Gestão de pessoas por

competências

São Paulo, 22 de julho de 2008

Liderando Pessoas
Gestão de pessoas por
competências

Djalma Guimarães
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1
Índice
ƒ O que é competência

ƒ Implantação da Gestão por Competência

ƒ Aplicações da Gestão por Competência

ƒ Avaliação por Competências

ƒ Desenvolvimento de Competências

ƒ Seleção por Competências

ƒ Sobre o consultor e a Franquality

Sobre o que vamos conversar?

Dúvidas?
Expectativas?
Necessidades?
Curiosidades?

2
 O que é
competência

Uma breve história...

• À partir da década de 50, os estudos comportamentais de
acadêmicos como Maslow, Likert, Argyris, Selznick, ultrapassaram
as barreiras das universidades e ganharam o mercado
empresarial.
• Klemp define, nesta época, o termo “Competência”, e McClelland
foi seu primeiro grande pesquisado e divulgador.
• Mas foi preciso esperar até a década de 90 para que o mesmo
conceito se tornasse relevante, não somente para indivíduos,
como também, para organizações.
• Em 1990 Prahalad e Hamel, publicaram seu famoso artigo sobre
“as competências essenciais da corporação”.

3
 O que é Competência

“Competência é uma característica subjacente de um indivíduo

que resulta em desempenho efetivamente superior em um
dado cargo.”
G. O. Klemp

“Se você acha que pode fazê-lo, isto é confiança. Se você o

fizer, isto é competência”.

Ken Blanchard

O que é Competência
“É o indivíduo ou
empresa que faz algo
continuamente muito
bem feito, que gera
resultados que se
destacam do padrão
médio comum.”
Franquality

4
 Implicações destas definições

¾ O conceito de Competências, está necessariamente

associado a:

9 Alto desempenho, desempenho acima da média

(resultado acima da média).

9 Ação, comportamento.

9 Continuidade, longevidade (“eterno enquanto dure”).

Competências e Comportamentos
• As competências são compostas por um conjuntos de
comportamentos/ações que o indivíduo faz.
• Vejamos abaixo como descrevemos uma competência:

Nome da
competência

Comportamentos que
Definição da competência:
compõe a competência
o que ter foco em resultado
para a empresa X?
10

5
3 C’s

11

Como você avaliaria o comportamento a seguir?

12

6
Anotações

13

Um ser humano
pode ter tantas
Competências

14

7
 “Apenas algumas competências desejáveis para nosso
futuro colaborador...”
Escrita Auto-conhecimento
Planejamento e Aprendizagem
Humor eficaz Decisões em
Organização Contínua
ambiente ambíguo
Eficácia nos Paciência
Habilidade
processos Gestão da
Interpessoal Perfeccionismo
Criatividade diversidade Curiosidade
Monitoramento e Ambição Intelectual Resolução de
Acompanhamento Saber ouvir problemas
Visão
Estratégica Atenção aos Qualidade
Transparência
detalhes de vida
e Integridade
Otimização Assertividade
Coragem do tempo Comunicação Priorização
Controle de
para assumir Inspiradora com Foco em
Qualidade
riscos Compreensão todos os níveis Resultado
dos outros Comunicação Gerenciamento
hierárquicos
Lidar com escrita da Inovação
Desenvolvimento Interação com paradoxos
de pessoas e Gestão de Negociação
o mercado 15
equipes Perseverança conflitos perspicaz

Qual o número ideal de competências?

16

8
 Duas dimensões

Organização Indivíduo
17

Calculando quantas são “tantas”

Na teoria:
1..
7...
10... Na prática:
5..
12...
1000...

Com quantas a SUA empresa trabalha? 18

9
Procuram-se competências que sejam...

e cubram todas as
específicas consistentes necessidades da
empresa

19

Com tantas competências, no quê focar?

20

10
A busca do equilíbrio

Competências
específicas e
consistentes

O que é
possível
gerenciar
21

O que é possível gerenciar

Quanto tempo Qual o impacto das

demora para se mudanças cada
instalar uma vez mais rápidas
competência? na definição das
competências?

