Manual de soluções—Capítulo 2

Perguntas de estudo

1. Estabelecer custos.
(a) Não, é mais difícil porque as fábricas de hoje geralmente produzem mais produtos e são mais
complexas do que as de 1913.
(b) custo de mão de obra (por exemplo, trabalhador que faz a configuração e quaisquer trabalhadores que
se tornem menos produtivos durante a configuração), custo de materiais (por exemplo, graxa, juntas, etc.),
desgaste de ferramentas (por exemplo, de ferramentas usadas para realizar a configuração), produto perdido
(por exemplo, tinta rosa inútil, pois o processo muda de vermelho para branco), perda de capacidade (ou
seja, produto que era necessário, mas não produzido devido à configuração).
(c) Capacidade, porque quanto menos configurações forem realizadas, maior será a capacidade do sistema.
Entretanto, observe que o valor da capacidade depende do status atual da planta (ou seja, da carga de
trabalho desse centro de processamento) e é, portanto, muito difícil de especificar.

2. Custos de manutenção de estoque.

• O custo de carregamento pode ser um substituto do WIP, uma vez que quanto maior o custo de
carregamento, menos WIP o modelo estará inclinado a transportar.
• Outro termo para taxa de juros é “taxa de desconto”. Supõe-se que este encargo represente o custo de
oportunidade do dinheiro (isto é, a taxa de retorno que poderia ser alcançada se o dinheiro fosse
investido na melhor utilização alternativa).

3. A matemática “superior” de Harris era:

• Cálculo (cálculo diferencial, para ser mais específico).
• Newton e Leibnitz inventaram-no no século XVII.
• A maioria dos americanos estuda cálculo no ensino médio ou no primeiro ano da faculdade.
• Qualquer engenheiro, em 1913 ou agora, tem experiência mais do que suficiente em cálculo para
compreender a derivação da fórmula EOQ.

4. Aplicações apropriadas (A) e menos apropriadas (L) de EOQ:

• fabricante de automóveis solicitando parafusos de um fornecedor: A
• fabricante de automóveis decidindo quantos carros pintar por lote de uma determinada cor: L
• uma oficina solicitando estoque de barras: A
• escritório solicitando papel para copiadora: A
• uma empresa siderúrgica decidindo quantas placas mover de uma só vez entre o forno de fundição e o
laminador: L

5. Maneiras de conviver com a suposição de “demanda constante”.

• Poderíamos calcular a média da demanda até onde a previsão estiver disponível, fingir que ela é
constante e usar o EOQ.
• Demanda média ao longo de segmentos de tempo (por exemplo, trimestres) e uso no EOQ para calcular
tamanhos de lote para cada trimestre.
• Use Wagner-Whitin para calcular tamanhos de lote dinâmicos.

6. A principal diferença entre os pressupostos de Wagner-Whitin e EOQ é que Wagner-Whitin assume

uma procura não constante (embora ainda determinística).

7. “Insights” de Wagner-Whitin:
• O insight da WW Property é mais para o modelo do que para a planta. Diz que nunca devemos
pedir/produzir se tivermos estoque para atender a demanda em um período.
• O problema com esta propriedade é que ela depende criticamente das suposições determinísticas do
modelo. Se tudo fosse determinístico, nunca planejaríamos manter estoque e incorrer em configuração
em um período. Mas, dada a aleatoriedade na procura, produção, rendimento, etc., é concebível que
possamos

5
 faça exatamente isso na prática.

8. Quatro críticas à validade do modelo Wagner-Whitin são:

• As demandas são assumidas como fixas e conhecidas.
• Os custos de instalação são muito difíceis de especificar, uma vez que, tal como no EOQ, podem
realmente ser um proxy para a capacidade, que é sensível ao contexto.
• A propriedade de Wagner-Whitin implica que a produção deve ocorrer para um número inteiro de
períodos de demanda. Isto ignora completamente as questões de capacidade e rendimento, o que pode
tornar atraente produzir quantidades diferentes das permitidas por esta propriedade.
• Tamanhos de lotes variáveis podem apresentar problemas de processo quando há razões físicas para
manter tamanhos de lote múltiplos de algum número (por exemplo, tamanhos de recipientes são
definidos, negativos em uma operação de exposição podem produzir um número específico de itens
antes de se desgastarem, um forno de fundição produz 250 toneladas de aço por carga (calor) e não
pode funcionar com cargas parciais, etc.).

