Atalia Tobias Dinis

RELATÓRIO DO ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitações em Higiene e Segurança no

Trabalho

Universidade Púnguè

Chimoio

2022
 Atalia Tobias Dinis

RELATÓRIO DO ESTÁGIO

Trabalho de pesquisa de carácter avaliativo da cadeira

de Estudos Estágio Técnico Profissional do docente:
MSc. Inácio Júnior a ser apresentado no Departamento
de Contabilidade e Gestão de Recursos Humanos.

Universidade Púnguè

Chimoio

2022
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................I

DECLARAÇÃO DE HONRA .................................................................................................. II

Resumo ..................................................................................................................................... III

CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 1

1. Introdução............................................................................................................................ 1

1.1. Objectivos ........................................................................................................................ 2

1.1.1. Objectivo geral ............................................................................................................. 2

1.1.2. Objectivos específicos ................................................................................................. 2

1.2. METODOLOGIA............................................................................................................ 2

1.2.1. Técnica e instrumento de recolha de dados ................................................................. 3

1.3. Descrição da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca .............................................. 3

1.3.1. Funções da Direcção Provincial da Agricultura e Pescas ............................................ 3

CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 7

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 7

2.1. Políticas de remuneração e estratégia de recursos humanos ........................................... 7

2.1.1. Política de Remuneração ............................................................................................. 7

2.1.2. Estratégia de recursos humanos ................................................................................... 7

2.1.3. Sistema de Recompensas ............................................................................................. 8

2.1.3.1. Componentes do sistema de recompensas ............................................................... 9

2.2. Enquadramento legal da remuneração ........................................................................... 13

2.3. Benefícios sócias e benefícios específicos .................................................................... 15

2.3.1.1. Factores de satisfação dos colaboradores ............................................................... 15

2.3.1.2. Factores de insatisfação dos colaboradores ............................................................ 16

2.3.2. Planos de benefícios sociais ....................................................................................... 16

2.3.2.1. Tipos de benefícios sociais..................................................................................... 17

2.3.3. Benefício flexível ....................................................................................................... 19

2.4. Análise De Cargos ......................................................................................................... 20

2.5. Métodos de Avaliação de Riscos Profissionais ............................................................. 20

2.6. Avaliação de Desempenho ............................................................................................ 21

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 22

3. ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 22

4. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 23

5. Referências Bibliográficas ................................................................................................ 24

 I

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer a todas as pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para a realização
deste relatório.

Agradeço à meu tutor, por toda a preocupação e tempo dispensado, pela sua compreensão e
orientação. E como não poderia deixar de ser, agradeço à minha família por todo o apoio ao
longo destes meses, por não me deixarem desistir e acima de tudo pela compreensão e ajuda
de todos.
 II

DECLARAÇÃO DE HONRA

Eu Atalia Tobias Dinis, declaro que este relatório é resultado da minha investigação pessoal e
das orientações dos meus supervisores, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas
estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Chimoio, Junho de 2022

______________________________________

Atalia Tobias Dinis

 III

Resumo

O presente relatório é referente ao estágio técnico profissional que teve duração de 45 dias,
realizados na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca. De uma forma aprofundada e uma
organização sistemática este relatório nos trás todas actividades executadas e verificadas
durante o tempo determinado desta cadeira.
Não só, o relatório visa a aproximação do estudante à realidade que lhe espera ao longo da sua
actividade profissional, conciliando a teoria e a prática da politica de remuneração e estratégia
de recursos humanos, o mesmo encontra se dividido em três partes onde se faz um texto
lógico em cada uma.
De forma a facilitar na compreensão do relatório usou se uma linguagem clara e objectiva e o
relatório começa por abordar as expectativas esperadas de uma verdadeira aula pratica, e em
seguida descreve como decorrerão tais actividades e por fim faz se uma análise crítica,
deixando as recomendações, assim como metodologias favoráveis para trabalhar
satisfatoriamente.
Este relatório contempla outros elementos no que tange a sua organização, na primeira parte
tem - se os elementos pré - textuais, na segunda parte tem o desenvolvimento (descrição
detalhadas das actividades decorridas) e última parte ostenta as propostas ou recomendações,
opiniões, limitações ou dificuldades encontradas durante a realização das actividades.
Palavras-chave: Estágio, Politicas de Remuneração, Recursos Humanos.
 1

CAPÍTULO I

1. Introdução

O presente trabalho de pesquisa visa abordar sobre as actividades ocorridas na Direcção

Provincial da Agricultura e Pesca de Chimoio.

Sendo um dos objectivos do trabalho de campo (Relatório de estágio), contribuir para a

formação de uma atitude experimental vivenciada, que permita ao estudante praticante
aprender fazendo e, pensando nos ideais da na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca de
Chimoio que não devem distanciar-se da realidade concreta do aluno e sua localização. Deste
modo, o propósito deste relatório do Estágio é abordar questões em prol do processo da
realização das actividades.

Os métodos de abordagem referente a realização das actividades na Direcção Provincial da

Agricultura e Pesca de Chimoio, como o comportamento ou a atitude do Gestor na interacção
com a População como sendo uma das actividades mais importantes que acompanham
permanentemente o processo de aprendizagem. A realização das actividades (estágio) no
curso de Gestão e Recursos Humanos precisa ser entendida como um processo dinâmico,
onde o estagiário aprende vivendo a realidade, e não deve ser uma doação do docente, mas
sim uma reflexão, discussão, apreensão da realidade vista e vivenciada baseada em
conhecimentos lógicos e sistemáticos.

