RH - 4.0 Como Alcançar Relevância em Um Mundo Digital

RH 4.
0: como alcançar relevância estratégica em um mundo digital 1
RH 4.0: ail. com

gm
COMO ALCANCAR
: ca ro l. lus
tos
a 1 0@
RELEVANCIA
N
OGI
L
st osa
Lu
rol
ESTRATEGICA EM UM
C a
E:
O D
S IV
L U
C
EX
PA
RA U SO
MUNDO DIGITAL
RH 4.0: como alcançar relevância estratégica em um mundo digital 2
SUMARIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................
ail. com 03
@ gm
0
1. RH TRADICIONAL — ENTRE A URGÊNCIA E A BUROCRACIA .............................
lus 04 tos
a 1
ro l.
ca
2. A EVOLUÇÃO DO RH — TECNOLOGIA E AVANÇO ............................................
L O G IN:06
st osa
3. INDÚSTRIA 4.0 — DISRUPTURA E SURGIMENTO DE
aro
l UM NOVO MODELO ............ 10
Lu
: C
DE
4. RH 4.0 — CARACTERÍSTICAS, DESAFIOS E UBENEFÍCOS
S IV O
................................... 12
CL
EX
5. RH 4.0 — TENDÊNCIAS PARA UM SETOR
A U SO ESTRATÉGICO .................................. 14
R
PA
6.GESTOR DE RH 4.0 — PERFIL CADA VEZ MAIS ESTRATÉGICO E DE NEGÓCIOS ...... 24
CONCLUSÃO .............................................................................................. 27
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 29
CONHEÇA LÍLIA BARBOSA & CREONCEDES SAMPAIO ........................................ 30
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................... 32
INTRODUÇÃO A 4ª revolução industrial é marcada por

tecnologias como Big Data, inteligência
vertiginosa. Sem saudosismo ou medo,
o que nos resta estar muito além de uma
artificial (IA), Internet das coisas, simples adaptação ao novo momento.
impressoras 3D, drones, realidade virtual om
É necessário reinventar o nosso nosso
il. c
e aumentada à computação na nuvem. @gma mindset e a forma de atuação, para gerar
a 1 0
Essas tecnologias definem a realidade s tos 4.0 e um valor muito maior ao ambiente no qual
o l.lu
estão mudando os processos c r negócios
ade estamos inseridos.
IN:
G
Oredução
em todo o mundo, com sa L de custos,
usto É isso que precisa acontecer com a área
flexibilidade de rolprodução
L e personalização
: Ca Recursos Humanos das organizações. Ela
de produtos.
DE
V O
US I precisa se reinventar com o modelo do
L
EXC Essa nova realidade tecnológica traz RH 4.0 e conquistar definitivamente um
O
A US
PA
R impactos profundos na forma de trabalhar, espaço estratégico e fundamental para as
nos postos de trabalho e no aumento de organizações.
eficiência empresarial. É uma mudança
que já está agenda de grandes e médias Quer saber que papel é esse?
Então chegou ao e-book certo. Vamos
empresas para acontecer, porque isso muda
explicar o que é o RH 4.0 e o que ele
completamente o jogo no mercado.
espera do profissional que atuará
O fato é que a transformação digital está nesse momento complexo e desafiador.
em andamento, e em uma velocidade Confira!
1. RH TRADICIONAL—
ENTRE A URGÊNCIA E A ail. com
BUROCRACIA
l. lus
tos
a 1 0@ gm
ro
ca
N :
OGI Falar que o principal ativo de uma companhia são as pessoas não é
L
st osa novidade. Apesar de os especialistas reconhecerem essa verdade há
Lu
a rol
E: C muito tempo, o fato é que as exigências burocráticas e processos como R
O D
U S IV & S, cargos e salários, T & D consumiram os esforços do departamento de
CL
EX RH por décadas.
U SO
RA
PA
Entre o urgente e o importante, esses profissionais ficaram presos ao
atendimento de demandas imediatas dos processos que formam as
artérias do RH, mas o coração da área, representado pela atuação
estratégica foi negligenciado. A ênfase em processos isolados, sem
uma conexão à estratégia empresarial, trouxe consequências muito
sérias, que comprometeram o bom desempenho e afetaram a
competitividade empresarial.
Por exemplo, sem um processo de recrutamento e seleção adequado, com as atividades burocráticas organizadas, essas companhias sofriam
muitas empresas sofreram com baixa produtividade, queda na qualidade com a falta de alinhamento entre os recursos humanos e seus objetivos
devido à falta de competência técnica e alta rotatividade provocada por estratégicos.
ausência de fit cultural. om
l. c
Talvez neste momento m ai você esteja se questionando: “mas por que essas
@ g
1 0
O resultado financeiro das organizações também sentia o impacto dessa situaçõestosforam
a descritas no passado? Eu reconheço a maior parte desse
l. lus
visão distorcida do RH. O índice de turnover exigia frequentes gastos com cenário
a ro na empresa em que atuo hoje!”
N :c
demissões e novas contratações. O tempo necessário para a adaptação GI O
L
st osa Infelizmente, essa situação ainda descreve a realidade de muitas
do contratado e o restabelecimento da produtividade normal nem L u
a rol companhias. O RH tradicional continua presente em nosso dia a dia,
sempre era compensado devido ao seu rápido desligamento. : C
D E
S IV O minando boa parte dos investimentos e esforços de crescimento das
C LU
Nesse contexto, não era difícil encontrar departamentos deEXRH organizações.
U SO
extremamente eficientes, mas totalmente ineficazes.RAAfinal, mesmo
PA
om
2. A EVOLUÇÃO DO RH —
l. c
ai
@ gm
a 1 0
tos
l. lus
ro
TECNOLOGIA E AVANÇO
: ca
N
OGI
L
st osa
Lu
a rol
E: C Embora grande parte das empresas ainda trabalhe com o modelo de
O D
S IV RH tradicional, a boa notícia é que tudo pode ser diferente. Essa nova
L U
C
EX realidade se tornou possível graças ao desenvolvimento tecnológico, e
U SO
RA por isso vamos agora entender essa evolução.
PA
Para realmente compreendermos o desenvolvimento do RH, precisamos

