam ser distingues, mesmo que analisados em conjunto.
Guarnecido da VBR, é possível segundo Barney e Hesterly (2017, p. 61):
 40

Desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar os diferentes

recursos e as diferentes capacidades que uma empresa pode possuir,
bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagens
competitivas. Dessa forma, será possível identificar as forças e as
fraquezas internas de uma empresa.

Recursos são todos os ativos, capacidades, atributos, processos organizacionais,

informações e conhecimentos controlados por uma organização, através dos quais é possível
criar e implementar estratégias, divididos em tangíveis e intangíveis (BARNEY, 1991, 2017).
Já as capacidades para Hoskisson et al. (2009) e Barney e Hesterly (2017) formam um
subconjunto dos recursos de uma empresa, que são as fontes das competências essenciais de
uma empresa, que constituem um alicerce das vantagens competitivas, permitindo à empresa
aproveitar por completo outros recursos que controla.
Segundo Ansoff (1990) existe várias formas de se atingir uma meta, e a escolha de qual
seguir dependerá de quem estiver no comando, pois dependerá de sua personalidade e de sua
flexibilidade pessoal, de suas convicções, de sua disposição de defenderem a si mesmos, de seu
anseio de poder, e de sua predisposição para aprender a mudar. Uma vez que, os gestores não
são iguais e assim transportam um pouco de sua pessoalidade para as suas ações. Hoskisson et
al. (2009) afirmam que os recursos da empresa proporcionam um alicerce para a criação de
estratégias. Logo, percebe-se pela fala do autor que as empresas precisam realizar uma análise
interna de seus recursos para formular estratégias de competição competitiva que sejam
alinhadas aos seus objetivos.
Para Wright, Kroll e Parnell (2011) existem três tipos de recursos: recursos humanos
(experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários
da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias,
estrutura, cultura, base financeira, sistemas de informação e etc.) e físicos (instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e
tecnologia). Em um contexto de excelência, todos os três tipos de recursos trabalham juntos
para oferecer à empesa uma vantagem competitiva (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2011, p.
87). Segundo Barney e Hesterly (2017), na empresa, os recursos e capacidades podem ser
classificados em quatro amplas categorias um a mais do que a classificaram anterior que não
mencionava os recursos financeiros, essas que podem ser visualizadas no Quadro 6.
 41

Quadro 6 - Categorias de recursos e capacidades de uma empresa

Categoria Definição
Recursos financeiros Incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que
as empresas utilizam para criar e implementar
estratégias.
Recursos físicos Inclui toda a tecnologia física utilizada de uma
empresa. Isso engloba a planta e os
equipamentos da empresa, sua localização
geográfica e seu acesso a matérias-primas.
Recursos humanos Incluem treinamento, experiência,
discernimento, inteligência, relacionamentos e a
visão individual dos gerentes e funcionários de
uma empresa.
Recursos organizacionais Incluem a estrutura formal de reporte da
empresa, seus sistemas formais e informais de
planejamento, controle e coordenação, sua
cultura e reputação, assim como relações
informais entre grupos dentro da empresa e entre
a empresa e aqueles em seu ambiente.
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2017)

Hoskisson et al. (2009) entretanto, reforça que os recursos, as capacidades e as

competências essenciais não possuem um valor inerente, porém, criam valor quando a empresa
consegue usá-los para desempenhar certas atividades que resultam em vantagem competitiva.
Portanto, as empresas além de adquirir, precisam usufruir de maneira correta para que se tornem
estratégicos. Barney e Hesterly (2017) corroboram realçando um detalhe sobre as capacidades,
em que sozinhas não permitem uma empresa crie e implemente suas estratégias, mas permitem
que ela utilize outros recursos para criar e implementar tais estratégias.
Autores como Porter (1989) e Barney (1991) conceituam que no campo da gestão
estratégica sugerem que empresas podem obter vantagens competitivas sustentáveis,
implementando estratégias que explorem suas forças e evitem fraquezas internas, assim como
neutralizem as ameaças externas e aproveitem as oportunidades, como já foi explanado a
respeito dando como base a Matriz SWOT. Com alicerce nesses resultados, Barney (1991)
analisou as condições sob as quais os recursos de uma organização podem ser sua fonte de
vantagem competitiva sustentável. Ele desenvolveu o modelo VRIO, que será explanado a
seguir.

2.2.1 Modelo VRIO

Com o enfoque em recursos e capacidades, Barney (1991) propôs quatro questões que
devem ser consideradas a cerca de um recurso ou uma capacidade para determinar o potencial
competitivo: Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organização. Que viria ser conhecido
como o Modelo/Estrutura VRIO. Isto é, para que recursos de uma organização sejam
 42

potencialmente fonte de vantagem competitiva sustentável, eles devem acrescentar valor

positivo às organizações, ser únicos ou raros entre os concorrentes atuais e potenciais, ser
imperfeitamente imitáveis e não apresentarem a possibilidade que as organizações
competidoras os substituam por outros recursos. No Quadro 7, é possível visualizar com mais
detalhe.

Quadro 7 - Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseadas em recursos das forças e fraquezas internas
de uma empresa.

Questão Perguntas
A questão do valor. O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental
e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?
A questão da raridade O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de
empresas?
A questão da imitabilidade As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para
obtê-lo ou desenvolvê-lo?
A questão da organização As outras políticas e os outros procedimentos da empresa estão
organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos,
raros e custosos para imitar.
Fonte: Barney e Hesterly (2017, p. 61)

Esse modelo pretende analisar todos os diferentes recursos e capacidades que uma
empresa pode possuir, bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagens
competitivas (BARNEY; WRIGHT, 1998). Em complemento, Grant (1991), baseando-se no
mesmo enfoque, classificou quatro características de recursos e capacidades que são possíveis
determinantes da sustentabilidade da vantagem competitiva, que são características como:
durabilidade, transparência, transferibilidade e replicabilidade.
Collins e Montgomery (1995) sugerem a avaliação de cinco características:
inimitabilidade, durabilidade, apropriablidade, substituibilidade e superioridade competitiva.
Amit e Schoemkaer (1993) vão mais além, produzindo uma classificação de oito critérios
incluindo: complementaridade, escassez, dificultosa comercialização, inimitabilidade, limitada
substituibilidade, apropriabilidade, durabilidade e acoplamento com oportunidades da indústria.
Em algumas análises práticas e com uma acentuada atitude de simplificação, essas
características estão consideradas como incorporadas dentro de outros conceitos tais como
valor, barreiras à duplicação e apropriabilidade.
Os recursos da firma também podem ser classificados entre tangíveis e intangíveis. Os
recursos tangíveis para Collins (1994), são aqueles que podem ser identificados de forma
objetiva e são fáceis de avaliar. Burlamaqui (2003) exemplifica que, dentre esses recursos,
podem estar: propriedades, estoques, instalações e equipamentos. Além disso, Burlamaqui
afirma que recursos tangíveis pouco contribuem para a vantagem competitiva da firma, uma
vez que normalmente podem ser adquiridos por outros competidores.
 43

Já os recursos intangíveis são mais difíceis de serem identificados e imitados.

Burlamaqui (2003) cita atributos como: marca, cultura, conhecimento tecnológico, aprendizado
e conhecimentos acumulados historicamente; que são também alguns dos recursos citados por
Barney (2007) como possíveis fonte de geração de vantagem competitiva: cultura, informação
tecnológica, recursos humanos e confiança. Ou seja, os recursos intangíveis normalmente são
capazes de sustentar ou enfraquecer a competitividade da empresa no mercado
(BURLAMAQUI, 2003). Assim sendo, os recursos intangíveis por terem sua origem de difícil
compreensão se tornam mais raros de ser copiados (Wernerfelt, 1995).
Existem duas premissas fundamentais do VBR segundo Barney e Hesterly (2017). A
primeira é a heterogeneidade de recursos, significa que empresas diferentes podem possuir
conjuntos diferentes de recursos e capacidades mesmo que estejam competindo no mesmo
setor, no qual para um determinado ramo de atividade, algumas empresas podem ser mais
competentes em realizar essas atividades que outras. Em segundo lugar, algumas dessas
diferenças de recursos e capacidades entre as empresas podem ser duradouras. Isso é devido às
vezes vir a ser muito custoso para a empresa que não possui alguns recursos e capacidades
disponíveis, sendo assim, muito custoso para desenvolvê-los ou adquiri-los, sendo a premissa
da Imobilidade de Recursos.
Barney (1991) explicou que quatro fenômenos contribuem para que uma organização
possa adquirir e manter uma vantagem competitiva. São eles: contexto histórico, dependência
de caminho, complexidade social e ambiguidade causal. Consideradas em conjunto, é possível
compreender a vantagem competitiva de empresas de um mesmo setor. A Figura 8 exibe um
esquema com as condições para alavancar vantagem competitiva sustentável.
Figura 8 - Condições para alcançar vantagem competitiva sustentável.

