O Papel Da Motivacao - SID MONOGRAFIA 26.11.16 ULT

LICENCIATURA PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
15º LPAP
Tema: O Papel da Motivação no Desempenho dos Recursos Humanos:

O caso do Instituto de Formação de Educadores de Adultos no período de 2010 a 2015
Supervisora:
Dr. Amélia Magalo
Maputo
2016
LICENCIATURA PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
15º LPAP
Tema: O Papel da Motivação no Desempenho dos Recursos Humanos:

O caso do Instituto de Formação de Educadores de Adultos no período de 2010 a 2015
Monografia Apresentada em Cumprimento dos

Requisitos Parciais para a Obtenção do Grau de
Licenciatura Profissional em Administração
Pública no Instituto Superior de Administração
Pública.
Aprovado em: …………../…………………../……………….
A licencianda
___________________________________________
Sidónia Maria Luísa Salomão Cumabe
O Presidente O Oponente
______________________ ________________________
O supervisor
_________________________________________
i
 Declaração de Autoria
Eu, Sidónia Maria Luísa Salomão Cuambe ,declaro por minha honra, que o presente
trabalho é da minha autoria e resulta da pesquisa bibliográfica, documental, questionário,
interpretação e análise de dados por mim colectados e que nunca foi anteriormente
apresentado na sua essência para obtenção de qualquer grau académico em alguma Instituição
de Ensino Superior, Nacional ou de outro País.
Maputo, Novembro de 2016
(Sidónia Maria Luísa Salomão Cuambe)
ii
 Agradecimentos
A materialização deste trabalho só foi possível graças ao empenho de várias pessoas, as quais
endereço o meu especial muito obrigado.
À minha supervisora, pelo acompanhamento e pelas sugestões que foi dando ao longo da
elaboração desta monografia.
A todos os docentes do ISAP em particular aos que puderam me leccionar em Administração

Publica.
Aos Funcionários do IFEA da Matola , em geral pela força e coragem que me deram ao
longo deste curso.
Aos meus pais, embora cedo tenham partido, desejo, lhes um bom descanso em paz.
Ao meu marido, filhos, irmãos, amigos e colegas por todo o apoio prestado para atingir os
meus objectivos.
iii
 Resumo
As instituicoes publicaas prestam servicos aos cidadaos e os funcionarios publicos devem

servir com zelo e dedicacao, trazendo servicos de qualidade.
A qualidade de servicos prestados tem a ver com o desempenho e este tambem depende da
motivacao que os funcionarios tem no processo do seu trabalho, pois quanto mais sao
satisfeitas as necessidades humanas, melhorado o ambiente de trabalho, mais motivadas sao
as pessoas, traduzido no desempenho e consequentemnete porporcionado o alcance dos
objectivos da organizacao.
Em muitas organizacoes, existe uma forte correlacao entre a motivacao, o comprimisso dos
individuos e o desempenho organizacional, factor determinante para a eficacia e eficiencia
no sucesso das pessoas e respectivas organizacoes.
A valorizacao de de recursos humanos de uma organizacao constituem a componente

indispensavel, pois sao estes o elo de transformacao para uma competitividade no mercado de
prestacao de servicos bem como na criacao de mecanismos de solucao de problemas para a
edificacao e desenvolvimento institucional.
No presente trabalho de pesquisa, considera se motivacao todos pressupostos que

condicionam o bom desempenho das pessoas nas instituicoes, o que de contrario a falta de
motivacao dos colaboradores poem em risco o sucesso e o alcance dos objectivos da
organizacao.
Palavras Chaves: Motivacao; Desempenho; Recursos Humanos;
iv
 Lista de siglas e abreviaturas
 IFEA – Instituto de Formação de Educadores de Adultos
v
Índice
Declaração de Autoria................................................................................................................ii
Agradecimentos........................................................................................................................iii
Resumo......................................................................................................................................iv
Lista de siglas e abreviaturas......................................................................................................v
IFEA – Instituto de Formação de Educadores de Adultos.........................................................v
CAPÍTULO I..............................................................................................................................1
1. Introdução.......................................................................................................................1
1.1. Delimitação da pesquisa no tempo e no espaço.............................................................3
1.2. Contextualização............................................................................................................4
1.3. Justificativa.....................................................................................................................6
1.4. Problematização.............................................................................................................7
1.4.1 Questões de partida........................................................................................................8
1.5. Objectivos.......................................................................................................................8
1.5.1 Objectivo Geral..............................................................................................................8
1.5.2 Objectivos Específicos...................................................................................................8
1.6. Hipóteses........................................................................................................................8
Variáveis das Hipóteses.............................................................................................................9
1.7. Metodologia....................................................................................................................9
1.7.1. Métodos de Pesquisa......................................................................................................9
1.7.2. Técnicas de pesquisa ou instrumentos de colecta de dados.........................................10
1.7.3. Delimitação do Universo ou População e Amostra......................................................10
CAPÍTULO II: QUADRO CONCEPTUAL E TEÓRICO......................................................12
2. Quadro conceptual........................................................................................................12
2.1. Fundamentação Teórica...............................................................................................14
Administração de Recursos Humanos.....................................................................................14
2.1.1. A motivação no ambiente organizacional....................................................................14
2.1.2. A motivação e o desempenho profissional...................................................................16
2.1.3. A Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow...................................................14
2.1.4. Teoria de dois factores de Frederick Herzberg............................................................20
2.1.5. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG).................................................................21
2.1.6. Teoria das expectativas de Victor Vroom....................................................................22
Liderança..................................................................................................................................23
2.1.7. O papel do líder na motivação dos funcionários..........................................................24
CAPÍTULO III – ESTUDO DO CASO...................................................................................26
3. Apresentação dos dados e discussão dos resultados....................................................26
3.1. Descrição do local de estudo: Instituto de Formação de Educadores de Adultos da
Matola 26
Figura 3.1: Organograma do IFEA da Matola.........................................................................27
Caracterização do grupo alvo do estudo..................................................................................27
Gráfico 3.1: Distribuição de Funcionários por sexo................................................................28
Gráfico 3.2: Faixa etária (idade) dos funcionários do IFEA da Matola...................................28
Gráfico 3.3: Habilitações Literárias funcionários....................................................................29
3.2.1.1. Salário....................................................................................................................31
3.2.1.2. Percepção do funcionario sobre Segurança no Trabalho.......................................32
3.2.1.3. Condições de trabalho............................................................................................33
3.2.1.4. Relação com o superior..........................................................................................33
3.2.1.5. Percepção de Status dos funcionários inqueridos..................................................34
Factores de Motivação.............................................................................................................35
3.2.1.6. Responsabilidade de Funcionários no IFEA..........................................................35
3.2.1.7. Reconhecimento pelo Trabalho realizado..............................................................35
3.2.1.8. Crescimento/Evolução na carreira ou promoção...................................................36
3.2.1.9. Identificação de funcionários com o trabalho realizado........................................37
3.2.1.10. Autonomia na tomada de decisões.........................................................................37
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................41
4.2. Recomendações............................................................................................................42
5. Referências Bibliográficas...........................................................................................43
ANEXOS..................................................................................................................................45
a) Guiao de Perguntas do Questionário;...........................................................................45
b) Dados demograficos;....................................................................................................45
Anexo A – Questionário Destinado aos Funcionários.............................................................46
 CAPÍTULO I
1. Introdução
Na ordem destes pressupostos, a presente pesquisa, conduzida sob o tema: O papel da

Motivação no Desempenho dos Recursos Humanos; O caso do Instituto de Formação de
Educadores de Adultos (IFEA) da Matola no período de 2010 a 2015.
Em que a eficácia da gestão de pessoas é indispensável para que haja serviços públicos de
alta qualidade. Qualquer organização depende em pequena ou em grande medida do

desempenho do recurso humano para o seu sucesso e ao administrá-lo, de tantos
aspectos a considerar, a motivação tem sido cerne principal.
O indivíduo produz mais quando está inserido num ambiente agradável e onde possa
visualizar de forma clara suas responsabilidades e os padrões necessários para desempenho
das actividades. Neste sentido, no estudo da administração a motivação é um tema que tem
recebido grande atenção no cenário empresarial e é o mais preocupante no cotidiano das
organizações, pois quando as pessoas estão motivadas e envolvidas num processo,
conseguem atingir os objetivos propostos, podendo superar qualquer desafio.
Ao longo dos vários anos, a motivação foi alvo de muita discussão. A prática da gestão no
início do século XX tinha como base, uma visão mecanicista e economicista dos
trabalhadores o que tão cedo, estimulou o interesse por parte dos estudiosos do campo da
psicologia. De acordo com Lambert e Hogan (2010), os gestores que utilizam a coerção para
obter adesão à mudança diminuem consideravelmente os níveis de satisfação no trabalho.
Na Teoria comportamental da administração, a motivação tem sido um dos temas mais

estudados focalizando-se no comportamento humano para explicar o comportamento
organizacional.
A motivação existe e sempre existiu dentro das pessoas e esta se activa através das
necessidades humanas. O comportamento humano é mantido e impulsionado por uma certa
necessidade e todas as pessoas têm suas necessidades próprias, dentre as quais podem ser
aspirações, objectivos individuais ou motivos. Certas necessidades são basicamente
semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento
para conseguir.
1
Se alguém é movido, por exemplo, pela necessidade de matar a sede, dirige o seu
comportamento ao objectivo água, porém ao ser satisfeita essa necessidade pode advir uma
outra mais forte. Tal acontece também com os indivíduos que se encontram dentro das
organizações. Estão lá para atingir um determinado objecto a fim de satisfazer as suas
necessidades.
Os recursos humanos são, na realidade, a força motriz dentro de uma determinada

organização e, para melhorar o seu desempenho tornando-o mais disposto a realizar suas
atribuições e comprometido com a organização, dentre todos os factores a serem trabalhados
pelo administrador, uma maior atenção merece o factor motivação.
Conforme Cabrita (2009, p. 111), existe uma forte correlação entre a motivação e o
compromisso dos indivíduos e o desempenho organizacional. O sentimento geral dos
indivíduos – que é resultado da satisfação, compromisso e motivação – reforçam-se
mutuamente, de forma positiva com, com impacto na partilha e geração de conhecimento,
retenção no emprego e, finalmente, no desempenho organizacional.
Os recursos humanos precisam se sentir satisfeitos com aquilo que fazem, pois só assim
desenvolverão com melhor qualidade as suas actividades e perseguirão os seus objectivos
com maior eficácia. Apoiando-se em Chiavenato, (2004), para se alcançar o desempenho
dentro das organizações, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida.
Com vista a responder a questão de partida colocada na problematização, a estrutura da

pesquisa compreende quatro capítulos sendo que:
No capítulo I, trata-se das questões metodológicas e técnicas da pesquisa onde estão contidos
os elementos tais como: introdução, contextualização, delimitação do tema no tempo e no
espaço, problematização, justificativa, objectiv os, hipóteses, variáveis, e a metodologia, cuja
essência desses elementos poderá ser encontrada ao longo do desenvolvimento do presente
trabalho de pesquisa.
No capítulo II, trazemos à superfície os principais conceitos que empregamos durante o

