E-Book Do Curso

Ferramentas de gestão:
Módulo Gestão da Inovação
Tiago Simão Ferreira
Formação Inicial e
Continuada
+
IFMG
Ferramentas de gestão:
Módulo Gestão da Inovação.
1ª Edição
Belo Horizonte
Instituto Federal de Minas Gerais
2021
© 2021 by Instituto Federal de Minas Gerais
Todos os direitos autorais reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico
ou mecânico. Incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de
armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização por escrito do
Instituto Federal de Minas Gerais.
Pró-reitor de Extensão Carlos Bernardes Rosa Júnior

Diretor de Programas de Extensão Niltom Vieira Junior
Coordenação do curso Tiago Simão Ferreira
Arte gráfica Ângela Bacon
Diagramação Eduardo dos Santos Oliveira
FICHA CATALOGRÁFICA
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F383f Ferreira, Tiago Simão.

Ferramentas de Gestão: modulo gestão da inovação [recurso
eletrônico] /Tiago Simão Ferreira – Belo Horizonte : Instituto
Federal de Minas Gerais, 2021.
80 p. : il. color.
E-book, no formato PDF.

Material didático para Formação Inicial e Continuada.
ISBN 978-65-5876-132-7
1. Inovação. 2. Empreendedorismo. 3. Negócios I. Ferreira,

Tiago Simão. II. Título.
CDD 607
Catalogação: Rejane Valéria Santos - CRB-6/2907
Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão- 607
2021
Direitos exclusivos cedidos à
Instituto Federal de Minas Gerais
Avenida Mário Werneck, 2590,
CEP: 30575-180, Buritis, Belo Horizonte – MG,
Telefone: (31) 2513-5157
Sobre o material
Este curso é autoexplicativo e não possui tutoria. O material didático,

incluindo suas videoaulas, foi projetado para que você consiga evoluir de forma
autônoma e suficiente.
Caso opte por imprimir este e-book, você não perderá a possiblidade de
acessar os materiais multimídia e complementares. Os links podem ser
acessados usando o seu celular, por meio do glossário de Códigos QR
disponível no fim deste livro.
Embora o material passe por revisão, somos gratos em receber suas
sugestões para possíveis correções (erros ortográficos, conceituais, links
inativos etc.). A sua participação é muito importante para a nossa constante
melhoria. Acesse, a qualquer momento, o Formulário “Sugestões para
Correção do Material Didático” clicando nesse link ou acessando o QR Code a
seguir:
Formulário de
Sugestões
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http://mais.ifmg.edu.br
Palavra do autor
Prezado aluno, seja bem-vindo ao curso de Formação Continuada

“Ferramentas de gestão: Módulo Gestão da Inovação.”
Liberte o líder inovador que você pode ser e conduza as estratégias certas para
permanecer à frente em um mercado em rápida mudança. O curso de
“Ferramentas de gestão: Módulo Gestão da Inovação” foi projetado para que a
inovação estratégica se torne parte integrante do seu estilo de liderança. Esse
programa de inovação combina o desenvolvimento de ideias com o
aprendizado de ação, prototipagem rápida.
Você está pronto para fazer uma mudança real? Aprenda o pensamento
ousado e inovador praticado por empresas no Brasil e fora dele como no Vale
do Silício com os programas e cursos de inovação do programa de Formação
Continuada +IFMG. Ao pensar e agir de forma diferente, você será capaz de
reimaginar as soluções de amanhã e resolver seus maiores desafios.
A Educação a Distância (EaD) tem representado novos desafios e

possibilidades, dinamizando e atribuindo novas responsabilidades a cada um
dos atores envolvidos no processo educacional. Essa modalidade de ensino é
uma ferramenta de democratização do acesso ao conhecimento e impõe novos
paradigmas e reflexões nas relações entre indivíduos, instituições, sala
de aula e tecnologias.
Dividido em dois módulos, este curso irá discutir a Inovação no contexto do

Brasil e no mundo, apresentando- lhe técnicas de gestão já estabelecidas por
escolas conceituadas bem como estudo de casos de grandes empresas.
Bons estudos!
Apresentação do curso
Este curso está dividido em duas semanas, cujos objetivos de cada uma são
apresentados, sucintamente, a seguir.
Introdução ao curso (Inovação e Empreendedorismo).

Cenário da Inovação no Brasil e competitividade. Tipos de
SEMANA 1
inovação. Enfoques da Inovação e linhas processuais.
Ambientes para novas ideias.
Inovação em modelos de negócios. Inovação dentro das

SEMANA 2 empresas – Planejamentos e Objetivos. Estudos de casos.
Estratégias, vantagens, desvantagens e fonte de fomento.
Depositar a patente eletronicamente no INPI.
Carga horária: 20 horas.

Estudo proposto: 2h por dia em cinco dias por semana (10 horas semanais).
Apresentação dos Ícones
Os ícones são elementos gráficos para facilitar os estudos, fique atento quando
eles aparecerem no texto. Veja aqui o seu significado:
Atenção: indica pontos de maior importância

no texto.
Dica do professor: novas informações ou

curiosidades relacionadas ao tema em estudo.
Atividade: sugestão de tarefas e atividades

para o desenvolvimento da aprendizagem.
Mídia digital: sugestão de recursos

audiovisuais para enriquecer a aprendizagem.
Sumário
Semana 1 – A Inovação! ............................................................................... 15

1.1. Introdução ao curso (Inovação e Empreendedorismo). ...................... 15
1.2. Cenário da Inovação no Brasil e competitividade ............................... 19
1.3. Tipos de inovação. ............................................................................. 25
1.4. Enfoques da Inovação e linhas processuais....................................... 31
1.5. Ambientes para novas ideias. ............................................................ 36
Semana 2 – A Inovação dentro das organizações. ....................................... 39
2.1 Inovação em modelos de negócios .................................................... 39
2.2 Inovação dentro das empresas – Planejamentos e Objetivos .......... 42
2.3 Estudos de casos. ............................................................................ 45
2.4 Estratégias, vantagens, desvantagens e fonte de fomento. ............ 59
2.5 Depositar a patente eletronicamente no INPI. ................................ 62
2.6 CONHECER OS TIPOS DE PATENTE: ............................................... 63
2.7 COMO REGISTRAR UMA PATENTE: Visão Geral .............................. 65
Referências ................................................................................................... 67
Currículo do autor.......................................................................................... 71
Glossário de códigos QR (Quick Response) ................................................. 73
Semana 1 – A Inovação!
Objetivos
Nesta semana, você aprenderá os aspectos gerais da gestão
da inovação, ferramentas de análise e sua aplicação e
modelos de negócios.
Mídia digital: Antes de iniciar os estudos, vá até a sala

virtual e assista ao vídeo “Apresentação do curso”.
1.1. Introdução ao curso (Inovação e Empreendedorismo).
Para novos problemas, novas soluções. É nesse contexto que este curso busca
explorar aspectos da gestão da inovação e apresentar ao leitor ferramentas e experiências
do Brasil e do mundo, considerando tanto aspectos históricos como também
contemporâneos.
A importância da inovação pode, às vezes, ser subestimada; isso poderia ser
traduzido sobre devido ao impacto dos funcionários atolados com as necessidades diárias e
prazos intensos para cumprir os requisitos. Faremos, portanto, uma jornada de exploração,
na compreensão do valor que pode ser adquirido impulsionando a inovação como um
contribuidor crítico para o sucesso do negócio.
Existem muitos benefícios na implementação de técnicas de gestão inovadoras e
processos dentro da empresa. Um desses aspectos críticos de um negócio de sucesso é a
capacidade de gerar novas ideias continuamente, para manter operações novas e originais,
produtos e serviços para seus clientes. Os benefícios de um negócio inovador, certo desde
o início até o crescimento e o desenvolvimento podem superar quaisquer benefícios obtidos
por simplesmente compartilhar ou copiar outra ideia ou modelo.
A capacidade de criar novas ideias e implementá-las, tornando-as operacionalmente
viáveis, precisa ser promovida intencionalmente pela administração. A necessidade contínua
de melhorar eficiências de sistemas, processos são vitais para a sustentabilidade e
relevância futura em mercados que mudam continuamente e exigem resultados inovadores.
Ainda que de forma objetiva, são esses os aspectos que trataremos neste livro.
15
Nos tempos atuais, podemos nos remeter a antigos pensadores para compreender
que nossa sociedade possui uma longa história com a inovação, Heráclito de Éfeso
(aproximadamente 500 a.C. - 450 a.C) já dizia: “A única constante é a mudança”. No entanto,
já imaginou o porquê de a demanda por inovação estar tão recorrente nos últimos anos?
“Se você não ouviu a palavra inovação em 2019, você não viveu 2019.
(EQUIPE CONTEÚDO RH,2019)
O Grupo Selpe, um dos maiores grupos de recrutamento do Brasil, fez um
levantamento no ano de 2019 para monitorar as palavras mais utilizadas no mundo
coorporativo, e adivinha qual foi a mais citada? Isso mesmo, INOVAÇÃO. Essa tem sido a
palavra do momento. Mas seria a inovação uma prática do momento? E a resposta para
essa pergunta é NÃO.
Inovar tem menos a ver com robôs, tecnologias, chips, sensores e automação do que
todos nós pensamos. Isso é algo que a sociedade faz desde os primórdios (Equipe Conteúdo
RH,2019). Para entendermos melhor a crescente demanda por inovar nos tempos atuais,
vamos, mais uma vez, recorrer a antigos pensadores e, dessa vez, vamos abordar a
inovação como uma demanda social para soluções de seus problemas. Um dos primeiros
registros de que temos notícias denota dos tempos da idade média.
Ainda que informalmente, nos anos 1000d.C., já podemos observar uma demanda
social para resolver um problema da época: a escassez de alimentos. Nesse mesmo
período, Monges Cisterciense cultivavam o hábito de se isolarem por longos períodos de
tempo, isso fez com que refletissem em forma alternativas de cultivar e tratar seus alimentos.
Uma alternativa criada por esses Monges foi a utilização da força motriz, disponível em
abundância, com córregos que os circundavam. Foi então que surgiu a famosa “Roda
d’água”. Pouco anos depois, ainda na idade média, tivemos o primeiro registro de
propriedade intelectual no mundo, ocorrida em Bordeaux, na França, um privilégio exclusivo
para a tecelagem e tingimento de tecidos de lã, pelo prazo de 15 ANOS (MIGUEL, C.P,
2017).
Como podemos ver, a inovação já faz parte de nossa história há muito tempo. Graças
a ela, nossa sociedade evoluiu e se tornou o que é hoje. Mas se a inovação já é uma pratica
antiga em nossa sociedade, o que mudou para que no contexto atual seja tão necessária.
Para responder a essa reflexão vários caminhos poderiam ser traçados, porém é sobre um
desses caminhos que traçaremos nossa linha evolutiva.
“Dados são o novo petróleo”
(Ajay Banga, CEO da MASTERCARD)1
Para Ajay Banga, CEO da Mastercard, a comparação faz sentido. Exceto por um
pequeno detalhe. "A diferença é que o petróleo vai acabar um dia. Os dados, não", afirmou
durante o Master Minds, evento de inovação da Mastercard realizado em São Paulo em 2019
(Master Mind, 05/07/19). Dados, quando tratados corretamente, são uma fonte inesgotável
de conhecimento e, por consequência, de riquezas. É, portanto, estratégico para qualquer
1Ajay BAnga é o CEO da Mastercad. Disponível em: https://bakertillybr.com.br/dados-novo-petroleo/ >. Acesso

em: 13 out. 2020.
16
empresa compreender melhor os dados que são gerados, mas isso não é tão simples.
Segundo a revista Forbes, a produção de dados nos últimos dois anos superou o que já foi
produzido em toda história da humanidade (MARR, 2015). Para ilustrar essa verdade,
podemos observar, pela Figura 01, o crescimento exponencial da produção de dados
mundiais.
Figura 1 – Histórico de crescimento na produção de dados mundial.

