Distribuidores : Qualidade de

atendimento a hospitais

Parte 1

São Paulo,24 de outubro de 2018

Realização
 Diretora Executiva NASCECMEgroup®

Presidente do Grupo de Estudos em Ortopedia de

São Paulo

Idealizadora e realizadora do 1°e 2° Congresso

Nacional de Limpeza e Esterilização [CONALE] on-
line

Co-autora do livro Teoria e Prática na Prevenção da

Infecção do Sítio Cirúrgico

Co-autora do livro: Recomendações Práticas para

Processos de Esterilização em Estabelecimentos de
Saúde. Guia Elaborado por Enfermeiros Brasileiros

Fundadora e 1ª Presidente da SOBECC

Graduada e pós graduada pela UNIFESP

Especialista em Cardiologia pelo Instituto Dante

Pazzanese de Cardiologia

Consultora Técnica independente

Ana Maria F.de Miranda

Pressuposto atender BPF
Cadeia Hospitalar
Processo OPME

• PONTOS CRÍTICOS
• Médico deve definir através de
diagnóstico criterioso, qual o
melhor material indicado para o
tratamento proposto ao paciente
• Áreas administrativas devem
operacionalizar a informação
transmitida pelo médico e
organizar:
• logística de solicitação

• autorização de uso
 • Pontos críticos
• Áreas assistenciais:
• Receber,conferir,preparar e
disponibilizar o material
para uso

• Processo complexo que

exige:
• Equipe multidisciplinar
• Conhecimento técnico-
científico muito específico
Processo
OPME
 • Dentro de uma instituição hospitalar os materiais
consignados em especial os de OPME- órtese, prótese e
materiais especiais- representam um alto custo dos gastos
hospitalares e uma complexidade dentro da área de saúde
• Distribuidor de OPME demanda uma série de precauções e
atividades para o sucesso no processo de gestão
• Há necessidade de garantir o funcionamento da Cadeia
de Suprimentos em excelência e conformidade.

Distribuidor • OPMEs, são insumos estratégicos

de OPME
• Estão sob regulação

• Desafiam a empresa a equacionar custo e diferenciação competitiva a

nível de mercado frente as estratégicas do hospital

• Estão condicionados a regras impostas pelos reguladores envolvidos no

processo, tanto agências quanto operadoras.
 • Os produtos do grupo OPME costumam apresentar alto custo para as
instituições de saúde, e em contrapartida são a maior fonte de
receitas(47,9%)
• Manter estoques eficientes,com medição e monitoramento é fundamental
para evitar despesas desnecessárias e buscar a maximização da receita

OPME • São classificados como custo direto da operação e representam de 15% a

25% dos gastos resultantes do atendimento ao paciente

• Serviços que utilizam OPME

• centro cirúrgico
• endoscopia
• hemodinâmica
• diagnóstico por imagem
• terapia intensiva
Auditoria de Processo

Conhecimento profundo de cada

processo

Escolha de método para auditoria

(checklist)

Resultado da auditoria e
acompanhamento
 O Processo de Compra e
Gestão de OPME do século
XXI
 Gestão de OPME
• Gastos com compras de OPME • Gestão efetiva
até 80% da fatura hospitalar
➢ tecnologia
• Quem paga a conta?

➢ sistemas integrados
• Planos de saúde
• SUS
• Paciente
➢ recursos humanos
 • Nova tecnologia sempre
é a mais custosa?

• Quando implementar a
nova tecnologia?

• Tecnologia de ponta
pode baratear a compra
de determinado item?

TECNOLOGIA
Sistema integrado

• O uso de sistemas integrados é o melhor caminho

para controlar entradas e saídas, estoque, preços e
gerar toda a documentação exigida por governo e
planos de saúde.
 • Pessoal qualificado e treinado para
diminuir ocorrências desnecessárias
Recursos humanos que possam comprometer a cadeia de
OPME
 Custos OPME
• Custos com OPME são os que
mais crescem entre as
operadoras de saúde
decorrentes:
✓ variação de custos dependendo
da origem e do fornecedor
✓ falta de padronização do
hospital
✓ evolução natural do mercado(
paciente mais informado)
✓ evolução tecnológica(não dá
pra fazer grandes estoques
=obsoleto)
✓ instabilidade
governamental(“tendências”)
 • A consultoria jurídica hospitalar permite que
haja clareza entre as partes envolvidas no
processo de OPME:
Fornecedor e hospital

Fonte pagadora e pacientes

Consultoria
jurídica
• Os direitos e deveres de cada um
previamente estabelecidos, monitorados e
atualizados
 • Tomada de decisão é
um processo cognitivo
que resulta na seleção
de uma opção entre
várias alternativas.
• É amplamente utilizada
para incluir preferência,
inferência, classificação
e julgamento, quer
consciente ou
inconsciente.