desenvolvimento do trabalho, com menção a alguns autores em relação ao que pensam sobre
2
motivação no desempenho dos Recursos Humano, dado que a questão da motivação já foi
matéria de discussão por vários anos. E para a sua compreensão buscamos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria das necessidades de Alderfer (ERG), a teoria
de dois factores de Frederick Herzberg e a teoria das expectativas de Victor Vroom.
No capítulo III analisamos e interpretamos os dados, onde fizemos a sua intersecção com as
principais teorias apresentadas no capítulo II. A discussão dos resultados nos permitiu
estabelecer uma relação entre as nossas observações e confirmarmos as hipóteses da situação
da motivação no Instituto de Formação de Educadores de Adultos da Matola e chegamos,
portanto, a uma conclusão, porém não acabada. Outro fundamento para o estudo não acabado
é que a questão da motivação pode variar tendo em conta que ao decorrer do tempo novos
funcionários e novos dirigentes ou gestores podem ocupar um lugar no local pesquisado.
Ainda neste capitulo, faz se a breve descrição do local de pesquisa e caracterização do grupo
alvo da pesquisa.
No fim, apresentamos algumas considerações que achamos serem pertinente, não só para o
objecto do estudo como também para outras camadas sociais, e para terminar, as Referencias
Bibliograficas.
1.1. Delimitação da Pesquisa no Tempo e no Espaço
Atendendo ao tema, o papel da motivação no desempenho dos Recursos Humanos,

escolhemos como local para a realização da pesquisa, o Instituto de Formação de Educadores
de Adulto da Matola, por ser uma das instituições que resultou da transformação dos Centros
Provinciais de Formação de Adultos no período entre 2010 a 2015, o que provocou novos
cenários de trabalho e novos desafios impostos a esta organização, obrigando os recursos
humanos, dentre eles técnicos administrativos e pessoal de apoio a mudar os seus processos
de prestação de serviços, razão pela qual nos faz subentender a necessidade de novas formas
de motivar funcionarios para o alcance dos objectivos traçados.
3
1.2. Contextualização
A valorização do Recurso Humano no local do trabalho vem ganhando interesse há bastante

tempo. O estudo conduzido por Taylor (1990) considerava a participação do homem como
fundamental para eficiência da produção, e apontava que o trabalho era apenas um meio para
satisfação de suas necessidades económicas. A natureza do trabalho era considerada simples,
repetitiva e de fácil controlo e acreditava-se que a remuneração estava acima de qualquer
outra forma de incentivo, isto é, pagando bem, todos os problemas do indivíduo estariam
resolvidos. No entanto, esta forma de pensar aumentava a eficácia do trabalho, mas reduzia o
número de empregados na produção, visto que gerava insegurança por parte dos
trabalhadores que preferiram auferir menos, a ter o seu emprego garantido e a segurança de
não perder a sua fonte de sustento.
Reconhecendo-se o valor do recurso humano, a Teoria das relações humanas procura dar
atenção aos aspectos como a dinâmica dos grupos, a necessidade do reconhecimento da
organização informal, a necessidade de assegurar a integração social dos trabalhadores e de
considerar o seu comportamento e relacionamento social, relevação das necessidades
psicológicas e sociais dos trabalhadores, a importância dos sistemas de incentivo e
recompensa não monetários no desempenho das pessoas.
Os administradores, encontram no seu dia-a-dia um problema por serem responsáveis por dar
seguimento na execução de um conjunto de actividades a serem desempenhadas pela
organização. Muitos estudos provaram que sozinhos não podem conseguir sem contar com a
colaboração de outros funcionários e, para atrair esses funcionários a engajar-se mais para o
desempenho das actividades, constitui para eles um grande desafio da motivação.
Stoner e Freeman, (1999), salientam que um administrador pode ser um planeador habilidoso,
um tomador de decisões criterioso e um estudante sagaz da organização – e mesmo assim
fracassar caso não possa fazer a conexão humana necessária para motivar os seus
colaboradores.
Bergamini (1997), corrobora dizendo que o fracasso da maioria de nossas empresas não está
na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas”, e que às vezes
não é por falta de conhecimentos técnicos que não se produz produtos ou serviços, e sim pela
maneira como os colaboradores estão sendo tratados pela direcção das empresas.
4
Com asserções desses três autores (Stoner, Freeman e Bergamini) compreendemos que a
motivação é a medula para o desempenho da organização e os administradores, por mais que
sejam detentores de conhecimentos técnicos para administrar a sua organização, se deixarem
do lado a motivação, todos os objectivos da organização poderão estar comprometidos. Nesse
contexto poderíamos nos questionar: afinal qual é a fórmula para que os gestores podem usar
para motivar os seus colaboradores?
Caixote e Monjane (2013), nos dão uma resposta a esta questão afirmando que não existe
uma fórmula que de uma vez aplicada resolveria o problema da motivação do pessoal nas
organizações porque este é um assunto muito mais complexo do que parece. Mas um aspecto
relevante é o facto de os gestores saberem o que é a motivação e quais os factores que
causam. Contrariamente, Fleury (2002), ressalva que o modelo das relações humanas
indicava como estratégia motivacional: fazer com que os empregados se sentissem
importantes, abrir canais de comunicação para que fossem ouvidos e permitir que
interferissem e opinassem no modo de executar seu trabalho.
Portanto, o modelo das relações humanas dá importância à comunicação o que significa que
os administradores ao proporcionar uma comunicação aberta e eficiente com os seus
colaboradores poderão contribuir significativamente para o desempenho dos funcionários na
organização.
Por sua vez, as teorias motivacionais destacam que diferentes trabalhadores possuem
diferentes factores motivacionais sendo que esses factores podem ser resultado da estrutura
psicológica do indivíduo e de suas necessidades pessoais de sucesso, sociabilidade,
reconhecimento e muito mais.
Ciente da importância do Recurso Humano, foi aprovado o Sistema de Carreira e

Remuneração (SCR) sendo um dos objectivos, a criação de condições para atrair e manter
funcionários competentes, comprometidos com a prestação de serviços que atendam aos
critérios de qualidade e produtividade exigidos pela sociedade.
Embora o SCR não aborde quais são essas condições, nós entendemos que as mesmas trata-se
de mecanismos que proporcionam a motivação dos factores motivacionais e os mesmos
constam do artigo 42 do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.
Estes dois comandos legais têm como síntese que todos os funcionários merecem ser
reconhecidos e premiados pelo bom desempenho, ter oportunidades de desenvolvimento
profissional e evolução na carreira através de processos selectivos com base em acções e
5
resultados comprovados de crescimento da capacidade profissional e de conhecimento
adquiridos no ambiente de trabalho ou em locais de formação.
1.3. Justificativa
A escolha do tema para este trabalho está associada ao nosso interesse pela motivação dos
recursos humanos no desempenho organizacional. Esse é o assunto que é amplamente
discutido em muitas sociedades, na medida em que não basta ter colaboradores tecnicamente
qualificados mas também devem estar emocionalmente motivados para o desempenho das
suas tarefas, e a dinâmica é essencial para o funcionamento de qualquer órgão, não só pela
troca de informações e experiencias, nos serviços que as organizações prestam á sociedade
como um todo.
Sendo assim, a preocupação com o tema em questão decorre pelo facto de maiores "outputs",
factor humano que intervém a todos os níveis das organização e sem os demais recursos
praticamente tornam-se inoperantes. Assim, é preciso atrair e manter as pessoas dentro das
organizações, assegurando-lhes condições para que possam satisfazer os anseios internos de
crescimento psicológico e desenvolvimento profissional.
Do ponto de vista teórico, o trabalho surge como necessidade de aplicar a realidade dos
instrumentos teóricos adquiridos ao longo do curso e poderá contribuir tanto para
conhecimento da motivação, principalmente no que diz respeito ao papel da motivação dos
recursos humanos no desempenho organizacional.
Do ponto de vista prático, o trabalho poderá contribuir como um instrumento de suporte e
domínio aos profissionais da gestão dos recursos humanos para verificar o que pode ser
oferecido, com a finalidade de melhorar o desempenho de cada um dentro do ambiente
organizacional de forma a se alcançar os objectivos institucionais.
Por outro lado, o estudo deste tema é relevante na medida em que os seus resultados irão
contribuir para melhoraria da gestão dos recursos humanos, reconhecendo-se a relevância da
motivação e satisfação do funcionário para o maior desempenho dentro da esfera
organizacional, particularmente no Instituto de Formadores de Educação de Adultos da
Matola, instituição que garante a implementação da estratégia de alfabetização.
6
Para o mundo científico espera-se que os resultados futuramente possam servir de reflexão e
também servir de instrumento de consultas para os estudiosos interessados na área de
motivação para o desempenho organizacional.

1.4. Problematização
Ao longo dos anos, a pesquisa das relações humanas e da ciência comportamental humana
demonstrou que as pessoas são poderosamente influenciadas no seu desempenho por
satisfações sociais em detrimento dos esforços da administração, por meio de incentivos
monetários, para levá-los a ter maior desempenho.
Segundo Chiavenato (2002), o primeiro passo para compreender o que move o desempenho
dos colaboradores na organização é compreender o que estes representam para a organização
e o que pode motivá-los, pois nenhum funcionário produz se não estiver motivado e nenhuma
empresa conseguirá alcançar seus objectivos e ter sucesso sem a colaboração e produção de
cada um de seus colaboradores.
Bergamini (1997) realça que o desempenho de cada pessoa está relacionado com as
características individuais de cada um, porém, o bom desempenho requer muito mais do que
simplesmente aptidões e habilidades, requer também motivação para trabalhar, o bom
desempenho depende do grau de motivação que se encontra o empregado.
As asserções expostas pelo Chiavenato e Bergamini dão a entender que a organização só
poderá atingir os seus objectivos quando existem os seus colaboradores e esses são dados
maior atenção e consideração. Por mais que uma organização reúna os melhores materiais ou
ferramentas tecnológicas para o trabalho e por mais que os recursos humanos tenham
capacitações e habilidades, mas se estes não se sentirem motivados não poderão demonstrar o
melhor desempenho para a instituição, pois estarão a ser movidos pela desmotivação.
Assim, Bergamini (1997) considera que um funcionário motivado irá produzir muito mais
que um desmotivado, pois estará realizando suas tarefas com satisfação e dedicação,
mantendo seu bom desempenho, já o desmotivado vê tudo como uma tortura e não faz nada
por prazer, só o fazer por fazer, é do ser humano se dedicar mais ao que te proporciona
satisfação.
7
Ao analisarmos a motivação e seu papel no desempenho dos funcionários do IFEA da Matola
no período em estudo, constatamos que ela é deficiente e denotava insatisfação dos
funcionários, pelo que em certa parte apercebemo-nos de descontentamento e solicitação de
transferências, lamentações em torno da falta de reconhecimento pelo trabalho realizado,
decisões tomadas apenas ao nível superior, imparcialidade na avaliação de desempenho, o
que consequentemente contribuía para o mau desempenho do IFEA.
Diante do problema exposto a questão que se coloca é: De que maneira a motivação contribui
no desempenho dos Recursos Humanos, no caso do Instituto de Formação de Educadores de
Adultos da Matola?
1.4.1 Questões de partida

