03 Livro-Texto - Unidade 2

Unidade III
Unidade III
7 PROCESSO DE COMPRA RACIONAL E IMPULSIVA E O ARREPENDIMENTO
PÓS-COMPRA
As relações entre clientes e organizações são palco para muitas discussões, entre elas estão os
motivos que levam os indivíduos a praticarem uma compra e as formas como o fazem.
Pelo menos duas condições são fundamentais para se compreender o processo de compra de um cliente:
• a primeira é que ele, ao praticar qualquer aquisição, o faz de maneira racional, portanto,
programada e geralmente baseada em necessidades claramente definidas;
• a segunda é que a compra impulsiva, que normalmente ocorre no próprio estabelecimento

comercial ou quando se depara com determinada informação (propaganda), se caracteriza pela
pouca ou nenhuma programação prévia (necessidade previamente racionalizada), ou seja, é fruto
de uma pulsão (desejo) que se transmuta em compra.
Outro importante momento decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja
importância para os gestores e profissionais de marketing está ligada ao conhecimento das sensações e
relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra.
Quando no pós-compra o cliente carrega consigo sensações de contentamento, ou seja, satisfação

de expectativas presentes no ato da compra, em geral não ocorre qualquer tipo de arrependimento
decorrente do ato de comprar, a chamada dissonância cognitiva. Porém, se, ao contrário, depois de
fechar um negócio o cliente tem pensamentos negativos sobre a aquisição que fez, levando-o a uma
sensação de arrependimento, está em processo de dissonância cognitiva. Essa é uma ocasião em que
nenhum profissional de vendas gostaria de estar perto de um cliente, pois certamente ouviria muitas
observações negativas e possíveis reclamações.
Então, já se sabe que a compra racional é realizada com base na razão (geralmente governada pela
necessidade) e que a compra por impulso é uma compra orientada pela emoção (geralmente governada
por um impulso momentâneo). O que é, então, a dissonância cognitiva e por que é importante que sua
ocorrência seja minimizada? Falaremos melhor sobre isso a partir de agora.
7.1 Dissonância cognitiva
A expressão dissonância cognitiva é proveniente dos estudos de Festinger (1957), com a obra A theory
of cognitive dissonance e, desde então, muitas discussões sobre o assunto tomaram corpo. No campo da
administração, a pauta ficou enquadrada em marketing por seu empenho em relacionar as atividades
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, bem como pela aproximação
do marketing com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico, tudo num
conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações) e que,
para serem atingidas, demandam interação e conhecimento entre as partes.
Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final

cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperada e o que ocorreu. Porém,
para Giglio (2002), Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e qualquer
discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a ética do sujeito (código
de ética de relações).
A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico

(predisposição) para o surgimento de julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço,
o que interfere na etapa imediatamente anterior à compra (GIGLIO, 2002), interferência que
pode ser entendida como risco porque pode evitar que o cliente repita a compra do produto
consumido, ou ainda, o que é pior, fazer com que ele não compre mais o produto em determinado
estabelecimento – escolhendo um concorrente.
De acordo com Zambon e Benevides (2003), a dissonância ocorre quando o consumidor faz uma
comparação dos resultados da compra com o pós-compra, e as expectativas que a originaram, e vê o
seu julgamento primário, reduto de uma expectativa de como o produto deveria ser, transformar-se em
uma negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação clara e consciente do que se
adquiriu versus o que se esperava.
Observação
A dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento

de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se
não tivesse comprado alguma coisa, por mais útil que ela seja, poderia
adquirir uma outra que talvez fosse mais importante ou interessante,
ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupança ou num
investimento imobiliário, fazer uma viagem internacional etc.
7.2 Abordagens da compra por impulso
Segundo Zambon e Benevides (2003) e Silva e Zambon (2015), a compra por impulso expressa
os elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre os quais os profissionais de
marketing empenham seus esforços para desenvolver ações mercadológicas que maximizem o desejo
de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto daquilo que
os profissionais de marketing desejam. Assim, todos os esforços possíveis são empenhados para que a
dissonância não aconteça, pois ela é um elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra
do produto ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau negócio. É um
sentimento de negação sobre a compra realizada.
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Para Almeida e Jolibert (1993), na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a compra por
impulso no tocante aos riscos de se ouvirem os clientes, foram identificadas três abordagens centrais
que descrevem variações comportamentais dos indivíduos ao praticarem compras impulsivamente, são
elas: conceito tradicional, comportamental simples e comportamental exagerado.
As três abordagens da compra por impulso, apresentadas por Almeida e Jolibert (1993), podem
ser assim explicadas:
• Conceito tradicional: reflete a compra não planejada, cuja principal causa motriz é o próprio
ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente: local,
disposição, comparação.
• Conceito comportamental simples: corresponde à compra impulsiva motivada por elementos

emocionais, como o momento sentimental de cada indivíduo, felicidade ou tristeza, entusiasmo
ou desânimo, cada um correspondendo a um perfil de impulso de compra.
• Conceito comportamental exagerado: representa a compra impulsiva como uma doença, um tipo
de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo medicamentoso.
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliar o processo de

tomada de decisão de compra dos consumidores (clientes), bem como buscar meios operacionais que
promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado para que se reduza ou evite a
ocorrência da dissonância.
7.3 Não é possível eliminar a dissonância cognitiva
Conforme a teoria de Festinger (1957), não é possível eliminar a dissonância, mas é possível
compreender a forma de construção dos mecanismos através dos quais ela ocorre, e então, pode ser
possível agir de forma a minimizar sua intensidade – e seu impacto – sobre os próprios clientes e
as organizações.
O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da dissonância, mas sim na
maximização da capacidade dos profissionais e das organizações de desenvolverem ações de negócio
(vendas) que satisfaçam os clientes e gerem neles o máximo de consciência e satisfação sobre o ato
realizado, para que possam identificar e aproveitar positivamente as justificativas que levaram à compra
em favor da organização e contra a dissonância. Em geral, clientes satisfeitos, mesmo não sendo
imunes, são menos vulneráveis ao sentimento de arrependimento (dissonância cognitiva) e os efeitos
da dissonância costumam ser menos severos com eles.
Aliás, não se trata de evitar os impulsos de compra (contexto emocional), mas sim de estimular
atribuições que as façam válidas emocionalmente, de tal forma que tais emoções não se tornem danosas
para a organização devido ao arrependimento da compra nem sejam um martírio para o cliente.
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Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo resultado
reduza sua incidência será bem-vindo. As organizações que mais avançam nesse sentido, em sua
maioria, estão comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de administração de
relacionamento com o cliente, que pode ser vista, entre outras formas, no emprego dos sistemas de CRM.
7.4 Como agir quando o arrependimento ocorre
Outro ponto importante que precisa ficar claro é saber o que fazer quando a dissonância cognitiva
ocorre. A abordagem aqui proposta concentra-se na dissonância ocorrida na mente do consumidor, e a
intensidade e o tipo de resposta para a minimização de seus efeitos dependem do grau de importância
dada ao que causa a dissonância.
De acordo com Giglio (2002), observações informais e pesquisas de psicologia social têm demonstrado
que, ao sentir dissonância cognitiva, as pessoas (clientes e consumidores) percorrem três soluções básicas:
• Os indivíduos distorcem as percepções: “a quem ama o feio, bonito lhe parece”. Em outras
palavras, como a percepção é uma seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos
alteram suas percepções.
• Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância: “mas quem foi que disse isso?”. Em outras
palavras, trata-se do entendimento de que às vezes os estímulos não podem ser negados,
por sua evidência.
• Os indivíduos buscam apoio social: “amigo é para essas coisas”. Geralmente essa situação
ocorre quando as duas anteriores não são o bastante para reduzir a dissonância, logo, é a mais
forte delas. Ela deve funcionar quando os estímulos são fortes demais para serem negados e a
própria pessoa não consegue reunir depreciações adequadas, daí demanda apoio externo (os
amigos/grupo social).
As organizações precisam entender que a primeira coisa a ser feita é influenciar a etapa referente
à construção das expectativas, ou seja, elas precisam esclarecer, o mais detalhadamente possível, quais
são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto ou serviço, com isso, pode ser possível uma
redução dos efeitos da dissonância cognitiva caso ela ocorra. Por exemplo, é importante deixar claro:
• o que é o produto;
• como deve ser utilizado;
• quais garantias ele tem;
• como é a assistência técnica;
• quais as formas de pagamento;
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• quais os custos com a manutenção;
• sua adaptabilidade, entre outros.
Passa a ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda de

produtos, uma tática de prestação de serviços (encarar a venda como um processo de prestação
de serviços) que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar pedidos). Isso equivale a dizer
que é preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da empresa com ele e quais as
responsabilidades dela com o produto.
Observação
A entrega de algo (item comprado pelo cliente) deve significar mais do