Fonte: Reinaux (2017).
A ideia de que dados são o novo petróleo vem junto com a ideia de que é através
deles que muitos líderes empresariais poderão obter vantagens competitivas e, por
consequência, gerar maior valor às suas companhias e isso não é uma previsão futurista,
pelo contrário, ela já ocorre há algum tempo. Na Figura 02, podemos ver como algumas das
principais companhias de tecnologias sintetizam esses dados e movimentam a internet numa
relação por minuto ou a cada 60 segundos.
17
Figura 2 – O que acontece na internet por minuto.
Fonte: Lewis (2020).
Com base na produção de dados gerados pelas principais companhias de tecnologia,

é possível ter uma ideia de como saber lidar com dados, da sua coleta à sua interpretação,
é fundamental ao desenvolvimento de qualquer empresa. Não à toa, no mundo cada vez
mais globalizado, a compreensão dos dados gerados numa atmosfera a que novos modelos
de negócios estão inseridos, é de extrema importância para a estratégia e tomada de decisão
dos novos líderes. Nesse contexto, novos profissionais com habilidades analíticas têm sido
cada vez mais procurados por empresas de tecnologia.
Portanto, técnicas de Gestão da Inovação surgiram com o objetivo de auxiliar líderes,
autônomos e empresas na caminhada por suas recolocações no mercado, de maneira
metodológica e percebemos o porquê de, apesar da Inovação ser uma prática antiga em
nossa História, é um tema tão necessário atualmente.
18
1.2. Cenário da Inovação no Brasil e competitividade
Para que possamos delinear as decisões de uma empresa, principalmente aquelas que
tomarão recursos, sejam financeiros ou não financeiros, é imprescindível conhecer a que
cenários estas empresas estão sujeitas. Sendo uma decisão estratégica para a empresa,
empreender tempo e dinheiro numa ação de inovação por si só não traz apenas
oportunidades, mas, pelo contrário, na maioria das vezes, um grau elevado de riscos os
quais, os principais atores de liderança estratégica de inovação da empresa devem conhecer
e estarem atentos.
Atenção: No mundo todo, e também no Brasil, o debate
sobre crescimento econômico está fortemente
relacionado à busca sistemática da inovação. As
economias que aspiram a se manter competitivas e os
países que procuram uma inserção internacional ampla
e soberana, buscam tornar suas economias cada vez
mais inovadoras. No momento em que o mundo é
sacudido por uma profunda crise financeira, ganha
destaque a inovação para combater e superar a perda
de dinamismo dos mercados (JORGE, 2010).
Assim, é importante entender quais são os principais aspectos para ambientar a

inovação em sua empresa tomando-a mais propícia a inovar em seu cenário de
competitividade.
Novo ambiente Concorrencial

Avanço de Países emergentes: Os países emergentes vêm ganhando terreno em
inovação tecnológica. A China, por exemplo, aumentou, somente no ano de 2017, o número
de patentes internacionais em 56% e a Índia em mais de 15%, segundo dados da
Organização Mundial para a Propriedade Intelectual (OMPI, 2018). No Brasil, a inovação
também tem sido um importante caminho para se ganhar competitividade: em 2008, 5.600
empresas realizaram investimentos de R$ 38 bilhões em inovação e as estimativas para
2019 sugerem um salto para R$ 42,1 bilhões, 9º na lista de países que mais investem em
inovação, de acordo com informações da UNESCO 2.
Ciclos de vida mais curtos: Para Bauman (2008), as necessidades humanas sofrem
poucas variações em sua essência, porém a inovação tecnológica muda a forma de
satisfazê-las. O ciclo tecnológico, cada vez mais curto, tem levado a uma redução contínua
do ciclo de vida dos produtos, mais intensificado naqueles em que há mais tecnologia
empregada. Essa mudança na forma de produzir também traz uma nova forma ou cenário
de competição entre empresas de tecnologia.
2 Epoca Negocios. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Mundo/noticia/2018/12/veja-quais-sao-

os-paises-que-mais-investem-no-motor-da-inovacao-brasil-esta-na-lista.html/ >. Acesso em: 13 out. 2020.
19
Sociedade hiperconectada: Para uma sociedade cada vez mais conectada, a
velocidade com que a informação é repassada, tem que ser um ponto de atenção das
empresas. O conceito de Marketing Digital é uma das vertentes de maior estudo e
investimentos de empresas no mundo globalizado. Nesse cenário, as empresas devem
estar cada dia mais adaptadas a um mundo, onde seus clientes não só possuem mais
informações acerca de um determinado produto, mas as conseguem num período de tempo
cada vez menor.
Multiplicidade entre parceiros e concorrentes: Pensar em desenvolver novos
produtos e serviço de forma conectada é uma das vertentes do novo mundo. Uma das
formas de inovar é a chamada “inovação Aberta” (que discutiremos em tópico especifico
juntamente com “inovação fechada”), capacidade de desenvolver com parceiros, usando, de
forma estratégica, os pontos fortes nos laços de uma união para o desenvolvimento. Da
mesma forma, uma visão multifocal sobre seus concorrentes, buscando identificar como
estão espalhados e como se conectam com seus arranjos, deve ser um dos diferenciais para
se compreender, de forma ampla, o cenário competitivo a que sua empresa está sujeita.
Cenário para Inovação

Para que a inovação ocorra de forma plena e natural, o que normalmente é desejo da
maioria das organizações, uma coisa que se deve ter em mente é a garantia de que seus
colaboradores estão sujeitos a um ambiente que fomente a criatividade e os encoraje a
propor de forma contínua e sistemática, novas soluções para novos problemas.
Como mencionado anteriormente, as organizações estão constantemente buscando
se adequar a um cenário concorrencial que muda rapidamente. Com ciclos de vida mais
curtos para novos produtos, ciclos de inovação e, portanto, de novas soluções, passam, por
consequência a serem igualmente mais curtos. Para compreender melhor essa mudança
no cenário de inovação global a Figura 03 apresenta em quanto tempo uma determinada
tecnologia (rotulado em cada círculo da figura) conseguiu atingir 50 milhões de usuários.
Nessa figura percebemos uma queda considerável na velocidade de acesso a novas
tecnologias.
20
Velocidade medida em anos para acesso por 50 milhões
de pessoas
60
Anos para acesso a tecnologia para
50 Eletricidade
cada 50 Mi de pessoas
40 Telefone
30 Microondas
TV
20
Rádio Celular
10 PC
Internet
0
1840 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020
Anos
Figura 3 – Velocidade de acesso a novas tecnologias para cada 50 milhões de pessoas.

Fonte: adaptado de Desjardins (2018).
Percebe-se, então, que vivemos num cenário onde o acesso à nova tecnologia, ao
aprendizado do mercado, bem como à obsolescência do mesmo, é mais dinâmico. No Brasil
não é diferente, estamos sujeitos a um cenário global quando falamos de inovação.
No Brasil, há uma excelente relação entre universidades e empresas,

fundamental para gerar inovação tecnológica, e isso gera uma
vantagem comparativa que atrai investimentos em pesquisa para o
país. A análise foi feita por participantes do Simpósio USP Inovações
em Saúde, encerrado na terça-feira (28/8) na Faculdade de Saúde
Pública (FSP) da Universidade de São Paulo (USP). (Castro, 2007)
Para entendermos melhor o cenário de inovação no Brasil, apresentaremos na
sequência, alguns dados obtidos pelo relatório anual apresentado pela WIPO, World
Intellectual Property Organization.
21
Ranking dos Índices Globais de Inovação, 2019 (adaptado)
País/Economia Score Rank Região Média
(0-100)
Suíça 67,24 1 EUR
Suécia 63,65 2 EUR
Estados Unidos 61,73 3 NAC
Holanda 61,44 4 EUR
Reino Unido 61,30 5 EUR
Finlândia 59,83 6 EUR
Dinamarca 58,44 7 EUR
Singapura 58,37 8 SEAO
Alemanha 58,19 9 EUR
Israel 57,43 10 NAWA
. . . . .
. . . . .
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Brasil 33,82 66 LCN
Colômbia 33,00 67 LCN
Arábia Saudita 32,93 68 NAWA
EUR = Europa; NAC = América do Norte; LCN = América Latina e Caribe; SEAO =Sudeste e leste da
Ásia e Oceania; NAWA = Norte da África e Ásia Ocidental;
Tabela 1 – Ranking dos Índices Globais de Inovação, 2019.

Fonte: GLOBAL INNOVATION INDEX (2019).
Em 2019 o Brasil ocupou 66º posição, passando para 62º em 2020 no índice global de
inovação (GII) medido com base em diversos fatores, como:
Inovação de Entrada, formado por:

• Instituições (políticas, regulatórios e negócios);
• Capital Humano e pesquisa (Educação, Pesquisa e Desenvolvimento);
• Infraestrutura (ICT, Estrutura geral, Sustentabilidade);
• Sofisticação do mercado (Crdito, Investimento, Competição);
• Sofisticação de Negócios (Conhecimento do trabalho, conexões com inovação,
absorção de conhecimento);
Inovação de Saída, formado por:

• Tecnologia e Conhecimento compartilhados (Criação e Divulgação);
• Saída de criatividade (Ativos intangíveis, Bens e serviços criativos e Criatividade
online);
Juntos, os índices de Inovação de entrada e saída, formam a base de cálculo do Índice

Global de Inovação (GII). Nesse índice, o Brasil vem apresentando um comportamento
histórico de estagnação. Na Figura 04 podemos observar a variação das posições do Brasil
desde o ano de 2013.
22
Posição 61
Posição 62
Posição 64
Rankin GII
Posição 64
Posição 69 Posição 66
Posição 69
Posição 70
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Anos
Figura 4 – Variação do Brasil no Ranking dos Índices Globais de Inovação ao longo dos anos.
Outro fator que podemos observar é quando comparamos as três maiores economias
inovadoras por região, conforme a Figura 05, nela podemos ver que o Brasil não aparece
em destaque para América
23
Figura 5 – Ranking dos Índices Globais de Inovação, 2019.
Com isso, percebe-se que o mundo está diante de um cenário cada vez mais
desafiador e compreender esse cenário, cada dia mais se torna uma questão de
sobrevivência para muitas companhias, organizações e Estados. O “time” para inovar deve
ser uma das habilidades de novos gestores e líderes que pretendem levar suas organizações
a lideranças de mercado ou simplesmente “se manter no jogo”. A Figura 06, em
complemento à Figura 03, categoriza os fluxos de inovação em ondas temporais, o que nos
ajuda a compreender melhor como o “time” para inovar se torna um desafio à parte para
todos.
24
Figura 6 – Ondas de inovação.
Fonte: baseado em Schumpeter (1964).
Para Shumpeter (1964), em sua obra “Teoria do desenvolvimento econômico” os

negócios vivem ondas de inovação que surgem e desaparecem. Pela Figura 06 é possível
perceber um ciclo longo, com duração de 40 a 60 anos, em meados do século 18, algo bem
diferente para o momento atual, com uma expectativa de duração menor que 30 anos.
Atenção:
Inovações são combinações novas que são realizadas
por empreendedores. (SHUMPETER, 1964).
1.3. Tipos de inovação.

A forma como você inova define quem é você no mercado.
Segundo Manual de Oslo (1990), inovação é a implementação de um produto, bem ou

serviço novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho ou nas relações externas.
25
Atenção:
Inovação é diferente de invenção!
Nem toda invenção se transforma em inovação.
Pode-se inventar sem inovar!
Pode-se inventar e, posteriormente, inovar!
Pode-se não inventar e inovar!
Sobre esse conceito, o mercado, de forma geral, estratifica alguns dos tipos principais
de inovação. São eles:
TIPO:
1. Inovação em modelo de negócio.
2. Inovação de processo.
3. Inovação organizacional.
4. Inovação em marketing.
5. Inovação em produto.
6. Inovação em serviços.
MÉTODO:
1. Inovação incremental.
2. Inovação radical.
3. Inovação Aberta
4. Inovação Fechada
A inovação de um modelo de negócio está relacionada diretamente à capacidade de

uma organização se adaptar ao mercado, favorecendo ambientes inovadores aos seus
colaboradores, e tornando-os atividades de novos processos.
Segundo o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), as patentes podem estar
relacionadas a um produto ou a um processo. Para processos, o foco neste tipo de
Inovação é a aceleração da produtividade, Por meio de da implementação de métodos
ligados aos processos operacionais, já para produtos, também segundo o INPI, é a entrega
de algo novo ( criação ou lançamento) ou uma melhoria funcional em um produto já existente,
melhoramento de utilização de um determinado objeto de uso prático e aplicação industrial
que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação.
Para inovação organizacional temos que ter em mente que a estrutura das próprias
organizações são, muitas vezes, uma barreira à inovação. Equipes de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) ocasionalmente desenvolvem ideias fantásticas e potencialmente
lucrativas, mas que infelizmente não recebem o apoio necessário para o avanço de suas
ideias. Uma organização, para inovar, precisa implantar um sistema fluido de avaliação de
novos projetos, além de desenvolver colaboradores e contar com um sistema de avaliações,
26
motivação, incentivo e recompensas, com objetivo de cultivar avanços alinhados com a
estratégia de inovação (DAVILA, 2007).
A inovação em Marketing acontece com a prática de um procedimento de marketing
ou com transformações em seus processos atuais. Esse novo método pode ser aplicado ao
produto, embalagem, posicionamento, promoção ou preço e são algumas das
responsabilidades atribuídas a quem trabalha com Inovação em Marketing. Um exemplo que
estamos vivendo, é o crescimento exponencial do Marketing Digital, um novo veículo
estratégico para companhias interagirem com clientes, falando de si, de seus produtos, além
de estabelecer laços mais fortes.
A inovação em serviço tem por objetivo principal agregar ainda mais valor ao cliente,
facilitando o seu dia a dia e a sua vida de forma geral. Um exemplo dessa inovação, no
contexto atual, é a cultura Maker, uma extensão da filosofia “Do It Yourself!” que vem
mudando a forma como muitos prestadores de serviço interagem com mercado e clientes,
além de impactar também a forma como a educação pode ser vista na perspectiva da sua
pratica.
Atenção:
A forma como você inova define o que você inova.
Davila (2017).
Em consonância com a ideia de Davila (2017), destaco também que a forma como você
inova define quem você é no mercado, e a “forma” como se inova não tem apenas relação
ao tipo de inovação que sua organização usa, mas também ao método mais adequado.
Christensen, professor em Harvard, em sua obra O dilema da inovação, com primeira
edição em 1997, elucidou um conceito da inovação que muitas organizações já o faziam,
mas não tinham ideia de como as definir e, por consequência, compreender. Christensen
(2012) definiu esse modelo de inovação como sendo “Inovação Disruptiva, ou Radical” e o
definiu como quando ocorre uma nova tecnologia, produto ou serviço com características
disruptivas em vez de evolutivas. Assim, ela provoca uma ruptura com os padrões já
estabelecidos no mercado. Trata-se de algo inédito, original e transformador
(CHRISTENSEN, 2012)
Inovação radical é, portanto, aquela mudança significativa que afeta,
simultaneamente, tanto o modelo de negócio quanto a tecnologia de uma empresa.
Inovações radicais normalmente significam mudanças fundamentais no cenário competitivo
de um determinado setor da economia (DAVILA, 2004). Contudo, ser deve-se ter em
consideração que gerar tamanho impacto sobre a organização ou para um determinado
setor da economia, não é tão simples e essa complexidade exige um grau elevado de risco,
e na maioria dos casos, de custo.
Por outro lado, a inovação incremental consiste em uma série de pequenas melhorias
ou atualizações feitas nos produtos, serviços, processos ou métodos existentes. São
inovações sustentáveis que ajudam as empresas a “permanecerem no jogo”, mas não geram
um grande impacto, necessariamente.
27
Quem criou o conceito foi o economista austríaco Joseph Schumpeter. Em 1939, no
livro Business Cycles, ele diferencia os conceitos de inovação incremental e radical.
Schumpeter explica que o primeiro é um progresso em cima de algo que já existe, que se
opõe ao segundo. Dessa forma, traz uma tecnologia completamente diferente de qualquer
outra existente (SCHUMPETER, 1964).
A inovação incremental é a forma predominante de inovação na maioria das empresas,
modelo de inovação que recebe em média cerca de 80% do investimento das organizações.
A inovação incremental é uma maneira de extrair o máximo de valor possível de produtos e
serviços existentes, sem a necessidade de fazer mudanças significativas ou grandes
investimentos (DAVILA, 2004). De forma geral, por ser um modelo de investimento em P&D,
que, quando comparado ao modelo radical, apresenta baixo risco e custo, a maioria dos
empresários acabam optando por essa estratégia de inovação. Na Figura 07 podemos
confrontar os aspectos de desenvolvimento por ciclo da inovação incremental em
comparação com a radical.
Figura 7 – Relação de inovação incremental vs Radical.