2 ou 3 competências a Competência em
desenvolver por ano! mutação!

22

11
Exemplo:
Internacionalização

Competências que podem

acompanhar a nova estratégia:

• Gerenciamento da Cultura
Corporativa

• Flexibilidade intercultural

• Diversidade

23

Uma estrutura Que

Que permita
permita saber
saber em
em que
que
direção posso evoluir.
direção posso evoluir.

24

12
O segredo...

Quais são os pilares da

competitividade de sua
empresa?
25

Quais os
benefícios na
Gestão de
Pessoas por
Competências
26

13
Benefícios
Empresa
• Maior produtividade: comportamentos alinhados com as estratégias
• Investimentos em T&D focados em necessidades reais: retorno perceptível.
• Diminuição de Turn Over: perfil mais alinhado às necessidades da função

Liderança
• Critérios de comportamento objetivos e observáveis, para
avaliação pessoal, da equipe e de candidatos em
processos seletivos.
• Equipes bem orientadas, motivadas, satisfeitas e mais
produtivas.
Empresa
Colaboradores
• Colaboradores mais conscientes de quais
comportamentos geram resultados efetivos para seus
clientes internos e externos.
• Clareza nos critérios de avaliação de
comportamento. Liderança Colaborador
• Facilidade em entender quais comportamentos
precisam ser desenvolvidos

27

Uma Gestão de competências eficaz deve

• Ter identificadas as competências essenciais para
sustentar a estratégia

• Alinhar as pessoas na organização em relação ao

padrão de comportamentos/ atitudes esperados

• Considerar a sobrecarga na operacionalização

• Garantir um padrão similar de avaliação - calibragem

28

14
Competências: eixo transformador

Planejamento de
Pessoal
Recrutamento e
Comunicação Seleção
Interna

Competências Capacitação e
Gestão do Clima de Gestão Desenvolvimento

Carreira e
Sucessão
Remuneração e
Benefícios Gestão do
Desempenho

29

O que é e como
se constrói um
Modelo de
Competências
30

15
Perfil ou Modelo de
Competências é um
conjunto de
Competências
necessárias para o
indivíduo apresentar
desempenho
excepcional em um
determinado cargo
31

Fontes para elaboração do Perfil de Competências

Comunidade
Missão, Entrevistas e
Estratégia ou
Visão, Focus Groups
Mercado
Valores

Modelo de Competências
32

16
Metodologia usada para Elaboração do Perfil de
Competências 3

Análise em
1 profundidade
das entrevistas
Focus Group com Redação do perfil
colaboradores de com indicadores de
desempenho superior, comportamento por
Entrevistas gravadas novamente utilizando a nível de proficiência
usando a metodologia metodologia de Eventos
de Eventos Críticos Críticos para o 4
para o levantamento de levantamento de
Competências com competências.
executivos de
excelente padrão de
Redação final e
desempenho nos
elaboração das
cargos pesquisados 33
ferramentas para
implantação

Como construímos o Modelo

• Podemos identificar o Perfil de Competências por várias formas:

Processos Diretores

Gerentes
Áreas

Supervisores
Organizações

Competências
Essenciais do Grupo

34

17
 Algumas possibilidades de modelos
Essenciais

VP e Diretoria

Gestores

Especialistas

Tático-operacional

35

Algumas possibilidades de modelos

Supervisão Operações Administrativo

1. XXXXXXXXXXXX
2. XXXXXXXXXXXXXXXX
3. XXXXXXXXXXXXXXXXXX
Competências
Competências 4. XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
fundamentais
fundamentais
5. XXXXXXXXXXXXXXXX
6. XXXXXXXXXXXXXX
7.XXXXXXXXXXX

Competências
Competências 8 - XXXXXXXXXXXXXX
específicas
específicas 8. XXXXXXXXXX
9 - XXXXXXXXXXXXX

