25/10/2022

INTRODUÇÃO À GESTÃO
2022 – 2023
Jorge Gomes
Eng. Ph.D. Gestão

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2. TEORIAS ORGANIZACIONAIS
Jorge Gomes

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FASES DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO

Primado da Experiência
 No inicio, havia a ideia de que a Gestão não se ensinava,
praticava-se.
 Procuravam-se indivíduos de elevado potencial que eram
colocados a gerir.
 O tempo e a experiência fariam o resto, mas este modelo
de gestão não apresentou grandes resultados.

FASES DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO

Aprender com os outros
Nesta fase procurava-se aprender com a
experiência dos outros, os gestores de sucesso.
Esta experiência era transmitida através de
biografias.
Mas, faltava a prática e contato com situações
reais
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FASES DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO

Definição dos princípios gerais

Fase dos princípios puramente teóricos com
pouca aderência ao “mundo real” das
organizações.
Estes princípios eram tão amplos e universais
que necessitavam de serem adaptados e
ajustados a uma realidade concreta.
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FASES DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO

Estudo Científico da Gestão

Esta é a nossa fase atual
Estuda-se a realidade, e através do método
indutivo produzem-se teorias.
Estas teorias dão origens a modelos que
permitem fazer previsões.
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TEORIAS CLÁSSICAS DA GESTÃO

A abordagem clássica da Gestão é constituida por 3

grandes teorias:
1. Organização Científica do Trabalho – Aumento da
eficiência das organizações através da racionalização do
trabalho dos operários (Taylor 1856-1915).
2. A Teoria Clássica da Administração – Aumento da
eficiência através da aplicação dos princípios gerais da
gestão (Fayol 1841-1925).
3. A Teoria das Relações Humanas – Que tenta dar respostas
às preocupação dos indivíduos no seio das organizações
(Mayo, 1880-1949).
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Organização
Cientifica do Produtividade do
Trabalho
(Taylor) trabalhador

Teoria Geral da
Administração
Estrutura
(Fayol) Organizacional

Escola das
Relações
Humanas Relações Humanas
(Mayo)
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É a teoria e práticas que

pretendem racionalizar e
organizar a produção.
Esta abordagem ficou
conhecida como
“Organização Científica do
Trabalho”.
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O movimento iniciou-se no
século XX com a publicação do
livro “Princípios da Gestão
Científica” de 1911.
Teve grande difusão,
principalmente, no periodo
entre as duas grandes guerras
mundiais.
11

11

O Taylorismo caracteriza-se pela

ênfase nas tarefas, tendo como
objetivo o aumento da eficiência ao
nível operacional
A abordagem foca-se na análise,
racionalização e decomposição
trabalho de cada operário.
São estudados os tempos e cada
movimento para estabelecer o
método que represente a melhor
maneira para a execução da tarefa.12

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O princípio reside no aumento da

produtividade diminuindo o esforço
da mão-de-obra dos operários,
através de uma rigorosa
racionalização dos gestos.
Premeia com incentivos monetários
os aumentos produtivos.

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13

O Taylorismo assenta em cinco

princípios:
1. Planeamento
Consiste em substituir o critério
empírico individual e a
improvisação por um sistema de
previsão baseado nos
procedimentos pré-estabelecidos e
no cálculo dos tempos de execução.

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2. Preparação do trabalho
Consiste em procurar a melhor
adaptação do homem ao posto
de trabalho e vice-versa,
mediante a seleção, formação e
preparação do trabalhador com
a finalidade de obter uma maior
produtividade.

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3. Singularização
Trabalhador faz somente uma etapa
do processo de montagem do
produto
4. Execução
Disciplinar o trabalho. Sistema de
distribuição de responsabilidades
5. Controlo
Verificação da execução do trabalho
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Seleção científica do trabalhador Plano de incentivo salarial

Estudo de Determinação do Padrão de Supervisão Máxima Maiores

tempos e método de trabalho produção funcional eficiência lucros e
movimentos (best way) salários

Lei da fadiga Condições de trabalho

17

17

Benefícios para os
trabalhadores
 Os salários chegaram a
atingir, em alguns casos, o
dobro do que anteriormente.
 Os funcionários passaram
sentir-se mais valorizados e
isso fez com que façam as
suas tarefas com mais prazer.
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Benefícios para os
trabalhadores
 Maior sentimento de pertença
 A jornada de trabalho
reduzida
 Descanso remunerado

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Benefícios para os empregadores:

 Produtos com qualidade superior aos
anteriormente produzidos;
 Paz social. Sem distúrbios e conflitos
que podem gerar situações negativas
dentro da empresa
 Redução de custos extraordinários
dentro do processo produtivo, como a
eliminação de inspeções e gastos
desnecessários.

