PRO3363- Economia de Empresas (Prof.

Reinaldo Pacheco da Costa)

Nome: Bruno Henrique Paes - 10680946 Ass.

Instruções:
1) A prova é individual, sendo a consulta livre a materiais didáticos, ou qualquer
sistema de comunicação (fungível ou humano).
2) Não existe limite máximo de laudas, porém devem ser formatadas em word ou pdf,
de forma escorreita, sintética e agradável de ler.
3) Arquivo de resposta deverá ser “up loaded” até as 16:00 do dia 10/06 de maneira
individual. Nominar o artigo.
4) Empresa referência (UTILIZAR da P1 PRO 3445)
5) Boa prova
PROVA 1
1. (a) Breve histórico, (b) descrição da empresa e (c) modelo de negócios (um
resumo, de preferência usando diagramas representativos).

a. Breve histórico: A empresa estudada em questão é a PRETO SAO PAULO.

Foi fundada em 2020, com a estrutura societária composta por três sócios.
Iniciou suas operações como uma marca própria, isto é, desenvolvia seus
próprios produtos, com sua logomarca aplicada, para comercialização. Além
disso, realizou colaborações com outras marcas desenvolvendo produtos
inovadores, como por exemplo a collab PRETO SAO PAULO x
CREATORSHOUSE, em que foram desenvolvidos quebra-cabeças em
acrílico preto, antes confeccionados somente em acrílico transparente pela
empresa parceira. A partir do início de 2022 estruturou a alteração da sua
forma de entrega ao público de marca própria para marketplace e, desta
maneira, o novo objetivo tornou-se comercializar, principalmente, produtos de
terceiros que tenham match com a marca. Contudo, ainda produtos próprios
serão comercializados, mas, em menor quantidade.
b. Descrição da empresa: As vendas da empresa são integralmente através
da internet, no modelo e-commerce, sem lojas físicas. A partir disso, tem-se
como principal meio de comunicação com o público as redes sócias, em que
o Instagram é o pilar chave, contando com o montante de 105 mil
seguidores. Contudo, faz-se presente também em outras redes sociais como
YouTube, TikTok, Facebook e Telegram. O objetivo da PRETO é ser
inovadora ao comercializar uma ideia, comercializar um conceito. Este,
podendo ser aplicado a diferentes segmentos corporativos, tanto em
produtos físicos, quanto em serviços, estabelecimentos e eventos. O
propósito é difundir a aplicabilidade da cor como um estilo de vida, atraindo o
público que se identifica ou possui apreço com tal concepção (um grande
número de pessoas).
c. Modelo de negócios: A finalidade da PRETO SAO PAULO é agregar valor a
qualquer produto (físico, digital ou serviço) através da aplicação do conceito
“preto”. Esta ideia, traduz-se em, principalmente, alterar a cor do produto
para tons de preto com um viés minimalista, detalhista e luxuoso, de alta
qualidade. Cria-se assim, portanto, uma família que consome o lifestyle

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preto. O principal modelo de comercialização da empresa é o B2C, contudo,
embora ainda não esteja em prática, o objetivo é realizar vendas B2B
também.
O canvas model e o diagrama de representação abaixo estão estruturados
para o novo modelo comercial da PRETO SAO PAULO, ou seja,
marketplace.
Nestas imagens estão representadas todas as estruturas gerais para o
funcionamento do negócio. A priori existem três formas do recebimento de
matérias-primas:
1. A primeira e principal é o produto acabado preto de terceiros.
São empresas parceiras que comercializam algum tipo de
produtos (ex: pratos) e possuem esse produto específico na
cor preta para ser comercializado pelo ‘marketplace preto’ (ex:
prato preto). Vale ressaltar que nessa estrutura, a empresa
parceira envia direto o produto para o cliente e a PRETO SAO
PAULO atua somente como intermediador da venda.
2. A segunda forma é o desenvolvimento de produtos
personalizados no conceito da PRETO SAO PAULO, através
de parcerias com empresas que possuam produtos pré-
estabelecidos. Por exemplo, caso a Doritos realize uma
colaboração com a marca para confecção de uma edição do
salgadinho com embalagem e/ou o próprio alimento
personalizados na cor preta.
3. A terceira opção, já utilizada, porém deixada para segundo
plano é a confecção de produtos próprios da forma
convencional, através de fornecedores.

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2. DADA a caracterização do modelo de negócios (mercado(s), segmento(s),
sistema(s) de OPERAÇÕES, descrição da cadeia de suprimentos, etc.),
DESENHAR O(s) MODELO ECONÔMICO(s) respectivo(s) a cada caso. Utilize as
ferramentas (gráficas) adequadas.
Ver “Proposta de modelagem do fluxo econômico em sistemas de operações” para o custeio
direto. no moodle.
E pesquisar os diagramas de “fluxograma de processos/atividades e gráfico de Gantt/PERT-
CPM” para custeio por processos/atividades.