Fonte: baseado em Christensen (2012).
Outro modelo de inovação que vem sendo bastante estudado e usado por diversas
organizações, é o modelo de inovação aberta. Nesse modelo de inovação, a área de P&D
são tratados como sistemas abertos, e são tratados sobre a ótica de estratégia de inovação
uma vez que organizações nem sempre possuem todos os especialistas das mais diversas
áreas necessárias para o desenvolvimento do produto ou serviço a que se propõem. Com a
inovação aberta, o setor de desenvolvimento pode buscar, fora da companhia, parceria para
o desenvolvimento de parte de sua inovação. No Brasil, por exemplo, muitas empresas
28
buscam parceria com universidade, para conseguir avançar em certos aspectos do
desenvolvimento de seus portfólios de inovação.
A Inovação Aberta pode ser descrita como: o processo de inovação, no qual, indústrias
e organizações promovem ideias, pensamentos, processos e pesquisas abertos, a fim de
melhorar o desenvolvimento de seus produtos, prover melhores serviços para seus clientes,
aumentar a eficiência e reforçar o valor agregado. Ela é a combinação de ideias internas e
externas, como também, caminhos internos e externos para o mercado, de modo a avançar
no desenvolvimento de novas tecnologias em produtos e processos. Na tabela abaixo
podemos analisar as diferenças entre inovação aberta e fechada. (UFRGS,2014).
PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO FECHADA PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO ABERTA

As pessoas competentes trabalham para nós Nem todas as pessoas competentes trabalham para
nós. Precisamos trabalhar com pessoas
competentes dentro e fora da empresa.
Para ter lucro através de P&D, precisamos fazer P&D externo pode criar valor significativo e o P&D
descobertas, desenvolvê-las e comercializá-las nós interno pode reivindicar uma porção desse valor.
mesmos.
Se nós mesmos fizermos as descobertas, teremos Não temos, necessariamente, que criar a Pesquisa
condições de sermos os primeiros a introduzir no para lucrarmos com ela.
mercado.
Ganha aquela empresa que coloca primeiro uma Construir um modelo de negócio é melhor do que
inovação no mercado. chegar primeiro ao Mercado.
Ganharemos se criarmos as melhores ideias na Ganharemos se fizermos o melhor uso das ideias
empresa. internas e externas.
Devemos controlar nossa PI (Propriedade Devemos lucrar com outros usos de nossas PI e
Intelectual), de modo que nossos competidores não devemos adquirir outras PI desde que contribuam
lucrem com nossas ideias. para avançar nossos modelos de negócio.
Tabela 2 – Inovação Fechada VS Inovação Aberta.
Fonte: UFRGS (2014)
No modelo fechado temos projetos internos de P&D dentro de limites muito bem
definidos. Nesse modelo, não existe intercâmbio com ecossistemas externos. Normalmente,
essa prática é utilizada quando empresas ou organizações dispõem de uma platafmora
completa de inovação, o que acerreta em um custo de desenvolvimento maior, e tem
condições de assumir risco sobre seu portifólio de P&D.
29
Figura 08 – Modelo de Inovação Fechada.
Fonte: Chesbrough. (2003)
A diferença, ilustrada entre os modelos de inovação, é que, no modelo de inovação

aberta, os limites da empresa são tranpassáveis tanto de dentro para fora, ou seja, quando
a empresa precisa sair para buscar novos parceiros para desevolvimento, como de fora para
dentro, quando especialistas são convidados a compor a equipe internamente, atuando
como consultores do processo de inovação.
Figura 09 – Modelo de Inovação Aberta.

Fonte: Chesbrough. (2003)
30
1.4. Enfoques da Inovação e linhas processuais.
Uma das primeiras preocupações que um bom gestor de portfólio de projetos deve ter
são os enfoques que a inovação toma dentro da empresa ou organização. Os enfoques
podem variar de acordo com o perfil da empresa, maturidade, RH, conexões, recursos
financeiros etc, porém, conhecê-las e domina-las para uma gestão eficaz é fundamental.
Segundo o CMBOK (2003), a gestão de processos com foco em inovação está pautada em
alguns princípios representados a seguir:
• Satisfação dos clientes: um processo projetado corretamente considera as

necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. É
preciso conhecê-los para que o processo seja projetado de modo a produzir
resultados que satisfaçam as necessidades do cliente;
• Gerência participativa: a liderança de uma organização deve conhecer e
avaliar a opinião dos seus colaboradores. Esse aspecto é importante para que
as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado para um
processo;
• Inovação e criatividade: muito mais do que apenas implantar processos de
desenvolvimento e qualidade de software, é importante oferecer soluções de
grande impacto, capazes de gerar valor de forma rápida e eficiente, através de
processos otimizados, de alta produtividade e com segurança e controle, bem
como a captura de novas ideias para o negócio.
• Transformação de negócio: o ambiente de mudanças contínuas promove,
junto às organizações, a necessidade de aprimorar suas capacidades como
resultado de um processo de transformação de negócio, no repensar de seus
modelos, das arquiteturas de estruturas organizacionais, no estabelecimento de
novos padrões de comportamento, com foco no cliente e em suas necessidades.
A transformação organizacional depende diretamente da transformação dos
processos, de maneira disciplinada e planejada, para assegurar que estes
continuem dando suporte aos objetivos de negócio.
• Metodologia padronizada: é importante ser fiel aos padrões e à metodologia
definida, que poderá ser constantemente reavaliada, e persistir na sua
aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados
esperados;
• Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo e a
melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado, deve ser um
dos objetivos permanentes da gestão de processos;
• Informação e comunicação: disseminar a cultura, divulgar os resultados e
compartilhar as informações interna e externamente;
• Busca da excelência: é preciso a definição clara do que é certo para traçar os
objetivos da gestão de processos no caminho para excelência;
31
• Flexibilidade e versatilidade: oferecer soluções que possam ser adaptadas à
lógica operacional e às características específicas de cada cliente, através de
serviços e projetos capazes de dar a agilidade necessária e que satisfaça as
necessidades do cliente;
• Modernidade e vanguarda: estar em constante processo de busca e utilização
de novas tecnologias de hardware, software e processos de negócio, a fim de
poder oferecer a mais moderna, inteligente e eficaz solução para seus clientes;
• Desenvolvimento humano: é com base no conhecimento, nas habilidades, na
criatividade, na motivação e na competência das pessoas, que se pode chegar
à melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização. O sucesso das
pessoas depende, cada vez mais, de oportunidades para aprender e de um
ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades;
• Diferencial competitivo: oferecer soluções que possam agregar tecnologia,
aliada aos mais modernos conceitos e técnicas de gestão e operação de
negócios, garantindo aos seus clientes um importante diferencial competitivo;
• Know-how e competência: agregar conhecimento e competência, tanto em
processos, gestão de negócios, quanto em tecnologia;
Atenção: A simples aquisição de determinado

equipamento não é suficiente para caracterizar a
inovação de processo. Tem de haver efetivamente a
introdução desse equipamento nos processos da
empresa e a obtenção de benefício (CARVALHO, 2011).
Mas afinal, o que é um processo?
Processo como sendo um grupo de atividades

interligadas logicamente que utilizam os recursos da
organização para gerar resultados definidos, de forma a
apoiar os seus objetivos.
(HARRINGTON, 1993).
Para um mundo de organizações orientadas por
processos, é preciso repensar tudo: os tipos de trabalho
que as pessoas fazem, as formas nas quais o
desempenho é avaliado e recompensado, as carreiras
que seguem, o papel desempenhado pelos gerentes, os
princípios estratégicos que as empresas adotam.
32
(HAMMER, 1994).
Processos, portanto, é uma introdução de insumos (entradas/input) em um ambiente
formado por procedimentos, normas e regras, que, ao ser processados, transformam-se
em resultados que serão enviados (saídas/output) aos clientes.
Figura 10 – Modelo de Transformação.

Fonte: Slack (2007).
O processo de uma organização deve passar por constante revisão. As organizações

precisam se apropriar de instrumento para ampliar a sua capacidade de se adaptar e
reinventar. As ideias e as estruturas organizacionais ultrapassadas estão apontando
oportunidades e abrindo espaços a novos conceitos e abordagens de forma muita acelerada.
Repensar a forma como os processos organizacionais atuam é buscar constante adaptação
ao mercado, e isso se torna fundamental num momento onde o tempo de duração de cada
ciclo é cada vez mais curto. Segundo o CMBOK (2003), são tomadas de decisão
relacionadas a reflexões sobre processos:
A) Redesenho
É repensar, ponta a ponta, sobre o que o processo está realizando atualmente. Não é
melhoria de processos, pois toma uma perspectiva de todo o processo em vez de incidir
sobre mudanças incrementais e pontuais. Ferramentas como Design Thinking tem grande
impacto nessa amplitude de transformação.
B) Reengenharia
Mudança radical de processos para o alcance de melhorias dramáticas, tais como
custo, qualidade, serviço e velocidade.
É um repensar fundamental e um redesenho radical de processos para obter melhorias
dramáticas no negócio. (CBOK, 2013);
33
O objetivo é a aplicação criativa de novas abordagens de negócio, modelos de gestão,
técnicas e tecnologias, nenhuma ideia está descartada;
Melhoria não é o objetivo, mas o subproduto de uma mudança radical na maneira como
o processo é abordado e executado.
C) Mudança de Paradigma
• Baseiam-se na premissa de que é preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e
tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria;
• Inovar impõe riscos, mas capital de risco é uma das formas para geração de riqueza;
• Nem toda ideia ou inovação pode ser traduzida em uma capacidade real, mas, quando
é, cria uma situação que permite resultados acima da média, sendo diferente, único,
pelo menos por um período de tempo;
• Requer interações criativas entre pessoas e mobilização de conhecimento tácito,
capacitação, perseverança, dedicação à causa, bem como: conhecimento do negócio,
foco do cliente, pensamento centrado em processos, tecnologia, gerenciamento de
mudança, gerenciamento de projetos, suporte gerencial, patrocínio e financiamento.
Organizações devem ser capazes de se reinventarem,

não apenas uma vez por década, em meio a crises de
substituição de seus presidentes ou diminuição nas
receitas, mas de forma permanente. Riqueza não
advém somente de se aperfeiçoar coisas existentes e
o futuro pertence àqueles que agarram a oportunidade
de criá-lo. Na era da abundância, as pistas estão
superlotadas, inovações radicais e sistêmicas
atropelam as regras da concorrência e colocam a
organização em situação de liderança. (CBOK, 2013)
Uma das principais reflexões de um gestor, que tem como foco implementar processos
de inovação na organização, é sobre como estão conectadas as equipes de
desenvolvimento P&D e as linhas processuais da empresa. Os enfoques processuais podem
ser devidos em duas categorias, limitados e amplos.
No enfoque limitado, a equipe de P&D obtém o conhecimento necessário ao
desenvolvimento dentro da própria organização, que então sintetiza e repassa â equipe de
produção, que por sua vez, transforma a matéria em produto para distribuição no mercado.
34
Figura 11 – Enfoque processual limitado.
Fonte: Autoral.
No enfoque amplo, mais utilizado por gestores com foco em inovação, a equipe de
P&D obtém o conhecimento necessário ao desenvolvimento dentro e fora da organização,
esse modelo amplia o foco da organização nas demandas do mercado, ampliando, assim, a
conexão da organização ao seu cliente.
Figura 12 – Enfoque processual amplo.