9. A principal diferença entre EOQ e ( Q,r ) é que a demanda é estocástica em ( Q,r ), mas determinística
em EOQ. O modelo de estoque base também tem demanda estocástica, mas diferentemente do modelo (
Q,r ), ele assume que os tamanhos dos lotes de reposição são sempre iguais a um.

10. A afirmação “o ponto de reabastecimento, r , afeta o atendimento ao cliente, enquanto a quantidade de

reabastecimento, Q , afeta a frequência de reabastecimento” é verdadeira em termos aproximados, mas não é
exatamente verdadeira porque:
• Q certamente governa a frequência dos pedidos (isto é, se a demanda anual for D , então o número de
pedidos por ano será F = D/Q ).
• Uma vez fixado Q , então r determina o atendimento ao cliente (ou seja, a probabilidade de um pedido
ser atendido sem estoque).
• No entanto, se alterarmos Q para um determinado r , o atendimento ao cliente muda. A razão é que se Q
for aumentado, então o número de vezes por ano que o estoque cai a um nível onde ocorrem rupturas de
estoque é reduzido. Assim, para um r fixo, o nível de serviço aumenta com Q .
Esta interação entre Q e r na determinação do nível de serviço é a razão para a introdução do Serviço Tipo I,
que por definição é governado apenas por r . Isto simplifica muito a solução do modelo e, para os casos em
que o Serviço Tipo I é uma boa aproximação do nível de serviço real, fornece heurísticas úteis.

11. O aumento da variabilidade do processo de demanda tende a exigir um nível mais alto de estoque de
segurança (ou seja, um ponto de pedido mais alto) em todas as seguintes condições:
• A demanda é determinística. Defina Q igual à demanda média durante um lead time de reabastecimento.
Assim, definir r = Q fornece um serviço perfeito (ou seja, apenas esgotaríamos o estoque quando o
pedido de reposição chegasse).
• A demanda durante o lead time de reabastecimento é mais variável. Suponha que varia entre Q /2 a 2 Q ,
ainda com média Q . Agora, para fornecer um serviço perfeito, teríamos que definir $r = 2 Q .
Em geral, quanto maior for a cauda direita da distribuição da procura durante um lead time de
reabastecimento, maior terá de ser r para atingir um determinado nível de serviço. O aumento da
variabilidade (ou seja, o desvio padrão) da demanda durante um lead time de reabastecimento tende a
aumentar a cauda direita (observe que a cauda esquerda é limitada por zero) e, portanto, aumenta o estoque
de segurança necessário para atingir um determinado nível de serviço.

12. Ao estocar peças compradas de fornecedores em um depósito, você pode usar um modelo ( Q,r ) para
determinar se um fornecedor de uma peça com preço mais alto, mas com prazo de entrega mais curto, está
oferecendo um bom negócio, resolvendo o modelo com preço/prazo de entrega. pares e veja qual resultou no
menor custo geral.
Outros fatores que você deve considerar ao decidir mudar de fornecedor incluem questões relacionadas à
confiabilidade do fornecedor, qualidade, custo de certificação do novo fornecedor (se você tiver um
programa de certificação de fornecedor), etc.

13. Em um problema de ponto de pedido de múltiplos produtos sujeito a uma restrição de serviço agregada,
o efeito do aumento do custo de uma das peças será fazer com que a taxa de atendimento dessa peça diminua

6
enquanto a taxa de atendimento de outras peças aumente. A razão é que se torna mais caro manter o estoque
da peça alterada necessária para atingir a taxa de preenchimento original e, portanto, é econômico manter
menos desta peça, às custas de

7
serviço pior e compõem o serviço global retendo mais das outras partes.
14. Seria de se esperar que o evento em que este homem em particular trouxesse uma bomba para o avião
(denotado como Evento A) e o evento em que outra pessoa trouxesse uma bomba para o avião (denotado
como Evento B) fossem independentes (a menos que haja um conspiração). Agora, a probabilidade de
ocorrência de dois eventos independentes é P { A ∩ B}=P{A} P{B} •
mas a probabilidade de o Evento B ocorrer, dado que o Evento A ocorreu, é
P{B| P{A
P{A
∩ B}P{A}P =P{B
P{A }
UMA } =
} não vai alterar
então esse cara } a probabilidade de outra pessoa trazer uma bomba para o avião. Pior ainda,
as autoridades não acreditarão na sua lógica e ele acabará na prisão.

