INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO MARAVILHA

TÍTULO: O papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talentos

no Residêncial Weza de Benguela-2019

MONOGRAFIA PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE

LICENCIADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AUTOR: Firmino Kaxissa Martinho

BENGUELA, 2020
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO MARAVILHA

TÍTULO: O papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talentos

no Residêncial Weza de Benguela-2019

MONOGRAFIA PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE

LICENCIADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AUTOR: Firmino Kaxissa Martinho

TUTOR: Juliano Vikuana Moisés Muli, PhD.

BENGUELA, 2020
DECLARAÇÃO JURADO DO AUTOR

Por meio da presente declaro ante a comissão científica do INSTITUTO

SUPERIOR POLITÉCNICO MARAVILHA que a monografia apresentada é da minha
própria autoria. Não contém material escrito por outra pessoa a não ser o referenciado
devidamente no texto, parte dela ou em sua totalidade. Não foi aceite para a outorga de
qualquer outro diploma de uma instituição nacional ou estrangeira.

Benguela aos ____ de _________ de 2020

______________________________

Firmino Kaxissa Maritnho

II
CERTIFICADO DO TUTOR

Por meio da presente aprovo que a monografia Titulada: O papel do Gestor de

Recursos Humanos na retenção de talentos no Residencial Weza de Benguela, o autor
Firmino Kaxissa Martinho em opção ao título de Licenciado em Recursos Humanos
seja apresentada ao acto da defesa.

Para que assim conste assino o presente.

Benguela aos _____ de _________ de 2020

__________________________________

Juliano Vikuana Moisés Muli, PhD

III
PENSAMENTO.

Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos… E nem sempre toda pessoa é
um talento.

“Idalberto Chiavenato”

IV
DEDICATÓRIA.

Dedico aos meus colegas do Instituto Superior Politécnico Maravilha, em particular os

estudantes dos cursos do Departamento de Ciências Económicas e Juridícas a toda
classe académica e não só, como também a toda sociedade em geral.

V
AGRADECIMENTO.

Agradeço

 A Deus Pai, pela vida proteção e o sustento de cada dia;

 Aos meus pais Martinho Tchinumbi, Domingas Tchacuiza e Florinda Wafuza,

por todo apóio material, financeiro e psicológico;

 Ao meu irmão Jorge Martinho, ao casal Walile e aos meus amigos, pela força
para poder continuar na jornada académica;

 A minha segunda família, os meus colegas que juntos batalhamos durante esses
quatros anos;

 Aos professores do Curso de GRH do ISPM que ao longo dos quatros anos
partilharam o conhecimento científico de maneira sábia, especialmente o
Professor Doutor Juliano Vikuana Moisés Muli, enquanto Tutor nesta
monografia.

VI
 SÍNTESE.

Neste estudo sobre o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de

talento no Residencial Weza de Benguela, procuramos analisar o papel do Gestor de
Recursos Humanos na retenção de talento no Residencial Weza de Benguela. No marco
teórico, fizemos referencia dos factores que levam á fuga de talento dos colaboradores
na organização podem ser caracterizadas por situações de desgaste psicofísico, acúmulo
de actividades, carga horária, falta de reconhecimento profissional, baixa remuneração,
condições inadequadas de trabalho;ao se estabelecer estratégias para miminizar a fuga
de talento nas organizações, promovendo crescimento pessoal e profissional, monitorar
as actividades do colaborador, criar condições favoraveis de trabalho para a proteção da
integridade fisica e psicologica do colaborador, beneficiando a organização e a
qualidade dos serviços prestados ao público. Tendo em conta o quadro teórico
focalizado na abordagem feita mediante a revisão de literatura a partir de bibliografias
físicas e electrónicas e a análise dos dados recolhidos pela aplicação do questionário,
identificou-se que a fuga de talentos representa um factor de risco à saúde da

organização, devido às inúmeras situações que o trabalhador enfrenta. Este estudo

levou-nos a uma opção metodológica, que privilegia os aspectos qualitativos e

quantitativos, mediante os métodos descritivo, explicativo, estudo de campo e
bibliográfico, uma vez que proporcionaram condições aceitáveis para realizar de forma
problemática a análise relativa a visão dos funcionários do Residencial Weza de
Benguela sobre o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talentos, na
expectativa de se conseguir a recolha de informações suficientes para a descrição do
objecto de estudo.

Palavras-chave: Factores; Retenção de talento; Fuga de talentos; Papel de GRH

VII
 ÍNDICE DECONTEÚDOS.

Pensamento
Dedicatória
Agradecimento
Pág.

INTRODUÇÃO. ............................................................................................................. 13

CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE RETENÇÃO DE

TALENTOS ................................................................................................................... 18

1.1- Abordagem histórica sobre o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção

de talentos ....................................................................................................................... 18

1.2 – Aspectos conceituais e de referências ................................................................... 23

1.2.1- Conceito sobre Retenção de Talentos e Recursos Humanos................................ 23

1.2.2- Talentos nas Organizações ................................................................................... 24

1.2.3- O papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talento na Organização

........................................................................................................................................ 25

1.2.4- Tipos de talentos nas Organizações ..................................................................... 32

2.4.1- A importância da análise de perfil comportamental............................................. 35

1.2.5- Perspectivas de retenção de talentos nas Organizações ....................................... 37

1.2.6- Factores determinantes na fuga de talentos nas Organizações ............................. 40

1.2.7- Competências do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talentos ............ 45

1.2.8- Estratégia de retenção de talento nas Organizações ............................................. 49

1.2.8.1- Importância do líder na retenção de talentos ..................................................... 57

CAPÍTULO II- METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............................................ 61

2.1- Desenho Metodológico ........................................................................................... 61

2.2- Métodos de pesquisa ............................................................................................... 61

2.3- Tecnicas de Investigação ......................................................................................... 62

2.4- População e Amostra............................................................................................... 63

2.5- Caracterização da Empresa ..................................................................................... 63

CAPÍTULO III- ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS ...................................... 65

3.2- Procedimentos de processamento de dados ............................................................ 65

CONCLUSÕES. ............................................................................................................. 78

RECOMENDAÇÕES..................................................................................................... 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .......................................................................... 80

APÊNDICES .................................................................................................................. 85
ÍNDICE GRÁFICO.

Gráfico 1- Género dos funcionários ............................................................................... 65

Gráfico 2- Idade dos Funcionários ................................................................................. 66

Gráfico 3- Nivel Académico........................................................................................... 67

Gráfico 4- Habilitação profissionais ............................................................................... 68

Gráfico 5- Área de trabalho ............................................................................................ 69

Gráfico 6- Trabalho na área de formação ....................................................................... 70

Gráfico 7- Conceito de retenção de talento .................................................................... 71

Gráfico 8- O papel do GRH na retenção de talentos ...................................................... 72

Gráfico 9- Motivação a mudança ................................................................................... 73

Gráfico 10- Motivação de permanência ......................................................................... 73

Gráfico 11- Atitude do lider na retenção de talento ....................................................... 74

Gráfico 12- Estratégias de GRH na retenção de talentos .............................................. 75

ÍNDICE DE ABREVIATURAS.

RH --------------------- Recursos Humanos

ARH ------------------- Área de Recursos Humanos
GP ---------------------- Gestão de Pessoas ou Gestão de Parceiros
GTH -------------------- Gestão de Talentos Humanos
GC ---------------------- Gestão de Colaboradores
GCH -------------------- Gestão de Capital Humano
GCI --------------------- Gestão de Capital Intelectual
RT ----------------------- Retenção de Talentos
HST --------------------- Higiene e Segurança de Trabalho
ST ----------------------- Segurança de Trabalho
 INTRODUÇÃO.
Acredita-se que, dentro da visão de empresa baseada em recursos, é essencial
que haja sinergia entre todas as partes para que efectivamente se atinja os objectivos de
forma mais efectiva e que assim essa organização possa sobreviver em um mercado tão
competitivo como o actual.

Partindo-se desse pressuposto segundo o qual as empresas são compostas por

pessoas e que são orientadas para que metas e objectivos sejam atingidos, deve-se
assumir, então, que, para que isso ocorra, é necessário fazer uso racional de seus
recursos humanos.

Nesse contexto, pode-se compreender que as pessoas são um diferencial nas

empresas e que é essencial para as organizações o investimento na retenção de seus
talentos, pois quanto melhor a qualidade de seu quadro de colaboradores, tanto maior a
sua eficiência na consecução dos objectivos propostos e, sendo mais eficiente, tanto
mais lucrativa e competitiva será.

Reter talentos, portanto, não deve ser uma prática ou política empresarial
encarada como uma opção a mais e sim como factor imprescindível para a
sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado como o que se tem
actualmente.

Dentro dessa perspectiva buscou-se fazer uma investigação mais detalhada sobre
esse assunto tão relevante para a área de Recursos Humanos e por meio deste trabalho,
pretenderam-se realizar uma pesquisa com maior precisão para investigar quais são os
factores apontados como sendo preponderantes para a retenção de talentos dentro das
empresas bem como aqueles que podem contribuir para a fuga de trabalhadores.

As competências comportamentais requeridas pelas empresas, nos dias de hoje

levaram a uma carência de mão-de-obra qualificada. Nesta pesquisa, abordaremos o
conceito de Talento Humano e sua constituição como factor primordial para o sucesso
de uma organização e a importância do gerenciamento adequado desses recursos no
ambiente organizacional. Como também os factores que podem levar à fuga de talentos
assim como aqueles que estão relacionados à retenção também foram levantados
posteriormente, enfatizando-se a necessidade de políticas de Recursos Humanos

13
adequadas nesse contexto e salientando a importância e a complexidade do papel do
líder nesse processo que é crucial para o desenvolvimento da organização e do seu
capital humano.
Do ponto de vista pessoal a escolha desse tema foi bastante pertinente, por
quanto, manter e reter talentos dentro das empresas é que faz delas umas das grandes no
mercado concorrencial, logo entender como o Gestor de Recursos Humanos faz o
gerenciamento de talentos dentro desta organização foi o motivo primordial para esta
pesquisa.

No ponto de vista social, procuramos mostrar a sociendade organizacional a

importância de conhecermos os talentos que os recursos humanos possuem e como
manter os mesmos dentro das organizações, para termos uma maior vantagem face aos
nossos concorrentes dentro do mercado.

No ponto de vista científico ajudar para uma maior compreensão sobre o tema
estudado, contribuindo assim de forma humilde para o engrandecimento da ciência.

Procuramos analisar com maior precisão o mercado Angolano em particular o

contexto Benguelense, onde constatamos uma gigantesca fuga de talentos em muitas
organizações. Desta maneira definiu-se a seguinte pergunta de investigação como
problema de partida:

Qual é o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talento no

Resindêcial Weza de Benguela?

Tendo em consideração algumas exigências do trabalho científico, em termos

metodológicos realizamos a pesquisa num contexto municipal e delimitada a um campo
restrito na medida em que a delimitação de uma pesquisa consiste em estabelecer
limites para investigação, de acordo ao assunto e a extensão restringindo o campo da
acção.

Desta feita, a investigação incide na Gestão de Recursos Humanos, cujo campo

de acção circunscreve-se numa análise do papel do Gestor de Recursos Humanos na
retenção de talento, reunindo percepções dos colaboradores da instituição em estudo de
onde traçamos como objectivo geral o seguinte:

14
 Analisar o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talento no
Residencial Weza de Benguela.

Para atingirmos este objectivo geral elaboramos os seguintes objectivos

específicos:

1- Identificar os factores que podem influenciar na fuga dos talentos no Residencial

Weza de Benguela.
2- Identificar caracterizando os talentos existentes no Residencial Weza de
Benguela.
3- Descrever o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talentos no
Residencial Weza de Benguela.
4- Propor estratégias de Gestão de Recursos Humanos com vista a retenção de
talentos no Residencial Weza de Benguela.
Para implementar os objectivos específicos levantamos as seguintes perguntas
científicas:

1- Quais são os factores que podem influenciar na fuga de talento no Residencial

Weza de Benguela?
2- Como identificar os talentos existentes no Residencial Weza de Benguela?
3- Qual é o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talento no
Residencial Weza?
4- Quais são as estretégias de Gestão de Recursos Humanos que devem ser
aplicadas com vista a retenção de talentos no Residencial Weza?

O nosso trabalho estruturou-se por três capítulos. No primeiro capítulo, estão os

pressupostos teóricos que serviram de base para este estudo, onde se apresentam
abordagens sobre antecedentes históricos referente ao tema como é abordagem histórica
sobre o papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talentos, o aspecto
conceitual e de referências relactivo aos talentos nas organizações, os tipos de talentos,
os factores determinantes na fuga e retenção e estratégia de retenção de talento nas
Organizações.

O segundo capítulo, inclui todo o esclarecimento das opções metodológicas que

o trabalho seguiu, onde se enquadrou os métodos aplicados, o desenho metodologico, os

15
procedimentos e as tarefas utilizadas, a selecção da população e amostra, procedimentos
de processamentos dos dados e finalmente a caracterização da organização.

Finalmente, no terceiro capítulo, fizemos a análise e interpretação dos dados

obtidos a partir do questionário aplicado aos funcionários do Residencial Weza de
Benguela sob forma de gráficos.

16
 CAPÍTULO - I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE RETENÇÃO DE

TALENTOS

17
CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE RETENÇÃO DE
TALENTOS
1.1- Abordagem histórica sobre o papel do Gestor de Recursos
Humanos na retenção de talentos

Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de

meros operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem não apenas
a mão-de-obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da
organização. Essa importância é enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), ao referir que
“as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem
e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que dão vida ao dia-a-dia da instituição.
São elas que fazem os processos funcionarem e que levam à empresa ao crescimento e
desenvolvimento, realizando isso por meio das tomadas de decisão, dos planeamentos
de curto, médio e longo prazo, da inovação dos processos, da criação de novos produtos
e serviços, das análises de mercado, da identificação de oportunidades de crescimento
empresarial, da ampliação das actividades da corporação, e de todas as demais áreas que
necessitem que a mente humana seja colocada em acção a fim de viabilizar o progresso
da empresa.

O valor das pessoas nas organizações também é enfatizado por Mayo (2003, p.
26). Que diz que “a incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando
de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu
discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver
relacionamentos”. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de
desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos aos
clientes como organizacionais poderiam se desintegrar e com toda certeza, deixariam de
crescer.

