Iffil

I
o,íe,cr,n,onrr
Capítulo

O líder como
referência de conduta
 A forçl, do líder deue u'ir de seus ualores e sua conduta
deue ser or'íentada por tais. Ao seguir seus princíp'ios,
uocê potenci,alizaró, sua força e influenc'iará,
pelo eremplo. E no processo de li,derança bons
eremplos falam ma'is que crít'icas.
Programa Liderança Integral

Não i,mpor-ta a sua função nem a ernpresa

ern que trabalha - tnspi,rar pessoas é o
know-how do século XXI.
R,a'm, Charam

O filósofo Umberto Eco ilustrou a necessidade de for-

mar as pessoas não apenas por meio de palavras, mas prin-
cipalmente pelo exemplo, e ousou dizer que "se a palavra
ecoa) o exemplo retumba". É imperativo desenvolver a ha-
bilidade de liderar pelo exemplo, influenciando e motivando
os colaboradores, estimulando-os a desempenhar o seu me-
lhor para conquistar os objetivos por meio de um modelo
de referência sustentável.
Depois de muito ouvir, refletir e avaliar, o que fica são
as imagens que construÍmos enquanto referência do que vale
ser reproduzido. O líder deve pôr em prática o que há muito
vem sendo pregado a respeito da convergência entre o falar
e o agir. Se a palavra ilustra, o exemplo convence) e alinhado
ao conceito do walk the talk (na tradução literal, "colocar as

