UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE ENGENHARIA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

TEMA:

Motivação e Satisfação dos Funcionários do Serviço Distrital de Educação e

Tecnologia de Bárué (2013-2014)

Obedia Mechisse Vique

Monografia apresentada como exigência parcial para obtenção do grau de licenciatura em

Administração Pública a comissão julgadora da Universidade Católica de Moçambique

Chimoio

Abril de 2015

i
 Obedia Mechisse Vique

Monografia apresentada como exigência parcial para obtenção do grau de licenciatura em

Administração Pública a comissão julgadora da Universidade Católica de Moçambique

Chimoio

Abril de 2015

ii
 Declaração

O presente trabalho foi realizado pelo Obedia Mechisse Vique na Universidade Católica
de Moçambique em 2015. Este trabalho é da sua autoria excepto para as citações que
aqui foram referenciadas. Nunca foi e nunca será submetido a nenhuma outra
universidade. Nenhuma parte deste trabalho deverá ser reproduzida sem a permissão do
autor ou da Universidade Católica de Moçambique.

Nome do Autor
_____________________________
Data 16/04/2015

Nome do Supervisor
--------------------------------------------
Data 16/04/2015

iii
Dedicatória

Dedico esta, bem como todas as minhas demais conquistas aos meus amados Pais,
Filhos e de maneira muito especial a meu grande amor. Esta vitória é muito mais de
vocês do que minha!

iv
Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem durante toda esta trajectória; à
minha amada esposa pela compreensão nos momentos de ausência durante esta
pesquisa. Ao meu orientador Dr. Ivo Jó e aos estimados professores; nada disso seria
possível se não fosse o imensurável apoio recebido; hoje estamos colhendo, juntos os
frutos do nosso empenho.

v
Resumo

Embora a motivação dos trabalhadores para o trabalho seja um tema vasto e complexo,
já estudado por muitos, continua a ser um tema de relevo e de grande interesse. Segundo
Alcobia (2001), há imensas razões que justificam este interesse, tanto na perspectiva do
indivíduo (dado que resulta de aspectos como o respeito, o bem-estar e a saúde
psicológica), como na perspectiva organizacional (tendo em conta que pode influenciar
o funcionamento da organização e contribuir para o aumento da produtividade).
O presente estudo teve como objectivos avaliar o papel da motivação na eficácia do
funcionamento dos Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè;
identificar os tipos de motivações presentes nos SDEJT; descrever os aspectos
motivacionais dos colaboradores e relacionar a formação académica com o nível do
desempenho dos colaboradores do SDEJT;
Foram utilizadas várias técnicas de recolha e processamento de dados, nomeadamente
os métodos quantitativo e o exploratório. O primeiro serviu para a recolha de dados
empíricos, através de aplicação de inquérito, por via de questionário a cerca de 55
colaboradores do SDEJT, a amostra do estudo. Por outro lado, o segundo método serviu
para recolher as informações teóricas sobre a temática discutida nesta pesquisa. Dos
resultados obtidos, verificou-se que, em qualquer organização, o factor motivação é um
aspecto preponderante para o bom desempenho dos seus colaboradores. Esta pesquisa
constatou que o factor salário é o primeiro incentivador dos colaboradores deste serviço.
O estudo conclui ainda que as motivações intrínsecas e extrínsecas devem interagir para
o bom funcionamento da organização, como se verifica na instituição em apresso. Por
fim, há que referir que a progressão profissional, para além de ser um dos factores
motivacionais mais escolhido pelos inqueridos, melhora o desempenho de qualquer
colaborador, ainda que seja numa perspectiva ínfima.