Fonte: Autoral.
35
1.5. Ambientes para novas ideias.
O efeito indireto do ambiente físico sobre a criatividade é substancial. Detalhes dos

prédios tais como cores e formas já comprovaram ter um efeito sobre a criatividade. Isto não
significa que se deva reformar por inteiro os escritórios de um edifício, mas sim, que sempre
existem maneiras de promover um ambiente mais criativo mediante a utilização adequada
das cores, luzes e espaços.
Mídia digital: vá até a sala virtual e assista ao vídeo que

trata do assunto: De onde vem as boas ideias?
Um exemplo prático desse tema é da empresa IDEO, onde seus colaboradores mais
produtivos afirmam que a principal fonte de seu desempenho não se trata apenas de
trabalharem numa empresa referência em seu seguimento, mas sim por atuarem em espaço
que favorecem e fomentam sua criatividade e vontade de trabalhar. O CEO da empresa
afirma que o que distingue sua companhia dos concorrentes não é apenas como os
processos funcionam e sim na sua capacidade de enxergar melhor a situação do mercado
(KELLY, 2008).
Outro aspecto, além do físico, é o cultural. Um ambiente organizacional, a fim de
garantir o sucesso da inovação, precisa superar os “anticorpos” organizacionais que
inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações, avesso a
qualquer modificação. Tradicionalmente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela
desafia o status quo, em maior número, ainda mais poderosos se mostram os anticorpos. A
fim de inovar, os altos executivos prezam criar uma cultura que tenha a capacidade e a
coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária
para concretizar as inovações (DAVILA, 2007).
Atenção: Gerentes de áreas e produtos já consolidados,

tradicionais na empresa, podem oferecer resistência à
implantação de um processo de Gestão da Inovação
sistemático e contínuo. A empresa deve se preparar para
gerenciar reações que possam advir do marketing, da
produção, das vendas, da gestão de pessoas, da TI e do
setor de finanças (GOVINDARAJAN, 2010).
36
Atividade: para testar seu aprendizado vá até a sala
virtual e responda ao Questionário “Avaliação geral (1)”.
Este teste é constituído por 05 perguntas de múltipla
escolha, que se baseiam em nos subcapítulos 1.3, 1.4 e
1.5
Até a próxima semana!
37
38
Semana 2 – A Inovação dentro das organizações.
Objetivos
Neste capítulo você estudará abordagens praticas da gestão
da inovação dentro das organizações.
Mídia digital: Antes de entrarmos na teoria deste

capitulo, vá até a sala virtual e assista à palestra de um
convidado especial, quem vem trazer um pouco de sua
experiência em inovação aplicada na indústria:
Reginaldo Almeida é convidado especial direto do Vale
do Silício (EUA) e nos traz uma palestra que trata de um
tema bastante recorrente: A INOVAÇÃO. Nessa palestra
você conhecerá melhor sobre o Vale do Silício e sobre
os aspectos de inovação aplicados à indústria
automotiva. Reginaldo é engenheiro mecânico pela
UFMG, mestre em engenharia e especialista em gestão
de projetos. Atualmente, é gerente global da Byton, uma
StartUp chinesa com escritório no Vale do Silício, Santa
Clara, EUA.
2.1 Inovação em modelos de negócios
A prospecção dos serviços e processos de negócio consiste na compreensão dos

segmentos de clientes e na identificação e criação de serviços e produtos. Momento em que
se aborda “O quê?” e “Para quem?”. A organização identifica ou cria, entrega e captura
valor aos seus clientes, com o objetivo de buscar uma perfeita adequação com aquilo que
esses usuários desejam. Os conceitos em relação aos modelos de negócios e propostas
de valor se traduzem perfeitamente com os de Marketing de Conteúdo, considerando que
todos estão perfeitamente centrados em promover experiências memoráveis para os
usuários (CBOK, 2003).
Arquitetura de Negócio e de Processos:
• Arquitetos de Negócio: criam modelos de negócio, ainda que esses modelos
estejam em um alto grau de abstração, além de executar ou entregar algo. Modelos de
arquitetura de negócio são, dessa forma, conceituais e lidam com O QUE no negócio;
• Arquitetos de Processos: lidam com O COMO do negócio e o definem como um
entregável, produto ou serviço que é construído e entregue. Dessa forma, modelos de
arquitetura de processos, quando decompostos em maior nível de detalhe, definem as
atividades que um negócio deve ser capaz de realizar.
Para modelos de negócio, ou seja, a forma de criar, entregar e capturar valor, sendo:
Forma de criar: Como você fabrica seu produto ou serviço.
39
Forma de entrega: Canal de distribuição (Internet, Lojas físicas...)
Captura de valor: Como você obtém o recurso do seu cliente (por vendas, aluguel,
assinaturas...)
Um exemplo de reengenharia no modelo de negócio foi o da Netflix. A Netflix entrou no

mercado com uma oferta de produto similar ao da Blockbuster, mas com uma forma de
capturar valor diferente. No seu início, a Netflix disponibilizava assinaturas que davam o
direito ao assinante ter um ou mais DVDs em casa, quando o cliente quisesse assistir outro
filme bastava solicitar a troca desse DVD por outro. Com esse modelo de negócio, o
assinante nunca tinha que se preocupar em estar atrasado ou não na devolução dos DVDs,
como era o caso da captura de valor da Blockbuster.
Nessa comparação, podemos perceber como para uma mesma entrega de produto
(DVDs) porém com modelos de negócio distintos, podemos ter resultados totalmente
diferentes para uma organização. Na Figura 13 podemos ver como foi, através dos anos, o
impacto sobre a receita de uma empresa que soube redesenhar seu modelo de negócio com
foco no cliente, alterando nos anos seguintes, por meio da internet, seu canal de entrega,
com outra que optou em ficar à margem desse processo evolutivo.
Figura 13 – Netflix vs Blockbuster.

Fonte: Adaptado de Barge (2019).
Quando observamos os modelos de negócios, focamos muito nas organizações, mas,

da mesma forma, é necessário ter um olhar amplo, a nível de Estado, para entendermos se,
como país, estamos sendo competitivos ou estamos à margem desse processo. No Brasil,
40
além de percebermos uma estagnação no ranking global de inovação GII, vemos também,
que na balança comercial somos deficitários de produtos da indústria de transformação de
alta tecnologia. Tanto na indústria com alta quanto na de média-alta intensidade tecnológica,
a redução do déficit comercial se dá por conta da queda das importações, enquanto as
exportações seguem estagnadas.
Figura 14 – Uma visão da Balança Comercial – Intensidade Tecnológica.

Fonte: Adaptado de Lopes (2016).
Os principais produtos de alta intensidade tecnológica exportados pelo Brasil são:

Aeronaves, que responderam por 21% das exportações desse tipo de produto e Aparelhos
Celulares (14%). Estes são os produtos individualmente mais expressivos na pauta. Além
disso, os produtos químicos orgânicos em seu conjunto representam aproximadamente 15%
das exportações intensivas em tecnologia.
Juntos, os produtos de alta e média intensidade tecnológica, representam pouco mais
de 30% do total exportado pelo país, contra os 60% da participação desses produtos nas
exportações mundiais. Uma inserção mais competitiva no comércio mundial, portanto,
requer uma aproximação aos padrões internacionais, ou seja, uma ampliação do conteúdo
tecnológico das exportações brasileiras (NEGRI, 2005).
Nossas exportações se concentram muito em commodities, ou seja, baixo valor
agregado. Um exemplo da conta que pagamos por priorizarmos a exportação de
commodities e importarmos mais produtos de alta tecnologia é quando comparamos uma de
nossas principais commodities, o minério de ferro. Segundo a Metal Bullentin (2020), o custo
do minério de ferro em 2020 foi de U$64,20 a tonelada, nesse mesmo ano o custo de um
41
Iphone 11 PRO (Categoria de produto de alta tecnologia), foi de R$8.199,00 (U$1564 na
cotação de setembro de 2020). Em resumo, seriam necessárias aproximadamente 25
toneladas de minério de ferro para comprar um Iphone e, quando pensamos em valor
agregado, como no caso do minério de ferro, existe um custo ambiental e de logística de
distribuição.
2.2 Inovação dentro das empresas – Planejamentos e Objetivos
Segundo Davila (2006), organizar para inovação continua é um desafio de grandes

proporções para muitas empresas. Não é suficiente desenvolver uma estratégia ou elaborar
processos de inovação; é indispensável construir e incutir a inovação no tecido geral da
organização. Inovação bem sucedida exige escolher, elaborar e preparar a organização
adequadamente bem como as pessoas certas para executar e intensificar a inovação.
Inúmeras grandes empresas admitem que lutaram e, em suas próprias palavras,
fracassaram na tentativa de incutir a inovação em seus domínios. Essas empresas, em geral,
acabam constatando que os componentes organizacionais da inovação são rejeitados ou
marginalizados pela base da organização. Anticorpos organizacionais são liberados com o
objetivo de eliminar as inovações, e também as estruturas, recursos e processos
responsáveis pela inovação. Por causa disso, há quem acredite ser impossível – ou, no
mínimo, muito difícil – inovar com sucesso no âmbito da estrutura de uma organização
tradicional de grande porte.
Atenção: O trabalho em equipe é um fator importante

para a capacitação dos indivíduos e aprimoramento
criativo. Por isso, pode ser exercitado antes mesmo de
ser efetivamente colocado em prática. A empresa pode
propor pequenos experimentos e desafios para a equipe
perceber que o resultado do trabalho conjunto é
incontestavelmente melhor do que o de um indivíduo
atuando de forma isolada (CARVALHO, 2011).
Como planejar a inovação para que ela realmente ocorra dentro das empresas? Uma
das perspectivas que temos que ter sobre esse assunto é que INOVAR não é um golpe de
sorte, antes de tudo, para que a inovação ocorra, as empresas precisam se planejar como
organização e planejar como a inovação fará parte de seus processos.
As fases de planejamento para implementação da inovação dentro das empresas
passam por:
1) Diagnóstico; (Analise crítica sobre seus produtos, tecnologia dominante e aquela
que precisa ser dominada, qual o número de patentes que empresa possui, qual a
porcentagem do orçamento da empresa destinado para P&D, comparativo com
concorrentes, entre outros fatores)
42
2) Objetivos da Inovação; (buscar novas ideias a respeitos de melhorias, sendo
absorver, adaptar e otimizar novas tecnologias)
3) Estratégias da Inovação; (Conjunto de ações internas que fomentam a criação
de soluções que tragam para a empresa a renovação no segmento atual, novos
produtos e/ou novos mercados. Ex. será que a empresa irá adotar estratégias
agressivas, radicais ou incrementais, seguir modelos de concorrentes...)
4) Recursos necessários; (recursos Humanos, Recursos físicos como laboratórios
e centro P&D, Recursos financeiros como fontes específicas para P&D)
Podemos modelar as fases de implementação da inovação dentro das organizações

em duas etapas: planejamento e execução.
Na etapa de planejamento o diagnóstico correto sobre a organização é fundamental e
uma das principais métricas no Brasil para realização de um diagnóstico é o proposto pela
PINTEC (Pesquisa de Inovação Tecnológica), que é o principal instrumento de avaliação do
comportamento inovador das empresas brasileiras, aplicado pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE).. São cinco os principais aspectos de avaliação das
empresas:
1) Estratégias adotadas;
2) Esforços empreendidos;
3) Incentivos
4) Resultados obtidos;
5) Obstáculos
Os indicadores utilizados para avaliar uma empresa em termos de inovação podem ser
qualitativos (estabelecidos pela percepção pessoal do respondente) ou quantitativos
(estabelecidos com informações precisas). Ambos os tipos de indicadores (obtidos com
questionários ou entrevistas) servem para auxiliar a empresa a:
1. estabelecer uma comparação de seus produtos/serviços e resultados com os de
outras empresas de seu segmento ou região;
2. perceber sua posição competitiva, classificando-a em relação às demais;
3. orientar esforços para melhorar seus indicadores.
Outras autoavaliações podem complementar os indicadores Pintec auxiliando as

organizações a orientarem seus esforços de melhoria. A Figura 15 apresenta um panorama
de como tem sido a implantação da inovação por empresas brasileiras nos últimos anos.
43
Figura 15 – relação de empresas brasileiras que implementaram inovação de produto e/ou processos.
Fonte: Autoral baseado em dados da Pintec, (2020).
Não é difícil observar uma certa estagnação no percentual de empresas brasileira que
praticam inovação em seus processos. Esse fato pode ser também confrontado e confirmado
com o desempenho do Brasil frente ao ranking global de inovação GII apresentado pela
Figura 04.
Uma das abordagens mais eficazes para garantir que a inovação tenha sucesso é o
desenvolvimento de um mercado interno na organização, no qual as ideias e funções de
inovação possam prosperar em um ambiente de oferta e procura. Outro fator crítico que todo
líder, gestor de inovação, deve sempre estar atento é quanto ao equilíbrio entre criatividade
e captação de valor para que essas duas funções possam igualmente prosperar dentro do
mercado interno da organização.
Para Davila (2006), a parceria é uma competência fundamental em inovação.
Reflexões organizacionais referentes à inovação sempre lidam com a questão sobre o que
fazer no plano interno e o que deveria ser feito no plano externo. Assim, Davila propõe uma
reflexão para todo CEO que deseja implementar a inovação dentro de suas organizações:
Plano de ação do CEO para melhorar a organização da inovação.

- Faça um rápido diagnóstico sobre criatividade e captação de valor.
• Qual delas a companhia faz com maior competência?
• Existe na empresa algo como incrementalismo desenfreado?
• O misto de criatividade e captação de valor é o que melhor se adapta à estratégia de
inovação?
44
- Criar uma plataforma de inovação para os vários tipos de inovação que se pretenda
desenvolver.
- Criar portifólios de projetos em cada uma das plataformas.
- Definir a mescla de recursos internos e externos necessários e formar parcerias internas

e externas; tornar a parceria uma competência estratégica em inovação.
-Garantir que mercados internos para criatividade e comercialização sejam abertos e

transparentes; envolver-se pessoalmente para demonstrar valor a ambas.
- Prevenir-se contra anticorpos organizacionais capazes de limitar ou destruir os

renovados mercados e processos criativos.
- Alavancar a organização de inovação com a Internet (e-nnovation)

• Identificar os setores em que a colaboração pode ser virtual e aqueles em que ela precisa
ocorrer fisicamente na mesma localização.
• Usar as ferramentas de colaboração eletrônica disponíveis para criar melhor e mais ágil
colaboração entre parceiros e ao longo das distâncias.
Tabela 3 – diagnóstico sobre criatividade e captação de valor.

Fonte: Davila (2006).
2.3 Estudos de casos.

Na elaboração deste ebook sobre inovação, com objetivo de trazer uma experiência de
alto nível para você, este capítulo compartilha estudos, entrevistas e conversas com grandes
empresas que vêm implementando iniciativas focadas na Inovação. Para transcendermos o
conceito de inovação no tempo, usaremos exemplos práticos de gestão da inovação em
modelos de negócios atuais e mais antigos.
Estudo de caso 1 – KODAK

Inovar, se você não está fazendo, alguém está.
A Eastman Kodak Company é uma empresa multinacional com sede em Rochester,

Nova Iorque, Estados Unidos, dedicada ao design, produção e comercialização de
equipamentos fotográficos profissionais, amadores e para as áreas de saúde. Foi fundada
por George Eastman, o inventor do filme fotográfico, em 1888 (Porto, 2006).
Teve grande importância global, se tornando referência em seu modelo de negócio;
uma das razões para isso foi o fato de ser a grande responsável por difundir a prática de
fotografia amadora em todo o mundo.
Em meados da década de 70 chegou a ter 90% da parcela do mercado, tendo como
principais competidores a FUJI e CANON.
Então, como uma empresa com tamanho potencial, que já teve a hegemonia do
mercado, hoje luta para sair da zona de decadência profunda? Bem diferente da década
45
de 70, hoje, se você pensa em câmera fotográfica, com certeza a marca Kodak não passa
em sua cabeça como uma das opções.
A resposta é simples, ela quis eternizar o seu rolo de filme que se tornou um ícone
da empresa, e ignorou as mutações do mercado. A chegada das câmeras fotográficas
digitais foi o seu fim. Mas o mais irônico é que a pioneira no desenvolvimento dessa
tecnologia foi a própria KODAK.
Figura 16 – Comparativo das ações da Kodak em relação a mudança ao comportamento do consumidor.