t ) llrlsr lrrlorlrrl
lrrlllvnur l)l,r'll, il,r r([rrr'", ou seja, honrar o que se fala) , deve
olrrigill,ori;r,rncrrte ilustrar a postura que espera que seus co-
I ir,l ronrrlores adotem.
A liderança passa claramente pelo contexto da influên-
cia, enquanto força psicológica: somente lidera quem antes
influencia. Geralmente, a influência envolve conceitos como
poder e autoridade e abrange todas as maneiras pelas quais
são produzidas as mudanças de comportamento, seja indi-
vidual ou em grupo.
A melhor maneira de ser lÍder é despertando nos lidera-
dos o desejo de segui-lo. O sentido de liderar não pode estar
restrito à obtenção de conquistas individuais ou apenas visar
ao cumprimento de metas. O propósito deve ser mais nobre
e oferecer uma repercussão mais abrangente quanto à in-
fluência das ações do lÍder, que prioritariamente deve buscar
desenvolver seus colaboradores por meio do próprio exemplo,
e não apenas pelo discurso do que é politicamente correto.
O lÍder deve ser tm coach permanente com interesse
genuíno em promover o crescimento dos seus colaboradores
a partir da sua própria referência. John Maxwell no livro
As 21 i,rrefutó,uei,s lei,s da l'iderança, comenta que "as pes-
soas não seguem os líderes por acaso. Seguem aqueles cuja
liderança é respeitada. As pessoas são atraÍdas por líderes
melhores do que elas. Se os homens respeitam alguém como
pessoa, admiram-na". Isso define o porquê de as pessoas
respeitarem determinados líderes, acatando, sem resistên-
cia, suas demandas e determinações.
Um líder não pode exigir da sua equipe aquilo que ele
mesmo não ê capaz de fazer. Grande parte dos gestores ainda
reproduz o modelo em que o colaborador é um ativo da em-
presa) devendo, portanto ser controlado em vez de orientado.
122
Waleska Farias
líder deve avaliar a eficácia dos modelos de gestão de
pes-
o
seus colabo-
soas com base nas necessidades e expectativas de
ilustrar a conduta que
radores antes de adotá-los, para então
deseja provocar na sua equipe, pelas próprias iniciativas'
,
A liderança não é apenas uma posição a ser conquistada'
É um coniunto de habilidades a ser desenvolvido com o obje-
tivo de torná-lo um referencial de conduta. A inspiração vem
do exemplo, não do discurso' Só é líder quem tem seguidores'
as pessoas e, pelo jeito
Quem consegue realmente mobilizar
quem
dL s", e agir, desperta nelas o interesse de segui-lo'
que o ve-
através cla própria conduta oferece um norte para
conquistado'
jam como exemplo, um ideal de sucesso a ser
uma imagem sólida'
Quando o líder consegue construir
embasada em confiança, todo o seu entorno beneficia-se
desse posicionamento. Um exemplo clássico é o
caso do Lee
pela pró-
Iacocca, quando na posição de CEO da Chrysler,
pria imagem, conseguiu agregar valor ao produto que repre-
sentava, revertendo o viés de baixa da empresa:
que eu
Faça o que eu digo, mas, principalmente, faça o
faço esse deve ser o princípio da liderança' O lÍder deve
ilustrar através de suas ações a mudança que deseja provo-
car, suscitando nos seus liderados a empatia e o desejo de
reproduzi-las, para que eles próprios legitimem essas ações
p"1o ',ru,lo, que nelas percebem' Ou seja, quando desejar
mudar algo, o líder deve inicialmcnte processar a mudança
em si mesmo. Só assim poderá inspirar pelo exemplo e não
apenas pelo discurso.
NavisãodeWarrenBennis:1"Líderessãopessoasque
para
sabem o que queremT por que querem, com capacidade
se expressar plenamente e comunicar isso aos demais
a fim
1 BENNlS, Waren. A Formaçao do Líder. São Paulo: Atlas' 199ó'
123
I' l ,lhl.l lrrlallrrl
rlr,nlrl,r,r'll, (x)()l)oração e o apoio deles". Em tempos em que
n,s lxrss()il,s lrrecisam de referências para reproduzi-las - talvez
lx)r' ser mais fácil seguir o que se considera um sucesso em
vez de construÍ-lo a partir dos próprios erros e tentativas -,
o lÍder integral ganha um lugar de destaque, seja no convÍvio
familiar, no mundo dos negócios, no pátio das escolas, em
espaços comunitários ou na socicdade de modo geral.
O conceito de liderança integral influencia e amplifica
a percepção das bases familiares, das instituições de ensino
e das organizações quanto à importância do desenvolvimen-
to de determinadas competências essenciais à formação do
caráter profissional dos novos líderes na condição de forma-
dores de pessoas.
A conduta do líder deve influenciar as pessoas ao seu re-
dor. É esse o movimento que faz com que ações simples do dia
a dia sejam vistas como uma inspiração, um modelo a ser se-
guido. Sua credibilidade é mensurada por aqueles que acatam
seus valores e diretrizes e respeitam sua capacidade de lideran-
ça, reconhecendo sua excelência pelo modo como mobiliza as
pessoas, estimulando-as a desempenhar no "estado da arte".
Gráfico do Dieese
Remuneração
*/
Outros
124
No intuito de investigar para ilustrar melhor os aspec-
tos que influenciam a base dos 56% (maior abrangência
Waleska Farias
,ro g.afi"o) , efetuamos uma pesquisa através dos atendi-
empresas
mentos de coach'ing executivo com 64 gestores de
privadas. Nesse contingente, identificamos os três aspectos
profissio-
responsáveis por grande parte das demandas dos
nais nas empresas: orientação diretiva, reconhecimento
e
um modelo de referência a ser seguido'
É gritante a carência de modelos rle referência nas
que
empresas. TYata-se de uma constataçào nada benéfica
pro-
pode comprometer o processo de gestão de carreira dos
fissionais, pois sem mentoria e referência muitos transitam
pelas organizações, executando suas funções sem ter