Os trabalhadores também podem ser considerados parceiros da instituição tal

como se “[...] verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o
trabalhador como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação
conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes”. (Gil, 2006,
pp. 23-24).

18
 Cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida
que obtém retorno satisfatório, tornando-se necessário valorizar o trabalhador, já que ele
é o parceiro mais íntimo da organização. O peso do trabalhador, por sua vez, torna-se
mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida
principalmente com actividades especializadas.

Entretanto, ainda não são todas as empresas que têm a visão de que as pessoas
podem ser um dos principais diferenciais para que a organização se destaque no
mercado ante as demais.

Diante disso, Chiavenato (2004, p. 5), mostra que as pessoas têm diferentes
graus de importância dentro dos diversos tipos de empresa:

“Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham

nas organizações. Elas são chamadas de Funcionários, Empregados,
Pessoal, Trabalhadores, Operários quando as organizações as tratam
como tal, Ou podem ser chamadas de Recursos Humanos,
Colaboradores, Associados, se as organizações as tratam dessa
maneira. Ou ainda Talento Humano, Capital Humano, Capital
Intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização”.

A denominação dada às pessoas reflecte o grau de importância que elas têm para
as organizações.

Dessa forma, vemos que, de organização para organização, existe uma visão
distinta da importância das pessoas dentro das actividades da empresa, visão esta que
vai desde locais em que os talentos humanos são extremamente representativos, até
empresas que dão muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus operários.
(Chiavenato, 200).

A constante revolução comportamental, aliada às relações cada vez mais

complexas travadas no mundo corporativo, vem impactando em cheio no papel das
áreas de Recursos Humanos das empresas. Com a exigência de um perfil consultivo e
focado em resultados, o profissional de RH ganha a cada dia mais importância e força
nas estratégias de negócios das organizações.

Luz (2010), as actividades da área também vêm ganhando novos contornos. Ao

lado dos tradicionais processos de recrutamento e selecção, treinamento e

19
desenvolvimento e gestão do clima organizacional, a preocupação com a estruturação de
políticas de remuneração e benefícios modernas e revolucionárias vem se fazendo cada
vez mais presente e necessária, principalmente devido ao apagão de talentos que atinge
diversos ramos de actividade.

Em uma praça cada vez mais competitiva, onde estamos praticamente em pleno
mercado, oferecer benefícios inovadores, que vão ao encontro com as necessidades dos
colaboradores, se torna um diferencial competitivo para atrair e reter novos talentos.

Devido ao desequilíbrio entre demanda e oferta, os profissionais altamente

capacitados estão cada vez mais raros e, por esta razão, mais selectivo.

Alves (2013), diz que apenas uma remuneração competitiva não basta para
embasar uma decisão de aceitar ou permanecer em determinada posição. Muitos estão
optando pelo pacote plano de carreira e qualidade de vida.

E as empresas já estão sensíveis a essas novas exigências. Nas últimas décadas

muito se discutiu se a máquina seria capaz de substituir o ser humano. Mesmo com todo
o desenvolvimento provocado pelas grandes inovações tecnológicas, a pessoa ainda é o
maior activo de uma companhia. É a equipa que dá cor e alma às empresas de sucesso
genuíno. E não existe melhor ferramenta para se manter uma equipa coesa e motivada
do que mostrar que o mundo corporativo pode ser saudável para corpo e para a mente e,
não somente, para o bolso.

As empresas precisam se mover para buscar benefícios voltados ao incentivo a

prática do desporto, actividade física e estruturar programas que melhorem a qualidade
de vida dos seus colaboradores. Alinhado a esta necessidade, novas modalidades de
benefícios estão disponíveis para Gestores de Recursos Humanos que não querem ficar
só no óbvio quando estão definindo seus programas de benefícios. (Lima & Albano,
2016).

A implantação de benefícios gera alto impacto no clima organizacional ao

demonstrar a preocupação em valorizar o colaborador como ser humano e, não apenas,
como um número no quadro funcional. Além disso, estimular a actividade física ajuda a
reduzir o absenteísmo e aumenta a produtividade.

20
 Ter um ambiente onde eu me sinta valorizado é muito importante. Por isto, o
trabalho do gestor é crucial, para atração, os profissionais valorizam itens relacionados
com políticas da empresa e pacotes de remuneração/benefícios, além de oportunidades
de crescimento profissional. Porém, os mesmos itens não garantem a permanência delas
na organização, pois os motivadores principais das pessoas estão ligados ao ambiente de
trabalho, o que diz respeito directamente ao gestor.

Krepk e Gonzaga (2008), diz que muitos funcionários são perdidos pela falta de
competência do gestor. Cada vez que um profissional sair da empresa o gestor se
pergunte onde foi que errou, considerando seus dois principais papéis: Formar e reter.

Cabe ao gestor desenvolver o profissional diariamente, e acompanhar

diariamente sua evolução, o gestor deve ter: Energia positiva, confiança; esperar
feedback directo, que deve ser feito individualmente; e coaching - "eu faço e você
observa", "você faz e eu ajudo", e "você faz e eu observo".

No tempo actual o Gestor de Recursos Humanos leva em conta as exigências

para os cargos, não esquecendo o essencial, que são as competências comportamentais:
ética, educação, responsabilidade e comprometimento. Nenhum treinamento dá conta de
resolver problemas de estrutura de pessoa, de carácter.

Chiavenato (2004, p. 1), faz referencia de que “sabe-se há muito tempo que o
mundo esta mudando com rapidez incrível. E com intensidade e volume gradativamente
maiores. A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com a rapidez,
profundidade e impacto com que ocorre hoje” e vários factores contribuem para isso
nomeadamente as mudanças económicas, sócias, culturais, políticas, demográficas e
ecológicas que actuam de maneira conjugada e sistemática em um incrível campo de
força que produz resultado inimagináveis, trazendo transformações imprevisibilidade e
incertezas para as organizações.

O que acontece lá fora traz um forte impacto sobre o que ocorre em cada
organização tornando-se indispensável visualizar o contexto externo para adequar o
comportamento de cada organização o seu direcionamento para o futuro, já que ele vai
ser completamente do panorama actual.

Neste contexto, a questão básica é tratar as pessoas como Recursos ou como

Parceiro da Organização. Os colaboradores podem ser tratados como Recursos das

21
Organizações: Os chamados Recursos Humanos. Como Recursos, eles são
padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve
planeamento, organização, direcção e controle das actividades, já que são considerados
sujeitos passivos da acção organizacional. Dai a necessidade de administrar os Recursos
Humanos para obter o máximo rendimento possível. Nesse sentido, as pessoas
constituem parte do património físico na contabilidade organizacional. São Recurso da
Organização.

A outra escolha é visualizar as pessoas como parceiros da organização, torna-las

em fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências, inteligência nas
decisões racionais o que imprime significado e rumo aos objectivos do negócio. Nesse
sentido as pessoas constituem o Capital Humano e Intelectual da Organização.
Organizações bem sucedidas tratam os seus colaboradores como parceiros de negócios e
fornecedores de competências, não como simples empregado contratados.

Biondo (2005), As organizações são verdadeiros organismos vivos e em

constante acção e desenvolvimento. Quando elas são bem sucedida, tendem a crescer, o
no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos
necessário as suas operações, com aumento de capital e instalações, incremento de
tecnologia, actividade de apóio, etc, provoca o número de pessoas, bem como a
necessidade de intensificar a aplicação de conhecimentos, habilidades e competências
indispensável a manutenção e a competitividade do negócio. Tudo isso para se
assegurar de que recursos matérias, financeiro e tecnológicos sejam utilizados com
eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que
mantém e promove sucesso organizacional: Elas passam a ser competência básica da
organização, a sua maior vantagem em um mundo globalizado, instável, mutável e
fortemente competitivo.

Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas actividades, as

organizações estão mudando conceitos e alterando as práticas gerências. Em vez de
investir directamente nos produtos e serviços, estão investindo em pessoas entendem
destes e que sabem como criá-los, desenvolvé-los, produzí-los e melhorá-los em vez de
investir directamente nos clientes, estão investindo nas pessoas que o entendam e que os
sirvam e que saibam como satisfazé-lo e encantá-los e ganham mais com isso. As
pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

22
1.2 – Aspectos conceituais e de referências
1.2.1- Conceito sobre Retenção de Talentos e Recursos Humanos

Talento é a capacidade de pensar direito, a habilidade de transformar de modo

correto o pensamento em acção, de saber fazer bem algo, de identificar soluções, o que
funciona (Bernardi, 2003).

Freitag (2012), talento é a combinação de pensamento estratégico, capacidade de

liderança, maturidade emocional, habilidade de comunicação, capacidade para atrair e
inspirar outros talentos, instinto empreendedor, habilidades funcionais e a capacidade de
entregar resultados.

Grenwood e Freeman (2011), Recursos Humanos implica o processo de planear,

organizar, dirigir, e controlar o suprimento, desenvolvimento, compensação, avaliação,
retenção e separação dos colaboradores da organização, de forma atingir objectivos
pessoais, organizacionais e sociais eficaz e eficientemente. Recurso produtivo às
pessoas para cumprimento dos objectivos organizacionais e a satisfação das
necessidades individuais dos colaboradores. É um conjunto de princípios estratégicos e
técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o património
humano de qualquer organização.

Outra definição nos é fornecida por Toledo (1986), segundo a qual Recursos
Humanos seriam o ramo de especialização da ciência da Administração que desenvolve
todas as acções que têm como objectivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade.

Ferreira (2014), Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é um

conjunto de habilidades, métodos e práticas que visa o desenvolvimento e
potencialização do capital humano de uma organização, bem como a melhor gerência
dos comportamentos e aproveitamento dos diferentes talentos e características
encontradas no quadro de colaboradores.

Pereira (2013), o departamento de Recursos Humanos de uma organização ou

empresa é o conjunto de empregados dessa organização que tem como principal

objectivo maximizar o retorno do capital investido na contratação de pessoal e

23
minimizar o risco financeiro, combinando as necessidades individuais das pessoas com
as da empresa.

1.2.2- Talentos nas Organizações

No campo da gestão os conceitos trazem aspectos fortemente relacionados às
competências, habilidades, resultados e diferenciação.

Faissal (2009), Afirmam que o talento vem se tornando umas das forças que
impulsionam o sucesso nos negócios, embora sua definição seja fluida, influenciada
pela estratégia organizacional e pelas contingências do ambiente em que se encontra.
Contudo, a indefinição deste termo não impede que a ele seja atribuída grande
importância, haja vista, que é a partir deste que se pode compor uma linguagem comum
à organização, norteando os componentes da Gestão de Talentos

Tanure (2007), nas organizações a gestão procura mecanismos à acção de

manter os bons funcionários na empresa, evitando que os mesmos saiam por inúmeros
motivos e acabem indo trabalhar em empresas concorrentes.

Gestores de grandes organizações sabem que as pessoas são peças fundamentais

para o desenvolvimento positivo da empresa. Porém, conquistar o comprometimento de
colaboradores e equipes é uma tarefa árdua e bastante complicada, pois repassar os
valores, objectivos e a cultura da empresa são actividades que consomem tempo e
recursos no treinamento de seus funcionários, mas acabam perdendo-os para outras
organizações.

Quando se usa o termo retenção de talentos fala-se também de valorização,

reconhecimento, alcance de objectivos e de estratégia de sucesso. O talento em entender
o comportamento humano é fundamental no processo de desenvolvimento
organizacional, mesmo que a empresa dissemine boas práticas através de políticas que
facilitem o processo de produtividade ou de optimização, o bom líder de equipa, tem
sempre que usar inúmeras habilidades para conseguir alavancar seus processos e assim
manter seus funcionários trabalhando de forma coesa e eficiente.

24
1.2.3- O papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talento
na Organização

Vários são os autores que abordaram sobre o papel do Gestor de RH, na retenção
de talento, dentro da Organização de acordo a nossa pesquisa procuramos abordar
alguns.

Ferreira (2014), O papel é o conjunto de acções realizadas por um indivíduo em

sua interacção com outros indivíduos, tal como determinadas pela posição que ocupa na
sociedade e pelas expectativas daí decorrentes em relação a seu comportamento. À luz
desses conceitos, pode-se dizer que o papel desempenhado pela Área de RH é
socialmente construído na interacção dos seus membros com outros de outras Áreas da
Organização, consistindo num conjunto de acções influenciadas por expectativas
próprias e percebidas, prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas
funções.

O que significa dizer que, o papel que a área de RH desenvolve nas organizações
é construído a partir das expectativas que os profissionais que a integram acreditam que
os demais Gestores e empregados a eles dirigem, na qualidade de exigências sobre suas
acções. A percepção dessas expectativas é construída ao longo do tempo da carreira dos
profissionais de RH, quer seja através do conhecimento académico adquirido, quer seja
pela participação em grupos profissionais e pela sua vivência dentro das organizações,
formando um conceito do papel a ser desempenhado e gerando acções que o
concretizem.

Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH e que mais influenciam a

percepção dos profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas à área de RH foi
desenvolvido por Ulrich e, concebido a partir de dois eixos: foco estratégico (longo
prazo) – operacional (dia-a-dia) e actividades de processo – (pessoa). (Ulrich, 1998).

O cruzamento destes eixos delineia quatro papéis principais de RH:

1- Administração de estratégias de RH.

2- Administração da infra-estrutura da empresa.
3- Administração da contribuição dos funcionários.
4- Administração da transformação e mudança.

25
 Gerando a metáfora de quatro papéis desempenhados por esses profissionais:
Parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de
mudança.

A administração estratégica de RH. Apresenta diferentes níveis de integração:

Os planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar integrados ou estar isolados
em relação aos planos estratégicos.

No primeiro caso, o foco do planeamento está centrado no planeamento

empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma actividade de reflexão a ser
desenvolvida após estes planos.

Oliveira (1991), diz que neste sentido, cabem centralmente aos gerentes de linha,
com envolvimento não substancial dos profissionais de RH. Os planos de RH acabam
sendo uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos negócios. No
ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre os planos empresariais e de
RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para
garantir a coerência entre os planos. Assim, as práticas de RH enfatizam prioridades de
negócio. Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de RH em
si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariás.