que simplesmente a simples entrega do item comprado, deve representar
compromisso entre as partes e geração de relacionamento (interesse em
manter cliente e organização juntos, no futuro).
De acordo com a visão de Banov (2017) e Giglio (2010), as organizações devem cuidar dos benefícios
entregues para os clientes no momento da compra e posteriormente e ainda dos benefícios que a organização
tem ao se relacionar com eles. Isso consiste em atuar no momento da compra e no pós‑compra, que é quando
o cliente constrói a noção/percepção do que está obtendo em comparação com o que esperava (expectativa).
Esse momento refere-se a dois aspectos, expectativas e resultados. Por exemplo, depois de um show, a
pessoa avalia se a música e a apresentação estavam agradáveis como o esperado, ou após uma limpeza de
pele, se o resultado foi compatível com o que cliente esperava ou ficou abaixo ou acima da expetativa. Nos
dois exemplos, se os resultados forem negativos, a organização pode ser impactada também negativamente
pela redução das chances de manutenção (continuidade) do relacionamento entre ela e o cliente.
No processo de pós-compra, a tática a ser adotada consiste em influenciar positivamente as

conclusões sobre o que se obteve, e a propaganda dos produtos e serviços muito pode ajudar nesse
sentido. Por exemplo, pode ser muito influente a apresentação em comerciais de TV ou nas redes sociais
digitais o uso do produto por pessoas do cotidiano do cliente, ou ainda a apresentação de depoimentos
positivos sobre o uso do produto (especialmente nas redes sociais).
Por exemplo, imagine uma mulher bonita lavando os cabelos com um produto da marca X e na
sequência, já com os cabelos secos, uma imagem na qual ela apareça sorrindo, com marcantes traços de
felicidade, e com os cabelos lindos. A impressão construída pela comunicação será, por certo, a de que o
xampu cumpre o prometido, que é excelente etc., e o resultado dessa campanha poderá ser o estímulo
para outras mulheres comprarem o mesmo produto, alimentadas pela expectativa de que é bom e eficaz.
Então, fica claro que as organizações precisam realizar pesquisas continuamente para saber sobre
como pensam e agem os clientes e consumidores, e sobre o que os influencia positivamente em relação
a determinadas características de produtos e serviços.
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Para saber mais sobre o público da empresa, a pesquisa não precisa apenas se direcionar a clientes atuais
ou em potencial, pode estender-se a funcionários de atendimento e vendas, que muitas vezes possuem muitas
informações relevantes sobre o comportamento dos clientes e sobre os seus argumentos (os mais decisivos)
na hora da compra. É por isso que as organizações precisam ouvi-los, utilizando-se de critérios sérios de
pesquisa e registro de dados e informações para a oportuna análise e interpretação de suas respostas.
Uma forma interessante de saber sobre o comportamento de clientes e do mercado consumidor

em geral é acompanhar as publicações de jornais e revistas, especialmente os de caráter científico,
sobre o consumo local, regional e mundial à luz do comportamento dos consumidores e/ou clientes.
Muitas informações relevantes são facilmente encontradas na internet de maneira gratuita, um pouco
de dedicação para buscar informações poderá ser de grande utilidade para os gestores, especialmente
os voltados para comunicação de marketing e de criação de produtos.
Não menos importante é a realização de pesquisa sobre o comportamento de potenciais

consumidores ou de pessoas sem o potencial de comprarem o produto ou serviço da organização,
mas que, de alguma forma, podem influenciar outros clientes. Estudar o pensamento dos não clientes,
buscando saber os motivos que os levam a não considerarem os produtos que a empresa vende, pode
trazer constatações como:
• o indivíduo não tem interesse no produto, não faz parte de seus hábitos de consumo;
• o indivíduo não tem interesse na marca, pois ele é rigorosamente ativado por outra marca;
• o cliente não considera comprar o produto porque teve acesso a muitas críticas sobre ele e/ou
sobre o ponto de vendas;
• o cliente até procurou saber sobre o produto, mas o atendimento ou as qualidades do produto
ficaram abaixo de suas expectativas.
Saber que existem muitas informações disponíveis e que há muitas formas de levantar informações
específicas sobre o mercado no qual se atua, especialmente sobre os clientes que se tem ou deseja ter, é
condição para melhorar a capacidade de agir da organização. Gestores preocupados em como fazer isso
com maestria tendem a trazer mais sucesso para os negócios que gerenciam.
Saiba mais
Para estar mais informado sobre o mercado consumidor brasileiro, leia a

revista Exame e HSM Management, ambas disponíveis on-line:
https://exame.com/
https://www.revistahsm.com.br/
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8 ATIVISMO DIGITAL DE CLIENTES E NÃO CLIENTES
A comunicação, especialmente a digital, marca a sociedade. Através dela marcas, produtos e

serviços são conhecidos, assim como a postura das organizações. Com o avanço da conectividade e da
comunicação digital, as informações passaram de um status de existirem e estarem em algum lugar para
o de existem e serem instantâneas.
Nunca foi tão fácil para as pessoas, clientes ou não, manifestarem-se sobre o consumo de produtos e
serviços, dar opiniões sobre empresas e governos, verificar e opinar sobre o comportamento socialmente
responsável das organizações, criticar os desvios éticos e morais de conduta etc. Parece que a aurora
do tempo da razão, consagrada por Johannes Gutemberg (1398-1468) com a impressão dos primeiros
livros, atingiu seu mais elevado nível, a razão construída em função do ato de manifestar-se exigindo
uma conduta ideal daqueles com a capacidade de transformar ou interferir na realidade coletiva. Dar
opinião ganhou proporções mais relevantes com a evolução dos meios de comunicação, em especial com
a internet, o que ampliou não apenas o número total de opinantes, mas também o tipo de envolvimento
de cada um sobre aquilo que é manifestado.
As pessoas tendem a emitir opiniões sobre produtos, marcas, causas, empresas, mesmo sem estarem
diretamente relacionadas a elas. Assim, por exemplo, muitos têm algo a dizer sobre a importância da
reciclagem, em especial quando desejam praticá-la e não conseguem, outros falam sobre a importância
do consumo consciente da água e reclamam com os órgãos reguladores e empresas sobre a demora no
reparo de um vazamento de proporções significativas em uma rua de seu bairro. Na internet e nas redes
sociais, amplificou-se a capacidade de participação e com isso mais pessoas passaram a atuar como
ativistas digitais.
É nesse contexto que o marketing busca compreender o comportamento das pessoas e a influência
disso nas organizações alvo das manifestações no espaço cibernético. A principal preocupação do
marketing sempre foi saber como pensam e agem os clientes, porém, atualmente também é necessário
saber o que pensam e como se comportam os não clientes, pois eles também podem interferir na
aceitação, nas vendas e nos resultados das organizações.
8.1 E os não clientes?
Não é recente a preocupação das organizações em saber o que pensam e como se manifestam seus
clientes, especialmente na medida em que há riscos de acidentalmente irritá-los, magoá-los, perdê-los
e, consequentemente, prejudicar o volume de vendas.
As opiniões registradas nas mídias sociais e em sites de reclamação estão elevando a preocupação
dos gestores sobre como muitas pessoas compreendem um produto, marca ou empresa e como
se manifestam sobre tais itens, essa preocupação é justificável, pois, ao que parece, sempre há
alguém observando as ações praticadas pela organização e, mediante qualquer deslize, uma
boa imagem institucional pode ser prejudicada. E pior: com a internet, isso pode acontecer em
questão de horas.
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Nesse sentido, tem crescido a preocupação das organizações com o que pensam e como se manifestam
os seus não clientes, pois eles podem facilmente envolver-se em campanhas e manifestações on-line,
dando sua opinião, fazendo críticas ou simplesmente retransmitindo ideias contrárias ou favoráveis a
produtos e marcas.
Os não clientes, mesmo não comprando de uma determinada organização, manifestam suas opiniões
sobre ela e, às vezes, isso ocorre em desacordo com os princípios organizacionais, o que pode acabar
gerando desconforto e prejuízo para o negócio.
Todos os indivíduos, clientes ou não, podem manifestar-se a favor ou contra qualquer ação
promocional de uma organização. Sendo assim, é necessário discutir essas manifestações a fim de
identificar o quanto elas ecoam, especialmente em ambiente virtual – ou seja, o quanto são relevantes
a ponto de muitas pessoas se envolveram com elas.
Essa preocupação com as manifestações do público, clientes e não clientes, na internet, não ocorre
por acaso. Muitas vezes elas podem ser fortes o bastante para interferir negativamente nas vendas, por
exemplo, fazendo com que certos clientes deixem de comprar.
Assim, para as organizações, talvez o principal perigo do ativismo digital seja seu poder de expansão
e notoriedade. Na prática, uma determinada manifestação (ativismo) pode expandir-se de maneira
extraordinariamente rápida e, em certos casos, prejudicar as vendas de um produto, de uma marca, de
um ponto comercial, dentre outros.
O ativismo digital expôs as organizações a um novo paradigma que as leva a preocuparem-se não
apenas com a opinião dos seus clientes cativos e potenciais, mas também com a opinião daqueles que
nunca compraram nada do que é produzido e comercializado por elas, e talvez nunca o façam, porém
tais pessoas – os não clientes – sentem-se no direito de dar sua opinião sobre a organização e, com isso,
podem modificar o modo como alguns ou vários clientes cativos a compreendem.
Um problema sério nesse contexto de ativismo digital de não clientes é o fato de que, como a
abrangência da rede é praticamente ilimitada, fatos isolados podem expandir-se para outras áreas, nas
quais as pessoas nem sequer tomariam conhecimento do ocorrido não fosse a utilização da internet.
Outro ponto preocupante é que, na rede, muitas informações ficam registradas por longos períodos
de tempo e são revistas por meio de sites de busca (ou outros), mesmo quando muito tempo transcorreu
desde a data do registro da ocorrência. O problema disso é que, algumas vezes, dificuldades antigas e já
solucionadas podem ressurgir como argumento contra a imagem da organização ou de seus produtos.
O ativismo digital também pode ter abordagem positiva, claro, mas seu lado negativo é uma grande
preocupação que deve ser contemplada com cuidado. Resumidamente: as visões positivas podem
reforçar o que o público pensa sobre a empresa e seus produtos e fortalecer o relacionamento com o
cliente, porém, as visões negativas podem levar os clientes a deixarem de comprar delas e migrar para
outro fornecedor.
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Unidade III
Por isso, tenha em mente: será que o ativismo digital dos não clientes nas redes sociais pode
influenciar negativamente a imagem da empresa e de seus produtos no mercado, levando centos
indivíduos a evitá-los? Infelizmente a resposta é sim.
8.2 O marketing digital: entendimentos
De acordo com Kotler e Keller (2012), o marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais. Seguindo essa visão, o horizonte social do marketing é valorizado, pois,
considera como aspecto de natureza puramente social o envolvimento das pessoas nas redes sociais
a fim de manifestarem-se sobre suas experiências ou sobre as experiências de terceiros quanto, por
exemplo, ao varejo eletrônico, às marcas, às causas sociais, entre outros.
Do marketing tradicional até o marketing eletrônico, muitas aplicações e entendimentos