clareza
,obru o que realmente querem construir e aonde podem
consequen-
chegar. E na falta de um modelo de referência'
temente, falta também o desafio, o estímulo' Falta
o norte
que oferece a clateza da direção'
Uma posição de liderança, independentemente da área
que sua
de atuação, exigirá do profissional muito mais do
formação têcnica adquirida' Um líder deve trazer consigo
habilidades e caracterÍsticas pessoais que o destaque, em
meio a outtos, como gestor de pessoas'
Será que você, pelo aspecto pessoal ou profissional'
conse-
parâmetro
gue despertar no outro algum comportamento ou
J", u r", seguido? Hoje, quem das su:ts relações pessoais ou de
propósitos?
trabalho reproduz suas ações oufaz coro aos seus
Carl Gustav Jung2 dizia: "Percebemos nos outros as ou-
de de'
tras mil facetas de nós mesmos". Durante um proglama
reparei em
senvolvimento de gestores em uma multinacional,
RiodeJaneiro: Elsevier/
2 OD0UL, Michael. Diga-meondedóíeeutedireíporquê'
Campus, 2003.
125
I I I llrlat lrrlogrnl
utl
Sr,r ;
p,r,rrl,or r grrc lir,lir,vir
r'r,
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1
r
ntrrito do comportamento da equipe dele.
i I r lsl,rtrva a,lgumas difi culdades clássicas sugeridas
lroLr rrrrrvivôncia ern grupo, ele cornentava sobre algum episó
«li«i cl«rrrido na sua equipe e completava: "Eles são agressivos
ao falar, são muito competitivos tarnbém".
Em um primeiro momento, pude identificar a necessi-
dade de melhoria em relação a alguns pontos de interface
entre as pessoas. Os relatos revelam a dificuldade das pes-
soas com o trabalho em equipe. De fato, havia muita com-
petição e pouca noção do valor dos resultados construídos
em conjunto. Dava a entender que era cada um por si. Dava
a impressão de não haver harmonia entre as pessoâs. O cli-
T ma no ambiente de trabalho estava comprometido.
Diante daquele quadro - que se configurava como uma
versão e não uma verdade, pois se baseava apenas no relato
do gestor passei a me perguntar de onde vinha a referên-
cia ou a falta dela para que a equipe se comportasse daque-
la fornra as pessoas eram agressivas e competitivas. Sugeri
trabalharmos esse caso especÍfico como uma dinâmica em
grupo. O objetivo era identificar os obstáculos, visualizar
as alternativas e selecionar ações estratégicas como pontos
de melhoria propostos em grupo. Fizemos um mapeamento
mais aprofundado do comportamento de cada urn da equi-
pe, incluindo o posicionamento do gestor diantc dos fatos,
o que me permitiu fazer uma leitura rnais minuciosa e iden-
I
i
tiÍicar questões implícitas, mas não facilmente perceptíveis.
i
Ao longo do trabalho, conforme o gestor respondia às
I
colocações da turma, percebi que ele começou a dar evi-
I
dências de que era um lÍder realizador, mas extremamente
I competitivo e, às vezes, quando exposto a situações de es-
l
tresse, agressivo. Depois de algumas trocas entre os gestores
ficou claro que em várias ocasiões ele mesmo incitava seus
colaboradores a competir entre si. "E, aÍ... vai deixar teu
vizinho de mesa ganhar a pole posi,tr,on? Vai deixar levar
126
li
Waleska Farias
fácil? Não vai reagir?" Este era o modo como o gestor agia
para desenvolver a sua equipe: motivando-a por rneio da
concorrência entre os próprios colegas. Mas ele não conse-
guia perceber o porquê de tanta agressividade das pessoas
quando expostas a trabalhos em grupo.
A verdade é que quando o líder estimula a competi-
tividade excessiva, ele transfere esse modelo de referência
para sua equipe que, diante desse modelo de gestão, oP-
tará por agir de duas maneiras: a primeira reproduzindo
ou rechaçando o estilo do gestor' Aqueles que respondiam
ao estímulo agiam da mesma maneira, aqueles que não
conseguiam reproduzir o comportamento desligavam-se da
empresa por sinal o turnouer nesse setor era o segundo
mais alto - ou curvavam-se e carregavam o Ônus por não
espelharem o modelo de gestão proposto pelo gestor estes
normalmente tornavam-se vítimas de gozação. O lÍder nes-
te caso, apesar de não conseguir perceber, era o principal
responsável pela conduta da equipe, da qual ele mesmo
reclamava. Ele era a referência; a equipe, apenas o reflexo.
Mas a despeito da responsabilidade do líder em in-
fluenciar pelo exemplo, não cabe dizer que todas as condu-
tas erradas surjam a partir do seu modelo e que ele deva
ser infalÍvel - até porque ninguém, na condição humana,
consegue ser perfeito em tudo. O lÍder erra, questiona-se,
assume suas limitações, reconhece as posturas que devem
ser alteradas e busca agir de modo adequado' Um líder
seguro de si tem plena consciência de que sua influência é
diretamente proporcional à sua humildade em reconhecer
que não é dono da verdade, no entendimento de que seus
colaboradores dependem da sua compreensão e apoio tanto
quanto do seu posicionamento honesto para no tempo certo
tornarem-se bons líderes.
Ainda que a liderança siga padrões sociais e responda
por um valor de massa, muitas vezes quem é líder para uma
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O Líder lntegral

pessoa não necessariamente o é para outra, pois as percepções

sobre o que vale a pena seguir podem ser distintas e passam
pelo crivo de valores e princípios pessoais além da confiança
que o gestor Íaz por merecer. Mas o fato é que influenciamos
muito mais pelo que somos do que pelo que falamos. O ideal
é que o líder sempre dê o exemplo por meio das próprias ini-
ciativas e recorra às palavras apenas quando necessário.

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