A participação dos gerentes de tope na elaboração dos planos de RH é reduzida,

ficando basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso, não conseguem agregar
valor aos negócios. Na função administração da infra-estrutura da empresa os
profissionais de RH criam e desenvolvem processos para contratação, avaliação e
treinamento dos empregados. Actuam melhorando processos da área de RH, bem como
em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência nas actividades
rotineiras da empresa. (Zadsznajder, 1989).

Ajudam gerentes de topo a tornar sua empresa mais competitiva por meio de
melhorias contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se
defensores dos empregados ajudando-os e as outras áreas da empresa como a
Contabilidade e a Gestão do pessoal, descobrir novos recursos que os habilitem a
realizar seu trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o
know-how se torna um importante activo mensurável reflectido nos resultados

26
financeiros e os profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando
vinculam as contribuições destes ao sucesso da empresa.

Ulrich (1998), Diz que na administração da transformação e da mudança os

profissionais de RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em
forma de iniciativa (foco na implementação de novos programas, projectos ou
procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o trabalho é
executado) e culturais (mudança da mentalidade comum).

O modelo proposto por este autor enfatiza as acções que a área de RH deve
desempenhar. Porém, as expectativas desempenham um papel importante na definição
de papéis sociais, aqueles que são desempenhados em interacção social.

Neste sentido, optou-se por identificar papéis com base não apenas em acções,
mas em expectativas, A identificação dos referidos papéis deu-se mediante um
levantamento de conceitos seguido de uma análise de conteúdo dos mesmos, separando
as frases que os compunham em acções e expectativas – aspectos componentes de
papéis sociais – e na sequência categorizando-as por papel conforme a orientação do
modelo do Ulrich.

A classificação das acções permitiu alocar as frases em três papéis:

“Estratégico”, “Transformacional” e “Provedor de serviços/soluções”. O papel
“Estratégico” equivale ao papel de administração estratégica de RH proposto por Ulrich
e o “Transformacional” ao de administração da transformação e mudança, enquanto o
papel de “Provedor de serviços/soluções” corresponde ao de administração da infra-
estrutura. (Ulrich, 1998).

As acções correspondentes aos papéis estratégicos, transformacional e de

provedor de serviços/soluções e os autores que as propõem apresentam-se relacionados
a seguir:

Papel estratégico

 Elaborar conjunto de políticas, práticas e directrizes

 Implementar a estratégia, desenvolver novas formas de mensurar o capital
humano.

27
  Liderar o diálogo na organização, gerenciar o conjunto de recursos que tem
maior chance de se tornarem fontes de vantagem competitiva sustentável, criar
uma base de talentos, determinar o GAP actual e futuro das competências do
negócio. (Dutra, 2007)

Papel de RH transformacional

 Prover consultoria de mudança, Identificar métodos para renovar as partes da

arquitectura organizacional que precisam de mudança.
 Definir melhores práticas sobre o papel do Gestor de RH, actuar como
consultoria interna, fazer inventário dos pontos fortes e fracos da cultura
organizacional. (Wood, et al. 2014)

Provedor de serviços soluções

 Prover os serviços básicos de RH.

 Desenvolver o potencial dos empregados, avaliar sua performance, remunerar e
recompensar.
 Comunicar as políticas de gestão de RH para todos os Empregados.
 Promover o desenvolvimento das ferramentas e práticas de RH.
 Recomendar soluções para problemas que surgem nas relações de trabalho.
 Promover as actividades distintas, mas inter-relacionadas, funções e processos
que são direccionados para atrair, desenvolver, e manter (ou dispor de) os
recursos humanos da empresa.
 Fazer o recrutamento, selecção, designação, motivação, empowerment
(fortalecimento), recompensa, aproveitamento, serviços, treinamento,
desenvolvimento, promoção, demissão e reforma. (Ulrich, 2000).

Ao serem classificadas as frases correspondentes às expectativas, encontraram-

se além dos papéis estratégico, transformacional e de provedor de serviços/soluções, o
papel de “mediação das relações com empregados” que corresponderia em princípio ao
papel de defensor dos empregados proposto por (Ulrich, 2000). Porém esta nova
denominação pareceu mais adequada, já que o papel não é propriamente de defesa dos
empregados mas de mediação das relações entre empresa e empregados.

 Promover a retenção daqueles empregados cujas habilidades e talentos ajudarão

a organização a alcançar os seus objectivos.

28
  Desenvolver competências críticas centrais da organização.
 Influenciar a performance organizacional no ambiente competitivo actual devem
ser vista como contribuidora para o negócio.
 Ajudar a organização a alcançar suas metas demonstrar a agregação de valor
através das pessoas.

Marras (2000), diz também sobre o papel de RH.

 Melhorar a satisfação do cliente e do accionista

 Criar valor para a organização, tornar RH uma competência central
 Tornar-se um agente de mudança
 Antecipar as mudanças e entender o que é necessário para implementá-las
 Lidar com um ambiente em permanente transformação
 Aumentar o capital humano da empresa para produzir vantagens competitivas
alcançar suas metas de produtividade e criar as competências para a mudança
 Dar atenção ao processo de gestão e suas diversas políticas, práticas e sistemas
que suportam este processo, gerar práticas efectivas de gestão de RH.

Magalhães, et al (2001), diz também sobre o papel de RH na organização,

enfatizando o seguinte.

 Gestor de RH tem o papel de contribuir para a estratégia do negócio tomando

decisões operacionais
 Assessorar quanto à retenção do capital humano promover a aquisição das
competências em ciclos de tempo mais curtos tornar-se um especialista
administrativo operar RH com a máxima eficácia
 Ampliar a satisfação dos empregados maximizar a satisfação dos empregados no
trabalho, garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e
colaborem em tudo mediar a relação capital-trabalho alinhar o comportamento
humano às estratégias
 Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o
emprego na organização

Analisando se as acções e expectativas relativas a cada um dos papéis, nota-se

que quanto ao papel estratégico os autores identificam expectativas relativas a uma
atuação influenciando na formulação estratégica do negócio e de parceria na sua

29
implementação, agregando valor para os stakeholders (partes interessadas) quer seja de
caráter econômico quer comportamental.

Um outro âmbito de expectativas refere-se a tornar RH uma competência central

com expertise identificável. As ações que correspondem a essas expectativas dizem
respeito à elaboração de políticas e práticas alinhadas à estratégia organizacional, à
gerência e liderança, o desenvolvimento de novas formas de mensuração do capital
humano, a identificação e o realce dos talentos críticos para a geração de vantagens
competitivas, a análise e desenvolvimento das competências críticas para o negócio e a
gestão do sistema de RH enquanto fonte de vantagem competitiva para a organização.

- Quanto ao papel transformacional: As expectativas dirigem-se à antecipação e

gestão de mudanças e da cultura organizacional, para o que são necessárias
flexibilidade, prontidão e uma atuação caracterizada pela consultoria interna. Essas
mudanças devem gerar ganhos mútuos para indivíduos, empresa e comunidade. As
ações dizem respeito ao inventário de pontos fortes e fracos da cultura organizacional,
identificar métodos para renovar a arquitetura organizacional, desenvolver expertise nas
melhores práticas e prover consultoria de mudança.

- Quanto ao papel de provedor de serviços e soluções: As expectativas dizem

respeito a contribuir para a estratégia do negócio tomando decisões operacionais e
desenvolvendo sistemas eficazes para desenvolver práticas de RH capazes de reter os
empregados talentosos, promovendo as competências necessárias, suprindo a empresa
com empregados capazes e motivados. As ações correspondentes referem-se a
desenvolver práticas de RH, recomendar soluções para problemas que surjam nas
relações de trabalho e facilitar o desenvolvimento das atividades rotineiras produtivas
do negócio nas diferentes áreas funcionais.

- Quanto ao papel de mediação das relações com empregados: É interessante

notar que embora tivessem sido identificadas expectativas para este papel não foram
identificadas acções. As expectativas identificadas rumam no sentido que a área de RH
garanta o comprometimento dos empregados com a organização, ampliando a sua
satisfação, alinhando o comportamento às estratégias, por um lado e ajudando a
organização a manter políticas éticas e socialmente responsáveis, por outro. Espera-se
em suma, que sejam mediadas as relações capital-trabalho. A análise das expectativas e

30
não apenas das acções de competência da área de RH, permitiram identificar e
acrescentar algumas nuances aos papéis propostos por Ulrich (1998).

- No papel estratégico: Surge a parceria na discussão das estratégias a serem

adotadas para o negócio e não apenas a administração de estratégica de Recursos
Humanos, ampliando a expectativa de que a gestão estratégica de RH ande a reboque da
gestão estratégica da empresa, incluindo a área de RH como participante activa da
discussão dos destinos organizacionais. No papel transformacional, fica caracterizado a
partir da análise das expectativas, como uma dimensão macro de atuação que a área
funciona como um radar de possíveis mudanças a serem sinalizadas para a organização,
sem deixar de lado a iniciativa de condução de processo de mudança, ampliando a
expectativa direcionada ao papel.

Por este motivo, a denominação do papel como “transformacional” pareceu mais

oportuna. Para o papel de provedor de serviços/e soluções são esperadas que a área
contribua para a vantagem competitiva, promovendo através das suas acções a retenção
dos empregados que tenham as competências necessárias para a organização.

Para o papel de mediação das relações com empregados, busca-se que a empresa
mantenha políticas éticas em contra-partida ao comprometimento do empregado. Note-
se que no caso deste papel, entendem que ao contribuir com os empregados para que se
tornem mais competentes, a área de RH está defendendo os seus interesses, quando na
realidade, os interesses que estão sendo desenvolvidos em primeiro plano são os
interesses da organização.

Chiavenato (2002, p. 128). Refere-se que “Ao se inserir no papel, a expectativa

de que a área de RH auxilie as empresas a manterem políticas éticas e responsáveis para
com o empregado, neste momento, o papel assume uma dimensão com uma nuance
diferenciada da proposta por (Ulrich, 2000), percebendo-se uma preocupação com o
empregado em si, e admitindo que não basta tornar o empregado competente para
defender os seus interesses, mas que é importante que a empresa mantenha políticas
éticas de relacionamento. Compreender os papéis de competência da área de RH com
base em expectativas e ações possibilita uma compreensão mais ampla da finalidade da
Área dentro das organizações”.

31
 Em um mundo de negócios caracterizados pela explosão da inovação
tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organizações,
pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pela mudança demográficas,
políticas e culturais que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza as
organizações precisam ser ágeis, eficazes em custos e, sobretudo, expendidas as
organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e,
acima de tudo, pessoas que incorporem essas novas características. Tudo isso requer
novas práticas administrativas e a contínua redefinição e realimento das práticas e
políticas de RH para criar novos comportamentos e competências dos colaboradores.

Assim o papel da GRH deixa de ser simples manutenção do status quo para se
transformar gradativamente na área capaz de organizações melhores, mais rápidas,
proactivas e competitivas.

1.2.4- Tipos de talentos nas Organizações

Lodi (1992), diz que é preciso conhecer suas características, seus tipos e como
essa estratégia pode influenciar “na vida” da empresa e de seus colaboradores.

Nesse sentido, saiba que existem quatro tipos de perfis comportamentais, e

identificar a do colaborador que a organização pretende é extremamente importante para
analisar suas habilidades serão bem adaptados no cargo que a empresa oferece.

Dentre os tipo de perfil comportamental existente é possível que um colaborador

seja: Comunicador, Planejador, Analista ou Executor. Pode ser que haja ainda, uma
ligação de dois ou mais perfis comportamentais; quando esse resultado surge na nossa
ferramenta Coaching Assesment (avaliação de treinamento), a chamamos de perfil raro.
Cada perfil possui uma característica, algumas habilidades, pontos de melhoria.

Segundo Quinn et al. (2003), Cada ser humano e profissional tem suas
características e peculiaridades, vai fazer não só com que o próprio indivíduo consiga se
desenvolver melhor, a partir do aprimoramento de seu processo de autoconhecimento,
bem como as empresas, que terão oportunidade de fazer melhores contratações, e de
aproveitar de maneira muito mais assertiva os talentos, habilidades e competências dos
colaboradores que fazem parte do quadro de funcionários da organização. Neste âmbito
podemos ter em conta os seguintes tipos de talentos:

32
 1) Administrador
Esse tipo de talento tem habilidade de potencializar os talentos nas outras
pessoas, assim como também possui maior facilidade para gerenciar sistemas e também
colaboradores. Entre as qualidades presentes no indivíduo com o perfil administrador
estão o facto de serem bons comunicadores, gerentes de marketing, de se esforçarem ao
máximo para a entrega dos resultados propostos, além de serem rápidos, intensos e
gostarem de assumir riscos. Pessoas com esse talento têm também facilidade com
desafios e demonstram mais iniciativa e proatividade para fazerem o que é necessário
para o alcance dos objectivos, pessoais, profissionais e empresariais.

2) Comandante
Os colaboradores que têm como predominantes as características do perfil
comandante, costumam ser indivíduos empreendedores, livres, exigentes, não só com
aqueles que os rodeiam, mas também consigo mesmas.

Além disso, os comandantes possuem facilidade para mandar as pessoas

fazerem, impondo suas ideias aos demais e praticamente exigindo que todos obedeçam
suas ordens. A pessoa que apresenta este perfil adora iniciar novos projectos, pois têm
mais coragem para assumir os riscos que envolvem o início de novos negócios, por
exemplo, e por conta disso, tornam-se excelentes líderes de equipas que pouco
questionam suas actividades e mais executam o que lhes é solicitado.

3) Competidor
O profissional que possui o tipo de talento competidor tem encanto por desafios,
pois, para ele, cada acção, cada tarefa, actividade ou cada batalha em seu dia a dia de
trabalho e também na vida pessoal, é singular.

Esse perfil se alimenta de vitórias e se sente completo toda vez que consegue o
que deseja. Pessoas assim podem trabalhar como vendedores, engenheiros ou
professores, afinal, esses profissionais precisam ter pulso firme, garra, e acima de tudo,
devem gostar de superar desafios, para que assim consigam se destacar em suas
carreiras.

4) Motivador
Normalmente, o colaborador que possui o talento motivador também possui
características do perfil comunicador. São profissionais que ajudam outras pessoas a

33
crescerem e a saírem da zona de conforto. Por terem facilidade com a comunicação,
podem ser bons palestrantes, motivadores e vendedores.

