Material de Fare

Fusões, Aquisições e reestruturações de empresas
FUSÕES, AQUISIÇÕES & REESTRUTARAÇÕES DE EMPRESAS

PROGRAMA
Capítulo I: Avaliação de empresas

1
Capítulo II: Fusões e Aquisições de empresas
Capítulo III: Reestruturação de empresas
CAPÍTULO I: AVALIAÇÃO DE EMPRESAS
 Conceitos
1. Elementos de risco de uma empresa
2. Visita à empresa (Diagnóstico)
2.1. Solicitação dos mapas (BP, DRE, DFC)
3. Cálculo dos índices de desempenho
4. Metodologia de avaliação de empresas
CONCEITOS
A Avaliação de empresas representa uma das principais
tarefas realizadas pelas áreas académicas (centro de investigação
científica) em conjunto com o sector empresarial, partindo sempre
de uma solicitação da área empresarial.
A Avaliação de empresas direcciona-se no cálculo dos valores

de mercado das operações, partindo da recolha, análise e
acompanhamento de informações detalhadas do risco das
actividades operacionais de uma empresa.
A Avaliação de empresas, é um procedimento indispensável

para verificar a forma em que o mercado está sendo avaliado, isto
é, em termos de facturação, em termos de capacidades futuras da
empresa, em termos de criar fluxos de caixa que permitam obter
taxas de retorno maiores do que os custos operacionais.
NOTA BEM: Para Angola, torna-se cada vez mais importante

avaliar empresas devido a dinâmica verificada nos últimos cinco
(5) anos de crescimento económico, do crescimento da
concorrência a nível do sector bancário, do crescimento a nível dos
seguros, do crescimento a nível do sector das telecomunicações,
etc. Por outro lado, também é importante avaliar a dificuldade
devido o acesso ao crédito para financiar o capital fixo e o capital
circulante.
Obs.: No contexto económico actual de Angola, abre-se um

interesse no campo de estudo sobre avaliação de empresas,
porque estamos cada vez mais a relacionarmos (falarmos) do valor
de mercado, do risco da actividade empresarial, situação
2
financeira, a idoneidade dos gestores, com as expectativas do
comportamento dos chamados fundamentos de mercado (inflação,
taxas de juros, taxas de câmbio).
1. ELEMENTOS DE RISCO
ANÁLISE DOS RISCOS DA ACTIVIDADE OPERACIONAL
DA EMPRESA
No procedimento da avaliação de empresas, entende-se como

valor o mais alto preço que poderia ser obtido se as acções
(quotas) fossem vendidas no mercado livre (Bolsa de Valores).
A estimativa do valor da empresa visa orientar os

investidores nas suas estratégias de compra e venda de activos.
A avaliação de empresas é uma tarefa difícil realizada pelos

profissionais das áreas financeiras, académicas e empresariais, e é
difícil porque depende da disponibilidade das informações
detalhadas da actividade empresarial.
Os elementos genéricos do risco são cerca de nove (9), são os

seguintes:
1- O objecto social da empresa;
2- O quadro administrativo;
3- O quadro funcional;
4- A carteira de clientes;
5- A carteira de fornecedores;
6- A participação/quota de mercado;
7- A situação financeira;
8- Dívidas e contingências;
9- Activos intangíveis (Goodwill).
1- Objecto social da empresa: É fundamental conhecer a

natureza da actividade operacional, ou seja, saber ou
descrever quais são os produtos (bens, serviços e ideias) da
empresa. Também é fundamental conhecer os níveis de
maturidade dos produtos, da empresa e do mercado.
Nota bem: O ciclo de vida da empresa depende do ciclo de vida

do produto e o ciclo de vida do mercado depende do ciclo de vida
da empresa.
2- Quadro administrativo: É indispensável para uma

avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados
financeiros da empresa. Aqui faz-se uma análise das
3
informações relacionadas com:
 Experiência: É necessário verificar a data do início das
operações da empresa e a data do início das funções dos
principais gestores;
 Sucessão administrativa: É importante saber como são
tomadas as decisões, se é através de um Conselho de
Administração ou se as decisões são tomadas por uma
pessoa só (Director Geral);
 A idoneidade: É necessário saber se os responsáveis
honram com os seus compromissos. A idoneidade dos
gestores principais é um elemento de risco.
3- Quadro funcional: Permite saber se os dados dos

funcionários da área administrativa, da área de produção e
da área comercial estão em conformidade com dados que
certificam que os funcionários não têm antecedentes penais.
Descrever de forma resumida os elementos relacionados com

salários, olhar aos benefícios recebidos pelos funcionários, deve-se
fazer ainda uma análise custo-benefício de cada funcionário, em
caso específico de terciarização da mão-de-obra.
4- A carteira de clientes: Vai possibilitar o conhecimento do

grau de concentração e o grau de diversificação da empresa.
Explicação: Aqui é o seguinte: concentrar ou diversificar os
clientes em valores, origens, em termos de produtos e formas de
facturação.
5- A carteira de fornecedores: Permite saber o grau de

concentração e o grau de diversificação dos fornecedores.
Saber como os fornecedores encontram-se distribuídos em
termos de valores, origens, produtos e formas de facturação.
6- Participação no mercado: Descreve a participação histórica

da empresa, no mercado que estiver inserida, comparando
sempre com os principais concorrentes.
7- Situação financeira: Em relação a situação financeira, aqui

faz-se o levantamento e a análise da situação contabilística
da empresa, baseando-se nas extracções dos três (3) mapas
a)
b)
(BP; DRE e a DFC). Através desses 3 mapas, vamos calcular
os indicadores/índices de desempenho, que são:
Índice de Liquidez;
Índice de Endividamento;
4
c) Índice de Imobilizado;
d) Índice de Cobertura de Juros (Icj);
e) Índice de Rotatividade (Iro)
f) Índice de Rentabilidade.
a) Índice de Liquidez
Indica a capacidade de pagamento de dívidas com recursos
financeiros disponíveis mais a conta a receber;
b) Índice de Endividamento
É o montante de dívidas ou é o passivo que está a financiar
os investimentos;
c) Índice de Imobilizado
São recursos financeiros permanentes investidos em activos
produtivos (máquinas, edifícios, etc.);
d) Índice de Cobertura de Juros

É o montante de pagamento de dívidas com a geração de
lucros e o fluxo de caixa da actividade operacional.
e) Índice de Rotatividade
É o período médio de conversão dos stocks, das vendas e das
dívidas a receber em caixa;
Nota bem: O índice de rotatividade também mostra o período

médio de pagamento das dívidas com os fornecedores.
f) Índice de Rentabilidade
O índice de rentabilidade tem a ver com as margens de
retorno obtidas sobre os investimentos totais;
8- Dívidas e contingências: As dívidas são responsabilidades,

obrigações exigíveis que podem ou não ocorrer.
As contingências geralmente nós temos acções, garantias
prestadas a favor de terceiros que também podem ou não
ocorrer.
9- Activos intangíveis (Goodwill): São recursos não materiais

contratados pela empresa capazes de trazer grandes
benefícios no negócio. Exemplo: Marcas; patentes; know-

how; softwares, etc. 5
1.1- SITUAÇÕES ADVERSAS QUE DEVEM SER

CONSIDERADAS NA AVALIAÇÃO DE EMPRESAS NO CASO
DE ANGOLA
6
No caso de Angola devemos considerar os seguintes factores no
âmbito da avaliação de empresas:
 A crise financeira;
 Incentivos fiscais;
 Valorização e desvalorização do kwanza (AKZ).
 A crise financeira
Nas economias dos países desenvolvidos e países
emergentes, principalmente os países que têm relações
comerciais significativas com Angola, é um factor primordial
para estimar os valores das empresas em Angola. Exemplo:
Brasil, Portugal e China.
 Incentivos fiscais
A falta de incentivos fiscais por parte do governo pode
causar desemprego, muitas vezes empresas fecham porque
os principais clientes ou fornecedores mudam as suas
instalações para os países vizinhos onde oferecem melhores
benefícios fiscais.
 Valorização e desvalorização do kwanza

Com a valorização do kwanza as empresas exportadoras
encontram uma situação desfavorável porque os seus
produtos ficam mais caros.
Com a desvalorização do kwanza, as empresas importadoras

encontram uma situação desfavorável porque os produtos
tornam-se mais caros.
Em resumo, para valorizar o kwanza devemos produzir muito

internamente.
2. VISITA DE EMPRESAS (DIAGNÓSTICO)

2.1. NECESSIDADES E IMPORTÂNCIAS DA REALIZAÇÃO DE
VISITAS À EMPRESAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
EMPRESAS
7
A realização de visitas à empresas é um recurso
complementar e fundamental na determinação do valor justo de
um negócio.
Com estas visitas vão se inteirar e exclarecer os seguintes

elementos ou as seguintes dúvidas:
1- SOBRE/EM RELAÇÃO AOS ACCIONISTAS

a) Quais são os principais accionistas da empresa?
b) Qual é a experiência dos principais accionistas (donos) da
empresa?
c) Quais são as causas da alteração do capital social?
2- SOBRE A SUCESSÃO ADMINISTRATIVA

a) Existe ou não um plano de sucessão administrativa?
b) Saber se houve ou não uma rectificação.
c) Saber sobre a idoneidade do conselho de administração.
3- EM RELAÇÃO AOS RISCOS SISTEMÁTICOS

a) Quais os principais factores externos dos riscos da
actividade operacional?
b) Quais são as medidas preventivas do risco?
4- SOBRE O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

a) Quais as causas do aumento do quadro funcional?
Explicação: Aqui vamos procurar saber se a empresa alvo
modernizou os seus serviços, se houve abertura de novas
agências, etc.
b) Quais as causas da diminuição do pessoal?
5- EM RELAÇÃO A QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DOS

RECURSOS HUMANOS
a) Quais os planos/programas de desenvolvimento
profissional?
b) Quais são os benefícios auferidos? (Salários, comida,
seguro, etc.).
c) Rotação dos funcionários administrativos e da área de
produção.
d) Retorno por funcionário.
6- EM RELAÇÃO AOS PRINCIPAIS PRODUTOS

a) Como estão distribuídos os produtos por natureza?
b) Distribuição dos produtos por facturação.
c) Distribuição dos produtos por rentabilidade.
8
d) Participação do mercado.
e) Distribuição geográfica. (Exp: saber se há produtos para
o Bengo, Benguela, etc.?.
f) Qual é o período médio de stockagem?
g) Causas da alteração dos prazos médios de stockagem.
7- EM RELAÇÃO AS INSTALAÇÕES ADMINISTRATIVAS E