Problemas

1. (a) Suponha que tenhamos os seguintes resultados:

(H,H) (T,H) (H,T) (H,H) (T,T)

(H,H) (T,T) (T,T) (H,T) (H,T)
(T,H) (T,H) (T,T) (H,H) (T,H)
(H,H) (H,T) (H,T) (T,T) (H,H)
(H,T) (H,T) (H,H) (H,H) (T,H)
(H,T) (T,T) (H,H) (T,T) (H,H)
(H,H) (T,H) (H,H) (T,H) (T,T)
(T,H) (H,H) (T,H) (H,T) (H,H)
(H,H) (H,T) (H,H) (T,T) (T,T)
(T,H) (H,T) (T,T) (H,T) (H,T)

Destes, 38 têm pelo menos uma cabeça. Dos 38, 16 têm duas cabeças. Portanto, nossa estimativa é 16/38
ou 0,42. Embora este valor pareça bastante elevado, não é improvável, dado o pequeno tamanho da nossa
amostra.

(b) Agora estimamos a probabilidade de duas caras, dado que o primeiro centavo é uma cara. Há 29 casos
em que o primeiro centavo é uma cabeça. Como antes, há 16 casos de duas cabeças. Portanto, nossa
estimativa é 16/26 ou 0,62.

2. Examinamos a probabilidade de ganhar o prêmio fabuloso primeiro com a decisão de não trocar e
depois com a decisão de trocar. A única forma de ganhar se não mudarmos é o fabuloso prémio estar atrás
da porta que escolhemos inicialmente. Como existem três portas, isso tem uma probabilidade de 1/3.

Para calcular a probabilidade de ganhar dado que trocamos, condicionamos se o prêmio está atrás da
primeira porta. A probabilidade de trocar e ganhar dado que o prêmio estava atrás da primeira porta é,
obviamente, zero. Agora considere a probabilidade de ganhar, dado que o prêmio não estava atrás da
primeira porta. Como o prêmio não fica atrás da primeira porta escolhida e como o anfitrião não revelará
o prêmio ao abrir outra porta, ele deverá ficar atrás da porta restante. Assim, a probabilidade de ganhar na
troca e quando o prêmio não estiver atrás da primeira porta é um. Então,
P{win} = P{win1ª porta correta} P{1ª porta correta} + P{win|1ª porta incorreta} P{1ª porta incorreta}
P{vitória}= 0 × 1/3 + 1 × 2/3 = 2/3
Então é melhor mudar.

Observe que isso exige que o anfitrião sempre jogue da mesma maneira. Ele sempre fará a oferta de
escolher outra porta independente da primeira escolha do competidor.

8
3. D = 3.100/ano, c = US$ 5, h = ic = 0,2(5) = US$ 1/ano

(a) F = 20, Q = D/F = 3100/20 = 155

(b) 100 = Q = 2 AD = 2 A (3100) = 78,74 Ah 1

A = ( 100/7 8 . 74 ) 2 = $ 1 . 61
(c) Q = 2 AD = 2(10)(3100) = 249 horas 1

4. Isso satisfaz todas as suposições do modelo EOQ. A única coisa complicada é manter as unidades
consistentes.
(a)
D = 60 unidades/semana × 52 semanas/ano = 3.120 unidades/ano
h = ic = 0,25/ano × US$ 0,02 = US$ 0,005/ano
UMA = $ 12

DC
* 2 2×12×3120
0.005
= 3869.88 ≅
Q=h 3870
O tempo entre pedidos é dado por
*
T * = = 3870 = 1,24 anos = 14,88 meses
Q

D3120
(b) O custo de configuração é
A D = US$ 12.3120
unidades/ano =$
9,67/ano
Q 3870 unidades
O custo de manutenção é 2 h = 3870 2 un ts $ 0,005/ano = $ 9,675/ano.
Q

Os custos são essencialmente os mesmos. Isto é sempre verdade no caso do modelo EOQ.
(c) O problema pode ser onde armazenar todos os itens. Se encomendássemos 1,24 anos de caixas de
gelo de isopor por vez, isso poderia ocupar muito espaço.