Dessa forma, o motivador tem desenvoltura para ajudar as pessoas a se

desenvolverem em seu trabalho. Há quem diga que essas pessoas também sejam bons
conselheiros pessoais e profissionais.

5) Diplomata
Com uma enorme habilidade para solucionar conflitos nas organizações, os
profissionais diplomatas são maravilhosos ouvintes, além de serem bons
comunicadores. Possuem facilidade para expor seus conhecimentos, podendo ser
professores ou instrutores.

6) Aconselhador
Com uma enorme capacidade de persuasão, aqueles que possuem o talento
aconselhador, são bons ouvintes e estão voltados a interesses sociais. Normalmente,
psicólogos, conselheiros, articuladores, harmonizadores e pacificadores possuem este
perfil. Outra característica desse tipo de talento é que esses profissionais são agradáveis
e adoram trabalhar em equipa.

7) Atendente
Possui uma enorme capacidade para ouvir e entender a necessidade do outro.
Tem mais facilidade para atender as expectativas e necessidades das pessoas ao seu
redor. São reconhecidos como indivíduos protectores, que gostam de trabalhar em
equipa, onde as pessoas se ajudam mutuamente e conquistam juntas um objectivo.

Outros tipos de talentos nos são apresentados por Vieira e Timoteo (2007),

a) Professoral
O profissional que possui esse tipo de talento, se realiza ao potencializar e
desenvolver pessoas. São excelentes professores e instrutores. Possuem facilidade em
dar suporte técnico, e em realizar actividades e outras funções que demandam
conhecimentos técnicos. Além disso, pode-se dizer que são gerentes acessíveis.

b) Técnico Analista
Com a característica de autodidacta bastante presente em suas acções, o
profissional com o tipo de talento „técnico analista‟, conseguem realizar diversas
actividades. Possuem facilidade com números, gráficos e proporções, porém, têm versão
à mudanças, pois são indivíduos que gostam e precisam de muita estrutura para e

34
desenvolverem e para executarem suas actividades diárias com excelência. Em algumas
situações, ao realizarem testes de perfis comportamentais, como é o caso do Coaching
Assessment (avaliação de treinamento), as pessoas técnicas / analista possuem um
pouco do perfil planeador em suas características, mas o forte mesmo será sempre o
perfil analista. Especialista precisão nos detalhes. Essa é a expressão que define quem
possui esse tipo de talento em seu perfil comportamental. Os profissionais com essa
habilidade, controlam o trabalho conforme com as regras.

Por isso, acredita-se que os “especialistas”, são bons mecânicos, pintores,

electricistas e operadores de máquinas e computadores. Além disso, conseguem realizar
com excelência todo o serviço de contabilidade e escritório. Essas pessoas precisam de
regras e claro, treinamento para executar suas tarefas com eficácia.

c) Estrategista
A grande habilidade de quem é estrategista, é que ele sempre verá oportunidades
onde existem ameaças. São colaboradores que adoram inventar e organizar. Outra
característica desse tipo de talento é que esses colaboradores executam de forma
eficiente tanto trabalhos técnicos quanto analíticos. Em contrapartida, não são bons
comunicadores.

São melhores em fiscalizar e criar estratégias, além de possuírem habilidade em

trabalhos sistematizados.

d) Controlador
O controlador organiza e distribui as tarefas. Rotina é algo que sempre será uma
coisa boa para o controlador. Essa pessoa sabe como cobrar as outras. É rápida e
eficiente, mas também é exigente consigo mesma e ainda mais com aqueles que estão
ao seu redor. Aquele que possui esse tipo de talento em seu perfil comportamental
costuma ser disciplinado, reservado ao se comunicar, e é excelente profissional,
actuando em funções como Gerente de Projectos, onde exige-se rapidez e qualidade nas
execuções de tarefas.

2.4.1- A importância da análise de perfil comportamental

McClelland (1973), diz que existem dois cenários em que a aplicação da análise
e perfil comportamental traz resultados extraordinários para quem dela se utiliza.

35
 a) Para o profissional
Estamos cada vez mais vivendo uma realidade no mercado, que faz com que
profissionais tenham que encontrar maneiras eficientes, a todo momento, para se
difereniarem e se destacarem diante dos demais ao seu redor.

Diante disso, aquele profissional, independentemente de sua área de actuação,

que buca se conhecer melhor, ou seja, entender profundamente quais são suas melhores
habilidades, competências e pontos fortes de sua personalidade, que lhe ajudam a
crescere conquistar seus objectivos, bem como os pontos que precisam ser melhorados,
e que têm atrapalhado o seu processo evolutivo, saem na frente perante os demais.

Isso acontece, pois nem todos estão prontos para desenvolver o seu
autocohecimento pessoal e profissional, e quem o faz, passa a se compreender melhor,
utilizado tudo em sua personalidade a seu favor, no sentido de colocar em prática acções
para crescer e para fazer com que a empresa para a qual presta serviços cresça na
mesma medida.

b) Para as organizações
Empresas que promovem o autoconhecimento de seus colaboradores e que
buscam entender o universo particular de cada um deles, também têm grandes chances
de se desacarem no mercado em que actuam.

Verdadeiramente, gestores, líderes, profissionais de Recursos Humanos – RH,

bem como empresários e empreendedores, têm como principal obrigação conhecer de
forma aprofundada as pessoas que fazem parte de suas empresas, para que assim tenham
conhecimento sobre seus talentos e como estes podem ser explorados da melhor
maneira possível e para o bem e desenvolvimento de todos.

Tendo uma consciência maior sobre as melhores habilidades de determinado

profissional, bem como os pontos que precisam ser melhorados e desenvolvidos em sua
personalidade e forma de actuação no dia-a-dia, é possível compreender onde e de que
forma este indivíduo actua melhor e onde ele pode não render tão bem, prejudicando
assim o bom andamento dos processos organizacionais.

Dessa maneira, quando uma empresa desenvolve este conhecimento, no que diz
respeito a seus colaboradores, ela sabe de que forma cada um deles pode contribuir para
o alcance de resultados extraordinários, desenvolve acções para que cada um entregue o

36
seu melhor no dia-a-dia de trabalho e, consequentemente, sai na frente de seus
concorrentes, já que vai atingir suas metas e objectivos de forma invariável.

1.2.5- Perspectivas de retenção de talentos nas Organizações

Discorrendo sobre o actual mercado de trabalho e suas tendências futuras, Ulrich
(1998, p. 29). Diz que: “Nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e
tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são „armas‟ no campo de
batalha competitivo”.

Tal como as equipes desportivas recrutam os melhores atletas, as organizações

empresariais no futuro competirão pelo melhor talento. Além dessa perspectiva para o
futuro do capital intelectual dentro das organizações, o mesmo autor, afirma também
que “As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver
e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiências suficientes para conduzir
um negócio global”. Diante desses factos, é importante que as empresas se preparem
para esse novo cenário que está surgindo, a fim de que elas estejam aptas para gerir seu
capital humano de uma forma inovadora e eficiente.

Atração de talentos diante da importância que o capital humano vem ganhando

no cenário empresarial, as corporações têm buscado formas de atrair pessoas com alto
potencial profissional para integrarem suas equipas de actuação. Essa atração acaba por
ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a empresa pode treiná-los e
capacitá-los de acordo com a missão, visão e valores da organização. Nessa busca por
jovens talentos, os programas de trainos e de estágio têm se destacado como duas
ferramentas de identificação e atração de jovens com grande potencial profissional,
além de trazer excelentes resultados às empresas.

Programas de Treino são uma forma utilizada pelas empresas para atrair e
identificar jovens talentos. Os processos de seleção de treinos são comummente
extensos e rigorosos, avaliando diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder
de persuasão, conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa, liderança, entre outros
atributos.

Os candidatos escolhidos são contratados pelas empresas por receberem

treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o potencial identificado no candidato
durante o processo selectivo, para que em um curto espaço de tempo, esses talentos
ocupem cargos estratégicos e de decisão dentro da empresa.

37
 Chiavenato (2004, p. 378). Faz uma abordagem dos programas de trainees: “As
organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees,
como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e
um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a
longo prazo”. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.

Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem

treinamento planeado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa;
participam activamente de certas actividades previamente estabelecidas, enquanto são
continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho.

Chiavenato (2004, p. 378). Define programas de trainees da seguinte forma:

“Os programas de trainees representam uma espécie de curto-
circuito dos antigos programas de encarreiramento
profissional, uma vez que os treinados são posicionados, após
sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já
avançados ao longo da empresa. Geralmente, os programas
de trainees estão voltados para universitários recém-
formados, ou no último ou penúltimo ano de sua formação
escolar. Algumas empresas fazem convénios com escolas de
alto nível para acompanhamento da formação escolar dos
seus melhores alunos para depois integrá-los em seus quadros
de funcionários”.

Vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipa e potencial de

desenvolvimento. Os programas de trainees estabelecem uma relação de crescimento e
ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são beneficiados. De um lado o
jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a uma formação de alta qualidade,
baseada em treinamento e capacitações intensivas e constantes. Do outro lado, a
empresa também ganha, por ter um profissional de alto nível integrando a sua equipe.

Entretanto, há de se destacar a importância de que o treino se identifique com o

perfil da instituição, a fim de que ele possa colocar seu potencial em prática, focado nos
mesmos objectivos e valores da organização, evitando assim possíveis frustrações, tanto
para a empresa quanto para o colaborador, pois em muitos casos, o treino não consegue
sucesso no local de trabalho por ter um perfil de actuação profissional que se distingue
muito da área de actuação da empresa.

38
 Mesmo que as percepções das empresas quanto à importância das pessoas dentro
da organização tenham se mostrado distintas, com algumas delas ainda não
considerando os colaboradores como diferencial nas actividades das empresas, existe
uma tendência crescente do aumento da valorização do factor humano nas instituições,
tendo em vista que as empresas têm visto o importante papel desempenhado pelos
funcionários em seus trabalhos. Porém as empresas não estão em busca apenas de
pessoas para comporem suas equipas, mas sim de talentos, profissionais com potencial e
capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se
identifiquem com a missão, visão e valores da organização, a fim de que empresa e
colaborador possam alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente.

Nessa busca por talentos, temos por Chiavenato (2004, p. 52). que diz:
Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso
das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter
talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é
sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um
talento. Para ter talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a
valorize.

Os grandes profissionais, talentosos e que se destacam na organização,

considerados como estrelas das empresas, são abordados por;
Lorsch e Tierney (2003, p. 85) no trecho a seguir: “[...] A formação de
estrelas diz respeito à capacidade que uma empresa tem de atrair,
reter, desenvolver e motivar o talento brilhante – os futuros
profissionais e líderes que construirão a empresa, geração após
geração”.
Assim como existem fazedores individuais de chuva, existem sócios que se tornam
fazedores de estrelas – pessoas dotadas de habilidade especial para desenvolver a
capacidade das estrelas dentro de uma empresa.

Vemos assim a importância de se ter não apenas pessoas, mas profissionais com
diferencial, com algo a mais a ser oferecido à empresa, ou seja, verdadeiros talentos
para fazerem parte do quadro de colaboradores das instituições. E quando a empresa
desenvolve o quesito de talentos humanos ela também aperfeiçoa seu capital humano.

Como diz Chiavenato (2004, p. 54) “O conceito de talento humano conduz

necessariamente ao conceito do capital humano – o património inestimável que uma

39
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.” Enfatizando a
importância do capital humano para a organização.
Mayo (2003, p. 15). Afirma que: “O capital é rotulado com
deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum momento, mas
o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos considerá-lo
realmente como propriedade das pessoas, as quais estão
“emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou
pelo tempo que decidirmos retê-las”.

Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lógico

que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários. Sendo assim, tanto o talento
humano quanto o capital humano constituem factores muito importantes dentro das
empresas e que podem aumentar a sua competitividade empresarial.

1.2.6- Factores determinantes na fuga de talentos nas Organizações

A perda de um colaborador pode trazer prejuízos à organização, pois ele leva
consigo toda a experiência e conhecimentos adquiridos durante o seu período de
actuação na empresa, gerando ainda uma lacuna no quadro de colaboradores que nem
sempre é preenchida a tempo e de modo satisfatório.

Isso implica dizer que quando a instituição perde um talento para o mercado
perde também capital humano, bem como todo o tempo e os recursos que foram
investidos nessa pessoa. Nessa abordagem, Mayo (2003, p. 101). Complementa que
“Em uma empresa comercial, perder um activo vital para um competidor é um prejuízo
duplo não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar activamente
contra nós”.

Branham (2002), menciona os seguintes motivos que podem levar a perda de

capital humano: - não ver relação entre salário recebido e desempenho; - não perceber
oportunidades de crescimento ou promoção; - não considerar seu trabalho importante ou
achar que suas contribuições não são reconhecidas e valorizadas; - não ter oportunidade
de usar seus talentos naturais; - possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e, - não
tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos. O mesmo autor ainda lembra que dentro
da organização podem ocorrer três tipos de abuso, que também contribuem para a fuga
de talentos:

40
 1- Abuso sistémica: Que ocorre quando uma empresa não está cumprindo suas
promessas e nega seus compromissos.

2- Abuso estrutural: Em geral causado por pressões externas do mercado, no

qual os funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”.

3- Abuso deliberado: Por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e

derruba os funcionários em vez de motivá-los.

Lico (2011), Reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos na

decisão de deixarem a empresa, tais como:

 Não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar.

 Clima organizacional contaminado e difícil de mudar.
 A remuneração não é compatível com as actividades e a média de
mercado.
 Não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais
metas.
 Os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação
coerente.
 As ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre
isso.
 Lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipa inutilmente.
 Falta capacitação técnica e comportamental.
 Noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e do “empregado”
 Não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.

Considerando, os factores acima relacionados, percebe-se que, na maioria dos

casos, os motivos que levam a saída de um colaborador são recorrentes e estão mais
relacionados à uma gestão inapropriada dos Recursos Humanos do que à falta de
comprometimento do funcionário.

Algumas vezes essa inadequação pode estar presente já no processo de

recrutamento, selecção e contratação do funcionário, bem como pode ser notório na
falta de políticas adequadas de treinamento e desenvolvimento, o que sem dúvida
facilitaria o processo de adaptação do colaborador à sua nova rotina e à empresa em
geral.

