Elaboração de uma Empresa Fictícia: Descrição de uma Empresa do Ramo das

Telecomunicações a “MOZ ONLINE”

Elaboração de uma Empresa Fictícia: Descrição de uma Empresa do Ramo das
Telecomunicações a “MOZ ONLINE”
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Conteúdos Pág

1. Contextualização......................................................................................................................1
2. Ferramentas de Gestão.............................................................................................................2
2.1. Plano de Gestão.................................................................................................................2
2.1.1. O Negócio......................................................................................................................2
2.1.2. A Missão........................................................................................................................2
2.1.3. A Visão..........................................................................................................................2
2.1.4. Os Valores.....................................................................................................................2
3. Estrutura Organizacional..........................................................................................................3
3.1. Organograma Organizacional...........................................................................................3
4. Conceitos de Gestão.................................................................................................................4
4.1. Análise CAMGPEST........................................................................................................4
4.2. Modelo de negócio CANVAS..........................................................................................5
4.3. As Cinco Forças de Porter................................................................................................6
5. A Gestão de Recursos Humanos..............................................................................................7
5.1. Níveis de Gestão...............................................................................................................7
5.2. Funções de Gestão............................................................................................................8
5.3. Teoria de Gestão...................................................................................................................8
5.3.1. Teoria Clássica..............................................................................................................9
5.3.2. Escola Burocrática.......................................................................................................10
5.3.3. Escola Comportamental..............................................................................................10
5.3.4. Escola Contemporânea................................................................................................10
5.3.5. Teoria Administrativa em Vigou na Moz Online...........................................................10
6. Objectivos da Empresa...........................................................................................................11
6.1. Gerais:.............................................................................................................................11
6.2. Específicos:.....................................................................................................................11
7. Variáveis do Ambiente Interno Organizacional.....................................................................11
7.1. Variável Económicos......................................................................................................11
7.2. Variável Tecnológica......................................................................................................12
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7.3. Variável Social................................................................................................................12

7.4. Variável Cultural.............................................................................................................12
7.5. Variável Politica..............................................................................................................12
7.6. Variável Legal.................................................................................................................13
7.7. Variável Demográfica.....................................................................................................13
7.8. Variável Ecológica..........................................................................................................13
8. Funcionalidade e Analise Fofa...............................................................................................14
8.1. Matriz SWOT..................................................................................................................14
9. Analise dos Serviços e dos Factores Externos.......................................................................15
9.1. Segmento de Clientes......................................................................................................15
9.2. A Proposta de Valor........................................................................................................15
9.3. O Relacionamento...........................................................................................................16
9.4. Os Canais........................................................................................................................16
9.5. As Fontes de Receita.......................................................................................................16
9.6. Os Parceiros Chave.........................................................................................................16
9.7. As Actividades Chave.....................................................................................................17
9.8. Os Recursos Chave.........................................................................................................17
10. Factores Críticos de Sucesso Comparativo.........................................................................17
10.1. Os Clientes..................................................................................................................17
10.2. Os Fornecedores..........................................................................................................17
10.3. Os Concorrentes..........................................................................................................18
10.4. As Agencias Regedoras...............................................................................................18
Referencias Bibliográficas.............................................................................................................20
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1. Contextualização

Apresenta-se aqui uma proposta que estuda a viabilidade de uma empresa no sector de
telecomunicações móvel, a Moz Online é uma empresa vocacionada essencialmente na promoção
de serviços de internet ilimitado com cobrança mensal para qualquer seja o tipo de cliente, por
ser uma necessidade geral da comunidade nos dias actuais.

A Moz Online e uma empresa de prestação e venda de serviços de internet sediada na zona
centro de Moçambique, na província de Sofala, distrito da Beira no Bairro da Ponta-gêa,
vocacionada no fornecimento de materiais de conexão e acesso a internet, bem como o
provimento de recargas electrónicas, modems e roteadores.

A Moz Online e uma empresa que actua no ramo das telecomunicações a pouco tempo, neste
curto tempo conseguiu fixar-se em algumas capitais provinciais do nosso país, nomeadamente
nas províncias de Maputo, Nampula, Manica, Tete, Inhambane e Gaza. No que se refere a
componente de gestão, a Moz Online conta com quatro departamentos, nomeadamente o de
Recursos humanos, que responde pela componente dos treinamentos e de pessoal, o
Administrativo, que responde pela área financeira e jurídica o Comercial, que responde pelas
vendas e marketing e o Tecnológico, que responde pela área informática e de manutenção.