Tomada de decisão
Tomada de Decisão e • Falhas nas etapas do processo de
solicitação de OPME pode acarretar na
Atendimento ao ausência de disponibilidade do item ,
impactando direta e negativamente na
Paciente condição de saúde do paciente
Tomada de Decisão e
o Paciente
• As discussões por vezes não são amplamente
discutidas ,restringindo-se apenas ao cirurgião
• Profissionais da assistência e tecnologia da
informação á margem da discussão
• Processos inadequadamente desenhados
• Controle do ingresso,preparo,utilização,devolução
e faturamento comprometidos
 Tomada
de decisão

• O processo de decisão

• Hierarquizado

• Horizontalizado
• Com o aprimoramento da
tecnologia, os implantes ortopédicos
têm contribuído cada vez mais para o
sucesso e a longevidade dos
procedimentos cirúrgicos
musculoesqueléticos
• No entanto, a tecnologia de
implante contribui para o aumento dos
custos de assistência médica
• O preço dos implantes ortopédicos
sofreu um aumento significativo
• Os cirurgiões ortopédicos devem
aceitar a responsabilidade pela seleção
de implantes para os quais um custo
maior traga melhores resultados para o
paciente.
• A autoridade final
para a seleção de
implantes deve ser do
cirurgião ortopédico
responsável pelo
tratamento com
qualidade e centrado
no paciente.
• Com tantos procedimentos
ortopédicos envolvendo
implantes, existem
oportunidades para tomar
decisões que forneçam o
melhor atendimento a
nossos pacientes
• A decisão do que é melhor
para o paciente é sempre
do médico assistente, mas
não pode ser feita em
completo isolamento do
custo.
 Tomada de Decisão
• Médico –paciente • aplicabilidade da escolha

• estabelecimento do tipo de
atendimento • decisão adotada considerando:
• paciente
• escolha da técnica cirúrgica • valores
• contexto hospitalar( qualificação
• opções de produtos no fornecedor,cobertura do
mercado convenio,CME)
• segunda opção
 • As organizações são como micro
sociedades, configuradas pelas mesmas
particularidades que caracterizam as
Cultura interações sociais; compreendem sistemas
culturais, simbólicos e imaginários,
Organizacional compostos por valores e normas que
orientam o comportamento de seus
membros.
 Cultura A cultura organizacional • Embora essa cultura
em hospitais trata de um seja baseada na missão,
organizacional conjunto de normas, visão e valores da
valores e padrões de instituição, é possível
comportamento no que existam algumas
ambiente de trabalho e o subculturas nos diversos
estabelecimento de uma departamentos do local
nova forma de enxergar a
instituição e seus • Isso acontece porque,
objetivos. apesar de ser necessário
seguir um padrão de
comportamento, cada
pessoa tem suas
necessidades, urgências
e maneiras de lidar com
as influências do
ambiente externo.
 • Dentro de uma organização, estes sistemas
de valores e normas constituem a cultura
organizacional (CO), a qual sofre influência
direta da cultura nacional e representa o
Cultura resultado da realidade e da dinâmica
cultural da sociedade em que a instituição
organizacional está inserida.
• A compreensão de aspectos culturais de um
país é fundamental para a análise da
cultura organizacional
 Cultura Organizacional
Melhores resultados Redução de custos
• A otimização do trabalho • Padronização dos procedimentos
reflete nos resultados contribui para diminuição de
retrabalhos e desperdícios de
• Profissionais motivados materiais são reduzidos
tendem a tomar decisões e
ações mais acertadas no
atendimento aos pacientes • Trata-se de uma forma de buscar
essa redução de modo gradual e
• Até a forma de tratar as natural, e não simplesmente
pessoas muda cortar investimentos sem se
preocupar com a qualidade do
serviço prestado.
 Hospital e Gestão OPME
• Segurança do paciente • Boa relação custo benefício
• Eficiência operacional • Eliminação do risco de
glosas/atrasos no faturamento