PRODUTIVAS
a) Qual é a situação dos imóveis? (Exp: Saber se os imóveis
são próprios/arrendados, saber sobre a sua amortização,
etc.).
b) Saber sobre a tecnologia utilizada.
8- EM RELAÇÃO AOS PRINCIPAIS CLIENTES

a) Situação da carteira de clientes em valores e em
percentagens (%) no negócio.
b) Concentração dos clientes em públicos e privados.
c) Concentração dos clientes. (Exp: Aqui vamos procurar
saber como está estruturada a demanda de clientes).
d) Qual é o Prazo Médio de Recebimento (PMR)?
e) Distribuição em percentagem das vendas.
f) Distribuição em termos de facturação. (Exp: Quem nos
paga melhor? Nacionais/Estrangeiros? Essa é uma
questão a saber).
9- PRINCIPAIS FORNECEDORES
a) Qual é a situação da carteira dos fornecedores, em valores
e em percentagens (%)?
b) Identificação dos fornecedores. (Exp: Saber se eles são
nacionais/estrangeiros).
c) Qual é o Prazo Médio de Pagamento (PMP)?
d) Quais são as causas da alteração do PMP?
e) Distribuição das compras em percentagens (%)?
10- EM RELAÇÃO AOS PRINCIPAIS CONCORRENTES

a) Qual é a participação no mercado? (Exp: Saber como está
a empresa no mercado, diante dos seus principais
concorrentes).
b) Causas da alteração da quota de mercado. (Exp:
Conquista sobre novos mercados e perdas de mercados).
11- CAPACIDADE INSTALADA

a) Saber sobre a capacidade humana. (Exp: Saber sobre os
níveis de preguiça humano).
b) As causas do aumento/diminuição dos níveis de
9
ociosidade. (Exp: Procurar saber quais foram as técnicas
para esse feito).
c) Qual é a idade média dos RH e também qual é a idade
média das instalações? (Exp: Tem haver com a usura dos
RH e das instalações).
12- INFORMAÇÕES CONTABILISTICAS E FINANCEIRAS

a) Quais são as causas da alteração da capacidade de
pagamento?
b) Causas da alteração do endividamento.
c) Causas da alteração do imobilizado.
d) Causas da alteração da rentabilidade e da
rotatividade/índice de rotação.
e) Critérios adoptados para a projecção dos resultados.
13- ENDIVIDAMENTO BANCÁRIO

a) Quais são os valores envolvidos na dívida?
b) Quais são as modalidades na obtenção do crédito e
também quais são as modalidades da sua amortização?
c) Qual é a garantia vinculada?
d) Qual é o prazo de amortização?
e) Causas do aumento/redução do endividamento bancário.
14- SOBRE O INVESTIMENTO REALIZADO

a) Descrever quais são os novos investimentos realizados.
b) Qual é a finalidade dos tais investimentos?
c) Qual é o montante envolvido?
d) Qual é a forma de financiamento?
15- EM CASO DE UMA EMPRESA QUE PERTENCE A UM

GRUPO
EMPRESTIMOS DA EMPRESA DO GRUPO
a) Qual é o montante?
b) Qual é a finalidade?
c) Qual é o prazo de amortização?
16- INFORMAÇÕES CONTABILÍSTICAS E FINANCEIRAS

DO GRUPO
a) Qual é o capital circulante/corrente do grupo? (Exp: Aqui
vamos procurar saber também qual é o endividamento do
grupo).
b) Qual é a rentabilidade das principais empresas do grupo?

c) As causas da alteração da situação financeira do grupo.
d) Quais sãos as alterações estruturais e funcionais do
grupo?
10
17- SOBRE A SITUAÇÃO TRIBUTÁRIA
a) Quais são as taxas (impostos) a receber, as modalidades,
as datas previstas de recebimento (juros de moura em
caso dos clientes, juros a nível do banco e juros à
terceiros)
b) Qual é o imposto exigível?
Quais são as obrigações a pagar (juros de moura em caso
dos fornecedores)?
Quais são as modalidades de pagamento e qual é a data
de pagamento?
18- EM RELAÇÃO A PROCESSOS JUDICIAIS CONTRA

OU A FAVOR DOS SÓCIOS
a) Quais são as causas?
b) Qual é o valor envolvido?
c) Qual é o prazo previsto para a conclusão do processo?
19- EM RELAÇÃO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

a) Quais as principais acções estratégicas adoptadas?
b) Quais as principais acções estratégicas implementadas?
c) Quais são os benefícios financeiros produzidos pelas
novas acções estratégicas implementadas?
d) Qual é a forma de financiamento das novas acções
estratégicas? (O banco é a mais ideal).
2.2. A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR EMPRESAS
A Avaliação de empresas que é realizada através da recolha e

análise das informações detalhadas do negócio, visa o seguinte:
 Promover sinergias
Exemplo: Empresa A e Empresa B, deve, geralmente resultar
em AB*; A* ou B*.
Onde *: é a sinergia
A+B=AB*
A+B=A*
A+B=B*
Empresa A e Empresa B, deve ser obrigatoriamente inferior

ou igual à sinergia. Mas é aconselhável que seja sempre
inferior.
A+B<AB*
A+B<A*
A+B<B*
Uma empresa A + empresa B, deve ser < em relação a
11
sinergia.
 Reduzir os impostos
Do decorrer do exercício, a empresa A teve um resultado
positivo (+) e a empresa B teve um resultado negativo (-), a
sinergia resultante dessa fusão/aquisição, não vai pagar
imposto.
AResultado+ + BResultado-=AB*Resultado+/- →não paga ou paga menos
AResultado+ + BResultado-=A*Resultado+/- → não paga ou paga menos
AResultado+ + BResultado-=A*Resultado+/- → não paga ou paga menos
 Garantir ou melhorar a criação de economias sustentáveis

(economias de grandes escalas)
 Melhorar as condições competitivas (concorrência)
 Expandir a participação da empresa no mercado.
A Avaliação de empresas representa um meio para as

instituições fortalecerem-se diante da crescente
internacionalização das operações corporativas.
Para fins de fusões e aquisições, a Avaliação de Empresas tem

como objectivo principal e fundamental possibilitar a conquista do
mercado interno. Para mercados externos, faz-se avaliações por
Joint-Venture.
3. ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

3.1- CÁLCULO DOS ÍNDICES DE DESEMPENHO
A demonstração financeira é um processo indispensável para

12
a Avaliação de Empresas no âmbito de fusões, aquisições e de
reestruturação em geral, uma vez que através deste (mecanismo)
obtêm-se informações históricas sobre capacidades de pagamento,
endividamento, rentabilidade e rotatividade.
As demonstrações financeiras básicas que vamos utilizar no

âmbito da Avaliação de Empresas, são:
 Balanço Patrimonial (BP);
 Demonstração de Resultados do Exercício (DRE);
 Demonstração do Fluxo de Caixa (DFL).
 BALANÇO PATRIMONIAL
É uma demonstração financeira que apresenta num lado,
um grupo de contas representando as disponibilidades
financeiras, os direitos e os bens que a empresa possui
(Activo), e do outro lado temos o grupo de contas que
representam as obrigações e o dinheiro dos proprietários
(Passivo).
NOTA BEM: Com as informações extraídas do Balanço

Patrimonial (BP), são calculados os Índices de Desempenho
relacionados com:
 Índices relacionados com a liquidez;
 Índices relacionados com o endividamento;
 Índices relacionados com o imobilizado.
I- ÍNDICE DE LIQUIDEZ (IL)

O índice de Liquidez indica a capacidade da empresa gerar
ou produzir um determinado bem para amortizar dívidas a
curto, médio e longo prazo.
Os principais índices de liquidez são:

1- Índice de Liquidez Corrente (ILC);
2- Índice de Liquidez Imediato (ILI);
3- Índice de Liquidez Seca (ILS);
4- Índice de Liquidez Geral (ILG).
1- Índice de Liquidez Corrente (IL C): Indica a capacidade da

empresa pagar as suas obrigações a curto prazo com
disponibilidades financeiras e contas a receber.
ILC= Activo Corrente

Passivo Corrente
2- Índice de Liquidez Imediata (IL I): Indica a capacidade da

13
empresa de pagar as suas obrigações a curto prazo com as
suas disponibilidades financeiras.
ILI= Disponibilidade
Passivo Corrente
3- Índice de Liquidez Seca (ILS): É a capacidade da empresa

pagar as suas obrigações a curto prazo com
disponibilidades financeiras, contas a receber menos os
stocks.
ILS= Activo Corrente – Stocks
Passivo Corrente
NB: Os stocks são os activos correntes menos líquidos.
4- Índice de Liquidez Geral (IL G): É a capacidade da

empresa pagar as suas obrigações com activos de curto e
longo prazo.
ILG= Activo Corrente + Activo Realizável a CP e LP
Passivo Corrente + Passivo Exigível a MP e LP
NB: Os índices de liquidez vão contribuir para um diagnóstico

efectivo da situação financeira se observarmos o seguinte:
a) Se for observado a separação entre os prazos de recebimento
e o de pagamento das dívidas correntes da empresa;
b) Se os stocks que estão incluídos no activo corrente referem-
se a produtos acabados e ao mesmo tempo podem ser
convertidos em caixa;
c) Se forem analisadas a qualidade de decisão de crédito por
meio dos índices de liquidez de contas a receber e também
das perdas históricas com devedores duvidosos;
d) Se forem verificadas quais as taxas de juros que estão
embutidas nas contas a pagar à fornecedores e nos
empréstimos bancários;
Obs.: Os índices de liquidez são considerados satisfatórios

quando constatamos que aumentos ou reduções no activo
corrente não comprometem a capacidade da empresa nem
representam perdas financeiras pelo uso deficitário do caixa.
Índices de
Desempenho
ILC
ILS
2011
1,20
1
ANO
2012
1,10
0,8
Situação
Técnica
Desfavorável
Desfavorável
14
INTERPRETAÇÃO
ILC Os activos correntes diminuíram, logo a capacidade da
empresa pagar as suas dívidas com os mesmos,
diminuíram.
ILS Desfavorável porque a empresa perdeu capacidade de
pagar as suas dívidas a CP com os Activos correntes
deduzidos dos stocks.
ILC ILS
II- ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO (IE)

O índice de endividamento determina a proporção do total de
activos financiados por dívidas ou capital de terceiro.
Os principais índices de endividamento são:

5- Índice de Endividamento Total (IET);
6- Índice de Alavancagem (IA);
7- Índice de Endividamento Bancário a Curto Prazo (IEBCP).
5- Índice de Endividamento Total (IET): Indica a participação

em percentagem dos recursos de terceiros no financiamento
de activos ou do investimento total.
IET= Passivo Corrente + Passivo Exigível a LP
Activo Corrente/Circulante
6- Índice de Alavancagem (IA): Indica a proporção entre

dívidas e o capital próprio.
IA= Passivo Total
Capital Próprio
7- Índice de Endividamento Bancário a Curto Prazo (IE BCP):