foram necessários, porém, um dos que mais chama a atenção é o marketing interativo. Segundo
Limeira (2007), ele corresponde ao conjunto de ações do marketing direcionadas para a criação
de interações entre os clientes e as empresas nas quais os clientes tenham papel ativo, por
exemplo, dando sugestões e feedbacks de tal forma que elas possam personalizar os produtos e
serviços sob demanda.
Ainda de acordo com Limeira (2007), graças à evolução da tecnologia da informação e da

comunicação, os meios de comunicação inerentes ao marketing interativo evoluíram para o marketing
eletrônico, em inglês electronic-marketing (e-marketing), conceito que está se consolidando como
marketing digital. Reedy e Schullo (2007) afirmam que esse processo facilitou o desenvolvimento do
comércio eletrônico.
Turchi (2016) aponta que, com o desenvolvimento da internet, o ambiente digital passou a ser
visto pelas empresas como um terreno fértil com múltiplas oportunidades de exploração. A autora
aponta que, na visão dos gestores, a internet é um ambiente caracterizado pela agilidade, condição
vista quase sempre com base no potencial de retorno sobre o investimento (ROI). O problema é que a
agilidade e a oportunidade não representam, necessariamente, mais vendas, na verdade pode ocorrer
o contrário, pois mais visibilidade pode trazer maior número de críticas e até elevação dos números
de evasão de clientes.
A presença no varejo eletrônico tem seu preço, que pode ser especialmente alto para aqueles que
tratarem o comércio eletrônico apenas como mais uma porta de saída para os produtos.
O comércio eletrônico exige cuidado com o cliente, a forma de atender, o tipo de comunicação que
se faz ou pretende fazer, os registros históricos que ficam na rede, a opinião de clientes insatisfeitos e,
mais que nunca, a opinião daqueles que prestam atenção à empresa, falam dela, mesmo sem nunca
terem comprado seus produtos.
100
Lembrete
Em marketing o não cliente inativo como comprador, mas ativo como

opinante, deve ser considerado pelas empresas que buscam atingir bons
resultados não apenas de vendas, mas também de consolidação da imagem
institucional. Clientes ativos, potenciais ou não clientes, todos podem
compor o grupo de ativistas digitais, porém, esse último pode fazer parte
de um grupo sobre o qual a organização pouco sabe.
Do ponto de vista da administração de marketing, as organizações costumam ter boa noção de

quem são seus clientes ativos, afinal, já se relacionam com eles. Tais empresas costumam possuir uma
percepção acurada dos clientes potenciais, pois desejam atraí-los e cativá-los. É com relação aos não
clientes que demonstram menos cuidado: de acordo com Torres (2009) e Vaz (2011), os não clientes
muitas vezes são desprezados pelos gestores, um erro que pode ser prejudicial para o negócio, uma
vez que eles podem ter opiniões desfavoráveis sobre os produtos e marcas e facilmente disseminar seu
ponto de vista nas redes sociais.
Saiba mais
Você pode obter informações valiosas sobre os Ps do marketing lendo:
VAZ, C. A. Os 8 Ps do marketing digital: o seu guia estratégico de

marketing digital. São Paulo: Novatec, 2011.
8.3 As redes sociais
De acordo Santos, Belinazzo e Macedo (2013), a expressão sociedade da informação demonstra

um novo paradigma da sociedade contemporânea, na qual a informação possui um valor essencial na
transformação social, agregando novos serviços e novas oportunidades em um ambiente sem fronteiras
e transnacional, no qual a soberania deixa de ser um fator importante nas relações que envolvem
essa nova sociedade.
Com a internet e também com a ajuda das redes sociais, o termo soberania ganha nova amplitude de
sentidos. Por certo, muitos indivíduos diriam que soberano é poder acessar, democraticamente, o que se
deseja na internet, onde e quando quiser, bem como dar sua opinião sobre o que desejarem no espaço
cibernético, especialmente, nas redes sociais.
Segundo Duarte, Quandt e Souza (2008) e na visão de Recuero (2014), as redes sociais são
compostas por indivíduos e por organizações que se conectam por um ou vários tipos de relações, mas,
centralmente, por partilharem valores e interesses comuns. Uma das características fundamentais das
101
Unidade III
redes sociais, especialmente as existentes na internet, é a possibilidade de estabelecer relacionamentos

não hierárquicos entre os participantes.
As redes sociais podem receber diferentes classificações, por exemplo:
• redes de relacionamentos, como Facebook, Google+, Skype, Orkut, MySpace, Instagram, Twitter,
Badoo, Stayfilm e Onlyfreak;
• redes profissionais, como LinkedIn e Rede Trabalhar;
• redes comunitárias, como redes sociais em bairros ou cidades;
• ou quaisquer outras redes que se deseje criar.
Autores como Recuero (2014), Barger (2013), Bradley e McDonald (2012), Sponder (2011) e Vaynerchuk
(2010) concordam que as redes sociais adquiriram inquestionável importância na sociedade moderna e
são caracterizadas primariamente por sua descentralização.
Cripriani (2011) alerta para o fato de que a forma como a mídia social na internet é vista e comunicada
passa uma ideia de resultados rápidos (sejam resultados organizacionais ou pessoais), eficientes e de
pouco esforço, mas a verdade costuma ser bem diferente. Em termos de mídias sociais, é necessária
muita cautela. A soberania não pode e nem fica distante do arcabouço da justiça, e também, pelo menos
por enquanto, vale dizer, da justiça do homem – ou seja, dos indivíduos que participam da internet e
impingem nela um pouco de seu estilo de vida, ética e moral, afinal, as redes sociais também servem de
reflexo da humanidade.
Basicamente, nenhuma organização que vislumbra o crescimento contínuo pode se dar ao luxo
de ficar fora da internet e nela das redes sociais. Essa é uma condição instaurada e na qual clientes e
não clientes manifestam-se de maneira ativa, favorável ou contrária a conduta das empresas. As redes
sociais na internet, portanto, potencializam o envolvimento e a manifestação e dão a esse elemento um
aspecto imediato, ou melhor, instantâneo, ao disseminar para centenas, milhares ou milhões de opiniões
em questão de minutos. O ativismo, intrínseco à liberdade de expressão do homem, tem em sua versão
moderna o ativismo digital, liberdade amplificada pelas redes sociais.
8.4 O ativismo digital
A postura dos consumidores mudou. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), eles foram além
do estágio de consumidores e se tornaram clientes, logo, estão mais exigentes e mais conscientes do
impacto gerado pelo processo de consumo, o que, segundo aponta do Instituto Akatu (2005), implica
mudanças na responsabilidade social empresarial, cada vez mais focada no que os consumidores
esperam das empresas.
Para Borges (2014, p. 107), os “modos de atuação e condução das empresas têm mudado
profundamente”. O autor aponta que temas antes distantes do cotidiano organizacional agora figuram
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até mesmo como estratégicos. Entre eles estão: manifestações públicas, bem-estar coletivo, diversidade
de opções, tolerância e respeito, consumo consciente e responsável, sustentabilidade, meio ambiente,
cidadania, responsabilidade social empresarial, entre outros. Tais temas refletem novos tempos sobre
como as pessoas entendem e se manifestam sobre sua realidade de consumo, por isso, mostram um
contexto no qual os indivíduos são qualificados com base em suas escolhas para consumo, e não com
base em seu poder de compra.
As escolhas de um consumidor ou grupo de consumidores têm ganhado amplo interesse do

