MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL

Estudante: Leonardo Martins Silva

Disciplina: Gerenciamento de Portfolio e PMO

Turma: 0523-2

1. Com base nos objetivos da universidade, avalie a matriz de

critérios acima e crie uma nova matriz com as mudanças
desejadas
peso
critério de avaliação categoria indicador do escala de avaliação
critério
Lucratividade do Financeira Índice de lucratividade 30% nota 5: maior ou igual
projeto (IL) = VPL do projeto / a 1,3
VPLI (VPL dos nota 3: entre 1,0 e 1,29
investimentos) nota 1: menor que 1,0

Crescimento Alinhamento AMS = market share em 20% nota 5: expressivo –

estratégico função dos produtos do maior ou igual a 5%
projeto nota 3: moderado –
entre 2% e 4,9%
nota 1: baixo – menor
que 2%

Eficiência melhoria IEF = Indicador da 10% nota 5: muito alto

operacional operacional eficiência na redução nota 4: alto
dos custos e/ou no nota 3: médio
aumento da nota 2: baixo
produtividade e/ou na nota 1: muito baixo
melhoria dos serviços
prestados
Risco de perda no melhoria Matriz de probabilidade 25% nota 5: expressivo
caso de não haver operacional X Impacto nota 3: moderado
sucesso do projeto nota 1: baixo

Melhoria continua Qualidade IAQ = Índice de adição 15% nota 5: muito alto
de qualidade nos nota 4: alto
produtos nota 3: médio
nota 2: baixo
nota 1: muito baixo

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2. Justifique suas alterações

A Universidade reformulou sua matriz de critérios para seleção de projetos para garantir que
aqueles que sejam selecionados reúnam seus propósitos, missão, valores e princípios. A nova
Matriz de Critérios para Seleção de Projetos foi desenvolvida para destacar aqueles projetos
que possam trazer maior valor para a Universidade. Variáveis como rentabilidade, impacto
social, inovação e desenvolvimento sustentável serão consideradas como fatores específicos
para avaliar o valor que um projeto pode agregar à Universidade.

- Lucratividade do projeto: A Lucratividade o critério foi mantido porem passou a ter um

peso de 30% para dar prioridade aos objetivos de lucratividade, pois a universidade busca gerar
lucro. Para isso, é necessário avaliar e acompanhar a receita obtida para asegurar que o projeto
seja rentável e seus objetivos sejam completamente alcançados.

- Crescimento: critério mantido com um peso de 20%, é essencial para o fluxo de entrega
contínuo e de valor. Para que a empresa possa prosperar, é fundamental que sejam
implementados o fluxo de entrega contínuo e o fluxo de valor.

- Eficiência operacional: terceiro critério mantido, a Eficiência Operacional teve seu peso
reduzido para 10%. Embora o princípio de agilidade esteja relacionado à Universidade, a
implementação de novos critérios, com maior peso, ajudará a melhorar a existente estrutura.

- Risco de perda no caso de não haver sucesso do projeto: Com o objetivo de proporcionar
um acompanhamento mais atento aos riscos relacionados ao orçamento da Universidade, foi
adicionado um novo critério de avaliação com um peso de 25%: Risco de Perda caso o Projeto
não seja concluído. Assim, o avaliador poderá avaliar os possíveis impactos nos orçamentos de
forma mais minuciosa, tendo em vista que a não realização do projeto significa perda de
oportunidade e também recursos financeiros.

- Melhoria contínua: Para melhoria contínua, foi adicionado à nossa matriz um novo critério
com um peso considerável de 15%. Esta abordagem seguirá de perto a qualidade dos serviços
e produtos da universidade - seguindo diretrizes e princípios do Lean Thinking - a fim de
assegurar a satisfação do nosso público-alvo.

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Princípios buscados pela universidade:

Em relação à agilidade
1. Foco nas Pessoas: Uma das mais importantes prioridades para qualquer instituição de ensino
deve ser sua responsabilidade social para com o seu alvo. Dessa forma, investir em projetos que
contribuam positivamente tanto para os alunos da universidade quanto para a comunidade em
que ela está inserida é vital para assegurar a liderança e a sustentabilidade no longo prazo.

2. Transparência: A transparência no tocante à contabilidade e à tomada de decisões no âmbito

de projetos é fundamental para o sucesso destes. Os responsáveis pelos projetos precisam ter
conhecimento sobre todos os requerimentos e informações relacionadas ao orçamento,
cronograma e todo o processo de desenvolvimento para garantir o cumprimento de prazos e a
máxima eficiência na implementação das ações.

3. Inspeção: Estabelecer mecanismos de inspeção para os projetos assume grande importância

para que todas as instâncias responsáveis estejam alinhadas com as metas estratégicas da
instituição. A regularidade nas avaliações pode trazer benefícios significativos, incluindo o
monitoramento do progresso, o ajuste de planos de ação inadequados e o envolvimento de todas
as partes presentes.