Vai indicar quanto em valor a curto prazo representa
percentualmente o total das dívidas a curto prazo.
IEBCP= Empréstimo Bancário a Curto Prazo
Passivo Corrente
Índices de
Desempenho 2011
ANO
2012
Situação
Técnica
15
IET 72% 43% Favorável
IA 1,2% 0,82% Favorável
IEBCP 22% 14% Favorável
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO TOTAL
ÍNDICE DE ALAVANCAGEM
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO BANCÁRIO A CP
NB: Os indicadores de endividamento são considerados

satisfatórios, quando verificamos aumentos ou reduções de
endividamento, produzem contrapartidas nas margens de
lucratividade operacional.
III- ÍNDICE RELACIONADO COM O IMOBILIZADO

8- Índice de Imobilizado (IIm): Indica quantos recursos não
correntes a longo prazo estão aplicados em imobilizados
(máquinas, veículos, imóveis, edifícios, etc.).
IIm= Activo Imobilizado Bruto – Depreciação Acumulada
Património Líquido + Empréstimo Bancário a LP
NB: O indicador de imobilizado é satisfatório quando

verifica-se que:
→ Os investimentos em activos imobilizados produzem em
contrapartida retornos na receita líquida de venda, no lucro
operacional e no fluxo de caixa líquido durante e depois do
processo de recuperação do capital.
Índice de ANO Situação

Desempenho 2011 2012 Técnica
IIm 17% 71% Favorável
ÍNDICE DE IMOBILIZADO
16
INTERPRETAÇÃO
Índice de A situação técnica de 2011 à 2012 foi favorável,
Imobilizado porque os recursos não correntes a longo prazo
aplicados em imobilizados é maior
 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)

A DRE é uma demonstração financeira que apresenta a
situação dinâmica ou acumulativa das receitas, custo de despesas
realizadas pela empresa no determinado período que pode ser
mensal, trimestral, semestral ou anual.
Estrutura genérica da DRE

Anos
1 Receita Líquida da Venda
2 + Custo das Mercadorias Vendidas; Serviços; Produtos, etc
3 = Lucro Bruto
4 - Despesas Operacionais
5 = Lucro Operacional
6 - Despesas Financeiras
7 + Receitas Financeiras
8 - Outras despesas não operacionais
9 + Outras receitas não operacionais
10 = Lucro antes de pagar o imposto industrial
11 - Imposto Industrial
12 = Lucro antes do pagamento de accionistas preferenciais
13 - Dividendos Preferenciais
14 = Lucro antes do pagamento de accionistas ordinários
15 - Dividendos dos ordinários
16 = Lucro Líquido
Na avaliação de empresas o lucro operacional é o mais

importante.
NB: A partir das informações extraídas da DRE, vamos calcular

os seguintes indicadores de desempenho:
 Margem de Lucratividade (ML);
 Índice de Cobertura de Juros (ICJ).
Principais Margens/indicadores de lucratividade

9- Margem de Lucratividade Operacional (M LO): A margem de
lucratividade operacional vai indicar se a empresa foi ou não
eficiente durante o período e se produziu ou não proveitos.
17
MLO= Lucro Operacional
Receita Líquida das Vendas
10- Margem de Lucratividade Líquida (MLL): Indica se a

empresa foi eficiente num determinado período e se produziu
lucro nas suas actividades operacionais e pois o pagamento
do imposto de renda, dividendos preferenciais (principais) e
os dividendos ordinários.
MLL= Lucro Líquido

11- Índice de Cobertura de Juros (I CJ): É a capacidade da

empresa produzir lucros operacionais para cobrir despesas
financeiras em particular as que provêm dos empréstimos
bancários.
ICJ= Lucro Operacional
Despesas Financeiras
ANOS Sit.
ÍD 2011 2012 Téc.
MLO 0,12% 0,25% F
MLL 0,10% 0,14% F
ICJ 1,4% 2% F
MARGEM DE LUCRATIVIDADE OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRATIVIDADE LÍQUIDA
ÍNDICE DE COBERTURA DE JUROS

INTERPRETAÇÃO
MLO A eficiência da empresa aumentou bem como os proveitos agora
são maiores.
18
MLL A eficiência da empresa e os lucros resultantes da actividade
operacional agora são maiores.
ICL A cobertura das despesas aumentou, porque a capacidade da
empresa em produzir lucros operacionais é maior.
Indicadores/índices extraídos da relação entre contas das

demonstrações contabilísticas (BP + DRE)
Da confrontação entre as contas de demonstração financeiras

(DRE + BP), vamos calcular os seguintes indicadores:
 Indicadores de Rentabilidade;
 Indicadores de Rotação.
Principais Indicadores de Rentabilidade

12- Retorno sobre o Investimento (ROI): Mede a eficiência
global da empresa em produzir lucros com os seus activos.
ROI= Lucro Líquido
Activo Total
13- Retorno sobre o Património Líquido (RPL): Mede a

eficiência global da empresa em produzir lucros sobre o
investimento realizado pelos danos.
RPL= Lucro Líquido
Património Líquido
NB: A análise isolada dos índices de rentabilidade podem

camuflar a situação real da empresa, porque uma vez que são
calculados através do lucro líquido e sabemos que facilmente o
lucro líquido pode ser manipulado com a venda de activos
produzidos ou de imobilizados para o pagamento de despesas não
operacionais. Assim, recomenda-se o cálculo utilizando o lucro
operacional.
14- ROI= Lucro Operacional

Activo Total
15- RPL= Lucro Operacional

Índices de
Desempenho
ROI
RPL
2011
18%
23%
ANOS
2012
24%
32%
Situação
Técnica 19
Favorável
Favorável
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
RETORNO SOBRE O PATRIMÓNIO LÍQUIDO
INTERPRETAÇÃO
ROI De 2011 à 2012 os activos da empresa produziram + lucros
RPL Os investimentos feitos pelos donos produziram + lucros
Índice de Rotação: o índice de rotatividade das contas

patrimoniais mede a rapidez em que várias contas são convertidas
em dinheiro. O índice de rotação mede também a estimativa sobre
a rapidez em que dívidas são amortizadas diante dos nossos
fornecedores.
Principais indicadores de rotação

 Prazo Médio de Stockagem (PMS);
 Prazo Médio de Recebimento (PMR);
 Prazo Médio de Pagamento (PMP).
16- Prazo Médio de Stockagem (PMS): Indica o período

médio de conversão dos stocks em vendas ou em dinheiro.
PMS= Stocks × Período
CMV
17- Prazo Médio de Recebimento (PMR): Indica o período

médio de conversão de contas a receber em dinheiro ou
caixa.
PMR= Contas a receber × Período
18- Prazo Médio de Pagamento (PMP): Vai medir o

período médio das amortizações das dívidas com os
fornecedores.
PMP= Fornecedores (Contas a pagar) × Período
Compras
NB: Já que os valores das compras não são fornecidos

directamente no BP, nem no DRE, vamos então calcular da
seguinte maneira:
20
 Custo das Mercadorias Vendidas
 - Stock no princípio do ano
 + Stock do ano
 = Compras
NB: Os 3 índices de rotação mostram uma situação se são

favoráveis para a gestão do fluxo de caixa quando os stocks,
contas a receber são convertidos rapidamente em dinheiro.
Obs.: Por meio dos índices de rotatividade, vamos calcular os

seguintes indicadores:
 Ciclo Operacional (CO);
 Ciclo Financeiro (CF)
19- Ciclo Operacional (CO): Corresponde ao período médio

que vai desde a aquisição de matérias-primas ou
mercadorias até ao recebimento pela venda do produto
acabado.
CO= PMS + PMR
20- Ciclo Financeiro (CF): Corresponde ao período médio

que vai desde o pagamento do fornecedor até ao recebimento
pela venda dos produtos acabados.
CF= (PMS + PMR) – PMP
CF= CO – PMP
Índices de ANOS Situação

Desempenho 2011 2012 Técnica
PMS 54 dias 30 dias Favorável
PMR 35 dias 28 dias Favorável
PMP 45 dias 50 dias Favorável
CO 89 dias 58 dias Favorável
CF 44 dias 8 dias Favorável
PMS
PMR
21
PMP
CO
CF
INTERPRETAÇÃO
PMS Os nossos stocks convertem-se + rapidamente em dinheiro
PMR Os clientes pagam as suas dívidas num período + curto
PMP Pagamos as nossas dívidas aos fornecedores num período + alargado
CO O período que vai desde a aquisição mercadorias até ao recebimento
pela venda do produto, é agora menor
CF O período médio que vai desde o pagamento do fornecedor até ao
recebimento pela venda dos produtos, é menor.
Índices extraídos do BP, DRE e do mercado de acções

Os índices extraídos das contas contabilísticas e a cotação
do mercado de acções, medem a relação entre o preço de mercado
das acções duma empresa, o seu lucro e o valor contabilístico por
acção.
Estes indicadores fornecem a administração informações

sobre os investimentos/investidores em relação ao desempenho
histórico da empresa e também as suas perspectivas.
Os principais indicadores são:

 Índice de Preço sobre o Lucro Por Acção (I PLA);
 Índice de Preço sobre o Património Líquido (I PPL).
21- Índice de Preço sobre o Lucro por Acção (I PLA): Mede

quanto os investidores estão dispostos a pagar por cada
unidade de lucro divulgado.
IPLA= Preço do mercado por acção
Lucro contabilístico por acção
Onde:
21.a) Lucro Contabilístico por Acção (LCA)
22-
LCA= Lucro Líquido
Nº de acções emitidas
Índice de Preço sobre o Património Líquido (I PPL):

22
Mede quanto os investidores estão dispostos a pagar por
cada unidade do capital social (património líquido).
IPPL= Preço do mercado por acção
Valor patrimonial por acção
Onde:
22.a) Valor Patrimonial por Acção (VPA)
VPA= Património Líquido
Nº de acções emitidas
Índices de ANOS Situação

desempenho 2011 2012 Técnica
IPLA 5 7 Favorável
IPPL 2 4 Favorável
IPLA
IPPL
INTERPRETAÇÃO
IPLA Os investidores de 2011 à 2012 estão dispostos a pagar +
por cada unidade de lucro divulgado.
IPPL Os investidores estão dispostos a pagar + por cada
unidade do capital social (património líquido).
NB: Uma análise isolada desses 2 indicadores pode camuflar

ou esconder a situação real financeira da empresa, porque as
partes (acções, quotas) duma empresa, dependem do mercado e o
mercado em si é influenciado por vários factores (factores
económicos, psicológicos, sociais, conjunturais, especulativos,
comportamentais) e também de outros factores já conhecidos
como a inflação, taxa de juros, taxa de câmbio, etc.
 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (DFC)