Fonte: Adaptado de Barney (1991)

 44

Muitas vezes, as habilidades de uma organização de criar recursos e capacidades

valiosos e raros pode depender de condições históricas de cada organização, e que inclusive
podem não existir mais. A dependência do caminho está relacionada com a disposição de
percorrer um longo caminho de aprendizagem para desenvolver capacidades, e que as vezes
pode demandar muito tempo. A ambiguidade causal se refere quando há múltiplas
possibilidades para criar determinadas capacidades e quando essas possibilidades não podem
ser testadas.
Em síntese, a fonte de vantagem competitiva principal para uma organização é
identificada em seus recursos internos e na forma que eles são coordenados e se inter-
relacionam, isto é, em suas capacidades. Segundo Mata, Fuerst, e Barney (1995), recursos e
capacidades valiosos são necessários, mas não suficiente para gerar vantagem competitiva.
Hoskisson et al. (2009) abordam que o principal objetivo da análise dos recursos internos e da
avaliação da cadeira de valor consiste em criar uma vantagem competitiva que conduza a um
desempenho superior da empresa.
Assim, as empresas invertem a orientação estratégica apenas externa do mercado
competitivo e começam a desenvolver suas forças e melhorar suas fraquezas para se tornarem
competitivas e adquirem sua vantagem sustentável. Portanto, de acordo com a estrutura do
modelo VRIO é possível identificar os recursos e capacidades que são raros para a organização.
Observa-se na Figura 9 que apresenta a estrutura do modelo VRIO de vantagem competitiva.

Figura 9 - Estrutura do modelo VRIO

Oneroso de Explorado com Implicações Performance

Valioso? Raro?
Imitar? Organização? competitiva? econômica

Desvantagem Abaixo do
NÃO
NÃO competitiva normal
Paridade Normal
SIM NÃO
competitiva
Vantagem Superior ao
SIM SIM NÃO competitiva normal
temporária
Vantagem Superior ao
SIM SIM SIM SIM competitiva normal
sustentável
Fonte: Adaptado Barney (2002).

No decorrer do tempo, os benefícios da estratégia de criação de valor de qualquer

empresa podem ser repetidos por seus concorrentes, logo, as estratégias devem estar
relacionadas com recursos que são mais difíceis de imitar, como os intangíveis, invés de
 45

qualquer produto ou tecnologia (HOSKISSON et al., 2009). Um recurso de valor, como ponto
forte da empresa, tem impacto direto nos seus resultados, seja reduzindo seus custos, seja
aumentando suas vendas, quando comparado ao cenário anterior à criação desse recurso. Não
havendo essa redução de custos ou o aumento de vendas, esse recurso será considerado um
ponto fraco (BARNEY, 2002).
A questão de raridade analisa se o recurso ou capacidade está acessível para os
concorrentes, pois, mesmo que valorizado, por si só não será considerado vantagem competitiva
para nenhuma delas, por ser um recurso comum, haverá apenas uma igualdade competitiva, o
qual permite que a organização apenas se mantenha. Quanto menor o número de concorrentes,
existentes ou potenciais, que possuem o recurso, maior é sua categoria de ser considerado uma
vantagem competitiva (BARNEY, 2002).
Segundo Barney (2002) a questão da imitabilidade analisa a dificuldade dos
concorrentes em implementar ou desenvolver recursos já em posse da empresa. Geralmente as
empresas inovadoras tendem a oferecer dificuldades à reprodução de seus recursos, no qual
aproxima-se cada vez mais de recursos de valor agregado e raros. Apesar de não existir uma
teoria única e exclusiva para a criação de estratégias empresariais, as organizações se servem
de guias para facilitar a formulação e administração de seus ativos estratégicos (SERRA et al.,
2002).
A questão da organização compreende estudar que para realizar todo o seu potencial de
vantagem competitiva, além do valor, raridade e imitabilidade, a empresa precisa encontrar-se
organizada para tirar vantagem desses recursos e capacidades. A organização é considerada
como um componente complementar dos recursos e capacidades, uma vez que sozinhos não
geram vantagem competitiva, apenas em combinação com outros recursos. Wright, Kroll e
Parnell (2011) ressaltam que algumas empresas buscam deliberadamente o crescimento interno
para o alcance de objetivos, em vez que tomar rumos alternativos da aquisição de outras
empresas, pois parte do suposto que esse tipo de crescimento preserva melhor sua cultura
organizacional, eficiência, qualidade e imagem. Hoskisson et al. (2009) afirma que os recursos,
capacidades e competências essenciais são características que determinam o fundamento da
vantagem competitiva com competências internas.
 46

Quadro 8 - Inter-relacionamento da estrutura VRIO com os pontos fortes ou fracos

Oneroso de Explorado com Pontos fortes

Valioso? Raro?
Imitar? Organização? ou fracos

NÃO Fraco
NÃO
SIM NÃO
Forte
Forte e
SIM SIM NÃO competência
distintiva
Forte e
competência
SIM SIM SIM SIM
distintiva
sustentada
Fonte: Adaptado Barney (2002)

Conforme pode-se observar no Quadro 8, quando um recurso ou capacidade controlado

pela empresa não é considerado valioso, logo não é possível identificar ou implementar
estratégias que tragam oportunidades novas ou eliminem as ameaças mercadológicas. O fato de
ser um ponto fraco da empresa apenas gera um aumento dos custos ou uma redução das vendas
devido a sua categoria, sendo assim o ideal a sua inutilização para que não gere desvantagem
competitiva. Por outro lado, se um recurso ou capacidade é considerado valioso e não raro ele
se torna um ponto forte, já que a empresa pode se utilizar dele para vir a gerar uma paridade
com a concorrência, entretanto a sua não utilização pode colocar a empresa em desvantagem
competitiva.
Outra circunstância apresentada é se um recurso ou capacidade é considerado valioso e
raro, porém é de fácil imitação. Nessa perspectiva, a sua exploração provocará uma vantagem
competitiva temporária e um lucro superior ao normal. Isso significa quem em quanto eles não
forem copiados pela concorrência a empresa obterá ganhos acima da performance econômica
normal, sendo considerado até lá um ponto forte e um diferencial competitivo. Para o cenário
quando os recursos e capacidades são valiosos, raros, difíceis de imitar e não são explorados
organizacionalmente pela empresa, portanto Barney (2002) afirma que grande parte do retorno
potencial superior ao normal pode ser perdida nessa situação. Quando finalmente o recurso ou
capacidade é valioso, raro e custoso de ser imitado, então, a exploração desse recurso produzirá
uma vantagem competitiva sustentada e um lucro econômico superior ao normal. Fazendo com
que os concorrentes tenham desvantagens significativas por tentar copiar, dificultando assim a
utilização das estratégias e consequentemente uma performance econômica inferior ao
esperado.
 47

Para Ferrell e Hartline (2009) a importância da análise de aferir se a disponibilidade ou

o nível desses recursos vão mudar no futuro próximo. Pois, dessa forma, caso seja previsto um
declínio nos níveis dos recursos, deverá encontrar meios de compensação e replanejar essas
estratégias para o próximo período de planejamento. Portanto, em busca da vantagem
competitiva as empresas usam de conhecimento adquiridos para tomar as melhores estratégias
e entre elas está a de aprender com os empresas as melhores práticas de gestão. Dessa forma,
segue a próxima seção com a metodologia desde trabalho que busca mapear um processo de
ascensão de estratégia de vantagem competitiva sustentável de hotel.
 48

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Cooper e Schindler (2016) para que um pesquisador mostre o quanto seu
estudo pode contribuir para a progresso do conhecimento, deve se utilizar dos instrumentos
adequados à base conceitual do estudo e ao problema de pesquisa, seguindo, portanto, os
padrões do método científico. Uma das características desse tipo de abordagem é seus objetivos
descritivos, que busca retratar ao máximo elementos existentes na realidade estuda. Tem essa
classificação pois exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar.
Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade
(TRIVIÑOS, 1987; MALHOTRA, 2006). Como o objetivo dessa pesquisa que gira em torno
de analisar o processo de desenvolvimento de vantagens competitivas, portanto a necessidade
de descrever os fatos e fenômenos da realidade de um hotel do interior do estado do RN. A
medida que a investigação possui entre seus objetivos a identificação de variáveis que podem
ser aplicadas em um ambiente de pesquisa, este caso aponta a tipologia escolhida.
Quanto aos procedimentos é um estudo de caso, que é quando envolve o estudo
profundo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento (YIN, 2001). O estudo de caso, possui uma metodologia de pesquisa classificada
como aplicada, portanto essa se torna a natureza da pesquisa que pode ser observada de forma
clara por Boaventura (2004) quando ele afirma que a pesquisa aplicada busca a aplicação prática
de conhecimentos para solução de problemas sociais. Complementando, Cooper e Schindler
(2016) afirmam que o estudo de caso fundamenta-se na busca por perspectivas múltiplas de um
mesmo fenômeno ou objeto em determinado ponto no tempo ou, ainda, por um determinado
período de tempo. Sendo portanto, coerente com o que se deseja apresentar nesse trabalho,
podendo ser visualizado no Quadro 9 de forma objetiva.