departamento de marketing e da cúpula decisória de qualquer organização, e isso ocorre por
vários motivos, mas especialmente porque, muito mais do que refletirem seu padrão de consumo,
podem espelhar seu grau de interesse, envolvimento e posicionamento (principalmente crítico),
sobre produtos, fabricantes e marcas. O entendimento de que os clientes estão mais exigentes,
críticos e até mais informados ajuda as empresas mais atentas a compreenderem que precisam
desenvolver suas ações visando atingir não apenas um cliente potencial ou um consumidor ativo,
mas também um cidadão.
Para Borges (2014), o consumidor, que parecia tão passivo, no aguardo de ter suas necessidades
e desejos satisfeitos e atendidos pelas empresas, agora palpita, participa do processo criativo e de
produção, interfere nas táticas de consumo e, mais do que reclamar da qualidade dos produtos ou
serviços, denuncia as empresas que não correspondem aos princípios da cidadania, diretos humanos,
bem-estar social e ambiental.
Na visão dos clientes, não é suficiente que a empresa diga que assume uma postura politicamente
correta, é necessário manter intocável tal postura, bem como é necessário apresentar uma conduta que
a sociedade seja capaz de acompanhar. Partindo de uma perspectiva de marketing, os gestores precisam
ter consciência de que, além de seguir o caminho correto, é necessário mostrar isso para o público e
fazê-lo no momento adequado.
Dados publicados em 2005 pelo Ministério do Meio Ambiente – MMA, do Ministério da Educação – MEC
e do Instituto de Defesa do Consumidor – IDEC (BRASIL, 2005) apontavam que a percepção dos indivíduos
estava mudando, eles estão se tornando mais cientes de que, embora a abundância dos bens de consumo
continuamente produzidos pelo sistema industrial seja considerada um símbolo do sucesso das
economias capitalistas modernas, esta tem recebido uma conotação negativa, sendo objeto de críticas
dos que consideram o consumismo um dos principais problemas da sociedade atual. Essa percepção
vem se fortalecendo e, com isso, mais e mais pessoas, mesmo não clientes, assumem uma postura
crítica frente à conduta irresponsável de empresas e de outros consumidores, o que tem gerado maior
participação nas redes sociais com a geração de opiniões ou a disseminação de informações sobre
comportamentos inadequados.
Contudo, é necessário esclarecer que o ativismo digital não é um traço do comportamento dos que
criticam o consumismo. Muitos consumistas podem ser ativistas digitais absolutamente engajados, por
isso não se deve afirmar que ativismo digital é exemplo de ausência de consumismo.
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Unidade III
A internet é, sem dúvidas, a maior potencializadora do ativismo. Graças à comunicação instantânea,

aos registros documentais, às declarações das pessoas, às conectividades e disponibilidade, entre outros,
praticamente tudo que se faz pode ser divulgado na rede em tempo real. Com isso, o tempo de resposta
dos que são favoráveis ou contrários pode ser imediato; assim, em questão de minutos a imagem de
uma organização pode ser seriamente afetada. Num contexto semelhante, Klein (2002) discute a tirania
das marcas num planeta vendido, praticamente anunciando a necessidade de maior conscientização da
população, a não aceitação passiva das imposições do comércio e o estímulo para que as pessoas
assumam seu papel de cidadão, visão que contribui com os alicerces do ativismo digital.
O ativismo digital, em termo gerais, pode significar que qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode
estar observando uma empresa, seja um cliente ou não. Essa observação pode ocorrer a qualquer
momento, poder ser apresentada como uma opinião sobre o negócio, e pode ser vista como mais ou
menos relevante – portanto, capaz de influenciar a visão de outras pessoas – a depender de fatores
como conteúdo do comentário, notoriedade da organização no mercado etc.
O ativismo digital surgiu como um ativismo muito mais potente e imediato, principalmente
porque as manifestações em terreno cibernético podem tomar proporções inimagináveis com uma
rapidez vertiginosa.
8.5 A opinião dos clientes e não clientes no e-commerce é uma realidade
O comércio eletrônico e nele o registro das opiniões dos clientes e dos não clientes é uma realidade
que se encontra em desenvolvimento. Com o forte aumento de ações de marketing digital focadas em
clientes, vem crescendo também a necessidade de ações de marketing destinadas a não clientes. E isso
não se deve apenas ao objetivo de transmutá-los em clientes no futuro, mas também ao desejo de
evitar que se tornem críticos da marca e dos produtos.
A gestão do relacionamento com o cliente não apenas passa por um momento em que o marketing
está criando estratégias e posicionamentos para melhorar os relacionamentos, mas também por um
momento em que conhecer a percepção dos clientes e dos não clientes é fundamental.
Com as novas tecnologias de comunicação e pesquisa, está ficando mais fácil acompanhar
o comportamento e as manifestações dos diferentes clientes, grupos de clientes e não clientes,
principalmente porque o palco de realização da maioria das críticas hoje em dia são as redes sociais.
Assim, de maneira simplificada, basta fazer um cuidadoso acompanhamento nelas para saber o que vem
sendo “dito” sobre a organização, sua marca e produtos.
Possivelmente a maior finalidade de acompanhar o ativismo é antecipar atos que poderiam gerar
problemas para a organização e corrigi-los antes mesmo de serem executados (antes de uma campanha
ser veiculada nos canais de comunicação, por exemplo). Outro ponto importante é o de que em se
conhecendo o comportamento do público-alvo, pode ser possível o desenvolvimento de comunicações
adequadas de tal forma que evitem conflitos ou críticas e, quem sabe, tenham maior potencial de
influenciar o comportamento do público em favor do negócio.
104
Embora o esforço de monitoramento do comportamento de clientes e não clientes seja árduo, pelo
menos é possível afirmar que, se bem realizado, a organização pode conquistar vantagem competitiva,
principalmente vista à luz da melhora do relacionamento com o público-alvo.
8.6 Tecnologias de acompanhamento do relacionamento
Tecnologias digitais voltadas para a administração do relacionamento com os clientes têm ganhado
notoriedade mesmo em empresas de menor porte. Para as empresas de grande porte, tais tecnologias
são uma realidade há vários anos.
Organizações conhecidas por seu poderio tecnológico como Google, IBM e Microsoft estão na
vanguarda quando o assunto são sistemas de informação e processamento de dados sobre o mercado,
sobretudo com relação aos clientes. Essas organizações, além de muitas outras, possuem avançados
sistemas de (CRM), (ERP), data mining, business intelligence (BI) e big data, entre outros.
Basicamente, o interesse aqui é destacar o CRM e a big data, pois:
• O CRM está alicerçado nos clientes e nas relações das organizações com eles, bem como nos
potenciais clientes, nos concorrentes, nas informações sobre os clientes, nos lançamentos de novos
produtos e serviços para atender as demandas dos grupos de clientes e nas ações competitivas
estabelecidas entre as organizações.
• A big data refere-se a um conjunto de soluções tecnológicas capaz de lidar com dados digitais
sobre clientes ou sobre qualquer outro aspecto de interesse, sendo que tais dados estão disponíveis
ou são encontrados em enorme volume e variedade e cujo processamento se dá em altíssima
velocidade. Em termos práticos a big data é uma tecnologia que permite analisar qualquer tipo
de informação digital em tempo real, daí sua importância para o processo de tomada de decisão
organizacional. Também é importante frisar que, como os volumes de dados são extremamente
grandes, sua análise requer ferramentas preparadas especialmente para lidar com eles.
O CRM representa as tecnologias mais tradicionais e difundidas para realizar o acompanhamento