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1. O trabalho pode e deve ser

racionalizado.
2. Existe uma estreita separação entre
preparação, execução e controlo
3. A motivação predominante é o salário
Modelo ainda hoje aplicado em grandes
empresas industriais

21

21

Teoria Geral da Administração

nasce com Henri Fayol na com a
publicação do livro com o
mesmo nome em 1916.
Tem como principal objetivo
obter a máxima eficiência,
colocando a ênfase na estrutura
organizacional
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Fayol constroi a sua teoria

numa perspetiva global,
assente nos princípios gerais da
administração, os quais tinham
um caráter universal e
aplicavam-se às organizações
como um todo.
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23

Administração
Esta teoria divide as atividades de
uma organização em seis funções:
Contabilistica

 5 funções consideradas
Segurança
Financeira
Comercial

Técnica

fundamentais ou de suporte à
atividade
 1 função de coordenação e
integração das outras cinco Principios gerais da Adimnistração

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As funcões fundamentais são: Administração

Função Técnica – Produção e fabrico de
produtos

Contabilistica
Função Comercial – Compra de matéria

Segurança
Financeira
Comercial

Técnica
prima e venda de produtos
Função Financeira – Obtenção e
utilização de capital
Função Segurança – Proteção dos
empregados e da propriedade
Principios gerais da Adimnistração
Função Contabilistica – Inventários,
registos, balanços, custos e estatísticas
25

25

A função Administração Administração

coordena e integra todas as
demais e decompõe-se em
Contabilistica

Segurança
Financeira
Comercial

cinco elementos:
Técnica

Planeamento, Organização,
Comando, Coordenação e Principios gerais da
Adimnistração
Controlo
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• Planeamento - Estabelece os objetivos da empresa e especifica a forma

como serão alcançados
• Organização - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa

• Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito

• Coordenação - A implantação do planeamento coordenando os esforços

de todos
• Controlo - Estabelece padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o
que a empresa espera.
27

27

Fayol definiu catorze principios

gerais de administração.
Princípios que são normativos e
prescritivos como forma de
abarcarem todas as situações e
serem aplicáveis a todo e qualquer
tipo de organização.
Funcionam como “receita” de como
agir em determinadas as situações.
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1. Divisão do trabalho: Quanto maior for a especialização

maior é a experiência
2. Autoridade: O direito de dar ordens e poder de se fazer
obedecer
3. Disciplina: Uma organização de sucesso requer o
esforço comum de todos ao trabalhadores. Coexistem
incentivos e penalizações.
4. Unidade de comando: Cada trabalhador deve receber
ordens de apenas uma pessoa.
29

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5. Unidade de direção: A empresa deve ser orientada para um

objetivo comum
6. Subordinação do interesse individual ao interesse coletivo.
7. Remuneração: Compensação justa pelo trabalho
desenvolvido
8. Centralização: O grau de centralização ou descentralização
da gestão depende das condições específicas de cada
organização
9. Hierarquia: A cadeia de autoridade estende-se do topo até à
base da organização abrangendo todos os trabalhadores. 30

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10. Ordem: Os recursos devem estar no lugar certo à

hora certa
11.Equidade: Os empregados devem ser tratados numa
base de justiça e igualdade
12.Estabilidade de emprego: Manter os empregados
eficientes deve ser a prioridade da gestão
13.Iniciativa: Os gestores devem encorajar as iniciativas
dos trabalhadores
14.Espírito de equipa: Contribui para a unidade da
organização 31

31

Estrutura organizacional como uma rede interna de relações entre orgãos

e pessoas que é resultado de uma dupla abordagem:

 Perspetiva vertical – Inclui os

vários níveis hierárquicos de
autoridade
 Perspetiva horizontal – Inclui os
níveis de comunicação inter-
funções

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https://www.youtube.com/watch?v=90qpziPNRnY

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Surge nos anos 20-30 do sec. XX

com o desenvolvimento da
psicologia social e a sua
aplicação à área do trabalho nas
organizações.