A DFC apresenta o fluxo de caixa da actividade operacional, o
fluxo de caixa de investimento e o fluxo de caixa dos
financiamentos que é realizado pela empresa num determinado
período.
NB: Geralmente, a maior parte das empresas não fornecem o

fluxo de caixa, sendo assim, vamos montar o fluxo de caixa
utilizando o BP e o DRE.
23
Estrutura da Demonstração do Fluxo de Caixa
Anos
A 1- Resultado Líquido do Exercício
Fluxo de Caixa 2- Depreciação
Operacional 3- Variação de contas a receber
4- Variação de stocks
5- Variação de adiantamentos à
fornecedores
6- Variação de outros activos
correntes
7- Variação de salários
8- Variação de fornecedores
9- Variação de impostos e outras
contribuições
10-Variação de adiantamentos a
clientes
11-Variação de outros passivos
correntes
B 1- Variação do imobilizado bruto
Fluxo de Caixa 2- Variação do activo diferido
dos 3- Variação dos investimentos em
Investimentos acções noutras empresas
4- Variação de outras contas de
investimentos
C 1- Variação dos emprést. bancários
Fluxo de Caixa a curto, médio e longo prazo
dos 2- Variação do capital social e
Financiamentos reservas
3- Variação dos dividendos quer
pagos/recebidos
D
Fluxo de Caixa A+B+C
do Período
E
Fluxo de Caixa Fluxo de caixa do anot-1
do Anot-1
F
Fluxo de Caixa D+E
do Exercício
NB: Por meio da demonstração do fluxo de caixa, vamos saber

se a empresa efectivamente conseguiu produzir fluxo de caixa
operacional que sejam suficientes para cobrir imobilizados,
despesas financeiras e dividendos, assim temos:
24
 Índice de Cobertura de Investimentos em Imobilizados;
 Índice de Cobertura de Juros com o fluxo de caixa
operacional;
 Índice de Cobertura de Dividendos.
23- Índice de Cobertura de Investimento em

Imobilizado
ICII= Fluxo de Caixa Operacional
Total do imobilizado
24- Índice de Cobertura de Juros com o fluxo de caixa

operacional
ICJfco= Fluxo de Caixa Operacional
Despesas Finaceiras (Juros)
25- Índice de Cobertura de Dividendos

ICD= Fluxo de Caixa Operacional
Dividendos preferenciais
4. METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO DE EMPRESAS
No decorrer do negócio existem várias circunstâncias

específicas que exigem ou que solicitam estimar o valor parcial ou
total da empresa.
1- No caso de venda recorremos a uma avaliação de empresa;
2- No caso de repartição dos donos;
3- Quando queremos saber o valor das participações da
empresa em outras empresas;
4- Em caso de fusões;
5- Em caso de aquisições;
6- Em caso da divisão da empresa em várias unidades ou
sociedades;
7- Em caso de privatização;
8- Em caso de solução/falência.
Entre as diversas metodologias de avaliação de empresas,

vamos destacar as seguintes:
1- Metodologia do valor contabilístico/patrimonial;
2- Metodologia do valor patrimonial do mercado;
3- Metodologia do valor de liquidação;
4- Metodologia do preço sobre o lucro;
5- Metodologia de capitalização de lucros;

6- Metodologia de múltiplos lucros;
7- Metodologia do fluxo de caixa descontado;
8- Metodologia do valor presente líquido;
25
9- Metodologia das opções reais;
10 Metodologia da TIR/Pay Back.
1- Metodologia do valor contabilístico/patrimonial

A metodologia do valor contabilístico assume o valor da
empresa correspondente ao valor registado no balanço
patrimonial.
NB: Com esta metodologia assume-se que o património líquido

representa o valor da empresa e deve-se acompanhar e analisar
continuamente a capacidade de financiamento próprio da empresa
por meio dos seguintes indicadores:
1- Rentabilidade do Património Líquido
RPL= Lucro Líquido
2- Rotatividade das vendas sobre o património líquido

RtdadePL= Receita Líquida das Vendas
3- Rotatividade do Lucro Operacional sobre o Património

Líquido
RtdadeLOPL= Lucro Operacional
4- Imobilizado com recursos próprios sobre o património

líquido
ImobPL= Imobilizado – Depreciação
5- Alavancagem
Alavancagem= Passivo Total
6- Cobertura de Juros com Património Líquido

CJPL= Património Líquido
Despesas Financeiras
NB: A utilização dos indicadores de imobilizado deve-se ter

em conta a parcela da amortização anual. Deverão calcular o
indicador de imobilizado com os dois valores.
Valor da ESA= Activo – Passivo

26
2- Metodologia do valor patrimonial do mercado
NB: Se for utilizada essa metodologia para determinar o
valor da empresa, existe uma condicionante nos valores do
activo, passivo e os componentes (fundamentos) de mercado.
Neste caso, faz-se uma reavaliação de alguns indicadores em

função de:
1- Inflação;
2- Depreciação;
3- Amortização;
4- Taxas de juros;
5- Taxas de câmbio;
6- Especulação.
O valor da empresa será igual ao valor do activo e do passivo

ajustado.
Valor ESA= Valor do Activo Ajustado – Valor do Passivo Ajustado

3- Metodologia do valor de liquidação

Nesta metodologia, o valor da empresa corresponde ao preço
possível numa eventual venda dos bens (activos, incluindo
os intangíveis) no mercado.
Neste caso, muitas vezes registamos activos a serem

avaliados em valores inferiores aos que estão na contabilidade.
Esta metodologia verifica-se sempre no leilão.
Esta metodologia é recomendada quando todos aqueles

Índices de Desempenho forem desfavoráveis ou em caso de
falência.
Conclusão: Nesta metodologia, o valor da empresa pode ser

maior, igual ou menor com o valor contabilístico.
4- Metodologia do preço sobre o lucro

Esta metodologia baseia-se na condição em que duas
empresas (A & B) actuam no mesmo mercado e possuem
estruturas semelhantes (materiais, financeiras e humanas),
na qual faz-se uma comparação dos resultados de todos os
indicadores de desempenho em caso de fusões horizontais

como diagnósticos recomendados.
Neste caso assume-se que os resultados dos índices de

27
desempenho são iguais, adicionando o cálculo dos índices de
preços.
IPLA= Preço do Mercado por Acção
Lucro Contabilístico por acção
NB: Esta metodologia é utilizada para minimizar o custo do

projecto de avaliação, maximizando o tempo.
Obs.: Essa metodologia apresenta uma desvantagem por

considerar o lucro líquido no seu cálculo, assim recomenda-se
também o Índice de Preço s/ o Lucro Operacional.
5- Metodologia de capitalização do lucro

Na metodologia de capitalização do lucro, o valor da empresa
é calculado por meio de uma ponderação média e a
capitalização dos lucros dos últimos 5 anos/exercícios, por
uma taxa de retorno chamada Taxa de Capitalização (i), que
corresponde ao risco do negócio e reflecte a incerteza do
mercado.
Em seguida, soma-se o valor dos activos não operacionais ao

valor dos activos operacionais e chegamos ao valor da empresa.
Assim, podemos ter:
→ Valor da empresa calculado pela capitalização do lucro
operacional e pela capitalização do lucro líquido, recomenda-se o
cálculo pelo valor operacional.
Exemplo de caso: Considerando que a empresa “Cardoso &

Fracos, Lda” produziu os seguintes lucros operacionais em
milhões de u.m.:
Ano 2008 2009 2010 2011 2012
L.Operacional 105,7 111,4 117,6 126,5 131,3
Vamos considerar uma taxa de capitalização de i=12,5%. E

os activos operacionais foram de 34.000.000,00AKZ. Calcule o
valor da empresa.
ANO
Lucro
Operacional
Factor de
Ponderação
Lucro28
Operacional
ponderado
2008 105,7 1 105,7
2009 111,4 2 222,8
2010 117,6 3 352,8
2011 126,5 4 506
2012 131,3 5 656,5
Total do Lucro Operacional Ponderado 1.843,8
Total do Factor de Ponderação 15
Lucro Médio Operacional Ponderado 122,92
Valor Operacional da Empresa 983,36
Activos não Operacionais 34,00
Valor da empresa 1.017,36
Passo 1: Buscar o factor de ponderação. O ano mais antigo

terá com FP=1;
Passo 2: Calcular o Lucro operacional ponderado (Lucro

operacional × FP);
Passo 3: Total do Lucro Operacional Ponderado (Somatório

do LOP);
Passo 4: Total do FP (somatório de FP de todos os anos);
Passo 5: Buscar o Lucro Médio Operacional Ponderado (∑ do

Lucro Operacional / ∑ do Factor de Ponderação);
Passo 6: Vamos calcular o valor operacional da empresa

VOPERACIONAL DA ESA= Lucro Médio Operacional Ponderado
i
Passo 7: Cálculo do valor da empresa.
V DA ESA= Valor operacional da ESA + Activos não operacionais
6- Metodologia de múltiplos lucros

Nesta metodologia, o valor da empresa é calculado pela
multiplicação das receitas líquidas das vendas por um
factor. Trata-se do índice de Preço duma Acção em relação a
receita líquida por acção. Seguindo do somatório com os
valores não operacionais e os activos operacionais do
exercício.
Receita líquida por acção
7- Metodologia do fluxo de caixa descontado

29
VDA ESA= Receita Líquida × Indice Preço porAcção + ∑activos operac e ñ operac
É um método onde o valor de qualquer activo é o valor

presente do fluxo de caixa futuro esperado. Através deste
valor desconta-se o fluxo livre pelo custo médio ponderado.
Então, o valor da empresa vai ser igual ao somatório do fluxo
de caixa líquido do ano t sobre 1+O custo médio ponderado
de capitalização (CMPC) do anot.
Em que o CMPC é a taxa de desconto que será usada para

converter os fluxos de caixa esperados em valores presentes.
CMPC= Ki × B + KP × P + KS × S
V V V
Onde:
Ki: É a taxa do custo de capitalização de terceira depois do
imposto industrial;
B: Valor do mercado dos financiamentos;

V: Valor do mercado da respectiva empresa, que é: V= B + P + S.
KP: Taxa dos custos das acções preferenciais não convertíveis e
nem transmissíveis;
P: Valor do mercado das acções preferenciais;
KS: Taxa dos custos do património líquido;
S: Valor do mercado do património líquido.
Conclusão NB: Este método pode ser utilizado para avaliar

qualquer empresa desde que existam informações suficientes para
prever os fluxos de caixa líquidos e o custo médio ponderado de
capitalização (CMPC).
PARTE II: FUSÕES E AQUISIÇÕES