Assim, o estágio técnico profissional constituíram uma base fundamental da preparação

adequada, pois a partir delas, os estudantes durante o trabalho de campo foram aprendendo
que para uma actividade lograr sucessos, passa necessariamente de uma planificação
adequada, que deve ser feita em consideração à sua importância, objectivos e suas funções.
Desta forma o presente trabalho descreve de forma sumária e objectiva todas as etapas que
nortearam o estágio na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca de Chimoio e conduziram
a realização do presente relatório.

O relatório esta organizado em capítulos, e este contem quatro capítulos. No primeiro

encontra-se a introdução onde se dá entender o objectivo destes, as metodologias e a descrição
da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca de Chimoio.

No segundo Capítulo, que é o desenvolvimento, desenrola toda a trajectória de trabalho de

campo, apresentando-se ainda de uma forma resumida. No terceiro apresentação e discussão
dos resultados e último capitulo, consta a conclusão do trabalho e a bibliográfica.
 2

1.1.Objectivos
1.1.1. Objectivo geral

Descrever as actividades realizadas durante estágio na Direcção Provincial da Agricultura e

Pesca de Chimoio e relacionar com politica de remuneração e estratégia de recursos humanos.

1.1.2. Objectivos específicos

✓ Proporcionar o desenvolvimento de competências profissionais ocorrido no estágio;
✓ Permitir a adaptação psicológica e sócio-profissional do estudante à sua futura
actividade;
✓ Contribuir com as suas variadas actividades para a formação de um Gestor dos
Recursos Humanos que saiba ser autónomo, que saiba diferenciar as actividade se
aprendizagem, gerindo de forma adequada as várias situações do mesmo.

1.2. METODOLOGIA

A metodologia é o conjunto de técnicas e processos utilizados para ultrapassar a

subjectividade do autor e atingir os objectivos por ele traçado.

Desta forma salienta-se que para a concretização do presente relatório recorreu-se a vários
métodos, em vista a realização eficaz do estágio técnico profissional com o tema politica de
remuneração e estratégia de recursos humanos que numa primeira fase recorreu-se a
observação e em seguida foi ao método estatístico e por fim aplicou-se a técnica e instrumento
de recolha de dados, onde:

✓ Observação: que é o método que é classificado, tradicionalmente, como um método

qualitativo de investigação. Vale destacar que foi com base nela que se quantificou
alguns dados obtidos na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca de Chimoio,
estando na dependência, sob este aspecto, da direcção que lhe for dada na pesquisa. A
partir deste método recolhe se dados que são possíveis na base da observação.

✓ Método Estatístico: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificá-los e analisá-los.
 3

Leu-se várias obras literárias que abordam o assunto relacionado com o estágio e
metodologias, com vista a ter uma ideia global da abordagem do conteúdo nas diversas visões
dos autores das obras. A pesquisa bibliográfica consistiu na busca, análise e selecção de
algumas informações pertinentes em certas obras que debatem os conteúdos presentes neste
relatório.

1.2.1. Técnica e instrumento de recolha de dados

A técnica usada para a recolha de dados foi a observação directa, onde o estudante estagiário
procedeu apelando directamente ao seu sentido de observação para à recolha de informações,
sem se dirigir aos sujeitos interessados, o que facilitou o rápido acesso a dados sobre situações
actuais da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca de Chimoio e membros da instituição
na qual o estagiante esteve envolvido.

Para obter as informações, o estudante estagiário usou uma folha A4 e caneta, onde foi
registando as informações que serviria de base para a elaboração do presente relatório.

1.3.Descrição da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca

1.3.1. Funções da Direcção Provincial da Agricultura e Pescas

No âmbito da Agricultura:

a) participar no licenciamento, fiscalização e monitoria das actividades do sector;

b) fomentar projectos e programas de actividades agrícolas;
c) garantir a defesa sanitária vegetal e controlo fitossanitário;
d) desenvolver infra-estruturas e serviços de apoio às actividades agrícolas;
e) sistematizar informação sobre a produção agrícola da província;
f) promover a produção de culturas para a exportação.

No âmbito da Segurança Alimentar:

a) assegurar a segurança alimentar e nutricional;

b) apresentar informes sobre a situação de segurança alimentar e nutricional na
Assembleia Provincial;
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c) emitir orientações metodológicas às entidades públicas, organizações da sociedade

civil, instituições religiosas, do sector privado e outros parceiros que actuam na área
da segurança alimentar e nutricional;
d) elaborar relatórios de avaliação e monitoria da situação de segurança alimentar e
nutricional;
e) garantir o envolvimento comunitário na planificação e implementação de acções de
segurança alimentar e nutricional;
f) sistematizar e divulgar informação sobre a segurança alimentar na província;
g) promover boas práticas de preparação e uso de alimentos para o incremento do valor
nutricional.

No âmbito da Pecuária:

a) licenciar, fiscalizar e monitorar as actividades do sector;

b) coordenar programas de pecuária e controlo de actividades a nível do campo, de
acordo com a estratégia global e procedimentos operacionais emitidos do nível central;
c) mobilizar recursos humanos e materiais necessários à realização de actividades
pecuárias na província;
d) recolher, processar e transmitir informação relevante e os resultados de acções
desenvolvidas para avaliação ao nível dos serviços de veterinária;
e) participar na concepção de estratégias de desenvolvimento e de programas
operacionais no âmbito da actividade pecuária;
f) executar programas sanitários e outros inerentes à actividade pecuária;
g) monitorar trabalhos nos tanques carecidas e nas unidades veterinárias de campo;
h) sistematizar dados de criadores e de efectivos de manadas;
i) incentivar o uso de tecnologias inovadoras para o aumento da produção e da
produtividade;
j) promover a capacitação e assistência técnica aos produtores;
k) promover a criação, desenvolvimento de infra-estruturas e serviços de apoio pecuário;
l) promover a pecuária e o melhoramento genético;
m) promover a defesa sanitária animal;
n) promover programas de investigação pecuária e vete-rinária;
o) Garantir o controlo higiénico-sanitário de estabelecimentos de processamento de
produtos de origem animal e salvaguarda da saúde pública.
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No âmbito da Hidráulica Agrícola:

a) promover a gestão e o uso sustentável de água;

b) garantir a construção de infra-estruturas para a retenção de água;
c) Garantir o cumprimento de normas e procedimentos sobre o acesso e uso
sustentável de infra-estruturas hidro-agrícolas.