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O movimento das Relações Humanas

emerge no pressuposto de que a chave
para o incremento da produtividades
reside na satisfação dos empregados.
Este movimento teve o seu auge no
seguimento das célebres “Experiências de
Hawthorne”.

35

35

Apesar das boas condições de

trabalho e dos benefícios sociais
praticados pela empresa Western
Electric Company e da aparente
satisfação dos trabalhores, os sinais
de descontentamento eram visíveis
 Absentismo
 Perdas de produção
 Falta de qualidade dos produtos.
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A Western Electric Company

era uma filial da American
Telephone and Telegraph
(AT&T), produzia
equipamentos telefónicos em
série e empregavam 22 000
trabalhadores.
Os estudos decorreram na
fábrica de Hawthorne.
37

37

A finalidade do estudo era

determinar a relação entre a
intensidade da iluminação e a
eficiência dos operários
medida através da produção.
As experiências foram
coordenadas por Elton Mayo

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Entre 1924/1927, fizeram-se

experiências variando a
intensidade da iluminação com um
grupo de operários (grupo
experimental).
Os resultados obtidos eram
comparados com os resultados de
outro grupo idêntico (grupo de
controlo) cuja a intensidade da
iluminação se mantinha constante.
39

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Ambos os grupos sabiam da

experiência.
Observou-se no grupo
experimental que a
produtividade aumentou com
o aumento da intensidade da
iluminação.

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No entanto, a produtividade do
grupo de controlo também
aumentou, o que era o contrário
do esperado.
Foram repetidas várias vezes as
experiências com intensidades
luminosas diferentes, obtendo-se
sempre o mesmo resultado, o
aumento da produtividade em
ambos os grupos.
41

41

Foram ainda executadas experiências

com diminuição da intensidade
luminosa no grupo experimental.
Os resultados foram ainda mais
surpreendentes: a produtividade
continuava a aumentar nos dois
grupos.
Então, conclui-se que haveria algo
mais para além da questão da
iluminação que influenciava a
produtividade.
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Só mais tarde é que os

investigadores concluiram
que a sua presença na
fábrica influenciava o
comportamento dos
trabalhadores.
Este facto ficou conhecido
como o efeito Hawthorne.
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43

Estudaram-se ainda as
estruturas sociais e informais
entre empregados.
De forma informal os
trabalhadores fixavam entre si
o nível de produção aceitável
que procuravam cumprir e
censuravam aqueles que não o
conseguiam atingir o objetivo.
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Os investigadores verificaram
ainda que a aceitação no grupo
era uma motivação maior do
que os estímulos financeiros.
Para compreender o
comportamento dos operários é
necessário conhecer as suas
atitudes, relações sociais, e
redes de contatos informais,
entre outros fatores.
45

45

Os efeitos positivos na
produtividade não eram
imputáveis aos fatores
técnicos e físicos, mas sim à
atenção dispensada aos
empregados pelos gestores
e investigadores.

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As pessoas reagem
positivamente ao facto de
alguém se preocupar com elas,
sobretudo se tiver uma posição
dominante na empresa.
Um fator relevante parece ser o
efeito de grupo e a sua influência
sobre o comportamento de cada
um dos membros.

47

47

Existe uma norma informal de

produção que constrange
cada um dos membros do
grupo de produzir mais.
O rendimento dos
trabalhadores é fortemente
determinado pela natureza
das relações sociais que eles
estabelecem entre si e com as
chefias.
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Confirmou-se a importância
dos grupos informais dentro
da estrutura formal da
organização.
A necessidade dos trabalhores
verem o trabalho como uma
atividade coletiva e
colaborativa e não como um
atividade individual.
https://www.youtube.com/watch?v=yzuS
RzoxW8A 49