• Redução de desperdício e
variabilidade • Relação econômicamente viável

• Relações comerciais e técnicas

harmoniosas
 • Setor de OPME
• As diretrizes devem ser
estabelecidas
considerando-se:

• Regras impostas pelo

Ministério da Saúde e
Anvisa

• Planejamento e
organização

• Sistema de informação
interativo entre as partes
Hospital e Gestão de envolvidas no processo de
OPME

OPME
Hospital e Gestão OPME
• Cada hospital atua com
determinadas características
que envolvem:
• Preço
• Giro
• Data de validade
• Prazos de entrega
• Recursos específicos
• Estes quesitos contribuem no
equilíbrio e balança das contas
hospitalares
• Compete ao Serviço de
Suprimentos manter todos os
itens de OPME em uma
proporção adequada de
utilização
 • Considerar a logística praticada
pelo distribuidor, a medida que:
• Pode comprometer o plano de
abastecimento hospitalar
gerando insatisfação aos
clientes internos e externos
Clientes internos
• Médicos
• Gerentes de unidades
• Coordenadores e alta direção

Clientes externos
• Pacientes

Suprimentos • Fonte pagadora

 • Implantação de sistemas rígidos de
controles no uso para evitar
“tendências” de maior consumo de
determinados itens
• Controle para evitar perdas e
desperdícios

• Disponibilizar as mesmas condições de

uso a diferentes marcas
Hospital e Gestão de
OPME
• Sistema de informação adequado que
possibilite a monitoração e integração
de todo fluxo

• Emissão de relatórios gerenciais

 • OPME por vezes não tem uso contínuo
• O uso provém de demanda
• É difícil prever o mercado
• Controle de estoque de forma rígida
• Padronização de processos
Hospital e Gestão de • Falta de investimento em infraestrutura
OPME
Desperdício

Investimento para trabalhar com estoque é

altíssimo
Qual é a certeza que os itens do estoque
serão consumidos?
 Qualificação do profissional para evitar:

Incompetência no processo
Formação de cartéis por
parte de fornecedores
Influência de profissionais
Hospital e Gestão de médicos
OPME
Desperdício
 Compras

• Falta de controle do
comprador implica na
precipitação do
processo de compra e
favorece o vendedor nas
questões de negociação

• Sistema hospitalar
precisa contar com lista
de possíveis
fornecedores como
opção as melhores
condições de venda e
negociação
A falta de controle pode implicar em
retrabalho, e consequente morosidade
na entrega do item solicitado
Compras

• Serviço organizado
• Rotina de trabalho
estabelecida
• Previsão de necessidades
objetiva

• Relatórios estatísticos
periódicos que gere
informações para
construção de histórico ou
relatórios em tempo real
para tomada de ações
 • Resultados Efetivos
• Equipe especializada, com conhecimento
administrativo e técnico sobre os produtos a
serem utilizados

Hospital e • Equipe Multidisciplinar

Gestão de • Objetivos
OPME • Compatibilidade dos produtos com os
procedimentos
• Escolha de produtos similares considerando
qualidade e funcionalidade
 Hospital e Gestão de OPME

• As informações • Diminuição de custos

permitem • Maior transparência
• Coerência técnica nas • Otimização do
negociações processo
 OPME
• Agendamento cirúrgico

• Autorizações e orçamentos

• Compras e abastecimento

• Faturamento

• CME

• Agentes externos
 • Cadastramento das cirurgias
conforme solicitação médica
• Definição da agenda cirúrgica
com as discriminações de:
• materiais
• equipamentos
• dados relativos ao paciente
• dados do procedimento
cirúrgico
• dados da fonte pagadora
• dados da equipe médica

Agendamento
cirúrgico
Agendamento cirúrgico

• Falta de conhecimento técnico: médico ou

do agente do agendamento
• Grande variedade de materiais disponíveis
no mercado
• Diferentes nomenclaturas
• Cadastro de material errado
❑ausência de material correto para cirurgia
 Dados relativos ao Paciente

• Dados incompletos ou incorretos

• Número da carteira errado
• Inexistência do número da carteira

• Falta de conhecimento do agendador

• Erro de digitação
• Falta de autorização da operadora de
saúde
• Ausência de material correto para
cirurgia
Autorizações e Orçamento

