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Portaria #432/Gabr/Reitoria, de 01 de Abril de 2022
Portaria #432/Gabr/Reitoria, de 01 de Abril de 2022
04/04/2022
Reitor
José Wally Mendonça Menezes
EQUIPE RESPONSÁVEL
Supervisão
Erica de Lima Gallindo
Coordenação de elaboração
Glauter dos Santos Guimarães
Sumário
1. Apresentação ......................................................................................................... 5
2. Introdução ............................................................................................................... 5
7. Glossário .............................................................................................................. 27
8. Referências .......................................................................................................... 30
4
1. Apresentação
Com o intuito de aperfeiçoar os meios da instituição agregar valor para os seus alunos,
para a sociedade como um todo e para todas as demais partes interessadas, neste
manual objetiva-se apresentar orientações pertinentes ao gerenciamento de processos
de negócios no âmbito do Instituto Federal do Ceará (IFCE).
2. Introdução
O gerenciamento de processos de negócio 1 traz uma nova forma de visualizar a razão
de ser da instituição, dando uma visão que vai além das estruturas funcionais
tradicionais, focando na entrega de valor para o cliente.
As organizações públicas no Brasil são demandadas cada vez mais pela sociedade a
apresentarem eficiência e eficácia nas suas operações. Os órgãos de controle
1
Originário do termo em inglês Business Process Management (BPM).
5
governamentais estão gradativamente aumentando o foco no desempenho e resultados
das instituições públicas.
Geração de
valor
Estratégia
BPM
2
Adicionar nota de rodapé
6
A partir dessa definição, é preciso delimitarmos e focar em qual negócio o IFCE atua. De
acordo com o art. 2º da lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008, os institutos federais
são instituições de educação superior, básica e profissional, pluricurriculares e
multicampi, especializados na oferta de educação profissional e tecnológica nas
diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos
e tecnológicos com as suas práticas pedagógicas.
Como objetivos dos institutos federais, o art.7º da lei 11.892/2008 traz em síntese:
7
B. cursos de licenciatura, bem como programas especiais de formação
pedagógica, com vistas na formação de professores para a educação básica,
sobretudo nas áreas de ciências e matemática, e para a educação profissional;
C. cursos de bacharelado e engenharia, visando à formação de profissionais
para os diferentes setores da economia e áreas do conhecimento;
D. cursos de pós-graduação lato sensu de aperfeiçoamento e especialização,
visando à formação de especialistas nas diferentes áreas do conhecimento; e
E. cursos de pós-graduação stricto sensu de mestrado e doutorado, que
contribuam para promover o estabelecimento de bases sólidas em educação,
ciência e tecnologia, com vistas no processo de geração e inovação tecnológica.
3.2.Processos de negócio
• finalístico ou primário;
• de apoio ou de suporte;
• de gerenciamento.
MISSÃO VISÃO
Produzir, disseminar e aplicar os Ser referência no ensino,
conhecimentos científicos e pesquisa, extensão e
tecnológicos na busca de inovação, visando à
participar integralmente da transformação social e
formação do cidadão, tornando- ao desenvolvimento
a mais completa, visando a sua total inserção regional.
social, política, cultural e ética.
• Ensino
• Pesquisa
• Extensão
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Esses processos constroem a percepção de valor pelos alunos e sociedade, por estarem
diretamente relacionados à experiência de consumo dos serviços prestados pela
instituição.
• Gestão de Pessoas
• Gestão de Materiais e serviços
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• Gestão de Tecnologia da informação
• Gestão logística
• Gestão da infraestrutura física
• Gestão Orçamentária, Financeira e Contábil
• Gestão de Segurança Jurídica
• Gestão das Relações Internacionais
• Gestão da comunicação institucional
• Gestão de Assuntos estudantis
O fato de processos de apoio não gerarem diretamente valor para os clientes não
significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de apoio são
fundamentais e estratégicos para a organização na medida em que aumentam sua
capacidade de efetivamente realizar os processos finalísticos.