visualizar o contexto dos modelos anteriores. Acompanhe!
 RH 1.0  RH 2.0 l. com

ai
@ gm
Nesse momento reinava absoluto o departamento Surge a mudança sa 1 0 de que a área de RH deveria ter uma visão e
sto
lu
de pessoal. O departamento não usava qualquer intervenção
a rol. estratégica no negócio, criação de serviços compartilhados
N :c
tecnologia. Os controles e tarefas eram realizados GIcom atuação de parceiros de negócios ou business partners, termo
O
L
manualmente, exigindo praticamente todo o tempo e st osa criado por David Ulrich. Os processos começaram a ser simplificados
L u
a rol
esforço dos funcionários do setor. A preocupação era E :C pela tecnologia.
O D
a folha de pagamento e encargos trabalhistas. A pauta S IV
C LU O recrutamento passou a ser focado em competências, sobretudo as
da área era a contratação e demissão. E X
U SO técnicas – o candidato precisava ser qualificado e obter certificações
R A
PA
referentes à sua área de atuação.
E o foco da área foi dar robustez aos processos de RH: R & S, T&D,
cargos e salários, segurança e medicina do trabalho, qualidade,
acreditando que isso traria uma atuação estratégica. Mas na realidade
não trouxe, na maioria das empresas. Parecia que os processos
suplantavam as necessidades das pessoas.
 RH 3.0
entrevistados indicou que o RH ajuda a “direcionar a estratégia no
Os processos passaram a ser não só simplificados, mas totalmente nível do conselho”, l. comquase um quarto dos entrevistados disse que o
e
m ai
suportados pela tecnologia. As empresas começaram a valorizar muito @ g
RH era uma sa 1 “reflexão tardia no planejamento de negócios” e consultou
0
mais do que as competências técnicas, as competências sociais ou us to
somente
rol
.l após decisões de alto nível terem sido tomadas.
ca
comportamentais de um profissional. N :
OGI
L
st osa A citação acima confirma que embora esse histórico pareça
O RH 3.0 coloca o “humano” de volta em Recursos Humanos, Lu
a rol uma grande evolução, e na prática, o departamento de RH seja
:C
segundo estudo do Oxford Economics and SAP. Isso foi potencializado O D E
fundamental para o crescimento organizacional. Hoje, a maioria dos
S IV
com a entrada da geração milênio em postos de liderança e do C LU departamentos, em diversas empresas, parece atuar em apenas um
E X
questionamento que faz em relação as práticas tradicionais
U SO de RH, à papel operacional devido aos seus processos altamente ineficientes
A RA
diversidade, à necessidade de coerência entre discurso
P e prática e o que são ainda agravados por infra-estrutura de tecnologia inadequada
desejo de feedbacks e reforços positivos mais constantes. ou obsoleta.
De acordo com o estudo citado acima, “Se os Millennials esperam E agora, o que esperar do RH 4.0? O que ainda pode mudar ou está
que o RH sirva como sua voz nas decisões estratégicas de negócios, mudando nesse contexto e qual é seu impacto nas organizações?
as respostas dos executivos no relatório da Força de Trabalho 2020
indicam que ainda há algum trabalho a ser feito. Apenas metade dos Continue a leitura e descubra!
l. com
ai
@ gm
a 1 0
tos
l. lus
ca ro
N :
OGI
L
st osa
Lu
a rol
: C
D E
O
IV
3. INDÚSTRIA 4.0 —
U S
CL
EX
U SO
RA Se 4ª revolução industrial é marcada por tecnologias
PA
como Big Data, inteligência artificial, robótica,
DISRUPTURA E SURGIMENTO Internet das coisas, realidade virtual e aumentada,
DE UM NOVO MODELO
como citamos na introdução desse ebook, o que
significa tudo isso e qual a correlação com o RH?
10 RH 4.0: como alcançar relevância estratégica em um mundo digital
BIG DATA REALIDADE VIRTUAL