5. (a) O custo total (detenção mais configuração) seria

TC = hQ /2 + DA / Q = ($0,005/ ano)(3.870 unidades) /2 + (6.240 unidades/ ano)($12) /(3.870 unidades) =
$29,02/ano
(b) O custo ideal seria /2 ADh = 2(12)(6240)(0,005) = $27,36/ano.
(c) Usar o valor errado para a demanda (erro de previsão de 100%) na fórmula EOQ resulta em um
aumento no custo de apenas 6%. EOQ é bastante robusto em relação aos valores dos parâmetros.

6. (a) O EOQ com 60 por semana foi calculado como 3.870 e o período ideal de novo pedido foi de 1,24
anos ou 14,88 meses. A potência mais próxima de dois é 16 meses ou 1,33 anos com um custo de
TC (1,33) = TDh /2 + A / T = (1,33 ano)(3120/ano)($0,005/ano)/2+$12/1,33 ano=$19,37/ano
A potência de dois do outro lado de 14,88 meses é 8 meses ou 0,67 anos com um custo de
TC (0,67) = TDh /2 + A / T = (0,67 ano)(3120/ano)($0,005/ano)/2+$12/0,67 ano=$23,20/ano
(b) O custo mínimo sem a restrição do poder de dois é
/2 ADh = 2(12)(3120)(0,005) = US$ 19,35/ano
portanto, 16 meses têm um custo apenas 0,1% acima do ideal, enquanto a solução de 8 meses está cerca
de 20% acima do ideal. O custo total no modelo EOQ é relativamente insensível à quantidade do pedido
utilizado. Como o período do pedido é diretamente proporcional à quantidade do pedido, o custo também
não é muito sensível ao período utilizado.

9
(c) A robustez do EOQ a erros nas estimativas dos parâmetros e a eficácia de uma política de potência
de 2 são basicamente o mesmo fenómeno.

7. D b = 1.000/ano, c b =$200, h b = (0,2)(200) = $40; D s = 500/ano, c s =$ 150, h b = (0,2)(150) = $ 30

(a)
Q b = 2 AD b = 2(50)(1000) = 50; T = = 50 = 0,05 anos × 365 = 18,25 dias
Qb

b
hb _ 40 D b 1000 b

2
Qs
= ADs = 2(50)(500) = 40,82 ; T = = 40,82 = 0,082 anos × 365 = 29,8 dias
Qs

eh
_ 30 D 1000 s

Observe que praticamente não haverá chance de compartilhar caminhões.

CUSTO b = /2 ADh = /2(50)(1000)(40) = $2.000; CUSTO s = /2 ADh = /2(50)(500)(30) = $ 1.224,74

CUSTO TOTAL = US$ 3.224,74

Destes, a parte fixa do transporte rodoviário é:

FIXO b = 40 Db- = 40(1000 = $800; Ds = 40I 500 = $ 489,96
tQb t 50
b
’ FIXO, = 40 Eu 40,82
é Qs
TOTAL = US$ 1.289,96 \

Observe que o transporte rodoviário custa 1.289,96/3.224,74 = 40% do custo anual.

(b) Rodada T b = 14 dias, T s = 28 dias, então

Q = = 14(1000) = 38,35
TbDb
≈ 38; P TsDs
= 28(500) = 38,35 ≈ 38 365
365
b
365 é
365
O custo, sem incluir o transporte fixo (ou seja, usando A = $10), é:

CUSTO = + = 40(38) + 10(1000) = $ 1.023,15;

hbQb ADb
CUSTO = + = 30(38) + 10(500) = $ 701,58
hsQs ADs

2Qb2 b
38 2Qs2s
38
TOTAL = US$ 1.724,73

Observe que os pedidos de estoque de chapas sempre se sobrepõem aos pedidos de estoque de barras e,
portanto, nunca incorrem em custos de transporte. O custo total do transporte rodoviário é o custo dos
pedidos de estoque de barras:

Custo de transporte = 40 = 40 = $1,052.63 b

Qb 38

Portanto, o custo total é de $ 1.052,63 + 1.724,73 = $ 2.777,36, o que é 9,1% menor que o custo original
de $ 3.224,74.