Fonte: baseado em dados da TradingView, (2020).
Este estudo de caso apresenta aspectos da importância do gestor de inovação estar

atento não só ao seu cliente, seus concorrentes, mas também aos critérios de seleção de
ideias inovadoras do seu mercado interno. A Kodak, na década de 90, não conseguiu fazer
com eficiência sua transição para era digital, e isso não foi resultado de falta de
investimento, pelo contrário, em 1975 a empresa já investia em estudos e experimentos
para câmeras digitais. Em 1994, chegou a fazer uma parceria com a Apple para
lançamento de uma câmera digital, ainda assim não conseguiu ser mais eficiente que seus
concorrentes, que conseguiam atingir seus clientes com maior eficiência em valor
tecnológico agregado. Ao final, percebemos também que: Clientes estão dispostos a trocar
excelência técnica de mercado por características como portabilidade, conveniência e
preço.
Ressurgimento, uma revisão no modelo de negócio.
Segundo a revista infomoney, no ano de 2020 e em meio ao contexto da pandemia,

a Kodak viu suas ações dispararem 1.167% em dois dias na quarta-feira do dia
29/07/2020, em meio a notícias de que irá produzir ingredientes farmacêuticos para ajudar
na pandemia do coronavírus. Os papéis da empresa já haviam saltado mais de 200% na
véspera, quando o governo de Donald Trump anunciou um empréstimo de US$ 765
milhões para a Eastman Kodak lançar um novo negócio focado em ingredientes para
medicamentos (TOLOTTI, 2020).
46
Estudo de caso 2 – Coca Cola
Inovação de longo prazo
De acordo com as informações disponíveis no site da empresa (COCA-COLA

BRASIL, 2005), a Coca-Cola nasce em Atlanta (Estados Unidos) em 1886 e leva mais de
meio século para chegar ao Brasil. Só chega durante a Segunda Guerra Mundial quando
é instalada uma fábrica no país para que os soldados americanos que passassem por aqui
rumo à Europa em guerra pudessem tomar o refrigerante pelo preço de 5 cents e o mesmo
sabor inigualável.
Segundo Davila (2006), a Coca-Cola, na década de 1990, parecia insuperável, com
crescimento anual de receitas de 15 a 20%. Contudo, o colapso começou a ranger e, de
1998 ao ano 2000, enfrentou três anos seguidos de lucros decrescentes. Foi a pior crise
na história recente. Vários fatores contribuíram para esse declínio, entre os quais a
diminuição da demanda em alguns mercados regionais e o dólar forte que enfraqueceu os
mercados internacionais. No entanto, o maior problema da Coca-Cola residiu na queda da
demanda global de sua tradicional marca. Um dos primeiros sinais disso foi observado na
década de 1980, quando a Snapple invadiu o mercado norte-americano. O volume de
vendas da Coca caiu 2% nos EUA (seu mercado mais maduro). Em outras partes do
mundo, o crescimento das vendas foi lento. Os mercados estavam mudando,
principalmente com o aparecimento de marcas locais destinadas a satisfazer o paladar
local.
A Coca-Cola reagiu com uma mudança completa da sua tradicional mentalidade
operacional centrada em Atlanta. A estratégia da companhia, sob a direção de Doug Daft,
seu CEO de 1999 a 2004, tinha sido a de recuperação rápida com a utilização daquilo que
chamamos de estratégia de inovação “Jogar para Vencer” - uma estratégia concentrada
principalmente numa combinação de inovação incremental e revolucionária. A companhia
começou a empregar a inovação nos seus modelos tanto de tecnologia quanto de
negócios. A Coca-Cola empreendeu a árdua tarefa de criar uma cultura inovadora em
todas suas áreas. A fim de dar suporte a esse projeto, a empresa criou novas estruturas
organizacionais (chamados de centros de inovação) e novos processos de inovação –
nada fácil para um conglomerado que historicamente crescera através de foco
concentrado e padronização. Nesse momento, a companhia passou a operar num
ambiente descentralizador em que, até poucos anos antes, ninguém imaginaria encontrá-
la. A nova “ordem do dia" dos negócios passou a ser "pense localmente, trabalhe
localmente." A Coke Japan estivera criando produtos e campanhas à velocidade da luz,
consultando Atlanta apenas quando da aprovação final e em busca de financiamento. As
operações da companhia no México também desenvolveram e lançaram um refrigerante
lácteo, e se encarregaram de administrar esse empreendimento.
A Coca identificou 32 oportunidades diárias para tomar refrigerante. Além disso,
vários novos tipos de bebidas emergiram: esportivas, águas, chás, saúde e as categorias
"mães e filhos". O conjunto de rótulos da Coca aumentou para incluir a água engarrafada
Dasani nos EUA (e também na Grã-Bretanha, apesar de alguns problemas de relações
públicas nesse caso), sucos Qoo, na Ásia, e um refrigerante guaraná no Brasil. Esses
novos produtos são o resultado direto de uma mudança na indústria.
47
Mídia digital: vá até a sala virtual e assista ao vídeo
“dinâmica da flutuação de valores” das 15 maiores
marcas do mundo, observe a movimentação da Coca-
Cola frente a organizações de base tecnológica.
Estudo de caso 3 – Amazon

Inovação com foco no cliente.
Amazon.com, Inc. é uma empresa multinacional de tecnologia norte-americana com
sede em Seattle, Washington. A companhia se concentra no e-commerce, computação
em nuvem, streaming e inteligência artificial. É considerada uma das cinco grandes
empresas de tecnologia, juntamente com Google, Apple, Microsoft e Facebook. Lotz,
(2018). Foi referida como "uma das forças econômicas e culturais mais influentes do
mundo" e a marca mais valiosa do mundo.
Mas Amazon não foi o primeiro nome: ela foi registrada como Cadabra, porque seria
algo mágico. Mas um advogado de Jeff Bezos sugeriu que ele mudasse, porque a palavra
soava muito parecida com "cadáver". A inspiração do nome que foi oficializado é o Rio
Amazonas, considerado o maior do mundo em extensão e em fluxo de água por vazão. A
ideia é que a loja também fosse a líder no que fizesse. Bezos começou a Amazon com a
esposa MacKenzie, na própria garagem, como tantas outras grandes companhias de
tecnologia. O casal não sabia qual produto vender entre CDs, peças de computador,
softwares e livros, e escolheu a última opção. Os motivos vão desde preço baixo até o
vasto catálogo disponível de obras para todos os gostos.
Aqui começa o ponto principal de inovação da Amazon em seu modelo de negócio,
“O seu canal com o cliente”, e isso não se resume apenas à forma, por meio do e-comercie
como a Amazon se conecta com seu cliente, o que já era uma novidade para época, mas
sim, toda logística por trás. Ela não tinha um estoque limitado por um armazém; assim
conseguia manter um catálogo imenso de livros por causa de parcerias com atacadistas
e distribuidoras.
Quando as entregas começaram a apresentar problemas, o fundador da loja decidiu
que era o momento de investir mais em inovação. Então, contratou profissionais
qualificados, como engenheiros e cientistas, para avaliar melhor qual seria o sistema
adequado para resolver a situação da logística da empresa.
Nos primeiros anos, o time de logística estabeleceu diversos indicadores,
identificando a quantia de pedidos despachados, o custo por unidade de embalagem e o
envio de cada centro de distribuição. Com o passar do tempo, o sistema tornou-se mais
moderno, se aprimorando nas novas tendências que foram surgindo.
Entre os principais pontos sobre o conceito do sistema de logística da Amazon estão:
• o simple: (simplificar completamente a logística)
• fast: (Por isso, quanto mais rápido a mercadoria chegar à sua mão, mais
satisfeito ele ficará)
• customer first: (essencial cuidar de todas as etapas do processo, como
separação, organização, embalagem, nota fiscal, transporte e entrega, com
toda dedicação a um público que, se bem atendido, se manterá fiel ao
negócio)
• beginning of a new cicle: (O processo logístico não deve propor, apenas, o
fim de uma negociação.)
48
A inovação é uma marca registrada na Amazon. Isso se deve ao fato dela
constantemente buscar a criação de estratégias e desenvolver serviços focados no
aumento da qualidade de atendimento ao cliente. As aplicações dessas novas ideias são
elaboradas soluções que vão satisfazer a necessidade dos clientes, fidelizando-os.
Com sua estratégia de negócios e com sua diversificação no portfólio de produtos e
serviços, em destaque recente o serviço de streaming “Amazon Prime”, a Amazon chegou
ao topo, se consolidando como sendo a marca de maior valor no mundo.
49
Figura 17 – Marcas mais valiosas do mundo.
Fonte: Canaltech, Wakka (2020).
50
Estudo de caso 4 – Magna Internacional
Empresa movida a inovação incremental.
Magna International é uma empresa do Canadá que fabrica componentes automotivos, as

suas subsidiarias são Magna Steyr, Magna Powertrain, Magna Exteriors and Interiors,
Magna Seating, Magna Closures, Magna Mirrors, Magna Electronics e a Cosma
International. A Magna tem aproximadamente 108.000 funcionários em 340 operações de
fabricação e 89 de desenvolvimento de produto e centros de vendas em 27 países, é a
maior fabricante de peças automobilísticas da América do Norte e uma das maiores do
mundo.
Em sua pesquisa “ganhando mediante inovação incremental” feita pelo relatório de
conferencia CEO2CEO de 2002, Davila (2006) apresenta que para a Magna International,
fornecedora de componentes e sistemas automotivos, a inovação faz parte da
"constituição corporativa" que dá forma aos princípios centrais da empresa – um dos quais
é incentivar o pensamento inovador por parte dos funcionários. “A inovação incremental
exige o ambiente adequado: aquele baseado na equidade, segurança, confiança e
comunicação apropriada", diz Belinda Stronach, presidente CEO dessa empresa de US$
11 bilhões. Acrescenta que um programa abrangente de incentivos certamente ajuda a
motivar seus 72 mil funcionários a serem criativos. “Nós, na prática, fatiamos o bolo antes
de levá-lo ao forno." Seis por cento dos lucros são distribuídos entre a equipe de
executivos da Magna – todos eles recebem salários básicos relativamente reduzidos. “Os
funcionários recebem 10% dos lucros, parte em ações e parte em dinheiro. Sentimo-nos
motivados a gerar lucros porque acabamos recebendo parte deles, e também somos
incentivados a adquirir ações para que assim sejamos duplamente incentivados a zelar
pelos interesses de longo prazo da empresa – e nossos também.”
A Magna incentiva, ainda, o pensamento criativo e o compartilhamento de ideias
promovendo a comunicação e um sentimento de segurança entre os funcionários. A
companhia criou, recentemente, a posição de representante dos empregados - um
indivíduo escolhido pelos colegas e pelos executivos, que não pode ser demitido por
nenhum executivo, apenas, se for o caso, mediante a decisão dos próprios empregados,
em votação especial. A posição tem como objetivo incentivar as comunicações entre
funcionários e executivos. "O objetivo é incentivar a comunicação, manter os funcionários
satisfeitos e trazer novas ideias", afirma a CEO Stronach. "Já descobrimos que, ao
transformar os funcionários em acionistas e incentivar um clima adequadamente
empreendedor, a inovação incremental é um subproduto."
Estudo de caso 5 – L’ORÉAL

Inovação local e com diversidade.
L'Oréal é empresa multinacional francesa de cosméticos, com sede em Clichy.
Fundada em 1909 por Eugène Schueller, é especializada em produtos para cabelos
(xampus e colorações), perfumes, protetores solares e produtos dermatológicos. Atuando
em 130 países, a L'Oréal é líder global em cosméticos. Com uma faturação de mais de 14
bilhões de euros em 2003, possui 290 subsidiárias, 42 fábricas e mais de 67 mil
funcionários de 100 nacionalidades diferentes. Em 2017, a marca L'Oréal Paris foi avaliada
em 24,533 bilhões de dólares, sendo considerada a 3ª marca francesa mais valiosa,
segundo o ranking BrandZ. Os principais mercados da L'Oréal são os Estados Unidos,
França, China, Alemanha e o Brasil. (MARCHÉS FINANCIERS, 2013).
51
Inovação com olhar local:
Num estudo liderado pela CNI (Confederação Nacional da Indústria) em 2017, a
L’Oreal apoiou grande parte de sua P&D na diversidade brasileira, buscando novas formas
de desenvolvimento aos seus produtos pautado nas particularidades do Brasil, com
insights que vieram dos próprios consumidores e de dermatologistas, além do time de
inovação e marketing da empresa.
Pesquisas realizadas pela L’Oréal (U&A SKINCARE, 2014) comprovaram que uma
das maiores preocupações – principalmente para as mulheres – é o envelhecimento
precoce, mais até do que o câncer de pele. Por isso, usar protetor solar no rosto
diariamente para evitar rugas é um hábito comum para as brasileiras, o que contribui para
que o país ocupe o segundo lugar no ranking mundial de consumo de produtos para foto-
proteção.
Inovação no Brasil para brasileiros
Um ponto muito importante do projeto de inovação desenvolvido pela equipe da