49

As atitudes dos trabalhadores

podem ser influenciadas pela
necessidade de
reconhecimento, segurança e
pertença.
Surgimento do conceito de
homo social em oposição ao
homo economicus do
taylorismo
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Homo social (MAYO) – aquele que é motivado pelo

desejo de estabelecer relacionamentos com os outros.
Homo economicus (TAYLOR) – aquele cujo foco é a
produtividade e a motivação está no benefício
financeiro, o salário.
51

51

TEORIAS
CONTEMPORÂNEAS
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52
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Introdução

As empresas não atuam num

mundo isolado.
Entender o ambiente externo é
essencial para a sua função
interna.
Mantém relações com diferentes
agentes que influenciam e são
influenciadas por eles.
53

A empresa como um sistema

aberto

No começo do século XX, as teorias

clássicas da gestão enfatizavam a
importância das tarefas na organização
(Taylor) e a estrutura do negócio
(Fayol), numa visão da empresa como
sistema fechado, sob o controlo dos
administradores
.

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A empresa como um sistema

aberto

Com o passar do tempo, percebeu-

se que essa ótica era limitada.
Afinal, existem vários fatores que
impactam a organização e que,
nem por isso, são totalmente
controlados por ela.

55

A empresa como um sistema

aberto

As empresas são afetadas por

fatores externos que interferem
no seu funcionamento e
desempenho, mas também tem
capacidade de influenciar esse
mesmo ambiente.

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As abordagens clássicas são

profundamente influenciadas por
três princípios intelectuais
dominantes em quase todas as
ciências.
57

57

É o principio que se baseia na

crença de que todas as coisas
podem ser decompostas e
reduzidas em elementos
fundamentais que constituem as
suas unidades indivisíveis.

58

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A explicação e compreensão das

coisas.
A análise consiste em decompor
o todo, em partes mais simples,
que são mais facilmente
explicadas.
59

59

É o principio que se baseia

na relação simples de causa
- efeito entre dois
fenómenos.

60

60
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O biólogo alemão Ludwig von

Bertalanffy elaborou Teoria dos
Sistemas que teve o seu apogeu na
década de 50-60.
É uma teoria interdisciplinar capaz
de transcender os problemas
exclusivos de cada ciência e
proporcionar princípios gerais e
modelos para todas as ciências. 61

61

Segundo a teoria de sistemas, ao

invés de se reduzir uma entidade
para o estudo individual das suas
propriedades, focaliza-se no
todo, ou seja, nas relações entre
as partes que se interconectam e
interagem orgânica e
estatisticamente.
62

62
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Uma organização é um sistema

cujo funcionamento é
independente da substância
concreta dos elementos que a
formam, pois estes podem ser
substituídos sem dano para o
todo, isto é, a auto-regulação
onde o todo assume as tarefas da
parte que falhou. 63

63

Portanto, ao fazermos o
estudo de sistemas que
funcionam desta forma, não
conseguiremos detetar o
comportamento do todo em
função das partes.
64

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O paradigma da Teoria dos

Sistemas vem contrapor-se
as Teorias Clássicas nos
respectivos pressupostos

65

65

Expansionismo versus Reducionismo

Pensamento Sintético versus Pensamento Analítico
Teleologia versus Mecanicismo
66

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Novo paradigma
Existem analogias entre empresas e
organizamos vivos.
“Um organismo social assemelha‐se
a um organismo vivo: no crescimento
e no fato de se tornar mais complexo
a medida que cresce”.

67

Novo paradigma
A empresa reage ao seu ambiente,
ajustando‐se e adaptando‐se para
sobreviver.
Muda de mercados, de produtos, de
processos, de estratégias e de estruturas
organizacionais, podendo até
reproduzir‐se em empresas subsidiárias.
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Expansionismo
Os sistemas são formados por
outros sistemas, e interagem
entre si.
Dessa forma, os sistemas podem
ser decompostos em partes
menores, mas essas partes não são
independentes.
69

Expansionismo
O foco principal é na relação de
interdependência entre as partes, e
entre as partes e o sistema como um
todo.
O desempenho do sistema depende
desse relacionamento, e não apenas
do desempenho de uma parte isolada

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Pensamento
Sintético
Forma de raciocinar que utiliza o
pressuposto do expansionismo como
filosofia.
A abordagem sistémica entende que os
sistemas existem dentro de sistemas.
Um evento é explicado como parte um
sistema maior.
71

Pensamento
Sintético
Para o pensamento sintético é
importante entender o papel que
as partes desempenham no
fenómeno maior.
As partes são importantes, mas
entendê-las isoladamente não é
suficiente.