• Encaminhar informações relativas a cirurgia ao

plano de saúde e ao fornecedor de OPME

• Este serviço deve realizar a interface entre esses

agentes, garantindo que o fornecedor tenha
conhecimento dos materiais , informe preço e o
plano de saúde autorize e efetue o pagamento
pelo respectivo consumo
Autorização e
Orçamento
• Dados incompletos ou incorretos gerados pelo
médico
• Erro na descrição do material contido no
orçamento
• O fornecedor considera o histórico de solicitação
de materiais do médico
• A operadora não reconhece o item solicitado por
divergência de nomenclatura
• Não atendimento aos prazos acordados com a
operadora:
(cada um tem prazo específico)
• Não autorização pela operadora do plano de saúde
Compras e Abastecimento
• Estabelece os critérios
para aprovação técnica
do fornecedor
• Solicitação
• Recebimento
• Conferência
• Encaminhamento do
OPME para as áreas
assistenciais

• Devolução do OPME
• Responsável por
realizar a cobrança do
material utilizado da
operadora de plano de
saúde ou diretamente
do paciente
CME

• Recebimento
• Conferência
• Processamento:
• Limpeza
• Verificação das condições
de limpeza
• Preparo
• Acondicionamento
• Identificação
• Guarda
• Distribuição
• Devolução
• Controle
Processamento Produtos para Saúde
 • Um programa formalizado, políticas específicas e
IAHCSMM controles estabelecidos devem estar
implementados para gerenciar instrumentos e
Position Paper implantes emprestados para garantir um
atendimento seguro ao paciente.
on the
Management of • Instituições de saúde que emprestam instrumentos
Loaner cirúrgicos devem ter um programa de empréstimo
bem desenvolvido e política escrita que estabelece
Instrumentation o recebimento e uso padronizado de todos os
instrumentos
• Esta política deve ser estabelecida com a
contribuição do CME, Centro Cirúrgico , SCIH,
Administração, Gestão de Materiais, Gestão de
Risco e cirurgiões.
IAHCSMM Position Paper on the
Management of Loaner
Instrumentation

• CME deve ser notificada antes de receber os itens consignados

• Recebimento na CME (descontaminação) pelo menos dois dias
úteis (48 horas) para conjuntos conhecidos e três dias úteis (72
horas) para novos conjuntos
• Lista de inventário fornecida / disponível
• Instruções escritas pelo fabricante para limpeza, embalagem e
esterilização
• Inventário e verificações de qualidade concluídas
• Bandejas numeradas e rotuladas (nome do paciente, cirurgião)
• Bandejas não devem exceder 25 libras
• Instrumentos cirúrgicos em bom estado, sem ferrugem ou
corrosão
• Caixas ou conteiners em bom estado, sem ferrugem, fita adesiva,
resíduos, etc
Material Consignado
 Material
Consignado
 Material
Consignado
Material Consignado
Material Consignado
Controle do Processamento PPS
Casos da prática CME
Agentes
externos
• Distribuidor de OPME

• Operadoras ou financiadores de plano de

saúde

• Atender :
• normas
• padrões
• políticas
• regulamentos técnicos
 • Setor regulador da
utilização de OPME
pode ser composto de:

• Central de autorizações
pré operatória

• Recebimento e
devolução
• Central de autorização
pós operatória

Central de OPME
• Interface com outros
setores
• Agendamento cirúrgico

• CME

• Farmácia satélite do centro

cirúrgico

• Áreas assistenciais
• centro cirúrgico
• hemodinâmica
• endoscopia
• terapia intensiva
 Cadastro de fornecedores

Gestão do serviço e não conformidades

Suprimentos
e logística Homologação de fornecedores

Descredenciamento

Acompanhamento

Comunicação hospital/fornecedor
 • Qualificação
• Busca e cadastramento de novos
fornecedores
• Visita técnica
• Avaliação dos parceiros: segundo
Suprimentos critérios estabelecidos para cada
fornecedor
e logística
• Pré requisitos comerciais e legais de
cada fornecedor
 • Evita falta de materiais
• Mantem estoque mínimo
• Logística dos distribuidores
• Cadastro de fornecedores
• Negociação de prazos de pagamento

Gerência de • Visita técnica

Suprimentos • Implantação de rígidos controles

• Perfil do gestor de suprimentos:

• conhecimento de preços praticados no mercado
• qualidade
• prazos de entrega
• legislação
 • Recebe e confere o OPME(Nota de empenho ou
nota fiscal) ou equivalentes
• Armazena
• Distribui
• Controla

