A&D Alta Tecnologia

Resumo:

Chris Johnson, um experiente gerente de projetos de tecnologia da A&D High Tech, foi
convidado a se reunir com os gerentes seniores para discutir a aquisição do novo projeto do
site da empresa. O objetivo do projeto era estabelecer uma loja online para aumentar as
vendas pela internet. Imediatamente após sua reunião de transição com a gerência sênior, o
CIO Matt Webb informou a Chris que o CEO precisava saber se ele poderia concluir o projeto
até o Natal, que estava a apenas 6 meses de distância. Embora o plano tivesse trabalho
programado de maio de 2003 a junho de 2005, Chris precisava determinar se era viável reduzir
o cronograma em 15 meses, a fim de atender às necessidades de seu CEO.

Enunciado do Problema:

O objetivo deste estudo é avaliar a probabilidade de a A&D HighTech ser capaz de implementar
uma loja on-line, comparável à de seus concorrentes, a tempo para a temporada de compras de
fim de ano de 2003.

Principais problemas:

* Os concorrentes estão ganhando participação de mercado com suas capacidades

on-line continuamente melhorando * Empresa vende em serviço ao cliente amigável que pode
ser difícil de traduzir para a internet * A &N precisa ter vendas pela internet
para se manter competitiva através de despesas

reduzidas de SG&APrincipais questões:

* Curva de aprendizado íngreme para o gerente de projeto * Especialista no assunto não está
mais envolvido como gerente

de projeto* Construir foi a opção certa?

* A empresa tem uma base como um player
regional * O tempo e o escopo do projeto são cruciais
* Todos os riscos e custos adequados foram avaliados ao tomar a decisão
 de construção versus compra * Por que uma opção de compra e construção não foi
considerada

Antecedentes:

A equipe concordou em se reunir e compartilhar informações virtualmente utilizando uma

página wiki. O uso de um site do Google permitiu que a equipe acomodasse as restrições de
tempo dos membros da equipe. Em seguida, a equipe colocou em prática um cronograma para
a conclusão do projeto. Para isso, o trabalho foi dividido em componentes e a responsabilidade
de completar as várias seções foi atribuída aos membros. Havia alguma nomenclatura do MS
Project que não era familiar para o grupo, então cada um de nós teve tempo para atualizar
nossos conhecimentos sobre como entrar em projetos Start-to-Start / Finish-to-Finish e como
determinar a alocação de recursos em excesso. Finalmente, tendo lido o caso, Chris e John
fizeram uma pesquisa on-line limitada sobre as nuances da integração de um pacote ERP em
uma organização e quais são alguns dos pontos positivos e negativos de construir versus
comprar um pacote pré-existente. Não encontramos nenhuma informação nova que não tenha
sido discutida no caso.

Metodologia:

Para examinar o caso, primeiro foi necessário criar um gráfico de Gantt do MS Project de todas
as atividades detalhadas na estrutura de detalhamento do trabalho de Johnson (exposição de
caso 9). Inserimos as informações do recurso (nome, taxa de pagamento, etc) seguidas de todas
as tarefas e suas estimativas de duração específicas. Em seguida, alocamos recursos para cada
tarefa, conforme descrito no caso da figura 9. A próxima etapa foi inserir predecessores de
tarefas e, em seguida, inserir os atrasos de nivelamento. Finalmente, verificamos a precisão de
nossa entrada de dados. Uma vez que o gráfico de Gantt foi concluído, fomos capazes de
determinar nosso caminho crítico, duração do projeto, procurar recursos sobre alocações e
calcular o custo total de mão de obra para o projeto. Finalmente, discutimos os gargalos no
projeto e pensamos em possíveis soluções ou modificações do projeto que poderiam trazer a
loja online para o público mais rapidamente. Resultados:
De acordo com a análise do projeto pela equipe, não há possibilidade de implantação da loja
virtual até dezembro de 2003.

A duração total do projeto é de 531 dias. Subtraindo os 80 dias para o encerramento do

projeto, o site entrará no ar em 2 de fevereiro de 2005, tarde demais mesmo para as festas de
fim de ano de 2004. A maior parte do tempo é mergulhada no desenvolvimento, teste e
implementação. É claro que, devido à decisão de construir uma solução interna, a fase de testes
desse processo é muito crítica e não pode ser conduzida em paralelo com outras tarefas. O
caminho crítico do projeto (que traça a série de eventos que, se atrasados, atrasarão a
conclusão do projeto total) é 13, 14, 16, 17, 19, 23, 24, 26, 27, 29, 32, 33, 54, 55, 56, 57, 58, 59.
Essa cadeia de eventos é ilustrada na tabela 1.
O custo total de mão de obra do projeto é de US$ 3.644.535 – a maior parte do qual vem das
tarefas de teste e implantação. O custo de capital do projeto é de US $ 98.500, que vem do
custo das estações de trabalho e servidores. Ao examinar a carga de trabalho da equipe, Ryan
Neff, Stacy Lyle e Developer 2 estavam programados para trabalhar mais de 8 horas por dia em
várias ocasiões.
Stacy, o membro mais superalocado da equipe, teve 8 ocasiões em que estava programada
para trabalhar mais de 8 horas, geralmente 16 ou 24 horas. Em uma dessas ocasiões, Ryan não
estava trabalhando em nada, nem outros membros da equipe. Para evitar atrasos de
nivelamento, faria sentido identificá-los sobre alocações e atribuir responsabilidade
compartilhada pela conclusão da tarefa com outro membro da equipe que tenha o conjunto de
habilidades necessário.