Os modelos econômicos a serem considerados estão divididos em três

possibilidades, sendo elas referentes a cada caso de obtenção de matérias-primas:
confecção própria, parcerias gerais e parcerias exclusivas.

Para ambos os casos de parceria, não existem custos nem próprios e nem gerais,
uma vez que não há produção, todos os itens são produzidos pelos parceiros e fica
a cargo da PRETO SAO PAULO apenas a comercialização dos mesmos. Além
disso, como exemplificado no fluxograma da questão 1, não há despesas fixas
próprias para nenhuma etapa, todas as despesas são gerais.
As despesas atreladas a empresa são: pró-labore sócios; manutenção de domínio e
hospedagem de plataforma, sistema de emissão de notas fiscais, honorários
contábeis e marketing dos mais variados.

Portanto, o fluxo econômico do sistema de operações fica da seguinte maneira:

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A partir disso, estabelece-se o diagrama de modelo econômico, representado
abaixo:

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Para produtos produzidos pela PRETO SAO PAULO a estrutura torna-se mais
complexa. A produção é feita inteiramente pelo fornecedor e, dessa maneira, cada
produto possui seu custo de produção. Após armazenados no centro de distribuição
da empresa, cada produto demanda um tipo de embalagem e preparo específico
para envio ao cliente. Os produtos comercializados pela empresa atualmente e seu
modelo de embalagem são:

PRODUTO EMBALAGEM
BERMUDA JEANS C1
CALÇA 1ST EDIT C1
CALÇA LIBERDADE C1
CAMISETA BASIC C2
CAMISETA LIBERDADE C2
CASE 'DAILY USE' S1
CASE 'MONALISA' S1
COQUETELEIRA 'MAIS QUE UMA COR' C1
CUBO MÁGICO 'SHADES OF BLACK' C2
PRESETS PRETO N/A
REGATA PRETO C2
REGATA SPORT C2
BUCKETS S1
MEIAS S1
CAMISETA OVER SIZED C2

As embalagens acima citadas referem-se a caixa 1 (C1) com medidas de 9x23x27,

caixa 2 (C2) com medidas de 6x20x20, saco 1 (S1) com medidas de 3x25x15 e N/A
quando não há embalagem, para produtos físicos.

Desse modo, o fluxo econômico apresenta-se da seguinte maneira (produtos com

custos de produção iguais estão agrupados juntos):

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 Assim, forma-se o diagrama de modelo econômico:

3. Selecionar (e justificar) qual(is) método(s) de custeio se aplica(m) ao sistema

de operações dado (que pode utilizar diferentes modelos de custeio). E
identificar qual método de levantamento dos dados é indicado para o cálculo
dos custos (por ordem de fabricação ou por processo).
[O método de custeio afeta o valor do custo do produto e, por consequência, condiciona a
mensuração da lucratividade/rentabilidade do produto, ou seja, a margem (ex: margem bruta,
margem de contribuição) que, por sua vez, pode condicionar a(s) tomada(s) de decisões.]

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 [O método de levantamento de dados (por ordem de fabricação (projeto); ou por processos)]
condiciona as formas de levantamentos e processos de utilização de dados.

Para o processo de venda de mercadorias de parceiros, o método de custeio que se

aplica é o custeio por absorção, uma vez que todos os custos indiretos (descritos
pelas despesas fixas) são custeados pela venda de todos os produtos igualmente, já
que a administração, esforços para venda e financiamentos aplicam-se a todos os
produtos. Isso significa que o produto que apresentará melhor margem de
contribuição será aquele que obtiver maior faturamento mensal, tendo em vista que
o lucro da PRETO SAO PAULO advém de porcentagem sobre faturamento.
Analogamente, o produto com pior MC será aquele que obtiver menor faturamento
mensal. Desta forma, caso o custo atribuído a determinado produto seja
representado por X e o lucro advindo daquele produto (% sobre montante de
vendas) for <X, este produto apresentará margem líquida unitária negativa.
Igualmente, produtos com lucro >X apresentarão margem líquida unitária positiva.