  l. com
É a análise de grande volume de Simula ambiente virtual tridimensional m ai que Talvez você esteja se perguntando
@ g
0
a1 possível.
dados gerados por sensores. imita a realidade o mais próximo sto s se esse novo modelo realmente
. lu
a rol existe ou se é apenas mais uma
N :c
GI
L O previsão futurista. Na verdade,
REALIDADE sto
sAUMENTADA
a
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL l L u a Alemanha, já possui 40% de
  ExpandirC ar a realidade vista no mundo real,
o
Automatização das análises e decisões D E: suas indústrias desenhadas e
Vpossibilitando
O enxergar uma dimensão de
simulando o raciocínio humano. S I funcionando a partir dessas
L U
XC informações e características, fornecendo
O E tecnologias. A Embraer é um
A US informações sobre o que usuário está vendo.
R exemplo brasileiro e mundial de
PA
INTERNET DAS COISAS tecnologia que aplica robótica,
ROBÓTICA
Ligação em rede de máquinas, inteligência artificial, realidade
  Utilização de robôs para realizar
aparelhos e objetos físicos capazes aumentada e Big Data.
uma série de ações autônomas ou
de coletar e transmitir dados.
semiautônomas.
Mas a realidade da Embraer está distante da maioria das indústrias

brasileiras de acordo o estudo Indústria 2027, realizado pela CNI –
Confederação Nacional das Indústrias e publicado pela Revista Exame. A tendência é que o mercado comece a ver a
Segundo o estudo, apenas 2% das indústrias brasileiras adotam as ampliação o m desse conceito e que sua adoção seja uma
a il.c
novas tecnologias em seus processos produtivos. questão
@g
m de sobrevivência para a indústria.
a 1 0
tos
l. lus
Mas, a previsão é que este número avance rapidamente. O estudo ca ro Mas qual é o impacto dessa mudança para o
:
IN
sinaliza: ”Para 40% dos entrevistados é alta a chance de enfrentar um L O G RH? O RH 4.0 precisa andar de mãos dadas com
t osa
concorrente com um modelo de negócios inteligente e integrado à 4ª l Lu
s a indústria 4.0, segundo Thomas Sattelberger,
a ro
Revolução Industrial nos próximos 10 anos”. E:
C presidente da Association HR Alliance.
O D
SIV
C LU
A matéria da Exame aponta duas razões para o Brasil avançar
E X nos A maioria dos departamentos de RH sabem pouco
U SO
próximos anos no mundo 4.0: RA ou quase nada sobre as mudanças tecnológicas e
PA
como elas afetam os negócios e isso é um risco para o
1. 2.
Queda dos preços Queda de mais de 60% sucesso das organizações. Entenda como a área de RH
dos insumos para a desde 2004 do custo pode mudar esse jogo, no tópico a seguir.
produção inteligente médio dos sensores para
conectar máquinas
4. RH 4.0 —
CARACTERÍSTICAS, 0@ gm
ail. com
DESAFIOS E BENEFÍCOS
a 1
tos
l. lus
ca ro
N :
OGI
L
st osa A indústria 4.0 impulsiona a transformação digital nas funções de RH.
Lu
a rol Desde a parte de recrutamento e seleção, integração, aprendizagem,
: C
D E
IV
O desenvolvimento, compartilhamento social e feedback, de acordo com
U S
CL o estudo Smart HR 4.0 – How industry 4.0 is dirupting HR.
EX
U SO
RA
PA O RH 4.0 ou Recursos Humanos Inteligente é um novo conceito que
surge a partir da 4ª Revolução Industrial e tem como base a mesma
convergência de tecnologias digitais, como a Internet das coisas, Big
Data Analytics, inteligência artificial (IA) e redes de dados rápidas
como 4G e 5G. São essas tecnologias que moldarão, segundo Heccklau
(2016), a a gestão eficaz dos funcionários da próxima geração.
Diante desse contexto, é natural que as mudanças tragam junto única força de trabalho com expectativas diferentes de seus
desafios de implementação e também uma série de oportunidades empregadores e o forte desejo de colaboração, feedback
para as companhias que adotarem esse novo modelo, conforme instantâneo, cultura aberta e decisões baseadas em dados; o “eu
mostra alguns estudos como o Smart HR 4.0 – a industry 4.0 is em primeiroolugar”
m e a separação do trabalho e vida pessoal;
a il.c
dirupting HR, Digital Disrupt HR da Accenture, entre outros. @ gm
1 0

s tosAumentar a capacidade tecnológica dos funcionários e
a
Os desafios do RH 4.0 são: o l.lu
:c
a r treinar na expansão de novas habilidades para lidar com
G IN
L O o ambiente digital, criatividade e resolução de problemas
sa
usto complexos.
 Mudança de mindset dos gestores da área que precisam L
a rol
tornar-se digitais e focalizados no “o que” pode afetar o E :C
D
IV
O Os benefícios do RH 4.0 são:
desempenho do negócio a partir das análises de dados; LU
S
XC
O E
US  Atrair e reter talentos na nova era
RA tecnológicas;
 Selecionar o conjunto certo de ferramentas
A
P
 Operações de RH eficientes e mais rápidas