Quadro 9 - Caracterização da pesquisa

Abordagem da Natureza da pesquisa Objetivo da pesquisa Procedimentos da

pesquisa pesquisa

Qualitativa Pesquisa aplicada Descritiva Estudo de caso

Fonte: Elaborada pela autora (2019)

 49

3.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

Cervo, Bervian e Da Silva (2007) afirmam que existem diversas formas de coleta de
dados, no qual todas apresentam suas vantagens e desvantagens, em que deve-se levar em conta
a que menos desvantagens oferecem respeitando os objetivos da pesquisa. Portanto, embasado
nesse conceito a escolha para coleta de dados foi a entrevista. Segundo Marconi e Lakatos
(2011) o objetivo das entrevistas qualitativas é obter respostas sobre o tema ou problema a
investigar. Conforme Cervo, Bervian e Da Silva (2007) recorre-se à entrevista quando não
existe em fontes mais seguras para as informações desejadas ou quando se quer completar dados
extraídos de outras fontes. Portanto, pode-se concluir que no contexto desta pesquisa os gestores
do hotel seriam a fonte mais adequada para extração de informações exatas e ricas de conteúdo
a fim de responder os objetivos da pesquisa.
Existe alguns tipos de entrevistas, que podem variar de acordo com o propósito do
investigador. No caso dessa pesquisa, optou-se por uma entrevista semiestruturada, que é
quando o pesquisador segue um roteiro mais espontâneo, no qual possibilita que outras
perguntas possam ser realizadas ao indivíduo (MARCONI; LAKATOS, 2011). Para Cervo,
Bervian e Da Silva (2007) a entrevista não é uma simples conversa, é uma conversa dirigida
pelo objetivo de recolher, através do interrogatório do informante, dados para a pesquisa. Dessa
forma, foi construído um instrumento capaz de colher as informações necessárias para a
atingimento do objetivo geral e específico desse trabalho como pode ser constatado no tópico
seguinte.

3.2.1 Instrumento

Baseado nos 4 elementos identificados no modelo conceitual proposto sobre as

categorias de recursos e capacidades de uma empresa, foi elaborado o roteiro de pesquisa para
ser aplicado aos gestores do hotel analisado. Foram utilizados como base para a construção do
instrumento Nunes (2018) e Martins (2017).
O roteiro de entrevista foi divido tem 3 partes principais. A primeira parte é a introdução,
no qual tem o objetivo de pesquisa, o geral e os específicos. Assim como, a apresentação do
método de pesquisa, e por último a apresentação do termo de consentimento e confidencialidade
dos dados. Em que foram feitas em duas vias, uma para o entrevistado, no qual assegura que as
informações serão usadas apenas para os meios dessa pesquisa, assim como o termo de
consentimento do entrevistado para o entrevistador, permitindo a gravação e o registro das
informações.
 50

A segunda parte, trata da caracterização do entrevistado, no qual é possível entender seu

perfil e do setor de atuação. Dessa forma, é possível identificar o contexto que esse funcionário
se encontra, como o tempo de empresa, suas funções e seu quadro de colegas de trabalho e de
liderados. Objetivando assim, interligar as respostas com o seu grau de hierarquia e instrução
na organização.
A terceira etapa é sobre os recursos da organização. Essa seção foi dividida por recursos
físicos, organizacionais, humanos e financeiros. E cada uma delas tinha sua própria divisão
interna objetivando deixar as perguntas mais direcionadas ao atingimento dos objetivos do
trabalho. Portanto, cada divisão tinha sua parte especifica de perguntas direcionadas a
identificar os recursos estratégicos por meio da escala VRIO além de perguntas de introdução
de como é trabalhado esses recursos na organização.
Para que esse instrumento pudesse ser validado como adequado para esse estudo,
aplicou-se uma coleta de dados teste. Realizado com um empreendimento de ramo semelhante.
Dessa forma, foi possível identificar perguntas que não estavam claras suficientes para o
atingimento dos objetivos. A entrevista-teste foi aplicado no estabelecimento no dia 26
fevereiro de 2019 com a responsável pela administração do empreendimento. Houve algumas
perguntas que tiveram que ser adaptadas para a realidade do estabelecimento, mas no geral
buscou ser o mais fiel ao contexto para que não gerasse uma distância do real objetivo da
aplicação. A duração da entrevista foi de 38 minutos e 30 segundos.
Deste modo, o total 5 perguntas tiveram que ser reescritas e 8 perguntas foram retiradas
do instrumento uma vez que não respondiam ao critério a que tinham sido vinculadas a
responder ou tinham perguntas com o mesmo direcionamento em divisão diferente. Duas
perguntas mudaram de divisão, pois mostraram-se mais adequadas numa outra categoria. Dessa
forma, a pesquisa foi revista e estruturada novamente para a aplicação oficial.
O roteiro de pesquisa utilizado é composto por 47 perguntas e foi aplicado no dia 8 de
março de 2019. Foi realizado uma entrevista, gravada com o consentimento da respondente,
comprovado por meio de um termo de autorização de gravação, e teve a seguinte duração: 34
minutos e 29 segundos. O instrumento de pesquisa utilizado encontra-se no Apêndice A e os
modelos do termo de confiabilidade e de consentimento de gravação encontram-se nos
Apêndices B e C respectivamente deste trabalho.

3.3 SELEÇÃO DOS ENTREVISTADOS

Para que seja feita a escolha dos entrevistados de uma pesquisa, alguns pontos precisam
ser levados em consideração. Deslandes (1994) conceitua que para que essa escolha fosse feita,
 51

primeiramente era necessário pensar em quais indivíduas sociais tinham vinculação com o
problema a ser investigado. Nessa perspectiva ele considerava que ninguém melhor para falar
sobre o problema as pessoas que estão diariamente expostos a ele. Portanto, para a aplicação
dessa pesquisa buscou-se entrevistar a gerente do hotel, uma vez que é com ela que as tomadas
de decisão são realizadas sendo diretamente relacionada com as estratégias da organização.
A entrevistada possui 28 anos de prestação de serviço para o hotel e há 14 anos
desempenha a função de gerente geral. Ela é do sexo feminino e tem 52 anos. Hoje é responsável
por 28 colaboradores e suas principais funções são: operacionalidade geral, setor pessoal e
financeira.

3.4 DESCRIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

O hotel possui quase três décadas, conta com, além da sede, com mais 2 hotéis em
cidades vizinhas considerado assim uma rede. Para isso, disponibiliza 106 apartamentos para
320 leitos, recepção com cyber café e biblioteca, piscina, bar, restaurante com capacidade para
200 lugares, lojinha de conveniência, TV a cabo, estacionamento privativo (coberto e fechado),
lavanderia, além de três salões de convenções com completa infraestrutura de funcionamento,
isso apenas no hotel sede no qual foi aplicado a pesquisa de acordo com o site do
empreendimento.

3.5 CAMPO EMPÍRICO

Para a realização das entrevistas, foi feito um contato inicial com a gerente geral do
hotel, a fim de solicitar que a pesquisa pudesse ser realizada no empreendimento, nesse
momento foram esclarecidos os objetivos da entrevista e definidos os acordos de consentimento
de gravação e de anonimato do hotel diante o trabalho. Concedida à permissão por parte da
gerente foi definido um dia e local para aplicação da entrevista. O local de realização foi no
próprio ambiente de trabalho.

3.6 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS

Na concepção de Vergara (2007), o tratamento e análise dos dados refere-se a parte que
se explicita para o leitor como será feita o tratamento das informações, justificando por que tal
tratamento é adequado aos propósitos do estudo. A obra Discourse Analysis (1952), de Zellig
Harris, é considerada por alguns como a pioneira na análise do discurso, visto que nela o autor
propõe a descrição de um método de análise muito além de uma simples frase, como era o
observado até então.
 52

Collis e Hussey (2005) colocam a análise de discurso como um método formal para a
análise de dados qualitativos. Dessa forma, pela abordagem escolhida desta pesquisa, optou-se
pela análise de discurso exatamente por entender que a avaliação dos discursos obtidos na
entrevistas eram passiveis de uma intepretação mais técnica e investigativa no próprio autor do
trabalho. Uma vez que é necessário fazer a relação do discurso com as estratégias desenvolvidas
pela organização através dos recursos organizacionais.
 53

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS

O processo de geração de vantagem competitiva segundo Grant (1991) consiste em

primeiramente realizar a classificação dos recursos e posteriormente avaliar seus pontos fortes
e fracos em relação ao seus concorrentes a fim de buscar oportunidades e diminuir as ameaças
do mercado. Conforme desenvolvido por Barney e Hesterly (2017), os recursos podem ser
divididos nas 4 categorias, físicos, organizacionais, humanos e financeiros, e para uma melhor
análise, esses foram subdivididos como pode ser observado no Quadro 10.

Quadro 10 - Recursos categorizados

CATEGORIA DOS RECURSOS RECURSOS IDENTIFICADOS

Estrutura física
Recursos Físicos
Serviços
Reputação
Recursos Organizacionais Sistemas de planejamento, coordenação e
controle
Experiências, conhecimentos, habilidades dos
Recursos Humanos
funcionários
Recursos financeiros Investimentos e capital financeiro
Fonte: Elaborada pela autora (2019)

Desse modo, foi possível aplicar a pesquisa e avaliar cada recurso especificadamente,
permitindo identificar qual a contribuição de cada um para a construção das estratégias
competitivas e para o desempenho organizacional. Na seção a seguir, explana-se sobre a análise
de cada recurso.