As seguintes questões poderão nos guiar para o alcance dos objectivos da pesquisa:
Q1: Qual é a importância da motivação no desempenho dos Recursos Humanos?
Q2: Quais os factores motivacionais percebidos pelos Recursos Humanos do IFEA?
Q3: Como é que o nível da motivação dos Recursos Humanos influi no seu desempenho
dentro da organização?
1.5. Objectivos
1.5.1 Objectivo Geral

 Compreender os factores da motivação e o seu papel no desempenho dos
funcionários.
1.5.2 Objectivos Específicos

 Identificar os factores motivacionais usados pelos gestores do IFEA da Matola;
 Esclarecer a importância da motivação no desempenho dos Recursos Humanos;
 Analisar a relação entre o desempenho dos Recursos Humanos e o nível da motivação
dentro da organização.
1.6. Hipóteses
H1: A motivação confere subsídio ao gestores com vista adoptarem melhores formas de
motivação que poderão melhorar o desempenho dos Recursos Humanos,
8
H2: O desempenho exercido pelos Recursos Humanos tem uma proporcionalidade directa na
sua motivação, isto é, quanto maior for a motivação, maior é o desempenho.
 Variáveis das Hipóteses
Variável independente: Factores motivacionais;

1.7. Metodologia
A Metodologia é entendida conforme (Bervian e Cervo, 1996), como um conjunto de

procedimentos que tem como finalidade esclarecer os caminhos percorridos para chegar aos
objectivos propostos.
Tendo em conta o tema em estudo a pesquisa é descritiva pois, segundo Gil (2008), as
pesquisas deste tipo têm como objectivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenómeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Quanto ao seu delineamento, trata-se de um estudo de caso em que será realizada uma análise
das relações entre as variáveis para uma posterior determinação de causas e efeitos.
1.7.1. Métodos de Pesquisa
Quanto aos métodos de pesquisa, Lakatos e Marconi (2003) nos conduzem a uma distinção
entre método e métodos salientando que método se caracteriza por uma abordagem mais
ampla, em nível de abstracção mais elevado, dos fenómenos da natureza e da sociedade e
métodos no sentido de procedimento, seriam etapas mais concretas da investigação, com
finalidade mais restrita em termos de explicação geral dos fenómenos e menos abstractas.
Desta forma, adoptamos para a presente pesquisa o método de abordagem hipotético-
dedutivo pois, neste método de acordo com Kaplan (1972, citado em Gil, 2008): "o cientista,
através de uma combinação de observação cuidadosa, hábeis antecipações e intuição
científica, alcança um conjunto de postulados que governam os fenómenos pelos quais está
interessado, daí deduz ele as consequências por meio de experimentação e, dessa maneira,
refuta os postulados, substituindo-os, quando necessário, por outros, e assim prossegue".
Como procedimento de pesquisa implementamos o método monográfico pois, este método,

conforme explica Gil (2008), parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade
9
pode ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos
semelhantes. E nós temos como caso o Instituto de Formação de Educadores de Adultos.
Com base nos argumentos dados em relação ao método monográfico, pensamos que o estudo
da influência da motivação no desempenho do IFEA pode ser fundamental para a
generalização dos casos futuros.
1.7.2. Técnicas de Pesquisa ou Instrumentos de Colecta de Dados
A técnica primordial empregada nesta pesquisa foi a observação simples que

consequentemente permitiu a formulação do problema em estudo. Tal como esclarece Gil
(2008): a observação apresenta como principal vantagem, em relação a outras técnicas, a de
que os factos são percebidos directamente, sem qualquer intermediação.
No processo de recolha de dados, foram aplicados questionários aos funcionários do IFEA e

os mesmos consistiram em perguntas múltiplas. A escolha do questionário deveu-se ao facto
de ser menos dispendioso e exigir menos habilidade para aplicação, além disso, permitiu
frequentemente serem aplicados a um número maior de pessoas, simultaneamente. Por outro
lado pensamos que os informantes poderiam ter maior confiança em seu anonimato, se
sentindo mais livres para exprimir suas opiniões.
Ao projectar o questionário aos inquiridos poder-se-á informar sobre os fins e objectivos do

questionário garantindo que as informações fornecidas serão confidenciais e servirão apenas
para este estudo de pesquisa. O questionário foi composto de duas partes: a primeira parte foi
composta por questões sócio - demográficas e a segunda parte por questões para classificar,
indicar o significativo dos factores de motivação de acordo com a sua percepção no local de
trabalho. Finalmente a pesquisa terminou com perguntas abertas onde os respondentes deram
a sua sugestão em relação ao que pode melhorar o desempenho na sua organização.
1.7.3. Delimitação do Universo ou População e Amostra
O universo ou população é definido pelo (Gil, 2008) como sendo um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características. Por sua vez Lakatos (2003 p. 223) ao
conceituar o universo ou população, diz tratar-se de um conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum e que a sua
delimitação consiste em explicitar que pessoas ou coisas, fenómenos etc., serão pesquisados,
enumerando suas características comuns, como, por exemplo, sexo, faixa etária, organização
10
a que pertencem, comunidade onde vivem etc. Neste caso, a população delimitada para esta
pesquisa é um conjunto de 23 funcionários do Instituto de Formação de Educadores de
Adultos da Matola.
1.7.4. Amostragem
A amostragem na óptica de Lakatos e Marconi, (2003), só ocorre quando a pesquisa não é
censitária, isto é, não abrange a totalidade dos componentes do universo, surgindo a
necessidade de investigar apenas uma parte dessa população. Estes autores explanam ainda
mais salientando que o problema da amostragem é, portanto, escolher uma parte (ou
amostra), de tal forma que ela seja a mais representativa possível do todo e, a partir dos
resultados obtidos, relativos a essa parte, poder inferir, o mais legitimamente possível, os
resultados da população total, se esta fosse verificada.
Portanto, Gil (2008), define amostra como sendo subconjunto do universo ou da população,
por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou
população.
Nessa ordem de ideias, amostragem usada neste trabalho é não probabilística intencional em
que consistiu em seleccionar um subgrupo da população que, com base nas informações
disponíveis, foi considerado representativo de toda a população. Com efeito, a amostra
seleccionada compreendeu 15 funcionários do Instituto de Formação de Educadores de
Adultos da Matola, dum universo de 23.
11
 CAPÍTULO II: QUADRO CONCEPTUAL E TEÓRICO
2. Quadro Conceptual
Dado que alguns termos assumem um carácter polissémico, é de extrema importância

apresentar, primeiramente neste subtítulo, as suas definições no contexto da presente
investigação, de forma a permitir que haja o mesmo entendimento da base teórica que irá se
debruçar nas páginas subsequentes. Os conceitos mais destacados são, no entanto, recursos
humanos, motivação, desempenho e factores motivacionais.
Recursos Humanos
Os Recursos Humanos na perspectiva do Chiavenato( 2009), são entendidos como um
conjunto de as pessoas que ingressam, permanecem e participam da empresa, qualquer que
seja o seu nível de hierárquico ou sua tarefa.
Este autor vai além, realçando que os Recursos Humanos encontram-se distribuídos no nível
institucional da empresa (direcção), no nível intermédio (gerência e assessoria) e no nível
operacional (técnicos, funcionários e operários).
De entre vários recursos que compõem as organizações, os recursos humanos são os mais
importantes; pois constituem os únicos recursos vivos e dinâmicos das organizações, são eles
que decidem manipular os demais recursos que por si são inertes e estáticos e além disso,
constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação para o crescimento e desenvolvimento.
Em suma, os Recursos Humanos são o principal activo ou capital das organizações, onde o
seu desempenho eficiente é a base do êxito da missão de uma organização.
Motivação
A motivação é uma das variáveis que guia esta pesquisa e entende-la constitui um desafio
para os gestores de recursos humanos, pois saber os factores que motivam cada ser humano
não é tarefa fácil devido a complexidade e diferenças que cada indivíduo possui.
Para o Robbins e Coulter (1998) Motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço
para alcançar os objectivos organizacionais, condicionados pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade individual.
Assim, a motivação é uma força impulsionadora que vem do indivíduo para alcançar um
objectivo, a fim de satisfazer uma determinada necessidade.
12
Com vista a responder à complexidade e diversidade da Motivação, Mullins (2004) propõe
um modelo básico de análise cujo foco são a motivação no trabalho e a satisfação com o
emprego. Segundo este autor (2002) o modelo compreende a:
a) Gratificação económica que é pagamento, estímulos e benefícios adicionais, bens
materiais, segurança no emprego e direitos de pensão;
b) Satisfação intrínseca que é derivada da natureza do próprio trabalho e inclui uma
actividade interessante e desafiadora, variedade, sensação de envolvimento e
realização, espaço para o desenvolvimento pessoal;
c) Relações sociais que são o tipo de ambiente de trabalho, companheirismo, amizade,
integração ao grupo, desejam, status, apoio e vínculo.
Desempenho
Segundo Almeida (1996) desempenho representa o grau de realização de uma determinada
actividade por um ou mais indivíduos, num determinado período de tempo com vista ao
alcance dos objectivos da organização.
Para Machado e Portugal (2014), desempenho corresponde ao rendimento ou produção
gerada por um indivíduo (ou grupo) como expressão da aplicação das suas características,
capacidades e competências face às metas e objectivos que lhe foram estabelecidos pela
empresa ou organização.
O desempenho pode ser entendido como actuação do funcionário no seu posto de trabalho
traduzindo os projectos ou planos da organização em tarefas concretas que foram atribuídas
pela organização para seu desempenho”. Chiavenato,( 2005)
Desta maneira, o desempenho traduz a relação existente entre o resultado previsto e o
resultado obtido por um funcionário no exercício das suas funções. Neste sentido, o indivíduo
para realizar determinada actividade necessita de motivação, capacidades e meios adequados
ao contexto organizacional em que se encontra.
Factores Motivacionais
Os factores motivacionais referem-se aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento,
ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si em que, se
presentes, causam satisfação e se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a
causar insatisfação.
13
2.1. Fundamentação Teórica
2.1.1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo a revisão da literatura, a teoria do Psicólogo norte-americano Abraham Maslow, a

hierarquia das necessidades humanas, é provavelmente a mais conhecida. Segundo (Robbins
e Coulter, 1998), a teoria da hierarquia das necessidades defende a hipótese de que existe
uma hierarquia de cinco necessidades para todos seres humanos. A hierarquia das
necessidades humanas é representada segundo Maslow, numa pirâmide, conforme a figura 1.
 Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos compreende um conjunto de resoluções integradas que

formam as relações de trabalho. Uma administração de qualidade tem o poder de influenciar
directamente a capacidade da organização e de seus funcionários em atingir os seus
objectivos.
Conforme Chiavenato (2002), A administração de recursos humanos, consiste no
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcançar os
objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.
A missão inicial do órgão de Recursos Humanos era predominantemente servir de silenciador
das insatisfações de pessoal. Com estas palavras pretende-se esclarecer que a administração
de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às
organizações atrair, motivar, manter e desenvolver os talentos e aptidões dos funcionários,
visto que a continuidade de existência de uma organização será determinada pela qualidade
agregada aos seus serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade
pessoal e profissional.
2.1.2. A motivação no ambiente organizacional