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Pensamento
Sintético
O sistema é, portanto, mais do que a
simples soma das explicações de suas
partes.
A análise do sistema é feita de forma
dinâmica, relacionando a interação entre
seus elementos, e entre o elemento e o
sistema.
Existe relações de interdependência.
73

Teleologia

Sendo o sistema parte de

um todo maior, as causas
não podem ser definidas
como suficientes para um
dado evento acontecer.

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Teleologia
Estabelece-se uma visão
probabilística.
Sendo os sistemas abertos,
existem contatos com os outros
sistemas e torna-se difícil a
simples relação de causa-efeito
entre eventos.
75

Novo paradigma
Teleologia
Um fenómeno pode ter uma causa
necessária, mas nem sempre
suficiente para a sua ocorrência.
Outras variáveis podem existir
com essa condição, sendo muitas
vezes imprevisível sua definição.
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Teoria dos Sistemas

As teorias contemporâneas da gestão
fundamentam-se na Teoria dos
Sistemas e dividem-se em duas
abordagens:
•Abordagem Sistémica
•Abordagem Contingencial
.
77

A abordagem sistémica vê a
organização como um sistema
unificado, composto de partes
inter-relacionadas, designadas de
subsistemas, que exercem
influência uns sobre os outros.

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As pessoas, as tarefas e a
gestão são interdependentes
e são componentes de um
sistema maior, que é a própria
organização.

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79

Tal como num sistema

orgânico, qualquer mudança
numa das partes afeta
obrigatoriamente as restantes.

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80
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A abordagem sistémica tem

como foco principal a
sociedade, o mercado e a
organização, que se revelem
que cada vez mais
interdependentes e
complementares.
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81

A organização é vista como um

sistema aberto e dinâmico
que se adapta de acordo com
as situações e pressões do
meio envolvente.

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A abordagem sistemática define-se então, como:

 Um conjunto de elementos - subsistemas.
 Dinamicamente interrelacionados -interação e independência.
 Desenvolvendo uma atividade ou função - processo do sistema.
 Para atingir um ou mais objetivos – finalidade.

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As organizações como sistemas abertos são constituida por:

 Inputs: recursos produtivos, energia, informação entre outros;
 Processos: Transformam e convertem os inputs em outputs;
 Outputs: são as produções do inputs depois de processados;
 Feedback: informação de controlo
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85

Globalidade
O sistema é mais do
que a soma das suas
partes.

86

86
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Interação
Os elementos estão inter-
relacionados.
O funcionamento do sistema
depende da inter-relação entre
as partes.
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87

Estrutura
A organização e os seus
elementos estão dispostos
segundo uma dada estrutura,
a qual define o lugar que
cada elemento ocupa.
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88
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Sistema aberto
O sistema precisa dos
inputs do exterior, e
fornece outputs ao
exterior.
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Sistema aberto
Funcionamento de um
mecanismo de feedback
entre a organização e o seu
meio externo.
90

90
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O ponto fundamental na abordagem

sistémica é que os gestores não
funcionam somente dentro dos
limites do organograma tradicional.
Precisam de comunicar com os
restantes departamentos e membros
da empresa bem como com outras
organizações.
91

91

Organizações são sistemas sociais,

complexos e abertos, compostos por
subsistemas interdependentes, quer
entre si, quer entre pessoas, funções
e gestores.
Quanto mais complexo e turbulento
for o meio externo mais complexa e
diferenciada vai ser a organização.
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Não existe modelo organizacional

base.
O mais eficiente e competitivo é
aquele que consegue adaptar-se
melhor possível à sua envolvente
através da diferenciação e
integração estrutural e funcional.
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93

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Não há nada de absoluto nas

organizações ou nas teorias
clássicas
Tudo é relativo !
Tudo depende !