L’Oréal, no centro de P&D implantado no país, é seu foco no consumidor brasileiro.
O Centro de P&D brasileiro da L’Oréal, cujos trabalhos se iniciaram em 2008, com
cinco pesquisadores, hoje conta com uma equipe de 117 pessoas, atuando em diversas
frentes. Inicialmente, o foco era em produtos para tratamento capilar, que sempre foi a
prioridade para o Brasil, um dos maiores mercados para esse tipo de produto no mundo.
Mas, ao longo do tempo, foram acrescentadas novas frentes de pesquisa em
proteção da pele, higiene (voltada para desodorantes) e também pesquisa avançada.
Assim, foi construída uma estrutura de pesquisa multidisciplinar.
E por que o Brasil?
Basicamente, por conta da diversidade de etnias e de nossa miscigenação. “A

L’Oréal tem uma classificação dos tipos capilares que vai de 1 a 8, em função do grau de
ondulação do cabelo. E no Brasil são encontrados esses oito tipos - somos um dos poucos
países onde se pode encontrar do cabelo mais liso ao cabelo mais crespo. Isso,
obviamente, repercute em usos diferenciados, uma diversidade de rotinas que têm a ver
com essa diversidade de cabelos”, esclarece Cristina Garcia, diretora científica da L’Oréal
Brasil. Da mesma forma, há no país uma variação muito grande de tipos de pele.
Para Cristina Garcia, Diretora científica da L’Oréal Brasil “Hoje o Brasil representa,
tanto do ponto de vista biológico da sua população, como também do perfil
comportamental, uma riqueza muito grande, para que possamos trabalhar, nos inspirar e
poder responder a essas características”. Um produto desenvolvido, por exemplo no
Brasil, pode ser um produto que também vai resolver um problema da mulher do Sul da
Ásia, ou de uma mulher nos Estados Unidos.
“Então, tem uma riqueza muito grande, um potencial de inovação, não só para o
Brasil em si, que já é um mercado muito grande, mas também para o mundo”,
complementa Cristina.
A associação do perfil biológico e comportamental ficou muito clara no projeto do
Airlicium, o primeiro grande sucesso da equipe brasileira de pesquisa e inovação da
L’Oréal. Segundo Marina, esse sucesso foi fruto da existência de um centro de pesquisa
e inovação no Brasil. “Veio de pesquisa de consumidor, de caracterização da pele do
brasileiro, do time de inovação, que identificou a real necessidade dos dermatologistas e
da consumidora”.
(SEBRAE, 2017).
52
Estudo de caso 6 – NATURA
Inovação em processos.
A Natura é a principal empresa brasileira da indústria de cosméticos. Foi fundada em
São Paulo, em 1969, a partir de um laboratório e de uma pequena loja. Hoje, tem 1,7
milhão de consultoras na América Latina, 6,3 mil colaboradores, 45 lojas próprias e uma
crescente operação de comércio digital, o Rede Natura. Está presente em nove países –
Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Estados Unidos, França, México e Peru.
Mais de 80% de suas fórmulas são vegetais e seu relacionamento com cerca de 5,3
mil famílias para obtenção de ativos da biodiversidade incentiva técnicas produtivas que
contribuem para a conservação de 257 mil hectares de floresta em pé. Em 2014, a Natura
tornou-se a primeira companhia de capital aberto no Brasil certificada como Empresa B,
por possuir um modelo de negócios capaz de gerar impacto positivo na sociedade.
A inovação é parte integrante da estratégia empresarial da Natura e resulta de um
processo estruturado: a empresa possui duas diretorias de inovação que juntas empregam
350 colaboradores altamente qualificados – muitos desses são doutores.
A empresa fez do uso de elementos da biodiversidade brasileira uma plataforma para
o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, que a colocaram na vanguarda das
lideranças industriais no país quando o assunto é “inovação”. (MELO, 2018).
Plataforma de inovação
Conforme aponta em uma série de entrevistas realizadas pelo CNI, recentemente, a

plataforma de inovação da Natura, com base no uso de ativos da biodiversidade brasileira,
foi elevada a um patamar superior, com a incorporação de novas capacidades inovadoras
fundamentadas no conhecimento científico.
Até essa mudança, o processo inovador da empresa, no que se refere ao uso de
ingredientes da biodiversidade brasileira, possuía um formato unidirecional, que sempre
se iniciava por estudos sobre a etnobotânica de cada espécie, ou seja, pela compreensão
do uso e do conhecimento tradicionais associados a cada planta, que foram gerados e
acumulados ao longo de gerações em comunidades que estabelecem relação sinérgica
com os ativos da biodiversidade.
Como afirmou uma das pesquisadoras entrevistadas, “essa nova abordagem
representa uma mudança de paradigma na empresa no que tange à criação de novos
produtos cosméticos e de higiene, com isso ampliando o potencial de alcance dos recursos
que investimos em pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I)” (CNI, 2019).
Para especialistas, a Natura é hoje um dos maiores cases de inovação do país, a
que o coloca muitos passos a frente de boa parte da concorrência. Eles apontam como
diferencial seus produtos que fazem uso de ingredientes diferenciados, muitos deles
vegetais e provenientes da biodiversidade brasileira, além de uma visão sustentável com
o desenvolvimento de embalagens recicláveis. (TERZIAN, 2015)
Processo multidirecional
Houve, na empresa, uma profunda mudança de perspectiva, com impactos sobre

seu processo de inovação, que adquiriu um contorno multidirecional. Ao invés de
desenvolver produtos, primordialmente, a partir de conhecimento e uso tradicional
associado a cada ingrediente da biodiversidade, a empresa passou a buscar, também,
53
novas aplicações não conhecidas, que não eram aquelas associadas ao uso tradicional
de cada ingrediente. Esse movimento traduziu-se na ampliação dos usos associados dos
ingredientes da biodiversidade brasileira para além do conhecimento tradicional
subjacente, a partir da ampliação do conhecimento molecular dos ingredientes e de sua
atuação em sistemas vivos.
Não se trata, evidentemente, de negligenciar o valor do conhecimento tradicional
gerado pelas comunidades com as quais a empresa atua. No entanto, não obstante a
enorme riqueza da biodiversidade amazônica, o número de ingredientes é obviamente
finito e seus usos tradicionais associados também são. Há, portanto, uma tendência
inerente de que o modelo unidirecional de pesquisa apresente rendimentos decrescentes,
conforme se esgotem as possibilidades de exploração dos usos tradicionais associados.
Assim, a adoção da nova abordagem – multidirecional e multidisciplinar – permite à
empresa aumentar os rendimentos das suas atividades de pesquisa e desenvolvimento,
contribuindo com a geração de riqueza no país e valorizando, dessa maneira, a riqueza
natural brasileira e da biodiversidade. (CNI, 2019)
Estudo de caso 7 – CHEMYUNION

Inovação aberta e Investimento em P&D.
A Chemyunion é uma indústria química de ingredientes cosméticos, excipientes
farmacêuticos, insumos para o mercado veterinário e alimentos, além de ativos para
higiene e limpeza.
Fundada no Brasil em 1992, hoje exporta para 50 países por meio de sua rede de
distribuidores e escritórios próprios nos Estados Unidos, Colômbia e Europa, seguindo em
pleno processo de expansão internacional para outras regiões como América Central e
Ásia. (Chemyunion, 2019).
Possui um mercado consumidor avaliado em 25 bilhões de reais num setor onde o
Brasil possui grande valor, ficando atrás apenas dos EUA e Japão.
A empresa já conquistou com suas descobertas 23 patentes registradas no Brasil e
EUA. Todos os anos são investidos 8% do faturamento em P&D.
A empresa trabalha com dois modelos de inovação. Em um deles, um cliente como
a Natura, por exemplo, apresenta à Chemyunion o efeito que deseja obter. Mas a
Chemyunion também faz pesquisa por conta própria e oferece suas descobertas suas
descobertas às grandes marcas.
Germe da inovação
A Chemyunion conseguiu fazer o que João Furtado, coordenador adjunto de
inovação da Fapesp, chama de “enraizar” a ciência na indústria, comparando com a Coreia
do Sul, onde cerca de 20 mil empresas têm departamentos de P&D. Segundo ele, por aqui
as parcerias entre universidade e setor produtivo tropeçam bastante. “Ainda estamos
criando esses modelos de interação, que são modelos de ‘tecnologia social’”, diz.
Inteligência e tecnologia são como micróbios que se alastram pela empresa e

perpetuam o espírito de inovação, explica Furtado. Estudioso das parcerias entre os
setores produtivo e acadêmico, ele cita como uma das principais razões para o fracasso,
as empresas buscarem as universidades para resolver problemas emergenciais.
“Universidade não é bombeiro”, brinca. “O sucesso vem do estabelecimento de uma
54
agenda comum, do entendimento dos problemas e das competências de cada um, o que
torna possível criar elos.”
Estudo de caso 8 – Mercado Livre

Inovação por novos canais.
Dez compras são realizadas a cada segundo no Mercado Livre. Apenas em 2018,
337 milhões de produtos foram vendidos através da plataforma, segundo Freitas (2019).
O MercadoLivre (em português) ou MercadoLibre (em espanhol) (NASDAQ3: MELI) é
uma empresa argentina de tecnologia que oferece soluções de comércio eletrônico para
que pessoas e empresas possam comprar, vender, pagar, anunciar e enviar produtos por
meio da internet. Opera em 19 países, tem cerca de 4 mil funcionários e é o site de e-
commerce mais popular da América Latina em número de visitantes. A empresa mantém
operações na Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Equador, El Salvador,
Guatemala, Honduras, México, Nicarágua, Panamá, Paraguai, Peru, República
Dominicana, Uruguai e Venezuela. Até 2016, o MercadoLivre contava com 174,2 milhões
de usuários na América Latina. (LEMOS,2020)
O método utilizado pelo Mercado Livre é chamado de ODR (resolução de disputas

online). A primeira iniciativa é chamada de “Compra Garantida”. “Se o comprador utilizou
o Mercado Pago (meio de pagamento do Mercado Livre), cumpriu os requisitos e fez a
reclamação dentro do tempo propício, nós devolvemos o dinheiro a despeito da
responsabilidade ou não do vendedor”, contou Marques (FREITAS, 2019). Este recurso é
um meio do Mercado Livre ganhar ainda mais a confiança dos clientes.
Para Galperin (ZUINE, 2011) o sucesso do Mercado livre se baseia nas seguintes
dicas:
1. Enxergue longe
O negócio de Galperin começou como um plano de negócios no MBA e virou uma

empresa de bilhões de dólares. Segundo ele, o essencial para quem quer ter sucesso com
um negócio próprio é enxergar longe. “Muitos empreendedores pensam em curto prazo e
isso faz com que se frustrem ou fiquem muito contentes com alguma coisa. É muito
importante ter uma visão de longo prazo para realmente construir uma empresa que seja
permanente com o tempo e não uma moda que desaparece porque não era sustentável”,
sugere (ZUINE, 2011).
Neste estudo feito por Zuine, a autora aponta que é comum tomar decisões que
podem ser ruins no curto prazo, mas acabam virando investimentos no longo prazo.
2. Arrisque
3A NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations) é uma das bolsas de valores
de Nova Iorque, nos Estados Unidos (a outra é a NYSE).
55
A primeira rodada de investimentos que a plataforma recebeu foi de 7,6 milhões de
reais, oito meses depois da empresa começar a operar. O investidor surgiu de uma carona.
“Sabia de um investidor que estava fazendo muitos investimentos na América Latina e o
meu professor conseguiu que eu desse uma carona para ele até o aeroporto. Eu dei a
carona, contei o plano de negócios, ele gostou e disse que queria investir”, conta Galperin
(ZUINE, 2011)
Arriscar-se é, para ele, essencial para fazer algo novo, que chame a atenção do
público e dos investidores. “Se ninguém tenta fazer algo distinto, o mundo não muda. E o
que todo empreendedor tenta fazer, ao final do dia, é mudar o mundo para melhor”, diz.
3. Inove e mude
Mais do que arriscar para começar uma coisa nova, Galperin defende a inovação
permanente na empresa. “Toda empresa quando cresce e tem sucesso tenta manter tudo
no lugar. Quando a gente cresceu, o desafio foi seguir buscando as mudanças e a
inovação”, explica (ZUINE, 2011)
Mudar a cada dia inclui também mudar a visão que o empreendedor tem do próprio
negócio, ou seja, ampliar sua atuação e se reposicionar, se for preciso. “Quando
começamos, éramos um site de leilões e nossa visão era que as pessoas viessem e não
saíssem do site. Agora, nossa visão é oferecer ferramentas para que as pessoas façam
comércio eletrônico”, afirma (ZUINE, 2011)
4. Segure as contas
Galperin conta que a segunda rodada de investimentos do MercadoLivre foi a mais

difícil. No auge da bolha das empresas pontocom, quando várias startups fecharam as
portas, o empreendedor negociava um investimento de 46,5 milhões de dólares. “Isso foi
na época em que a bolha estourou e estivemos perto de não assinar e ter que fechar a
empresa”, (ZUINE, 2011).
Mercado Livre torna-se a maior empresa da América Latina em valor de

mercado.
O Mercado Livre tornou-se a maior empresa da América Latina em valor de mercado,

segundo levantamento da consultoria Economatica (TOLOTTI, 2020). A empresa argentina
dobrou de tamanho em 2020 com avanço do comércio eletrônico em meio à pandemia do
novo coronavírus.
56
Maiores empresas da América Latina
Por valor de mercado, em US$ bilhões
Mercado Libre (ARG)
Vale (BRA)
Petrobras (BRA)
Itaú Unibanco (BRA)
Wal Mart de Mexico (MEX)
America Movil (MEX)
Ambev S/A (BRA)
Bradesco (BRA)
Xp Inc. (BRA)
Weg (BRA)
Magazine Luiza (BRA)
Ecopetrol (COL)
B3 (BRA)
Fomento Econ Mex (MEX)
GMexico (MEX)
BTG Pactual (BRA)
Santander BR (BRA)
Banco do Brasil (BRA)
Telefônica Brasil (BRA)
Banco de Credito (PER)
0 10 20 30 40 50 60 70
Figura 18 – Maiores empresas da América Latina.
Fonte: G1 Economia (2020).
Estudo de caso 09 – ZOOM