Almoxarifado
• O recebimento pode estar integrado a sistema
global que reúne:
• Contabilidade
• Compras
• Transporte
 • Elabora o planejamento da demanda de OPME
• Solicita o pedido aos fornecedores
• Estabelece datas e quantidades

• Estabelece os pontos de entrega

Planejamento
e logística
OPME
• Desafio da gestão • Fluxo ideal para estes produtos no
hospital
• Dificuldades nas relações de uso
• Relacionamentos entre os atores do
processo
• paciente
• médico
• prestador
• operadora
• fornecedor
• interdependência da cadeia de OPME
Desafios da
Gestão de OPME
Impacto dos Crescente criação
acordos de pacotes
comerciais cirúrgicos

Tabelas próprias Diversidade de

da gestão marcas

Gestão de
estoques
 • Variedade de categorias de produtos
• Pressões constantes para a redução dos níveis de estoque
•
Gestão de Estoque •
Baixa previsibilidade da demanda
Baixa tolerância às faltas
• Incertezas de inventário
• Incerteza de entrega pela ineficiência dos fornecedores.
Centro cirúrgico

• Receber o material
médico cirúrgico
hospitalar solicitado
com a respectiva nota
fiscal de consignação ou
vale de consignação;
• Checar os itens
relacionados na nota
fiscal de consignação
com os itens entregues;
• Protocolar as notas
fiscais recebidas,
utilizando carimbo
específico (data, horário
e assinatura);
Centro
cirúrgico
• Conferir o material médico
cirúrgico hospitalar especial
recebido comparando com o
solicitado no agendamento e na
nota fiscal de consignação ou vale
de consignação
• Checar os aparelhos, instrumentos
e acessórios, com os dados da
cirurgia (tipo de cirurgia, data e
horário da cirurgia) e encaminhar
os aparelhos à sala de
equipamentos e os instrumentais e
acessórios para a CME
Controle do instrument cirúrgico
 • A indisponibilidade do instrumento cirúrgico
no início de um procedimento é indesejável
• Causa atrasos e estresse na equipe sala
cirúrgica , o que pode levar a riscos para os
pacientes
Instrumento • Problemas com disponibilidade de
instrumentos cirúrgicos podem se tornar
cirúrgico visíveis apenas antes do início do
procedimento, mas são induzidos
anteriormente no processo de entrega
• O gerenciamento seguro da cadeia de
suprimentos é essencial.
 • NHS em 2004 :
resultado do estudo
• 4800 instrumentos
novos
• 15% abaixo do padrão
segundo normas
técnicas britânicas

Qualidade do
Instrumento cirúrgico
 • Rebarba de usinagem em dentes = 116
• Falha da engrenagem correta da
cremalheira = 71
• Rachaduras = 91
• Falhas de solda = 47
• Mandíbula do porta agulha deficiente =
36
• Saliência de pino em pinças = 35
• Falhas da ação de corte = 34
• Protusão de pino de pinça fórceps = 53
• CORROSÃO = 28
• Isolamento elétrico deficiente = 10
• Ausência de marca do fabricante = 254

Qualidade
Instrumento cirúrgico
Cuidado com instrumento cirúrgico
 • Neurosurgeries cost $5,962 to
cancel
• Urology procedures cost $4,758
to cancel
• Otolaryngology procedures cost
$4,623 to cancel
• Thoracic surgeries cost $4,208
to cancel
• Ophthalmology procedures cost
$2,927 to cancel
• Radiology procedures cost
$2,787 to cancel
• Orthopedic procedures cost
$2,779 to cancel
• Plastic surgeries cost $2,260 to
cancel
•
Same-day surgery General surgery procedures
cost $1,965 to cancel
• Pediatrics procedures cost
cancellations cost $1,325 to cancel.

hospitals millions
Cuidados no Centro Cirúrgico
Centro • Não atuar como
cirúrgico circulante de sala
• Apresentar-se ao responsável • Evitar entrar e sair da
do centro cirúrgico sala de operação
• Seguir as rotinas específicas constantemente
de cada serviço
• Não preencher folha de
• Evitar conversas paralelas gasto da cirurgia
• Auxiliar no campo cirúrgico
mediante solicitação prévia
• Evitar orientação ao cirurgião • Realizar a conferência
durante o procedimento do material consignado
cirúrgico em conjunto com
membro da equipe do
hospital
• Documentar a
conferência
 Conferência pós uso
Fonte: Cybele Yoshida , 2018
Devolução material consignado
Fonte: Cybele Yoshida,2018