A Moz Online em termos de parceira, esta vinculada a TDM e a Huawei, que constituem
empresas de fornecimento de materiais e produtos, na fase em que a empresa se encontra, a
incidência esta na prestação de serviços de internet, mas prevê-se um alargamento futuro a
margem das necessidades da comunidade, para isso, salientar que a Moz Online e uma pequena
empresa mas bastante ambiciosa, com uma equipe jovem, altamente motivada e cada vez mais
inovadora.
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2. Ferramentas de Gestão

2.1. Plano de Gestão

Apresentam-se aqui todas as directivas em torno da funcionalidade da Moz Online que consistem
na elaboração do plano de gestão através de suas ferramentas.

2.1.1. O Negócio

A Moz Online é uma empresa que actua no ramo da telefonia móvel, com foco em permitir que
clientes tenham um serviço de internet eficaz e sem limitações. Sendo que no nosso pais a
maioria das empresas de telefonia móvel oferecem serviços de internet de uma forma limitada e
com uma certa exclusão de serviços ilimitadas a clientes de baixo consumo, priorizado os
serviços ilimitados a empresas, a Moz Online surge para tornar os serviços de internet mais
abrangentes e de fácil acesso.

2.1.2. A Missão

A missão da Moz Online é prover serviços de internet ilimitada a todas as categorias de cliente,
facilitando a tramitação para o acesso a estes serviços de forma simples e eficiente.

2.1.3. A Visão

A visão da Moz Online é: Ser uma empresa de telefonia móvel de referência Moçambique e
promover serviços de internet com qualidade conectando as diversas culturas em todo o canto do
país, facilitando a área tecnológica, académico e científica.

2.1.4. Os Valores

Constituem valores da Moz Online os seguintes: Eficiência; Ética; Transparência; Honestidade;

Respeito; Persistência, Inovação e Reciprocidade.
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3. Estrutura Organizacional

A Moz Online em termos estruturais esta dividida em quatro grandes áreas, nomeadamente a tecnológica, a comercial, a de recursos
humanos e a administrativa, estando cada uma dessas áreas sendo gerida por um responsável, ou gestor. O bom andamento das
actividades em cada uma dessas áreas esta a cargo do director geral.

3.1. Organograma Organizacional

DIRECTOR GERAL

Gestor da Área Tecnológica Gestor de Área Comercial Gestor de Recursos Humanos Gestor da Área Administrativa

Sector Sector Sector Sector

Manutenção Informático Marketing e Vendas Treinamento Pessoal Financeiro Jurídico

Fonte: autores (2021)

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4. Conceitos de Gestão

Segundo Stadler e Paixão (2012, p. 17), modelos de gestão são normas, princípios que vão
orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para administrar as empresas.

Ao passo que de acordo com Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é compreendido
como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de
funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização (citado por Stadler e
Paixão, 2012).”

4.1. Análise CAMGPEST

De acordo com Mesquita (2018, p. 21). A análise cultural ambiental mercadológica geográfica
política económica social e tecnológica (CAMGPEST) foi uma ferramenta de gestão criada por
Ferruccio (2016). Nesta ordem de ideia, segundo o mesmo autor a análise desse tópico baseia-se
nos parâmetros a seguir, para auxiliar nas decisões estratégicas da empresa:

 Cultural – Abrange a análise do conhecimento e instrução das pessoas quanto ao produto;

 Ambiental – Considera os impactos do produto no meio-ambiente;
 Mercadológica – Analisa a situação de produção e venda do produto no mercado;
 Geográfica – Envolve o perfil demográfico importante para o negócio;
 Política – Estuda os factores políticos e legais que envolvem o negócio;
 Económica – Análise dos factores económicos do mercado;
 Social – Analisa o comportamento das pessoas em relação ao produto;
 Tecnológica – Concentra-se nos aspectos tecnológicos do negócio.
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4.2. Modelo de negócio CANVAS