(c) Suponha que deixamos Q b = 38, mas diminuímos T s = 14 dias, então Q s = T s D s/365 = 14(500)/365
= 19,17 19 dias. ≈
Então o CUSTO b é o mesmo, assim como o custo fixo do transporte rodoviário, mas

CUSTO = hbQb
+ = 30(19) + 10(500) = $ 548,16
ADb

1
0
s
2 Qb 2 19

1
1
que é ainda mais baixo. A razão é que, como estamos obtendo frete fixo gratuitamente para o estoque de
chapas, o verdadeiro custo fixo é inferior aos US$ 50 que usamos originalmente. Portanto, faz sentido
fazer pedidos com mais frequência para reduzir os custos de manutenção.

(d) Observe que se soubéssemos que o estoque de chapas não exigiria nenhum custo adicional de
transporte, deveríamos ter usado A = $ 10 para ele, o que teria levado a

Q =2 ADs 2(10)(500)
Q= = = 18.26
eSS
30, que seria arredondado para 14 dias em uma programação de potência de dois,
usando semanas como base.

Sob uma programação de potência de dois, sabemos que um item com um intervalo de pedido T maior
sempre se sobreporá a uma peça com T menor após o arredondamento. Então, uma abordagem para esse
tipo de problema seria:

i) calcular EOQs e, portanto, valores T para todas as peças

ii) arredonde o menor T para a potência de dois mais próxima (chame-o de T o )*

iii) recalcular Q i e T i usando o valor reduzido de A (ou seja, sem custo de transporte)
* *

para todos os outros

peças
iv) arredonde as partes restantes para a potência de dois mais próxima (mas não abaixo de
T o ) 8. (a) O cronograma é desenvolvido ao contrário. Pela tabela vemos que a demanda do período 12 é
*

feita no período 11. Assim, a quantidade produzida no período 11 contém a demanda dos períodos 11 e
12,
Q 11 = D 11 + D 12 = 79 + 56 = 135
Ficamos agora com um problema de 10 períodos. Pela tabela, a demanda do período 10 é feita no período
10, ou
Q10 = 67
Novamente, a demanda para o período 9 é feita no período 8, de modo que
Q8 = 67 + 45 = 112
Se continuarmos desta forma obtemos,
Q 5 = 121, Q 4 = 97, Q 1 = 98 .
(b) Se começarmos no período 6, surge um cronograma diferente.
Q 6 = D 4 + D 5 + D 6 = 148
A demanda do período 3 é produzida no período 1, então
Q1 = 69 + 29 + 36 = 134
9. (a)
Horizonte de Planejamento
Último período
de produção 1 2 3 4 5 6
1 2000 3200 4200 4800 8000
2 4000 4500 4900 7300
3 5200 5400 7000
4 6200 7000
5 6800 7800
6 8800
Zt *
2000 3200 4200 4800 6800 7800
. * jt
1 1 1 1 5 5
A solução ideal é produzir 2.900 unidades no mês 1 (para os meses 1-4) e 1.800 unidades no mês 5 (para
os meses (5 e 6).

1
2
(c) Os períodos de planejamento mensal só são apropriados se fizermos “execuções mensais”. Se
configurarmos e executarmos um produto muitas vezes em um mês, então um mês é muito longo e talvez
devêssemos usar semanas ou algo mais curto. Os fatores que afetam a escolha do período de planejamento
incluem a taxa de produção (mais lento permite períodos mais longos), custo/tempo de configuração
(maior/mais longo permite períodos mais longos) e talvez o número de produtos no sistema (onde mais
significa menos execuções por ano).

(d) Embora um custo de configuração fixo limite o número de configurações e, portanto, a capacidade, ele
não é sensível a variações de carga. Quando há relativamente poucos produtos sendo produzidos, a
capacidade não é ampliada e, portanto, as configurações não são tão caras. Mas quando muitos produtos
estão sendo produzidos e a capacidade é limitada, eles são muito caros. A abordagem de Wagner Whitin
não reconhece isto e, portanto, pode levar a soluções inadequadas.