No âmbito da Extensão Agrária:

a) prestar assistência técnica aos produtores, através de serviços de extensão agrária;

b) liderar o processo de desenvolvimento de tecnologias agrárias;
c) promover a utilização de novas tecnologias pelos produtores do sector familiar;
d) implementar e divulgar boas práticas agrárias adaptadas às mudanças climáticas.

No âmbito das Pescas:

a) participar no licenciamento, fiscalização e monitorização de actividades de pesca, nos

termos da legislação aplicável;
b) divulgar e promover boas práticas de pesca;
c) empreender acções de combate a actos nocivos à pesca;
d) participar na concepção e implementação de programas de desenvolvimento da
actividade da pesca.

No âmbito da Aquacultura:

a) elaborar e implementar programas de desenvolvimento da aquacultura nos termos da

legislação aplicável;
b) licenciar e fiscalizar as actividades do sector nos termos da legislação aplicável;
c) prestar assistência técnica, formação e capacitação dos produtores de aquacultura;
d) promover programas de fomento e extensão;
e) garantir a aplicação e monitorização de normas de biossegurança;
f) participar na concepção e implementação de programas de desenvolvimento da
actividade da aquacultura.
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No âmbito das Estatísticas Agrárias e Pesqueiras:

a) processar e divulgar informação estatística do sector ao nível da província, observando

as metodologias e procedimentos definidos a nível central;
b) definir a periodicidade e o mecanismo de entrada de informação estatística sobre os
dados das actividades do sector na província;
c) assegurar o controlo da qualidade da informação estatística produzida;
d) monitorar as actividades de produção, exportação e importação de produtos ao nível
da província;
e) proceder o acompanhamento do processo de realização de censos e inquéritos;
f) actualizar o cadastro dos projectos de investimento e acompanhar a sua
implementação;
g) elaborar mapas cartográficos sobre dados estatísticos do sector e disponibilizar ao
órgão central competente.
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CAPÍTULO II

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Políticas de remuneração e estratégia de recursos humanos
2.1.1. Política de Remuneração

A política de remuneração é um conjunto de regras e critérios que orientam as práticas de

remuneração da empresa. Ela pode abranger as regras para a gestão de salários e benefícios,
bem como os critérios para a prática de remuneração variável, bónus, e demais recompensas
financeiras e não financeiras.

Muitas vezes ela engloba também a política de promoção e carreira, porque as

movimentações de carreira estão, geralmente, ligadas a mudanças na remuneração, conforme
a figura abaixo:

Figura 1: Política de Remuneração

2.1.2. Estratégia de recursos humanos

Um Recursos Humanos estratégico consiste em articular e conhecer muito bem a missão e os

objectivos da empresa. Assim, o sector deve ter como foco os resultados, o valor do negócio e
os colaboradores. O departamento deve ir além das actividades e dos processos, entendendo
quais são as principais necessidades e como atingi-las de forma equilibrada.
 8

Isso contribui tanto para um cenário mais fluido de trabalho, como para uma maior motivação
por parte dos funcionários, o que traz, automaticamente, mais satisfação e produtividade aos
empregados. A escolha certa dos profissionais que vão ocupar determinados cargos também é
benéfica para a empresa, no que se refere a treinamentos e dinâmicas especiais, evitando o
desperdício de capital e de tempo.

Portanto, o Recursos Humanos estratégico é responsável por promover o crescimento e a

solidez do negócio, que deve contar com pessoas competentes e motivadas. Ele oferece uma
contribuição eficaz para toda a organização, uma vez que permite e aumenta sua
competitividade no mercado. Com isso, é possível administrar melhor os recursos, tanto
financeiros quanto materiais.

2.1.3. Sistema de Recompensas

Segundo Camara (2000:87) o sistema de recompensas é “o conjunto de instrumentos

coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que
constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do
negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e
produtividade”.

Wood e Picarelli (1996:83) definem o sistema de recompensas de uma organização como “um
conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes
e comportamentos com os objectivos organizacionais”, sendo idêntica à definição anterior,
evidenciando-se como comum o alinhamento dos comportamentos com a estratégia da
empresa.

Deste modo, os principais objectivos deste sistema são atrair, reter e motivar trabalhadores de
elevado potencial, reconhecendo que as pessoas são o principal e maior recurso das
organizações.

Para que estes objectivos sejam exequíveis, o sistema de recompensas deve ser pertinente,
estar de acordo com a política global da empresa, transparente, de forma a traduzir objectivos
concretos e alcançáveis, claro, simples e de fácil compreensão. É desejável que seja escrito,
para que “se possa generalizar o seu conhecimento evolutivo, de forma a acompanhar a
evolução da estrutura e do mercado de trabalho (Castro, 2006:69).
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Na mesma linha de raciocínio, Camara (2000), refere que o sistema de recompensas deve ter
algumas características para que seja considerado justo e para que atinja os seus objectivos, ou
seja o sistema deve ter uma ligação estreita com a estratégia da empresa pois é uma forma de
orientar os trabalhadores para que estes atinjam os objectivos organizacionais e deve ser bem
aceite e compreendido pelos trabalhadores.