No caso dos produtos confeccionados pela PRETO SAO PAULO, através de

fornecedores, o escopo ainda se mantém o mesmo, o método de custeio é o custeio
por absorção. Neste caso, como o produto é comprado pela marca, e gera estoque,
surge custos diretos atrelados a cada produto. Ainda assim, os custos indiretos se
mantêm os mesmos para o caso anterior, de comercialização de produtos de
parceiros. Tais custos representam as despesas com honorários contábeis, pró-
labores, plataforma digital, marketing e sistema de emissão de NFs. Logo, a linha de
raciocínio assemelha-se a do primeiro caso, os produtos que, através do seu
faturamento, arcarem com a soma dos custos diretos e indiretos terão MLU
positivas, enquanto os que não arcarem com tais custos, terão MLU negativas.

4. Tomadas de decisões
Fazer uma breve narrativa de como seriam montadas as informações para o
cálculo dos custos visando as seguintes tomadas de decisão e/ou construção de
artefatos de contabilidade [se se aplicar(em) ao(s) caso(s)]:

Ø Quantificação de custos de pedidos, produtos, clientes, subconjuntos e atividades;

A quantificação nos custos de pedidos e produtos é obtida através da planificação dos custos
individuais de matérias-primas ou produtos, além do custo de transporte/frete atrelado a cada entrega.
Através disso, pode-se obter os custos diretos dos produtos, levando aos custos de pedidos. Isso
ocorre para o primeiro modelo da PRETO SAO PAULO, onde há, portanto, essa compra de matéria
prima/produto, diferentemente do modelo de marketplace, onde não há.

Ø Formação de preços de venda;

Para formação do preço de venda é necessário que alguns estudos sejam realizados. Primeiramente,
deve-se calcular todos os custos atrelados ao produto específico que se deseja precificar. Além disso,
calcula-se as despesas atreladas. Nesse ponto deve-se calcular o markup desejado que gerará a
margem de lucro e esta é a maneira padrão para precificação, além da análise de concorrência.

No caso da PRETO SAO PAULO como marca, atrela-se também ao produto o valor que a marca quer
ter. Nesse sentido, o objetivo da marca era posicionar-se como uma marca de alto padrão e, portanto,
os preços de seus produtos posicionavam-se acima da média do mercado, portando-se, dessa forma,
como uma marca de alto nível. Contudo, no novo modelo, marketplace, o objetivo é totalmente o
contrário. Busca-se, agora, uma posição de oferecimento de conforto ao consumidor o que implica
diretamente em preço iguais ou abaixo do mercado. Assim, as estratégias para os cenários são
diferentes, já que, no modelo atual a empresa visa encontrar o máximo de desconto possível para sua

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 base de compradores.

Ø Análise de rentabilidade (produtos, pedidos, clientes, canais de distribuição, unidades de

negócio e da empresa);

Para cada modelo a rentabilidade é diferente. Para o primeiro, marca própria, o objetivo era obter a
maior margem de lucro possível por unidade de produto e, consequentente, obter o maior lucro
possível. Contudo, no modelo de marketplace, a meta é a realizar o máximo de vendas possível, uma
vez que, o lucro da empresa é obtido em cima de uma porcentagem fixa no valor de venda do produto.
Então, quanto maior a quantidade de produtos, e quanto maior o ticket médio do produto, maior o lucro
da companhia.

Em relação a rentabilidades não palpáveis como reconhecimento de marca, facilidade em distribuição e

presença de marca, os modelos se diferenciam levemente. Para uma marca, a estratégia é se
fortalecer em um segmento específico, como o mercado de alto padrão, no caso da PRETO SAO
PAULO, como marca. Então, a busca da empresa era que todo o branding fosse construído para a
representatividade de uma marca de luxo e, portanto, o que importava era, principalmente, o
reconhecimento de marca por público de alta renda. Já no modelo de marketplace, o foco é que o
maior número possível de pessoas conheça o negócio, uma vez que o objetivo é vender o maior
número de produtos possíveis, seja qual for o público, ticket médio ou posicionamento de mercado do
produto.

Ø Cálculo do ponto de equilíbrio;

O ponto de equilíbrio ou break-even point é sutilmente diferente para cada um dos modelos de negócio.
Para a venda de produtos próprios, o faturamento precisa não só arcar com as despesas variáveis e
fixas, mas também com os custos de produtos, sejam eles fixos, variáveis ou próprios. Já no modelo de
marketplace, o lucro busca arcar apenas com despesas fixas e variáveis.

Ø Orçamentação de pedidos;

O orçamento de pedidos é realizado levando-se em consideração, para o modelo de marca própria,

tempo de produção, confiabilidade de fornecedor, custos de transporte e qualidade do produto, já que a
meta é entregar produtos de altíssima qualidade.