2.1- INTRODUÇÃO
As fusões e aquisições predominaram até nos princípios dos

30
anos 90. Desde os anos 90 até hoje, tem havido um fraco
movimento de expansão em termo de fusões e aquisições.
Esta fraca expansão de fusões e aquisições dos anos 90

envolveram milhões de dólares e deram-se/aconteceram em países
de economias muito sólidas/estáveis em que predominaram as
fusões horizontais. Ex: Total Fina Elf (França); Chevron Texaco
(EUA).
Actualmente, a tendência de fusões continuam mas a um

ritmo muito lento.
Os factores que contribuem para que haja fusões hoje, são

os seguintes:
Iº Grupo: Factores macroeconómicos;
IIº Grupo: Oportunidades disponíveis;
IIIº Grupo: Problemas de gestão.
I – FACTORES MACROECONÓMICOS
a) Concorrência: Diminuição da concorrência, aumento dos
preços ou aumento dos custos dos consumidores e
diminuição da demanda.
NB: Este factor é negativo para o consumidor.
b) Globalização;
c) Privatização de serviços auxiliares ou de apoio: Também é
um dos factores que contribuem para que haja fusões e
aquisições;
d) Fluidez das fronteiras comerciais: Ex: União Europeia com
Xanghai.
II - OPORTUNIDADES DISPONÍVEIS
a) Massificação da liquidez: Quando há muita liquidez, o
incentivo é maior para fusões e aquisições;
b) Existência dos intermediários financeiros (Brockers): Aqui
aparecem muitos agitadores no mercado;
c) Mudança de geração;
d) Problemas ligados a “Tomada de controlo do mercado”: É um
dos principais motivos para fusões e aquisições.
NB: No passado os accionistas tinham pouco interesse, tinham

pouca participação nos assuntos internos da empresa, mas hoje já
temos assembleias de accionistas, fundações, conselho de
direcção, conselho de administração. Estas estruturas já estão
31
mais próximas aos gestores da empresa, já conhecem os
problemas da empresa e participam directamente na gestão dos
problemas, conseguem identificar os problemas na gestão
incentivando mesmo fusões ou aquisições.
III- PROBLEMAS DE GESTÃO

a) Cumprimento de prazos: Factores ligados a PMS; PMR e
PMP. É um factor muito importante. Os problemas com os
prazos é o factor que incentiva a fusão vertical;
b) Riscos: Os elementos dos riscos, todos os elementos de
riscos que estão ligados a gestão;
c) Orgulho (dos gestores): É um factor de fusão;
d) Arrogância (dos gestores).
NB: Actualmente o cenário económico passou a exigir cada vez

mais um comportamento diferenciado nas suas estratégias de
crescimento (diversificação) ou acções de investimento directo
tanto como expansão interna e externa. Entre as estratégias de
internacionalização das empresas apontadas pela literatura,
vamos destacar as seguintes:
1- Fusões e aquisições;
2- Joint-Venture;
3- Aliança estratégica;
4- Consórcios;
5- Investimento solo.
1- Fusões e aquisições
Fusão: União de duas ou mais empresas formando uma
única empresa em que geralmente o controlo administrativo
fica por parte da empresa mais próspera.
Num conceito mais amplo e jurídico, fusão será uma das

formas integrantes do fenómeno concentração de empresa,
constituindo um grupo. Ex: A + B= AB*; A* ou B*.
Aquisição: É a compra ou controlo de acções de uma

empresa por outra empresa. Sendo em caso de compra total
do património da empresa adquirida, vai existir a
extinção/desaparecimento da empresa.
Ex:
A B
A A B Aquisição Parcial
32
B
Aquisição Total da empresa

A A B pela empresa A
2- Joint Venture: É uma sociedade entre duas empresas, uma

local (Sonangol – Angola) e outra estrangeira (Galp –
Portugal) onde frequentemente é constituída uma nova
empresa (Sonangalp) com nova entidade jurídica, autonomia
financeira e administrativa.
As empresas constituintes continuam a trabalhar livremente

nos seus países de origens e o filho vai aonde ele quiser.
Ex: Sonangalp PT Sonangalp AO
Sonangol 51% Sonangol 49%
Galp 49% Galp 51%
NB: A Sonangol e a Galp são os accionistas preferenciais da

Sonangalp. O Joint Venture apresenta riscos culturais maiores do
que os fusões e aquisições, porque as empresas decidem trabalhar
juntas por simples acordos.
Ambos disponibilizam activos para a empresa, desconhecendo

a situação real do mercado em que pretende ingressar e ficam
expostas a obterem maus resultados nos respectivos mercados.
Geralmente não fazem um estudo de mercado.
3- Aliança estratégica: São acordos por meio dos quais as

empresas passam a trabalhar juntas formalmente e
informalmente combinam os seus principais recursos de
forma a obterem ganhos, proveitos, inovação ou mesmo para
a conquista de novos mercados.
NB: É por isso que as alianças estratégicas representam a

melhor forma de internacionalização.
4- Consórcios: É um grupo de empresas que se formam

geralmente com o objectivo de participarem em obras de
grandes envergaduras, a nível da construção e a nível de

financiamento.
5- Investimento solo: É a transferência de conhecimentos e

33
habilidades através de investimento direito de uma empresa
para um país estrangeiro sem parceria.
Nesse casos, geralmente a empresa cria uma representação no

país onde pretende ingressar e ao mesmo tempo envia um
especialista para implementar o negócio.
NB: O investimento solo é a forma de internacionalização mais

lenta e representa o maior risco e o maior grau de insucesso,
porque geralmente os implementadores desconhecem o mercado,
as crenças, os hábitos e principalmente desconhecem o ambiente
político.
CONSIDERAÇÕES SOBRE FUSÕES E AQUISIÇÕES

2.2- TIPOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
Nós temos 4 tipos de fusões e aquisições:

1- Fusões e aquisições horizontais;
2- Fusões e aquisições verticais;
3- Fusões e aquisições concêntricas ou circulares;
4- Fusões e aquisições por conglomerados.
1- Fusões e aquisições horizontais

Fusão: É a união de duas ou mais empresas que pertecem
ao mesmo sector.
Aquisição: É a compra parcial/total de empresas do mesmo
sector.
FUSÕES HORIZONTAIS AQUISIÇÕES HORIZONTAIS

União entre a Nocal e a Cuca Compra de acções do BAI no BIC
União entre a Unitel e a Movicel // da Delloite na KPMG
// a Chevron e a Texaco // da Ensa na Global Seguros
// a Total e a Fina // da Refriango na Coca-Cola
// a Refriango e a Coca-Cola // da Unitel na Movicel
2- Fusões e aquisições verticais: Acontecem quando estamos

diante de empresas na qual existe uma relação de
produtividade cliente-fornecedor ou fornecedor-cliente. Não
estão no mesmo sector e têm a mesma produtividade cliente-
fornecedor ou fornecedor-cliente.
FUSÕES VERTICAIS
União entre a Coca-Cola e a Vidrul Compra de acções da Mota Engil na
Cimangola
União entre a Textang e uma Compra de accções da Pumangol na
34
AQUISIÇÕES VERTICAIS
sociedade agrícola de algodão Refinaria

União entre a fábrica de massa tomate Compra de acções da Soares da Costa na
e a sociedade agrícola de tomate Pagena
3- Fusões e aquisições concêntricas ou circulares:

Acontecem entre empresas inseridas no mesmo mercado em
termos de marketing, ao fim de satisfazerem os mesmos
clientes. São fusões e aquisições que acontecem para as
empresas se completarem.
FUSÕES CIRCULARES AQUISIÇÕES CIRCULARES

União entre a Cimangola e a Pagena Compra de acções da fábrica de tintas
na fábrica de diluentes
União entre a Unitel e a Samsung Compra de acções da Pirelli na fábrica
de jantes
União entre a empresa de papel e a Compra de acções da fábrica de
fábrica de esferográfica lâmpadas na fábrica de interruptores.
NB: As fusões circulares são predominantes nas empresas

de construção.
Obs.: Devemos ter muita atenção quando estivermos a
classificar fusões e aquisições das empresas no domínio das
prestações de serviços.
4- Fusões e aquisições por conglomerados: Dá-se quando as

empresas procuram diversificar o seu negócio e especializar-
se num outro domínio.
NB: É aconselhável as fusões e aquisições por conglomerados
quando haver muita liquidez para diversificar o risco do seu
negócio.
FUSÕES POR AQUISIÇÕES POR

CONGLOMERADOS CONGLOMERADOS
União entre a Ensa e a Compra de acções do BAI na
Sonangol Unitel
União entre a Moviflor e a Ensa Compra de acções da Sonangol
no BCP
União entre a Unitel e a Cuca Compra de acções da Refriango
na Toyota
União entre a Samsung Mobile Compra de acções da Movicel
e a BMW Motors nos CFL
2.3- MODALIDADE DE FUSÕES E AQUISIÇÕES

2.3.1- MODALIDADES DE FUSÕES
35
Existem duas modalidades de fusões, assim temos:
 Fusões por incorporação;
 Fusões por concentração.
 Fusões por incorporação: É a união de duas ou mais

empresas na qual uma absorve a outra e que geralmente
prevalece a empresa que estiver melhor posicionada em
relação a outra.
Seja as empresas A; B; C e D. Na qual a empresa com melhor

saúde/desempenho é a empresa B, então em caso de fusão vamos
ter: A + B + C + D= B*.
Na história já tivemos fusões por incorporação.

1º Fina + Elf= Fina Elf
2º Total + Fina + Elf= Total Fina Elf
E por fim, deu-se então a fusão por incorporação propriamente
dita
3º Total + Fina + Elf= Total
DESVANTAGENS
Temos duas principais desvantagens:
1- Existe uma perda de clientes;
2- Diminuição no consumo do produto (o produto sai da
memória dos clientes).
 Fusões por concentração: É a união de duas ou mais

empresas na qual geralmente é formada a nova empresa
com as iniciais de todas empresas.
Ex: A + B + C= ABC*
Ex: Chevron + Texaco= Chevron Texaco
Revest take over: A empresa “A” é grande; a empresa “B” é

grande e a empresa “C” é pequena. Faz-se uma fusão e a empresa
“C” incorpora as demais empresas. Ex: AG + BG + CP= CP*
DESVANTAGENS
Temos 3 desvantagens
1- Aumento do preço;
2- Diminuição da concorrência;
3- Diminuição das opções produtivas.
2.3.2- MODALIDADES DE AQUISIÇÕES
Existem duas modalidades de aquisições. Assim sendo temos:

36
 Aquisição Parcial;
 Aquisição Total.
 Aquisição Parcial: É quando a empresa “A” compra uma

parte das acções da empresa “B” sendo assim, a empresa “A”
vai ser dona de uma parte da empresa “B”. No final de
exercício, a empresa “A” recebe dividendos da empresa “B”.
B
A A
● Aquisição Total: É quando a empresa “A” compra todas as

acções da empresa “B” (activos e passivos) e neste caso a
empresa “B” desaparece, vão mesmo até ao registo do comércio
irradiar a empresa. A empresa tem que morrer mesmo.
B
A B
2.4- EIXO DE INTEGRAÇÃO DAS FUSÕES
Também é válido em caso de aquisições totais. Para fazer

uma fusão existem fases que são:
A B C
INICIAL INTERMÉDIA FINAL
Na parte “A” (Inicial), nós temos os contratos simples que

podem ser globais e chaves (fechados).
Características desta fase

 Não existe nenhum engajamento contínuo;
 As decisões são tomadas livremente.
Na parte “B” (Intermédia), existe um subcontrato de

cooperações, pode ser licenças de exploração ou contrato de
37
Franchising.