do relacionamento que a empresa tem com seus clientes, especialmente identificando características
relativas ao processo de vendas e pós-venda, mas vai além disso.
A big data, por sua vez, representa o poderio da identificação e do processamento de dados em
tempo real, dados que estão disponíveis – por exemplo – na internet e que as empresas conseguem
encontrar e analisar, além, claro, de considerarem os próprios dados que a empresa registra a cada
instante sobre seus clientes.
8.6.1 CRM
O CRM pode ser entendido como o gerenciamento dos meios utilizados para estabelecer e mensurar
os contatos com os clientes, considerando-se que cada contato pode ter como origem o próprio cliente
ou a organização.
105
Unidade III
Segundo Zanone (2019) e Swift (2001), a gestão do relacionamento com os clientes é uma abordagem
destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas
para melhorar as vendas, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. O CRM, portanto, quando
associado ao composto de comunicação mercadológica, auxilia no desenvolvimento de campanhas
promocionais com maior capacidade de interferir no resultado da comunicação (mensagem) de tal
forma que o cliente é positivamente induzido/orientado em favor da empresa, que, por sua vez, está
compromissada com ele.
O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes óticas, ou seja, maneiras de

compreendê‑lo. Seguem algumas das mais relevantes:
• Olhar conceitual, segundo o qual o CRM pode ser entendido como um composto filosófico de
como, idealmente, se deve atender o cliente, desde o passado até os dias de hoje. Nesse caso, o
CRM está fundamentado na capacidade de fazer com que as unidades produtoras (e seus produtos)
estejam voltadas para as pessoas, condição que apenas ganhará corpo se houver compromisso
com o desenvolvimento de relacionamento baseado no conhecimento do outro (o cliente: seus
desejos e necessidades). No campo conceitual, a unidade produtora se vê engajada em saber
como pensa e age o cliente para, então, atendê-lo da melhor maneira possível.
• Olhar tecnológico, que aponta que o CRM é uma ferramenta tecnológica baseada em bancos
de dados sobre os clientes (denominados data warehouses) e nos respectivos cruzamentos de
informações pertinentes sobre o perfil e preferências de consumo de cada um deles. Com isso,
são gerados relatórios oportunos ao processo decisório da organização. Ainda nesse sentido, vale
destacar que o CRM deverá contar com um suporte computacional proporcional à demanda da
empresa. Por exemplo, negócios com vendas na internet poderão demandar grande capacidade
de registro e processamento de dados, diferentemente dos negócios de menor porte.
• Olhar de processos, que vai dizer, por exemplo, que o CRM é composto de processos de negócio
que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base leal. Nesse
sentido, em cada interação entre o negócio e seus clientes, é possível criar e aprimorar soluções
capazes de atendê-los de forma integrada e personalizada, aumentando, assim, a satisfação e a
retenção. Esse olhar por processos pode ser constatado quando se levam em conta as ferramentas
predefinidas para ouvir o cliente e registrar todas as interações com ele, alimentando um banco de
dados central que poderá, se necessário, ser pesquisado. Isso pode ajudar a compreender melhor
o perfil de um determinado cliente ou grupo de clientes e decidir que tipo de interação é mais
apropriada para lidar com ele.
• Olhar estratégico mercadológico: o CRM pode ser entendido como uma estratégia de gestão
de negócios que se dá através do relacionamento com o cliente para a realização de maior
lucratividade e ganhos de vantagem competitiva frente aos concorrentes, destacando-se, para
tanto, a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio,
como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo (LIGGYERI, 2007). Nesse
sentido, as ações do CRM devem ser estabelecidas pensando-se no longo prazo e no potencial de
retorno de cada estratégia, cujo fim é vender mais através da maior atração e retenção de clientes.
106
É importante destacar que a intenção aqui não é ressaltar o embate que discute se o CRM é uma
tecnologia ou um conceito, principalmente porque, na verdade, a ele cabem as duas posições, afinal,
basta saber se no momento a solução demandada pela organização é uma solução mais tecnológica
(desenvolver o CRM) ou mais conceitual (fazê-lo funcionar adequadamente, considerando o horizonte dos
clientes). A questão aqui é pensar se o que se busca é a capacidade de armazenamento e processamento
de dados sobre os clientes ou uma solução voltada para o treinamento de pessoal para fazer melhor
uso da tecnologia durante o processo de atendimento.
Para se ter um CRM bem-sucedido é importante garantir que todas as atividades da empresa estejam
a serviço das necessidades do cliente. Segundo Liggyeri (2007), o CRM integra pessoas, processos e
tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, com os clientes e consumidores,
com os parceiros de negócios e demais agentes dos canais de distribuição. Logo, o CRM é uma estratégia
de negócios que visa entender, antecipar e administrar, de maneira lucrativa, as necessidades dos clientes
atuais e potenciais.
Segundo Brown (2001), o CRM é uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais
e técnicas através da qual a empresa deseja administrar melhor o seu próprio negócio acerca do
comportamento dos clientes. O CRM acarreta adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e
usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros
com o máximo de satisfação dos clientes. Para Zanone (2019), por meio do CRM é possível melhorar
o processo de fidelização de clientes, especialmente na relação pós-venda, e isso é uma condição que
pode representar o sucesso e a sobrevivência do negócio.
Ainda de acordo com Brown (2001), o CRM pode ser explicado como um processo de aquisição e
retenção de clientes lucrativos, para os quais a entrega de valor por parte da empresa é fundamental.
Nele, fica evidente que a relação de ganhos mútuos deve ser proporcional para os clientes e para a
organização, construindo, assim, relacionamentos que durem por longos períodos.
O CRM é uma filosofia de negócios com o objetivo de gerenciar o relacionamento com os clientes
suportada por um banco de dados denominado data warehouse, que, por meio de um conjunto de
ferramentas de mineração de dados (data mining), destina-se a entender e a influenciar o comportamento
do público, melhorando as comunicações e aumentando significativamente as compras, a retenção, a
lealdade e a lucratividade.
8.6.1.1 Tipos de CRM
O CRM, em geral, é explicado como sendo operacional, analítico ou colaborativo, embora existam
outras formas de tipificá-lo.
Esses três tipos de CRM são bastante relevantes e podem ser entendidos da seguinte forma:
• CRM operacional: trata dos sistemas de back office e dos de front office, da automação do
atendimento, dos processos de marketing, da força de vendas, dos sistemas de mobile office, do
sistema móvel de vendas e do atendimento em campo, entre outros. No CRM operacional, os
107
Unidade III
aplicativos são voltados para os clientes, portanto, ele visa à criação de canais de relacionamento
com os clientes.
• CRM analítico: faz a identificação e a classificação dos clientes, toma decisões, faz data mart
de atividades de clientes, de clientes, de produtos – gerência de categorias, e faz a gerência de
campanhas. Portanto, ele está relacionado à inteligência dos sistemas, ou melhor, ao uso inteligente
dos sistemas disponíveis. O CRM analítico visa à obtenção de uma visão consistente do cliente,
usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para alcançar um conhecimento que permita
gerar mais negócios.
• CRM colaborativo: trata das redes de parceria colaborativas, da gerência das interações com o
cliente, da conferência via web, do e-mail e gerência de respostas e da interação direta. Portanto,
está relacionado a todas as interações entre cliente e canais de comunicação da unidade produtora.
O CRM colaborativo visa à obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente,
baseada em conhecimento.
Em suma, o CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com o cliente, já o analítico
utiliza os dados recolhidos pelo CRM operacional e os aplica para melhorar as condições de atendimento
e a oferta de produtos. Por fim, o CRM colaborativo utiliza dados recolhidos para chegar à colaboração
inteligente dos clientes.
8.6.1.2 Vantagens do CRM
A implantação do CRM pode trazer diversas vantagens mercadológicas para as organizações, as quais
podem ser consideradas tanto no ambiente tradicional de loja como no ambiente virtual. De acordo com
Zanone (2019), as ações de marketing de relacionamento no contexto do CRM trazem benefícios para as
organizações que podem ser notados nos resultados de vendas e nos índices de fidelização.
Para Stone, Woodcock e Machtynger (2001), entre os principais benefícios do CRM estão:
• Melhora na retenção e fidelidade do cliente: os clientes permanecem mais tempo, compram

mais e com mais frequência, ou seja, há maior valor em longo prazo.
• Aumento na lucratividade por cliente: não apenas porque cada um deles compra mais, mas
também por causa dos menores custos para recrutá-los e pela desnecessidade de recrutar muitos
clientes para manter constante o volume de negócios.
Já para Brown (2001), existem inúmeras vantagens de se investir na implementação do CRM no