36

18
 Possível arquitetura

Diretores/

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Superintendentes

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Gerentes

Coordenadores/
Supervisores

37

Exemplo de modelo

Nome da
“divisão”

Nome da Descrição Comportamentos

competência

Divisão das competências - Corporativas

- Técnicas
- Comportamentais
Número de comportamentos por 4
competências
Número total de competências 17
38

19
Exemplo de modelo
Cargos
Nome da competência
Descrição da competência

Idéias- Um comportamento
chave para cada idéia-chave

Divisão das competências Por cargo: VPs, CEOs, Diretores;

Gestores; Especialistas; Adm. E oper.
Número de comportamentos por 3
competências
Número total de competências 8
39

Porque ter um modelo de competências

Gestão de Crescimento da
desempenho Profissionalização Modernização empresa

Modelo de
Competências

40

20
Desdobramentos da gestão por competências
Algumas ações possíveis do perfil de competências são:

Gestão de Aprendizagem Carreira Assessment Coaching

desempenho e Capacitação

41

Como utilizar as
Competências no
Processo de
Gestão de
Desempenho
42

21
Resultados x Comportamentos:
Bases da Gestão de Performance

O QUÊ COMO
Objetivos Modelo de
Competências
Quantificáveis Ação
ƒ Metas ƒ Comportamentos
ƒ Resultados ƒ Atitudes e Habilidades
43

É possível identificar “o que falta”

Necessidade de
“Matching”
desenvolvimento de
Competências

G
a
p
s

Competências
Competências do Indivíduo
para o cargo

44

22
 Como avaliar
competências

45

Atividade: A Noiva Violinista

46

23
Atividade: A Noiva Violinista
Individualmente, classifique os personagens da história de 1
(um) a 5 (cinco), sendo:

1 = Pior
5 = Melhor
( ) jovem violinista

( ) noivo

( ) amigo do noivo

( ) marinheiro

( ) velha senhora

47

Principais Fatores de interferência Pessoal

• Criação, educação

• Valores, crenças, visão de mundo

• Emoções (positivas e negativas)

A consciência de que esses fatores interferem no momento de

avaliação é importante para compreender o nível de
parcialidade do momento

48

24
Principais Fatores Pessoais

Criação, Educação

Visão de Mundo

Emoções
(positivas e negativas)

Valores e Crenças
49

Como avaliar competências?

50

25
 1 2 3 4

muito abaixo da abaixo da dentro da acima da

Como o Mapeado atende às seguintes expectativas? não sei expectativa expectativa expectativa expectativa

1 Tem alto nível de exigência: sempre busca a perfeição técnica e não aceita
falhas na qualidade.

2 Disponibiliza-se a fazer atividades fora de seu escopo do trabalho para

melhorar os resultados gerais.

3 Orienta colegas de trabalho sobre como desenvolver equipes de alto

desempenho.

4 Adequa sua linguagem, postura e abordagem a diferentes públicos /

situações.

5 Domina o processo e interage com as pessoas de modo seguro e hábil, o

que se traduz em respeito, por parte da equipe.

6 Concilia os interesses relacionados a seu trabalho com os interesses

pessoais.

7 Considera os riscos nas decisões que toma, identificando impactos,

conseqüências e formas de reduzi-los ou eliminá-los.

8 É simples no falar, agir e no modo de se apresentar.

9 Assimila rapidamente as mudanças adaptando as suas atividades do dia-a-

dia

10 Conhece profundamente a tecnologia da área de trabalho sob sua

responsabilidade.

11 Avalia o seu trabalho pela ótica da contribuição que traz para os clientes;
providencia alterações imediatas, quando considera a contribuição
insignificante

51

Calibragem
• Objetivo: simular o mapeamento de competências, usando como
referência o trecho de um filme
• Avalie individualmente o personagem utilizando o modelo a seguir.
• Discuta seus resultados com os colegas ao lado.