Lawler (1993) considera a motivação como um factor crítico em qualquer planejamento
organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos organizacionais e práticas gerenciais
fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre o comportamento individual e
14
organizacional. Para ele, é preciso compreender a teoria motivacional para se pensar
analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações.
A entrega total da pessoa ao trabalho está relacionada com percepção de que o que essa
pessoa necessita poderá ser atendido. Desta forma, os objectivos e desafios da pessoa servem
como estímulo que lhe coage a novas acções, gerando dessa forma, posturas e
comportamentos inovadores e a manifestação de talentos para o alcance do respectivo
objectivo. Esta é a essência da motivação no ambiente de trabalho. As organizações
dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar
seus objectivos com sucesso e continuidade.
O que devemos reter é que a motivação não é imposta porém, ela está ligada ao desejo de
transmitir um impacto positivo e por meio das conquistas individuais de cada colaborador, a
organização pode alcançar sua finalidade e transformar a motivação individual em fonte de
motivação colectiva, garantindo assim um bom desempenho da organização e um maior
comprometimento dos colaboradores
Robins (2005), alerta que quando quiser descobrir por que um funcionário não está
apresentando um desempenho compatível com a capacidade que você acha que ele tem,
observe o ambiente de trabalho para ver se ele fornece condições suficientes de apoio.
Nesse contexto, fica claro que a tarefa da administração não é a de motivar as pessoas que
trabalham numa organização. Até porque isto é impossível, levando-se em consideração que
a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada pessoa. No entanto, a organização
pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas
necessidades próprias.
Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as pessoas, está-
se confundindo motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda condicionamento,
sabe-se que, quando as forças condicionantes desaparecerem, sejam elas reforçadores
positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos estímulos para que voltem
a movimentar-se em qualquer direcção.
Nesse sentido, podemos acrescentar ainda, que muitos enfoques teóricos ressaltam que não se
pode motivar as pessoas, uma vez que a fonte de energia que move o comportamento
motivacional vem do interior delas, sendo inerentes às suas características de personalidade.
Da mesma maneira que pesquisas foram feitas a fim de compreender a possibilidade de se
15
condicionar o comportamento dos seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para
se prover o contrário.
2.1.3. A motivação e o desempenho profissional

De acordo com Gagné e Deci (2005) a motivação está directamente relacionada com o
desempenho dos colaboradores, pelo que quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor
será o seu desempenho. As pessoas motivadas são importantes para as organizações, pois são
responsáveis pela produtividade e sucesso das mesmas.
Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja que ocupa uma
função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como de lhe fornecer
reconhecimento, através de um salário compatível, plano de crescimento, benefícios, aliado a
um reconhecimento autêntico por parte da organização que ressalve o seu valor. Além disso,
é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para o
desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade.
Segundo Chiavenato (2002) um dos maiores desafios das organizações é conseguir o máximo
do potencial dos seus recursos humanos e para isso é fundamental mantê-los motivados para
que conduzam a organização a alcançar os níveis de competência e performance desejados.
Actualmente, as organizações não consideram o desempenho dos seus colaboradores como
sendo um simples recurso, mas sim um meio imprescindível para atingir os seus objectivos.
O aumento do desempenho e, consequentemente da produtividade permite às empresas

remunerar melhor os seus colaboradores, investir em novos equipamentos, tornar os seus
produtos/serviços mais competitivos e ainda conseguir lucros consideráveis. Neste contexto,
a motivação tem um papel determinante, pois define a intensidade e esforço dos trabalhadores
para alcançar as metas propostas Cabrita,( 2009).
Segundo Chiavenato, (2002), os desafios estratégicos das organizações exigem um lugar

importante e fundamental para a gestão de pessoas. O alinhamento das pessoas e de seu
desempenho e competências às estratégias do negócio e às metas organizacionais figura hoje
como condição básica para que os gestores sejam bem sucedidos nas suas actividades. Dentro
desse contexto, o relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham torna-
se um aspecto de primordial importância.
16
Com base na explicação de Chiavenato, torna-se importante ressalvar que para o melhorar o
desempenho e manter a organização num alto nível de competência é necessário manter os
recursos humanos motivados a usar e multiplicar ao máximo seus conhecimentos.
Conforme Caixote e Monjane (2013), as teorias de motivação são classificadas em dois

grupos principais, nomeadamente: as teorias de conteúdo e as teorias de processo.
As teorias de conteúdo relatam que a motivação está ligada à satisfação de necessidades,
sugerindo que a chave para a motivação no trabalho é um ambiente que reaja de forma
positiva às necessidades dos trabalhadores, enquanto as teorias de processo são aquelas que
se concentram em como as pessoas fazem escolhas em função dos objectivos desejados. O
indivíduo selecciona os objectivos e o significado para persegui-los.
Com base nas classificações da motivação, pudemos perceber que as teorias de conteúdo
estão mais directamente ligadas à análise dos motivos do comportamento humano com vista a
compreender os factores internos dos indivíduos, assim como a explicação pela sua forma de
agir. Por outro lado, as teorias de processo focam-se nos processos cognitivos, buscando
explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, mantém e termina. Estes processos, dão
ênfase a um conjunto de elementos psicológicos subjacentes ao comportamento humano.
Das teorias de conteúdo poderemos abordar a seguir a teoria da hierarquia das necessidades
de Abraham Maslow, Teoria de dois factores de Frederick Herzberg e a teoria ERG de
Clayton Alderfer. E para as teorias de processo iremos abordar a teoria das expectativas de
Vroom e de Lawler.
Segundo Vizioli (2010), a teoria de Maslow parte do princípio de que o se humano busca
primeiro satisfazer suas necessidades mais básicas. À medida que estas são atendidas, ele se
sente novamente insatisfeito e então se preocupa com as necessidades do degrau seguinte,
contudo não é necessário que as necessidades de uma categoria estejam plenamente
satisfeitas para que se busquem as da categoria seguinte.
Com esta premissa, Maslow pretende referir que uma vez satisfeita a necessidade do nível
mais baixo, esta deixa de ser um factor motivador. Se um líder de uma determinada
organização identificar, por exemplo, uma necessidade satisfeita do seu funcionário, não trará
nenhum efeito motivador oferecer o mesmo tipo de necessidade, já que aquela ao ser
satisfeita, não constitui nenhum factor motivador.
17
Figura 1: Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow
Auto
Realização
Necessidades de
Necessidades de
Estima
Estima
Necessidades Sociais
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades de Segurança
Necessidade Fisiológicas
Necessidade Fisiológicas
1. Necessidades fisiológicas: Incluem satisfazer a fome e a sede; a necessidade de manter a

temperatura do corpo, de satisfação sexual, de ser activo, de dormir e outras necessidades
físicas. Essas necessidades dizem respeito a sobrevivência do indivíduo e da espécie e
constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua
satisfação.
2. Necessidades de segurança: inclui segurança e garantia. A necessidade de protecção contra

danos físicos e emocionais, assim como certeza de que as necessidades físicas continuarão
sendo atendidas. Tal como as necessidades fisiológicas, as de segurança estão relacionadas
com a sobrevivência do indivíduo.
18
3. Necessidades sociais: afecto, aceitação e amizade. Inclui a necessidade de afecto,
sentimento de pertencer a um determinado grupo, actividades sociais, amizade, dar e receber
afecto. Esta necessidade está voltada à aceitação no grupo ao qual o indivíduo pertence.
4. Necessidades de estima: factores internos de estima, tais como: respeito e amor-próprio,

autonomia e realização, e factores externos como status, reconhecimento e atenção, prestígio.
5. Necessidades de auto-realização: crescimento, aproveitamento do próprio potencial, o

estímulo para se tornar aquilo que se pode ser. Estão relacionadas com a plena realização
daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos
individuais.
O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow nos conduz a uma percepção de as

pessoas geralmente são mais motivadas por aquilo que estão procurando, do que por aquilo
que já possuem. Em muitos casos, nas organizações há um desperdício de talentos, com
profissionais competentes realizando actividades que não exploram plenamente seus pontos
fortes, em outras palavras, colocam a pessoa certa no lugar errado. Esta situação causa
problemas como baixo desempenho, stress, e outras O que os indivíduos necessitam no
ambiente de trabalho é serem tratados com respeito, encontrarem oportunidades de
desenvolvimento e de satisfação de suas necessidades, por meio do próprio trabalho.
A grande contribuição da teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow é de

oferecer um instrumento para a observação e análise das necessidades das pessoas no
ambiente profissional, assim como permitir aos líderes, administradores das empresas ou
instituições públicas reconhecer que os funcionários não satisfazem obrigatoriamente as suas
necessidades, devendo por isso, levar em consideração a vida pessoal e social dos seus
funcionários e não simplesmente focalizar-se apenas em actividades ou assuntos
profissionais.
Maximiano (1997) faz as seguintes observações em torno da teoria de Maslow:

1. As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram
satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
2. Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a
necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
3. Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser
motivada pela ordem seguinte de necessidades.
19
4. Quanto mais elevado o nível de das necessidades, mais saudável a pessoa é.
5. O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e
de estima. O comportamento negativo é consequência de má administração.
2.1.4. Teoria de Dois Factores de Frederick Herzberg
A teoria de dois factores centra-se especificamente para o indivíduo e suas necessidades para
a satisfação no ambiente de trabalho. Seu objectivo é simplesmente para descobrir o que os
funcionários querem nos seus postos de trabalho, como forma de melhorar a produtividade,
diminuir a rotatividade e absenteísmo de funcionários. A teoria argumenta que existem dois
conjuntos distintos de factores que afectam as atitudes dos funcionários, sendo factores
higiénicos ou de insatisfação e factores de motivação ou de satisfação:
a) Factores Higiénicos
Segundo Vizioli (2010), são factores higiénicos por estarem relacionados às condições de
trabalho, e não ao trabalho em si, e por não serem capazes, sozinhos, de promover a
motivação. Estes factores referem-se à forma como as pessoas são tratadas no local do
trabalho e têm como finalidade evitar a insatisfação. Segundo Mullins (2004), eles estão
relacionados ao contexto do emprego e incluem salário, segurança no emprego, condições de
trabalho, nível e qualidade da supervisão, política e administração da empresa e relações
interpessoais.
b) Factores de Motivação
Os factores de motivação estão relacionados, segundo Caixote e Monjane (2013), com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas executadas pelo trabalhador. Da mesma
forma, Mullins (2004), detalha afirmando que estes factores incluem um sentimento de
realização, reconhecimento, responsabilidade, a própria natureza do trabalho realizado e o
crescimento e progresso pessoais. A força dos motivadores afectará os sentimentos de
satisfação ou de ausência de satisfação, mas não os sentimentos de insatisfação.
No entanto, a essência da teoria de dois factores não se baseia na capacidade para classificar
diferentes factores motivacionais, mas sim a relação entre os dois conjuntos de diferentes
factores. Por exemplo, a satisfação no trabalho e insatisfação não são dois factores opostos.
Isto significa que a satisfação das necessidades de higiene pode evitar insatisfação no
trabalho e mau desempenho no local de trabalho, mas é a satisfação dos factores de
motivação que vai afectar o tipo de desempenho de funcionários uma organização. Por isso se
20
quer dizer que, para as empresas a aumentar a produtividade dos funcionários, são os
motivadores que precisam dar estímulos.
Outra ideia notável da teoria de dois factores é que os factores que afectam a satisfação no
trabalho são diferentes daqueles que afectam a insatisfação no trabalho. Os factores
motivadores são associados com a satisfação e os factores de higiene estão relacionados com
a insatisfação.
Uma das contribuições mais significativas da teoria de dois factores é citada pelo Caixote e
Monjane (2013), como tendo sido o seu impacto nas organizações, na forma de programas de
enriquec imento de cargos ou funções, visto que Herzberg propõe o enriquecimento de
tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo desempenhado pelo funcionário.
Enriquecimento de cargo é aumentar, deliberadamente, a responsabilidade, a amplitude e o
desafio do trabalho. Isto é o que de facto motiva os trabalhadores pois os factores
motivacionais relacionam-se ao que é permitido que as pessoas façam no trabalho.
A teoria de dois factores de Herzberg, apesar de ser interessante por procurar explicar o que
motiva e o que não motiva as pessoas no ambiente de trabalho, a crítica mais substancial
desta teoria diz respeito aos procedimentos metodológicos utilizados no estudo conduzido
pelo Herzberg pois procurou generalizar os seus resultados em função de um número muito
reduzido que usou para o seu estudo. Outra crítica é descrita pelo Mullins (2004), referindo-
se a natureza simplista da teoria e a falta de espaço para as diferenças individuais. De facto as
diferenças individuais devem ser tomadas em consideração ao se procurar motivar as pessoas,
pois cada pessoa é um caso, assim, cada pessoa tem um certo tipo de necessidade a ser
satisfeito.
2.1.5. Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)