4.2 ANÁLISE DOS RECURSOS

4.2.1 Recursos físicos

4.2.1.1 Estrutura Física

A estrutura física segundo Santos et al. (2015) contempla diversos elementos como
máquinas, equipamentos, construções, decoração interna, localização entre outros, fazendo
parte dos recursos tangíveis da empresa. Dessa forma, é possível identificar no Quadro 11
como esses recursos são trabalhados pelo empreendimento.
 54

Quadro 11 - Discurso da entrevistada acerca da estrutura física do hotel

Recursos físicos
Estrutura física

“Começou funcionando com 10 apartamentos, hoje temos 106 (...) ao longo da história foi crescendo.”

“A estrutura foi aumentando devido a ocupação, na época a PETROBRAS estava bem instalada aqui no
município e foi o que alavancou a questão de hospedagem e depois surgiram vários outros hotéis ao longo do
tempo, mas durante um bom tempo ficamos só.”

“Foi toda aquela história de construir e depois equipar e isso levou um certo tempo. E os recursos utilizados
para isso ia entrando ao poucos, de acordo com a ocupação que íamos tendo na época. Ai foi que foi criando
toda estrutura para poder acomodar os clientes.”

“Todo mundo gosta de conforto. Você tendo uma cama boa, um ar condicionado funcionando, um
chuveirinho quente o cliente gosta. Temos academia, estacionamento, elevador e piscina. Temos auditório e
sala de reuniões. Possuímos um espaço na recepção confortável para nossos clientes ficarem utilizando o
computador, assim como um espaço para que os visitantes possam esperar e interagir no hotel.”

“Sim, é estratégico sim a estrutura física. Mas considero mais ainda a localização, a localização aqui é
estrategicamente bem instalado. Nós ficamos na via principal e fica perto na universidade, da base da
PETROBRAS e próximo ao centro da cidade que é onde tudo acontece.”

Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Percebe-se que toda e estrutura física do hotel foi sendo desenvolvida à medida que a
necessidade aumentava. A relação com a PETROBRAS é devido o estado do RN ser o terceiro
maior produtor nacional desta commoditie (o primeiro é, isoladamente, o estado do Rio de
Janeiro), segundo dados divulgados no site da Agência Nacional do Petróleo – ANP (2019).
Portanto, muitos investimentos sugiram no município e a demanda dos serviços de hospedagem
aumentaram também devido ao grande fluxos de empresas de exploração de petróleo que
chegavam na cidade.

A valorização dos recursos está intimamente ligada à capacidade deles de explorar as

oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente competitivo, propondo uma
complementaridade entre a análise do ambiente externo e a VBR (BARNEY E HESTERLY,
2017). Foi dessa forma que o hotel buscou fazer. Observando as oportunidades e avaliando o
mercado competitivo para se qualificar mais como pode ser visto na fala da entrevistada no
Quadro 12.
 55

Quadro 12 - Avaliação da estrutura física com base no Modelo VRIO

Questões competitivas baseadas no
modelo VRIO
É fundamental para o seu
desempenho? (Valor)
Quantos de seus concorrentes
possuem a mesma estrutura física?
(Raridade)
É fácil de ser copiada?
(Imitabilidade)
Como vocês exploram a estrutura
física? (Organização)
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)
Recursos físicos
Estrutura física
Relatos do entrevistado
“Em 2013 nós fizemos uma reforma, quase que um hotel novo porque nós
estávamos com uma boa estrutura, mas assim, a mobília por exemplo era
antiga. Estava ficando ultrapassada porque a medida que outros hotéis
iam chegando na cidade eles iam trazendo umas coisas mais modernas, e
assim tivemos que dá uma repaginada no geral. Então foi desde de piso,
pintura, camas, TVs...”
“Outros hotéis estavam chegando e vimos a necessidade de ter uma
estrutura melhor e viu essa necessidade de mudar né. Ai começamos a
trabalhar essa questão financeiramente até trocar tudo e teve um bom
resultado.”
“Os concorrentes possuem sim. Quase todos possuem um estilo bem
parecido. Até porque o turismo aqui é de negócio, ai assim, são
executivos, professores... sempre buscando atender as mesmas
necessidades.”
“Os principais possuem sim como copiar. Até porque o cliente começa a
falar e analisar.”
“Sim, como falei fomos mudando e nos aperfeiçoando mais a medida que
a concorrência ia chegando. Foi necessário explorar mais nossa
estrutura.

Pela análise do modelo VRIO, o fato dos concorrentes chegarem de forma agressiva e
ofertando um novo padrão de serviços no ramo hoteleiro, incentivou a adaptação do hotel para
que não perdessem mercado. Logo, o hotel passou por mudanças significativas e rápidas para
isso. O fato do município ter um turismo de negócio intenso, fez com que os hotéis em geral
estivessem mais preparados para esse tipo de hospedagem. Assim, ao identificar as
necessidades desses clientes e ofertar serviços que agreguem valor a eles foi uma oportunidade
visionária do hotel para se manter competitivo. Os concorrentes que possuem um público alvo
similar ao hotel pesquisado tem uma estrutura física muito parecida. Por serem mais novos já
foram construídos com um padrão mais moderno de arquitetura e adaptação para serviços
complementares como por exemplo: salão de festas com buffet e parque aquático. Assim, o
hotel pesquisado teve que avaliar o que poderia o deixar mais competitivo mesmo sem esses
diferencias.

Quadro 13 - Implicação competitiva do recurso 'estrutura física’

Recursos físicos
Custoso de Explorado pela Implicações
Valioso? Raro?
Estrutura imitar organização? Competitivas
física Paridade
Sim Não Não Sim
competitiva
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)
 56

Diante do exposto e com observância no Quadro 13 é possível observar que a estrutura

física apresenta uma implicação competitiva de paridade com os concorrentes. Já que, apesar
de ser valioso e explorado pela organização não é raro e nem custoso de imitar. Isso significa
que o hotel apresenta uma performance econômica normal, mas que está em consonância com
os pontos fortes da organização conforme a análise de Barney (2002) sobre esses critérios.

4.2.1.2 Serviços

O hotel oferece serviços que são interligados com a estrutura física como: restaurante,
lavandeira, academia, biblioteca, room service e estacionamento. Dessa forma, mostra como o
hotel buscou utilizar-se das capacidades da organização para melhor aproveitar seus recursos.
Assim como na estrutura física, o hotel buscou identificar as necessidades dos clientes para
desenvolver os serviços do hotel. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2011) uma avaliação das
oportunidades e ameaças do ambiente externo da empresa é essencial para a formulação de
estratégia, no qual o objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar
vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças
ambientais. Assim o hotel fez, possuindo um perfil bem definido de clientes, aqueles que viajam
a negócios, ele conseguiu desenvolver estratégias baseadas nas oportunidades do mercado para
que pudessem ser mais assertivas, como observado no Quadro 14.

Quadro 14 - Discurso da entrevistada acerca dos serviços do hotel

Recursos físicos
Serviços
“Como o cliente é executivo, ele vem a trabalho. Montou a estrutura para computadores lá na frente (recepção)
para ele trabalhar, usar o computador. Se de repente ele precisar de alguma impressão ele manda por e-mail.
Tem uma sala que disponibilizamos de forma gratuita para ele (cliente) entrar lá e trabalhar.”

“É confortável ter um restaurante no hotel que oferece café, almoço e jantar para evitar tá saindo.”

“Temos uma lavanderia que lava e passa roupa, frigobar nos quartos, uma biblioteca para quem gosta de
leitura e os computadores.”

“O restaurante é o mais estratégico. Tem cliente que vem e ainda traz outras pessoas para comer. Ainda temos
salas que a gente loca. Tem cliente que traz um pessoal de fora para dá algum treinamento para as empresas.
Locamos as salas para que fique tudo no hotel.”

“A gente prioriza pelo bom serviço e pela qualidade.”

“Os funcionários da recepção falam outra língua além do português, assim conseguimos atentar clientes de
fora.”

Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) afirmam que essas estratégias funcionam como um
conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidas para explorar
 57

competências essenciais e criar valor. Percebendo a necessidade do cliente padrão do hotel é

aquele que passa o dia trabalhando e tende a não querer se deslocar para se alimentar, o hotel
adaptou o restaurante para funcionar nas três principais refeições do dia.

O hotel busca está se adaptando para combater a concorrência. Entretanto, isso faz com
que muitos de seus concorrentes busquem copiar seus serviços. Pelo tempo de mercado e de
gestão, acabou-se por gerar uma certa amizade entre as gestores dos outros hotéis, logo,
informações sobre serviços tendem a ser compartilhas. No que se refere ao pensamento
estratégico, aproveitar as oportunidades significa que uma empresa se vale de oportunidades
não previstas à medida que elas surgem, assim, estabelece uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes como pode ser observado no Quadro 15.