52

26
 O que é Mapeamento de Competências 360o

• É a forma objetiva de identificar o Perfil de Competências de cada

profissional, a partir da observação dos seus comportamentos,
realizada por 5 categorias de avaliadores:

superior

pares
clientes
Próprio funcionário
auto-avaliação

subordinados
53

Fatos sobre a Avaliação 360º

Ferramenta de Auto-Desenvolvimento

Permite ao avaliado assumir a responsabilidade

pelo seu próprio desenvolvimento
 Focaliza-se no futuro (desenvolvimento e objetivos de aprendizagem) e não em apenas
avaliar o desempenho passado
 Atua como uma espécie de espelho multi-facetado
 O feedback é anônimo e tempestivo
 Expressa percepções sobre fatos em um período determinado
 É, ao mesmo tempo, abrangente e específico

54

27
 Como
desenvolver
competências

55

Aprendizagem: um diferencial competitivo

“A habilidade de
aprender mais rápido
que seus concorrentes
pode ser a única
vantagem competitiva
sustentável”.

Arie De Geus

56

28
Estratégias de Desenvolvimento

O que as pessoas tendem O que as pessoas devem

a fazer ao planejar fazer para acelerar seu
seu desenvolvimento? desenvolvimento:

Treinamento/Seminários Treinamento/
(70%) Seminários
(10%)

Livros e Fitas Livros e Fitas

(20%)
(20%)

No trabalho
(10%) No trabalho
(70%)

57

Pipeline do desenvolvimento

Insight Motivação Capacitação Prática Comprometimento

As pessoas sabem o que desenvolver e falam abertamente sobre resultados,

expectativas e performance.

As pessoas se dispõem a dedicar tempo para seu desenvolvimento, a

liderança inspira confiança e faz o que diz.

As pessoas sabem como aprender novas habilidades e estão dispostas a

adotar novos meios de fazer as coisas.

As pessoas têm oportunidade de tentar novas coisas no trabalho e estão

dispostas a correr riscos

As pessoas internalizam os novos comportamentos e se sentem

comprometidas e responsáveis por melhores resultados.
58

29
A aprendizagem é um processo complexo e caótico
Uma diferença entre máquinas e sistemas vivos é que, quando você dá um
input numa máquina, sabe exatamente qual será o resultado.
Num sistema vivo, você não sabe o que vai sair do outro lado, porque o
sistema é autônomo e auto-organizador.
Um exemplo clássico é que, quando eu chuto uma pedra, dá para usar a
mecânica newtoniana e calcular direitinho a velocidade que ela vai adquirir e a
distância que vai percorrer.
Se eu chuto um cachorro, não sei o que ele fará. Vai depender do que
almoçou, de sua natureza, se ele me reconhece, um monte de coisas. Com a
empresa também é assim.
O truque é perceber que você não pode nunca realmente dirigir uma
organização viva. Mas pode influenciá-la, inspirá-la, perturbá-la, estimulá-la. É
um estilo diferente de gestão.
Fritjof Capra

59

Alcançando resultados diferenciados e duradouros

• O envolvimento emocional é
sentir uma variável essencial para a
conscientização e mudança
duradoura de comportamento.
pensar • Na aprendizagem de adultos, é
fundamental incluir práticas e
vivenciais, como o uso de jogos,
casos e exercícios de impacto
agir que promovam envolvimento.

60

30
Atividades vivenciais podem ser utilizadas como recurso
eficaz no aprendizado de executivos

Música

Desafio de
Teatro Aventura
Off road

Música
Rafting

Dinâmicas Paintball
61

As atividades vivenciais potencializam a

capacidade de retenção
• Várias pesquisas sobre a forma como os adultos aprendem indicam que
vivências e exercícios baseados na participação ativa aceleram a
aprendizagem.

• Quando essa participação acontece dentro de um grupo, o ato de

compartilhar idéias, percepções e sensações acelera ainda mais o
processo.