Clayton Alderfer aperfeiçoou a teoria de Maslow para explicar a motivação no contexto
organizacional. Ele sintetizou os cinco níveis da pirâmide das necessidades humanas de
Maslow em apenas três necessidades conhecidas como teoria ERG que são iniciais, em
inglês, de Existence, Relatedness e Growth, que traduzido significa existência, semelhança e
crescimento.
Mullins (2004),explica cada nível de necessidade de Alderfer abaixo, sendo que:
21
 As necessidades de existência referem-se à preservação da existência humana e à
sobrevivência. Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.
Portanto, esta necessidade unificou os dois primeiros níveis da pirâmide de Maslow.
 As necessidades de semelhança referem-se às relações com o ambiente social. Elas

incluem o afecto ou o facto de pertencer a um grupo, relações interpessoais significativas
e fraternais, cuja natureza é de social ou de estima. Esta necessidade engloba o terceiro
nível e uma parte do quarto da teoria de Maslow.
 As necessidades de crescimento referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem a

auto-estima e a auto-realização. Esta necessidade é o conjunto da quinta e uma parte da
quarta necessidade da teoria de Maslow.
Segundo a teoria ERG, um determinado indivíduo pode estar motivado a satisfazer mais do
que um conjunto de necessidades, além de poder retornar a um nível mais baixo de
necessidades. Por exemplo, um funcionário frustrado por fazer seus esforços para satisfazer
as suas necessidades de crescimento, pode ser motivado a satisfazer as necessidades de nível
inferior àquelas, isto é, as necessidades de semelhança ou de existência podem ser factores
motivadores para ele. Este exemplo nos faz perceber que a ordem das necessidades de
Alderfer não importa, tal como acontece na teoria de Maslow que respeita a hierarquia. As
necessidades de nível mais baixo perdem sua força à medida que são satisfeitas, mas também
não precisam ter sido satisfeitas para que as necessidades de nível mais alto surjam.
Alderfer diferentemente de Maslow não admitia que pudesse haver uma única teoria das
necessidades dado que, pessoas e culturas diferentes poderiam possuir prioridades diferentes
de necessidades. A sua teoria poderia ser de referência para os gestores e não uma regra
absoluta.
2.1.6. Teoria das Expectativas de Victor Vroom.

Mota (2004), salienta que os indivíduos possuem objectivos que desejam alcançar e agem
intencionalmente de acordo com as suas percepções da realidade. A motivação se desenvolve
somente depois de se ter um objectivo a concretizar.
Segundo a teoria de expectativa de Vroom, a motivação depende de três elementos,

nomeadamente: a valência, a instrumentalidade e a expectativa.
22
Conforme Vizioli (2010), valência é a intensidade com que a pessoa deseja o resultado
esperado. A mesma recompensa pode ser altamente atraente para uma pessoa e muito pouco
para outra.
Instrumentalidade é a percepção da pessoa de quanto suas acções vão realmente contribuir

para a obtenção do resultado. Vizioli (idem) refere que é comum que um funcionário não se
preocupe em ter um alto desempenho simplesmente porque acredita que isso não será
recompensado.
A expectativa é descrita pelo Mullins (2004), como sendo o grau de percebido de

probabilidade de que a escolha de uma acção particular de facto levará aos resultados
desejados.
Comungamos com Vizioli (2010), ao afirmar que a motivação é o resultado da multiplicação
entre valência, instrumentalidade e expectativa. O que significa que quanto mais uma pessoa
atribuir um valor positivo ao resultado esperado, quanto mas ela acreditar que seu
desempenho vai contribuir para o alcance desse resultado e quanto mais ela se acreditar capaz
de ter o desempenho necessário para isso, mais motivada ela estará. Mas se a valência,
instrumentalidade ou expectativa for nula, então a motivação também será nula.
A teoria da expectativa chama atenção para as complexidades da motivação do trabalho. Ela

oferece informação adicional para ajudar a explicar a natureza do comportamento na situação
funcional e na identificação de problemas de motivação e desempenho.
Porter e Lawler enfatizam que o modelo da teoria da expectativa é apenas um modelo. As
pessoas raramente se reúnem para listar conscientemente quais são os resultados esperados,
as expectativas e as valências. Entretanto, não consideram os resultados prováveis de suas
acções e a atracão exercida por várias alternativas ao decidir o que farão. Mullins ( 2004),
O grau de satisfação ou de insatisfação no trabalho depende do grau de sucesso e fracasso que

os indivíduos encontram ao alcance de seus objectivos e expectativas. No entanto, o grande
factor motivador para o indivíduo dedicar-se a um trabalho, é o grau de satisfaça esperado, e
não satisfação realmente obtida na execução de uma tarefa.
 Liderança
A liderança é entendida, segundo Machado e Portugal (2014), como sendo um exercício da

autoridade e tomada de decisões conducentes à interacção do grupo com vista à resolução de
problemas, alcance de metas ou cumprimento de objectos. Estes autores salientam ainda que
23
as tarefas específicas de um líder são de dinamizar, motivar, entusiasmar, informar,
reconhecer e gerir o grupo ou equipe para objectivos pré-definidos.
A liderança, por sua vez, consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes

situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de
comunicação entre as pessoas funciona como norte para consecução dos objectivos
almejados. De acordo com Guimarães (2002), o papel da liderança nas organizações
fundamenta-se, em síntese, em articular as necessidades demandadas das orientações
estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de
ambas as partes na direcção do desenvolvimento institucional e individual.
Face as definições anteriores achamos ser importante esclarecer que um gestor pode não ser
líder dado que um gestor é razão e o líder é emoção. Um gestor é o cargo, obediência e poder
que lhe é conferido enquanto o líder é a autoridade, legitimidade e compromisso. Contudo,
importa referir que gestor e líder são complementares e quando se encontram em uma mesma
pessoa, podemos dizer que um dos objectos de desejo da gestão da organização conquistado.
Segundo McClelland e Boyatzis (1982) identificam três motivos para a liderança,

nomeadamente: necessidade de poder, necessidade de realização e a necessidade de
aplicação.
No entanto, o líder deve possuir o gosto de influenciar as pessoas e procurar disposições de
autoridade, alcançar um objectivo desafiador ou realizar uma tarefa difícil, ambicionar
sucesso a carreira e também ter gosto por actividades sociais e procurar por relacionamentos
próximos das pessoas, pois um líder tem como actividade principal, tentar influenciar as
atitudes e comportamentos das pessoas que envolvem na organização, motivando-as a dar o
seu melhor na realização das tarefas.
2.1.7. O Papel do Líder na Motivação dos Funcionários

A motivação é um aspecto da personalidade relacionada à eficácia do líder. Duas habilidades
básicas devem estar presentes nos líderes para tornar eficaz a implementação de estratégias:
as habilidades humanas e as habilidades conceptuais. As habilidades humanas representam a
capacidade de interagir com as pessoas, comunicar-se de forma clara, motivando os
colaboradores e valorizando os resultados obtidos. As habilidades conceituais referem-se à
capacidade de olhar o todo, ter uma visão sistémica dos processos e de suas interacções com
o meio externo.
24
Maxwell (2008), refere que a responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre
o líder. E isso significa mais do que apenas ajuda-las a adquirir habilidades profissionais. Os
melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à
vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais
daí que devem sempre que possível:
 Rever a adequação de gratificações, priorizando o desempenho individual. Os
resultados de alta valência para o indivíduo devem ser utilizados como incentivo para
a melhoria no desempenho.
 Estabelecer claros procedimentos para a monitorização e avaliação de níveis
individuais de desempenho.
 Garantir que os funcionários tenham compreensão necessária, o conhecimento e a
habilidade para atingir um alto nível de desempenho.
Os líderes potencializam os liderados. A importância de manter relacionamentos eficazes, ou

seja, a importância de estabelecer relacionamento de cooperação por altos níveis de confiança
e lealdade mútua promove o crescimento das pessoas para um melhor desempenho
organizacional.
25
 CAPÍTULO III – ESTUDO DO CASO
3. Apresentação dos Dados e Discussão dos Resultados
Neste subcapítulo procuramos estabelecer a relação existente entre as variáveis predefinidas

onde se desenvolve a pesquisa com o problema em causa, assim como o cruzamento das
ideias traduzidas pela realidade contexto, a literatura e as inferências parciais do pesquisador.
3.1. Descrição do Local de Estudo: Instituto de Formação de Educadores de Adultos

da Matola
O Instituto de Formação de Educadores de Adultos, abreviadamente designado por IFEA, é

uma instituição subordinada ao Ministério da Educação criada ao abrigo do Diploma
Ministerial nº 180/2010, de 3 de Novembro de 2010 e, Surge na sequência da extinção dos
Centros Provinciais de Formação de Quadros de Alfabetização e Educação de Adultos
criados em 1977, à luz do BR. Número 39, de 1 de Outubro de 2010.
A tomada de decisão para a sua criação surge da necessidade de se considerar a actual
conjuntura do nosso País e as transformações curriculares em curso no Ensino Básico, em
particular na Alfabetização e Educação de Adultos e, também às novas abordagens de
Educação de Adultos, consubstanciando a Política Nacional de Formação de Professores e os
novos modelos de formação de professores, bem como o contínuo crescimento da demanda
que a área de Educação de Adultos vem registando desde os finais da década 90, apontando
para a necessidade de reajustamento da sua missão.
Assim, segundo a Estratégia de Alfabetização e Educação de Adultos, o IFEA da Matola tem

como missão: “promover a educação básica equitativa e aprendizagem ao longo da vida para
jovens e adultos, em parceria com a Sociedade Civil, reconhecendo a educação como atributo
essencial para o desenvolvimento, económico, social, cultural e humano, reduzindo a actual
taxa de analfabetismo de 48,1% para 30% em 2015, contribuindo desta forma para a redução
da pobreza em Moçambique”.
A sua visão se insere na promoção, em parceria com as ONG’s, actividades de formação e

capacitação de Alfabetizadores Voluntários e outros quadros de AEA; Desenvolver
programas e materiais atractivos e relevantes para os grupos – alvo e específico.
26
 Figura 3.1: Organograma do IFEA da Matola
Director
Do IFEA
Director Adjunto Administrativo