Quadro 15 - Avaliação dos serviços com base no Modelo VRIO

Questões competitivas baseadas no
modelo VRIO
É fundamental para o seu
desempenho? (Valor)
Quantos de seus concorrentes
oferecem os mesmo serviços?
(Raridade)
São fáceis de serem copiados?
(Imitabilidade)
Como são explorados pela
organização? (Organização)
Recursos físicos
Serviços
Relatos do entrevistado
“Sim.”
“Poucos oferecem. E os que oferecem são de forma terceirizadas, pelo
menos os que acompanhamos. O nosso não é terceirizado. O pessoal é
próprio do hotel.”
“Alguns ligam e perguntam. Já recebi ligação de outros hotéis
perguntando ‘onde vocês adquiriam aquela maquininha’, ‘quem é que
está oferecendo tal serviço para você ou tal produto? Quem é que faz sua
manutenção?’, ‘onde você comprou aquilo’.’’
“Eu acho que é para copiar, e como mantemos uma boa relação com eles
acabamos por fornecer as informações.”
“No quarto tem os informativos sobre os serviços que o hotel oferece. Por
exemplo, temos estacionamento mas não é cobrado. Alguns hotéis cobram
a taxa, mas nós não cobramos. Nós recebemos o público externo, tem
hotéis que não recebem como no restaurante.”

“Tem as redes sociais que ficam divulgando os serviços do hotel.”

Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Sobre as implicações do modelo VRIO, percebe-se que o hotel busca não terceirizar
seus serviços e está sempre atento nas novidades que surgem para tentar dar ao seus hospedes
o melhor conforto. Conforme pode observar a busca do hotel em ser inovador, à medida que os
concorrentes entram em contato para buscar indicações dos serviços. A exploração dos serviços
é feita na divulgação dos mesmo para atrair o cliente, que na hora de escolher um hotel vai optar
por aquele que mais agrega comodidade. Essa divulgação é feita através de sites de viagens e
nas próprias redes sociais do hotel.
 58

Quadro 16 - Implicação competitiva do recurso 'serviço’

Recursos físicos
Custoso de Explorado pela Implicações
Valioso? Raro?
imitar organização? Competitivas
Serviços Vantagem
Sim Sim Não Sim competitiva
temporária
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

O Quadro 16 sintetiza as implicações competitivas dos serviços. Observa-se que é

considerada uma vantagem competitiva temporária, por ser valioso, raro e explorado pela
organização. Entretanto, não é custoso de imitar a medida que é implementado no hotel e
repassado para a concorrência, logo tende a não ser tornar mais tão raro e nem tão valioso, por
isso que é temporário. Entretanto, nesse momento apresenta um ponto forte diante da
concorrência e uma competência distintiva que faz ter destaque pela sua singularidade.

4.2.2 Recursos Organizacionais

4.2.2.1 Reputação

A reputação do hotel é considerada um diferencial competitivo para o hotel a medida

que ele é uma referência no estado, pois são poucos hotéis principalmente no município
pesquisado que possuem tantos anos de existência assim, uma marca de quase três décadas.
Fatores como objetivos claros, iniciativa, concentração, flexibilidade, liderança coordenada e
comprometida, surpresa e segurança fazem parte dos elementos críticos da estratégia na
empresa (MINTZBERG et al., 2006). Portanto, pelo fato do hotel ter sido fundado por uma
pessoa da região, a história do fundador se incorpora na do hotel. Ele é uma pessoa reconhecida
na cidade devido a contribuição para que teve no incentivo do turismo na região, segundo pode
ser observado no Quadro 17.

Quadro 17 - Discurso da entrevistada acerca da reputação do hotel

Recursos organizacionais
Reputação
“Acho que o hotel tem uma reputação muito boa. Tanto com pessoas que já trabalharam aqui falam muito bem
do hotel. A forma que tratamos as pessoas. Trata com cordialidade, amizade... o fato de respeitar faz com que
você cresça.”

“É sim um diferencial competitivo. Até porque o hotel em termo de estrutura e administração ele é uma
referência muito grande no estado. Devido ao criador da obra ser uma pessoas bem reconhecida, por órgãos
públicos, por empresários, por empresas... Ele criou ao longo da vida dele e conseguiu se manter. Ele e a
empresa dele consequentemente que leva o nome dele.”
 59

“Quando trabalha com qualidade, honestidade. Você atende o cliente e você consegue atender dentro do prazo
ou menos você consegue ganhar confiança.”
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Mesmo que os concorrentes busquem imitar a reputação do hotel, eles encontram

dificuldades uma vez que é muito singular a forma como ela foi criada e é mantida. A respeito
da singularidade dos recursos e capacidades são considerados “base para a estratégia da
empresa e sua capacidade de obter retornos acima da média” (HITT; HOSKISSON; IRELAND,
2008, p. 15). Assim é observado no Quadro 18 quando relatado na fala da entrevistada.

Quadro 18 - Avaliação da reputação com base no Modelo VRIO

Questões competitivas baseadas no
modelo VRIO
É fundamental para o seu
desempenho? (Valor)
Os seus concorrentes possuem essa
mesma reputação? (Raridade)
É fácil de ser copiada?
(Imitabilidade)
Como é explorado pela organização?
(Organização)
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)
Recursos organizacionais
Reputação
Relatos do entrevistado
“Sim.”
“Pelo fato dele ter sido o pioneiro aqui, isso já deu uma certa margem de
distância por mais que eles queiram.”
“Não pode ser copiada devido ser a história desde do início. São 29 anos
que o hotel funciona initerruptamente e está indo bem.”
“Sim, fazemos questão de divulgar nossa história para o público”

Segundo Hoskisson et al. (2009,) a vantagem competitiva sustentável somente torna-se

possível após terem cessado ou fracassado os esforços dos concorrentes para reproduzir a
estratégia de criação de valor. O fato desse recurso ser valioso para organização, raro, difícil de
imitar e explorado com organização permite que os concorrentes tenham dificuldades de copiar
para ter o mesmo resultado, fazendo com que eles fracassem em seus objetivos. No caso da
reputação, por ter sido construída pouco a pouco e ser um recuso estratégico para o hotel sempre
foi explorado de forma a gerar valor aos clientes.

Quadro 19 - Implicação competitiva do recurso 'reputação’

Recursos organizacionais
Custoso de Explorado pela Implicações
Valioso? Raro?
imitar organização? Competitivas
Reputação Vantagem
Sim Sim Sim Sim competitiva
sustentável
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

A reputação é um ponto forte desenvolvido pelo hotel que se torna uma competência
distintiva sustentável fazendo com sua performance seja superior ao normal, já que são
considerados valiosos, raros, custosos de imitar e explorados pela organização. Portanto
 60

gerando uma implicação competitiva de vantagem sustentável conforme sintetizado no Quadro

19.

4.2.2.2 Sistemas de planejamento, coordenação e controle

Quando Porter (1989) afirma que as organizações buscam uma posição competitiva
favorável no qual visam estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência na indústria. Isso quer dizer que as organizações pensam na
lucratividade de forma a ser mais competitiva.

Quadro 20 - Discurso da entrevistada acerca dos sistemas de planejamento, coordenação e controle do hotel

Recursos organizacionais
Sistemas de planejamento, coordenação e controle
“Temos reuniões anuais que fazemos com os colaboradores, com os gestores e vão pontuando com todo mundo.
Os pontos fortes, os pontos fracos ai vamos tentando minimizar os fracos e melhorar os fortes.”

“Procuramos fazer promoções nos sites e também no balcão...divulga nas redes sociais e tem dado resultado.
Quando estamos no período de baixa estação, o self-service já não funciona todos os dias, principalmente no
jantar que o fluxo é menor...trabalhando a la carte.”

“O que bomba é a data do ‘pingo do mei dia’, que é onde abre o mês. Essa data do ‘pingo da mei dia’ tem um
fluxo maior de pessoas. As quadrilhas também que vem para concorrer, eles lotam os hotéis de Mossoró só em
uma noite. Procuramos manter contato com esse cliente que vem, pois eles trazem grupos grandes.”

“Nessas reuniões deixamos tudo registrado. Registramos tudo e colocamos no computador, à medida que o
tempo vai passando nós vamos acompanhando para ver o que nós estávamos tentando está gerando resultado.
Se não procuramos outro caminho para melhorar.”

“São atingidos (objetivos), a gente trabalha para isso. Alguma coisa sai do rumo mas a gente sempre tenta
voltar e analisar.”

“Considero sim, nem todo mundo faz isso né, então quem consegue fazer isso já está à frente.”

Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

O fato de ser realizado os planejamentos com toda equipe, permite que as ações sejam
coordenadas e controladas de forma mais efetivas, uma vez que todos sabem seu papel e como
devem contribuir para o atingimento dos objetivos. McGahan e Porter (1997) já afirmavam que
existia uma linha de pensamento baseado na teoria VBR que o desempenho da empresa é mais
influenciado por processos organizacionais exclusivos. Dessa forma, o fato do hotel ter criado
um mecanismo de planejamento, coordenação e controle diferenciado que vem se mostrando
efetivo para o atingimento das metas segundo ao autores deixa o hotel com um desempenho
distinto que tende a ser melhor.
 61

Quadro 21 - Avaliação dos sistemas de planejamento, coordenação e controle com base no Modelo VRIO

Sistemas de planejamento, coordenação e controle
Questões competitivas baseadas no
modelo VRIO
São fundamentais para o seu
desempenho? (Valor)
Os seus concorrentes possuem esses “Porque as vezes a gente conversa com alguns concorrentes e nunca
mesmos sistemas? (Raridade)
São fáceis de copiados?
(Imitabilidade)
Como são explorados pela
organização? (Organização)
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)
Recursos organizacionais
Relatos do entrevistado
“São fundamentais, ninguém consegue viver sem planejamento... tem que
ter um norte.”
“Acho que não. Acho que eles não tem esse tipo de reunião que fazemos
anualmente.”
houve esse comentário. É mais apagar incêndio quando alguma coisa não
está bem ai que vai correr atrás. Nós trabalhamos para o incêndio não
acontecer.”
“Depende muito da cabeça do empresário. Que as vezes colocam alguém
para tomar de conta e quem ta lá atrás não está muito preocupado com
essas coisas não.”
“Sim.”

Conforme Porter (1991) os recursos não são só valiosos em si, mas porque permitem
que as empresas realizem atividades que criam vantagens em mercados específicos. Dentro
dessas atividades é incluída da forma de planejamento e execução das atividades. Um dos
diferenciais do hotel é o fato dele se planejar para que incidentes não ocorram. Dessa forma, a
gestão consegue ser mais eficiente já que as ações são realizadas seguindo um planejamento
alinhado a atingir um objetivo e não uma situação de emergência a medida que vão
acontecendo. Já que muitas vezes dessa forma há desperdício de tempo e dinheiro na ação em
comparação com as atividades planejadas. Observa-se no Quadro 21 sobre o assunto.

Quadro 22 - Implicação competitiva do recurso 'sistemas de planejamento, coordenação e controle’

Recursos organizacionais
Custoso de Explorado pela Implicações
Sistemas de Valioso? Raro?
imitar organização? Competitivas
planejamento,
Vantagem
coordenação e
Sim Sim Sim Sim competitiva
controle
sustentável
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Os sistemas de planejamento, coordenação e controle são considerados recursos geradores

de vantagem competitiva sustentável, pois cumprem os 4 critérios da escala VRIO conforme
sintetizado com o Quadro 22. Mostrando que a performance econômica é superior ao normal
e que em relação com os pontos fortes é uma competência distintiva sustentável.
 62

4.2.3 Recursos Humanos

Para Barney (1991), Wright, Dunforde, Snell (2001) os recursos humanos são
considerados fonte de vantagem competitiva, por apresentarem as características de
experiência, bom senso, conhecimento e habilidades dos gestores e indivíduos que compõem a
organização. Entretanto, mesmo havendo na empresa outros recursos valiosos, raros e difíceis
de imitar, é a partir dos recursos humanos que há a inteligência, conhecimento e ação de criar,
administrar e recombinar os demais recursos. Dessa forma, considera que a importância dos
recursos humanos é devido ao poder de gerir os demais recursos da organização de forma de
utilizá-los da melhor maneira a favor da empresa.

Quadro 23 - Discurso da entrevistada acerca das experiências, conhecimentos, habilidades dos funcionários do
hotel

Recursos humanos
Experiências, conhecimentos, habilidades dos funcionários

“Quando surge alguma vaga, ai a gente já tem um banco de dados... ai seleciona os currículos que se encaixam
para a vaga. Se se encaixar no perfil nós começamos a treinar. Nesse treinamento a pessoa já fica aprendendo
tudo.”

“Tudo é relevante. Quando você está começando, claro você é novo né, tem que conhecer como ela funciona,
como as pessoas agem né, como elas costumam trabalhar e daí você vai se desenvolvendo né. A empresa dá
essa chance dentro do que a gente quer, dentro das normas. É relevante.”

“Sim, aquela coisa da pessoa ter habilidade para uma coisa e está fazendo outra coisa que não é a habilidade
dela mesmo. Quando percebemos que existe essa habilidade a gente costuma até dar a oportunidade dela
mudar de setor.”

Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Pela experiência da gerente e dono do hotel, percebe-se que a relação desses recursos
são bem explorados. Pela fala da entrevistada é possível perceber como a empresa se preocupa
com essa questão e como parte da sua reputação vem de como os clientes e funcionários são
tratados. A observância de perfil para o cargo, de treinamento para aperfeiçoamento são
aspectos levados com consideração na gestão do pessoal do hotel como pode ser observado no
Quadro 23.
 63

Quadro 24 - Avaliação das experiências, conhecimentos, habilidades dos funcionários com base no Modelo
VRIO

Recursos humanos
Experiências, conhecimentos, habilidades dos funcionários
Questões competitivas baseadas no
Relatos do entrevistado
modelo VRIO
São fundamentais para o seu “É importante para o hotel. Tem valor.”
desempenho? (Valor)
Os seus concorrentes possuem esses “Até acho que é comum essa busca ai, não é só nossa não.”
mesmos recursos humanos?
(Raridade)
“É fácil de copiar, mas difícil de atingir a alma do funcionário dentro da
empresa. Fazendo com que ele dê seu melhor, isso depende muito de quem
tá gerindo aquela situação, e isso nós fazemos bem.”
São fáceis de copiados?
(Imitabilidade)
“Alguns de nossos funcionários já trabalharam nos outros hotéis, e eles
falam como a gestão de pessoal no nosso hotel é melhor e diferenciada.
Escutamos isso até de ex-funcionários que temos contato ainda.”
“A gente treina o pessoal, dá oportunidade. Coloca em algum
Como são explorados pela
treinamento, as vezes o treinamento não é nem daquela área, mas para
organização? (Organização)
empresa é válido.”
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Em relação a aplicação do modelo VRIO observado no Quadro 24, por ser uma empresa
que possui 29 anos e os gestores estarem juntos desde no início, criou-se muito conhecimento
e experiência na organização. O fato da cidade ser de interior, a mão de obra qualificada não
tem um horizonte muito grande, por isso que não é considerado rara, já que pela qualificação
dos funcionários os empreendimentos do mesmo ramo tendem a contratar profissionais com
experiência. Entretanto, o fato do hotel ter muita história e se manter como referência mesmo
depois de tantos anos de atuação, mostra como a administração interfere diretamente nos
recursos organizacionais, fazendo que a gestão deles seja otimizada e assim uma vantagem
competitiva criada, mesmo que temporária. Conforme demonstrado de maneira sintetizada no
Quadro 25.

Quadro 25 - Implicação competitiva do recurso ‘experiências, conhecimentos, habilidades dos funcionários’

Recursos humanos
Custoso de Explorado pela Implicações
Experiências, Valioso? Raro?
imitar organização? Competitivas
conhecimentos,
Vantagem
habilidades dos
Sim Não Sim Sim competitiva
funcionários
temporária
Fonte: Pesquisa aplicada (2019).

Barney et al. (2001) apontam algumas áreas adicionais de pesquisa nas quais a VBR
poderia ser praticada de forma lucrativa, em que as práticas singulares de gestão de recursos
humanos podem ser imitáveis, mas os sistemas e rotinas dessa gestão, que se desenvolvem ao
longo do tempo, podem ser específicos de uma determinada empresa e contribuir para a criação
 64

de habilidades exclusivas de capital humano, colocando a ênfase nas pessoas como

estrategicamente importante para o bom desempenho de uma empresa o que contribuiu para a
interação e convergência de estratégias e questões gestão de recursos humanos.

4.2.4 Recursos Financeiros

Os recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte lícita, utilizado pelas
empresas para criar e implantar estratégias; Barney e Hesterly (2017). Dessa forma, a avaliação
deles realizou-se através dos investimentos financeiros que o hotel fez ao longo de sua história
para melhor se posicionar no mercado.

Quadro 26 - Discurso da entrevistada acerca dos investimentos e capital financeiro do hotel

Recursos financeiros
Investimentos e capital financeiro

Nesse planejamento anual, entra de tudo. Principalmente a questão do que precisa melhorar. A gente vai
melhorar uma reforma por exemplo, vamos ver como vai estar em hospedagem. Se tem reserva para usar, se
vai pedir empréstimo e como a gente vai pagar ele. Ai sempre acontece esse planejamento. Vamos para a
planilha para ver se vai dá certo.

Assim, a parte de manutenção é constante. Mas uma reforma por exemplo. A reforma faz 5 anos ai a gente
entende que ainda não precisa de uma nova, a gente precisa ir melhorando na manutenção, no dia a dia.

Investimos muito em eventos... quando tem eventos fora da cidade a gente participa... para fazer divulgação e
prospecção.