A gestão por objectivos assume um papel essencial pois é uma ferramenta de grande
versatilidade e tem capacidade para poder assegurar esse alinhamento. Para além desta
ferramenta é essencial que seja fomentada a participação dos trabalhadores e que seja um
processo transparente, pois é fundamental para conferir legitimidade ao processo.

Tendo em conta o acima referido, entende-se que, para que o sistema seja eficaz é importante
que esteja alinhado com os subsistemas da Gestão de Recursos Humanos, bem como com a
estratégia da empresa. Também é importante que seja divulgado aos seus trabalhadores e que
constitua, por si só, uma vantagem competitiva para a empresa.

Por fim, é importante que o sistema traduza a situação financeira real da empresa. As políticas
de remuneração devem de estar sempre enquadradas com a situação económico financeira da
empresa de forma não ultrapassar os seus limites financeiros.

2.1.3.1.Componentes do sistema de recompensas

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008 e Camara, 2000) um sistema de recompensas
deve estar sintonizado com os factores que os empregados considerem motivadores no seu
trabalho, como o sentido de realização pessoal, o reconhecimento dos seus pares e das chefias,
a progressão da carreira, o estilo de gestão e a remuneração. Nesse sentido Lawler (1989,
citado por Silva, 2008) apresenta uma dicotomia entre recompensas intrínsecas e extrínsecas
que representa as dimensões compensação e não compensação sugeridas por Henderson
(2003).

Importa ainda fazer a distinção entre remuneração total e recompensa total. A remuneração
total diz respeito à retribuição do trabalhador a nível material, ou seja, ao que definiremos
como recompensas extrínsecas. Por sua vez, a recompensa total diz respeito ao “mix” de
retribuição de carácter material e imaterial (recompensas extrínsecas e intrínsecas), pois
considera-se que o trabalhador tem necessidade de ter um salário, mas existem outro tipo de
recompensas que tem a capacidade de manter o individuo motivado.
 10

2.1.3.2.Recompensas extrínsecas

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008) as recompensas extrínsecas podem ser o
salário, os benefícios, os incentivos e o símbolo de estatuto. Neste tipo de recompensas
podemos considerar uma componente fixa (salário fixo) e uma componente variável (salário
variável).

Fazem parte da componente fixa o salário que é um direito adquirido regularmente pelo
trabalhador em contrapartida do trabalho prestado ao empregador, “é o montante em dinheiro
ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do
seu trabalho” (Camara, 2000:155) e os subsídios de carácter regular e periódico como por
exemplo, o subsídio de alimentação, o de turnos, o de prevenção, o de risco, etc. (Wood e
Picarelli,1996, Camara, 2000).

Por sua vez, a componente variável é constituída pelos benefícios, incentivos e símbolos de
estatuto. Muitas vezes, esta porção da remuneração total promove uma motivação efectiva dos
trabalhadores no desempenho do trabalho (Silva, 2008).

Relativamente aos benefícios, Silva (2008) refere que são a componente da retribuição que
tem como intuito dar resposta a necessidades dos trabalhadores, e são fundamentais para
manter os empregados satisfeitos com a organização.

Podem ser de natureza material e surgem para dar resposta a carências sociais. Estas
componentes podem ser atribuídas a curto ou a longo prazo e podem ser de carácter social,
como por exemplo: complemento do subsídio de doença; seguro de saúde; seguro de vida;
plano de pensões; planos de benefícios flexíveis (flex benefits) cobrindo a totalidade da
população e, específico, direccionado para alguns trabalhadores tendo em conta as funções
e/ou níveis hierárquicos, como por exemplo os - fringe benefits (planos de automóveis;
despesas de representação; viagens; seguros de vida capitalizáveis.

É de referir que os planos de benefícios flexíveis têm a vantagem de dar aos funcionários “a
opção de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que são mais adequados a seu perfil
condição familiar e estilo de vida” (Wood e Picarelli, 1996:79).

Por sua vez, os incentivos são componentes variáveis de salário de natureza material, que
podem ser de curto ou longo prazo e que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou
seja, são atribuídos quando um trabalhador alcance ou supere um conjunto de objectivos
previamente fixados, por acordo entre a empresa e o mesmo, estimulando comportamentos
 11

alinhados com os objectivos da empresa, bem como reter e motivar pessoas – chave. Os
incentivos de grupo são os mais comuns, pois as empresas reconhecem, cada vez mais,
importância do trabalho em grupo na produtividade.

De curto prazo temos as comissões, os prémios e os subsídios de carácter irregular, sendo que
as primeiras são pagas em função dos resultados atingidos pelos trabalhadores, normalmente
correspondem a objectivos individuais, os segundos um tipo de pagamento que premeiam
sobretudo objectivos de equipa e dimensões comportamentais, que têm como principal
objectivo recompensar e motivar a equipa de acordo com entreajuda, comportamentos, etc e
os subsídios de carácter irregular que dizem respeito, na maior parte das vezes aos subsídios
de natal e férias, e são componentes atribuídas anualmente estando incluídos também a
participação nos lucros.