Director Adjunto Pedagógico
Sector Pedagógico Secretaria
 Caracterização do Grupo Alvo do Estudo
O principal objectivo da pesquisa foi de saber de que maneira a motivação contribui no

desempenho dos Recursos Humanos, no caso do Instituto de Formação de Educadores de
Adultos da Matola. Fos usado para o tratamento de dados estatísticos
Além disso, a partir do questionário foi possível capturar algumas informações demográficas
que permitiram construir um perfil da população pesquisada. A amostra seleccionada é
composta por 23 funcionários, cujos questionários entregues foram respondidos
correctamente e devolvidos na totalidade a autora. Assim, o perfil dos colaboradores
pesquisados mostra que 61% é composto por funcionários do sexo masculino e 39% do sexo
feminino.
Em termos do vínculo com o Estado os dados estabelecem que 100% são do Quadro, isto é,
os respondentes afirmaram que todos pertencem definitivamente ao Aparelho do Estado.
O facto de todos os funcionários serem do quadro é benéfico, uma vez que permite olhar para
a preferência de factores motivacionais entre os funcionários o que significa que muitos dos
funcionários estão em posições de trabalho um pouco seguros.
27
 Gráfico 3.1: Distribuição de Funcionários por Sexo
Fonte: elaboração da autora (2016).
 Gráfico 3.2: Faixa Etária (idade) dos Funcionários do IFEA da Matola
Fonte: elaboração da autora (2016).
O gráfico 2 mostra com precisão a distribuição da faixa etária dos funcionários do IFEA da
Matola e percebe-se que o universo é composto maioritariamente por funcionários da faixa
etária localizada entre 31 a 38 anos de idade, o que em termos percentuais corresponde a
57%, seguindo a faixa etária de 18 a 30 anos de idade com 26%. Os funcionários que se
encontram na faixa entre 39 a 45 anos de idade ocupam 13%, e os funcionários com mais de
45 anos de idade são a minoria, representando 4% da população pesquisada.
28
 Gráfico 3.3: Habilitações Literárias Funcionários
Fonte: elaboração da autora (2016)
Quanto às habilitações literárias do grupo pesquisado, o gráfico 3 mostra que 65% dos
funcionários possui nível médio, seguido de 17% de licenciatura, 13% do nível básico e,
finalmente, 4% representando funcionário com o nível de Mestrado.
Quadro 3.1: Distribuição dos Funcionários por Tempo de Serviço no Aparelho do

Estado
Percentagem Percentagem
Frequência Percentagem válida acumulativa
Válido Menos de 5 anos
2 9 9 9
5 a 10 anos 14 61 61 70
11 a 15 anos 3 13 13 83
Mais de 15 anos
4 17 17 100
Total 23 100 100
Cerca de 61% dos funcionários do IFEA da Matola têm como tempo de serviço no Aparelho
do Estado, 5 a 10 anos e 17% com mais de 15 anos. 13% e 9%, é a proporção dos
funcionários cujo tempo de serviço no Aparelho do Estado varia entre 11 a 15 anos e menos
de 5 anos, respectivamente.
29
Quadro 3.2: Distribuição dos Funcionários por Tempo de Serviço (IFEA)
Válido Menos de 5 anos
7 30 30 30
5 a 10 anos 12 52 52 83
11 a 15 anos 1 4 4 87
Mais de 15 anos 3 13 13 100
Total 23 100 100
Analisando o tempo de serviço dos funcionários que fizeram parte da amostra da pesquisa,
apercebe-se que a maior parte deles, 52% possui entre 5 e 10 anos de trabalho no IFEA.
Subsequentemente, 30% é a proporção dos funcionários que se encontra nesta instituição há
menos de 5 anos.
Dos pesquisados com mais de 15 anos de trabalho no IFEA estão os funcionários

representados em 13%. Apenas 4% dos pesquisados estão entre os 11 e 15 anos de trabalho.
Quadro 3: Distribuição dos Funcionários por Tempo de Serviço na Função ou Cargo

que Ocupa na Instituição
Válido Menos de 5 anos 8 35 35 35
5 a 10 anos 11 48 48 83
11 a 15 anos 1 4 4 87
Mais de 15 anos 3 13 13 100
Total 23 100 100
Dos participantes da pesquisa, 48% exercem a mesma função ou cargo há mais de entre 5 a
10 anos na instituição e, apenas 4% estão na instituição entre 11 e 15 anos.
30
Portanto, ao estabelecermos a relação entre o tempo de serviço do funcionário no Aparelho
do Estado, tempo de serviço no local onde trabalha actualmente (IFEA da Matola) e o tempo
de serviço na função ou cargo que ocupa, partimos do pressuposto de que o enriquecimento
de cargo pode aumentar, deliberadamente, a responsabilidade, a amplitude e o desafio do
trabalho para se alcançar a satisfação e, consequentemente, melhorar o desempenhado do
funcionário. Em contrapartida, os dados apresentados mostram uma ligeira diferença entre os
tempos de serviço nas três situações, o que faz presumir que no IFEA da Matola a
rotatividade em termos de funções ou cargos é deficiente.
3.2. Factores Percebidos pelos Funcionários no seu Local de Trabalho
3.2.1. Factores Higiénicos no IFEA
3.2.1.1. Salário
Gráfico 3.4: Percepção do Funcionario sobre Salário (Sou bem pago pelo meu Trabalho
que realizo).
A pesquisa apontou que 48% dos funcionários do IFEA da Matola respondeu que discorda
que é bem pago pelo trabalho que faz. Desagregando esta percentagem podemos notar que
13% discorda totalmente e 35% simplesmente discorda. Apesar de 43% dos funcionários, dos
quais 30% simplesmente concordam e 13% concordam totalmente, pode-se inferir que os
salários que auferem não são correspondem ao trabalho que eles realizam. De acordo com
31
Herzberg salários inadequados são um desmotivador e isso impede ao gestor de impulsionar
o bom desempenho nos seus funcionários.
3.2.1.2. Percepção do funcionario sobre Segurança no Trabalho
Gráfico 3.5: Segurança (Tenho um trabalho que é estável e seguro).
No que se refere à segurança, 56% dos funcionários do IFEA da Matola foi unânime em
afirmar que tem um trabalho que é estável e seguro, contudo 17% ficou indiferente e a
mesma proporção foi verificada nos funcionários que discordaram.
Este factor continua sendo atractivamente forte visto que todos os funcionários quando
ingressam no Aparelho do Estado querem garantir sua permanência definitiva. Tal facto,
relaciona-se com o vínculo que estas pessoas têm com o Estado, como pudemos ver nos
dados apresentados durante a caracterização do grupo alvo de estudo, que 100% é do quadro.
De facto, este factor não se estabelece numa satisfação, contudo na fuga de uma insatisfação,
que poderia ser gerada pelo desemprego, conforme Herzberg (1973) a estabilidade não
constitui efectivamente factor de motivação, mas apenas factor higiénico, ao evitar uma
insatisfação.
32
3.2.1.3. Condições de Trabalho
Gráfico 3.6: Condições de trabalho (eu tenho um local de trabalho bom, limpo e
equipamento de trabalho moderno).
No que tange às condições de trabalho, notamos que 51% dos funcionários pesquisados
concordaram que têm um local de trabalho bom, limpo e equipamento de trabalho moderno e
13% deste todo, concordou com convicção.
3.2.1.4. Relação com o superior
Gráfico 3.7: Relação com o superior (Tenho um bom relacionamento com o meu chefe).

O relacionamento entre funcionários e o seu superior é bom, segundo os dados constantes do
gráfico 7, que demonstram 57% e 9% dos funcionários responderam que
concordaram.
33
3.2.1.5. Percepção de Status dos funcionários inqueridos
Quanto à afirmação sobre o status na questão meu trabalho me proporciona status, os dados
obtidos através dos respondentes foram os seguintes:
Gráfico 3.8: Status (Tenho um trabalho que é de prestígio).
Os dados colectados pela presente pesquisa demonstram que muitos funcionários não se
sentem com status trabalhando no IFEA da Matola, tal como podemos notar a partir do
gráfico que 57% discorda totalmente e 13% apenas discorda. Associando estas respostas tem-
se 60% dos funcionários que responderam negativamente, contra 26% que responderam
positivamente.
Os factores higiénicos referem-se à forma como as pessoas são tratadas no local do trabalho e
têm como finalidade evitar a insatisfação, contudo quando não são observados, tal como
refere Herzberg (1997), são a principal causa da insatisfação no trabalho.
 Factores de Motivação
3.2.1.6. Responsabilidade de Funcionários no IFEA
Gráfico 39: Responsabilidade (Sou confiado e dado responsabilidades no trabalho).
34
Quanto à responsabilidade, entre os funcionários pesquisados a maioria mostrou-se

indiferente, tendo optado pela opção “não concordo, nem discordo”. Todavia, sumarizando as
opções de concordo totalmente e concordo tem-se 30% dos respondentes e quanto a discordo
e discordo totalmente tem-se 31%. No entanto, pode-se referir que no IFEA da Matola há
divisão em termos da percepção da responsabilidade. Apesar da divisão de opiniões, pode-se
constatar que a responsabilidade é um factor estimulador da motivação desses dos
funcionários.
3.2.1.7. Reconhecimento pelo Trabalho realizado
Quanto ao reconhecimento, 26% dos funcionários concorda que tem obtido gratificações pelo
trabalho que faz e 9% concorda totalmente. Contudo, 35% dos funcionários pesquisados
revelaram discordância em relação a esta afirmação e 17% uma total discordância. No
entanto, comparando os valores de concordância e discordância, nota-se que a maior parte
dos funcionários tem se apercebido da falta de reconhecimento pelo trabalho realizado por
parte dos gestores do IFEA da Matola.
Os funcionários esperam sempre ter o próprio trabalho reconhecido e este reconhecimento

reflecte positivamente na auto-confiança e na auto-estima e também atende as necessidades
de prestígio e consideração. O gráfico a seguir dá os pormenores sobre as opiniões dos
funcionários em relação ao reconhecimento.
Gráfico 3.10: Reconhecimento pelo Trabalho realizado (Obtenho gratificações pelo que
faço).
35
3.2.1.8. Crescimento/Evolução na carreira ou promoção
Gráfico 3.11: Crescimento (Tenho possibilidade de evoluir na carreira ou ser

promovido profissionalmente no local onde trabalho).
No que tange ao crescimento, 39% da população pesquisada discorda sobre a percepção do