 Existe um engajamento comum, um engajamento bem
definido e determinado;
 Existem barreiras a serem respeitadas;
 As decisões são tomadas em acordo comum.
Eixo de integração final (Parte C)

Temos: Fusões; aquisições; consórcios; Joint-Venture ou mesmo
nada (desistência).

 Vai implicar uma mudança corporativa na empresa (temos
reestruturação, mexe-se na estrutura). Há sempre
reestruturação.
2.5- RAZÕES OU MOTIVOS PARA FUSÕES E AQUISIÇÕES
1- Sinergia;
2- Tributação;
3- Oportunidades de compra de activos a um valor baixo;
4- Diversificação;
5- Incentivo pessoal dos accionistas;
6- Valor agregado.
1- Sinergia: É o aumento do valor das empresas, que é

demonstrado da seguinte forma: o valor da empresa AB* é
maior do que o valor de A e de B.
A sinergia está relacionada a 3 elementos/componentes ou

fontes de sinergia.
 Temos sinergia pela economia operacional: Ex: Marketing,
distribuição, produção, benefícios obtidos pela gestão;
 Sinergia pela economia financeira: Concretamente são os
custos de transferência mais baixos, custos de capital mais
baixos, diferenças cambiais favoráveis, taxas de juros bem
negociadas, etc.
 Temos sinergia pelo diferencial de eficiência: O diferencial
de eficiência pode ser apresentado da seguinte forma:
A + B= AB*. No AB* temos uma melhoria de gestão.
 Sinergia pelo aumento do poder do mercado: Aqui nós

temos a redução da concorrência, vai reduzir a
competitividade.
38
2- Tributação: NB: Uma fusão de empresas altamente
lucrativas com empresas quase falidas, pode trazer
benefícios/vantagens na tributação. Porque os prejuízos da
empresa falida vão influenciar nos proveitos da outra
empresa.
Vamos ter benefícios fiscais pelo uso do prejuízo da empresa
“B” pela empresa AB* no acto do pagamento dos impostos.
→ Aplicação do excedente do fluxo de caixa: Por adquirir

outras participações na falta de investimento próprio rentável, vai
também evitar a tributação que poderia recair nos dividendos
tributáveis.
3- Oportunidades de compra de activos a um valor baixo:

O valor baixo do custo de reposição, também é uma razão
para fusões e aquisições. Ex: A nível de empresas
petrolíferas, estão a fazer fusões e aquisições horizontais
com outras empresas para reposição de reservas próprias.
No domínio siderúrgico: A Ensa tem muitas sucatas e pode

ser adquirida por uma siderurgia.
No domínio petroquímico: É muito mais barato comprar a
Petrangol do que a sua construção.
4- Diversificação: A diversificação ajuda a estabilizar os

fluxos dos rendimentos da empresa como também garantir
os benefícios dos proprietários; garantir também o
rendimento dos funcionários e dos fornecedores; estabilidade
nos novos clientes, salários. É característico das fusões e
aquisições por conglomerados.
Ex: A Sonangol comprou o BAI para diversificar o seu risco,

para minimizar o risco do negócio, para manter também os
seus funcionários.
5- Incentivo pessoal dos accionistas: NB: Está comprovado

que os salários dos executivos estão relacionados com o
tamanho da empresa, por isso, há um incentivo por parte
dos accionistas para que haja fusões e aquisições.
6- Valor agregado: Conhecido em inglês por Break Up Value.

É calculado separadamente em cada empresa. Porém, se nós
vendermos as acções da empresa separadamente no
mercado livre, o valor da empresa será maior. É
39
predominante em caso de aquisições.
A B
A empresa “B” é
Alvo de aquisição
E varias empresa
(A; B; C;D)
Compram acções
NB: Actualmente é comum avaliar empresas pelo Valor

agregado, porque muitas das vezes o valor agregado é maior do
que o valor do mercado. O BCP fez o break up value do
Millennium.
Conclusão: Os activos duma empresa pode ser utilizados de

forma eficiente, quando estiverem fraccionados e vendidos por
uma outra empresa a fim de obter ganhos de sinergias.
2.6- ESTIMAÇÃO DE CUSTOS E GANHOS NAS

FUSÕES E AQUISIÇÕES
Os ganhos nas fusões e aquisições estão relacionados com

as sinergias. A + B < AB*/A* / B*.
Esses ganhos têm que ser previstos, tem que se definir, por
exemplo, Se A + B ≥ AB* / A* / B*, então não se dá fusão.
Quanto aos custos. Os custos são todas as despesas

relacionadas na integração. O eixo de integração não dá nenhum
ganho mas sim custos, é por isso, que tem que haver um
orçamento prévio para cobrir as despesas. Se a empresa “B” tiver
os índices de liquidez baixos, a empresa “A” assume tudo, mas no
fim vai haver uma percentagem alta/maior.
A empresa mais saudável vai custear o processo de fusão ou

aquisição.
Na avaliação de empresas vai se definir a posição da empresa

A, B e C. Vai se prever a empresa mais saudável e a sinergia
também.
2.7- VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS

FUSÕES E AQUISIÇÕES
2.7.1- VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS FUSÕES

40
VANTAGENS DAS FUSÕES
Temos as seguintes vantagens de fusões:

● Aumento do porte da empresa (Uma empresa pode ser pequena
mas quando fazer fusão A + B=AB*, é sempre maior, mesmo que
for por absorção);
● Obtenção de economia de grande escala;
● Melhorar a captação dos recursos externos;
● Aumento da rede de agentes externos;
● Proporciona uma vantagem competitiva;
● Existe uma maior volatilidade nas receitas;
● Diminuição ou mesmo eliminação da administração deficitária
ou dos pontos fracos de gestão (A + B + C= ABC*. A empresa “A” é
fraca; a empresa “B” é fraca e a empresa “C” é forte), geralmente a
administração recai à empresa que está melhor.
● Torna-se mais eficiente/há maior eficiência.
DESVANTAGENS DAS FUSÕES
As desvantagens das fusões são:

● Muitas vezes a empresa torna-se mais lenta;
● Torna-se burocrática;
● A empresa torna-se mais distante dos clientes (em caso do
absorção, os clientes vão mesmo embora);
● Quando os objectivos da fusão é predatório;
● Diferença cultura organizacional.
2.7.2- VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS AQUISIÇÕES

VANTAGENS DAS AQUISIÇÕES
As vantagens das fusões são também as vantagens das

aquisições, principalmente no caso de aquisição total;
DESVANTAGENS DAS AQUISIÇÕES
Todas as desvantagens das fusões são também

desvantagens de aquisições, mas vamos acresce as seguintes
desvantagens:
● Submissão da empresa comprada pela empresa compradora (a
empresa “A” compra 51% da empresa “B, a empresa “A” vai fazer o
que quiser.
● A má integração do pessoal ou também mesmo a não integração.
2.8- FRACASSOS E DESAFIOS DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES

2.8.1- FRACASSOS DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES
41
Geralmente o fracasso das fusões e aquisições estão
relacionados com os seguintes factores:
● Falta de um planeamento estratégico bem estruturado;
● Quando o pessoal estiver mal integrado, no caso de fusões e no
caso de aquisições totais;
● Complexidade na união das culturas organizacionais;
● Retenção de talentos (Geralmente os talentos bazam);
● Diferença de estilo e práticas de gestão.
2.8.2- DESAFIOS DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES
São as barreiras a serem vencidas para que as fusões e

aquisições sejam um sucesso.
● Integração da cultura organizacional (Se tiver sinais que não

haverá integração, não se aconselha fusão nem aquisição);
● Convencer ou conseguir uma adesão dos funcionários

(convencer os funcionários da empresa “A” e da empresa “B” a
aderirem um projecto);
● Conseguir a adesão do executivo e dos accionistas (porque as

suas funções e posições estará em jogo);
● Manter a concentração (união) dos trabalhadores (desafios a

longo prazo);
● Integração dos benefícios (quer das empresas, quer dos

funcionários);
● Integração das culturas sociais;

● A retenção dos funcionários chaves.
3.1.
3.2.
3.3.
PARTE III: REESTRUTURAÇÃO DE EMPRESAS
Conceitos
Modalidades de reestruturação
Tipos de estratégias de reestruturação
42
3.4. Terciarização
3.5. Reengenharia
3. REESTRUTURAÇÃO DE EMPRESAS
3.1. CONCEITOS
O conceito de reestruturação está definido na própria palavra e

tem os seguintes significados:
Res → Significa fazer de novo (algo que deve acontecer de novo);
Estrutura → É um esqueleto, são arranjos a serem feitos;
Acção → É o próprio processo de refazer e tem varias fases.
Nem sempre a reestruturação é fusão. Reestruturação

significa acção, ou seja, é o processo de fazer algo novamente (de
novo, são arranjos).
A reestruturação é um conceito estratégico, ou seja, é uma

estratégia em que as empresas optam ou implementam para
modificar um conjunto de elementos relacionados com a estrutura
do negócio.
Conforme vários especialistas, quando falamos de

reestruturação concretamente, temos o seguinte:
a) O aumento ou adicionamento de algo “A+”;
b) Eliminação de algo “A-”; Ex: Terciarização.
c) Separação ou união de estrutura;
d) Fortalecer ou mesmo enfraquecer a estrutura;
e) Inventar, redefinir, projectar relações entre componentes.
NB: A reestruturação é um processo contínuo.
3.2. MODALIDADES DA REESTRUTURAÇÃO
Existem 5 principais modalidades de reestruturação

1- Reestruturação Geral;
2- Reestruturação Financeira;
3- Reestruturação Metodológica;
4- Reestruturação Organizacional;
5- Reestruturação Informacional.
1- Reestruturação Geral: A reestruturação geral é a mais

ampla e abrange todos os sectores (estrutura organizacional)
da empresa e todas as funções da empresa. A reestruturação
geral da empresa é que permite desenhar o organigrama da
43
empresa;
2- Reestruturação Financeira: É recomendável quando a

empresa tem um passivo muito alto (muita dívida, conta a
pagar alta, juros bancários e salários), então recomenda-se a
reestruturação financeira.
Explicação: A Ensa quer fazer uma reestruturação financeira

porque em termos do seguro de saúde, ela gasta
aproximadamente 120 em cada 100 que é ganho.
Para a reestruturação financeira implica rever, analisar e

estudar a situação dos activos e passivos, renegociar com os
bancos, renegociar com terceiros para ter uma
reestruturação financeira condigna.
3- Reestruturação Metodológica: Deve ser feita em função do

mercado. O resultado do mercado é que vai definir a
reestruturação metodológica, porque os sistemas
metodológicos são as ferramentas do dia-a-dia (é toda
ferramenta possível, é o alicate).
Também pode ser concretizada através de acções de

propaganda, telemarketing, plano de vendas (o que devo
fazer para vender), plano de distribuição, reconversão de
carreira (é tudo que for ferramenta necessária para o
negócio), atendimento do pessoal (porquê que os indicadores
estão baixos? Porque os clientes vão para a empresa e
encontram os funcionários a se coçar).
4- Reestruturação Organizacional: É recomendada quando a

estrutura da empresa necessita de simplificação ou
modernização. Quando necessita eliminar cargos, quando
necessita eliminar os níveis hierárquicos, quando há falta de
coordenação. Também há reestruturação organizacional
para diminuir o excesso de burocracia.
NB: Muitas vezes uma reestruturação organizacional implica

uma reestruturação do sistema metodológico, do sistema
informacional e principalmente do sistema decisório.
5- Reestruturação Informacional: Muitas vezes faz-se uma

reestruturação e ignora-se os sistemas informacionais, até é
confundido como fluxograma, mas o sistema informacional,
ou, a reestruturação informacional vai além do fluxograma.
44
O sistema informacional precisa de ser revisado
constantemente, redesenhado, precisa de ser melhorado. É
necessário fazer uma análise profunda (análise FOFA), para
verificar os já conhecidos pontos fortes, pontos fracos dos
nossos sistemas informacionais.
NB: A IMPORTÂNCIA DA REESTRUTURAÇÃO