 Superar a cultura organizacional ainda focada nos
processos transacionais e na centralização de decisões e
 Departamentos de RH mais enxutos
informações do colaborador no departamento de RH;
 Tornar-se realmente estratégico a partir de análises e
 O gerenciamento da expectativa dos funcionários com
tomada de decisões que influenciam o a coesão cultural, o
a mudança de gerações: a Geração Y e Z formando uma
engajamento e o crescimento do negócio.
5. RH 4.0 —
TENDÊNCIAS PARA UM ail. com
SETOR ESTRATÉGICO
l. lus
tos
a 1 0@ gm
ro
ca
N :
OGI Nascido a partir da revolução tecnológica, não se pode esperar
L
st osa que o RH deixe de assimilar outras tendências possíveis devido à
Lu
a rol
E: C transformação digital. Selecionamos algumas das principais para que
O D
U S IV você acompanhe seu desenvolvimento e aplicação.
CL
EX
U SO
RA
PA
 Registro de presença digital
A automação e a integração entre sistemas livra os colaboradores do
departamento deste peso, e vamos citar um exemplo simples: por
meio de um aplicativo que utiliza GPS, o sistema da empresa registra
automaticamente a presença e permanência de um funcionário
durante o expediente.
15 RH 4.0: como alcançar relevância estratégica em um mundo digital RH 4.0: como alcançar relevância estratégica em um mundo digital 15
Assim, já não é necessário analisar cartões de ponto, passar As técnicas de entrevista podem incluir testes
informações para o software e calcular salários, descontos por atrasos automatizados, em vez de genéricos que poderão
e faltas ou acréscimos por horas extras. Os encargos também são prever melhor o desempenho no trabalho.
com
automaticamente definidos, de acordo com os dados obtidos pelos ail.
gm
sistemas ciber físicos. Todos
1 0 esses aspectos podem ser avaliados por meio
@
osa
s t
ro l.lu da plataforma. E o melhor de tudo, o serviço pode
a
:c ser terceirizado com startups especialistas em R&S
IN
 Recrutamento e Seleção a L O G
sto
s que utilizam inteligência artificial, análise de dados,
L u
Redução do tempo para encontrar o candidato certo e mais a rol computação na nuvem.
E :C
oportunidades para avaliar o fit cultural — esse passa a ser o lema do O D
S IV
processo de recrutamento e seleção no modelo do RH 4.0. CLU O que o RH faz, nesse caso? Além de receber uma lista
E X
Hoje em dia já existem plataformas que utilizam análiseUSdeO dados e reduzida de candidatos realmente qualificados, pode
A RA
inteligência artificial capazes de fazer a correspondência
P entre o perfil se dedicar a outras ações decisivas para a excelência
e a descrição do cargo, receber as candidaturas, filtrar aquelas que na contratação: definição criteriosa do melhor perfil
apresentam as hard skills essenciais (como formação e conhecimento profissional para exercer a vaga, entrevista focalizada
técnico) e até mesmo realizar testes online para outras habilidades, em valores, avaliação de natureza comportamental e
identificando rapidamente gaps importantes no perfil e também até compatibilidade com a cultura organizacional.
uma boa prévia do alinhamento cultural.
 Customização em todos os aspectos acordo com as características e necessidades de cada indivíduo.

Por questões técnicas e práticas, grande parte das iniciativas referentes
Nesse contexto, o desenvolvimento customizado de colaboradores se
aos colaboradores são realizadas de forma massificada. Isso vale tanto
assemelha muito mais ao processo de coaching do que ao treinamento
para o pacote de benefícios oferecidos aos funcionários quanto para a com
massificado. Elematuará l. no sentido de atender necessidades particulares
ai
programação de treinamentos. 0@ g
que levarão 1
sa o indivíduo à alta performance e alavancando com ele os
to
l. lus
resultados
a ro da companhia.
No máximo, algumas empresas estabelecem diferenças baseadas na c
IN:
L OG
divisão por departamentos. As capacitações, por exemplo, podem osa
ust As tecnologias modernas ajudam na personalização, pois permitem
ser definidas de acordo com a área de atuação do colaborador, mas L
a rol que os funcionários estudem com dispositivos móveis quando e onde
: C
ministradas igualmente para todos os integrantes da equipe. D E
S IV O quiserem, escolham e gerenciem seu processo de desenvolvimento.
C LU
E X A utilização de games em dispositivos móveis é uma tendência para a
O RH 4.0 parte de um outro princípio: esse modelo entende SO que
U aquisição de conhecimentos e é muito atrativa para a geração Y, que
A RA
cada funcionário tem características próprias. A combinação única
P
cresceu com mídias sociais, tablets e smartphones.
de forças e fraquezas cria necessidades individuais de treinamento
ou aperfeiçoamento, que não podem ser contempladas apenas por
Ainda na linha da individualização, a realidade virtual e aumentada são
programas gerais.
alternativas que impactam pela experiência e diminuem a curva de
aprendizado dos funcionários.
Portanto, nesse e em outros aspectos, o RH 4.0 aposta na customização.
Pacotes de benefícios, treinamentos — tudo pode ser personalizado de
 Realidade Virtual  Avaliações de desempenho baseada em análise