41
 No contexto contemporâneo, com o mercado de trabalho cada vez mais
competitivo, as mudanças ocorrem de forma rápida e, em alguns casos, inesperada.
Diante deste cenário é importante que as organizações desenvolvam mecanismos
destinados a manter seus colaboradores com um nível elevado de motivação e
comprometidos com o trabalho. Geralmente, a área de recursos humanos é a
responsável por assegurar este resultado.

Sarsur (2004), defende que há uma série de factores-chave que determinam o

exodo de talentos. As principais áreas que impactam a saída e a entrada de talentos são:

a) Legislação

A legislação de um país, leis de imigração não-restritivas e um menor risco de

instabilidade política; todos esses aspectos diminuem a saída de talentos. Esse indicador
sugere que sociedades mais abertas e visionárias conseguem prevenir melhor que os
talentos domésticos deixem o país.

b) Agilidade

A agilidade e adaptabilidade das empresas às mudanças de mercados, bem como

os valores inclusivos das corporações, também reduzem a saída de talentos. A agilidade
demonstrada por empresas pode ser percebidas como traços de inovação, atraindo
talentos de além-mar ao mesmo tempo em que encoraja os talentos locas a
permanecerem no país.

c) Saúde

A infra-estrutura de saúde de uma organização é um factor determinante para a

atração de talentos. Profissionais que têm vidas saudáveis tendem a permanecer na
organização.

d) Pagamentos

Falando relativamente, os níveis de remuneração parecem ter um impacto

marginal na atractividade de talentos estrangeiros e nacional.

42
 e) Motivação

A motivação da força de trabalho é um factor-chave na redução da saída de

talentos e também aumenta a atractividade de talentos. Empresas que oferecem um
ambiente de trabalho estimulante mantêm a moral dos funcionários em alta.

Para aumentar suas vantagens competitivas, as organizações precisam adoptar

uma abordagem institucionalmente, por sua vez, deve adoptar estratégias para aumentar
a flexibilidade das empresas para que elas se adaptem as mudanças, reforçando uma
cultura de inovação. Somado a isso, as estratégias de negócios devem incluir ambientes
de trabalho que aumentem a satisfação e a motivação da equipa.

É importante fortalecer o papel da educação no exodo de talentos. Para isso,

melhorar a qualidade do sistema é fundamental. A adaptabilidade também é vital para
facilitar o desenvolvimento de habilidades particulares e competências necessárias para
demandas específicas. Essa abordagem pode estimular factores apontados na nossa
pesquisa como indícios significativos para reter talentos nacionais e estrangeiros.

Santos (2008), diz que: Mesmo que muitas pessoas desconheçam o termo, a fuga
de talentos sempre esteve presente na realidade do dia-a-dia. Seduzidos por salários
atraentes, melhores condições de trabalho e possibilidade de aprimoramento
profissional, profissionais migram para outras vagas em busca da tão sonhada realização
profissional.

Essa fuga de talentos tem a sua origem na cultura da organização e na

desmotivação com o mercado de trabalho. Contudo, mesmo com ideais além da
realidade trabalhista, é possível que as empresas desenvolvam estratégias de retenção de
talentos que inibam tal fenómeno.

Algumas acções que as empresas podem aplicar para minimizarem a migração

de talentos são:

a) O intraempreendedorismo

Empresas que apostam no empreendedorismo interno estão mais aptas a inovar e

a crescer em conjunto com os seus profissionais. Tais empresas, que acreditam no
projecto dos seus colaboradores, são bem vistas pelo mercado e acabam atraindo outros
talentos que almejam respaldo para inovar e que gostam de desafios.

43
 b) Os benefícios

Comprovadamente, quando há uma série de benefícios diversos como

flexibilização da jornada de trabalho, bom plano de saúde e bónus salarial por
conquistas, a empresa se torna mais atraente. Além disso, ela faz com que o profissional
pense duas vezes antes de trocá-la por alguma outra oportunidade apenas um pouco
mais expressiva.

c) O plano de carreira

Ao se propor a entrar em uma empresa, o profissional precisa ter uma projeção

clara da carreira dele. Até onde ele pode chegar naquela organização? Em quanto tempo
ele pode evoluir para cada etapa seguinte? Como são os processos de avaliação e
promoção internas? Essas questões permitem uma projeção profissional que estimula o
novo colaborador a se manter na empresa.

d) O ambiente de trabalho: Composto de dois aspectos, o relacionamento

interpessoal e a infra-estrutura, o ambiente de trabalho é um dos pilares para
retenção de profissionais e redução ou eliminação da fuga de talentos para a
concorrência.

Por isso, Marques (2004), afirma que é importante estimular a cultura do

feedback, facilitando a comunicação entre colaboradores e as diversas hierarquias da
empresa. Além disso, o Gestor de Recursos Humanos deve procurar oferecer um espaço
de trabalho adequado, com áreas de convívios e locais de descanso.

É possível desenvolver um plano de retenção de talentos por meio de

investimentos internos e do reconhecimento do potencial dos seus colaboradores.
Pessoas gostam de ser desafiadas e reconhecidas.

Por isso, é preciso estimular as equipas a se empenharem e não inibir os

colaboradores em levarem inovações à directoria da empresa. Então, para extinguir a
fuga de talentos, é preciso investir e ser melhor do que a concorrência.

O turnover (rotatividade) nas organizações frequentemente tem sido considerado

uma situação natural e inevitável, sendo gerado por vários factores, inclusive os que são
associados à insatisfação dos funcionários, tais como: Remunerações abaixo da média

44
do mercado, prejuízo da qualidade de vida, falta de diálogo com as lideranças, tarefas
que não correspondem ao plano de carreira do trabalhador.

Por outro lado, Sarsur (2004, p. 338). Diz que: “As empresas têm métodos
diferentes para convencer seus funcionários de que há mais motivos para permanecer na
empresa do que para sair”.

Quando se aborda o tema turnover, fica envolvida a questão da empregabilidade,

ou seja, a capacidade desenvolvida pelas organizações de criar mecanismos de atração e
retenção de empregados, incluindo aspectos relativos ao ambiente de trabalho, às
formas de remuneração, reconhecimento profissional, investimento em capacitação,
abertura dos canais de comunicação e feedback permanentes, credibilidade,
posicionamento da organização junto ao mercado.

Câmara et al (2007), nos diz, quando á perda de trabalhadores qualificados se

torna frequente, pode-se inferir a existência de problemas que não estão sendo bem
administrados pela Área de Recursos Humanos.

1.2.7- Competências do Gestor de Recursos Humanos na retenção de

talentos

As primeiras publicações relevantes sobre o tema “competência” ocorreram por

volta da década de 1970, e duas escolas destacaram-se em abordar o tema competência:
a Escola Francesa e a Escola Americana. (Dutra, 2004), a Escola Americana foi a
primeira a tratar da estruturação do conceito de competência, em que as competências
foram pensadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes e os seus
principais autores, McClelland, Boyatsis, Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel,
consideram que a competência é um conjunto de qualificações que leva o trabalhador a
uma performance superior numa determinada situação. (Xavier, et al. 2012).

São três os níveis associados a diferentes instâncias de compreensão de

competência: No nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as
competências-chave) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências)
(Fleury & Fleury 2001).

Segundo estes mesmos autores, Fleury e Fleury (2001), as competências

pessoais são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de

45
capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das
pessoas.

Dutra (2004), refere que está associado à efetivação do indivíduo no exercício

das suas actividades no trabalho, traduzindo assim a real contribuição do profissional,
no cumprimento de determinada competência.

Ancorando as contribuições da GRH no modelo proposto por Ulrich (1998), e

com base em análise levada a cabo sobre os desafios colocado a esta função
identificamos um conjunto de competências críticas para o profissional de GRH.

Domínio da técnica de GRH

a) Competência da gestão – Conhecimento básico da legislação do trabalho,

planeamento, sistema de informação de RH de comunicação organizacional, de
mediação, etc.;
b) Atração e retenção de talentos – Técnicas de recrutamento e selecção,
acolhimento e integração, planeamento de carreira.
c) Formação e desenvolvimento – Diagnóstico de formação, elaboração de plano
de formação, criação de planos individuais de desenvolvimento, metodologia de
formação, avaliação da eficácia, etc.
d) Recompensas e benefícios – Análise e avaliação de função, elaboração e análise
de estudos salariais, elaboração de planos de recompensa, etc.
e) Relações organizacionais – Liderança de equipas, aconselhamento, capacidade
de influência, gestão de conflitos, relação com a estrutura representativas dos
trabalhadores, etc., segurança, higiene e saúde.

Ulrich (2002), o papel do RH ficou por muito tempo, limitado à folha de

pagamento, ao cálculo de horas extras, à demissão, à contratação, aos benefícios dos
funcionários e às férias. No entanto, com os desafios que as empresas deverão enfrentar
nos próximos anos, o gestor de RH deverá tomar uma nova postura e trabalhar com os
relacionamentos, o engajamento e a motivação dos colaboradores. Sendo assim, o
Departamento de RH deverá se portar de forma cada vez mais presente e terá um papel
estratégico na organização. Desenvolver o empregado e retê-lo na empresa são acções
chave para ter sucesso nos negócios.

46
 Nesse contexto o mesmo autor salienta, que o gestor de RH do futuro deve ter
certas habilidades que sejam capazes de lhe dar suporte para os novos desafios que
serão enfrentados nos próximos anos. É importante ressaltar, também, a importância
destas competências fazerem parte da avaliação de desempenho.

a) Facilitar as relações organizacionais

Com o passar do tempo, percebeu-se que o sector dos Recursos Humanos está se
tornando cada vez mais importante na empresa. Principalmente, no processo de
manutenção das relações e das boas maneiras de convivência entre os colaboradores
para conservar a satisfação de todos.

Nesse sentido, o RH tem e terá mais ainda um papel fundamental para auxiliar
os colaboradores a preservarem, da melhor maneira possível, a vida profissional e a vida
pessoal e alinhar essa questão com os interesses da organização de forma sustentável.
Com isso, esse departamento está afirmando sua posição como parte estratégica da
empresa.

Junto com essa nova posição do RH, novos desafios serão traçados para os
profissionais de RH nos próximos anos. Alguns deles são:

 Escassez e retenção de talentos

 Novas formas de trabalho

Com isso, caberá à Área dos Recursos Humanos formular as soluções para
atender essa nova estrutura das empresas.

Essa nova realidade dos próximos anos exigirá uma mudança na postura do
gestor de RH, que deverá:

 Tornar-se apto a fazer parte da linha de decisão da empresa e demonstrar

abertamente suas convicções.

 Construir dispositivos para fazer com que a força de trabalho execute a

estratégia da empresa de forma mais assertiva e orgânica

 Criar carreiras para a própria área de Recursos Humanos

 Calcular os resultados das acções do RH na organização

 Preservar um discurso objectivo, eficiente e prático

47
 Além disso, o gestor de RH do futuro deve levar em consideração que as pessoas
trabalharão, cada vez mais, em uma estrutura mais horizontal, multidisciplinar e
integrada.

Nesse contexto Michael e Jones (2001), abordam o seguinte, esse profissional

deverá atuar mais fortemente como um facilitador da estrutura organizacional e suas
relações. Sendo assim, esses gestores terão o papel nas empresas de remover os entraves
dos relacionamentos para melhorar a produtividade das equipes e dos sectores.

b) Gerir o conhecimento

Uma outra questão que esses profissionais deverão pensar está ligada à gestão do
conhecimento da empresa. Com o grande volume de conhecimento dentro de uma
organização, tem-se a necessidade de agrupar e organizar as informações
organizacionais.

Nesse ponto, os profissionais de RH deverão possuir não só um conhecimento

das Ciências da Informação, como também das tecnologias que auxiliam na estruturação
e na difusão de conhecimento dentro das equipas.

Sendo assim, esse profissional não deverá possuir somente os conhecimentos

típicos do sector de RH, como também, conhecimentos de Tecnologia de Informação e
gestão do conhecimento.

c) Desenvolvedor do potencial organizacional

O gestor de RH deverá combinar habilidades individuais dos colaboradores de
uma organização, de forma eficaz e robusta, para verificar e desenvolver o potencial das
organizações. As organizações precisam estar cientes do potencial de seus indivíduos e
ter um plano para desenvolvê-lo.
d) Inovador e integrador
Os gestores de RH deverão conhecer as novas práticas do RH e o funcionamento
da organização como um todo. Sendo assim, eles conseguirão usar os mais recentes
conhecimentos sobre as áreas de Recursos Humanos dentro do contexto da organização.
e) Realizador de mudanças
Os gestores de RH deverão ser grandes motores de mudanças estratégicas dentro
da organização de forma eficaz e sustentável, levando a importância das mudanças de
forma clara e instrutiva.

48
 f) Proponente tecnológico
Nos últimos tempos, a tecnologia tem melhorado a forma pela qual os
profissionais de RH em geral executam seus trabalhos administrativos e estratégicos.
No futuro, os Gestores de RH precisarão utilizar a tecnologia para entregar sistemas
administrativos de RH que promovam:

 Serviços de benefícios

 Gestão do conhecimento

 Planeamento das estratégias das equipas

 Comunicação entre equipas

 Gestão dos projectos

 Gestão dos potenciais serviços e produtos

 Desenvolvimento dos colaboradores e seus planos de carreira

1.2.8- Estratégia de retenção de talento nas Organizações

Parodi (2009), afirma que actualmente só sobrevive no mercado uma
organização que seja capaz de identificar, desenvolver e reter seus talentos, já que essa
política está intimamente relacionada a aspectos económicos, na medida em que se
busca reter os profissionais cujos resultados são satisfatórios para a organização.

Diante dessa realidade, buscar-se-á então apontar algumas medidas que visem
minimizar a perda de Capital Humano, levando-se em consideração as relações
estabelecidas no ambiente empresarial e entre os indivíduos, as especificidades e o
contexto das organizações com o objectivo de evitar níveis de rotatividade que
comprometam sua viabilidade e saúde financeira.

Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a contratar o

seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o valor do Capital Humano da empresa.
O que, se por um lado pode ser verdade, por outro poderia estar sinalizando factores
negativos, como, por exemplo, sua inabilidade de oferecer oportunidades atraentes.

Sekiou (2009), algumas empresas são notoriamente mais capazes de manter seu
pessoal do que outras, mesmo em sectores que empregam habilidades altamente
vendáveis no mercado de trabalho. O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente
para que as pessoas se mudem, lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho

49
ou o facto de se sentir confortável como a cultura da organização podem ser suficientes
para manter o funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho
para outro, mais se acostumam a essas mudanças.