A reestruturação serve:
a) Para obter lucros, benefícios (faço reestruturação porque
pretendo obter lucros). A Ensa está a reestruturar aquele
produto de saúde para ter lucros, porque ela está a gastar
aproximadamente 120 em 100 que recebe;
b) Para obter melhorias nas condições de trabalho em geral a

fim de enfrentar a concorrência;
c) É mesmo para aumentar a chance de sobrevivência (hoje

com a crise económica e financeira mundial, para a empresa
sobreviver deve fazer reestruturação).
3.3. TIPOS DE REESTRUTURAÇÃO
Temos 3 tipos de reestruturação

 Down sizing;
 Down scoping (Spin off);
 Leveraged buy out.
 Down sizing: É a diminuição da empresa geralmente

acompanhado por despedimento;
 Down scoping: É tirar uma parte da actividade da empresa,
geralmente é terciarizar;
 Leveraged buy out: É comprar uma parte de uma empresa a
transformar numa subsidiária. Acontece geralmente com
empresas estatais. Ex: A Ensa compra parte da clínica
Sagrada Esperança em transforma a clínica em sua
subsidiária.
DOWN SIZING: É uma estratégia de redução do número de

empregados ou trabalhadores e muitas vezes acompanhado
também com o volume do negócio. Att: o down sizing não é muito

recomendado.
O down sizing ocorre quando a empresa busca reduzir os custos,
quando a empresa busca racionalizar as despesas, quando a
45
empresa busca aumentar a eficiência, quando há necessidade de
diminuir a burocracia. Down sizing é o estreitamento da empresa.
NB: A principal característica do down sizing é diminuir o

número de empregados.
O down sizing a curto prazo envolve demissões, diminuição da
estrutura organizacional, diminuição de custos e racionalização de
custos.
O down sizing a longo prazo traz uma revitalização da

empresa com expansão do seu negócio no mercado,
desenvolvimento dos produtos e serviços, sua melhoria,
modernização da empresa porque a empresa torna-se mais
pequena ou estreita.
O down sizing requer um projecto de racionalização bem

planificado de acordo com a visão estratégica do negócio, de
acordo com as metas globais a traçar e principalmente a partir da
gestão por objectivos.
Objectivos do down sizing

O down sizing tem 9 objectivos:
1- Reduzir custos;
2- Rapidez na tomada de decisão (agora é só eu e o chefe);
3- Para responder rapidamente as acções dos clientes;
4- Diminuição ou eliminação da comunicação destorcida;
5- Para orientar as acções com menos paralisia (sem paragens
constantes);
6- Promoção de sinergias dentro da empresa;
7- Para aumentar a moral do conselho de administração e dos
directores (donos);
8- Para aumentar ou criar novos focos nos clientes
(modernização/mudança dos procedimentos internos);
9- Aumento da produtividade de todos os gestores.
Etapas para o processo de implementação do down sizing

Para atingir os objectivos num processo de down sizing, tem
que se respeitar as seguintes etapas:
1- Planeamento antecipado de previsão (diagnóstico);
2- Definição de metas;
3- Elaborar os princípios básicos do down sizing;
4- Recolha dos factos;

5- Identificação dos resultados previstos e das oportunidades
previstas;
6- Planear melhorias (elaborar um programa de melhorias);
46
7- Execução.
“O down sizing em casa, é dar corrida no guloso”.
NB: Para além das etapas citadas, o down sizing envolve o

seguinte:
1- Análise de custos;
2- Análise dos índices de desempenho;
3- Avaliação do valor agregado do produto;
4- Eliminação de posições a níveis hierárquicos;
5- Simplificação da estrutura;
6- Análise da viabilidade do down sizing (para terciarização dos
serviços auxiliares);
7- Reavaliação dos critérios de análise do desempenho do
pessoal.
DOWN SCOPING: O down scoping é conhecido também como

Spin Off, que significa eliminar ou tirar uma actividade não
operacional da empresa e entregar a um terceiro. É a partir do
down scoping que nasce a terciarização. A principal característica
do down scoping é a diminuição do volume do negócio.
LEVERAGED BUY OUT: É uma estratégia de reestruturação

em que uma parte de uma certa empresa é comprada e
transformada em subsidiária. Em caso de compra de uma
empresa do estado, esta é transformada em privada. No caso de
leveraged buy out as empresas não vão à Bolsa de Valores.
3.4. TERCIARIZAÇÃO
BREVE HISTORIAL SOBRE A TERCIARIZAÇÃO
Nos dias de hoje é muito difícil determinar a origem da

terciarização, apesar de ter surgido nos E.U.A. Se fizermos uma
abordagem no tempo, no passado homens e mulheres executavam
todas as tarefas tendo ou não habilidades para tal.
Ao longo do tempo com a modernização, surgiram serviços

que implicavam conhecimentos, habilidades e adaptabilidade,
muitas vezes oportunidades de fazer aquilo que você conhece
melhor e tens mais habilidades. Por esta causa, começou-se a
falar então de especialização, assim surgiu a terciarização.
A terciarização teve início nos E.U.A. na década da 2ª Guerra

mundial, porque a indústria de armamento tinha que se
especializar nas armas de grande calibre. Tendo em conta que a
47
guerra solicitou maior volume de armamento, os produtores de
armamento podiam fazer os tanques, então eles delegaram para
fazer a pólvora, as balas, as lagartas, etc.
Assim, todas as actividades auxiliares e complementares

para o armamento pesado foram terciarizados (na 2ª guerra
mundial). Esta estratégia imediatamente foi adoptada pelas
pequenas e médias empresas e passaram a delegar (terciarizar) os
serviços não operacionais.
Por sua vez as grandes empresas também aperceberam-se

que para tornarem-se mais competitivas, mais agis e mais
focalizadas nos objectivos, tinham que delegar (terciarizar) toda
actividade auxiliar ou de apoio à empresas especializadas.
CONCEITO
O conceito de terciarização é relacionado com o seguinte:
a) A terciarização é uma estratégia de delegar actividades
complementares da empresa;
b) A terciarização é uma tendência moderna que consiste em
concentrar esforços nas reais competências da empresa na
sua cadeia de valores, investindo maiores recursos na
actividade operacional.
O quê que não devo terciarizar?

Não devemos terciarizar actividades operacionais e as
principais do negócio. Assim, o objecto da terciarização é para
maior competitividade, assim vou transferir para parceiros através
de contratos, através de compromissos com valores, missão, visão,
etc.
A terciarização hoje é a maior fonte de empregos porque temos

diversificação e especialização da várias actividades.
A terciarização é uma ferramenta de gestão empresarial de

importância vital, porque diante desta crescente globalização e
competitividade cada vez mais exige-se às empresas o seguinte:
a) Focalização do negócio (olhar só para o negócio, utilizar
óculos de cavalo);
b) Redução dos custos;
c) Evitar investimentos fora do negócio;
d) Evitar actividades internas que não integram valores ao

produto;
e) Não se envolverem em competências e tecnologias que não
fazem parte do negócio.
48
Quando é que se deve terciarizar
Uma decisão de terciarizar deve estar acompanhada com o
seguinte:
1- Diagnóstico profundo da actividade a ser passada para
terceiros;
2- Devem ter conhecimento de todos os factores da decisão de
terciarizar (o quê e porquê);
3- Deve envolver um planeamento;
4- Elaborar um programa constante de terciarização;
5- Uma avaliação antecipada, análise SWOT do processo de
terciarização (conhecer os pontos fortes e fracos e conhecer
principalmente as ameaças);
Obstáculos do processo de terciarização

1- Conservadorismo;
2- O medo do novo (nova fase/reestruturação). Explicação: Tem
medo que a tua filha se case porque afinal ela em casa é
quem faz tudo, cozinha, arruma, lava.
3- Resistência natural da mudança;
4- Dificuldades de concentizar os indivíduos;
5- Falta de comprometimento da área estratégica;
6- Taxa de terciarização (terciarizar envolve custos, valores).
Como terciarizar com sucesso

1- Devem eleger um parceiro: confiável, idóneo, que não tenha
competência no teu negócio, que tenha acima de tudo
postura, ética e responsabilidade.
2- Deve-se:
a) De forma explícita descrever a missão (porquê?);
b) Definir a visão futura do negócio (onde queremos chegar?)
3- Tem que haver um comprometimento por parte dos gestores;
4- Devem definir as seguintes premissas da terciarização:
a) Compartilhar visões e planos futuros;
b) Transparência operacional e financeira;
c) Acompanhamento constante da satisfação, promovendo
melhorias contínuas dos trabalhadores;
d) Permitir auditorias de qualidade de acompanhamento;
e) Cooperação e comprometimento dos negócios;
f) Privilegiar contratos de longo prazo para permitir a
continuidade dos serviços;
g) Encarar a terciarização como um instrumento de apoio

estratégico e não como uma forma de redução de custos a
curto prazo como afirmaram os 2 estudantes de óculos;
h) Desenvolver uma relação de fidelidade (sem cornos).
49
Conclusão: A utilização da terciarização é uma estratégia, é um
meio moderno de administrar/gerir melhor as empresas, desde
que não representa nenhum risco mas sim pode apresentar um
caminho certo para o êxito e sucesso das empresas.
3.5. REENGENHARIA
3.5.1. CONCEITOS
A reengenharia é uma reestruturação radical dos processos. A

reengenharia é o redesenho de processos interligados do sistema
de informação. A reengenharia é repensar a maneira de fazer as
coisas. A reengenharia significa demolir uma empresa e refundar
de novo a empresa.
A reengenharia surgiu em 1993, os promotores são Michael

hammer & James Champyn, ambos americanos. Alegaram que
existiam 3 forças que impelam as organizações a optarem por
novos contextos, que são:
→ Clientes;
→ Concorrentes; Organiza
→ Mudanças. ções
Desde o início dos anos 80 (antes dos autores) nos países

desenvolvidos, os clientes tinham a função de formar, tinham uma
função de exigir, de esforçar ou mesmo de influenciar os seus
fornecedores. Forçavam ou exigiam quanto desejavam, onde
desejavam e muitos até quanto queriam pagar.
Estas novas situações perturbaram as empresas que nunca

trabalhavam com o mercado onde os clientes/consumidores é que
ditavam a oferta. As empresas que ofereciam o que não fosse
pedido pelos clientes, tinham problemas.
Anteriormente a concorrência dava-se/acontecia numa

maneira simples, quer dizer: As empresas lançavam no mercado
um produto que seria aceite ao melhor preço, mas hoje
actualmente, os produtos semelhantes são vendidos no mesmo
mercado baseando-se na competitividade.
A reengenharia é uma teoria bastante radical que propõem

modificações drásticas e profundas nas empresas para fazer face
as mudanças.
50
De acordo com Hammer & Champyn as mudanças
tradicionalmente operadas nas empresas como por exemplo, a
maneira de comprar, como vender, como entrar em novos
mercados, como entrar em novos ramos, etc., estas mudanças
tradicionais dependem do tipo de empresa e principalmente das
suas actividades porque tudo já está inventado.
EXPLICAÇÃO: O quê que você faz se abrires a porta da tua

casa e veres toda gente a correr? Corre também, mas com
cuidado, ou seja, no mesmo sentido e na mesma velocidade.
Os ingleses quando corriam estavam atrás da Revolução