• Com pequenas variações nos percentuais encontrados por diferentes

pesquisadores, afirma-se que somos capazes de reter cerca de 20% do
que ouvimos, 40% do que vemos ou lemos e 70% do que
vivenciamos.

62

31
 As atividades vivenciais potencializam a
capacidade de retenção
Pela estimulação integrada dos 3 principais canais de aprendizagem
– o visual, o auditivo e o cinestésico; no dia-a-dia, muitas pessoas
tendem a usar apenas um desses canais.
• pela percepção imediata e compartilhamento dos resultados das
ações e decisões. Em situações de enfrentamento de desafios não-
rotineiros (mesmo controlados), essa percepção tem alto impacto sobre
os participantes, levando-os a rever conceitos e padrões de
comportamento até então inquestionáveis.
• A sensação de aventura tem ainda o efeito de:
– unir as pessoas em torno de objetivos comuns
– aumentar o senso de interdependência e responsabilidade
– facilitar o compartilhamento de experiências.

63

Exemplo de processo de desenvolvimento

Seqüência de Workshops
1 2 3
Seminário “Lição de
Pré-Trabalho
(Workshop) Casa”
Indicadores de
Leitura, Realização Aplicação dos
Desempenho Inventários, do conteúdos no
ƒ Antes, durante e/ou Elaboração de Workshop dia-a-dia
depois do processo casos pessoais

ƒ Análise de resultados
Diagnóstico
ƒ PDCA Coaching E-learning
ƒ Inventários e ƒ Desenvolvimento
Questionários: 360º, individual dos líderes, ƒ Desenvolvimento de
ƒ De Valores habilidades muito
ƒ Estágio de Clima, Satisfação de por consultores
Cliente externos específicas através de
Maturidade
ƒ Nível de ƒ Metodologia de ƒ mini-sessões
Consciência coaching estruturada ƒ interação virtual
ƒ Capacitação de Coach ƒ reuniões
Interno
ƒ certificações

64

32
As Ações de Desenvolvimento precisam seguir a lógica
das Competências:

Essenciais Liderança Técnicas

LIDERANÇA GESTÃO DE PESSOAS

CAPACIDADE DE ENTREGA

CAPACIDADE DECISÓRIA

EXCELÊNCIA TÉCNICA
COMPROMETIMENTO

VISÃO DO NEGÓ CIO

VISÃO ESTRATÉGICA
RELACIONAMENTO

DE INFLUENCIAR
PARA O CLIENTE

FLEXIBILIDADE
DE MUDANÇAS
CATALISADO R
ORIENTAÇÃO

CAPACIDADE
PROGRAMAS
Cursos Específicos (Externos)
(política de grades)

Formação Universitária

Visitas e Estágios Técnicos

Todos

Programa de Integração

Sistema de Qualidade

Inglês e Espanhol

65

A Estratégia da Aprendizagem Ativa é muito

útil para o desenvolvimento de Competências

Realização de Impressões,
exercícios, dinâmicas, Atividade sentimentos e fatores
jogos, discussão de Prática/ 2 que impactaram no

1
casos Relato desempenho do
Vivencial da Vivência indivíduo no
(reações) exercício

Ciclo da
APRENDIZAGEM
ATIVA
4 3
Plano Semelhanças e
“O que você Aplicabilidade
de Ação diferenças com a
vai fazer a dos Conceitos
realidade –
respeito?” utilidade prática

66

33
Uso de atividades outdoor e vivenciais para quebrar
barreiras ao aprendizado
Outdoor Vivencial

Desafio de
Aventura Música
Off road

Rafting

Paintball Teatro 67

Por que
selecionar por
Competência

68

34
QUANTO VALE UMA SELEÇÃO BEM FEITA?

1° de Janeiro 6 de Junho
1962 1962
Teste Decca Teste EMI

Resultado: Resultado:
Reprovado Aprovado

QUANTO CUSTA UM ERRO

DE SELEÇÃO?
69

Competências ajudam a ter uma régua única

no momento da avaliação!
ANTES DEPOIS
A
ia
nc
tê
pe

B
C om
deo
del

C
Mo

70

35
BASE DA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

A melhor maneira de prever

comportamento futuro

é através

do comportamento passado!