A primeira mudança é sempre a mais difícil. Diante dessa realidade, este item
abordará algumas medidas que visam minimizar a perda de capital intelectual. De
acordo com (Chiavenato, 2003 p. 19). Nos diz o seguinte, “a organização viável, do
ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica seus
recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização.” Logo, é
realmente necessário que a empresa invista também na retenção de talentos.

O comprometimento com a organização e a identificação com a filosofia de

trabalho da empresa, também são factores que contribuem para a permanência das
pessoas na instituição, como diz (Davenport, 2001 p. 210). No trecho a seguir: “Um
acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivíduo e organização, é o
cerne de qualquer estratégia bem-sucedida de retenção de pessoal”. O equilíbrio reforça
não só o envolvimento no trabalho, como também esta outra contribuição (diversa mas
relacionada) que é o comprometimento com a empresa.

É necessário comprometimento e envolvimento para unir as pessoas à empresa e

manter o interesse delas em investir no seu capital humano sem restrições. Nessa busca
pela permanência dos profissionais na instituição, temos alguns aspectos, como
compensação (administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e
segurança do trabalho e, finalmente, relações sindicais, que são fundamentais para o
êxito da política de manutenção de talentos.

Compensação (Administração de Salários) Investir nas políticas de

remuneração é algo que inevitavelmente influência a permanência ou a saída dos
colaboradores, onde o dinheiro é essencial para a manutenção da vida quotidiana. A
política de salários é destacada por (Chiavenato, 2003 p. 34). No trecho a seguir: “ Um
dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com
a política de salários ”.

O nível de salários é o elemento essencial na posição competitiva da organização

no mercado de trabalho, como nas relações da organização com seus próprios
empregados. Entretanto, não existe uma forma ideal de gerir a remuneração dos

50
colaboradores dentro de uma empresa. Cada caso é individual, cada empresa tem uma
área de atuação e um perfil de profissionais.

Diante disso, é necessário que a política de remuneração da instituição esteja

alinhada com as necessidades e pretensões dos colaboradores, a fim de que ambos
estabeleçam uma relação profissional duradoura.

Ceitil (2006), aborda esse aspecto no trecho a seguir: Questões ligadas à

remuneração não têm respostas certas (ou erradas). Uma política perfeita para uma
empresa pode ser um desastre para outra. O teste da verdade é o alinhamento, isto é, se
os incentivos previstos no sistema de remuneração geram os resultados de desempenho
que a empresa deseja recompensar. Dentro das políticas de remuneração, temos na
compensação, uma forma de retribuir os esforços dos colaboradores.

O conceito de compensação é abordado por Chiavenato (2003, p. 35). “Assim,

damos o nome de compensação ao sistema de incentivos e recompensas que a
organização estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.
Dessa maneira, a compensação envolve a remuneração sob todas as suas formas
possíveis”.

Além do conceito de compensação, Chiavenato (2003, p. 35-36). Destaca

também sua importância para os colaboradores: “A compensação é provavelmente a
maiores razão pela qual as pessoas buscam um emprego. Ela é importante do ponto de
vista de cada pessoa, como uma necessidade vital. Pagamento é o meio pelo qual uma
pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e de sua família”.

Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ela é a maior
razão para trabalhar. Entretanto, o trabalho pode ser mais do que um elemento que
proporcione satisfação para as necessidades fisiológicas das pessoas. A compensação
define o nível de importância de uma pessoa para sua organização. A compensação é
uma das ferramentas mais poderosas na busca pela retenção de talentos, já que aborda o
aspecto financeiro, o qual é um forte atractivo para os colaboradores. Entretanto, a
permanência dos funcionários na organização não se restringe apenas à remuneração
salarial, mas vai além disso, abrangendo também bens intangíveis, como condições de
trabalho, perspectiva profissional, relacionamento interpessoal com a equipe de
actuação, entre outros.

51
 Planos de Benefícios Sociais. Além da remuneração salarial, é importante
também que as empresas tenham uma visão ampla, a qual aborde inclusive as políticas
de benefícios, a fim de que estes benefícios complementem a remuneração do
colaborador e caracterize mais um factor de retenção de talentos.

Essa tendência de concessão de benefícios sociais para os colaboradores e os

cuidados que se devem ter com essa política são assuntos abordados a seguir por;

Gil (2006, p. 193-194). “Tem sido comum em muitas empresas a

concessão de benefícios em lugar de aumentos, como forma de evitar
a tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante adequada
para a saúde financeira da empresa. Todavia, quando essa política de
benefícios não é bem orientada, pode provocar no empregado a
sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em
troca de um aumento de salário”

A seguir, Chiavenato (2003, p. 99). Também discorre sobre a importância dos

planos de benefícios sociais para a organização e para os colaboradores: “O salário pago
em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações
que as organizações costumam oferecer a seus empregados”.

A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas, além do pagamento

de salário: Considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios sociais e
de serviços sociais. Esses serviços e benefícios sociais constituem custos de manter
pessoas que pesam sobre as organizações. Aliás, um dos custos de maior relevância e
importância para as organizações é representado pela remuneração – directa ou indirecta
– de seus empregados, em todos os níveis hierárquicos. A remuneração directa – isto é,
o salário -, dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a
remuneração indirecta – isto é, os serviços e benefícios sociais – é geralmente comum
para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. Investir em planos de
benefícios sociais é mais um factor de extrema importância na busca da retenção de
talentos.

Higiene e Segurança do Trabalho. Além da compensação e dos planos de

benefícios sociais, é importante que as empresas tenham atenção também com a higiene
e a segurança do trabalho. No trecho a seguir, (Tachizawa et al 2001 p. 229). Fazem
uma breve descrição sobre a higiene e segurança no trabalho: “A higiene e segurança no

52
trabalho visam basicamente a garantir condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos
trabalhadores, tanto no que se refere à observância dos preceitos legais quanto à
aplicação dos novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico”. Dessa
forma, a valorização da higiene e segurança do trabalho gera a valorização do Capital
Humano e constitui um factor importante na busca pela diminuição da rotatividade dos
colaboradores na organização.

Higiene do Trabalho - A higiene do trabalho constitui um conjunto de medidas

que prezam pela integridade física do trabalhador, visando o seu bem-estar no dia-a-dia
de trabalho. A higiene do trabalho é abordada de forma sintética por (Chiavenato, 2003
p. 120). Onde o autor diz que “A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico
onde são executadas”.

A higiene do trabalho também é analisada por;

Tachizawa et al. (2001, p. 229). No trecho a seguir: “A higiene no

trabalho, também denominada higiene industrial, é uma ciência
voltada para o conhecimento, a avaliação e o controle dos riscos para a
saúde dos empregados, visando à prevenção das doenças
ocupacionais, ou seja, aquelas relacionadas à profissão. Trata-se de
um conjunto de normas e procedimentos que têm por objectivo
proteger a integridade física e mental do trabalhador, procurando
resguardá-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas
funções e o ambiente físico de trabalho”.

A higiene do trabalho também é um ponto que exerce influência na

permanência, ou não, dos talentos na organização.

Segurança do Trabalho - A segurança do trabalho está ligada à higiene do

trabalho, e também é de grande importância no que tange à retenção de talentos. Ligada
à segurança na realização das actividades por parte dos colaboradores, ela visa diminuir
a ocorrência de acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais decorrentes do
exercício das actividades profissionais, como descrito por (Tachizawa et al 2001 p.
229). No trecho que diz: “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é
fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os
crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”.

53
 Não resta dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de trabalho
resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados. A
importância da segurança no trabalho também é ressaltada por Chiavenato (2003, p.
127). No seguinte trecho:

“Segurança e Higiene do Trabalho são actividades interligadas que

repercutem directamente sobre a continuidade da produção e sobre o
moral dos empregados. Segurança do Trabalho é o conjunto de
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação
de práticas preventivas”.

Higiene e segurança do trabalho, juntas, contribuem de forma muito importante

para a retenção de talentos, já que visam o bem-estar e a segurança do colaborador no
seu ambiente de trabalho, valorizando a vida e dando enfoque nas pessoas.

Relações Trabalhistas. As relações trabalhistas também caracterizam um

importante meio de reter o Talento Humano nas Organizações, principalmente nos
inovadores modelos de gestão de pessoas e nas novas relações existentes entre
empregador e empregado.

Sobre isso, Lessi (2009), diz Que: As novas relações entre empresas e
empregados pedem modelos de gestão mais democráticos, incentivando a utilização do
trabalho em equipa, negociação sobre a duração da jornada de trabalho, novas formas de
remuneração, horário maleável, entre outros.

Relações trabalhistas pacíficas e amistosas entre colaboradores, empresas,

sindicatos e órgãos mediadores, tendem a gerar benefícios para todos os envolvidos,
uma vez que relações pacíficas optimizam as tomadas de decisão, evitando processos
judiciais, que na grande maioria das vezes são lentos, além de estabelecer uma relação
de integração e ganho mútuo para as partes participantes. Diante disso, pode-se observar
a importância de valorizar esse tema na busca pela retenção de talentos.

A importância das relações trabalhistas é assunto abordado por Chiavenato

(2003, p. 150). Que diz: “O subsistema de manutenção dos Recursos Humanos de uma
organização envolve também e principalmente o relacionamento da própria organização
com as entidades representativas de seus empregados, isto é, com os sindicatos”.

54
 Assim, essas relações são chamadas relações trabalhistas por envolver questões
geralmente ligadas ao trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas como os
sindicatos. Em outras palavras, as relações trabalhistas baseiam-se em políticas da
organização em relação aos sindicatos, como representantes dos anseios, aspirações e
necessidades – pelo menos teoricamente – dos próprios empregados.

As relações trabalhistas constituem, no fundo, uma política de relacionamento da

organização com seus próprios membros ou, em outros termos, uma especialidade
política, pois o conflito entre capital e trabalho em uma sociedade em transição só pode
ser resolvido mediante uma inteligente negociação política.

Com a valorização da compensação, dos planos de benefícios sociais, da higiene

e segurança do trabalho, e também das relações trabalhistas, as empresas tendem a reter
uma maior parcela de talentos do que se não tivessem essas políticas de manutenção do
capital humano, já que dessa forma, a instituição passa a valorizar seus colaboradores,
demonstrando que as pessoas são fundamentais no desempenho pleno e satisfatório das
actividades da empresa, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento da
organização.

Na visão de outros autores nos mostram outras formas de retenção de talento nas
organizações.

Gil (2006, p. 193). Nos diz que: “Existem outros factores que são essenciais para
uma política de retenção de talentos, tais como: Cultura e imagem da empresa perante o
mercado; ambiente de trabalho saudável, com horário flexível e instalações adequadas;
motivação constante; possibilidade de desenvolvimento de carreira; comunicação e
clareza quanto aos objectivos, visão, missão e valores da empresa”.

Na análise de Bilhim (2006), se a empresa for capaz de atitudes extras para

demonstrar a sua lealdade para com seus funcionários, esses também serão capazes de
atitudes extras para mostrar a sua lealdade para com a empresa.

Nesse contexto Bilhim (2006), mostra 3 Formas práticas para reter talentos
dentro da organização. A retenção de talentos nas empresas diz respeito ao cuidado com
o colaborador enquanto pessoa e enquanto profissional.

55
1- Apresentar um plano de carreira

Na vida, as pessoas anseiam por crescimento. Nas empresas, não é diferente.

Após determinado tempo realizando a mesma função, é comum que o colaborador
deseje mudar de nível, vislumbrar novas possibilidades. O intervalo de tempo em que
isso ocorre pode variar: Para alguns são anos e para outros pode levar seis meses.

De todo modo, é papel do Gestor de Recursos Humanos, se deseja reter talentos

dentro da própria organização, ficar atento a esses processos individuais. Investir em um
plano de carreira para cada funcionário é essencial para motivá-lo a continuar na
empresa. (Bilhim, 2006)

2- Cultivar o engajamento e o senso de propósito

Cuidar para que as pessoas estejam engajadas e imbuídas de um propósito dentro
da organização é fundamental para a retenção de talentos. Em um primeiro momento, o
gestor de RH até pode conseguir engajamento oferecendo benefícios melhores.

No entanto, quando se trata de pessoas, o exercício é ir além dessa conexão

apenas pelo bolso. É tempo de valorizar o capital intelectual como a nova vantagem
competitiva das empresas, delegar autonomia, inspirar o sonhos e deixar claro o
propósito da organização. (Lima & Albano, 2016).

3- Melhorar o clima no ambiente de trabalho

Acções como criar espaços para ouvir os colaboradores, saber como receber
feedbacks, promover confraternizações e incentivar a troca de ideias são caminhos para
a melhoria do clima organizacional.

A percepção dos funcionários muda quando os superiores estão abertos a

uma comunicação interna mais transparente sobre o que ocorre no quotidiano.

A retenção de talentos é um processo eficaz, que traz óptimos resultados para a

empresa, entre elas a motivação. (Lima & Albano, 2016).

56
1.2.8.1- Importância do líder na retenção de talentos
Todos os factores já mencionados devem ser monitorados e controlados pela
organização. Por isso, é importante que a empresa conte com líderes capacitados e
forneça condições para que eles desempenhem sua função eficientemente.

Pimenta (2002), diz que o líder deve conhecer cada colaborador e procurar saber
como as variáveis presentes desta situação afetam os seus subordinados. Seu papel é
fundamental, pois além de ser capaz de identificar, estimular e potencializar o trabalho
dos talentos, precisa saber como melhor aproveitá-lo dentro da organização e conhecer
o que pode funcionar como factor motivador para retê-lo na empresa.

Para Weil e Tompakow (2005), o líder deve apresentar autocontrolo e empatia,

buscar a unanimidade, dar o exemplo e saber enfrentar tensões e conflitos. Em outras
palavras, diz que “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por
intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta.”

Compreende-se que o papel do líder não está limitado a planejar, dar ordens e
supervisionar a execução de tarefas.

Muito mais que isso, segundo Cowling e Mailer (1998), o líder é responsável
pela difusão de sentimentos positivos entre o grupo. Isso implica trabalhar para
estimular a aprendizagem contínua, a fim de diminuir do nível de resistência às
mudanças, e criar condições para uma comunicação clara que permita aos integrantes
vencer dificuldades, conquistar a autonomia e participar do crescimento da organização.