negócio. Entre elas estão:
• ajudar a segmentar o público em grupos de clientes com interesses comuns ou com características
como capacidade de pagamento, volume por compra, frequência de compras etc;
108
• reduzir custos com propaganda, uma vez que o investimento pode ser direcionado para os meios
e canais de mídia que atingem de maneira efetiva o público desejado;
• dar suporte à organização para competir por clientes não apenas através do preço, mas também
graças a serviços diferenciais e demais atributos que possa oferecer;
• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos, uma vez que cada

segmento de mercado é conhecido e bem definido;
• diminuir os riscos de comunicações generalizadas (propagandas de massa) que podem confundir

ou irritar o público-alvo ou nem serem notadas;
• melhorar a abordagem a clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na

capacidade que a organização tem de atendê-los;
• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha, promoção de vendas,

entre outras ações de marketing;
• utilizar mais eficientemente o banco de dados de marketing (em inglês: data base marketing
– DBM), que armazena os dados e as informações processados pelo sistema de informação de
marketing – SIM (em inglês: marketing information system – MIS), o qual, por sua vez, distribui
as informações já compiladas e relevantes para quaisquer áreas ou departamentos solicitantes;
• dimensionar melhor o investimento, o que significa reduzir gastos com clientes de baixo valor
e aumentar gastos com clientes mais lucrativos; o adequado empenho dos recursos humanos e
financeiros ocorre a partir do potencial dos grupos de clientes;
• realizar, no ambiente cibernético, a customização em massa, estratégia que se dá sem o incremento

de preço, o que é diferente da customização tradicional em ambiente físico, na qual ocorre o
aumento de preços (na rede é mais fácil agir de maneira customizada, pois os softwares são
programados para realizar as personalizações desejadas);
• realizar a customização de produtos e serviços, ação que consiste em agregar valor a eles,
tornando-os mais enquadrados às demandas e desejos dos clientes; embora isso inclua torná-los
mais caros, tem como vantagens fazê-los mais atraentes e desejados.
De acordo com Swift (2001), os benefícios da gerência do relacionamento com os clientes

podem ser ainda:
• Menores custos de recrutamento de clientes: o que envolve economia (de marketing) com mala
direta, contatos pessoais, telefônicos e por e-mail; acompanhamento das solicitações dos clientes;
verificação do desempenho dos retornos dados aos clientes.
109
Unidade III
• Maior lucro por cliente: que se baseia na qualidade da seleção de clientes e na qualidade do
relacionamento desenvolvido com eles. Com isso, tais clientes passam a dar preferência ao produto
e à marca daquela empresa, tendendo a ampliar o valor por compra e o número de compras
realizadas por período.
• Custo reduzido de vendas: clientes ativos com os quais se tenha instaurado um eficiente processo
de relacionamento, requerem menos recursos para concretizar as compras, o que aumenta o ROI.
• Não é necessário conseguir tantos clientes para manter um grande volume de negócios: isso se os
clientes existentes tiverem sido devidamente selecionados e atendidos, gerando fidelização.
• Análise da lucratividade por cliente: neste caso, é importante saber quando exatamente é o
retorno gerado por cada cliente. É importante separá-los por categorias ou classes de retorno e,
sempre que possível, buscar meios de aumentar o retorno.
• Aumento da lealdade: os clientes permanecem por mais tempo interessados nos produtos e marca
da empresa, compram mais e entram em contato com a empresa sempre que sentem necessidade.
Portanto, na visão de Swift (2001), o CRM é mensurável e pode ser útil para aumentar a lucratividade
de uma cadeia de valor.
Os apontamentos são apenas algumas das vantagens do CRM, logo, é importante destacar que
os benefícios somente são possíveis (no CRM) se houver planejamento adequado para o uso das
informações e recursos disponíveis. Isso exige que se saiba se o cliente concorda ou não com certas
atitudes da organização, e se ela realmente os conhece e respeita.
Apoiar-se nos benefícios teóricos do CRM e do e-CRM (eletronic-CRM) é um primeiro passo, mas
não é suficiente. É fundamental agir com responsabilidade e coerência, desde o instante em que são
solicitadas informações aos clientes (ou simplesmente capturadas durante as relações) até o momento
em que se faz uso delas.
Para Deitel (2003, p. 341), o e-CRM é um web service,
uma solução utilizada na integração de sistemas e na comunicação entre

aplicações diferentes. Com esta tecnologia, é possível que novas aplicações
possam interagir com aquelas que já existem e que sistemas desenvolvidos
em plataformas diferentes sejam compatíveis.
Do ponto de vista dos usuários (não especialistas em informática), é possível compreender que o
web service é um serviço disponível de cuja existência talvez muitos usuários nem se deem conta, mas
ele está lá, atuando para deixar mais amigáveis as interações entre diferentes sistemas e plataformas.
O e-CRM é mais barato, rápido e acessível, por isso, representa mais uma vantagem do CRM, agora em
ambiente virtual.
110
No campo do CRM, o sucesso não deve ser medido apenas pelo lucro ou prejuízo imediato, mas
também pelo potencial de retorno de cada grupo de clientes no futuro.
Um exemplo dessa aplicação são as contas estratégicas, aquelas que podem ser explicadas, segundo
Silva e Zambon (2015) e Shapiro (1998), como sendo um investimento, já que são aceitas perdas em um
determinado momento e, por certo tempo, até que tais contas se tornem lucrativas no futuro.
Em outras palavras, investe-se em clientes que, por algum tempo, não dão lucro, mas que, com o
passar do tempo, tenderão a ser muito rentáveis.
Lembrete
É o que ocorre com boa parte das contas universitárias que, muitas
vezes, são deficitárias para os bancos nos primeiros anos, mas prometem
retorno quando os universitários se tornarem profissionais com renda.
Mais um aspecto importante sobre o uso do CRM é considerar que cada negócio é, de certo modo,
único, logo, distinto dos demais. As ações tais quais criadas e utilizadas por uma organização podem não
ser boas para outra. Isso quer dizer que as soluções devem ser criadas e implantadas em cada negócio
seguindo as características e particularidades daquele negócio e dos clientes que atende. É por isso que
pensar no potencial do CRM e nas suas ferramentas é genericamente melhor do que pensar em copiar
a solução adotada por concorrentes.
8.6.1.3 Desvantagens, ou risco do CRM
O CRM não é uma solução milagrosa, tampouco definitiva, embora seja uma solução muito
inteligente quando usada corretamente. Talvez o principal erro possível com o CRM seja aplicá-lo como
se fosse uma solução para todos os problemas relativos a clientes, como vendas, aceitação de produtos,
fidelização etc., sem considerar que ele precisa ser acompanhado “bem de perto” e sua implantação deve
respeitar o perfil do negócio e dos clientes que deseja atingir.
Um risco grave se a implantação do CRM for mal configurada é o de adquirir e manter os clientes
errados, ou seja, aqueles clientes que não dão e não darão lucro e não fazem parte do perfil de
clientes que o negócio gostaria de atingir. Portanto, focalizar a retenção do cliente como sendo a
grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes
cooptados não for lucrativa.
Em muitos setores, como o bancário, de seguros ou de serviços públicos, uma porção razoável de
clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes prestar serviços é muito maior do que os benefícios
gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos
dos serviços prestados ou até mesmo a abandonar os clientes não lucrativos (STONE; WOODCOCK;
MACHTYNGER, 2001).
111
Unidade III
Possivelmente, o mais oportuno seja dizer que, de fato, o caso não é o risco do CRM, mas sim o risco
da escolha, desenvolvimento, implantação e utilização incorretos do CRM.
8.6.1.4 Retorno sobre o investimento com base no CRM
O entendimento do potencial do CRM e do desenvolvimento adequado às necessidades do negócio

pode colaborar com o resultado (lucro ou prejuízo) da organização. Para isso, é importante implantar o
CRM orientado para o retorno sobre o investimento (ROI). Embora esta seja, geralmente, uma função
da área financeira, é importante que os gestores de relacionamento com clientes tenham sempre em
mente que todas as ações tomadas – por exemplo, investimento em ampliação do call center,
ou fazer uso do telemarketing ativo (aquele que liga para os clientes para fazer ofertas) – deverão ser
mensuradas de alguma maneira.
Geralmente, uma maneira aceitável de se fazer tal mensuração é a checagem do resultado financeiro
antes e depois da ação implementada, quando se subtrai o investimento do resultado do período atual
e se verifica que o que sobra é significativamente maior do que o resultado do período anterior. Embora
esse raciocínio possa parecer simples e até óbvio, não obstante toda sua simplicidade, ele aponta para
o que muitos gestores esquecem de fazer quando verificam se o investimento realizado para ampliar o
potencial de relacionamento com os clientes realmente culminou no aumento de vendas e de clientes
fidelizados, ou seja, se o resultado desejado foi atingido ou não, para então decidir o que fazer.
No CRM, dar ênfase ao relacionamento com os clientes mais lucrativos é um objetivo valioso. Tal
medida pode gerar eficiência das ações de relacionamento, que é uma maneira de economizar recursos
financeiros e humanos, mas também de fornecer a organização no caminho para se chegar aos clientes
certos, que, por sua vez, devem ser atendidos da maneira certa, recebendo os produtos certos.
Para Swift (2001), a oportunidade fundamental do marketing de relacionamento e do ROI é facilitar