Ø Decisão de mix de produtos/serviços;

Para a definição do mix de produtos também existem diferentes nos modelos. A PRETO SAO PAULO
quando posicionada como marca, necessitava realizar estudos de tendência de produtos, definir design
produto a produto, realizar estudo de fornecedores e percorrer todo o trajeto de confecção de um
produto, buscando sempre a maior excelência possível, haja vista que a meta era a posição de uma
grife no mercado. Já para o modelo de marketplace, o objetivo é oferecer o máximo de produtos
possíveis. Nesse contexto, os estudos realizados são diferentes, já que a meta é ofertar tudo que o
público buscar, independente do poder aquisitivo. Então, nesse caminho, busca-se o credenciamento
do maior número possível de parceiros na plataforma marketplace PRETO.

Já para o mix de serviço o objetivo em ambos os casos é o mesmo: oferecer serviços únicos que
incorporem o conceito “preto” no seu oferecimento. Temos, por exemplo, a oferta de um arquiteto
especializado em ambientes no lifestyle black ou ainda um estabelecimento com a gastronomia focada
em alimentos pretos, alterados através de qualquer processo que seja.

Ø Análise econômica de terceirizações de produtos, subconjuntos e atividades;

Para a análise econômica da viabilidade da terceirização de produtos é necessário que estudos a longo
prazo sejam realizados após o modelo de entrega do negócio estar estabelecido. Caso a PRETO SAO
PAULO atravessasse a jornada de validação da empresa como uma marca própria com êxito e
decidisse, portanto, de fato se estabilizar como uma luxury brand, poderia ser realizado o estudo das
vantagens da terceirização x confecção própria. Contudo, faria sentido que tal estudo fosse realizado
apenas para o produto chefe. Como o objetivo da companhia, desde sempre, era comercializar
diferentes tipos de artigos, não seria possível que a mesma confeccionasse todos os itens. É
impossível para a empresa que se estabelecesse uma estrutura para a produção de todos os produtos
que comercializam, ainda mais quando a meta é comercializar o máximo de produtos possíveis na cor
preta com o logo da marca. Então, caso se fosse estudar a produção própria em substituição da
terceirização, um produto ou uma família de produtos deveria ser levada em consideração.

Para o modelo de marketplace não há produção de artigos, não há estoque ou confecção de qualquer

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 tipo. Portanto, não se aplica.

Ø Análise da capacidade produtiva; e informação para PCP.

Analogamente à terceirização x confecção de produtos, a capacidade produtiva aplica-se somente para

o caso de marca própria. Nesse caso, a capacidade produtiva seria escolhida a partir da família de
produtos que se optasse por produzir. Até o atual momento da empresa, todo artigo foi confeccionado
por terceiros e apenas armazenado na PRETO SAO PAULO.

Já para informação para PCP, a aplicabilidade dá-se somente na esfera de planejamento de negócio.
Para o modelo de marca própria, informações como previsão de demanda seriam obtidas através do
estudo de big data gerada nas plataformas digitais da marca, plataforma de venda e de anúncios (os
quais convertem em vendas). Para análises mercadológicas, estruturações e análises relacionadas ao
cliente, como sua satisfação, também seriam levantadas informações via plataformas, tanto para o
modelo de marca própria, quanto para o de marketplace.

Ø Direcionamento econômico-financeiro de ações de marketing e vendas;

O marketing é essencial nos dois modelos de venda da PRETO SAO PAULO, porém possuem
diferenças. Para o modelo de marca própria, as ferramentas utilizadas para marketing são,
principalmente, as redes sociais (Facebook, Instagram, Tiktok e Google ads) com foco em público A+.
Além disso, pode-se utilizar propagandas usuais, como outdoors e painéis de mídia em shoppings,
hotéis e outros ambientes de alto padrão.
Para o modelo de marketplace o foco é que a plataforma seja difundida o máximo possível para todo
nível de público. Então, utiliza-se de todos e quaisquer meios de divulgação e publicidade.

Ø Análise de viabilidade econômico-financeira de novas operações/produtos.

Para o caso de PRETO SAO PAULO como marca deve-se estudar o comportamento do público
através de padrões de compras passados para se levantar a hipótese da implementação de novos
produtos. Já no caso de marketplace a implementação de novos produtos e operações sempre será
bem-vinda, já que o foco é oferecer o máximo de produtos e facilidades para o consumidor.

Ø Preços de transferência

O preço de transferência não existia, a princípio para a PRETO SAO PAULO em nenhum dos modelos
de negócio, uma vez que a empresa opera apenas como ecommerce, para o modelo de marca própria,
enviando produtos que ficam armazenados em um único CD, não havendo transferências entre
unidades. Para marketplace nem sequer existe a etapa de armazenagem, uma vez que os sellers
realizam o envio direto aos compradores neste modelo.