crescimento. Esta cifra representa a maioria quando sumarizada com a dos funcionários que
discordam totalmente, isto é, tem-se 56% dos funcionários discordando sobre o facto de ter
possibilidade de evoluir na carreira ou ser promovido profissionalmente.
3.2.1.9. Identificação de funcionários com o trabalho realizado
Gráfico 3.12: Identidade (Executo minhas tarefas e vejo os resultados do meu trabalho)
36
Em relação à identidade, 17% dos funcionários mostrou-se indiferente, contudo nota-se uma
assimetria em termos de opiniões no seio de alguns funcionários, visto que 30% concorda que
tem se apercebido da identidade e funcionários da mesma proporção (30%) discorda. Embora
se verifique essa assimetria, 17% dos respondentes afirmaram que concordam totalmente,
contra 4% que discorda totalmente. O estudo desta afirmação, nos faz concluir que a maior
parte dos funcionários executo as suas tarefas e vê os resultados do seu trabalho
3.2.1.10. Autonomia na tomada de decisões
As respostas colectadas sobre a autonomia mostram com maior incidência que 48% dos
funcionários não tem liberdade de fazer as suas próprias decisões no seu local de trabalho.
Pode-se constatar que entre todas as afirmativas do questionário, na questão dos factores
motivacionais, essa foi a que apresentou o resultado mais desfavorável em relação ao nível de
satisfação dos servidores, foram descritos como causadores de insatisfação no trabalho.
O gráfico 13 que veremos a seguir apresenta as respostas dos funcionários com mais detalhes:
Gráfico 3.13: Autonomia (eu tenho a liberdade de fazer minhas próprias decisões no
trabalho).
37
Para Herzberg (1973), estes factores contribuem muito pouco para a insatisfação profissional,
mas para os servidores pesquisados, tais factores constituem importantes fontes de
insatisfação no trabalho.
Acha que os factores de motivação arrolados no quadro da questão 6. têm uma relação
com o desempenho do funcionário?
Gráfico 3.14: relação dos factores motivacionais com o desempenho dos funcionários
Tendo-se questionado aos funcionários integrantes da pesquisa se achariam alguma relação

entre os factores de motivação arrolados no quadro da questão 6. com o desempenho do
funcionário, 78% dos respondentes afirmaram positivamente. Com esta resposta, fica claro
que a motivação tem uma relação directa com o desempenho dos funcionários.
38
Indica um factor que acha que a não observância pode gerar desmotivação e reduzir o
seu desempenho?
Gráfico 3.15: factor que acha que a não observância pode gerar desmotivação e reduzir
o seu desempenho
Esta questão que refere-se a os factores de motivação que não sendo tomados em conta pelos
líderes das organizações podem de certa forma culminar na desmotivação e
consequentemente comprometer o desempenho dos funcionários.
No entanto, segundo o gráfico 15, constata-se que 22% dos funcionários considerou a
necessidade dos líderes observarem a oportunidade de crescimento profissional,
reconhecimento pelo bom desempenho e maior salário. Por outro lado, 13% dos funcionários
acha que é importante se observar o bom ambiente do trabalho e bom relacionamento com os
superiores, enquanto a minoria composta por 9% considera ser relevante as boas relações
interpessoais.
O simples facto de se ter seleccionado estes factores mostra que é pertinente que os gestores
observem estes factores ao tentarem motivar os seus funcionários, porém, com mais
incidência em dar oportunidade de crescimento profissional, reconhecimento pelo bom
desempenho e maior salário, afinal de contas estão no IFEA para satisfazer as suas
necessidade
39

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1. Conclusão
Após a apresentação de teorias que sustentaram a nossa pesquisa, constatou-se que elas têm
uma forte relação com os objectivos da Administração Pública, cuja finalidade é de satisfazer
as necessidades colectivas de forma efectiva e sustentável.
O recurso humano é uma componente bastante indispensável dentro de qualquer organização,

sendo assim, é necessária a sua valorização, dado que eles são agentes expressivos de
transformações dentro dos sectores onde actuam e, com isso, contribuem para o crescimento
da organização.
Por isso as há necessidade de os líderes ou gestores valorizarem, incansavelmente, os seus

funcionários, através da comunicação, motivação, e das relações interpessoais.
O conhecimento de todos os que compõem a equipa, a escuta dos seus anseios e propostas de
soluções para seus problemas, serão elementos essenciais na edificação de uma nova forma
de trabalhar.
A pesquisa demonstra que em todas épocas o envolvimento de homem em actividades

depende da motivação que é incontestável na influência da intensidade da sua acção. Ao
analisar o tema, tomamos em consideração de que a instituição em análise, IFEA da Matola, a
semelhança de outras organizações que trabalham com homens que o seu desempenho
depende da motivação, provou com evidência que eles também são motivados por diversos
factores embora com menos satisfação.
Os factores motivadores devem ser conhecidos pelos líderes, tal como referenciou Mullins
(2004, p.179), a força dos motivadores afectará os sentimentos de satisfação ou de ausência
de satisfação, mas não os sentimentos de insatisfação, pois o objectivo simplesmente para
descobrir o que os funcionários querem nos seus postos de trabalho, como forma de melhorar
a produtividade, diminuir a rotatividade e absenteísmo de funcionários.
40
4.2. Recomendações
Há uma necessidade de melhorar algumas das pré-condições como afirmado por Herzberg,
que, portanto, apela para a melhoria de determinados factores de linha de base específicos
através de:
 A necessidade de melhorar a supervisão dos funcionários em todos os níveis do IFEA
da Matola.
 Os líderes devem promover os seus funcionários dando oportunidades de crescimento
tanto na sua carreira, assim como profissionalmente sempre que possível, a fim de
garantir um melhor desempenho no trabalho.
 A necessidade de melhorar as condições de trabalho no IFEA da Matola
especialmente para os quadros mais baixos.
 A gerência também deve melhorar o estilo de gestão, orientando os funcionários
através de reuniões regulares do pessoal.
 Uma vez que todos os factores de higiene forem melhorados, os motivadores terão um
impacto maior para o desempenho dos funcionários do IFEA da Matola.
41
5. Referências Bibliográficas
Almeida, F. N De. (1996). Avaliação de Desempenho para Gestores. Lisboa: McGraw Hill.
Bergamini, C. W. (1997). Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas.
Bervian, P. A., e Cervo, A. L. (1996). Metodologia Científica. 4ª Edição. São Paulo:

Markron Books.
Cabrita, Maria do Rosário (2009). Capital intelectual e desempenho organizacional. Lisboa –

Porto: Lidel-Edições, lda.
Caixote, Carlos; Monjane Celso. (2013). Manual de Gestão de Recursos Humanos: Uma
abordagem conceptual e prática. Maputo: Imprensa Universitária-UEM.
Chiavenato, Idalberto. (2002). Gerenciando Pessoas: como transformar os gerentes em

gestores de pessoas. 4ª ed. São Paulo: Prentice Hall.
Chiavenato, Idalberto. (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual, Rio de
Janeiro: Elsevier.
Costa, Maria T. P. M. (1980). Construção de um instrumento para medida de satisfação no

trabalho. Rio de Janeiro. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v20n3/v20n3a05.
Acesso em 15.09.2016
Gagne, M., & Deci, E. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of
Organizational Behavior, 26, 331-362.
Gil, António Carlos. (2008). Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas
S.A.
Guimarães, Cláudia Patrícia Silvério Fragas. (2002). Liderança eficaz: pessoas motivadas e
felizes, organizações saudáveis. São Paulo.
Lakatos, Eva Maria; Marconi, Maria de Andrade. (2003). Fundamentos de Metodologia

Científica. 5. ed. São Paulo: Atlas S.A.
Lambert, Eric G.; Hogan, Nancy L. (2010). Wanting change: the relationship of perceptions
of organizational innovation with correctional staff job stress, job satisfaction, and
organizational commitment. Criminal Justice Police Review, v. 21, n. 2, p. 160-184.
42
Lawler, Edward E. Motivação nas organizações de trabalho. In Bergamini, Cecília W. e
Coda, Roberto. (1997). Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª
ed. São Paulo: Atlas.
Machado, Artur da Rocha; Portugal, Miguel Nuno. (2014). Dicionário de Recursos Humanos.
Lisboa: Clássica.
Maxwell, John C. (2008). O livro de ouro da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson
Brasil.
Mcclelland, David; Boyatzis, Richard E. (1982). Leadership motive pattern and long-term
success in management, Journal of Applied Psychology 67, pp. 737-743.
Mota, Paulo Roberto. (2004). Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente.
15.ed. Rio de Janeiro: Record.
Mullins, Laurie J. (2004). Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional.

Tradução de Vinicius Figueira, 4.ed. Porto Alegre: Bookman.
Taylor, F. W. (1990). Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas.
Vizioli, Miguel. (2010). Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education
do Brasil.
43
 ANEXOS
a) Guiao de Perguntas do Questionário;
b) Dados demograficos;
44
 Anexo A – Questionário Destinado aos Funcionários
QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS FUNCIONÁRIOS

O objectivo deste questionário é recolher informações para fins académicos. Por isso espero que
responda com maior sinceridade possível o conjunto de questões colocadas a seguir. O
questionário tem carácter confidencial e garantia de total sigilo pelo que pode ser respondido no
anonimato.
Lembre-se que não existem respostas certas ou erradas. É somente a sua opinião que interessa
Antecipadamente muito obrigado pela sua colaboração!
Dados Sócio – Demográficos
1. Nome_______________________________________________Sexo: M[ ]F [ ]
2. Idade:
a. 18 a 30 anos [ ]
b. 31 a 38 anos [ ]
c. 39 a 45 anos [ ]
d. Mais de 45 anos [ ]
3. Habilitações Literárias
a. Nível Básico [……]
b. Nível Médio [ ]
c. Licenciatura [ ]
d. Mestrado [ ]
e. Outro [ ] Qual? _______________________________________
4. Vínculo com o Estado

a. Do quadro [ ]
b. Contratado [ ]
c. Provisória [ ]
d. Outro [ ]
5. Tempo de serviço (Marque X a opção correspondente ao tempo de serviço em cada

caso).
No Aparelho do Estado Onde trabalha actualmente Na Função que ocupa
Menos de 5 ano Menos de 5 ano Menos de 5 ano
5 a 10 anos 5 a 10 anos 5 a 10 anos
11 a 15 anos 11 a 15 anos 11 a 15 anos
Mais de 15 anos Mais de 15 anos Mais de 15 anos
45
6. Indique, no quadro abaixo assinalando com um “X”, a opção que corresponde ao teu
sentimento em relação aos factores percebidos por si no seu local trabalho.
A escala vai de 1 a 5, onde: 1 – Discordo Totalmente, 2 - Discordo, 3 – Não concordo, nem
discordo, 4 - Concordo, 5 – Concordo Totalmente.
Nº 1 2 3 4 5
1. Salário (Sou bem pago pelo trabalho que realizo). FH
2. Segurança (Tenho um trabalho que é estável e seguro). FH
3. Condições de trabalho (eu tenho um local de trabalho bom,
limpo e equipamento de trabalho moderno). FH
4. Relação com o superior (Tenho um bom relacionamento com o
meu chefe). (FH)
5. Status (Tenho um trabalho que é de prestígio). (FH)
6. Responsabilidade (Sou confiado dado responsabilidades no
trabalho). FM
7. Reconhecimento (Obtenho gratificações pelo que faço). FM
8. Crescimento (Tenho possibilidade de evoluir na carreira ou ser
promovido profissionalmente no local onde trabalho). FM
9. Identidade (Executo minhas tarefas e vejo os resultados do meu
trabalho) FM
10. Autonomia (eu tenho a liberdade de fazer minhas próprias
decisões no trabalho). FM
7. Qual tem sido a forma de reconhecimento (gratificações/premiações) no teu local de

trabalho)?
a. [ ] Atribuição de dinheiro
b. [ ] Apreciação oral ou escrita
c. [ ] Louvor público
d. [ ] Concessão de Diploma de honra
e. [ ] Atribuição de electrodomésticos ou outros materiais
7.1. Acha que essa forma de reconhecimento motiva os funcionários do IFEA?