4. Adaptação às Mudanças: Os projetos estão sujeitos a alterações constantes, o que requer

um processo fluido de ajuste das ações organizacionais para garantir um alinhamento
apropriado. Por isso, todas as instâncias envolvidas devem efetuar os ajustes necessários e
seguir a direção e as premissas estratégicas estabelecidas pela universidade.

5. Antecipação do ROI: O ROI é um dos principais indicadores de comparação entre projetos

de investimento, pois permite a avaliação dos custos, riscos e possíveis benefícios relacionados
a cada investimento. Por isso, é vital que haja um monitoramento regular para acompanhar e
garantir uma antecipação satisfatória dos resultados desejados.

6. Geração de Valor: Cada projeto deve buscar o máximo de valor possível para a
universidade, seus parceiros e seus alunos, pois somente assim é possível alcançar as metas
pretendidas. Para isso, os projetos devem focar na análise de custo-benefício e na redução de
desperdícios, para que todos saiam ganhando.

Em relação ao lean thinking(pensamento enxuto)

7. Foco no Cliente: Diante de uma experiência de alto nível de serviço, os clientes ficam mais
propensos a indicar para amigos e familiares, o que representa um valor fundamental para a

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universidade. Por isso, é importante que cada projeto concentre suas energias em oferecer uma
experiência satisfatória aos clientes, sempre focando nas suas necessidades.

8. Fluxo de Valor: Através da redução de desperdício, os custos e o tempo envolvido em cada

projeto são significativamente reduzidos. Com planos e processos bem definidos, as melhorias
alcançadas podem permitir um melhor funcionamento da universidade, proporcionando um
melhor serviço e um aumento nos ganhos.

9. Fluxo contínuo de entregas: Ao contrário dos projetos tradicionais, que normalmente geram
uma única entrega final, é importante priorizar o fluxo contínuo de entregas, pois desta forma
torna-se possível manter o cliente sempre informado do progresso e, ao mesmo tempo, fornecer
mais valor para ambas as partes.

10. Produção puxada: Buscar a alimentação por demanda fará com que a produção de cada
projeto seja eficaz. Esta abordagem trará benefícios a curto prazo, pois tornará mais ágil o
processo de desenvolvimento para que possa atingir objetivos de qualidade desejados dentro do
prazo previsto.

11. Perfeição: Sempre há espaço para melhorar, considerando constantemente novos recursos
e processos. Os projetos devem ser revisados continuamente para garantir a ótima performance
e a inovação, permitindo a universidade a abordar os desafios previstos e se destacar de seus
concorrentes.

3. Apresente as principais diferenças de um Project Management

Office (PMO) e um Value Management Office (VMO)
Project Management Office (PMO): É responsável por fornecer recursos e direção
administrativa aos projetos da organização. A PMO assume a responsabilidade de supervisionar
todos os projetos que a empresa está executando no momento, ajudando os gerentes de projeto
a concluir seus projetos dentro do orçamento, prazo e especificações estabelecidos. Ela é
responsável por estabelecer um consistente processo de gestão de projetos, interpretar e aplicar
padrões e métodos de projeto, fornecer treinamento, configurar sistemas de gestão de projetos
e monitorar e reportar o progresso dos projetos.

Value Management Office (VMO): É responsável por identificar e entregar os objetivos

pretendidos, aumentando a eficiência operacional, a satisfação do cliente e a qualidade das
entregas. O VMO usa ferramentas de gerenciamento de valor para auxiliar os líderes de projetos
na gestão do ciclo de vida do projeto. O envolvimento do VMO tem por objetivo garantir que
as ações sejam realizadas de acordo com os valores esperados, contornando possíveis
conseqüências indesejadas. Isso pode incluir identificar riscos, conscientizar a gerência de

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projetos e a cadeia de fornecimento sobre as diretrizes de valor, estabelecer necessidades de
qualidade e monitorar o desempenho dos fornecedores.

Principais diferenças abaixo:

1. O PMO tem como objetivo, gerenciar projetos de forma sistemática e organizada para criar
melhores resultados nos projetos. Seu foco principal está nos processos de gerenciamento de
projetos. O VMO, por sua vez, tem por objetivo maximizar a criação de valor dos projetos
específicos. Seu foco principal é nos resultados dos projetos.

2. O PMO tem como funções, definir padrões de projetos, interagir entre os diferentes
envolvidos, consistentemente monitoringar o progresso dos projetos, além de iniciativas para
obter melhores resultados. O VMO, por sua vez, tem como função desenvolver e implementar
processos de gerenciamento de valor, bem como entender os objetivos do negócio, estabelecer
um processo sólido de levantamento de informações e monitorar o progresso do projeto.