Figura 1: Descrição das Componentes no Modelo CANVAS

Fonte: Adaptado de Mesquita (2018, p. 21) pelo método de recordo

De acordo com o mesmo autor a metodologia consiste em conseguir expressar todas as partes de
um modelo de negócio em uma só tela, dividida em nove elementos, sendo eles:

a. Segmentos de Clientes – Diferentes grupos de pessoas com necessidades e

comportamentos definidos que a empresa ou organização pretende atender;
b. Proposta de Valor – Representa a forma como a necessidade e a vontade dos clientes são
atendidos através dos produtos, sendo esses bens ou serviços que a empresa oferece, ou
seja, esses produtos geram valor para segmentos específicos de clientes;
c. Canais de entrega – Caminhos por onde a empresa entrega valor para determinado
segmento de clientes. Os canais de comunicação são a interface dos clientes com a
empresa e servem para ajudá-los a conhecer e avaliar a proposta de valor de determinado
produto, efectuar a compra e receber suporte técnico do mesmo;
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d. Relacionamento – Refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa constitui

com seus clientes e potenciais clientes;
e. Receita – Este item representa as possibilidades de geração de renda que uma empresa
pode obter com determinado segmento de cliente;
f. Recursos-Chave – São os activos fundamentais para fazer o modelo de negócio
funcionar;
g. Actividades-Chave – Actividades que a empresa deve realizar de forma constante para
que seu modelo de negócio funcione;
h. Parcerias-Chave – Principais fornecedores e parceiros que garantem o funcionamento da
empresa;
i. Estruturas de custo – Este item descreve todos os principais custos inclusos na
actividade do modelo de negócio.

4.3. As Cinco Forças de Porter

Metodologia que considera cinco Forças, que não mudam, que podem determinar a posição de
uma empresa em seu respectivo mercado, esse modelo de análise foi criado por Michael Porter
em Harvard em 1979. De entre essas cinco forças destacam-se (Mesquita, 2018):

a. Fornecedores – Trata do poder de barganha dos fornecedores, ou seja, o quanto sua

empresa depende de quem irá fornecer a matéria-prima. Se existem poucos fornecedores,
isso permite que esses elevem os preços e prazos, já havendo diversos fornecedores, a
empresa passa a ter maior poder de negociação entre esses;
b. Clientes – O poder de negociação dos clientes segue a mesma lógica do poder de
barganha dos fornecedores, quanto maior a competição no mercado em questão, ou seja,
diversas empresas no mesmo mercado, o poder de negociação do cliente é maior, tendo
eles mais controle sobre o processo de venda. Caso poucas empresas ofereçam a
necessidade do cliente, o poder de negociação passa para as empresas em questão;
c. Novos entrantes – Cada segmento de mercado possui uma dificuldade referente a
abertura de uma nova empresa no ramo, e essa força de Porter estuda a dificuldade de se
inserir no mercado em questão, como custo de iniciar um negócio em determinado
segmento ou leis e regulamentos que possam impedir a abertura da empresa. Esses
factores determinam a dificuldade ou facilidade de competir em determinado mercado;
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d. Substitutos – Leva em conta possíveis produtos ou serviços que ameacem a empresa. É

necessário estudar a existência de projectos que possam substituir o produto, e analisar a
se a solução que a empresa oferece tem facilidade de substituição;
e. Concorrentes – Mede a força de competição entre os concorrentes, e grau de rivalidade
entre eles. Essa força de Porter estuda se os concorrentes competem por preço ou por
outros diferenciais, e vê o grau de saturação do mercado em questão (p. 23).

5. A Gestão de Recursos Humanos

5.1. Níveis de Gestão

Não se pode falar de gestão sem focalizar-se na componente dos seus níveis, e como a Moz
Online e uma empresa que vira seu foco para a melhoria dos seus serviços assim como da sua
forma actuante no mercado cada vez mais competitivo, apresentam-se aqui os níveis em torno da
gestão, sendo eles:

1. A Institucional – No nível institucional é onde estão concentrados os gestores de topo e

onde há o desenvolvimento de uma componente estratégica com o envolvimento da
totalidade dos recursos, definido um rumo a seguir;
2. O Intermédio – No nível intermédio predomina a táctica e caracteriza-se pelo movimento
dos recursos no curto prazo e elaboração de planos de actuação;
3. O Operacional – No nível operacional predomina a componente técnica em que a
componente dos gestores traduz-se nas aplicações e rotinas e procedimentos.