Captura de oportunidade
O aplicativo da Zoom Vídeo Communications, empresa norte-americana com sede na

Califórnia, está no topo do ranking dos aplicativos gratuitos mais baixados da App Store,
da Apple. Segundo a Apptopia, em um único dia o app foi baixado por quase 600 mil
pessoas.
Originalmente criada e vendida como uma ferramenta para reuniões corporativas,
o Zoom vem sendo utilizado também para transmitir casamentos, sessões de meditação,
shows e diversos tipos de aula, desde que o coronavírus foi declarado como pandemia e
instaurou a crise global.
Com capital aberto desde março de 2019, as ações da Zoom dispararam, resultando
em um valuation de US$38 bilhões – mais do que companhias aéreas americanas como
Delta, United Airlines e American Airlines. Até o dia 10 de março de 2020, suas ações
haviam subido cerca de 48%, mesmo com a queda geral do mercado acionário frente aos
impactos do COVID-19.
57
Figura 19 – Valor de mercado ZOOM VS maiores companhias aéreas.
Fonte: adaptado de Visualcapitalist (2020)
Vemos aqui impactos distintos sob a penalidade de ações governamentais como no

caso do isolamento social, ocasionada pelo coronavirus. A indústria da aviação está no
extremo oposto da fortuna, sofrendo uma queda sem precedentes na demanda, à medida
que as restrições internacionais fecham aeroportos.
Por outro lado, os analistas do setor dizem que os usuários de negócios foram atraídos
para aplicativos que facilitassem a comunicação, especificamente o ZOOM por causa de
sua interface fácil de usar e experiência do usuário, bem como a capacidade de oferecer
suporte a até 100 participantes ao mesmo tempo. O aplicativo também explodiu entre os
educadores para uso na aprendizagem online, depois que o CEO Eric Yuan tomou medidas
extras para garantir que as escolas de ensino fundamental e médio pudessem usar a
plataforma gratuitamente, um exemplo de captura de oportunidade baseado na oferta
diferenciada de serviço e no “time” correto.
Os participantes da reunião do Zoom dispararam nos últimos meses, passando de 10
milhões em dezembro de 2019 para incríveis 300 milhões em abril de 2020.
Apesar de o Zoom ter caído na graça do povo, seu market share como ferramenta de
videoconferência para empresas ainda é modesto (POLITI, 2020):
1. Skype for Business (57%);

2. Microsoft Teams (23%);
3. Webex (9%);
4. Zoom (7%);
5. Slack (3%);
58
6. GoToMeeting (1%).
Segundo Politi (2020), uma hipótese para o Zoom figurar apenas na quarta colocação
é o fato de que as empresas já adotavam alguma outra ferramenta antes da pandemia. Só
passaram a usá-la mais intensamente.
Além disso, o número de usuários do Zoom não significa necessariamente o número
de novas empresas aderindo à ferramenta. São contagens diferentes. Imagine uma
empresa que antes da pandemia costumava fazer uma reunião online sempre com, por
exemplo, cinco pessoas. Ela contava como um cliente e cinco usuários.
Mídia digital: vá até a sala virtual e assista a nossa aula

sobre “valor agregado”. Nessa aula você poderá
relacionar a importância que a inovação traz ao seu
produto ou serviço e sua relação com a “captura de valor”
relacionando com o contexto da pandemia de 2020.
2.4 Estratégias, vantagens, desvantagens e fonte de fomento.
A contribuição da inovação é parte integrante do modelo de negócios, no cerne da

execução, estratégia da organização, entregando novas ideias. Cada indivíduo conduz a
gestão da inovação dentro da empresa, e a cultura organizacional correta contribui para o
meio ambiente ecológico, que proporciona um futuro sustentável, com sucesso e relevância
no ambiente empresarial.
Quando as barreiras, ou como já dito, os anticorpos organizacionais forem identificadas
e ajustados, o foco pode ser colocado nos facilitadores dentro do negócios para garantir que
os esforços contínuos sejam aplicados a novas ideias e à sua comercialização e, assim,
gerenciar o desempenho entre as empresas concorrentes, que estão competindo por cota
de mercado. A inovação começa com uma ideia e agentes de mudança, que estão dispostos
a compartilhar pensamentos em um ambiente onde a colaboração e as habilidades da
equipe são compartilhadas livremente para contribuir para o sucesso dos negócios.
A tecnologia e a capacitação do processo de inovação podem estabelecer uma base
para os negócios de sucesso, garantindo, portanto, o aprimoramento contínuo do produto e
novos resultados no mercado. O que traz tudo isso junto é a cultura dentro da empresa. É
preciso haver um impulso intencional da gestão em recompensar o bom comportamento no
cumprimento de metas, operacionalizando ideias e dando crédito a todos os indivíduos
participando da iniciativa de inovação.
É necessário gerar continuamente um senso renovado com foco no impulso à
inovação, pois esse impulso precisa ser estendido a todos os departamentos de uma
59
empresa para incentivar novas ideias a serem identificadas em gerando novos fluxos de
receita que ajudarão no sucesso dos negócios.
Existe uma dificuldade do empreendedor em “apostar” na inovação justamente por ser
algo novo, e o novo traz mais incertezas do que certezas. Com essa visão, e sabendo que
inovação é também estratégico para o crescimento de uma nação, trazendo investimentos,
mudando o mercado e alavancando a competitividade, muitos Estados assumem relativo
papel de fomento à Pesquisa, Inovação e Desenvolvimento.
Existe uma grande variabilidade em como os Estados investem em P&D, destacando
nessa análise (Figura 18) a Coréia do Sul e Japão que se basearam na pesquisa e
desenvolvimento para mudar a cara da sua economia, o Japão principalmente com sua
restruturação pós segunda guerra. A média global de investimento em P&D, segundo o
Banco Mundial é de 2,1% do PIB.
Investimento em PID (%PIB)

5
4,5 2000 20155
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
* 2001
** 2013
Figura 18 – Investimento em PID (%PIB) de países selecionado.
Fonte: https://altamiroborges.blogspot.com/2019/01/brasil-o-desenvolvimento-interditado.html (Acesso em: 13
out. 2020).
Podemos, então, ver que nesse aspecto o Brasil se encontra bem abaixo da média
mundial, com investimentos em torno de 1,1% do PIB, com investimento público maior que
o privado e com dificuldade em tornar esses investimentos em inovação. Uma das razões
para essa dificuldade de tornar investimentos em inovação foi o modelo escolhido durante
anos, o de “OFERTA”. Nesse modelo, o Brasil investe em P&D na expectativa de um dia a
sociedade ou o mercado sejam beneficiados pelos investimentos, que na sua maioria se
60
concentram em programa de pós-graduação. Outros modelos mais recentes buscam corrigir
isso, como é o caso do modelo “COOPERAÇÃO ICT” buscando a cooperação entre
Universidade e empresas com resultados compartilhados e o caso do “INCENTIVO
DIRETO”, onde o recurso é passado diretamente para empresa para que ela alavanque a
inovação. O Incentivo direto é feito em setores específicos e considerados estratégicos para
o Brasil.
A ABGI, empresa de consultoria em inovação, fez um levantamento completo de todas
as modalidades de apoio à inovação, sejam públicas ou de iniciativa privada, indicados no
infográfico abaixo.
Figura 19 – Mapa de fomento a inovação.

Fonte: ABGI (2019)
Criar um ambiente favorável ao desenvolvimento científico e tecnológico, incentivar a

inovação no país, esse é o objetivo concebido a vários instrumentos de fomento à inovação,
tais como a concessão de incentivos fiscais, subvenções econômicas, instrumentos de
financiamento e capacitação de recursos humanos.
Como um facilitador, a Lei de Inovação (Lei nº 10.973/2014) representou um amplo
conjunto de medidas, com objetivo de aumentar a agilidade na transferência de tecnologias
geradas no ambiente acadêmico, promovendo a realização de parcerias estratégicas para
61
pesquisa, a criação de habitats de inovação como Núcleos de Inovação Tecnológica (NIT),
incubadoras e parques tecnológicos, prevendo a criação de mecanismos de apoio financeiro
(ABGI, 2019).
Segundo a ABGI (2019), o apoio indireto é representado pelos incentivos fiscais, que
nada mais é que, a redução da carga tributária da pessoa jurídica. Os principais mecanismos
vigentes dessa modalidade são a Lei do Bem, a Lei da Informática e o Rota 2030, antigo
INOVAUTO (Decreto n° 5.798/2006).
O apoio direto é representado pelos incentivos financeiros, caracterizados pelos
financiamentos e empréstimos realizados pelos agentes governamentais, que podem ser
subdivididos em financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis, e recursos humanos
para PD&I.
Os recursos não reembolsáveis geralmente são disponibilizados em âmbito federal, por
meio de chamadas Subvenção Econômica. Alguns programas de recursos não
reembolsáveis podem se exemplificados por: EMBRAPII e edital Sesi Senai de Inovação.
No Instituto Federal de Minas Gerais, por exemplo, existe o modelo EMBRAPII aplicado ao
Polo de Inovação.
Já os recursos reembolsáveis são disponibilizados por meio de empréstimos com
melhores condições. Como por exemplo, os programas Finep Inovação e BNDES Finem
Inovação, que são fontes contínuas, além das chamadas públicas com tempo restrito para
requisição.
Dentre as opções para recursos humanos, que apoia a contratação de pesquisadores
e técnicos, destaca-se o Programa Rhae Pesquisador na Empresa e o programa Ciências
Sem Fronteiras.
2.5 Depositar a patente eletronicamente no INPI.

Para Ferreira (2009), frente a um mercado globalizado, competitivo e repleto de
inovações tecnológicas, as empresas brasileiras ainda não atentaram para a importância da
utilização de patentes como instrumento competitivo, assim como não atentaram para a
importância da exploração das patentes como fonte de informação tecnológica. Entretanto,
o maior desestímulo à utilização das patentes como um instrumento competitivo reside na
atuação do órgão competente (INPI), principalmente com relação ao tempo de
processamento de um pedido de patente. Na área de gestão estratégica, os fatores mais
motivadores estão relacionados à obtenção de vantagens competitivas de um monopólio
temporário concedido pela patente adquirida e à importância da criação do conceito de
empresa inovadora.
Porém, segundo o Ministério da Economia, A Câmara dos Deputados aprovou o Projeto
de Decreto Legislativo nº 860/2017 sobre o tratado internacional "Protocolo referente ao
Acordo de Madri relativo ao Registro Internacional de Marcas", mais conhecido como
Protocolo de Madri. Em fevereiro de 2017, o tempo de espera até o exame de pedidos de
marca no INPI era de 11 meses, menos da metade do que era ao final de 2017. A tendência
62
de queda no tempo de registro se mantém com as melhorias implementadas pelo Instituto,
de modo que o INPI está preparado para cumprir esse requisito de tempo.
Dica do professor: É importante acessar a plataforma

do INPI para conhecer melhor o instituto e suas
atualizações.
Assim, ainda que se um dia os processos burocráticos do INPI serviam de barreira aos
empresariados, esse processo vem melhorando desde 2017. Este capitulo, portanto, não
trata de um curso para submissão de patente, mas sim, uma visão geral desse processo.
A submissão de uma patente é criteriosa, uma vez que, se você consegue obter o
depósito dessa patente, você terá direto ao uso exclusivo (monopólio) sobre ela durante
anos. Assim, a submissão ao INPI envolve X critérios, que serão apresentados a seguir.
2.6 CONHECER OS TIPOS DE PATENTE:

Muito relacionado ao capítulo “Tipos de Inovação”, para o INPI existem três tipos de
patentes:
PATENTE DE INVENÇÃO (PI)

Indicada para produtos ou processos que atendam a três requisitos: é uma atividade
inventiva, é novidade e pode ser aplicada industrialmente. Tem validade de 20 anos a partir
da data do registro do pedido.
PATENTE DE MODELO DE UTILIDADE (MU)

Indicada para qualquer objeto de uso prático, que também tenha aplicação industrial,
mas não seja considerada uma invenção propriamente dita. O formato pode, por exemplo,
melhorar condições de uso ou fabricação de produtos. Sua validade é de 15 anos a partir da
data do registro de pedido.
CERTIFICADO DE ADIÇÃO DE INVENÇÃO (C)

Essa modalidade é indicada para o aperfeiçoamento ou o desenvolvimento de uma
invenção. Mesmo que não seja considerada atividade inventiva, esta pode estar dentro do
mesmo conceito inventivo. O certificado é um acessório à patente e, por isso, tem a mesma
data de validade.
O QUE VOCÊ PODE PATENTEAR
63
O INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial, define alguns critérios para você
registrar uma patente. São eles:
DEVE SER NOVIDADE

Para registrar a patente, sua invenção precisa ser totalmente nova e não pode ter sido
divulgada por terceiros antes da solicitação. Certifique-se, também, de que não há uma
patente semelhante e de que sua invenção não é mera modificação do que já existe.
DEVE TER APLICAÇÃO INDUSTRIAL

Outro requisito fundamental para patentear é que sua invenção deve ser
industrializável, ou seja, que pode ser produzida em qualquer ramo produtivo.
Patentes foram criadas para evitar que invenções sejam utilizadas indevidamente por
terceiros visando a obter lucro.
O QUE NÃO PODE SER PATENTEADO