3. O PMO é responsável por fornecer orientação, treinamento, ferramentas e recursos para

ajudar na execução do projeto. O VMO, por sua vez, é responsável por estabelecer melhores
práticas para a obtenção de resultados, bem como adotar medidas para abordar questões de
valor específicas.

4. O PMO correlaciona as necessidades da empresa com as estratégias de projeto. Por outro

lado, o VMO tem como objetivo gerenciar os resultados efetivos do projeto, verificando as
variações de valor ao longo do tempo.

PMO e VMO buscam padronizar e melhorar o seu trabalho, mas apresentam diferenças
marcantes. O PMO tem o foco nos resultados e trabalha com uma visão vertical visando a
integração de projetos para o portfólio. Entretanto, o VMO possui uma direção com foco na
entrega de valor para o cliente, trabalhando com visão horizontal. Além disso, o VMO lida com
a liderança como um facilitador e assegura ao cliente as definições estratégicas, garantindo
assim uma evolução contínua do produto. Para isso, ele busca utilizar todas as ferramentas
possíveis e envolver as equipes nas decisões tomadas.

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4. Sugira três objetivos SMART para o PMO ou VMO a ser criado
pela Universidade.

1. Estabelecer um sistema de gerenciamento de projetos eficaz para fornecer aos gerentes de

projetos, no prazo de 3 meses, documentação detalhada sobre o cronograma, orçamento e o
escopo dos projetos.

2. Definir os procedimentos e políticas administrativas, bem como a estrutura de comunicação,

através da implementação de um novo portal de gestão do portfólio no prazo de 5 meses.

3. Obter um aumento de 50% nos índices de satisfação dos clientes, através da inovação e
variação dos produtos e serviços oferecidos pela universidade, no prazo de 1 ano.

5. Considerações finais
Ao implementar um Gerenciamento de Portfólio e PMO (Project Management Office), é
preciso ter em mente que serão necessárias algumas considerações finais para garantir que o
projeto tenha sucesso. Primeiramente, é importante entender qual é o escopo do projeto e
abordar os desafios específicos, definindo os objetivos e prioridades. Outro ponto que deve ser
considerado é o planejamento da comunicação para todos os envolvidos no processo de
implantação, incluindo clientes, fornecedores e equipe interna. Além disso, é importante ter
profissionais capacitados e treinados para trabalhar com o Gerenciamento de Portfólio e PMO,
além de haver um planejamento adequado de recursos humanos e financeiros. Por fim, ainda é
necessário garantir que há mecanismos adequados de monitoramento para acompanhar o
sucesso e os riscos associados à implantação do Gerenciamento de Portfólio e PMO. Dessa
forma, assegura-se que os objetivos e resultados esperados sejam alcançados de forma eficaz e
eficiente.

Com base nas informações acima, podemos concluir que a Universidade Ágil possui um bonito
propósito, uma clara missão, bem como fortes valores e princípios. Esses pilares garantem que
a universidade possa alcançar seus objetivos e produtividade no longo prazo. Ao trabalhar como
gerente de portfólio, promover o planejamento estratégico da universidade, por meio do
desenvolvimento de projetos agregando valores e principios ágeis e enxutos, torna-se uma
forma para a universidade alcançar sua excelência operacional.

A gestão de programas e portfólios é uma área cada vez mais essencial para que as organizações
alcancem bons resultados e tenham sucesso. Gerenciar projetos e programas de forma integrada

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em um portfólio de apoio ajuda a direcionar a tomada decisão e melhora os resultados
organizacionais.

Contudo, diante do cenário globalizado e da competitividade nos mercados, a busca pela

excelência em gestão de projetos se tornou uma necessidade inevitável para que as organizações
continuem ativas e se mantenham em vantagem. Para isso, os escritórios de projetos oferecem
uma abordagem sistêmica que garante o suporte e o gerenciamento de projetos de forma
metódica, com base nas melhores práticas.

A valorização do trabalho realizado pelos escritórios de gerenciamento de projetos vem

aumentando significativamente devido a melhoria dos resultados que eles podem proporcionar.
Por esta razão, o PMO deve entender sua missão como um fornecedor de serviços que ofereça
soluções customizadas às necessidades da Universidade, com rapidez e flexibilidade,
produzindo valor e benefícios enquanto mantem a estratégia de alinhamento do projeto.

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*Referências bibliográficas

LIMA, Marcos R. PMO - Gerenciamento de Projetos e Portfólio. Rio de Janeiro: Novatec, 2018.

https://pmkb.com.br/artigos/10-dicas-de-ouro-para-se-comunicar-efetivamente-em-projetos-
desafiadores/2020/; em 25/06/2023.

Almeida, Norberto de Oliveira Almeida – Gerenciamento de Portfólio e PMO. Rio de janeiro: FGV Editora,
2017.