No que concerne ao nível de gestão adoptado pela Moz Online, afirmar que de longe todos os
três níveis fazem-se sentir, mas em torno de foco na Moz Online a o que mais se da atenção é a
componente institucional, sendo tomada como prioridade as acções levadas a cabo pelos
gestores, com maior atenção para a componente estratégica, inovação dos recursos e posterior
analise de novas tendências rumo ao crescimento a nível organizacional da mesma.
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5.2. Funções de Gestão

Das funções de gestão correspondem, o planeamento, a gestão, a direcção e o controlo. Das

funções descritas anteriormente o destaque vai para o planeamento, que é a capacidade de prever
antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo para atingir os objectivos, cabendo em torno
da mesma os gestores da Moz Online descreverem e estruturarem estratégias a nível de gestão, a
organizacional, que é a necessidade que as organizações têm de definir uma estrutura criando
diversas relações consideradas necessárias para o funcionamento da empresa, função que
também e feita menção na nossa empresa, onde contamos com diversos parceiros, bem como no
relacionamento com outros órgãos. Outra função é a direcção, que reflecte a capacidade de
influenciar o comportamento das pessoas, na Moz Online esta componente é tida através da
liderança, comunicação e motivação e por último a função de controlo, representada pela
comparação dos objectivos atingidos em torno das metas previamente definidas, nesta função
também são identificadas eventuais disfunções e tomadas acções correctivas a nível da gestão da
Moz Online.

5.3. Teoria de Gestão

Stadler e Paixão (2012), afirmam que a grande capacidade de produção das indústrias do século
XIX fez com que surgissem problemas ligados à gestão dos negócios. Afinal, o intuito de
qualquer empresa é a máxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto, não existiam
ferramentas, técnicas ou teorias que pudessem contribuir para que se buscasse o crescimento
contínuo das organizações (p. 35).

Não obstante ao descrito acima, de acordo com Chiavenato (2000, citado por Stadler e Paixão,
2012), os principais problemas que levaram à criação das teorias da administração foram os
seguintes:

a. Vadiagem dos operários: eles produziam pouco em seu turno de trabalho, pois não havia
uma técnica de medir a produtividade média que era esperada de cada um. Por não haver
pagamento diferenciado para quem produzisse mais, os funcionários reduziam de
propósito seu ritmo de trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios,
pois não havia um tratamento humano e ético naquela época;
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b. Desconhecimento da direcção em relação ao trabalho que os operários executavam: havia

um distanciamento entre direcção e operários, sendo que as rotinas de trabalho ficavam a
cargo dos coordenadores no médio escalão, dificultando dessa forma o gerenciamento
técnico;
c. Falta de padronização nos procedimentos da produção: a não existência da uniformidade
nas tarefas que os empregados executavam causava problemas para toda a empresa. Pois
cada grupo de funcionários executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com
tempos, formas, ferramentas e padrões de produção diferentes. Isto dificultava o controle
sobre a capacidade produtiva (p. 35).

Não obstante do descrito atrás, sendo a administração uma ciência que estuda as organizações,
ela gera teorias que buscam compreender o funcionamento, a evolução e o comportamento
dessas organizações, dentre essas teorias, de acordo com Stadler e Paixão (2012, p. 39), perfilam
as seguintes:

5.3.1. Teoria Clássica

As principais contribuições da Teoria Clássica criada por Henri Fayol, na França em 1916, foram
os 14 princípios de Administração, os quais sintetizavam as formas de alcançar a verdadeira
eficácia administrativa e o processo administrativo, que veremos mais detalhadamente nas
próximas aulas (Stadler e Paixão, 2012).

Segundo o mesmo autor, tanto Taylor quanto Fayol tinham em suas teorias um mesmo
pensamento, o de que as pessoas trabalhavam só pela necessidade do salário, também chamado
de Homo Economicus, onde a motivação era somente para satisfazer as necessidades financeiras
e buscavam a máxima eficiência, mas enquanto Taylor enfatizou as tarefas, Fayol direccionou
seus estudos para a estrutura da empresa, para as unidades de comando. Fayol também definiu as
funções do administrador e que vão se constituir no processo administrativo fundamental para a
consecução dos Objectivos organizacionais (p. 39). Sendo elas:

a) Prever;
b) Organizar;
c) Comandar;
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d) Coordenar; e
e) Controlar.

5.3.2. Escola Burocrática

Foi formada pelas teorias Burocrática e Estruturalista. Surgiu por meio dos estudos do sociólogo
alemão Max Weber. Burocracias são normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,
significa criar procedimentos claros e rígidos que devem ser seguidos para que se alcance
eficácia na realização das atividades. Desta forma a burocracia é boa. O mau são as suas
disfunções, que podem ser percebidas de forma negativa pelos clientes e usuários (Stadler e
Paixão, 2012, p. 40).