Para Chiavenato (2004), cabe ainda salientar que o papel do líder vem sofrendo
alterações, a exemplo de todo o meio social em que está inserido. Por conseguinte,
liderança não é uma capacidade nata, privilégio de poucos. Trata-se de um processo
dinâmico que pode ser aprendido e implantado nas organizações, em todos os seus
níveis de atuação. Para tanto, não bastam investimentos em conhecimento técnico.
Torna-se imprescindível a valorização do potencial humano em toda sua extensão.

Em outras palavras, o papel da Gestão de Recursos Humanos nesse contexto é

complexo e envolve a negociação de interesses e a administração das necessidades.

57
 1- Liderança e comunicação com os colaboradores
A comunicação efectiva com os colaboradores é uma das práticas mais eficazes
para motivar e reter colaboradores pois permite que se estabeleça uma conexão com os
mesmos, além de demonstrar que existe preocupação quanto ao seu desempenho e
crescimento profissional. O feedback é sem dúvida a melhor ferramenta para que essas
directrizes sejam implementadas, pois permite que se estabeleça uma zona de
comunicação entre os diferentes níveis de uma organização e que se desenvolva
relacionamento interpessoal, essencial para um ambiente de trabalho saudável e
propício. Assim sendo, fica clara a importância de o líder valer-se dessa estratégia que
pode funcionar como um poderoso factor motivador, se feito no momento adequado e
da forma correta. (Weil e Tompakow, 2005).

De acordo com Williams (2005), são quatro os tipos de feedback:

Feedback positivo: Quando o objectivo é reforçar o que a pessoa é ou o que ela faz;
Feedback correctivo: Quando se pretende modificar um comportamento, tendo-se a
preocupação de referir-se especificamente ao comportamento e não à pessoa, evitando
rótulos. Deve-se tomar cuidado para que não se torne um feedback ofensivo, que pode
gerar agressividade e afastamento, ao invés de uma mudança positiva. Por último, há o
feedback insignificante, que não traz informações suficientes e a pessoa que o recebe
não tem certeza de seu propósito.

Vale ressaltar que a ausência de feedback é também prejudicial, pois não leva a
mudanças desejáveis no comportamento das pessoas, além de transmitir uma mensagem
de ausência de interesse nas acções do subordinado e que portanto não se acompanha
suas acções.

Williams (2005), afirma que a falta de retorno pode fazer com que uma pessoa
reaja com baixa produtividade e/ou comportamento inadequado, daí a importância de o
líder estar atento a esses aspectos cuja causa subjacente pode ser a qualidade e/ou a
quantidade de feedback que os colaboradores recebem.

Importante salientar que o feedback não consiste apenas de palavras, já que actos
e gestos podem ser até mais reveladores das intenções e sentimentos do interlocutor do
que verbalizações. Fazer contacto visual quando se está falando com a pessoa é
importante, pois mostra que há interesse e abertura ao diálogo.

58
 Pimenta (2002, p.157). Reafirma o valor da comunicação não-verbal e a
importância do que se faz ou deixa-se de fazer “Enquanto uma mensagem é transmitida,
pois a linguagem corporal expressa os estados emocionais dos indivíduos. A autora
lembra que certos gestos também podem ser inconscientes e podem servir para
extravasar tensões acumuladas, gerando equilíbrio e bem-estar”

Desse modo verifica-se a importância de o líder utilizar-se dessa ferramenta de

modo eficaz para que possa ampliar seu campo de actuação no meio organizacional, não
apenas no sentido de fazer com que metas sejam cumpridas em um contexto meramente
funcional, mas principalmente optimizando sua influência no contexto relacional para
que objectivos sejam atingidos.

59
 CAPÍTULO II
METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

60
CAPÍTULO II- METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
2.1- Desenho Metodológico
A investigação recai a Gestão de Recursos Humanos, sujeita há um campo de
acção relactivo a retenção de talentos mediante percepções dos colaboradores da
instituição em estudo, com a finalidade de analisar o papel do Gestor de Recursos
Humanos na guarda de habilidades dos profissionais, contribuindo assim na diminuição
da fuga de talentos na organização.

Visando a essência do tema, a investigação é descritiva com abordagem

quantitativa, por um lado, na medida em que traduzimos em unidades certas opiniões e
informações recolhidas por intermédio do questionário enquanto instrumento e técnica
estatística, classificando e analisando-as; por outro lado é qualitativa na medida em que
nos ajudou na definição de todas as informações sem qualquer preparação propositada,
procurando seu significado, tendo como base a compreensão do facto dentro do seu
âmbito. Assim sendo, o uso da descrição qualitativa procurou captar não só o aspecto do
facto como também sua natureza, procurando explicar sua as razões que podem
influenciar a fuga ou a retenção de talentos nas organizações.

2.2- Métodos de pesquisa

Método descritivo: Reto e Nunes (1999), consiste em identificar os principais
factores ou variaveis que existem numa dada situação ou comportamento. Para a nossa
pesquisa serviu para descrever como é feita a retenção de talentos no Residencial Weza.

Método explicativo: Segundo Gil (2010 p. 28). “Aprofunda o conhecimento da

realidade porque explica a razão, o porquê das coisas.” Nesta pesquisa, utilizamos este
método para podermos aprofundar mais o conhecimento sobre a retenção de talento no
Residencial Weza.

Método Estudo de campo: Em relação aos estudos de campo, Gil (2010 p. 57).
Diz que “Procuram muito mais o aprofundamento das questões propostas do que a
distribuição das características da população segundo determinadas variava.” Como
consequência, o planeamento do estudo de campo apresenta muito mais flexibilidade,
podendo ocorrer mesmo que seus objectivos sejam reformulados ao longo do processo
de pesquisa. Na nossa pesquisa servio para fazer um estudo mas profundo e com clareza
para a sustentação do nosso tema.

61
 Método bibliográfico: Segundo Marconi e Lakatos (2007), quando elaborada a
partir de material já publicado, constituído principalmente de: livros, revistas,
publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, monografias,
dissertações, teses, material cartográfico, internet, com o objetivo de colocar o
pesquisador em contato direto com todo material já escrito sobre o assunto da pesquisa.
Em relação aos dados coletados na internet, devemos atentar à confiabilidade e
fidelidade das fontes consultadas eletronicamente. Na pesquisa bibliográfica, é
importante que o pesquisador verifique a veracidade dos dados obtidos, observando as
possíveis incoerências ou contradições que as obras possam apresentar. Para a nossa
pesquisa analisamos fontes bibliográficas para a sustentação do conteudo relativa a
retenção de talento nas organizações.

Método qualitativo: Segundo Marconi e Lakatos (2007 p. 110). Conceitua a

pesquisa qualitativa como “Qualquer tipo de pesquisa que produz discobertas não
obtidas por procedimentos estatisticos ou outros meios de quantificação”. Para esta
pesquisa procuraremos analisar e compreender com maior precisão sobre os
funcionarios com talentos dentro do Residencial Weza.

Método quantitativo: Marconi e Lakatos (1996), é o conjunto dos meios

dispostos para alcançar um fim e especialmente para chegara a um conhecimento
científico, ou seja é a recolha de procedimentos sistematicos para a descrição e
explicação do fenomeno. Nesta pesquisa servio para descrevermos os meios e técnicas
usado para chegarmos ao nosso objectivo.

2.3- Técnicas de Investigação

Questionário: Gil (1991 p. 128). Diz que “Pode-se definir questionário como a
técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões
apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objectivo o conhecimento de opiniões,
crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.” Para o nosso
estudo analisamos através de perguntas para sabermos o funcionamento da organização
no que concerne o tema estudado. Esta técnica de recolha de dados foi aplicada aos
funcionários do Residencial Weza.

62
 2.4- População e Amostra

População: Marconi e Lakatos (1996), define a população como alvo ou

conjunto de elementos que queremos abranger em um estudo. Nesta pesquisa a nossa
população é constituído por 17 trabalhadores.

Amostra: Uma pequena parte ou uma quantia, com a pretensão de mostrar a

qualidade, estilo ou natureza do todo. (Richardson, 1989).

Na nossa pesquisa a nossa amostra que é a parte representativa da nossa

investigação, trabalhamos com uma amostra de 13 trabalhadores, do qual 7 sexo
feminino e 6 do sexo masculino.

2.5- Caracterização da Empresa

Missão: Prestar serviços no ramo de Hotelaría e Turismo na província de Benguela.

Visão: Estar entre os principais na Associação de Hotel e Risortes de Angola e ser
referência de excelência no ramo de Hotelaria e turismo no mercado Benguelense.
Valores: Satisfação do cliente, valorização e respeito do Capital Humano.
Organograma da organização
Director Geral

Secretaria

Recursos Humanos Tesouraria

Residencial Weza é uma organização ligada ao ramo da Hotelaria e Turismo,

localizada na província de Benguela ladeada pela Igreja Católica do Populo, a empresa é
uma filial do Hotel Praia Morena. Oferece os serviços de aluguer de quartos e
celebrações de aniversários e casamentos. Esta inserida neste mercado e neste sector de
hotelaria e turismo desde 2004.

63
 CAPÍTULO – III

ANÁLISE E TRAMENTO DE DADOS

64
CAPÍTULO III- ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS

3.1- Procedimentos de processamento de dados

Os dados recolhidos pelo questionário foram tratados e analisados de forma

estatística e predominantemente quantitativa, auxiliado pela contagem, determinação de
frequências e percentagens dos resultados obtidos e o registo descritivo da informação.
Foram representados sob forma gráfica, circunscrito no programa informático Excel,
tudo isto para propor um conjunto de estratégias que podem ser adoptadas no processo
de atracção de quadro qualificados e o incentivo à especialização dos candidatos no
Residencial Weza do Município de Benguela.

3.2- Análise, tratamento e interpretação de dados

As informações recolhidas pelo questionário, examinados, analisados de forma

estatística e apresentados sob configuração gráfica, foram por nós elaboradas na base do
programa informático Excel, cujos resultados aparecem de forma descritiva a seguir.

Gráfico 1- Género dos funcionários

Fonte:Elaboração própria.

O gráfico 1 (um), indica o número dos funcionários inqueridos por género, no

qual inquiriram-se 13 funcionários sendo 7 (sete) do género feminino representando
54%, e 6 (seis) do género masculino que representam 46%.

Mediante os dados acima observados, verificamos que maior parte dos

funcionários do Residencial Weza, são do género feminino, é bom para empresa e a
65
sociedade por se tratar de uma das poucas empresas que mais dá oportunidades, a
mulheres no mercado de trabalho acaltalando as políticas de promoção de género e de
emprego nas organizações.

Gráfico 2- Idade dos Funcionários

Fonte:Elaboração própria.

Quanto a idade dos funcionários, o gráfico 2, indica que 2 (dois) estão entre os
18 a 23 anos que representam 20%, 6 (seis) estão entre os 24 a 29 anos representam
60%, 2 (dois) que estão entre 30 a 35 anos que representam 20% e dos 30 a 41 anos em
diante 0%. Ao observamos o gráfico podemos verificar que 2 e 6 são os números mais
destacados, trata-se de um equilíbrio de uma força de trabalho jovem e de outra força de
trabalho mais adulto pois embora em minoria, que é muito bom para a instituição e não
só.

Por um lado da oportunidade aos jovens de serem contratados, e por outra essa
interacção ou troca de experiência das habilidades, atitudes e conhecimentos entre a
camada jovem e adulta, considera-se o aspecto que pode contribuir significativamente
para o desenvolvimento da empresa.

66
Gráfico 3- Nivel Académico

Fonte: Elaboração própria.

No gráfico 3 (três), 9 (nove) funcionários que representam 69%, afirmaram ser

Técnico médio, 2 (dois) que representam 15% disseram ser Bacharel, 1 (um) que
representam 8% afirma ser licenciados, 1 (um) que representa 8% fez o primeiro siclo,
para ressaltar que não existe funcionários com grau de mestrado e Doutoramento.

Os índices visualizados no gráfico 3, quanto ao nível académico mostram que a

organização não esta muito bem, consideramos pouco a partir dos níveis académico
afirmados 9 (nove) tendo em conta a área de actuação. Enfatizamos que á necessidade
de desenvolver as habilitações literárias dos funcionários assim como o investir no
desenvolvimento dos funcionários, implica investir na qualidade dos produtos e serviços
oferecidos aos clientes, resultando em progresso pessoal e organizacional (Tachizawa,
2002).

Sendo assim é indispensavel prestar atenção especial a essa questão, pois o

desenvolvimento dos colaboradores pode ser gerador de resultados positivos para
mesma e garantia de uma boa prestação do serviço público.

67
Gráfico 4- Habilitação profissionais

Fonte:Elaboração própria.

Quanto ao gráfico 4 (quatro), a área de formação não há funcionário na empresa

formado em Gestão de Recursos Humanos e Pedagogia, já 4 (quatro) funcionários que
representam 33% são formados na área de Direito, 2 (dois) que representam 17% são
formados em área de Informática, 2 (dois) que representa 17% área da contabilidade, e 4
(quatro) que reprentam 33% são formados na área não especificadas. Neste gráfico
pode-se revelar a partir dos números mais destacado 4 existe défice de pessoal
qualificado no ramo, que não é muito bom para a empresa.

Tendo em conta a área de actuação, no sector económico e naquilo que são os

princípios, missão e visão da empresa, uma parcela bem significativa de funcionários
deviam ser formado, em Recursos Humanos, ou obter conhecimento das referidas áreas,
valorizando a aquisição de competências técnicas específicas para o desempenho da
função.

68
Gráfico 5- Área de trabalho

Fonte:Elaboração própria.

O gráfico 5, indica a descrição dos cargos ocupados, 1 (um) que representa 7%

lugar ocupado pelo Gerente, 1 (um) que representa também 7% Chefe de Recursos
Humanos, 2 (dois) que representam 14% estão na Área da Cozinha, 3 (três) que
representa 22% estão na da segurança, 7 (sete) que representam 50% estão na área não
especificadas, 0% área do economato.

O gráfico cinco revela que a empresa não esta muito bem, neste aspecto, porém
os cargos descrito no referido gráfico são preenchidos por pessoas cuja qualificação
nem sempre é adequada ao cargo, ou seja os funcionários que ocupam determinados
cargos não são compatíveis com o nível académico e área de formação, influenciando
negativamente para o desenvolvimento da empresa.