A realidade virtual é a simulação de um ambiente virtual de dados
tridimensional que imita a realidade o mais próximo Na sua empresa, qual é o critério para avaliar o desempenho de um
possível. Com a tecnologia da realidade virtual, por exemplo, profissional? Na maior o m parte das organizações, esse processo é bastante
il. c
a
já é possível fazer integrações de funcionários para que subjetivo. O resultado
@ gm pode depender muito mais do marketing pessoal
a1 0
o s
de umlufuncionário que de sua contribuição efetiva para o negócio.
conheça todo o ambiente, setores, processos da companhia, st
ro l.
sem precisar deslocar fisicamente. Pode ser utilizado em ca
IN:
OG Mesmo em departamentos em que parece muito fácil realizar uma análise
treinamentos na indústria, segurança, comercial, medicina L
st osa
ou qualquer tipo de imersão em um ambiente de trabalho. Lu objetiva, como a equipe de vendas, os números brutos podem enganar.
a rol
: C Um vendedor que lida com uma região ou setor de mercado mais aberto
D E
O
S IV pode parecer mais eficiente que outro que, embora apresente números
L U
C
EX
 Realidade Aumentada U SO menos expressivos, tira “leite de pedra” em seu dia a dia.
RA
A realidade aumentada, maximiza a realidade fornecendo
PA
A avaliação baseada em competências ainda carrega grande
informações sobre o que usuário está vendo. Leva o
subjetividade e viés do avaliador, por isso, precisa ser reinventada nesse
funcionário de onde está inserido para um outro ambiente
novo cenário. É hora do desapego das práticas tradicionais.
de forma muito mais ampliada e detalhada. Ou seja,
possibilita ao treinando viver situações simuladas próximas
Por isso, uma das principais tendências para o RH 4.0 é o a decisão
da realidade, capacitando-os para uma situação real futura.
baseada na análise de dados. Um conjunto de ferramentas pode coletar e
cruzar informações sobre o desempenho dos profissionais, compará-los a
outros funcionários e até analisá-los à luz da situação atual do mercado.
 Comunicação
Segundo o estudo do Oxford Economics, a mídia social é vista como
uma ferramenta poderosa tanto dentro das empresas, como para uso
externo. Apenas 22% co mdas empresas pesquisadas não têm qualquer
a il.
estratégia para @ gm
mídias sociais e quase metade dos departamentos de
a1 0
o s
RH tem.lu
sum
t papel significativo na estratégia de mídia social.
a rol
:c
G IN
L O Os benefícios mais citados no uso interno da mídia social relaciona-se
sa
usto
l L com a melhora a comunicação com os funcionários e maior facilidade
Caro
: da criação de uma cultura comum.
O DE
S IV
L U
EXC Outro meio importante são as ferramentas para coordenar equipes
O
US
RA virtuais. É um meio de colaboração e interação cada vez mais
PA
necessário para promover o networking e a interação entre equipes
internas e clientes externos.
Com o crescimento do trabalho remoto, é necessária uma interação

mais forte entre RH, gerente e funcionários para garantir produtividade,
criatividade, presença e conexão.
 Centro de Serviços Em um RH 4.0, líderes e funcionários

compartilhados - CSCs podem ter acesso a esses serviços por
com
Desde da década de 90 este conceito m ail. uma plataforma digital. Essa opção já é
@ g
do Centro de Serviços Compartilhados sa1 0 oferecida por várias organizações, mas
sto
. lu
– CSCs está presente no Brasil, a rol mas no sua importância tende a se acentuar.
N :c
cenário digital, seu valor O GI ainda continua Esse sistema self-service permite que o
a L
tos
em alta quando L usse pensa em eficiência, departamento foque seus esforços em
rol
C a atividades estrategicamente relevantes.
produtividade
E: e conectividade.
O D
SIV
LU Está claro que a adoção de novas
EX CSCs – As atividades transacionais
C
O
US que se repetem e são realizadas tecnologias não são os únicos desafios
A RA
P
por pessoas e áreas diversas, são para o RH 4.0. A parte mais desafiadora
centralizadas. da mudança também envolve cultura e
processos de negócios. No entanto, tudo
Segundo pesquisa da PwC, empresas começa pela atuação estratégica da área.
que adotam CSCs, garantem que um
profissional atenda a demanda de até 500
pessoas.
ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DO RH talentos. Só então surgiu a tecnologia que permitia aos