5.3.3. Escola Comportamental

Stadler e Paixão (2012), são as teorias da administração que enfatizam as pessoas como forma de
aumentar a produtividade e a eficácia dos negócios. Assim, enfatizando a motivação e o factor
psicológico, as empresas conseguiam, e conseguem até hoje, alcançar seus objectivos. A Teoria
das Relações Humanas e a Pirâmide de Maslow (a conhecida hierarquia das necessidades) se
destacam por serem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias, a palavra
motivação é um processo de indução de pessoas ou grupo de pessoas a realizar atividades que
são de interesse da organização (p. 40).

5.3.4. Escola Contemporânea

Na óptica de Stadler e Paixão (2012) As escolas contemporâneas são as mais modernas, aquelas
que valorizam e reconhecem a influência do ambiente externo nas decisões internas das
empresas. São consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e sofrem influência de
órgãos externos como fornecedores, clientes, governo, economia, tecnologia etc (p. 40).

5.3.5. Teoria Administrativa em Vigou na Moz Online

De modo dar melhor seguimento das actividades desenvolvidas e para o bom andamento da Moz
Online, a abordagem da ser seguida será a da escola comportamental, nomeadamente nos
pressupostos da teoria das relações humanas e da teoria do desenvolvimento institucional,
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centrando todo o foco da nossa empresa na componente da gestão dos recursos humanos, dando
maior ênfase as pessoas e no relacionamento em grupo.

6. Objectivos da Empresa

6.1. Gerais:

 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

 Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção;
 Aumentar o bem estar da sociedade através do uso económico dos factores de
produção, oferecendo bens e serviços de qualidade e que contemplam tecnologias
inovadas;
 Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção, os inputs;
 Proporcionar um clima propicio a satisfação de necessidades humanas de acordo
com as expectativas individuais dos integrantes.

6.2. Específicos:

 Qualificar gestores e os demais funcionários de modo a criar profissionais aliados com os

interesses da empresa e o bem estar dos clientes;
 Criação de políticas organizacionais de modo a manter a empresa num mercado
sustentável e voltado para melhoria dos serviços e produtos oferecidos;
 Divulgação da empresa através de eventos e congressos da área de telefonia móvel no
território nacional;
 Actualizar gestores e os demais funcionários em relação a novas tecnologias surgindo no
mercado da telefonia móvel.

7. Variáveis do Ambiente Interno Organizacional

7.1. Variável Económicos

Antes de incidirmos sobre os factores económicos faz-se necessário incidir sobre a situação
socioeconómica vivenciada no nosso pais, sendo que a nossa economia encontra-se instável
devido as dividas publicas, o que não tem permitido grandes investimentos de capitais, desta
feita os factores económicos que podem impactar a Moz Online, é necessário citar a
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grave crise económica que estamos vivendo desde os dois últimos anos, com uma redução da
população economicamente activa devido a perda total ou parcial de seus negócios devido a
subida do dólar, diante disso os produtos tiveram seus preços aumentados e posteriormente
menor quantidade de pessoas consomem diversos tipos de produtos e isso afecta também o ramo
da telefonia móvel e consequentemente os serviços de provimento de internet.

7.2. Variável Tecnológica

Moçambique e um país em via de desenvolvimento, e ultimamente temos no nosso país

investidores de diversos países trazendo novos produtos e com desempenho voltados para as
melhores tecnologias, diante disso, dentre os factores tecnológicos de destaque evidencia-se o
surgimento frequente de novas tecnologias inovadoras que modificam constantemente diversas
empresas.

7.3. Variável Social

Dentre os principais factores sociais que podem causar impactos positivos na criação da
empresa, destaca-se o impacto da nova vaga do corona vírus que vem deixando a nossa
sociedade inibida de exercer alguns serviços, ou ate de estarem diante de uma vida normal,
conciliado aos actuais ataques que se tem registado nas zonas centro e norte do pais, que tem
movimentado as pessoas em massa de uma zona para outras, e isso pode influenciar
negativamente a inserção e investimento das nossas actividades em algumas zonas.