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95

Emerge nos anos 60 como reação ao

“one best way” das abordagens
clássicas.
Nesta abordagem o comportamento
das organizações depende das
variáveis situacionais a que esta está
sujeita.
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A resolução dos problemas, depende

de como o gestor identifica e avalia a
situação.
Não há um método universal para
resolver problemas, ao contrário da
perspectiva clássica que assume uma
visão universalista.
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97

A Teoria contingencial nasceu a

partir de uma série de pesquisas
feitas para verificar quais os
modelos de estrutura
organizacional que eram os mais
eficazes em determinados tipos de
indústrias.
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Essas pesquisas procuravam

compreender e explicar o
modo pelo qual as empresas
funcionavam em diferentes
condições.
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99

Estas condições variavam de

acordo com o ambiente ou
contexto de operação.
Por outras palavras, essas
condições são ditadas de acordo
com o seu ambiente externo.
100

100
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As contingências externas
podem ser consideradas
como oportunidades ou
como restrições que
influenciam a estrutura e os
processos internos das
organizações.
101

101

Os principios gerais e universais da gestão das

abordagens clássicas, válidos para toda e qualquer
situação, não são mais aplicáveis.
Foram úteis enquanto o mundo de negócios foi
relativamente estável e previsivel.
102

102
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De acordo com a sua envolvente exterior, da

tecnologia que a suporta, da sua dimensão e das
carateristicas específicas, cada organização
tem de encontrar a melhor forma de gestão.

103

103

A abordagem contingencial tem implicita uma

lógica sistémica
A organização é um sistema que depende da sua
envolvente, do meio onde está inserida e dos
subsistemas que a compõem.
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104
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A abordagem contingencial destaca que não se

atinge a eficácia organizacional seguindo um
único modelo
Não existe uma estrutura organizacional única
que seja eficaz para todas as organizações
105

105

Na abordagem contingencial a ênfase é

colocado no processo adaptativo ou seja
as empresas melhor adaptadas seriam as
empresas com melhor desempenho
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106
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A abordagem contingencial considera

relevante a constante identificação das
condições do meio envolvente e das
práticas de gestão para que estejam sempre
em sintonia.
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107

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108
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O conceito de “Organizações
que aprendem” foi
desenvolvido a partir do
trabalho e pesquisa de Peter
Senge (1980).

109

109

Uma organização que

aprende é uma organização
que facilita a aprendizagem
aos seus membros e se
transforma continuamente.

110

110
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A organização que aprende é

pró-activa em experimentar,
melhorar e mudar e, assim,
aprender, crescer e atingir os
seus objetivos.

111

111

As pessoas aprendem:
 a andar, falar, estudar e a viver em sociedade
 a construir, transformar e a criar.
 novas línguas, novos conhecimentos e novas habilidades.
 a trabalhar e a trabalhar também aprendem.
 aprendem com a vida e com outras pessoas.
 com os mais velhos e com os mais novos.
Passamos a vida a aprender.
E as organizações? Será que elas também aprendem? 112

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Senge popularizou o
conceito e através do seu
livro The Fifth Discipline
que propõe as seguintes
cinco disciplinas
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AS CINCO
DISCIPLINAS DAS
ORGANIZAÇÕES
QUE APRENDEM

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Domínio Pessoal
Foca-se nas competências do
indivíduo.
As pessoas que possuem um
alto nível de domínio pessoal
são as pessoas mais criativas.
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Domínio Pessoal
Uma das características das
pessoas que possuem alto nível
de domínio pessoal é ver a
realidade como de facto ela é.

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AS CINCO DISCIPLINAS

Modelos Mentais
São padrões que influenciam as
atitudes e percepções dos
indivíduos sobre o mundo.
O desafio a estes modelos e o
questionamento destas suposições
podem abrir um mundo
de oportunidades.
117

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Visão Partilhada
É essencial para a organização que
aprende, pois fornece o foco e a
energia para a aprendizagem.
Promove o compromisso de longo
prazo

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AS CINCO DISCIPLINAS

Aprender em Equipa
Aprender em equipa é deixar
de lado as ideias preconcebidas
e buscar em conjunto novo de
conhecimento.

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AS CINCO DISCIPLINAS
Pensamento Sistémico
Proporciona aos indivíduos, e à
organização como um todo, a
capacidade de identificar e
entender como as forças e os
elementos estruturais de um
sistema interagem para produzir os
diversos fenómenos com os quais
se deparam.
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