a. [ ] Não
b. [ ] Sim
8. Acha que os factores de motivação arrolados no quadro da questão 6. têm uma

relação com o desempenho do funcionário?
a. [ ] Sim
b. [ ] Não
46
9. Indica um factor que acha que a não observância podem gerar desmotivação e
reduzir o seu desempenho?
a. [ ] Maior Salário
b. [ ] Bom relacionamentos com os superiores (chefes)
c. [ ] Reconhecimento pelo desempenho
d. [ ] Oportunidades de crescimento profissional
e. [ ] Bom ambiente de trabalho
c. [ ] Boas relações interpessoais
d. [ ] Nenhum desses factores. Qual é que acha _____________________________
___________________________________________________________________________
Muito obrigado pela colaboração
47
APÊNDICES
DADOS DEMOGRÁFICOS
Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido 18 a 30 anos
6 26 26 26
31 a 38 anos
13 57 57 83
39 a 45 anos
3 13 13 96
Mais de 45
anos 1 4 4 100
Total 23 100 100
Habilitações Literárias
Percentagem Porcentagem
Válido Nível Básico 3 13 13 13
Nível Médio 15 65 65 78
Licenciatura 4 17 17 96
Mestrado 1 4 4 100
Total 23 100 100
Tempo de Serviço no Aparelho do Estado
Válido Menos de 5
anos 2 9 9 9
5 a 10 anos 14 61 61 70
11 a 15 anos 3 13 13 83
Mais de 15
anos 4 17 17 100
Total 23 100 100
48
Tempo de Serviço onde trabalha actualmente
Válido Menos de 5
anos 7 30 30 30
5 a 10 anos 12 52 52 83
11 a 15 anos 1 4 4 87
Mais de 15
anos 3 13 13 100
Total 23 100 100
Tempo de Serviço na função ou cargo que ocupa
Válido Menos de 5
anos 8 35 35 35
5 a 10 anos 11 48 48 83
11 a 15 anos 1 4 4 87
Mais de 15
anos 3 13 13 100
Total 23 100 100
FACTORES MOTIVACIONAIS
Salário (Sou bem pago pelo meu trabalho que realizo).
Válido Discordo
Totalmente 3 13 13 13.0
Discordo 8 35 35 47.8
Não
concordo, 2 9 9 56.5
nem discordo
Concordo 7 30 30 87.0
Concordo
Totalmente 3 13 13 100.0
Total 23 100 100
Segurança (Tenho um trabalho que é estável e seguro).
49
Válido Discordo
Totalmente 2 9 9 9
Discordo 4 17 17 26
Não
concordo, 4 17 17 43
nem discordo
Concordo 9 39 39 83
Concordo
Totalmente 4 17 17 100
Total 23 100 100
Condições de trabalho (eu tenho um local de trabalho bom, limpo e equipamento de trabalho
moderno).
Válido Discordo
Totalmente 4 17 17.4 17.4
Discordo 4 17 17.4 34.8

Não
concordo, 3 13 13.0 47.8
nem discordo
Concordo 9 39 39.1 87.0
Concordo
Totalmente 3 13 13.0 100.0
Total 23 100.0 100.0
Status (Tenho um trabalho que é de prestígio).
Válido Discordo
Discordo 13 57 56.5 69.6

Não
concordo, 1 4 4.3 73.9
nem discordo
Concordo 5 22 21.7 95.7
Concordo
Total 23 100 100.0
Relação com o superior (Tenho um bom relacionamento com o meu chefe).
50
Válido Discordo
Discordo 5 22 21.7 26.1

Não
concordo, 2 9 8.7 34.8
nem discordo
Concordo 13 57 56.5 91.3
Concordo
Total 23 100 100.0
Responsabilidade (Sou confiado dado responsabilidades no trabalho).
Válido Discordo
Discordo 5 22 21.7 30.4

Não
concordo, 9 39 39.1 69.6
nem discordo
Concordo 6 26 26.1 95.7
Concordo
Total 23 100.0 100.0

Reconhecimento (Obtenho gratificações pelo que faço).
Válido Discordo
Discordo 8 35 34.8 52.2

Não
concordo, 3 13 13.0 65.2
nem discordo
Concordo 6 26 26.1 91.3
Concordo
Total 23 100.0 100.0

Crescimento (Tenho possibilidade de evoluir na carreira ou ser promovido profissionalmente no

local onde trabalho).
Válido Discordo
Discordo 9 39 39.1 56.5
51
Não
concordo, 4 17 17.4 73.9
nem discordo
Concordo 5 22 21.7 95.7
Concordo
Total 23 100.0 100.0

Identidade (Executo minhas tarefas através e vejo os resultados do meu trabalho)
Válido Discordo
Discordo 7 30 30.4 34.8

Não
concordo, 4 17 17.4 52.2
nem discordo
Concordo 7 30 30.4 82.6
Concordo
Totalmente 4 17 17.4 100.0
Total 23 100.0 100.0

Autonomia (eu tenho a liberdade de fazer minhas próprias decisões no trabalho).
Válido Discordo
Discordo 8 35 34.8 47.8

Não
concordo, 6 26 26.1 73.9
nem discordo
Concordo 5 22 21.7 95.7
Concordo
Total 23 100 100.0

Acha que os factores de motivação arrolados no quadro acima têm uma relação com o desempenho do
funcionário?
Válido Sim 18 78 78.3 78.3
Não 5 22 21.7 100.0
Total 23 100.0 100.0
52

Indica um factor que acha que a não observância podem gerar desmotivação e reduzir o seu desempenho?
Válido Maior Salário 5 22 21.7 21.7
Bom relacionamentos com os
superiores (chefes)
3 13 13.0 34.8
Reconhecimento pelo bom

desempenho 5 22 21.7 56.5
Oportunidades de crescimento
profissional
5 22 21.7 78.3
Bom ambiente de trabalho

3 13 13.0 91.3
Boas relações interpessoais

2 9 8.7 100.0
Total 23 100 100.0


53

O Papel Da Motivacao - SID MONOGRAFIA 26.11.16 ULT

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LICENCIATURA PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Tema: O Papel da Motivação no Desempenho dos Recursos Humanos:

Tema: O Papel da Motivação no Desempenho dos Recursos Humanos:

Monografia Apresentada em Cumprimento dos

Aprovado em: …………../…………………../……………….

trabalho é da minha autoria e resulta da pesquisa bibliográfica, documental, questionário,

de Ensino Superior, Nacional ou de outro País.

Maputo, Novembro de 2016

(Sidónia Maria Luísa Salomão Cuambe)

A todos os docentes do ISAP em particular aos que puderam me leccionar em Administração

As instituicoes publicaas prestam servicos aos cidadaos e os funcionarios publicos devem

A valorizacao de de recursos humanos de uma organizacao constituem a componente

No presente trabalho de pesquisa, considera se motivacao todos pressupostos que

Palavras Chaves: Motivacao; Desempenho; Recursos Humanos;

 IFEA – Instituto de Formação de Educadores de Adultos

Na ordem destes pressupostos, a presente pesquisa, conduzida sob o tema: O papel da

alta qualidade. Qualquer organização depende em pequena ou em grande medida do

Na Teoria comportamental da administração, a motivação tem sido um dos temas mais

Os recursos humanos são, na realidade, a força motriz dentro de uma determinada

Com vista a responder a questão de partida colocada na problematização, a estrutura da

No capítulo II, trazemos à superfície os principais conceitos que empregamos durante o

1.1. Delimitação da Pesquisa no Tempo e no Espaço

Atendendo ao tema, o papel da motivação no desempenho dos Recursos Humanos,

A valorização do Recurso Humano no local do trabalho vem ganhando interesse há bastante

Ciente da importância do Recurso Humano, foi aprovado o Sistema de Carreira e

1.4.1 Questões de partida

1.5.1 Objectivo Geral

1.5.2 Objectivos Específicos

 Variáveis das Hipóteses

Variável independente: Factores motivacionais;

A Metodologia é entendida conforme (Bervian e Cervo, 1996), como um conjunto de

1.7.1. Métodos de Pesquisa

Como procedimento de pesquisa implementamos o método monográfico pois, este método,

1.7.2. Técnicas de Pesquisa ou Instrumentos de Colecta de Dados

A técnica primordial empregada nesta pesquisa foi a observação simples que

No processo de recolha de dados, foram aplicados questionários aos funcionários do IFEA e

Ao projectar o questionário aos inquiridos poder-se-á informar sobre os fins e objectivos do

1.7.3. Delimitação do Universo ou População e Amostra

Dado que alguns termos assumem um carácter polissémico, é de extrema importância

2.1.1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo a revisão da literatura, a teoria do Psicólogo norte-americano Abraham Maslow, a

 Administração de Recursos Humanos

A administração de recursos humanos compreende um conjunto de resoluções integradas que

2.1.2. A motivação no ambiente organizacional

2.1.3. A motivação e o desempenho profissional

O aumento do desempenho e, consequentemente da produtividade permite às empresas

Segundo Chiavenato, (2002), os desafios estratégicos das organizações exigem um lugar

Conforme Caixote e Monjane (2013), as teorias de motivação são classificadas em dois

1. Necessidades fisiológicas: Incluem satisfazer a fome e a sede; a necessidade de manter a

2. Necessidades de segurança: inclui segurança e garantia. A necessidade de protecção contra

4. Necessidades de estima: factores internos de estima, tais como: respeito e amor-próprio,

5. Necessidades de auto-realização: crescimento, aproveitamento do próprio potencial, o

O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow nos conduz a uma percepção de as

A grande contribuição da teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow é de

Maximiano (1997) faz as seguintes observações em torno da teoria de Maslow:

2.1.5. Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)

Mullins (2004),explica cada nível de necessidade de Alderfer abaixo, sendo que:

 As necessidades de semelhança referem-se às relações com o ambiente social. Elas

 As necessidades de crescimento referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem a

2.1.6. Teoria das Expectativas de Victor Vroom.

Segundo a teoria de expectativa de Vroom, a motivação depende de três elementos,

Instrumentalidade é a percepção da pessoa de quanto suas acções vão realmente contribuir

A expectativa é descrita pelo Mullins (2004), como sendo o grau de percebido de