a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços e, então, gerar novas
referências de clientes para criar oportunidades de negócios e clientes. Nada é mais tranquilizador do
que uma indicação positiva de um cliente satisfeito para outro cliente potencial que deseja obter o
mesmo benefício e vantagens de se estabelecer e manter relacionamento com a empresa.
Para que o CRM seja bem-sucedido, é necessário bom senso. De nada adiantaria investir em CRM
se ele não for desenvolvido considerando-se as reais demandas de cada uma das partes (expectativas
dos clientes, ou seja, suas necessidades e desejos e os objetivos e metas da organização – lucro e
desenvolvimento). O CRM precisa ser capaz de acompanhar as transformações e evoluções dos clientes,
deve estabelecer registros e análises que mostrem para onde os clientes estão indo e se isso será feito
com a empresa ou não.
8.6.2 Big data
A big data envolve a utilização de ferramentas especialmente desenvolvidas para lidar com um
volume gigantesco de dados, de forma que toda e qualquer informação nesses meios possa ser
encontrada, analisada e aproveitada em tempo hábil.
112
Boa parte dos indivíduos trocam muitas informações e fazem isso constantemente, por exemplo,
enviam e-mail, acessam dados bancários, fazem consultas de preços e sobre a disponibilidade de
produtos, estudam as características tangíveis e intangíveis dos bens; além disso, no campo profissional,
criam sofisticadas soluções gerenciais para a cadeia de suprimentos, as quais trocam muitos dados e
informações entre parceiros comerciais e fornecedores. Todo esse tráfego de dados pode ser registrado,
compilado e analisado, e a big data é uma ferramenta que faz isso adequadamente e no tempo necessário.
Uma das principais justificativas para a importância da big data é a contundente afirmação de
que informação é poder. Longe de um jargão, com a big data essa ideia pode tomar proporções até
bem pouco tempo inesperadas em termos de conhecimento de clientes e tempo de desenvolvimento
de ações para chamar sua atenção e vender para eles. Com essa tecnologia, as ações mercadológicas
tornam-se mais efetivas, logo, mais apropriadas para cada tipo de cliente.
Para Manyika et al. (2011), existem pelo menos cinco formas gerais nas quais o uso de big data pode
criar valor. São elas:
• Primeiro, a big data pode desbloquear um valor significativo, tornando as informações transparentes
e utilizáveis com uma frequência muito mais alta.
• Segundo, à medida que as organizações criam e armazenam mais dados transacionais em

formato digital, podem coletar informações de desempenho mais precisas e detalhadas sobre
tudo, desde estoques de produtos até faltas por doença e, assim, expor a variabilidade e aumentar
o desempenho. As empresas líderes estão usando coleta e análise de dados para conduzir
experimentos controlados para tomar melhores decisões de gerenciamento; outras estão usando
dados para previsões básicas de baixa frequência e imediatas de alta frequência para ajustar suas
alavancas de negócios na hora certa.
• Terceiro, a big data permite uma segmentação cada vez mais restrita de clientes e, portanto,
produtos ou serviços personalizados com muito mais precisão.
• Quarto, análises sofisticadas podem melhorar substancialmente a tomada de decisões.
• Quinto, a big data pode ser usada para melhorar o desenvolvimento da próxima geração de
produtos e serviços. Por exemplo, os fabricantes estão usando dados obtidos de sensores embutidos
em produtos para criar ofertas de serviço pós-venda inovadoras, como manutenção proativa
(medidas preventivas que ocorrem antes que uma falha aconteça ou mesmo seja notada).
Segundo a Manyika et al. (2011), a big data é a próxima fronteira da inovação, competição e
produtividade entre as organizações. Para Alecrim (2015), a proposta de uma solução de big data
é oferecer uma abordagem ampla no tratamento do aspecto cada vez mais “caótico” dos dados
para tornar as referidas aplicações mais eficientes e precisas. Nesse sentido, o conceito leva em
consideração não apenas a grande quantidade de dados, a velocidade de processamento e análise e a
disponibilização deles aos interessados, considera também a relação com e entre os volumes.
113
Unidade III
A big data é importante à medida que o volume de dados e registros aumenta globalmente. Em
casos como os registros telefônicos dos clientes de uma operadora de telefonia móvel, as trocas de
mensagens nas redes sociais, em especial no Facebook, as pesquisa sobre produtos nos sites da Amazon,
da Americanas ou do Ponto Frio, por exemplo, somente permitem uma análise profunda (de tais dados
em seu volume total) se a opção for pelo uso da big data.
8.6.2.1 Os 5 Vs na big data
Segundo Alecrim (2015), objetivando deixar a big data mais compreensível, alguns especialistas
passaram a resumir o assunto em aspectos que conseguem descrever satisfatoriamente a base do
conceito, para isso, utilizam-se de 5 Vs: volume, velocidade e variedade, com os fatores veracidade e
valor aparecendo posteriormente.
O quadro a seguir apresenta cada um dos 5 Vs e sua explicação:
Quadro 8 – Vs da big data
Volume
Trata de quantidades de dados realmente grandes, que crescem exponencialmente e
volume que, não raramente, são subutilizados justamente por estarem nessas condições.
Para dar conta de determinados problemas, o tratamento dos dados (obtenção,

gravação, atualização) deve ser feito em tempo hábil, muitas vezes em tempo real. Se
Velocidade o tamanho do banco de dados for um fator limitante, o negócio pode ser prejudicado:
imagine, por exemplo, o transtorno que uma operadora de cartão de crédito teria – e
velocity causaria – se demorasse horas para aprovar uma transação de um cliente pelo fato de
o seu sistema de segurança não conseguir analisar rapidamente todos os dados que
podem indicar uma fraude.
Os volumes de dados são consequência também da diversidade de informações.
Variedade Existem dados estruturados, isto é, já armazenados em bancos como Oracle
e PostgreSQL, e dados não estruturados oriundos de inúmeras fontes, como
variety documentos, imagens, áudios, vídeos etc. É necessário saber tratar a variedade como
parte de um todo, nesse caso, um determinado tipo de dado pode ser inútil se não for
associado corretamente a outros.
De nada adianta lidar com a combinação “volume + velocidade + variedade” se houver
Veracidade dados não confiáveis. É necessário que haja processos que garantam, o máximo
possível, a consistência dos dados. No exemplo da operadora de cartão de crédito,
veracity imagine o problema que a empresa teria se o seu sistema bloqueasse uma transação
genuína por analisar dados não condizentes com a realidade, deixando o cliente
impedido de fazer uma compra.
Informação é poder e patrimônio. A combinação “volume + velocidade + variedade +
Valor veracidade”, além de todo e qualquer outro aspecto que caracteriza uma solução de
big data, se mostrará inviável se o resultado não trouxer benefícios significativos e que
value compensem o investimento, afinal, os gastos serão elevados, portanto, o valor ao qual
se pretende chegar deve ser maior do que todo o empenho financeiro para atingi-lo.
Adaptado de: Alecrim (2015).
Estes 5 Vs não precisam ser tomados como a definição única ou com poder de excluir outras
abordagens, o objetivo de sua proposta é apenas facilitar a compreensão do poder na big data no
tocante a verificar, em grandes volumes de dados, condições e características que possibilitem a tomada
de adequadas decisões, sempre à luz de um processo que, do ponto de vista da organização, está
relacionado ao acompanhamento do perfil e da evolução de cada cliente que a organização possui.
114
Muitos outros conhecimentos e aplicações da big data se tornaram comuns nos próximos anos, mas
em especial é importante destacar que sua evolução depende da capacidade de se ter acesso aos dados
estruturados, a capacidade de analisá-los e também as condições de armazenamentos de tais dados, pois,
se qualquer dado for perdido, todo o processo de big data pode ser comprometido; em caso extremos,
talvez uma variável relevante sobre certos clientes seja simplesmente desconsiderada e a decisão final dos
gestores – por não ter considerado essa variável – pode apresentar viés (erro).
Por fim, o valor da big data está em ser mais um meio (talvez o mais moderno em voga) de
analisar/conhecer os clientes, seus perfis e comportamento, para então fazer com que os profissionais
de marketing tenham melhores condições de fazer ofertas mais adequadas, logo, com maior poder de
solucionar suas demandas.
Que fique claro, seja o CRM, a big data ou outras soluções tecnológicas, elas são importantes e
colaboram muito para que as organizações atinjam seus resultados. Dependendo do porte da organização,
sem esse tipo de ferramenta seria praticamente impossível chegar a certos níveis de resultados de
conhecimento dos clientes.
Sejam quais forem as tecnologias utilizadas no desenvolvimento do relacionamento com os