É bom...quando nos vimos a necessidade de fazer a reforma no hotel, os clientes viram que isso era importante
né com os comentários deles. Então foi feito um estudo para poder investir.
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Conforme observado na fala da entrevistada no Quadro 26, o planejamento realizado

todo início do ano no hotel prevê os possíveis investimentos que serão efetivados. Uma das
formas de otimizar os investimentos do hotel são as manutenções, que evita que o
estabelecimento precise realizar grandes investimentos em períodos de tempos
consideravelmente curtos. Outro investimento valorizado pelo o hotel são os eventos. Neles são
feitas as divulgações para o setor de turismo, fazendo com que o hotel tenha mais visibilidade
e consiga atrair negociações vantajosas.

Outro ponto a ser tratado é o papel do consumidor no processo de planejamento, uma vez
que o hotel busca recolher o feedback de seus clientes para assim realizar o planejamento dos
investimentos. Ireland, Hoskisson e Hitt (2008) afirmam que os recursos financeiros são
também as capacidades de uma empresa em gerar receitas através de operações internas. Assim
o hotel buscou vir realizando suas ações utilizando as capacidades organizacionais para melhor
otimizar os recursos financeiros, conforme observado na fala da entrevistada no Quadro 26.
 65

Quadro 27 - Avaliação dos investimentos e capital financeiro com base no Modelo VRIO

Recursos financeiros
Investimentos e capital financeiro
Questões competitivas baseadas no
Relatos do entrevistado
modelo VRIO
São fundamentais para o seu “Sim.”
desempenho? (Valor)
Os seus concorrentes possuem esses “Não, nem todos.”
mesmos recursos financeiros?
(Raridade)
“Não é fácil, da forma que a gente fez foi muita ousadia. Que realmente
São fáceis de copiados? a gente precisava dá uma repaginada e tudo. Foi um risco que o cliente
(Imitabilidade) poderia gostar daquilo ou não, quem ia suportar aquilo ou não. A coisa
foi acontecendo com o cliente aqui dentro, mesmo com poeira e zoada.”
Como são explorados pela “Sim.”
organização? (Organização)
Fonte: Pesquisa aplicada (2019)

Com relação ao modelo VRIO, no Quadro 27 os discursos da entrevistada direcionam

para a conclusão que os investimentos financeiros são valiosos para organização pois são eles
os responsáveis de gerar a diferença competitiva diante da concorrência. São considerados raros
para a organização, pois eles possuem capital de investimento próprio o que reduz os custos de
financiamentos bancários, situação essa que não é muito comum nos estabelecimentos. Em
relação a imitabilidade, a dificuldade de copiar os investimentos advém da ousadia em querer
realizar as ações o mais rápido possível de forma que o hotel continuasse em funcionamento
mesmo que com as reformas acontecendo. A questão da exploração desse recurso com
organização surge a medida que ele é considerado estratégico e está diretamente relacionado
com a saúde financeira do hotel.

Quadro 28 - Implicação competitiva do recurso ‘Investimentos e capital financeiro’

Recursos financeiros
Custoso de Explorado pela Implicações
Valioso? Raro?
Investimentos e imitar organização? Competitivas
capital Vantagem
financeiro Sim Sim Sim Sim competitiva
sustentável
Fonte: Pesquisa aplicada (2019).

Como pode ser observado no Quadro 28, os recursos financeiros proporcionam

vantagem competitiva sustentável ao hotel, em virtude de ser valioso, raro, difícil de imitar e
organizado. Conforme Hitt, Hoskisson e Ireland (2008) obtém-se competitividade estratégica
quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de
valor, na qual possa vir a se tornar uma vantagem. Por valor, o conceito segundo Porter (1989)
é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar pelo que a empresa lhe oferece, ou seja,
cada indivíduo estabelece o valor do produto ou serviço adquirido em função do benefício
 66

agregado por este produto ou serviço. Assim, no Quadro 29, é feita uma síntese de todos os
recursos analisados no presente estudo e suas implicações competitivas para o hotel.

Quadro 29 - Implicações competitivas dos recursos identificados no restaurante

Subcategorias de
Categorias de análise Questões competitivas Implicação competitiva
análise
É valiosa? Sim
É rara? Não
Recursos físicos Estrutura física É difícil de imitar? Não Paridade competitiva
É explorada pela Sim
organização?
É valiosa? Sim
É rara? Sim
Vantagem competitiva
Recursos físicos Serviços É difícil de imitar? Não
temporária
É explorada pela Sim
organização?
É valiosa? Sim
É rara? Sim
Recursos Vantagem competitiva
Reputação É difícil de imitar? Sim
organizacionais sustentável
É explorada pela Sim
organização?
É valiosa? Sim
Sistemas de
É rara? Sim
Recursos planejamento, Vantagem competitiva
É difícil de imitar? Sim
organizacionais coordenação e sustentável
É explorada pela Sim
controle
organização?
É valiosa? Sim
Experiências,
É rara? Não
conhecimentos e Vantagem competitiva
Recursos humanos É difícil de imitar? Sim
habilidades dos temporária
É explorada pela Sim
colaboradores
organização?
É valiosa? Sim
É rara? Sim
Investimentos e Vantagem competitiva
Recursos financeiros É difícil de imitar? Sim
capital financeiro sustentável
É explorada pela Sim
organização?
Fonte: Pesquisa aplicada (2019).

Segundo o Quadro 29, o hotel possui 3 recursos regadores de vantagem competitiva

sustentável, 2 recursos de vantagem competitiva temporária e 1 recurso de paridade
competitiva. Conforme observado por Burlamaqui (2003) os recursos intangíveis são os mais
prováveis geradores de vantagem competitiva sustentável, e assim confirma-se nessa pesquisa
através dos resultados apresentados.
 67

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa atingiu o objetivo proposto de avaliar os recursos geradores de vantagem

competitiva em um hotel. Isso foi possível através da análise de conteúdo feita na entrevista
aplicada no qual pode-se perceber como é o posicionamento do hotel diante da criação
estratégias diante do que valorizado pelo empreendimento. Quanto aos objetivos específicos
obteve-se êxito consequentemente. O primeiro objetivo específico de identificar os principais
recursos considerados estratégicos pelo hotel foi atingido quando classificamos os recursos
organizacionais, humanos e financeiros e físicos (serviços) como estratégicos.

O segundo objetivo específico de analisar a percepção do gestor acerca dos recursos

estratégicos utilizando o modelo VRIO foi realizado através das quatro perguntas feitas
especificadamente para cada recurso sobre seu valor, raridade, imitabilidade e organização.
Cabe ressaltar que todas as categorias dos recursos foram analisadas, permitindo dessa forma
especificar que os todos os recursos são valiosos para a organização e explorados da melhor
maneira. Que os recursos físicos (estrutura física e serviços) não são difíceis de imitar. Assim
como a estrutura física e os recursos humanos não são considerados raros.

Ainda foi possível analisar como o sistema de planejamento, coordenação e controle e

a reputação (recursos organizacionais) e os investimento e capital financeiro (recursos
financeiros) são considerados gerados de vantagem competitiva sustentável para o hotel. Os
recursos que apresentaram uma vantagem competitiva temporária foram os serviços (recursos
físicos), assim como as experiências, conhecimentos e habilidades dos funcionários (os recursos
humanos). A estrutura física (recursos físicos) apresentou apenas uma paridade competitiva.
Fazendo dessa maneira com que o terceiro objetivo específico de classificar os recursos
estratégicos e suas contribuições para a criação de vantagem competitiva sustentável fosse
atingido.

Um ponto observado foi a simplicidade nas respostas da entrevistada diante das

perguntas relacionadas aos recursos valiosos e explorados com organização pelo hotel.
Algumas das respostas foram apenas afirmações “sim”, podendo-se inferir que o controle sobre
esses recursos e a contribuição de cada um para a organização não seja realizado de forma
coordenada. Pois, dessa forma seria possível mensurar o quanto cada recurso impacta o
empreendimento, conseguindo consequentemente identificar qual é o recurso mais valioso para
 68

o hotel e em que nível a administração o explora para extrair o seu melhor e não apenas de
forma generalizada para todos os recursos.

5.1 SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS

O desenvolvimento do estudo mostrou possibilidades para trabalhos científicos futuros,

tendo em vista que a pesquisa teve seu resultado atingido na análise das estratégias de vantagem
competitivas através dos recursos organizacionais. Indicam-se assim a aplicação do métodos
em hotéis de outras regiões para que possa ser feito uma comparação entre as estratégias
utilizadas levando em consideração o contexto histórico e cultural que o empreendimento se
encontra. Assim como, pesquisas com hotéis de grandes centros urbanos, no qual o número de
concorrentes são maiores para entender o posicionamento competitivo diferencial de acordo
com o contexto situacional do hotel.