• Governança
• Gestão do desenvolvimento e inovação institucional
• Gestão da informação
• Gestão da estratégia
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Figura 4 - Cadeia de valor do IFCE
Macroprocessos de suporte
Serviços prestados
EXTENSÃO
Educação profissional
Produção e
Gestão da infraestrutura
Gestão da comunicação
Gestão de materiais e
Gestão orçamentária,
disseminação de
Gestão da segurança
financeira e contábil
conhecimentos
Macroprocessos finalísticos
MISSÃO INSTITUTCIONAL
Ações de extensão
internacionais
Gestão de TI
institucional
Transferência de
estudantis
PESQUISA
serviços
jurídica
tecnologia
física
Valor público
Macroprocessos gerenciais
Formação cidadã
Qualificação
desenvolvimento e
profissional
Desenvolvimento local
ENSINO
institucional
Governança
informação
e regional
Gestão do
Gestão da
Gestão da
estratégia
inovação
Inovação tecnológica
11
Figura 5 - Orquestração de atividades ao longo de funções de negócio
12
análise e melhoria de processos que possam representar benefícios reais para toda a
cadeia de valor da organização. (Iprocess, 2020)
•São conjuntos de processos do mais alto nível, pelos quais a organização cumpre a sua missão,
gerando valor, organizados e classificados de forma a proporcionar uma visão geral da
Macroproces organização. São classificados em finalísticos, de apoio ou de gerenciamento e compõem a
Cadeia de valor da instituição
so
13
Figura 7- Arquitetura de processos
4.1.Macroprocessos
14
Auditoria interna
Ouvidoria
Gestão da Integridade
Gestão da Correição
Prestação de contas e Transparência
Gestão do Gestão de normas
desenvolvimento e Gestão de Processos
inovação institucional Gestão de Projetos
Gestão da informação Gestão documental e arquivista
Gestão da segurança da informação
Gestão da Governança de TI
Gestão da estratégia Gestão do Planejamento Estratégico
Gestão de Políticas institucionais
Gestão dos resultados organizacionais
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Gestão da Gestão da Imagem Institucional
comunicação
institucional
Gestão de Assuntos Gestão da assistência estudantil
estudantis Gestão do Programa de Alimentação e Nutrição
Gestão do Programa de Auxílios em Pecúnia
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Os subprocessos serão decompostos em processos de trabalho. Os processos de
trabalho, ao serem modelados, constituem um nível maior de detalhamento dos
processos, o que demonstra os fluxos de trabalho em atividades sequenciais e
interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da
organização. Os processos de trabalho são representados através de BPMN - Business
Process Model and Notation, com o auxílio do programa Bizagi Modeler.
Gestão
Macroprocessos Logística
Pregão Pregão
Pregão Pregão Dispensa (art. Participação em
eletrônico por eletrônico por
eletrônico para eletrônico para 24, inciso III em intenções de
Processos de trabalho de Execução de Aquisições contratação de aquisição de
SRP para
contratação de
SRP para
aquisição de
diante da Lei nº registro de
serviços bens 8.666/1993) preços
serviços bens
Para "ter a capacidade de" gerenciar processos de negócio, uma organização deve
possuir métodos otimizados, pessoas preparadas e tecnologias apropriadas para tal.
Desta forma, são necessários papéis específicos (pessoas) engajados em BPM. Na
dinâmica de gerenciamento de processos de negócio incluem-se:
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• Arquitetos de processos, que compreendem o inter-relacionamento entre os
diversos processos;
• Escritório de processos, é o dono do processo de gerenciamento de
processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e
mais sobre como esse conteúdo é gerenciado;
• Analistas de processos, que fazem o levantamento, a modelam e a análise do
estado atual de processos ("AS-IS"); e
• Designers de processos, que modelam o estado futuro de processos ("TO-
BE");
Além disso, a DDI atuará como escritório de processos com as seguintes atribuições:
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5. Metodologia de gerenciamento de processos de
negócio no IFCE
O gerenciamento de processos de negócio implica um comprometimento permanente
e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um
conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de
desempenho e transformação de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de
feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a
estratégia organizacional e ao foco do cliente. (ABPM, 2013)
Plan
Planejar
Act Do
Agir Fazer
Check
Verificar
O ciclo original PDCA será utilizado na discussão a seguir como uma referência de ciclo
de vida de processos de negócio e do gerenciamento desse ciclo.
O objetivo da fase PLANEJAR (Plan) do ciclo de vida PDCA é assegurar alinhamento dos
processos de trabalho com os objetivos estratégicos da organização. Para isto as áreas
funcionais devem levantar os processos e priorizá-los em relação a estratégia.
19
5.1.1. Levantamento dos processos de trabalho
Após a priorização dos processos de trabalho, a área funcional deverá categorizar a lista
de processos por afinidades do trabalho realizado. Por exemplo, na área de
administração e planejamento, após o levantamento e priorização obteve-se uma lista
de 31 processos. Para a modelagem desses processos, fez-se necessário agrupar esses
processos em blocos, e relacioná-los com as diretorias existentes na pró-reitoria de
administração e planejamento. Este agrupamento dos processos de trabalho nas áreas
funcionais faz-se necessário para a futura definição do contexto do processo de negócio.
20
5.1.3. Análise e Modelagem do processo de trabalho
• Nome do processo
• Tipo de processo
• Objetivo do processo
• Dono do processo
• Evento inicial
• Evento final
• Regulamentações
• Agentes executores
• Sistemas e equipamentos
• Interfaces de entrada
• Entrada
• Etapas
• Saídas
• Interfaces de saída
21
Figura 11- Exemplo de Diagrama de Escopo de Processo
22
que podem ser utilizadas, sobretudo recomendam-se workshops e entrevistas com
especialistas/executores, e o uso de BPMN por meio do programa Bizagi modeler.
23
Através dessas técnicas é possível levantar um problema em relação ao desempenho do
processo atual (AS-IS) e planejar ações e mudanças para que se alcance o desempenho
desejado no processo futuro (TO-BE).
Fonte: P4Pro
Por vezes, a análise entre o resultado atual e o esperado do processo, pode apontar para
a necessidade de um redesenho do processo ou desenho de um novo processo.