Industrial. E o africano o que fez? Olhou e meteu-se a correr
também, mas em sentido contrário, outros até correram e
ultrapassaram os demais.
Toda pessoa que vê alguém a correr e não segue, morre.

Toda pessoa a pessoa que vê alguém a correr e passa por todos,
nada encontrar. A RI era uma corrida mas no sentido de todos
inventarem alguma coisa, para depois fazerem o intercâmbio.
NB: A diferença básica entre empresas fracas e empresas

fortes é que as empresas fortes sabem realizar os seus trabalhos e
as fracas não.
Na definição de Hammer & Champyn, a reengenharia seria um

repensar fundamental de uma reestruturação radical dos
processos empresariais visando alcançar melhorias drásticas dos
indicadores críticos e contemporâneos do desempenho
relacionados a:
1- Custos;
2- Qualidade;
3- Padrão de atendimento;
4- Velocidade.
A reengenharia implica começar de novo em vez de reformular o

que já existe (não é meter batom nos lábios é pôr enchimento dos
lábios). A reengenharia implica começar de novo em vez de aplicar
remédios. A reengenharia significa examinar toda a empresa como
tudo se estivesse a começar.
A reengenharia busca proporcionar à empresa técnicas que

permitam reinventar-se a si própria.
A reengenharia assenta-se nas seguintes palavras:

51
1- Fundamental;
2- Radical;
3- Drástica;
4- Processo.
1- Fundamental
a) Não passa de qualquer suposição ou admissão, vai além
duma qualquer suposição ou admissão;
b) Determina-se o que uma empresa precisa fazer e como
fazer;
c) Não trata nada como verdade consagrada;
d) Concentra-se no que deveria existir e não no que existe
para buscar o que não existe;
2- Radical
a) A reengenharia vai na raiz;
b) Desconsidera toda estrutura e procedimento;
c) Inventa novas formas de realizar o trabalho;
d) Trata de reinvenção da empresa e não melhoria da
empresa.
3- Drástica
a) A reengenharia não trata de melhorias marginais mas sim
de alto desempenho, quer dizer, as empresas que
precisam de pequenas melhorias não podem ser
indicadas para reengenharia. Aquelas que precisam de
mudanças drásticas, estas sim, precisam de
reengenharia;
b) Significa substituição do antigo pelo novo.
4- Processo: Pode ser definido como um conjunto de

actividades com uma ou várias sequências de entradas que
criam uma saída de valor/produto para os clientes ou para o
mercado.
NB: O combate/luta da fragmentação dos processos tendo

como consequência a distribuição das suas tarefas por vários
sectores, é uma preocupação fundamental da reengenharia,
porque:
a) Temos união de processos (explicação: quer dizer, aqui o

problema básico seria as dificuldades que a segmentação
traz para o alcance dos objectivos do processo).
52
Sabem que quanto mais segmentos tivermos, mais difícil é o
alcance dos objectivos. Quer dizer, o comando único é a união dos
processos que a reengenharia traz, vai permitir rapidamente os
objectivos.
Assim, a reengenharia propõem: Que diferentes etapas no

processo ficam na responsabilidade duma ou de um único sector.
b) Combater estruturas tradicionais: A reengenharia combate

aquelas estruturas piramidal na vertical com vários níveis
hierárquicos e propõem uma estrutura horizontal com 2 ou
3 níveis;
c) Mudança na gestão dos Recursos Humanos: A reengenharia
de processos vai permitir que os trabalhadores passam a
desempenhar tarefas complexas, também vai permitir mudar
de papel, de controlados para autorizados;
d) A reengenharia apela a tecnologia avançada.
As regras na reengenharia
TECNOLOGIA REGRA ANTIGA REGRA NOVA
Banco de dados A informação só fica num A informação pode circular
compartilhados local uma vez de cada simultaneamente em vários
pontos
Sistemas Apenas especialistas Qualquer trabalhador pode
especializados conseguem realizar tarefas realizar trabalhos
complexas complexos
Rede As empresas precisam de As empresas podem optar
de optar entre centralizar e em simultâneo (centralizar
telecomunicações não centralizar ou não)
Ferramenta de apoio e Só o gerente toma a A tomada de decisão
decisão decisão depende de todos
Comunicação de A pessoa no campo precisa A pessoa pode receber,
dados com e de escritório onde pode armazenar, consultar e
sem fios receber, armazenar, transmitir informações em
consultar e transmitir qualquer lado
informações
Tecnologia de filtração e Tem que descobrir o que se A informação é que diz,
identificação passa estou aqui. As coisas
automática informam-se por si próprias
Desmpenho Os planos são revistos Os planos são revistos
periodicamente instantaneamente
Diferenças entre melhoria contínua e reengenharia

ELEMENTO
COMPARATIVO
Nível de mudança
MELHORAMENTO
CONTÍNUO
É gradual
REENGENHARIA
É radical
53
Ponto de partida Parte do processo Parte da base
existente
Frequência de Varias vezes e Uma só vez
mudança continuamente
Tempo necessário Curto prazo Longo prazo
Participação do De baixo para cima De cima para baixo
pessoal
Âmbito Fica limitado nas Interfuncional, é
funções amplo e generalizado.
Não se limita só nas
funções
Riscos Risco moderado Alto risco
Habilitador principal Controlo estatístico Tecnologia de
informação
Conclusão: Situações típicas para aplicação da

reengenharia
1- Para empresa em situação financeira catastrófica (todos os
indicadores estão mal);
2- Para empresas que ainda não estão em dificuldades mas os
gestores já prevêem problemas;
3- Para empresas com altos indicadores, estão na maturidade
do seu desempenho mas os gestores estão velhos ou com
gestores agressivos dum lado.

Material de Fare

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Material de Fare

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fusões, Aquisições e reestruturações de empresas

FUSÕES, AQUISIÇÕES & REESTRUTARAÇÕES DE EMPRESAS

Capítulo I: Avaliação de empresas

CAPÍTULO I: AVALIAÇÃO DE EMPRESAS

A Avaliação de empresas direcciona-se no cálculo dos valores

A Avaliação de empresas, é um procedimento indispensável

NOTA BEM: Para Angola, torna-se cada vez mais importante

Obs.: No contexto económico actual de Angola, abre-se um

No procedimento da avaliação de empresas, entende-se como

A estimativa do valor da empresa visa orientar os

A avaliação de empresas é uma tarefa difícil realizada pelos

Os elementos genéricos do risco são cerca de nove (9), são os

1- Objecto social da empresa: É fundamental conhecer a

Nota bem: O ciclo de vida da empresa depende do ciclo de vida

2- Quadro administrativo: É indispensável para uma

3- Quadro funcional: Permite saber se os dados dos

Descrever de forma resumida os elementos relacionados com

4- A carteira de clientes: Vai possibilitar o conhecimento do

5- A carteira de fornecedores: Permite saber o grau de

6- Participação no mercado: Descreve a participação histórica

7- Situação financeira: Em relação a situação financeira, aqui

d) Índice de Cobertura de Juros

Nota bem: O índice de rotatividade também mostra o período

8- Dívidas e contingências: As dívidas são responsabilidades,

9- Activos intangíveis (Goodwill): São recursos não materiais

benefícios no negócio. Exemplo: Marcas; patentes; know-

1.1- SITUAÇÕES ADVERSAS QUE DEVEM SER

 Valorização e desvalorização do kwanza

Com a desvalorização do kwanza, as empresas importadoras

Em resumo, para valorizar o kwanza devemos produzir muito

2. VISITA DE EMPRESAS (DIAGNÓSTICO)

Com estas visitas vão se inteirar e exclarecer os seguintes

1- SOBRE/EM RELAÇÃO AOS ACCIONISTAS

2- SOBRE A SUCESSÃO ADMINISTRATIVA

3- EM RELAÇÃO AOS RISCOS SISTEMÁTICOS

4- SOBRE O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

5- EM RELAÇÃO A QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DOS

6- EM RELAÇÃO AOS PRINCIPAIS PRODUTOS

7- EM RELAÇÃO AS INSTALAÇÕES ADMINISTRATIVAS E

8- EM RELAÇÃO AOS PRINCIPAIS CLIENTES

10- EM RELAÇÃO AOS PRINCIPAIS CONCORRENTES

11- CAPACIDADE INSTALADA

12- INFORMAÇÕES CONTABILISTICAS E FINANCEIRAS

13- ENDIVIDAMENTO BANCÁRIO

14- SOBRE O INVESTIMENTO REALIZADO

15- EM CASO DE UMA EMPRESA QUE PERTENCE A UM

16- INFORMAÇÕES CONTABILÍSTICAS E FINANCEIRAS

b) Qual é a rentabilidade das principais empresas do grupo?

18- EM RELAÇÃO A PROCESSOS JUDICIAIS CONTRA

19- EM RELAÇÃO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

2.2. A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR EMPRESAS

A Avaliação de empresas que é realizada através da recolha e

Empresa A e Empresa B, deve ser obrigatoriamente inferior

 Garantir ou melhorar a criação de economias sustentáveis

 Melhorar as condições competitivas (concorrência)

 Expandir a participação da empresa no mercado.

A Avaliação de empresas representa um meio para as

Para fins de fusões e aquisições, a Avaliação de Empresas tem

3. ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

A demonstração financeira é um processo indispensável para

As demonstrações financeiras básicas que vamos utilizar no

NOTA BEM: Com as informações extraídas do Balanço

I- ÍNDICE DE LIQUIDEZ (IL)