Conclusões:
A resposta à pergunta do CEO Ted Walter "Podemos fazer isso até o Natal?" é sim, mas não
sem que a A&D assuma um risco significativo para a qualidade, diminuindo o escopo e
aumentando o custo do projeto. De acordo com o conceito de Restrição Tripla, quando uma
das três restrições (tempo, custo e escopo) é alterada é necessário ajustar as outras duas
restrições para atingir os objetivos de um projeto. A fim de lançar o site até a temporada de
férias de 2003 (NLT 1 de dezembro de 2003), a A&D deve aumentar o custo e reduzir o escopo
para atender às metas da alta administração. Assumindo que a principal prioridade do CEO é
lançar o site até as festas de fim de ano de 2003, mantendo todos os requisitos de negócios
(Jeffery, 2006), Chris Johnson poderia recomendar o aumento da necessidade de pessoal do
projeto e a redução da necessidade de algumas tarefas.
Aumentar o número de trabalhadores aumentaria os custos, mas também reduziria o tempo
para concluir tarefas e resultaria em mais tarefas concluídas simultaneamente. Reduzir a
necessidade de certas tarefas reduziria o escopo do projeto e reduziria o tempo de implantação
do site. Um exemplo disso seria reduzir a necessidade ou o escopo dos requisitos de teste da
A&D. Atualmente, existem 13 subtarefas dedicadas à testagem, que compreendem 476
unidades de jornada de trabalho. Embora a redução da ênfase nos testes encurte o
cronograma, a A&D precisaria estar disposta a aceitar um nível significativo de risco se
escolhesse esse curso de ação. A A&D deve estar disposta a arriscar que o site pode não
funcionar como planejado quando lançado. Em vez de aumentar as vendas durante as festas
de fim de ano, a A&D pode perder vendas se os clientes não puderem navegar pelo site ou se
houver problemas com o sistema ERP recebendo seus pedidos.
Recomendações:
Devido aos custos significativos de contratação de pessoal adicional e ao alto risco de falha sem
testes adequados, condensar este projeto em 15 meses não é um curso de ação viável. Nossa
recomendação é que Chris Johnson aconselhe seus gerentes seniores que uma abordagem
incremental para lançar o site é a melhor alternativa. Também conhecido como
desenvolvimento espiral (tabela 5), os requisitos de negócios são priorizados para que o site
seja lançado por fase ou quando a equipe do projeto satisfizer o primeiro ou o requisito mais
bem avaliado. (The Defense Acquisition University) O site é atualizado à medida que as tarefas
de requisitos de negócios subsequentes são concluídas até que o site esteja totalmente
funcional.

Por exemplo, se as prioridades de A&D fossem:1: Lançar o site até a temporada

de férias de 2003 2: Mostrar configuração e preços
3: Integrar o sistema ERP para fabricação e gerenciamento de pedidos 4: Processamento
de pagamento em tempo real 5: Data de entrega com base em prazos
de entrega padrão 6:
Coleta de
dados de
clientes potenciais- Fase I: Quando o site for lançado em 1º de dezembro de 2003, os clientes
terão acesso ao catálogo da empresa com informações de configuração e preços. Os clientes
também recebem números de telefone de atendimento ao cliente para fazer pedidos.
- Fase II: o site é atualizado para aceitar pedidos quando a equipe do projeto conclui as tarefas
associadas à integração do sistema ERP para fabricação e gerenciamento de pedidos e
processamento de pedidos em tempo real.
- Fase III: o site é totalmente funcional quando atualizado para fornecer aos clientes datas de
entrega com base em prazos de entrega padrão e é capaz de capturar dados do cliente.

O objetivo subjacente deste projeto é que a A&D capture uma fatia do mercado online.
Quanto mais tempo leva para a A&D entrar na arena da internet, o risco de perder potenciais
clientes on-line cresce. Usar uma abordagem incremental pode não fornecer à A&D um site
que atenda a todos os seus requisitos de negócios mais cedo, mas permite que eles coloquem o
pé na porta muito mais rápido.