7.4. Variável Cultural

Segundo Mesquita (2018), entre os factores culturais analisados, é necessário destacar a falta de
pessoas qualificadas no mercado de trabalho. Moçambique e tido como um dos países que menos
investem em tecnologias no ambiente de ensino e aprendizagem, representando no seio da sua
população o conhecimento e capacidade de maneamento das TICs, com isso, a falta de
capacitação tecnológica é um grande factor que impede o avanço desejado dos serviços
oferecidos pelas Moz Online no país.

7.5. Variável Politica

Dentre os factores políticos que mais impactam o negócio, é possível destacar a existência de
uma política pública de incentivos fiscais à indústria, comércio e serviços. Essa política tem
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como objectivo promover o desenvolvimento de segmentos em determinadas regiões. Nesta

ordem de ideias, diante do descrito atrás, na situação actual do país se encontrar actualmente em
uma forte crise política que vem a tempos sendo um constante impasse para o bom andamento de
actividades de sustentabilidade, acredita-se que isso possa impactar negativamente no bom
andamento das actividades desenvolvidas pela Moz Online e posterior incidência no negócio.

7.6. Variável Legal

Como já descrito nos parágrafos subsequentes, o nosso país esta vivendo tempos de
desestabilidade a todos os níveis, diante disso, todos os sectores de trabalhos ressente-se dessa
situação, com isso os trabalhos desenvolvidos pelas mesmas ficam comprometidos, um dos
impactos legais decorrentes da situação vivida no pais e a não funcionalidade de alguns serviços
devido a Covid 19, sendo que a maioria dos serviços legais que passam credenciais para alguns
serviços e fiscalização pararam suas actividades de uma forma periódica, estando algumas
direcções permitindo o funcionamento de algumas empresas sem a documentação regularizada a
100%, acredita-se que isso poderá afectar a Moz Online.

7.7. Variável Demográfica

O fato de existirem áreas não desenvolvidas industrialmente no país mostra que a empresa tem a
possibilidade de ajudar na expansão dessas áreas, levando seus serviços até locais que não
estejam tão desenvolvidos industrialmente, com destaque para alguns distritos da zona centro e
norte do pais, que representam as zonas mais assoladas nos últimos tempos por diversas
catástrofes naturais que de alguma forma regrediram o seu avanço a diversos níveis.

7.8. Variável Ecológica

A maioria das empresas actuais possuem políticas ambientais, que são acções tomadas por estas
para preservar o meio-ambiente, essas além de mostrar para os consumidores os princípios da
empresa, são determinantes para minimizar os impactos ambientais (Mesquita, 2018). Diante
desta passagem, julgamos ser de extrema necessidade que a Moz Online siga políticas
ambientais, principalmente por a empresa trabalhar com internet, algo que engloba processos
físicos que envolvem a comunidade a exposição de ondas electromagnéticas na transmissão dos
seus sinais, alem dos dejectos de fios e demais materiais nos quais a empresa fará uso que podem
de alguma forma prejudicar o meio ambiente.
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8. Funcionalidade e Analise Fofa

8.1. Matriz SWOT

Na óptica de Mesquita (2018, p. 24), a matriz Strengths Weakness Opportunities Threats

(SWOT) que em português significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, sendo forças e
fraquezas factores internos, e oportunidades e ameaças factores externos. Analisando factores
internos e externos, a matriz SWOT elabora um diagnóstico do negócio e do ambiente em que
ele está inserido.

1. Forças – Factores internos que podem contribuir para o sucesso do negócio, sendo um
diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes;
2. Fraquezas – Factores internos que podem prejudicar o desempenho da empresa, sendo um
diferencial competitivo de seus concorrentes em relação ao negócio;
3. Oportunidades – São factores externos que podem contribuir para o sucesso do negócio;
4. Ameaças – Assim como as oportunidades, são factores externos, mas que podem
dificultar um bom desempenho da empresa.

Toda e qualquer área de negócio e cercada de sucessos e insucessos, diante disso, cabe de antemão dar a
perceber que os factores positivos devem ter máximo aproveitamento e os factores negativos
devem ser tratados de forma a minimizar os riscos. A margem do descrito acima, na Moz Conectada
a analise fofa também engloba aspectos referentes as nossas forcas, fraquezas, oportunidades e ameaças, e
do na realidade da nossa empresa, apresenta-se o seguinte:

Tabela 1: Matriz de Analise Fofa

Factor de Analise Diferencial

Forcas Fornecimento de serviços personalizados com foco na inovação
e serviços exclusivos de fornecimento de internet ilimitada em
território nacional para clientes de categorias baixas
Oportunidades Integração de equipa representada por pessoas altamente
motivadas, fornecimento de oportunidade de emprego a classe
jovem e desenvolvimento de actividades em zonas em via de
desenvolvimento a nível nacional, adopção de tecnologias
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inovadoras
Fraquezas Dependência de fornecedores, dependência de infraestrutura, ser
uma empresa nova no mercado de actuação.