gerentes lidarem com seu papel recém-expandido em
Se a empresa não precisa mais que os profissionais do RH cuidem questões de pessoas. Shuman diz: “Isso liberou nossa
dos processos transacionais básicos e operacionais, o que eles equipe de RHm para ajudar os gerentes a resolver problemas
l.co
farão agora? A resposta é simples: eles atuarão de forma estratégica, mais estratégicos”.
gm
a i
1 0@
sa
realmente contribuindo para que as pessoas estejam alinhadas aos us to
l.l ro
objetivos da companhia. A: digitalização
ca que falamos no item anterior tem um propósito: ela
G IN
L O deve permitir que os gestores de RH tenham a oportunidade de
st osa
A qualidade de um negócio está diretamente condicionada aos ol Lu descobrir o real potencial das pessoas e proporcionar ferramentas
r
Ca
talentos, competências e engajamento de seus colaboradores. D E : para maximizá-lo, criando uma experiência única de valor para cada
V O
Portanto, o papel do RH passa a ser garantir que seu quadro de I
L US funcionário.
E XC
funcionários tenha qualificação e motivação para atingir SOum alto nível
U
de performance e excelência. RA
PA “As práticas de talentos se tornarão mais integrantes
da capacidade estratégica do negócio, porque são
O diretor de RH da Harris Corporation, Jeff Shuman, orientadas a dados e os dados de talentos são mais
citado no site da Harvard Business Review, diz que para integrados aos dados corporativos de uma organização”
assumir um papel mais estratégico, seu departamento (David Gartside, diretor de estratégia, talento e organização
teve que convencer gerentes de toda a empresa a aceitar da Accenture)
alguma responsabilidade por questões de emprego e
Segundo Mike Burriere, sócio da McKinsey, o Business Partner A ideia é que as empresas criem verdadeiras ações de
no modelo RH 4.0 se reinventa num conselheiro de talentos, comunicação, relacionamentos significativos e tecnologia
trabalhando junto com os líderes de negócios, usando fortemente a da informação para promover uma experiência de valor ao
análise de dados como fonte para suprir os gestores na preparação funcionário ao longo da sua trajetória profissional. Desta forma,
do funcionário não só para hoje, mas também para o futuro. será mais fácil l. coma captação, retenção de talentos e engajamento
m ai
@ g
nesse
sa1
novo cenário.
0
us to
ro l.l
a
 Employee Experience – EVP – Qual a sua proposta :c
G IN
L O
de valor para os empregados? usto
sa  Engajamento e as diferenças de gerações
l L
O RH precisa agora preocupar-se seriamente com a percepção a ro Pela primeira vez em sua história, o mercado de trabalho
E :C
de experiência de valor que o funcionário tem ao longo de suaIVO D compreende diversas gerações em atuação. Ainda temos
L US
jornada na empresa. Essa percepção envolve infra-estrutura E XC física e os baby boomers encerrando suas trajetórias e a Geração X
SO
digital, políticas, pessoas, processos, atividades e Rferramentas
A U para ocupando um espaço significativo. Porém, eles precisam dividir
PA
realização do trabalho. o território com os Millenials, Geração Y e, mais recentemente,
com a Geração Z.
Trata-se de uma das principais tendências do RH 4.0. Ela indica
que, da mesma forma que as empresas dedicam um grande esforço Quais são as implicações desse cenário para as empresas?
para atrair e conquistar consumidores, elas terão uma atitude Apesar dos inevitáveis conflitos, nunca as organizações tiveram
semelhante em relação aos colaboradores. uma oportunidade tão significativa de receber contribuições de
pessoas com visões completamente diferentes
Mas à medida tornam a maioria no mercado de trabalho, é preciso  Mudança Cultural

oferecer o que essas novas gerações precisam para se sentirem A mudança cultural não é tarefa fácil. Como uma cultura é formada?
motivadas. Elas não podem ser compradas apenas com altos salários É formada a partir dos comportamentos, valores e interações das
ou planos estáveis de carreira — que elas nem mesmo valorizam. pessoas na organização. o m O principal catalizador da formação de uma
il. c
a
nova cultura0@não gm é o RH e sim as lideranças da empresa. O RH é um
É preciso criar novas estratégias para captar esses talentos e, mais que sa1
facilitador
.lu
st estratégico para que isso aconteça.
o
isso, mantê-los engajados no projeto da companhia. Especialistas a rol
:c
IN
concordam que um motor eficaz para a Geração Y é o senso de L
G
O São as lideranças que têm o poder de diariamente, diante de cada
sa
propósito e a oportunidade de impactar a sociedade com sua atuação. sto
l L u conversa, em cada olhar, a cada decisão, direcionar a cultura. Da
Caro
DE
: liderança mais operacional e informal ao CEO da companhia. Todos
As novas gerações têm necessidade de viver uma experiência Sde IV
O
LU fomentam a cultura pela forma que interagem com as equipes e
valor no trabalho, a partir do uso das forças e talentos. Esqueça
X C a
O E clientes externos, lidam com problemas e executam os processos.
U S
ênfase nos gaps se deseja engajamento para esseARpúblico.
A
P
Mas, onde está o RH 4.0 nesse contexto?
E ainda não estamos tratando da recente da Geração Z no
mercado de trabalho, esse grupo ainda está sendo desvendado Para realizar a mudança o novo RH terá que investir de forma mais
por especialistas. O fato é que o RH 4.0 precisa ficar atento a essas assertiva no desenvolvimento de seus líderes, seja on the job – no
necessidades para criar um ambiente propício para o engajamento dia a dia das atividades, seja em sala de aula. A tendência é diminuir
dessa maioria crescente. fortemente intervenções pontuais e descontínuas de capacitação por
programas personalizados, in company, robustos e de longo prazo.
Será preciso criar uma experiência de liderança única de acordo