71

UMA DIFERENÇA QUE FAZ TODA A

DIFERENÇA

Como você faria?

Como você FEZ?

72

36
 Muito obrigado!

Djalma Guimarães

www.franquality.com.br
3755-5520
73

Sobre o consultor e a Franquality

74

37
 Consultor

Djalma Guimarães
Consultor da Franquality e Assessor certificado pela Personel
Decisions International (PDI). Especialista em Desenvolvimento de
Lideranças, Coaching, Desenvolvimento Organizacional e Gestão
por Competências.
Formação em Engenharia Química pela Unicamp com
especialização em Gestão, Qualidade e Segurança. Ocupou
posições de liderança em empresas como Nitroquímica (Grupo
Votorantim), Elekeiroz (grupo Itaú), Rhodia e Promon.
Como Consultor, desenvolve projetos diversos, em seus campos
de atuação em empresas como Gerdau, Santander, Solvay,
Votorantim, Suzano, GKN, Mantecorp, TecBan, CPM-Braxis, Grupo
Abril, SulAmérica, Indiana Seguros, Holcim, M.Cassab, Bunge,
Banco do Brasil, Banco Itaú, entre outras.

75

Sobre a Franquality
ƒ Desde 1995, a Franquality vem implementando projetos de consultoria
voltados para a gestão de pessoas em organizações de diversos
setores: Indústria, Bancos, Varejo e Serviços.
ƒ Hoje é uma das maiores empresas especializadas em desenvolvimento
de competências no Brasil.
ƒ A qualidade e o sucesso de seu trabalho ganharam
notoriedade no meio empresarial nacional, o que lhe rendeu
a indicação para o prêmio Top Of Mind 2008 e estar entre
os 100 melhores fornecedores de 2008.
ƒ Nossos trabalhos destacam-se pelos projetos sob medida, metodologia
própria e o foco nos resultados de nossos clientes.
ƒ Acreditamos que a melhoria dos resultados ocorre principalmente
através do aumento do desempenho das pessoas.
ƒ Nossa equipe é sinérgica, formada por profissionais com sólida
experiência profissional e formações complementares.
76

38
Internacionalização

ƒ Além de atuar do norte ao sul do Brasil, a Franquality avança cada vez

mais no cenário internacional.

ƒ Seus programas e treinamentos podem ser aplicados tanto em

português como em inglês, espanhol, italiano e francês. Graças ao
padrão de sua equipe, a Franquality vem desenvolvendo projetos em
diversos países, dentre eles:

Ô Argentina Ô EUA
Ô Chile Ô Holanda
Ô Colômbia Ô México
Ô Costa Rica Ô Portugal

77

A Franquality é representante no Brasil de três

grandes consultorias internacionais

Booher: especializada Be Oltre Training: PDI/Personnel Decisions

em comunicação especializada em International: líder mundial
empresarial e em competência emocional em assessment, coaching,
produtividade. voltada para o trabalho testes e inventários.

78

39
 Alpargatas Organon
Bayer Perdigão
Booz Allen Petrobras
ABN Amro
Hamilton Pfizer
Banco do Brasil
Braskem Sandoz
Bradesco Previdência
Carglass Senac
Caixa Econômica
C&A Solvay
Federal
Clientes Citi Group
DHL
Ericsson
Sul América
Suzano
ibi
Etna-Vivara Tecban
Indiana Seguros
Gerdau Unilever
Santander Banespa
Holcim Vale do Rio Doce
Safra
Johnson & Johnson Value Team
Unibanco
Mantecorp Viaoeste
Sul América
Mercer Visa
Real Seguros
Möet Hennessy Visa Vale
Visa
Monsanto Vitarella
Multiplan Votorantim
Novartis Wyeth
Orbitall Zillor 79

40