Ameaças Falta de profissionais qualificados, presente concorrência de

empresas conceituadas no ramo da telefonia móvel no país, crise
económica, conflitos políticos e conflitos militares em algumas
zonas do território nacional.

Fonte: Autores (2021)

9. Analise dos Serviços e dos Factores Externos

9.1. Segmento de Clientes

Constituído por diferentes grupos de pessoas com necessidades e comportamentos definidos que
a empresa ou organização pretende atender, os segmentos de cliente de clientes da Moz Online e
constituído pelos empresas de diversos ramos existentes no nosso pais, sejam elas de pequena ou
grande dimensionamento e os demais clientes singulares ou de consumo em pequenas escalas,
que adoptam por preferência os serviços oferecidos pela nossa empresa.

9.2. A Proposta de Valor

A Moz Online no seu sistema de gestão não adopta ou não estimula um valor exacto de capital,
sendo este representado através da forma como a necessidade e a vontade dos clientes são
atendidos através dos produtos e serviços prestados, sendo esses bens ou serviços, que a empresa
oferece, gerando desta forma o seu capital através de serviços específicos de clientes. Estando a
captação desses valores voltada na oferta de serviços que possam tornar as empresas buscadoras
dos nossos serviços e os demais clientes mais produtivas e competitivas no mercado, através da
internet de mais alta qualidade de forma ilimitada.
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9.3. O Relacionamento

No que se refere ao relacionamento, salientar que na Moz Online esta vai muito alem do
relacionamento entre clientes e potenciais fornecedores e provedores de recursos, mas também
no nosso compromisso com a sociedade, estando esse relacionamento baseado na ética e
deontologia profissional. Desta feita, na nossa empresa o relacionamento entre os demais
intervenientes e tida na base das diversas modalidades de comunicação, sendo elas presencial e
com base nas plataformas de comunicação, nomeadamente via site, e-mail e por telefone através
das diversas redes sociais.

9.4. Os Canais

Os canais constituem aos diversos caminhos por onde a empresa entrega valor para determinado
segmento de clientes, na óptica de Mesquita (2018), os canais de comunicação são a interface
dos clientes com a empresa e servem para ajuda-los a conhecer e avaliar a proposta de valor de
determinado produto, efectuar a compra e receber suporte técnico do mesmo. No diz respeito a
Moz Online, o canal é através de entrega do serviço no estabelecimento do cliente no caso de
empresas e no caso de clientes comerciais ou de pequena escalas estes aderem aos nossos
serviços nos nossos diversos estabelecimentos e através dos nossos revendedores autorizados.

9.5. As Fontes de Receita

Este item representa as possibilidades de geração de renda que uma empresa pode obter com
determinado segmento de clientes. A fonte de receita ou sustentabilidade da Moz Online e tida na
base do pagamento através de contratos celebrados e firmados com empresas e as diversas
vendas de recargas e serviços feitos a clientes de consumo comercial e de pequena escala.

9.6. Os Parceiros Chave

Constituído especificamente por principais fornecedores e parceiros que garantem o

funcionamento da empresa. Dos parceiros chave da Moz Online, perfilam as empresas
provedoras de serviços de internet em larga escala, fornecedores de dispositivos moveis
(Modems e Roteadores), empresas fornecedoras de materiais de impressão de recargas
electrónicas e empresas de publicidade.
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9.7. As Actividades Chave

Representado pelas actividades que a empresa deve realizar de forma constante para que seu
modelo de negócio funcione, constituem actividades chave da Moz Online: o fornecimento de
serviços de internet; instalação de sistemas informáticos de provimento de internet; venda de
materiais de acesso a internet; e diversas actividades personalizadas de acordo com a necessidade
dos clientes.

9.8. Os Recursos Chave

Constituído essencialmente pelos activos fundamentais para fazer o modelo de negócio

funcionar. Os recursos chave da Moz Online são constituídos por equipa técnica para
implementação e manutenção dos serviços prestados; ferramentas para que seja possível a
instalação e manutenção dos serviços nos locais contratados; equipes de marketing, vendas,
recursos humanos, financeiro e jurídico; escritório para elaboração de novas estratégias e
discussão do andamento da empresa e atendimento ao cliente.