De médio e longo prazo é de destacar a participação accionaria. Existem várias formas de

participação accionaria, de entre elas as mais comuns são os Stocks Options, que consistem na
possibilidade de compra de acções da empresa por um preço abaixo do mercado, visando a
retenção de um conjunto de pessoas chave na empresa e associar a componente variável da
remuneração ao desempenho individual e à evolução dos resultados do negócio (Hansen,
2003 e Tomlinson, 2001). Os Phanton Shares, que derivam das limitações e inconvenientes
das Stock Options e são sistemas de unidades de participação com maior flexibilidade e por
fim os Stock Grants, que consistem na possibilidade de aquisição de ações da empresa a um
preço reduzido, beneficiando o titular de um prémio de capitalização dependente da cotação
das ações na bolsa.

Os planos de remuneração variável que assentem na participação nos lucros e resultados

tornam-se, muitas vezes, mais viáveis, sustentáveis e de fáceis de entendimento por parte dos
trabalhadores.

Por último, temos os símbolos de estatuto. Normalmente são atribuídos a gestores seniores e
representam sinais exteriores de importância que as empresas lhes conferem, possibilitando o
aumento da auto estima e a consolidação do sentimento de auto-realização. Podem ser por
exemplo, carro topo de gama com motorista; um lugar de estacionamento reservado;
mobiliário e decoração escolhido pela pessoa; dimensão e localização do gabinete de trabalho;
assistente pessoal, cartão de crédito “gold”, etc. (Silva, 2008).

A principal vantagem da remuneração variável é a sua capacidade de alinhar os esforços das

pessoas em busca dos resultados organizacionais, além do que, a sua flexibilidade permite
 12

que, a cada novo momento a organização estabeleça sua política de remuneração variável de
acordo com os seus objectivos. Este tipo de remuneração permite aumentar o valor atribuído
aos trabalhadores nas fases prósperas e diminuir o valor atribuído nas alturas de recessão
(Telles e Assis, 2009).

Em relação às desvantagens da remuneração variável, Kohn (1995) diz que a única coisa que
essas recompensas garantem temporariamente é a submissão temporária do indivíduo. Para
ele, esta forma de remuneração não cria compromisso duradouro por parte do trabalhador,
apenas modifica temporariamente o comportamento do mesmo. No mesmo sentido,
Bergamini (1998) refere que existe uma reacção positiva imediata, mas que, no entanto, não
se manterá a longo prazo.

2.1.3.3.Recompensas intrínsecas

As recompensas intrínsecas são componentes de natureza imaterial que conferem motivação

e estão intimamente ligadas ao trabalho realizado, por exemplo: responsabilidade, autonomia,
crescimento pessoal e progressão de carreira. Este tipo de recompensas gera envolvimento e
cria a identificação entre o trabalhador e a empresa, pois dão sentido e importância ao
trabalho que faz.

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008) e Camara (2000), podemos considerar como
recompensas intrínsecas: os mecanismos de reconhecimento; o envolvimento; o clima
organizacional e estilo de gestão; o desenho funcional; a oportunidade de desenvolvimento
profissional e a autonomia e responsabilidade, por exemplo: o reconhecimento consiste em
distinguir e premiar actuações e comportamentos que, de uma forma excepcional, contribuem
para alcançar os objectivos da empresa, o desenho funcional corresponde a uma exigência
actual, passando da definição de funções hierarquizadas para estruturas mais flexíveis. A
alteração ao nível da estrutura e funções das organizações implica maior autonomia e
responsabilidade nas acções dos trabalhadores.

As recompensas intrínsecas estão relacionadas com o clima organizacional e um estilo de

gestão próprios, que devem “ … funcionar como um quadro de referência, com uma estratégia
clara e partilhada em que as pessoas sejam encorajadas a desenvolver iniciativas próprias e a
correr riscos…” (Camara, 2000:140)
 13

2.2.Enquadramento legal da remuneração

A remuneração do trabalho é regulada no Capítulo III, Secção XI da Lei do Trabalho e pelo

Diploma Ministerial que estabelece o salário mínimo por ano. A remuneração é composta
pelo salário base e todas as prestações regulares e periódicas feitas directa ou indirectamente,
em dinheiro ou em espécie. (nº 2 do art. 108)

Notar que a parte do salário pago em espécie não pode ultrapassar os 25% do salário global
(parte final do nº 1 do art. 109)

O trabalho extraordinário é retribuído com uma importância correspondente à remuneração do

trabalho normal, acrescida de 50% se prestado até às 20:00 horas, ou seja, 1.5 vezes a taxa
normal, e 100% se prestado para além das 20:00 e a hora de início do período normal de
trabalho do dia seguinte, ou seja o dobro da taxa normal. (nº 1 art. 110)

O trabalho excepcional deve ser pago com uma importância correspondente à remuneração do
trabalho normal, acrescida de 100%, ou seja o dobro da taxa normal.

O trabalho nocturno é retribuído com um acréscimo de 25% relativamente a remuneração

correspondente ao trabalho prestado durante o dia.

A Lei do Trabalho prevê facultativamente e dependentes de “resultados excepcionais”, (alínea

a) do nº 1 do art. 113) ou por força de contrato, um conjunto de prestações adicionais à
remuneração dos trabalhadores.

Estas incluem desde benefícios comuns como as despesas de transporte e os subsídios pelo
trabalho nocturno, até aos benefícios menos comuns, como o bónus de antiguidade, incentivos
como bónus de produtividade, o bónus pelo trabalho em condições anormais e participações
no capital social.

A Lei do Trabalho prevê, como prestação adicional ao salário base, a participação dos
trabalhadores no capital social, análoga aos empregados praticados em outros países.

A Lei do Trabalho prevê que a remuneração seja por rendimento, por tempo ou mista.

A remuneração por rendimento deixou, na Lei do Trabalho, de estar condicionada a critérios

rígidos e de difícil definição como na Lei 8/98.