O objetivo da fase Fazer (Do) do ciclo de vida PDCA é implementar o processo de acordo
com as especificações desenvolvidas na fase Planejar. (ABPM, 2013) Esta fase está sob
a responsabilidade dos donos e gerentes dos processos, com o apoio da Proap/DDI. A
implementação física do processo de trabalho pode assumir várias formas, incluindo,
mas não se limitando a:
24
• Introdução de novos canais e pontos de contato como os cliente ou
demandante; e
• Criação e implementação de mecanismos de monitoramento de
desempenho de processos, painéis de desempenho e mecanismos de
escalamento.
Uma vez que o processo de trabalho é implementado nas operações, a fase Fazer do
ciclo de vida PDCA também trata a execução do processo real (ABPM, 2013).
O objetivo da fase Verificar (Check) do ciclo de vida PDCA é medir o desempenho real
do processo em comparação ao desempenho esperado. Conforme discutido, um
processo de trabalho é um conjunto de atividades que produz saídas específicas de valor
(produto ou serviço). Essa definição, portanto, tem tanto um aspecto interno (conjunto
de atividades) como um aspecto externo (valor para o cliente ou demandante) e, assim,
o desempenho do processo é mais bem monitorado a partir dessas duas perspectivas.
(ABPM, 2013)
Medições de desempenho obtidas "de fora para dentro" ou a partir da perspectiva dos
clientes ou demandantes são geralmente referidas como medições de eficácia e são
desenhadas para responder à pergunta "estamos fazendo as coisas certas?". Essas
medições são postas em prática para assegurar que necessidades e expectativas dos
clientes ou demandantes sejam consistentemente atendidas. Medições de desempenho
obtidas "de dentro para fora" ou a partir da perspectiva das operações internas são
geralmente referidas como medições de eficiência e são desenhadas para responder à
pergunta "estamos fazendo certo as coisas?". Essas medições são colocadas em prática
para monitorar o desempenho do processo em relação a tempo, custo, capacidade e
qualidade. (ABPM, 2013)
Uma definição de processo bem arquitetada na fase Planejar é a chave para alcançar
métricas úteis na fase Verificar. Conforme ilustrado na figura 12, as expectativas dos
clientes ou demandantes em torno da entrega do produto ou serviço direcionam as
metas de desempenho do processo. (ABPM, 2013)
25
Figura 13 - Satisfação do cliente e desempenho de processos
A fase Verificar do ciclo de vida PDCA representa o mecanismo para medição desses
alvos. Um fator-chave para a compreensão da fase Verificar do ciclo de vida do PDCA é
que a medição de desempenho do processo pode ser abrangente, envolvendo a coleta
de uma variedade de dados de diversas fontes, alimentando uma série de decisões e
ações na fase Fazer, que abrangem um horizonte de tempo de curto, médio e longo
prazos. (ABPM, 2013)
O objetivo da fase Agir (Act) do ciclo de vida PDCA é definir ações e agir de acordo com
os dados de desempenho do processo coletados na fase Verificar. Se na verificação,
percebe-se que o resultado alcançado após implementadas as melhorias no processo
forem iguais ou superiores ao resultado desejado, são necessárias ações de
padronização e consolidação do novo processo. Caso perceba-se que o resultado
alcançado é inferior ao desejado, são necessárias ações de correção na implementação
do plano.
Essa fase visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado
continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo. (ABPM,
2013)
Ao final de cada ciclo se tem elementos para o início de um novo ciclo. Desta forma, por
exemplo, o TO-BE de uma primeira onda de implementação de melhoria do processo
será o AS-IS de uma segunda onda.
6. Considerações finais
Por fim, ressalta-se que a prática de gerenciamento de processos de negócio é definida
por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do
ambiente no qual uma organização opera, influenciando e guiando o comportamento e
a estrutura organizacional. Tais valores, crenças, cultura e estilos de liderança
26
determinam o sucesso ou fracasso das iniciativas empreendidas pela organização. O
compromisso com o valor do processo e do cliente é o alicerce da prática de BPM.
(ABPM, 2013)
7. Glossário
Arquitetura de estrutura de processos de forma hierárquica e organizada.
Processos
27
Modelagem cria uma representação do processo de maneira completa e
precisa sobre o funcionamento de um processo.
28
Subprocesso decomposição do processo de negócio em planejamento,
execução e avaliação.
29
8. Referências
ABPMP. BPM CBOK: Guide to the business process management common body of
knowledge. Brasil, 2013.
30
Anexo I - Planilha de levantamento e priorização dos processos
Priorização dos processos
Considerando o desempenho do indicador, qual nota você dá para a
Levantamento dos processos
gravidade, urgência e tendência desse processo permanecer sem
modelagem?
Gravidade Urgência Tendência
OBJETIVO COORDENADORIA OU 1 - Não é grave 1 - Não é urgente 1 - Não irá piorar
Nº INDICADOR PROCESSO Total
ESTRATÉGICO SETOR QUE EXECUTA 2 - Grave 2 - Urgente 2 - Irá piorar com o tempo
3 - Muito grave 3 - Muito urgente 3 - Irá piorar rapidamente
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31