10. Factores Críticos de Sucesso Comparativo

10.1. Os Clientes

Actualmente no nosso pais contamos com três empresas de Telefonia móvel, nomeadamente a
Tmcel, a Vodacom e a Movitel, essas empresas vem actuando no ramo já a algum tempo na área
da telefonia móvel, a Moz Online apenas oferece serviços de internet e acreditamos que diante
disso, o cliente tem o poder de escolher a empresa de acordo com suas necessidades e possuem
um alto poder de negociação, e assim as empresas acima destacadas tem pouco poder de
negociação sobre o processo de venda de serviços de internet.

10.2. Os Fornecedores

A Moz Online por ser uma empresa vocacionada apenas no serviço de provimento de internet,
tem como fornecedor a Huawei e a TDM, e por ser a única empresa de fornecimento de serviços
exclusivos de internet ilimitada acredita-se ganhar uma grande margem de manobra diante das
outras empresas existentes operando no ramo semelhante.
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10.3. Os Concorrentes

Varias são as empresas actuando no ramo da telefonia móvel, e no nosso pais existem três de
maior destaque como referido atrás, com destaque para a Tmcel, a Vodacom e a Movitel, que
vem exercendo suas actividades a décadas em torno de todo território Nacional, dessa forma, a
abertura da Moz Online em Moçambique para actuar no mesmo ramo não concorre
directamente com essas empresas, mostrando que o mercado não está totalmente saturado
pois essas empresas não centram todo seu poder de mercado sobre os serviços de internet,
constituindo um diferencial que a Moz Online pode atacar, sendo que a maioria dos clientes vem
actualmente reclamando sobre os serviços de internet fornecidos pelas operadoras acima
referidas. De salientar que diante desta concorrência estamos perante uma grande ameaça, mas
como já fizemos menção a Moz Online e uma empresa inovadora e que opera exactamente em
prol de se destacar diante de dificuldade com vista a melhorar os serviços oferecidos aos seus
clientes, mesmo em meio a tantas outras já consolidadas na área.

10.4. As Agencias Regedoras

As agências reguladoras são órgãos governamentais que exercem o papel de fiscalização,

regulamentação e controle de produtos e serviços de interesse público tais como
telecomunicações, energia eléctrica, serviços de planos de saúde, entre outros.

Elas são criadas por leis e, entre as principais funções de uma agência reguladora, estão:

 O levantamento de dados sobre o mercado de actuação;

 Elaboração de normas disciplinadoras para o sector regulado;
 Fiscalização dessas normas;
 Defesa de direitos do consumidor;
 Gestão de contratos de concessão de serviços públicos delegados; e
 Incentivo à concorrência, minimizando os efeitos dos monopólios naturais e
desenvolvendo mecanismos de suporte à concorrência.
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A margem acima descrito, de referir que das agencias regedoras de fiscalização e serviços
prestados pela Moz Online o destaque vai para o INAE (Inspecção Nacional de Actividades
Económicas), por sermos uma empresa que esta num mercado de fornecimento de serviços e
inserida no ramo do comercio, INSS (Instituto Nacional de Segurança Social), por termos
funcionários e a própria empresa também paga taxas seguradoras ao estado, o CMB (Conselho
Municipal da Beira), por ser o órgão que gere a nível local a emissão de licenças de uso,
aproveitamento de espaço a nível local e os outros demais reguladores do mercado económico.
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Referencias Bibliográficas

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Fictícia de Serviços de Automação. Rio de Janeiro, Brasil, p: 57.

SILUK, Júlio Cezar Mairesse. (2007). Modelo de Gestão Organizacional com Base em um
Sistema de Avaliação de Desempenho. Florianopolis, Brasil, p: 179.

COELHO, Cristina; BASTOS, Mónica; PIRES, Carla & PINTO, Sónia. (2011). Criar e
Consolidar Empresas (G) Locais passo a passo. 3ª Edição, Portugal, p: 191.

Centro Nacional de Tecnologias Limpas SENAI-RS. (2003). Estudo de Viabilidade Económica.

Porto Alegre, p: 39.

STADLER, Adriano & PAIXÃO, Marcia Valéria (2012). Modelos de Gestão. Curitiba, Brasil, p:
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