Nem tudo o que é idealizado pode ser patenteado, como ideias abstratas ou
descobertas científicas, por exemplo. Confira a lista completa:
➔ Técnicas cirúrgicas ou terapêuticas aplicadas sobre o corpo humano ou animal;
➔ Planos, esquemas ou técnicas comerciais de cálculos, de financiamento, de crédito,

de sorteio, de especulação e propaganda;
➔ Planos de assistência médica, de seguros, esquema de descontos em lojas e

também os métodos de ensino, regras de jogo, plantas de arquitetura;
➔ Obras de arte, músicas, livros e filmes, assim como apresentações de informações

como cartazes e etiquetas com o retrato do dono;
➔ Ideias abstratas, descobertas científicas, métodos matemáticos ou inventos que não

possam ser industrializados;
➔ Todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na

natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou o germoplasma de qualquer
ser vivo natural e os processos biológicos naturais.
Em muitos desses casos, você pode optar pela lei do Direito Autoral como forma de
proteção.
64
Mídia digital: Para conhecer melhor o INPI vá até a sala
virtual e assista à palestra: Minha tecnologia pode ser
patenteada? Ofertado pelo NIT do IF Goiano.
2.7 COMO REGISTRAR UMA PATENTE: Visão Geral
BUSCA DE ANTERIORIDADE
Antes de submeter seu pedido, você precisa realizar uma busca para descobrir se a
sua invenção ou algo similar a ela já foi registrado por outra pessoa.
A busca não é obrigatória, mas o INPI sugere que você faça isso para evitar que o
processo tenha andamento e seja negado – o que significa perda de investimento.
A busca pode ser feita gratuitamente na internet, por meio da base de patentes do
Instituto, com o sistema Busca Web. No site, você também pode acessar o Guia Prático para
busca de patentes.
PAGAMENTO
Depois de conferir se a invenção que você quer patentear é realmente uma novidade,
você deve entrar na plataforma do INPI (e-INPI) e fazer a solicitação para o pagamento da
taxa de registro. O INPI oferece descontos para pessoas físicas e microempresas. Você
deve, então, emitir a GRU e guardar o número do documento, que será utilizado durante o
processo.
INÍCIO DO PEDIDO
Para fazer o pedido, você deve reunir os documentos abaixo:
Conteúdo técnico – relatório descritivo, quadro reivindicatório, listagem de sequências
(para pedido da área biotecnológica), desenhos (se for o caso) e resumo
Formulário FQ001
Comprovante de pagamento da GRU
A fim de entender como o material deve ser apresentado, leia o documento com as
orientações para o depósito, disponibilizado pelo INPI.
ACOMPANHAMENTO
65
Assim que seu pedido for feito, outras etapas devem ser cumpridas, e alguns
documentos e comprovações podem ser solicitados. É de sua responsabilidade o
acompanhamento do processo.
Para isso, você deve:

– Consultar a Revista da Propriedade Industrial (RPI), publicada às terças-feiras.
– Acessar o sistema de busca de patente e incluir seu processo em “Meus Pedidos”
para receber notificações por e-mail, quando houver movimentação.
APÓS A ENTRADA DO PEDIDO

Em alguns casos, você pode pedir a aceleração do processo. São eles: idade, uso
indevido do invento ou pedido de recursos de fomento; patentes verdes e produtos para
saúde.
Você precisará pagar anuidades depois de dois anos do depósito de pagamento
referente ao pedido, até que a patente expire, conforme as validades estipuladas.
Atividade: Para concluir o curso e gerar o seu

certificado, vá até a sala virtual e responda ao
Questionário “Avaliação geral (2)”.
Esse teste é constituído por 05 perguntas de múltipla
escolha, que se baseiam nos subcapítulos 2.1, a 2.4.
Por fim, este e-book não tem a pretensão de esgotar nenhum tema, afinal como sujeitos
inacabados, estamos em constante movimento de busca ao conhecimento. Sendo a gestão
da inovação um tema bastante novo para todos e em constante transformação, é importante
aos interessados se manterem constantemente atualizados. Espero que o curso tenha
contribuído com a formação de cada um e de cada uma. Por esse motivo, incentivamos
também a conhecer outras oportunidades de cursos disponíveis na plataforma +IFMG.
“Nascer sabendo é uma limitação porque obriga a apenas repetir e,

nunca, a criar, inovar, refazer, modificar. Quanto mais se nasce pronto,
mais refém do que já se sabe e, portanto, do passado; aprender sempre é
o que mais impede que nos tornemos prisioneiros de situações que, por
serem inéditas, não saberíamos enfrentar.”
Mario Sérgio Cortéla
Parabéns pela conclusão do curso. Foi um prazer tê-lo conosco!
66
Referências
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em: < https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/recursos-para-inovacao/fontes-de-
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ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guide to the Business Process Management Common Body
of Knowledge, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento. 2013.
BARGE, Alexa. Will the Box Office and Cable TV Survive in the Age of Streaming?
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survive-in-the-age-of-streaming-7092177b4061>. Acesso em: 11 set. 2020.
BAUMAN, Z. Vida para consumo: a transformação das pessoas em mercadoria. Rio de
Janeiro: Jorge Zahar, 2008.
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sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e
dá outras providências. Brasília, 2 de dezembro de 2004; 183º da Independência e 116º da
República.
BRASILIA. Decreto-lei DECRETO Nº - 5.797, DE 7 DE JUNHO DE 2006; Regulamenta os
incentivos fiscais às atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação
tecnológica, de que tratam os arts. 17 a 26 da Lei no 11.196, de 21 de novembro de 2005;
Brasília, 7 de maio de 2006; 185o da Independência e 118o da República.
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https://agencia.fapesp.br/cenario-propicio-a-inovacao/7675//>. Acesso em: 04 ago. 2020
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<https://chemyunion.com/quem-somos/>. Acesso em: 04 ago. 2020
CNI, Confederação Nacional da Indústria. Inovar é desenvolver a indústria do futuro :
30 casos de inovação em pequenas, médias e grandes empresas / Confederação Nacional
da Indústria, Serviço Social da Indústria, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial,
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. – Brasília: CNI, 2019.
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voce-nao-ouviu-a-palavra-inovacao-em-2019-voce-nao-viveu-2019/>. Acesso em: 04 ago.
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209-221, abr.-jun. 2009
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https://forbes.com.br/negocios/2015/09/como-a-natura-aposta-na-sustentabilidade-para-
ser-uma-das-empresa-mais-inovadoras-do-pais/>. Acesso em: 23 out. 2020.
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plano-para-producao-de-farmaceuticos-no-combate-a-pandemia/>. Acesso em: 23 out.
2020.
TOLOTTI, Rodrigo. Mercado Livre ultrapassa a Vale e se torna a empresa mais valiosa da
América Latina; confira ranking, INFOMONEY, Disponível em: <
https://www.infomoney.com.br/mercados/mercado-livre-ultrapassa-a-vale-e-se-torna-a-
empresa-mais-valiosa-da-america-latina-confira-ranking/>. Acesso em: 23 out. 2020.
ZUINE, Priscila; 4 lições do MercadoLivre para o seu negócio; EXAME, 2011; Disponível
em: < https://exame.com/pme/4-licoes-do-mercado-livre-para-o-seu-
negocio/#:~:text=O%20neg%C3%B3cio%20de%20Galperin%20come%C3%A7ou,muito%2
0contentes%20com%20alguma%20coisa.>. Acesso em: 26 set. 2020
70
Currículo do autor
Tiago Simão Ferreira: Possui doutorado e mestrado em Engenharia

Mecânica pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC
Minas), bacharelado em Engenharia Mecânica pela Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG), MBA em Gestão de Projetos pela
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas). Desde
2011atua como docente em escolas de engenharias sendo em 2014
professor efetivo do Instituto Federal de Minas Gerais. Atuou como
docente no Campus Congonhas (nos cursos de Engenharia Mecânica
e técnicos integrado e subsequente em mecânica), e no Campus
Santa Luzia (nos cursos de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo,
técnico subsequente em Segurança do Trabalho e técnico integrado
em edificações). No IFMG Congonhas ocupou o cargo de Gerente de
Pesquisa, Inovação e Pós Graduação (2015-2016), no IFMG Santa
Luzia ocupou o cargo de coordenador de pesquisa (2017-2019).
Ocupou também, na reitoria do IFMG, o cargo de Coordenador Geral
de Inovação do Núcleo de Inovação Tecnológica, cuidando da gestão dos fomentos a inovação do IFMG
bem como dos cuidados a propriedade intelectual geradas pela instituição.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8613417647281145
Currículo Linkedin: https://www.linkedin.com/in/tiago-simão-ferreira-phd-0818a223
Feito por (professor-autor) Data Revisão de layout Data Versão

Ângela Maria Reis Pacheco
Tiago Simão Ferreira 10/10/2020 04/02/2021 1.0
71
72
Glossário de códigos QR (Quick Response)
Mídia digital Dica do Professor

Apresentação do Conhecer a
curso plataforma INPI
Mídia digital Mídia digital

Aula: Valor agregado
De onde vem as boas
e Captura de valor
Ideias?
com a INOVAÇÃO.
Mídia digital Mídia digital

Palestra: Minha
Palestra: Inovação na
tecnologia pode ser
indústria.
patenteada?
Mídia digital
Variação de valores
das 15 maiores
marcas do mundo
73
74
Plataforma +IFMG
Formação Inicial e Continuada EaD
A Pró-Reitoria de Extensão (Proex), neste ano de

2020 concentrou seus esforços na criação do Programa
+IFMG. Esta iniciativa consiste em uma plataforma de cursos
online, cujo objetivo, além de multiplicar o conhecimento
institucional em Educação à Distância (EaD), é aumentar a
abrangência social do IFMG, incentivando a qualificação
profissional. Assim, o programa contribui para o IFMG cumprir
seu papel na oferta de uma educação pública, de qualidade e
cada vez mais acessível.
Para essa realização, a Proex constituiu uma equipe
multidisciplinar, contando com especialistas em educação,
web design, design instrucional, programação, revisão de
texto, locução, produção e edição de vídeos e muito mais.
Além disso, contamos com o apoio sinérgico de diversos
setores institucionais e também com a imprescindível
contribuição de muitos servidores (professores e técnico-
administrativos) que trabalharam como autores dos materiais
didáticos, compartilhando conhecimento em suas áreas de
atuação.
A fim de assegurar a mais alta qualidade na produção destes cursos, a Proex adquiriu
estúdios de EaD, equipados com câmeras de vídeo, microfones, sistemas de iluminação e
isolação acústica, para todos os 18 campi do IFMG.
Somando à nossa plataforma de cursos online, o Programa +IFMG disponibilizará
também, para toda a comunidade, uma Rádio Web Educativa, um aplicativo móvel para
Android e IOS, um canal no Youtube com a finalidade de promover a divulgação cultural e
científica e cursos preparatórios para nosso processo seletivo, bem como para o Enem,
considerando os saberes contemplados por todos os nossos cursos.
Parafraseando Freire, acreditamos que a educação muda as pessoas e estas, por
sua vez, transformam o mundo. Foi assim que o +IFMG foi criado.
O +IFMG significa um IFMG cada vez mais perto de você!
Professor Carlos Bernardes Rosa Jr.

Pró-Reitor de Extensão do IFMG
Características deste livro:
Formato: A4
Tipologia: Arial e Capriola.
E-book:
1ª. Edição
Formato digital

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Módulo Gestão da Inovação

Tiago Simão Ferreira

Pró-reitor de Extensão Carlos Bernardes Rosa Júnior

F383f Ferreira, Tiago Simão.

E-book, no formato PDF.

1. Inovação. 2. Empreendedorismo. 3. Negócios I. Ferreira,

Catalogação: Rejane Valéria Santos - CRB-6/2907

Índice para catálogo sistemático:

Este curso é autoexplicativo e não possui tutoria. O material didático,

Para saber mais sobre a Plataforma +IFMG acesse

Prezado aluno, seja bem-vindo ao curso de Formação Continuada

A Educação a Distância (EaD) tem representado novos desafios e

Dividido em dois módulos, este curso irá discutir a Inovação no contexto do

Introdução ao curso (Inovação e Empreendedorismo).

Inovação em modelos de negócios. Inovação dentro das

Carga horária: 20 horas.

Atenção: indica pontos de maior importância

Dica do professor: novas informações ou

Atividade: sugestão de tarefas e atividades

Mídia digital: sugestão de recursos

Semana 1 – A Inovação! ............................................................................... 15

Mídia digital: Antes de iniciar os estudos, vá até a sala

1.1. Introdução ao curso (Inovação e Empreendedorismo).

1Ajay BAnga é o CEO da Mastercad. Disponível em: https://bakertillybr.com.br/dados-novo-petroleo/ >. Acesso

Figura 1 – Histórico de crescimento na produção de dados mundial.

Com base na produção de dados gerados pelas principais companhias de tecnologia,

Assim, é importante entender quais são os principais aspectos para ambientar a

Novo ambiente Concorrencial

2 Epoca Negocios. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Mundo/noticia/2018/12/veja-quais-sao-

Cenário para Inovação

Figura 3 – Velocidade de acesso a novas tecnologias para cada 50 milhões de pessoas.

No Brasil, há uma excelente relação entre universidades e empresas,

Tabela 1 – Ranking dos Índices Globais de Inovação, 2019.

Inovação de Entrada, formado por:

Inovação de Saída, formado por:

Juntos, os índices de Inovação de entrada e saída, formam a base de cálculo do Índice

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Para Shumpeter (1964), em sua obra “Teoria do desenvolvimento econômico” os

1.3. Tipos de inovação.

Segundo Manual de Oslo (1990), inovação é a implementação de um produto, bem ou

A inovação de um modelo de negócio está relacionada diretamente à capacidade de

Figura 7 – Relação de inovação incremental vs Radical.

PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO FECHADA PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO ABERTA

A diferença, ilustrada entre os modelos de inovação, é que, no modelo de inovação

Figura 09 – Modelo de Inovação Aberta.

• Satisfação dos clientes: um processo projetado corretamente considera as

Atenção: A simples aquisição de determinado

Mas afinal, o que é um processo?

Processo como sendo um grupo de atividades

Figura 10 – Modelo de Transformação.

O processo de uma organização deve passar por constante revisão. As organizações

Organizações devem ser capazes de se reinventarem,

Figura 12 – Enfoque processual amplo.

O efeito indireto do ambiente físico sobre a criatividade é substancial. Detalhes dos

Mídia digital: vá até a sala virtual e assista ao vídeo que

Atenção: Gerentes de áreas e produtos já consolidados,

Até a próxima semana!

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