clientes e em seu monitoramento, o importante é que sejam funcionais, promovam o conhecimento
e a capacidade de atrair e reter clientes ao longo do tempo, afinal, elas representam hoje
necessários meios tecnológicos em um mundo global e competitivo no qual os clientes podem
estar em qualquer lugar.
Resumo
Abordamos o processo de compra racional e o de compra por

impulso praticada pelos clientes, bem como discutimos a ocorrência de
arrependimento pós-compra (dissonância cognitiva) e seus impactos.
Estudamos ainda o ativismo digital e sua importância para os negócios,

afinal, tanto os clientes como os não clientes podem ter o que dizer
sobre a organização (suas marcas, produtos e serviços), e se o que eles
dizem for negativo, certamente os resultados poderão ser igualmente
negativos para o negócio.
Falamos também da importância de compreender as tecnológicas de

acompanhamento do relacionamento com os clientes, mais especificamente
o CRM e a big data.
Esperamos que os seus estudos tenham agregado conhecimento,

ampliando o saber e estimulando você a aprender mais e continuamente.
115
Unidade III
Exercícios
Questão 1. Suponha que Carlos, entusiasmado com a promoção que lhe foi oferecida na empresa
em que trabalha, compre um bem de consumo durável na volta para casa. Depois da compra efetuada,
quando ele chega à sua residência, reflete e percebe que aquela compra não deveria ter sido realizada.
Com base no exposto, podemos dizer que Carlos foi submetido aos efeitos da dissonância
cognitiva, pois:
I - Ele, ao final do processo da compra, fez um julgamento negativo em relação ao produto adquirido.
II - Ele deixou-se levar por um impulso, uma vez que seu entusiasmo foi um elemento emocional
que o fez adquirir o bem em questão.
III - Ele experimentou um sentimento de arrependimento comparativo, pois percebeu que, se não
tivesse comprado aquele bem, poderia adquirir outro que talvez fosse mais importante.
É correto o que se expõe em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
A dissonância cognitiva manifesta-se quando o consumidor compara os resultados da compra

efetuada ao momento pós-compra e constata que o resultado da comparação é inferior à expectativa
que se estabeleceu no início do processo, o que gera um sentimento de arrependimento. Essa compra se
dá geralmente por impulso, sem planejamento e é motivada por elementos emocionais.
116
Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Para que uma estratégia de CRM apoiada em recursos tecnológicos
seja capaz de atender seus objetivos, é preciso que a maioria das atividades da empresa esteja nela
envolvida. Em geral, as estratégias de CRM têm como objetivo principal criar uma visão de 360° do
cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. O segredo da CRM de sucesso é uma filosofia
e uma cultura comercial voltadas para o cliente e que garantam que toda atividade da empresa esteja
a serviço das necessidades dele. Na CRM, primeiro deve ser feita a análise da qualidade e da eficiência
dos processos relacionados aos clientes e depois esses processos devem ser eliminados, atualizados e
redesenhados, ou criados novos processos, conforme necessário. Não é possível automatizar uma via de
escape dos processos ruins. O mosaico de informações resultante é então usado para criar e automatizar
processos que identificam, descrevem e valorizam os clientes. A CRM permite captar, permanecer
próximo e reter os clientes para a organização (Fonte: LAUDON, K. C., LAUDON, J. Gerenciamento de
sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001. Adaptado).
Em relação a esse texto, avalie as afirmativas:
I - A CRM é utilizada como uma unidade de armazenagem dos clientes.
II - A CRM exige integração dos processos relacionados a clientes.
III - Há clientes rentáveis e outros não rentáveis, e a CRM é um meio de distingui-los.
IV - Nas empresas, a CRM visa ao melhor gerenciamento dos recursos tecnológicos.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) IV.
C) I e II.
D) II e III.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
A CRM não é simplesmente uma unidade de armazenagem de clientes ou gerenciamento de

recursos tecnológicos. Ela abrange os meios utilizados para estabelecer e mensurar o relacionamento
empresa‑cliente, o que implica colocar a empresa a serviço das necessidades dos clientes. Compreende
lançar mão de recursos como pessoas, processos, tecnologia e estratégias para adquirir e tratar o
conhecimento obtido sobre os clientes e, com isso, poder satisfazê-los e ter a obtenção de ganhos
mútuos, ou seja, resultados positivos para a empresa e para o cliente.
117
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2002. p. 25.
Figura 4
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do
consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. p. 413.
Figura 5
ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São
Paulo: Pioneira, 1997. p. 106.
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Exercícios
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124
125
126
127
128
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

03 Livro-Texto - Unidade 2

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Unidade III

• a segunda é que a compra impulsiva, que normalmente ocorre no próprio estabelecimento

Quando no pós-compra o cliente carrega consigo sensações de contentamento, ou seja, satisfação

7.1 Dissonância cognitiva

Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final

A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico

A dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento

7.2 Abordagens da compra por impulso

• Conceito comportamental simples: corresponde à compra impulsiva motivada por elementos

O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliar o processo de

7.3 Não é possível eliminar a dissonância cognitiva

7.4 Como agir quando o arrependimento ocorre

• como deve ser utilizado;

• quais garantias ele tem;

• como é a assistência técnica;

• quais as formas de pagamento;

• quais os custos com a manutenção;

• sua adaptabilidade, entre outros.

Passa a ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda de

A entrega de algo (item comprado pelo cliente) deve significar mais do

No processo de pós-compra, a tática a ser adotada consiste em influenciar positivamente as

Uma forma interessante de saber sobre o comportamento de clientes e do mercado consumidor

Não menos importante é a realização de pesquisa sobre o comportamento de potenciais

Para estar mais informado sobre o mercado consumidor brasileiro, leia a

8 ATIVISMO DIGITAL DE CLIENTES E NÃO CLIENTES

A comunicação, especialmente a digital, marca a sociedade. Através dela marcas, produtos e

8.1 E os não clientes?

8.2 O marketing digital: entendimentos

Do marketing tradicional até o marketing eletrônico, muitas aplicações e entendimentos

Ainda de acordo com Limeira (2007), graças à evolução da tecnologia da informação e da

Em marketing o não cliente inativo como comprador, mas ativo como

Do ponto de vista da administração de marketing, as organizações costumam ter boa noção de

Você pode obter informações valiosas sobre os Ps do marketing lendo:

VAZ, C. A. Os 8 Ps do marketing digital: o seu guia estratégico de

8.3 As redes sociais

De acordo Santos, Belinazzo e Macedo (2013), a expressão sociedade da informação demonstra

redes sociais, especialmente as existentes na internet, é a possibilidade de estabelecer relacionamentos

As redes sociais podem receber diferentes classificações, por exemplo:

• redes profissionais, como LinkedIn e Rede Trabalhar;

• redes comunitárias, como redes sociais em bairros ou cidades;

• ou quaisquer outras redes que se deseje criar.

8.4 O ativismo digital

As escolhas de um consumidor ou grupo de consumidores têm ganhado amplo interesse do

A internet é, sem dúvidas, a maior potencializadora do ativismo. Graças à comunicação instantânea,

8.5 A opinião dos clientes e não clientes no e-commerce é uma realidade

8.6 Tecnologias de acompanhamento do relacionamento

Basicamente, o interesse aqui é destacar o CRM e a big data, pois:

O CRM representa as tecnologias mais tradicionais e difundidas para realizar o acompanhamento

O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes óticas, ou seja, maneiras de

8.6.1.1 Tipos de CRM

8.6.1.2 Vantagens do CRM

• Melhora na retenção e fidelidade do cliente: os clientes permanecem mais tempo, compram

Já para Brown (2001), existem inúmeras vantagens de se investir na implementação do CRM no

• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos, uma vez que cada

• diminuir os riscos de comunicações generalizadas (propagandas de massa) que podem confundir

• melhorar a abordagem a clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na

• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha, promoção de vendas,

• realizar, no ambiente cibernético, a customização em massa, estratégia que se dá sem o incremento

De acordo com Swift (2001), os benefícios da gerência do relacionamento com os clientes

Para Deitel (2003, p. 341), o e-CRM é um web service,

uma solução utilizada na integração de sistemas e na comunicação entre

8.6.1.3 Desvantagens, ou risco do CRM

8.6.1.4 Retorno sobre o investimento com base no CRM