a realidade organizacional. Uma trilha que ele começa e nunca
finaliza, segue para etapas mais avançadas sempre que a prática do
conhecimento e dos novos comportamentos estiverem visíveis na om
l. c
companhia. ai
@ gm
a 1 0
tos
l. lus
Obviamente, se estamos falando do RH 4.0, é necessário a medição, ca ro
:
IN
dados e análises para redirecionar e validar os resultados para os L O G
st osa
objetivos propostos. A sincronização de informações com as práticas l Lu
a ro
diárias fará total diferença para entender o direcionamento cultural. E :C
O D
E isso tudo vai muito além da pesquisa de clima que as organizaçõesS IV
C LU
X
realizam atualmente. SO
E
A U
R
PA
Para entender com profundidade esse novo papel do
RH 4.0 e aprender a fazer essa transição para um papel
realmente estratégico, conheça:
FORMAÇÃO BUSINESS PARTNER

NA PERSPECTIVA DO RH 4.0
6.GESTOR DE RH 4.0
— PERFIL CADA VEZ ail. com
MAIS ESTRATÉGICO E DE
l. lus
tos
a 1 0@ gm
NEGÓCIOS
ca ro
N :
OGI
L
st osa
Lu
a rol Diante desse quadro, não se pode mais conceber o gestor de RH
C
DE:
SIV
O como um profissional simplesmente capaz de conduzir os processos
L U
EXC internos da área. O novo modelo exige um novo líder — um executivo
O
US
RA que assume um papel de destaque no sucesso da companhia.
PA
 Visão estratégica
Muito além do processo momentâneo, o gestor de RH 4.0 deve focar
seu impacto para a estratégia da companhia. Cada movimento deve
ser planejado e aperfeiçoado até que consiga contribuir de forma
plena para os objetivos da empresa.
Para isso, o gestor deve ter visão estratégica. Ele precisa visualizar o  Capacidade analítica e resolução de problemas
mercado onde a empresa se insere e o quadro geral da companhia. A capacidade analítica está atrelada à capacidade de analisar dados,
Deve analisar seus resultados e identificar o que está faltando nas extraí-los e cruzá-los de maneira correta. Tudo isso com o objetivo
pessoas, nos processos de negócios e na cultura para alcançar um de analisar e criar cuma o m estratégia que contribua para resolução de
a il.
nível superior de desempenho. um problema @ gou
m para aproveitar uma oportunidade futura que traga
a 1 0
benefícios
s tos concretos para a companhia.
.lu ol
É com a visão estratégica do mercado e de seu quadro que ele pode a r
N :c
criar projetos para atender essas necessidades, utilizando o mix de O GI
a L
s
contratações externas atuações internas para desenvolvimento de sto
rol L u
 Capacidade de negociação
a
indivíduos e times. :C
D E
O
Muitas empresas simplesmente não estão acostumadas a enxergar o
S IV
U RH nesse papel — o de um executivo essencial para a estratégia. Por
 Visão orientada a projetos
L
E XC
U SO essa razão, ele pode encontrar algumas barreiras, principalmente
A atuação do RH 4.0 prioriza projetos que alavancam RA a estratégia.
PA orçamentárias, para a realização de seus projetos.
Esse fato requer dos, profissionais da área, o entendimento da
gestão de projetos e como as melhores práticas desse tema se Por isso, é importante que o gestor tenha habilidade para
correlacionam com a capacidade de execução organizacional. negociar. Ele precisa mostrar dados e previsões que justifiquem o
investimento e demonstrar de forma inequívoca o impacto positivo
Os projetos do RH precisam ser conduzidos de forma mais
para os negócios da empresa.
profissional, com planejamento, medições, projeções e não de
forma intuitiva como ainda acontece atualmente.
26
 Inovação digital
l. com
Espera-se que o gestor de RH 4.0 não apenas ai
@ gm
1 0
domine a tecnologia. Ele precisa estar apto tos
a
l. lus
a reconhecer ferramentas digitais capazes ca ro
N :
de facilitar os processos e implementá-las. OGI
L
st osa
Softwares, aplicativos e mesmo recursos para Lu
a rol
o atendimento self-service aos funcionários : C
D E
O
são alguns exemplos. S IV
L U
C
EX
U SO
RA
PA
om
CONCLUSÃO
l. c
ai
@ gm
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tos
l. lus
ca ro
N :
OGI
L
st osa
Lu
a rol
: C
D E
O
Transformação digital, recrutamento por plataformas, análise UdeSIV A premissa central é ser capaz de criar uma experiência única de valor
CL
dados — um olhar desatento pode achar que toda essa Otecnologia
E X aos funcionários.
U S
desumaniza o setor de Recursos Humanos. AR
A
P
Desta forma, o RH equilibrará as expectativas e o poder de ambas as
No entanto, a realidade é exatamente o contrário. O RH 4.0 permite partes: garante o sucesso e a lucratividade da empresa enquanto dá
que os profissionais neste departamento e todos os líderes da aos colaboradores a completa oportunidade de realização pessoal e
companhia tenham justamente a possibilidade de olhar de forma profissional.
mais profunda para o ser humano, entender e atender suas
necessidades e desenvolver plenamente seu potencial.
Em suma, para competir com sucesso na nova economia digital,