10. Este é um modelo de estoque estocástico de período único – o “problema do fornecedor de notícias”.
Como as camisas são vendidas por US$ 20 e custam US$ 5, qualquer unidade que estiver em falta nos
“custará” US$ 15. Como as camisas que não são vendidas no evento podem ser descontadas e vendidas por
US$ 4, o custo excedente é de US$ 1. Por isso,
c o = 1 c s =15
Neste ponto, é claro que imprimir poucas camisas é pior do que imprimir muitas, portanto a sua política não
é boa.
cs
G(Q*)
=
Se G ( x ) representa a função de distribuição da demanda, do modelo do fornecedor de notícias temos
= 15/16 = 0,9375 = s
15+1
onde s é a “taxa de serviço”. A questão agora é qual função de distribuição usar. Estimamos que a média
seja 12.000 e sabemos que há uma “quantidade significativa de incerteza”. Como 12.000 é um número
grande, a distribuição normal deveria ser uma aproximação razoável. Se X for uma variável aleatória que
representa a demanda durante o evento, podemos escrever uma expressão para Q * em termos de média e
desvio padrão da demanda.

≤Q
cs = s
*
P{X
+c
}=
então

ou
[X - 12.000 Q * - 12.000
P -------------< —----------
σσ
então isso ou
Q*-
12.000 =
σ 1.53
Q * = 12.000 + 1,53σ
Se dem e fôssemos Poisson, o desvio padrão seria a raiz quadrada da média ou σ = 12.000 = 109,54, de
modo que
Q * = 12.167,6 ≅
12.168.

1
3
11. cs = 500, c o = 200

(a) G(Q*) = c s /(c s + c o ) = 500/(500+200) = 0,714.

Q* = µ + z 0,714 σ = 10.000 + (0,57)2500 = 11.425

1
4
(b) O modelo do fornecedor de notícias considera vendas perdidas versus custo de materiais e aborda
previsões de demanda incertas (até que ponto isso é razoável?). Mas não considera:
•impactos de longo prazo, como considerações de participação de mercado, imagem corporativa
(por exemplo, se não conseguirem cumprir), etc.
•atitude em relação ao risco – o valor esperado é apropriado como critério de decisão?
•variantes nos contratos, que podem permitir a quantidade de compra dentro de uma faixa

12. As cadeiras são fabricadas internamente e por isso estamos tentando determinar os parâmetros
apropriados para um sistema de base. Presumimos que os atacadistas façam pedidos uma vez por mês.

(a) O custo de manutenção é h = $5, enquanto o custo do pedido em espera é b = $20. A distribuição da
demanda durante um mês é bem aproximada por uma distribuição normal com média de 1.000 cadeiras e
desvio padrão de 200 cadeiras. Então, se X representa a demanda durante um mês,
G(R*) b 20
= 0.8
= h + 5+20
e assim

G(R*)=P{X ≤R *
} = P I X - 1000 ≤ R * - = 0.8
1000
200 200
O valor da normal padrão com probabilidade de 0,8 é obtido de uma tabela normal padrão ou usando a
função INV.NORM(0,8) do Excel e produz 0,84. Então a ordem até o ponto é calculada como R * = 1000 +
0,84 × 200 = 1168.

(b) Se a venda for perdida (em oposição ao pedido em espera), o custo de escassez deve ser o lucro que
teria sido obtido, que é de $ 100. O cálculo é então semelhante,
* 100
G ( R * ) 5+100 = 0.9524
= 1.67
z
0,9524

R = 1000 + 1,67 × 200 = 1334

*

(c) Como o custo de estar vendido é maior no segundo caso, queremos manter mais estoque para evitar
essa possibilidade.

9. Este é um problema clássico (Q,r) com restrições de frequência de serviço e pedido. Os dados são os
seguintes:

D = 30 unidades/ano
^ = 21 dias × 1 ano /365 dias = 0,0575 anos
θ = D ^ = 1,726 unidades

(a) Jill quer fazer pedidos duas vezes por ano. Portanto, Q deve ser Q = D / 2 = 15 unidades

O nível de serviço desejado (taxa de preenchimento) é 0,98. A Tabela 2.6 é para um valor de θ = 1,726 que
é exatamente o valor de teta neste caso. Então
S ( Q , r ) = 1 - Q 1 [ B ( r ) - B ( r + Q )] ≥ 0,98

1
5
 ≤
B ( r ) - B ( r + Q ) 0,02 Q = 0,3
B (2) - B (2 + 15) = 0,389 - 0,000 = 0,389
S (15,2) = 1 - 1 1 5 [0,389 - 0,000] = 0,9741
B (3) - B (3 + 15) = 0,140 - 0,000 = 0,140
S (15,3) = 1 - 1 1 5 [0,140 - 0,000] = 0,9907

O menor valor de r que satisfaz isso é r = 3 , que produz uma taxa de preenchimento de 0,9907. Um valor
de r = 2 é quase próximo o suficiente, mas produz uma taxa de preenchimento de 0,9741, um pouco abaixo
do 0,98 desejado.