Assim, a remuneração por rendimento está flexibilizada e é feita em função directa dos
resultados concretos obtidos na actividade laboral, determinados em função da natureza,
 14

quantidade e qualidade do trabalho prestado. Esta modalidade de remuneração é aplicável

quando a natureza do trabalho, os usos da profissão, do ramo de actividade ou uma norma
previamente estabelecida o permitam. O trabalho por peça pode ser remunerado por
rendimento.

A remuneração por tempo é feita em função do período de tempo efectivamente despendido

no trabalho.

A remuneração mista é aquela que é feita em função do tempo e acrescida de uma parcela
variável em função do rendimento do trabalhador.

Os salários devem ser pagos de forma regular, seja semanal, quinzenal ou mensalmente. Os
salários devem ser pagos em dinheiro, podendo ser pagos em espécie mediante acordo com o
trabalhador, devendo os bens oferecidos ser apropriados ao uso do trabalhador e da sua
família e calculados com base nos preços correntes na região.

Os únicos descontos permitidos na remuneração do trabalhador são os relacionados com a

segurança social, com os pagamentos a favor do Estado (tais como IRPS), ou com os
resultantes de multa por infracção disciplinar ou de ordem judicial (e.g. prestação de
alimentos a menores). O montante total dos descontos realizados na remuneração do
trabalhador não pode exceder um terço da remuneração.

É com a realização do presente trabalho que ficamos a compreender o quão é importante o

conhecimento dos instrumentos que regulam o funcionamento de um sistema de trabalho a
nível de um país. Ficamos a saber a partir os instrumentos estudados que considera-se
remuneração o que, nos termos do contrato individual ou colectivo ou dos usos, o trabalhador
tem direito como contrapartida do seu trabalho.

A remuneração compreende o salário base e todas as prestações regulares e periódicas feitas

directa ou indirectamente, em dinheiro ou em espécie. Todo o trabalhador, nacional ou
estrangeiro, sem distinção de sexo, orientação sexual, raça, cor, religião, convicção política ou
ideológica, ascendência ou origem étnica, tem direito a receber salário e a usufruir regalias
iguais por trabalho igual. O empregador deve incentivar a elevação do nível salarial dos
trabalhadores na medida do crescimento da produção, da produtividade, do rendimento do
trabalho e do desenvolvimento económico do país.

O presente estudo permitiu-nos a familiarização com as leis mais importantes sobre as

remunerações, parte não menos importante ao que diz respeito ao trabalho realizado, valor
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pago pelo trabalho, grau de satisfação pelo valor pago assim como o grau de realização apos o
pagamento em forma de salário.

Os salários dependem de vários factores internos (organizacionais) e externos (ambientais)

que os condicionam fortemente. A definição dos salários é complexa e envolve decisões
múltiplas, pois os factores internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos
diferenciados sobre os salários. Esses factores actuam independente ou harmonicamente uns
com os outros, no sentido de elevar ou rebaixar os salários. Geralmente, as decisões a respeito
dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos factores internos e externos,
que forma o composto salarial

2.3.Benefícios sócias e benefícios específicos

É claro que a felicidade é uma experiência individual. Não existem dois funcionários com as
mesmas necessidades, objectivos, preferências e personalidades. Há, no entanto, alguns
factores universais que afectam directamente a felicidade do colaborador. Compreender esses
factores e adaptar a sua abordagem de liderança para lidar com eles não vai apenas aumentar
o engajamento dos colaboradores, mas também irá aumentar a qualidade do trabalho de sua
equipe e ajudar significativamente os seus esforços de recrutamento e retenção.

2.3.1.1. Factores de satisfação dos colaboradores

De acordo com a pesquisa “Os segredos das empresas e colaboradores mais felizes”, os seis
ingredientes fundamentais para a satisfação no trabalho são:

1. ORGULHO DA ORGANIZAÇÃO - Ter orgulho da empresa e de seus valores torna

os colaboradores mais felizes;
2. JUSTIÇA E RESPEITO - Ser tratado com justiça e respeito é um importante condutor
de felicidade no ambiente de trabalho;
3. VALORIZAÇÃO - Demonstrar que seu trabalho é valorizado deixa os funcionários
mais felizes;
4. REALIZAÇÃO PROFISSIONAL - Sentir-se realizado com o trabalho aumenta a
felicidade entre os colaboradores;
5. AUTONOMIA - Ter mais liberdade no emprego deixa os funcionários mais felizes;
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6. GERENCIAMENTO DE EQUIPE - Uma equipe bem gerenciada é uma equipe mais

feliz

2.3.1.2. Factores de insatisfação dos colaboradores

Existem diversos factores que podem deixar uma pessoa insatisfeita, e o primeiro passo é
identificar o que, de fato, está te deixando assim. Conheça algumas situações comuns que
podem trazer insatisfação profissional:

✓ Falta de reconhecimento e feedback;

✓ Insatisfação salarial;
✓ Divergência de valores entre você e a política da empresa;
✓ Falta de identificação com as actividades realizadas;
✓ Falta de interesse pela profissão;
✓ Dificuldade de se relacionar com os colegas de trabalho;
✓ Falta de propósito;
✓ Estresse e excesso de cobrança;
✓ Falta de perspectiva de crescimento na empresa.

2.3.2. Planos de benefícios sociais

Os planos de Benefícios Sociais são oferecidos no sentido de atender as necessidades dos

empregados. Dentro dessa concepção de atendimento às necessidades humanas, os serviços
e benefícios sociais constituem um Software de suporte, capaz de satisfazer os factores
ambientais e motivacionais.

Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal, além disso um dos
custos de importância para as organizações industriais e para as organizações de serviços é
representado pela remuneração – directa ou indirecta – de seus empregados, em todos os
níveis. A remuneração directa seria o salário que é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a
remuneração indirecta seria os benefícios sociais – sendo comum para os empregados,
independentemente do cargo.

Muitas organizações oferecem planos diferentes de serviços e benefícios sociais para os

vários níveis de empregados: directores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, etc.
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Planos recreativos: visam proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão entre

outros. Em alguns casos, também se estendem à família do empregado, incluem ainda:

✓ Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;

✓ Actividades esportivas;
✓ Passeios e excursões programadas;
✓ Música ambiente.

Planos supletivos: visa dar ao empregado certas facilidade, conveniências e utilidades, para
melhorar sua qualidade de vida, incluindo:

✓ Restaurante no local de trabalho;

✓ Estacionamento privativo;
✓ Horário móvel de trabalho;
✓ Cooperativa de géneros alimentícios

2.3.2.1.Tipos de benefícios sociais

Tomando como base a classificação desse diferencial oferecido, dentro de tantos tipos de
benefícios sociais nas empresas, vamos começar segmentando todos eles. Ficando assim:

Benefícios legais

Aqueles que estão garantidos aos funcionários com base nas reivindicações sindicalistas e
também nas leis trabalhistas, como:

✓ férias remuneradas;
✓ 13º salário;
✓ aposentadoria;
✓ seguro de acidentes de trabalho;
✓ auxílio - doença;
✓ salário - maternidade.
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Vale observar que são direitos que podem ser pagos pela própria companhia ou, ainda, por
órgãos providenciarias.

Benefícios espontâneos

São os tipos de benefícios sociais nas empresas que incluem atractivos opcionais e voluntários
da própria organização, como:

✓ bonificações;

✓ refeições;

✓ transportes;

✓ seguros (como um seguro individual de vida ou colectivo);

✓ assistência médico - hospitalar.

Benefícios monetários

Todo tipo de auxílio que envolva uma remuneração complementar ao colaborador, como
algum tipo de gratificação (participação nos lucros, por exemplo) ou mesmo um auxílio à
remuneração caso o profissional tenha que se afastar das actividades por muito tempo.

Benefícios não - monetários

Benefícios traduzidos em vantagens ou facilidades para os funcionários. Alguns exemplos

disso:

✓ refeitório na empresa;

✓ serviço social;

✓ aconselhamento;

✓ horário flexível.

Benefícios assistenciais

São os tipos de benefícios sociais nas empresas que reúnem algumas condições de segurança
mediante imprevistos e emergências, como:
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✓ assistência médico - hospitalar;

✓ assistência financeira;
✓ reembolso na aquisição de medicamentos;
✓ assistência educacional;
✓ seguro de vida.

Benefícios recreativos

Condições de descanso, sossego e lazer para os funcionários, normalmente oferecidas por

meio do acesso a clubes, colónias de férias e excursões programadas, entre outras actividades.

2.3.3. Benefício flexível

Todos os benefícios oferecidos pelas empresas, que tendem a se adaptar às necessidades dos
colaboradores, são chamados de benefícios flexíveis, ou benefícios espontâneos, já que esses
não são obrigatórios.

Esse tipo de benefício se difere dos tradicionais, como vale transporte e vale refeição, e
costumam acompanhar tendências.

Por conta disso, os negócios que oferecem flexibilidade de escolha para os colaboradores, se
destacam no mercado de trabalho, pois demonstram se importar com o bem-estar dos seus
trabalhadores.

Actualmente, as vantagens flexíveis que mais colaboram para a retenção de talentos são plano
de saúde, previdência privada e bolsas de estudo, e o único desafio para os empreendimentos
é disponibilizar pacotes de benefícios de valores iguais para todos os trabalhadores.
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2.4.Análise De Cargos

O primeiro passo efectuado pelo profissional de recursos humanos antes de contratar um novo
empregado, é efectuar o levantamento das vagas existentes e quais as exigências e
conhecimentos são necessários para a ocupação do cargo. É o que chamamos de análise de
cargos.

A análise de cargos realiza uma investigação no cargo em aberto. Explora factores que vão
desde requisitos mentais, físicos, principais responsabilidades a serem desenvolvidas até as
condições de trabalho para efectuar a realização das tarefas exigidas pela função.

A análise de cargos é extremamente importante principalmente para o recrutamento de

pessoal. Por apresentar de maneira detalhada os principais requisitos do cargo e apontar as
características essenciais do candidato, torna-se vital a sua utilização como material de apoio
e embalamento para recrutar talentos para a organização.

Para que o uso da análise de cargos concomitantemente com o recrutamento tenham sucesso
na sua aplicação, é imprescindível que o profissional de recursos humanos observe com muita
cautela as rápidas mudanças ambientais. Os cargos podem permanecer os mesmos, porém
podem estar sujeitos a passar por pequenas adaptações visando o mercado altamente
competitivo.

2.5.Métodos de Avaliação de Riscos Profissionais

A avaliação de riscos é a base para a prevenção de acidentes e doenças profissionais. Esta

deverá ser cuidadosamente efectuada e adequada à realidade de cada empresa, garantindo que
todos os riscos relevantes são identificados e indicadas as respectivas medidas de prevenção,
bem como garantido a verificação da sua eficácia, o devido registo dos resultados e a
avaliação em intervalos regulares.