Neste sentido, salientamos que o mercado de trabalho, tem uma tendência a dar
preferências para candidatos que conhecem com profundidade suas atribuições, tendo
em conta a descrição do cargo, na medida em que dominam o contexto em que actuam,
e sabem o que devem fazer. É importante que os gestores das organizações saibam
descrever bem os cargos, porque esta ligada a capacidade do candidato sentir-se apto a

69
realizar bem a sua função, exigindo-o a certas competências que variam conforme o
cargo, nível hierárquico e área de actuação. (Chiavenato, 2008; Tachizawa, 2002).

Segundo a nossa apreciação a organização deve implementar um plano de cargo

relacionado com a visão, missão e princípios, deve conhecer muito bem seu quadro de
funcionários e seu organigrama para que tenha um impacto positivo em seus resultados.

Gráfico 6- Trabalho na área de formação

Fonte:Elaboração própria.

O gráfico 6 (seis), revela-se a área de actuação de cada funcionário não é

compatível com a área de formação, onde 4 (quatro) que representam 31% mostraram
que sim, e 9 (nove) que representam 69%, que por sinal é a maior parcela de
funcionários revelaram que não.

No gráfico 6 os índices visualizados apresentam um número bem significativo

de funcionários que não trabalham em sua área de formação, os índices leva-nos a
confirmar a avaliação do gráfico cinco, que á um défice de quadros qualificados e
especializados, situação preocupante que não é boa para o desenvolvimento da empresa
afectando negativamente os serviços prestados ao seu público-alvo.

70
 Neste âmbito, achamos que desenvolver e capacitar pessoas é um grande desafio
pois, as organizações e a sociedade caminham para maior complexidade tecnológica e
das relações interpessoais; sendo assim as pessoas necessitam ser preparadas para o
contexto cada vez mais exigente e complexo, ter a capacidade de assumir
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade, tanto na vida pessoal como
organizacional (Dutra, 2010).

Neste sentido é importante que os gestores recrutem e seleccionem pessoal

qualificado e especializado na área em que a instituição actua para reforçar as
competências, ou se preferirem devem aderir ao sistema de treinamento e
desenvolvimento do seu pessoal para o desenvolvimento da organização e boa prestação
de serviço ao seu público-alvo.

Gráfico 7- Conceito de retenção de talento

Conceito de retenção de talento

é pratica usa para atrair
6; 46% 5; 39% colaboradores
pratica para manter
colaborador
2; 15% força que impulsiona o
sucesso

Fonte:Elaboração própria.

Quanto ao gráfico 7 (sete), avaliamos as percepções dos funcionários a respeito

da retenção de talento dentro da empresa, onde 6 (seis) que conrresponde a 46%
disseram que é uma força que impulsiona o sucesso e 5 (cinco) que conrresponde a 39%
disseram que é uma prática usada para atrair colaboradores, enquanto uma minoria de 2
(dois) que conrresponde a 15% responderam dizendo que é uma prática usada para
manter o colaborador.

Observando o gráfico sete, os índices dos dados recolhidos afirmam que existe
conhecimento por parte do pessoal quanto a definição de RT e, isto revela bom sinal
para a empresa e para sociedade.

71
Gráfico 8- O papel do GRH na retenção de talentos

Fonte: Elaboração própria.

No gráfico 8 (oito), avaliamos as percepções dos funcionários quanto ao papel

do GRH na retenção de talentos, 8 (oito) funcionários que representam 62% disseram
que o GRH tem ajudado no crescimento profissional, 1 (um) funcionário que representa
8% respondeu que o Gestor de Recursos Humanos tem criado um plano de formação, 2
dois que representam 15% responderam dizendo que tem contibuido para maior
compreeção das tarefas atribuídas, e 2 (dois) que representam 15% respoderam que o
Gestor de Recursos Humanos tem criado plano de benefícios sociais.

No gráfico 8, os índices visualizados mostram resultados positivos para a

sociedade, uma vez que o gestor é participativo e presente executando a sua função.
Enfatiza que o processo de manter funcionários qualificados na organização passa pela
satisfação das mesmas incluindo benefícios, capacitação, qualidade de vida e
estabelecer planos de carreira. (Xavier, 2006).

Quanto a este item mostra que o Gestor de Recursos Humanos, tem criado
mecanismos para poder manter firme a organização, retendo os colaboradores com vista
a permanência na organização, com foco na missão, visão e valores.

72
Gráfico 9- Motivação a mudança

Fonte:Elaboração própria.

No gráfico 9 (nove), relativamente a motivação a mudança constatamos que 3

(três) funcionários que representam 25%, disseram que mudariam para outra
organização por falta de benefícios dentro da mesma, 8 (oito) que representam 67%
afirmaram que trocariam de organização porque o seu vencimento não vai de acordo ao
saneamento básico, 1 (um) que representa 8% respondeu por falta de um bom ambiente
de trabalho trocaria de organização.

Quanto a esta questão mostra que há um devesse, dentro da organização e que á

muitos funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho, e que a empresa deve
procurar melhorar na satisfação de alguns atributos para evitar a fuga de seus talentos.

Gráfico 10- Motivação de permanência

Fonte:Elaboração própria.

73
 O gráfico 10 (dez), demonstra os resultados da pergunta que foi feita aos
funcionários relativamente a motivação a permanência; dos 13 (treze) inqueridos, 3
(três) que representam 23% afirmaram que permanecem na empresa porque se sentem
confortável com a cultura da empresa, e 7 (sete) que representa a 54% disseram que
permanecem na empresa porque se identificam com a filosofia de trabalho da
organização, 2 (dois) que representam 15% responderam dizendo permanecem na
empresa porque existe higiene e segurança de trabalho, e 1 (um) que representa 8%
respondeu dizendo que permanece na empresa porque o salário é satisfatório.

Como pode se observar no gráfico 10, existe pontos de vista diferentes quanto a
permanecia dentro da empresa, o que quer dizer que cada um sabe o motivo que o faz
permanecer e à um nível de satisfação dos funcionários.

Gráfico 11- Atitude do lider na retenção de talento

Fonte:Elaboração própria.

O gráfico 11 (onze), que se refere quanto a atitude do líder na retenção de

talentos, 2 (dois) que representam 15% disseram que o líder tem sido influente e
empático, e 7 (sete) que representa 54% disseram que o líder tem transmitido uma
comunicação clara e perceptível, e 4 (quatro) que representam 31% disseram que o líder
é um exemplo dentro da empresa.

O gráfico 11 demonstra que a empresa não está mal neste aspecto, o líder tem
sido um verdadeiro exemplo e participativo na permanência dos seus colaboradores, o

74
que torna como ponto satisfatório para os colaboradores e para a empresa face a
concorrência no mercado.

Gráfico 12- Estratégias de GRH na retenção de talentos

Fonte:Elaboração própria.

No gráfico 12, relativo a estratégias de GRH na retenção de talentos, 5 (cinco)

funcionários que representam 38%, disseram que a compensação (administração de
salários) tem sido a melhor estratégia que o gestor tem usado dentro da organização, 4
(quatro) que representam 31% afirmaram que os planos de benefícios sócias é a melhor
estratégia, 4 (quatro) que representa 31% responderam que a higiene e segurança do
trabalho bem como a relações sindicais, tem sido o melhor método por este método
mostra que o gestor tem se importado com o bem estrar e segurança dos trabalhadores.

Sendo assim é necessário que a empresa busque mais adequar-se a um sistema

de manutenção de seu pessoal flexibilizando suas acções, mantendo um clima mais
participativo na organização, treinamento e desenvolvimento do pessoal interno,
promover o pessoal na busca de cargos, pois a aplicação dessas estratégias é importante
para o crescimento contínuo tanto da instituição como dos funcionários (Lacombe &
Heilborn 2003).,

Quanto a esta questão mostra que, o gestor tem usado as melhores estratégias
para a retenção de talento uma vez que cada colaborador procurou se enquadrar em uma

75
destas estratégias usada pelo gestor; isto mostra que a organização caminha a um bom
ritmo focando nos objectivos que pretende alcançar.

76
CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

77
CONCLUSÕES.

Após a elaboração do presente trabalho chegamos as seguintes conclusões:

 Os factores que podem influenciar na fuga de talento nas organizações estão
relacionadas com a falta de determinados benefícios como seguro de saúde,
subsídios, salários que não vão de acordo a realidade do mercado, e o ambiente
de trabalho.
 Os funcionários da Residencial Weza de Benguela trabalham de uma forma não
satisfatória por falta dos elementos já referenciados tais como; falta de
determinados benefícios como seguro de saúde, subsídios, salários que não vão
de acordo a realidade do mercado, e o ambiente de trabalho, pela dura realidade
que se vive no quadro actual do país relativa a falta e oportunidade de emprego.
Os colaboradores desta Empresa optam pela permanência nos seus locais de
trabalho.
 Apesar de muitos não trabalharem em suas áreas de formação, sendo este um
problema dentro da mesma existem sim talentos dentro da organização,
trabalhadores com forte capacidade de comunicação e proactivos.
 O gestor de Recursos Humanos tem evidenciado esforços para que estes poucos
talentos existentes dentro da organização não emigram para outras organizações
que concorrem no mesmo ramo de actividade, ajudando no crescimento
profissional, criando plano de formação, apresentando-se muitas vezes como um
coaching quanto a execução de tarefas dos funcionários.
 Com vista a retenção de talentos têm sido adoptadas estratégias como a atração
de candidatos de acordo aos objectivos, missão, visão e valores da organização,
apresentando no momento de recrutamento a descrição de cargo e função, oferta
de horários flexíveis e uma boa remuneração, criação de um ambiente de
trabalho favorável e um bom plano de saúde.

78
RECOMENDAÇÕES.

Considerando que, actualmente as organizações em sua maioria, estão buscando novos

procedimentos que auxiliem e ajudem a melhorar na manutenção do pessoal,
recomenda-se:
- Que o gestor das empresas, em suas estratégias desenvolva um Plano de
Carreira e implementação de um programa de treinamento, capacitação e superação para
os funcionários efectivos, com vista a aprimorem seus conhecimentos, suas habilidades
e as competências de tal formas que tenham capacidades e requisitos necessários para
que concorrerem a pé de igualdade com as outras empresas.
- Que os gestores das empresas saibam analisar e descrever bem os cargos,
exigindo certas competências para cada cargo do seu ocupante em função dos
objectivos, visão, missão e valores da organização. Essas competências devem variar
conforme o cargo, nível hierárquico e área de actuação para que a função seja bem
desempenhada.
- Que os gestores e estudantes de Gestão de Recursos Humanos, saibam que os
resultados consequentes dessa investigação são satisfatórias e podem ser empregues
como padrão epistemológico as futuras pesquisas, com vista a aprofundar os distintos
aspectos relativos a retenção de talento de pessoal nas organizações.

79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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84
 APÊNDICES 1 GUIÃO DE INQUÉRITO POR QUESTIONÁRIO APLICADO
AOS FUNCIONÁRIOS DO RESIDENCIAL WEZA DO MUNICÍPIO DE
BENGUELA

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉNICO MARAVILHA DE BENGUELA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E JURÍDICAS
CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GUIÃO DE INQUÉRITO POR QUESTIONÁRIO APLICADO AOS
FUNCIONÁRIOS DO RESIDENCIAL WEZA DO MUNICÍPIO DE BENGUELA
Este questionário é parte integrante de uma investigação que foi realizada no âmbito do
Trabalho de Conclusão do Curso em Gestão de Recursos Humanos; recolhemos dados
relativos ao Papel do Gestor de Recursos Humanos na retenção de talento na Movicel de
Benguela. adiantar desde já que todas as informações e dados recolhidos serão de
carácter sigiloso, anónimos e somente para a pesquisa científica.
Responda as questões abaixo assinalando com um X no lugar que achar correcto.
Se se enganar, risque sobre toda opção e outro X no lugar que julgar correcto.
1. Dados pessoais dos funcionários

A- Género :A.1-Masculino A.2- Feminino

B-Idade: B.1-De 18 a 23 anos B.2-De 24 a 29 anos B.3- De 30 a 35 anos

B.4-De 36 a 40 anos B. 5- De 41 anos em diante

C-Nível académico: C.1-Ensino médio C.2- Bacharel C.3- Licenciado

C.4-Mestre C.5- Phd

D-Habilitações profissionais
D.1- Pedagogia D.2- Direito D.3- Informática
Contabilidade D.4- Recursos Humanos D.5- Electronica
Telecomunicações D.6- Outros
DX-Área de trabalho
DX.1- Área do economáto DX.2- Área da segurança DX.3- Área de R.H
DX.4- Área Administrativa DX.5- Área da recepção DX.6- Outros
DY-Trabalha na área em que se formou?
DY.1 –Sim DY .2-Não

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 2. O que é retenção de talento?
a) Retenção de talento é uma pratica usada pelas organizações para
atrair colaboradores com grandes habilidades.
b) Retenção de talento é uma pratica usada nas organizações para
poder de manter os bons funcionários na empresa.
c) É umas das forças que impulsionam o sucesso nos negócios de uma
organização.
3. Qual têm sido o papel do Gestor de Recursos Humanos para permaneceres
na empresa?
a) Tem ajudado no meu crescimento profissional fazendo carreira
b) Tem criado um plano de formação
c) Tem contribuido para maior compreender as tarefas que me são atribuidas
d) Tem criado plano de benefícios socias
4. Que te motivaria à mudar para a outra empresa?
a) Falta de motivação por parte da liderança
b) Porque o Salário não vai de acordo à realidade actual
c) A falta de um bom âmbiente de trabalho
d) A falta de benefícios (seguro de saúde, subsídios)
5. O que te motiva a permanecer dentro da empresa?
a) Me sinto confortável como a cultura da empresa
b) Porque me identifico com a filosofia de trabalho da empresa
c) A empresa oferece a higiene e segurança do trabalho
d) Salário
6. Que atitude do lider te imfluencia a permaneceres na empresa?
a) Tem sido influente e empatico
b) Tem transmitido uma comunicação clara
c) Tem sido um exemplo na organização

7. Quias são estratégias de Gestão de Recursos Humanos com vista a retenção

de talentos?

a) Compensação (administração de salários)

b) Planos de benefícios sociais

c) Higiene e segurança do trabalho e relações sindicais

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