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Embora atingindo o objetivo geral e específicos, registrou-se limitações no

desenvolvimento da pesquisa referente à aplicação das entrevistas com colaboradores de setores
distintos do hotel, uma vez que, dessa forma, seria possível observar diferentes abordagem
sobre a situação em questão. Outra limitação foi em relação aos estudos sobre os recursos e
capacidades em hotel, que ainda são poucos em comparação com outros setores, dessa forma,
o roteiro de entrevista foi todo criado especificamente para essa pesquisa. Ainda apresentou a
limitação na análise das capacidades que não foram exploradas tanto como os recursos no
roteiro de entrevista.
 69

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 75

Apêndice A – Roteiro de entrevista

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMIÁRIDO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

I. Introdução
Objetivo geral: Avaliar os recursos geradores de vantagem competitiva em um hotel.

Para consecução do objetivo geral foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:

 Identificar os principais recursos considerados estratégicos pelo hotel;
 Analisar a percepção dos gestores acerca dos recursos estratégicos utilizando o modelo VRIO.
 Classificar os recursos estratégicos e suas contribuições para a criação de vantagem competitiva sustentável;

Explanação dos procedimentos da pesquisa

Apresentação do termo de consentimento e confidencialidade dos dados

II. Dados de caracterização do entrevistado e do setor de atuação

Gênero:

Idade:

Cargo ocupado:
 76

Tempo de empresa:

Tempo no mesmo cargo:

Você é responsável por quantas pessoas?

Atribuições (principais atividades desenvolvidas):

III- Recursos e Capacidades

Recursos são todos os ativos, capacidades, atributos, processos organizacionais, informações e conhecimentos controlados por
uma organização, através dos quais é possível criar e implementar estratégias (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2017).
Capacidades são um subconjunto de recursos que permitem a empresa aproveitar por completo outros recursos que controla (BARNEY;
HESTERLY, 2017), compreendendo, portanto, as experiências, os conhecimentos e as habilidades.

Identificar se a estrutura 1. Como foi pensada a estrutura física do hotel?

física é considerada um 2. Na sua percepção quais são os componentes físicos que mais agregam
Estrutura física
recurso estratégico pelo valor aos serviços oferecidos pelo hotel?
Ex.:
hotel
Recursos físicos Equipamentos, 3. Você considera a estrutura física um recurso estratégico?
estrutura física,
4. Na sua percepção a estrutura física do hotel é fundamental para o seu
instalações...
Avaliar a estrutura física desempenho? (VALOR)
por meio do Modelo
5. Na sua percepção quantos de seus concorrentes possuem a mesma
VRIO
estrutura física? (RARIDADE)
 77

6. Na sua percepção em que facilidade a estrutura física do hotel pode

ser copiada? (IMITABILIDADE)
7. Como vocês exploram a estrutura física? (ORGANIZAÇÃO)
Identificar se os serviços 8. Como vocês selecionam os serviços oferecidos pelo hotel?
são considerados 9. Quais serviços são considerados estratégicos para atrair clientes?
recursos estratégicos
pelo hotel 10. O que é considerado mais importante nos serviços ofertados?
Serviços
Ex.: segurança, 11. Na sua percepção os serviços são valiosos para gerar valor junto aos
limpeza, clientes? (VALOR)
Recursos físicos lavanderia,
12. Na sua percepção quantos de seus concorrentes oferecem os mesmo
locação de sala,
room service, Avaliar os serviços por serviços incluindo todas as particularidades? (RARIDADE)
estacionamento meio do Modelo VRIO 13. Na sua percepção em que nível esses serviços podem ser copiados?
(IMITABILIDADE)
14. Como vocês exploram o potencial competitivo dos serviços?
(ORGANIZAÇÃO)
15. Como você avalia a reputação do hotel? Como vocês fazem para
Identificar se a mantê-la?
reputação é considerada
um recurso estratégico 16. Na sua percepção a reputação do hotel é um diferencial competitivo?
Recursos
Reputação pelo hotel 17. Na sua visão quais os fatores que influenciaram na construção da
organizacionais
reputação do hotel?
18. Na sua percepção a reputação contribui para o desempenho do hotel?
(VALOR)
 78

Avaliar a reputação por 19. Na sua percepção os seus concorrentes possuem essa mesma
meio do Modelo VRIO reputação? (RARIDADE)
20. Na sua visão em que nível a reputação do hotel pode ser copiada?
(IMITABILIDADE)
21. Como vocês exploram a reputação do hotel a fim de que este agregue
valor ao mesmo? (ORGANIZAÇÃO)
22. Como funciona o processo de planejamento e controle das ações
desenvolvidas pelo hotel?
23. Como vocês planejam os serviços do hotel em baixa estação? Como
Identificar se os sistemas acontece o acompanhamento das atividades?
de planejamento, 24. Como vocês planejam os serviços do hotel em alta estação? Como
coordenação e controle
Recursos Sistemas de acontece o acompanhamento das atividades?
são considerados
organizacionais planejamento, recursos estratégicos 25. Vocês conseguem desenvolver e acompanhar o planejamento de
coordenação e pelo hotel ações? Em geral, são atingidos os objetivos?
controle 26. Você considera que os sistemas de planejamento e controle das
atividades são um diferencial competitivo?
27. Na sua percepção os sistemas de planejamento, coordenação e
Avaliar os sistemas de controle são fundamentais para o desempenho do hotel? (VALOR)
planejamento,
28. Na sua percepção quantos de seus concorrentes planejam, coordenam
coordenação e controle
e controlam as atividades do mesmo modo que vocês? (RARIDADE)
 79

por meio do Modelo 29. Na sua percepção esses sistemas são fáceis de serem copiados pelos
VRIO concorrentes? (IMITABILIDADE)
30. Como os sistemas de planejamento, coordenação e controle são
explorados pelo hotel? (ORGANIZAÇÃO)
31. Como vocês selecionam e treinam os colaboradores?
Identificar se as 32. Na sua percepção qual o nível de relevância das experiências,
experiências,
habilidades e conhecimentos dos funcionários para o desempenho
conhecimentos,
habilidades dos dos serviços?
funcionários são
33. Vocês buscam aprimorar as habilidades dos colaboradores?
considerados recursos
estratégicos pelo hotel 34. Na sua visão as experiências, conhecimentos e habilidades dos

Experiências, colaboradores que formam o hotel são um diferencial competitivo?

Recursos conhecimentos, 35. Na sua percepção os elementos experiências, conhecimentos e

humanos habilidades dos habilidades dos funcionários são importantes para o desempenho do

funcionários hotel? (VALOR)

Avaliar as
experiências, 36. Na sua percepção quantos de seus concorrentes possuem funcionários
conhecimentos, com experiências, conhecimentos e habilidades similares aos seus?
habilidades dos (RARIDADE)
funcionários por meio
do Modelo VRIO 37. Na sua percepção esses recursos mencionados acima são difíceis de
serem copiados pelos concorrentes do hotel? (IMITABILIDADE)
38. Como vocês fazem para explorar as experiências, habilidades e
conhecimentos dos funcionários? (ORGANIZAÇÃO)
 80

39. Como são planejados investimentos no hotel?

40. Com qual frequência são realizados esses investimentos?
41. Quais são os principais investimentos que o hotel realiza para
Identificar se os
investimentos são aumentar o número de clientes?
considerados recursos 42. Como você avalia o retorno financeiro sobre os investimentos e
estratégicos pelo hotel
promoções realizadas?
43. Você considera os investimentos realizados pelo hotel um diferencial

Recursos Investimentos e competitivo?

financeiros capital financeiro 44. Na sua percepção os investimentos financeiros são fundamentais para
o desempenho do hotel? (VALOR)
45. Na sua percepção os concorrentes dispõem da mesma capacidade
Avaliar os
financeira que o hotel para investir? (RARIDADE)
Investimentos e capital
financeiro por meio do 46. Na sua percepção em que nível os investimentos realizados pelo hotel
Modelo VRIO
podem ser copiados pelo concorrente? (IMITABILIDADE)
47. Como vocês fazem para explorar cada vez mais os recursos
financeiros? (ORGANIZAÇÃO)
 81

Apêndice B – Termo de confidencialidade

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMIÁRIDO CENTRO DE
CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

Pelo presente documento, a signatária, Giuliana Andreza Figueiredo Gil Gomes, discente do
curso de Administração pela Universidade Federal Rural do Semi-Árido (UFERSA), em fase
de pesquisa de campo, se compromete a manter as suas fontes de informações em total
anonimato. Neste sentido, não será feita a identificação do entrevistado na redação final do
relatório.

Mossoró/RN, _______ de _______________ de 2019.

Giuliana Andreza Figueiredo Gil Gomes

 82

Apêndice C – Termo de consentimento

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMIÁRIDO CENTRO DE CIÊNCIAS
SOCIAIS APLICADAS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

Eu, __________________________________________________________________, sendo

conhecedor do tema e metodologia utilizados pela discente Giuliana Andreza Figueiredo Gil
Gomes, universitária do curso de Administração pela Universidade Federal Rural do Semi-
Árido (UFERSA), consinto em participar da pesquisa conduzida pela mesma, Entendo que toda
e qualquer informação prestada por mim no decorrer da(s) entrevista(s) pode ser utilizada para
elaboração e escrita de relatórios referentes à pesquisa. Sou conhecedor também que as
entrevistas podem ser gravadas. É acordado entre a pesquisadora e signatário deste termo que
minhas informações pessoais enquanto entrevistado devem ser impedidas.

Mossoró/RN, _______ de _________________ de 2019.

Assinatura: ___________________________________