Com este trabalho pretende-se apresentar uma síntese dos métodos de avaliação de riscos,
bem como proceder à escolha do método mais adequado para o objecto de estudo, empresa de
construção civil. Foram seleccionados dois métodos e procedeu-se à comparação de
resultados. A avaliação de riscos realizada permite identificar para as actividades analisadas
as tarefas com riscos mais elevados, bem como definir prioridades de intervenção.
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2.6.Avaliação de Desempenho

Para se diferenciar da concorrência as empresas voltaram seu foco para administração de

pessoas, com isso surge a dificuldade de mensurar a performance dos funcionários, e
desenvolver um sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz é o maior desafio da
área de Recursos Humanos. Dentre os métodos utilizados o que vem ganhando mais destaque
é o da avaliação 360º, que baseia seu processo na ponderação de varias fontes,
descentralizando a análise do comportamento e emitindo um resultado mais uniforme e
próximo a realidade. Mesmo com uma série de vantagens alguns autores não a definem como
método padrão, pois quando se trata de pessoas não existe uma solução única. O importante é
criar um sistema confiável e de fácil assimilação, fornecendo feedback efectivo para um
processo avaliativo consistente, atingindo os objectivos da empresa e dos colaboradores.
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CAPÍTULO III

3. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para a realização de analise dos resultados a pesquisa foi com base na observação e entrevista
realizada aos funcionários da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca da província de
Manica distrito de Chimoio.

Desta forma, para que haja uma boa política de remuneração na Direcção Provincial da
Agricultura e Pesca é preciso, antes de mais nada, entender quem são as pessoas que fazem
parte da sua empresa. Ao conhecer sua formação, maturidade profissional e tempo de casa,
será possível propor um bom plano de cargos e salários.

Além disso, compreender seu propósito, objectivos de vida e rotina dos funcionários da
Direcção Provincial da Agricultura e Pesca é essencial para mapear e oferecer benefícios
coerentes com o perfil das equipes.

Outro aspecto importante é entender o orçamento e a cultura da Direcção Provincial da

Agricultura e Pesca, pois a remuneração deve ser condizente com a realidade do negócio.
Mas, claro, sem deixar de lado uma observação atenta sobre o que o mercado vem
oferecendo.

Esse relatório visa mostrar o funcionamento da área de administração de Recurso Humanos

dentro da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca, com foco voltado para o processo de
recrutamento e selecção de empregados. Em busca de um diferencial de mercado, a Direcção
Provincial da Agricultura e Pesca investem cada vez mais em informações e métodos que as
auxiliam no aumento de sua produtividade. Para que aDirecção Provincial da Agricultura e
Pesca venha a se manter com o reconhecimento e a fidelidade de uma exigente clientela
conquistada ao longo dos anos, oferece como o principal diferencial competitivo à qualidade
nos serviços prestados.

O trabalho identificou medidas que promovem melhorias no processo desde o recrutamento

até a selecção de empregados dentro de organizações. Foi exposto uma introdução a respeito
do assunto, a metodologia a ser utilizada para a investigação do objecto de estudo que se
constitui de procedimento de colecta de dados e fontes de informação. E é justamente este, o
ponto crucial do desenvolvimento do presente trabalho, diante de uma abordagem clara,
mostrar que o processo de recrutamento e selecção é um importante componente para o
processo funcional da empresa, mais especificamente na área de Recursos Humanos.
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4. CONCLUSÃO

Conclui-se que os estágios técnico profissionais constituíram uma base fundamental da

preparação adequada, pois a partir delas, os estudantes durante o trabalho de campo foram
aprendendo que para o sucesso de uma actividade laboral, passa necessariamente pela
necessidade de uma planificação adequada, que deve ser feita em consideração aos objectivos
e à sua importância para o atendimento da população.

Assim, visto que as actividades da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca articulam a

teoria e prática, levando o futuro Gestor dos Recursos Humanos ao contacto directo à
situações psico-técnica que contribuem de forma gradual ao estudante para uma efectiva
formação profissionalizante, proporcionando assim a aquisição de habilidades e competências
que possibilitam a intervenção e investigação.

Contribuir com as suas variadas actividades para a formação de um gestor de recursos

humanos que saiba ser autónomo.

Durante as actividades do campo verificou-se que o estágio técnico profissional, pode se dizer
que se trata de um processo muito pertinente no processo de profissionalização na carreira do
Gestor dos Recursos Humanos, pois, oferece ferramentas e directrizes de como decorre o
processo das actividades na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca. Ele visa aproximar o
estudante praticante a conhecer e a enfrentar a realidade no mercado de trabalho.
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5. Referências Bibliográficas
6. BITENCOURT, Claudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
7. CHIMPOLO, José Maria. Funzi. Processo de recrutamento e seleção do pessoal na
administração pública angolana. 2. ed. Bloomington: Palibrio, 2014.
8. FERREIRA, Franciele Silva; VARGAS, Eudes Cristiano. A importância do processo
de recrutamento e seleção de pessoas no contexto empresarial. Estação Científica
(UNIFAP), v. 4, n. 2, p. 21-39, 2014.
9. GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de pesquisa. 1. ed.
Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.
10. GIL, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª Edição, Editora Atlas
S.A, São Paulo v.40, n.4.
1. MULLER, Suzan, Didáctica das ciências Naturais, 1ª Edição, Texto editores,
Maputo, 2005.
2. NIVAGARA, Daniel Daniel. Didáctica Geral, Apreender a ensinar.
Universidade Pedagógica.
3. PILETTI, Claudino. Didáctica Geral. 23a Edição. Editora Ética. São Paulo. 2004.
4. RIBEIRO, Cassandra de O. e SILVA, Dr.,Metodologia e Organização do projecto
de pesquisa, s/ed, São Paulo;
5. SEVERINO, António Joaquim. Metodologia do trabalho científico. São Paulo.
23a ed. Cortez Editora.2007. Pp304-306.