(b) Se Jill fizer pedidos 6 vezes por ano, a quantidade do pedido será 5. Então
S (5,4) = 1 - 1 5 [ B (4) - B (4 + 5)] = 1 - 1 5 [0,042 - 0,000] = 0,9916
então r=4 é o menor valor que produz uma taxa de preenchimento de 0,98. O ponto de reabastecimento (e,
portanto, o estoque de segurança) deve ser aumentado para obter a mesma taxa de atendimento, pois há
mais oportunidades de ficar sem estoque em um ano. No segundo caso existem 5 oportunidades enquanto
no primeiro foram apenas 2. |

(c) Precisamos comparar o custo total, TC = Custo de Compra + Custo de Manutenção. Para representar o
custo de manutenção, utilizamos uma porcentagem do custo de manutenção, i . O custo total sem o desconto
e Q = 5 e r = 4 (sabemos que este é o r necessário para atingir S = 0,98 quando Q = 5 da parte (b)) é

TC 1 = $ 100 D + $ 100 i (Q/ 2 + r - θ + B (Q, r)) = $ 3.000 / ano + $ 100 i ( 5/2 + 4 - 1,726 + 0,015 ) = $
3.000 / ano + 478,9 i (Observe que calculamos B(5,4)=B(5)+ ⋅ ⋅⋅ +B(9) usando a Tabela 2.6.) O custo
total com o desconto e Q=15 , r=3 é

TC 2 = $ 90 D + $ 90 i (Q / 2 + r - θ + B (Q, r)) = $ 2700 / ano + $ 90 i ( 15/2 + 3 - 1 , 726 + 0 , 056 ) = $

2.700 / ano + 794,7 i

Devemos aproveitar o desconto se TC 2 < TC 1 . A álgebra simples mostra que isso ocorre quando i < 0,95.
Então, se o percentual do custo de carregamento for inferior a 95 % vale a pena comprar em lotes maiores
para aproveitar o desconto.

1
6
(a) c eu Eu eu eu teta i sigma eu Q eu eu F i S i (taxa B i Eu eu Holding total de pedidos
E ($/unidade) (unidades/ (unida (unidades) (unidades) (frequê de (nível de (investiment ($/ano) ($/ano) ($/ano)
U (mos) mês) (unidades) ncia de preenchi backor o em
des)
ordem) mento) der) estoque)
A 150 7 1 7.0 2.6 1.0 13.0 7.0 0.987 0.010 $1,051.45 $378.52 35.00 413.52
B 15 30 0.5 15.0 3.9 1.0 23.0 30.0 0.981 0.024 $135.36 $48.73 150.00 198.73
37 18.5 98.18% $1,186.81 $427.25 185.00 612.25
1
teta i Fi S i (taxa
Eu eu
(b) c eu Eu eu
eu sigma eu Q eu eu
(frequê(investiment Holding total de pedidos
de B eu
(unida
E ($/unidade) (unidades/ (unidades) (unidades) ncia de preenchi (nível de o em ($/ano) ($/ano) ($/ano)
U (mos) mês) des) (unidades)
ordem) mento) fundo estoque)
ou der)
A 150 7 1 7.0 2.6 4.0 12.0 1.8 0.988 0.009 $1,126.41 $405.51 8.75 414.26
B 15 30 0.5 15.0 3.9 26.0 18.0 1.2 0.980 0.033 $247.99 $89.28 5.77 95.05
37 1.5 98.16%
$1,374.40 $494.78 14.52 509.30
1
Os valores mais elevados de Q permitem obter o mesmo serviço com valores mais baixos de r.
Mas o estoque é maior devido ao aumento do estoque cíclico causado pelos pedidos em grandes
quantidades.
No entanto, o custo total (estoque mais custo do pedido) é reduzido consideravelmente com pedidos em
grandes quantidades.

