CASO 1: LOGÍSTICA INTEGRADA NA DEP/GARD1

1.

O processo produtivo dos compostos químicos, feito pelas empresas fornecedoras

para a DEP agrega valor uma vez que são os insumos necessários para o processo industrial
da DEP, que é a produção dos polímeros.
O estoque que a DEP faz dos compostos químicos para 70 dias não agrega valor para
o produto, uma vez que a matéria-prima fica parada, sendo apenas um custo adicional.
O processo de produção dos polímeros, que dura entre 6 a 8 dias da data do pedido,
agrega valor já que é a produção do que vai ser de fato entregue para o cliente.
No depósito ocorrem alguns processos como a verificação das etiquetas e a
identificação com os pedidos dos clientes, preparação da documentação para a expedição,
preparação do pedido para expedição e o processo de etiquetar. Nenhum desses processos
agregam valor para o produto.
A entrega final dos polímeros agrega valor uma vez que é por meio dela que o produto
irá chegar para o cliente.

2. Desempenho mínimo: maior tempo.

Fornecedor (Compostos Químicos): 8 dias (A); 9 dias (B); 9 dias (C); 9 dias (D); 7
dias (E); 6 dias (F)
Estoque DEP = 0 dias
Produção dos polímeros = 8 dias
Depósito = 6 dias
Entrega = 6 dias
Total do ciclo = 9 + 0 + 8 + 6 + 6 = 29 dias

Desempenho máximo: menor tempo.

Fornecedor (Compostos Químicos): 3 dias (A); 2 dias (B); 4 dias (C) ; 2 dias (D); 4
dias (E); 4 dias (F)
Estoque DEP = 0 dias
Produção dos polímeros = 6 dias
Depósito = 3 dias
Entrega = 0 dias
Total do ciclo = 4 + 0 + 6 + 3 + 0 = 13 dias

3. Sim. Considerando os prazos mínimo e máximo o tempo de ciclo das atividades pode
ser menor usando os fornecedores das faixas 15 e de 25%. Um fator determinante
 para a mudança de fornecedor são os preços. Assim, seria necessário um reajuste
dos mesmos. A mudança que poderia ser feita para melhorar o prazo é:
Composto químico A: troca da empresa 1 para a empresa 3
Composto químico B: troca da empresa 1 para a empresa 3
Composto químico C: troca da empresa 4 para a empresa 2
Composto químico D: troca da empresa 4 para a empresa 2
Composto químico E: Manter a empresa 5
Composto químico F: Manter a empresa 5 ou trocar para a empresa 3, ambas
possuem os mesmos prazos

Desempenho mínimo Fornecedor:

Antes: 8 dias (A); 9 dias (B); 9 dias (C); 9 dias (D); 7 dias (E); 6 dias (F)
Com as mudanças: 5 dias (A); 4 dias (B); 4 dias (C); 4 dias (D); 7 dias (E); 6 dias (F)
Total do ciclo (antes): 29 dias
Total com mudanças: 27 dias
Redução de 6,9% com o novo tempo de entrega do Fornecedor.

Desempenho máximo Fornecedor:

Antes: 3 dias (A); 2 dias (B); 4 dias (C) ; 2 dias (D); 4 dias (E); 4 dias (F)
Com as mudanças: 2 dias (A); 2 dias (B); 2 dias (C); 2 dias (D); 4 dias (E); 4 dias (F)
Total do ciclo (antes): 13 dias
Total com mudanças: 13 dias
Redução de 0% com o novo tempo de entrega do Fornecedor.

4. Visto que o objetivo atual é diminuir a “janela” de serviço de 5 para 3 dias, é possível
concluir que são necessárias mudanças que afetem diretamente o prazo de entrega
para o cliente final, com o intuito de encurtar tal prazo. Analisando a cadeia de
suprimento da DEP, encontra-se na etapa após a fabricação do produto, em que os
mesmos vão para um depósito, a oportunidade de uma revisão de processo, uma vez
que é essa mesma etapa que precede a liberação do produto para entrega e,
atualmente, conta com duas atividades: verificação das etiquetas para identificação
com os pedidos e preparação dos documentos para expedição. Tal etapa pode ser
automatizada, o que diminuiria o tempo de parada do produto em depósito, que não
agrega valor ao mesmo e aumenta seu tempo de entrega. Em um segundo momento
de análise, observou-se que os caminhões da DEP servem os clientes com roteiro de
entrega em duas vezes por semana. Nesse sentido, uma outra alternativa para
diminuição do prazo de entrega para o cliente final, seria aumentar o número de vezes
na semana em que os caminhões realizam a rota de entrega. Entretanto, para que
isso seja possível, seria necessário o aumento do quadro de funcionários, além de
uma maior disponibilidade de frota, que poderia ser feita de duas formas: aumentando
a frota própria com a compra de novos caminhões ou contratando uma frota
terceirizada, a escolha seria feita após uma análise de viabilidade. Ao tentar
implementar tais mudanças, o setor financeiro seria o que mais teria resistência, uma
vez que automatizar processos requer investimento em tecnologia de ponta e compra
de novos caminhões e contratações de funcionários, o que também afeta as despesas
da empresa. Entretanto, sabe-se que nível de serviço e custo de transporte é um
trade-off existente na cadeia logística, onde o mais importante depende do
 planejamento estratégico traçado. Como, nesse caso, deseja-se aumentar o nível de
serviço oferecido ao cliente final, custa-se mais para a empresa. Esse custo adicional
faz-se necessário para garantir o fechamento de contratos importantes.

5. Seriam mostradas as mudanças que serão implementadas na empresa a fim de

atender às expectativas de Richard Binish, entregando não apenas produto, mas
serviço também. Com isso, provamos não sermos apenas um fornecedor como outro
qualquer, mas sim parceiros, absorvendo feedbacks e nos adaptando à realidade
exigida por eles. Além disso, iríamos nos comprometer a fazer as entregas em uma
margem de tempo menor até conseguir entregar exatamente no dia programado.
Os critérios de qualificação são aqueles essenciais para qualquer fornecedor, no caso
deles o critério de qualificação é a qualidade do produto, considerado o pré-requisito
para o fornecedor ser uma opção. Já os critérios ganhadores de pedidos, são aqueles
que diferenciam e dão preferência de compra para os fornecedores que já passaram
pelo critério de qualificação. No caso da DEP, os ganhadores de pedidos são o prazo
de entrega e o preço. Esses critérios podem mudar com o tempo, isso pode acontecer
caso todos os fornecedores fiquem comparáveis em relação aos critérios ganhadores
de pedidos, nesse caso, teriam que ser criados novos parâmetros para priorizá-los ou
por uma questão de mentalidade da empresa ou perfil de clientes. Com isso, o foco
do gerenciamento da cadeia de suprimentos pode variar, alternando entre rapidez,
preço, confiabilidade, qualidade ou flexibilidade.