de acordo com o estudo do Oxford Economics adaptado ao que
acreditamos, o RH deve:
l. com
 Usar a tecnologia de forma inteligente e estender a ai
@ gm
a 1 0
colaboração com outros departamentos, incorporando tos
l. lus
dispositivos móveis, analítica, mídia social e nuvem para ca ro
N : Esperamos que esse conteúdo tenha
GI
facilitar a transição para uma função estratégica. L O contribuído para que, como profissional, seu
st osa
Lu RH esteja apto a atuar nesse novo cenário.
a rol
 Entender os fatores culturais dentro do RH, da companhia eE: C
O D Encerramos com nossos votos de sucesso!
IV
do mercado para traçar os primeiros passos rumo ao RHUS4.0
CL
O EX Um abraço!
US
 Abraçar definitivamente o pensamento estratégico
A RA e voltar
P
os olhos para os impulsionares dos resultados do negócio. Bob Lília Barbosa & Creoncedes Sampaio
Bennett, da FedEx Express, diz: “Se nossas estratégias de RH
não se vinculam a essa estratégia de negócios, não estamos
apoiando a empresa da maneira como precisamos apoiá-la”.
REFERÊNCIAS The Digital Transformation of People Management, a study by the Oxford Economics
Research Institute
Smart HR 4.o – How industry 4.0 is dirupting HR

l. com
ai
@ gm
Digital Disrupt HR Accenture sa10
us to
ro l.l
ca
Welcome to the Experience IN : Economy, Havard Business Review
L OG
st osa
Estudo Indústria
l Lu 2027, realizado pela CNI – Confederação Nacional das Indústrias
ro
: Ca
D E
V O
US Edição Especial Revista Exame – Como Construir o Brasil 4.0
I
L
EXC
O
A US A Era do Funcionário Cliente – Você RH
R
PA
https://www.amazon.com/2020-Workplace-Innovative-Companies-Tomorrows/
dp/0061763276
https://exame.abril.com.br/negocios/saiba-como-a-era-do-funcionario-cliente-esta-
mudando-o-rh/
Conheça Lília Barbosa e

om
Creoncedes Sampaio
l. c
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tos
l. lus
ca ro
N :
GI
st osa
L O
Lília Barbosa é administradora, escritora, design
Lu thinker com especialização em empreendedorismo pela Babson
a rol
: C
D E College. Especialista em Coaching de Times pela Team Coaching
O
S IV
L U International. 23 anos de atuação em estratégia empresarial,
C
EX
U SO liderança, business e executive coaching. Empresária, atuante em
RA
PA empresas nacionais e internacionais, como AMBEV, ThoughtWorks,
Rede Dor, MV Sistemas, CESAR. Larga experiência em negócios,
desenvolvimento humano e organizacional, como Gerente de Capital
Humano da Deloitte e Sócia da Cozex. Autora do livro Significado:
um guia para a vida, o bem-estar e a paz.
l. com
ai
@ gm
a 1 0
tos
Creoncedes
ca ro l. lus Sampaio é engenheiro, escritor, design thinker,
:
G INBlack Belts. Especialista em Lean. Especialista em Coaching de Times
L O
st osa baseado em Forças e Talentos pela Gallup. 27 anos de atuação em
Lu
a rol estratégia empresarial, formação de lideranças, business e executive
: C
D E
IV
O coaching. Larga experiência em condução de mudanças e estratégias
U S
L
EX
C comerciais como executivo da Gerdau, Danone e Unilever. Sócio da
U SO
RA Cozex e atuante em empresas nacionais e internacionais como Klabin,
PA
REXAM, Total Combustíveis, CESAR. Coautor do livro Significado: um
guia para a vida, o bem-estar e a paz.
Leitura complementar
Se você gostou deste e-book, vai gostar de ler os materiais abaixo:
l. com
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OGI
L
st osa
Lu
a rol
: C
D E
O
S IV
L U
E XC
Artigo E-book O
A USArtigo Infográfico E-book E-book
R
PA
5 Maneiras 11 Mudanças Business Partner Como aumentar 8 Ferramentas Liderança e Gestão
de Liderar na Irreversíveis e Competitividade a capacidade Poderosas de Perfil de Projetos
4ª Revolução e os Impactos Empresarial: Qual de resolução Comportamental
Industrial na Liderança e a relação? de problemas e
Empreendedores análises
l. com
ai
@ gm
a 1 0
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l. lus
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OGI
L
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a rol
: C
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C
EX
U SO
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0: como alcançar relevância estratégica em um mundo digital 1

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