(c) c eu Eu eu eu teta e sigma eu Q eu eu F eu S eu B eu eu eu

I ($/unidade) (unidades/ (mos) (unidades) (unidades) (unidades) (unidades) (ordem (preencher
(backor (investimento em estoque)
A 150 7 1 7.0 2.6 4.0 9.0 1.8 0.913 0.094 $689.10
B 15 30 0.5 15.0 3.9 26.0 22.0 1.2 0.997 0.004 $307.55
37 1.5 98.11% 1 $996.65
Isso reduz o serviço para a parte A (cara) e aumenta para a parte B, de o mesmo serviço médio é o nível de estoque
modo que é alcançado com menor estoque total. Observe que está ainda onde Q = 1!
abaixo do estoque base
S eu B eu eu eu
(d) c eu Eu eu teta eu sigma eu sigma eu Q eu eu F eu (taxa de preenchimento (taxa de pedidos
I ($/unidade) (unidades/ (dias) (unidades) (unidades) (unidades) pendentes (investimento em estoque))nível)
(unidades)
A (ordem
150 7 30 7.0 7 3.1 4.0 9.0 1.8 0.913 0.094
$
B 15 30 15 15.0 15 15.5 26.0 44.0 1.2 1.000 0.000 689.10 $
637.50 ■
37 1.5 98.35% 0.094 $1,326.6
A variabilidade nos prazos de entrega aumenta os pontos de novo pedido - neste caso, para a peça B (o
arredondamento pode resultar em nenhuma alteração).
14.
Restrições Custos
F (pedidos/ano) 20 Custo fixo de $5
S (nível de 98% configuração (A)
$15
serviço) Custo de pedidos
pendentes (b) 3%

Observe que as previsões de serviço, nível de pedidos em espera e nível de estoque não são mais exatos, pois são
para o modelo com prazos de entrega fixos. Em geral, são todos muito baixos.

1
7
 15.
Restrições Custos
F (pedidos/ano) 20 Custo fixo de $5.00
configuração (A) $7.00
S (nível de serviço) 90% Custo deretenção
Taxa de pedidos (h) 2.0%

uma,b) S eu B eu eu eu
c eu Eu eu teta eu sigma eu Q eu eu F i Tipo 1 S
(pedido em espera
(pedido (aprox.
e (nível de estoque (taxa de
($/unidade) (unidades/mês) (mos) (unidades) (unidades) (unidades)
u preenchimento)) investir)
(unidades) frequência) taxa de preenchimento)
aproxima
12 15 0.5 7.5 2.7 25.0 11.0 0.6 0.92 0.994 0.006 $198.07
damente
12 15 0.5 7.5 2.7 25.0 6.0 0.6 0.38 0.922 0.133 $139.60
1
Observe que o serviço Tipo 1 subestima muito o serviço verdadeiro, levando a um r muito maior e a um estoque mais
alto.

c) c eu teta eu sigma eu Q eu eu F eu Tipo 2 S S i (taxa B eu eu eu

Eu
(frequê (taxa de (pedido pendente
eu eu os) (unidade (unidad unidad unida ncia do preenchi de (nível de estoque)
Aproxi 1 s) es) ( es) ( des) pedido) investir)
12 15 0.5 7.5 2.7 25.0 6.0 0.6 mento
0.922 0.922 0.133 $139.60
madam
exato 2 12 15 0.5 7.5 2.7 25.0 6.0 0.6 0.922 preenchim
0.922 0.133 $139.60
O serviço do tipo 2 é muito preciso porque quando Q é tão grande, o termo B(r+Q) é insignificante.

e) c eu D i l i theta i sigma i Q i eu F e S eu B eu eu eu

(ordem (pedido pendente (estoque

i ($/unidade) (unidades/mês) (mos) (unidades) (unidades) (unidades) (unidades) freq) (taxa de preenchimento)
nível) investir) exato 2 12 15 0.5 7.5 2.7 13.0 8.0 1.2 0.934 0.087 $ 91.05

Observe que quando Q é reduzido, obtemos um serviço ligeiramente superior com um investimento em estoque muito
menor.
Mas é claro que pedimos duas vezes mais. Se negligenciarmos as considerações de custo ou capacidade
Ao fazer pedidos, sempre podemos minimizar os custos de estoque escolhendo Q=1. Mas se
Se considerarmos a frequência do pedido (capacidade) ou o custo fixo do pedido, então o EOQ pode fornecer um Q
perfeitamente razoável.

1
8
16