Palavras-Chave: Satisfação; Motivação; Avaliação; Organização

vi
Lista dos Gráficos

Gráfico 1: Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva Género .................................................. 33

Gráfico 2: Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva Estado Civil dos Inqueridos .................. 33

Gráfico 3: Gráfico 3: Distribuição dos Inqueridos na Perspectivado Tempo de Serviço dos

Inqueridos.................................................................................................................................... 34

Gráfico 4:Distribuição dos Inqueridos na Perspectivade Escolaridade ....................................... 35

Gráfico 5:Distribuição dos Inqueridos na Perspectivado Factor Determinante na Motivação ... 36

Gráfico 6: Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva das Motivações, incluídos num Parâmetro
..................................................................................................................................................... 39

vii
Lista de abreviaturas

MPD – Ministério de Planificação e Desenvolvimento

ONG – Organização Não Governamental

RH – Recursos Humanos

SDEJT – Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia

SIP - Sistema de Informação do Pessoal

UTRESP - Unidade Técnica da Reforma do Sector Público

viii
Índice Páginas

Declaração ......................................................................................................................... i
Dedicatória....................................................................................................................... iv
Agradecimentos ................................................................................................................ v
Resumo ............................................................................................................................ vi
Lista dos Gráficos ........................................................................................................... vii
Lista de abreviaturas ...................................................................................................... viii
Capítulo I – Introdução ................................................................................................... 11
1.1. Introdução ................................................................................................................ 11
1.2. Justificativa .............................................................................................................. 11
1.3. Objectivos do estudo ............................................................................................... 12
1.3.1. Objectivo geral ..................................................................................................... 12
1.3.2. Objectivos específicos .......................................................................................... 12
1.4. Definição do Problema ............................................................................................ 13
1.5. Hipóteses ................................................................................................................. 14
1.5.1. Hipótese Alternativa: ............................................................................................ 14
1.5.2. Hipótese Nula ....................................................................................................... 14
1.6. Delimitação do Estudo ............................................................................................ 14
1.7. Limitação do Estudo ................................................................................................ 14
Capítulo II – Revisão da Literatura ................................................................................ 15
2.1. Introdução ................................................................................................................ 15
2.2. Literatura Teórica .................................................................................................... 15
2.2. 1. Reflexão introdutória sobre a motivação ............................................................. 15
2. 2. 2. Abordagem conceptual da motivação................................................................. 15
2. 2. 3. Importância da motivação no desempenho dos colaboradores .......................... 16
2.2.4. A motivação nas organizações ............................................................................. 17
2.2.5. Breve Descrição Sobre Teorias da Motivação ..................................................... 18
2.2.5.1. Teoria das Necessidades Humanas .................................................................... 18
2.2.5.2. Teoria dos Dois Fatores ..................................................................................... 19
Teoria das Necessidades Adquiridas .............................................................................. 19
2.2.5.3. Teoria ERG/ERC ............................................................................................... 19
2.2.5.4. Teoria de Expectativa ........................................................................................ 19

9
2.2.5.5. Teoria da Equidade ............................................................................................ 20
2.2.5.6. Teoria da Recompensa ...................................................................................... 20
2.2.6. Tipologias de Motivação ...................................................................................... 20
2.2.7. Conceito de avaliação ........................................................................................... 22
2.2.7.1. Principais objetivos da avaliação de desempenho ............................................. 22
2.2.8. Conceito de Satisfação.......................................................................................... 22
2.2.8.1. Importância da Satisfação .................................................................................. 24
2.3. Literatura Empírica .................................................................................................. 26
Capítulo III - Metodologia de Pesquisa .......................................................................... 28
3.1. Introdução ................................................................................................................ 28
3.2. Desenho de Pesquisa ............................................................................................... 28
3.3. População em Estudo .............................................................................................. 29
3.4. Processo de Amostragem......................................................................................... 29
3.5. Tamanho de Amostra............................................................................................... 29
3.6. Método de Colecta de Dados ................................................................................... 30
3.6.1. Método quantitativo.............................................................................................. 30
3.6.2.Método Exploratório ............................................................................................. 30
3.7. Colecta de Dados Primários .................................................................................... 31
Capítulo 4 – Análise dos dados ...................................................................................... 32
4.1. Introdução ................................................................................................................ 32
4.2. Descrição do Local de Estudo ................................................................................. 32
4.3. Descrição de dados sócio-demográficos.................................................................. 33
4.4. Factores determinantes da Motivação no SDEJT .................................................... 36
4.5. A motivação no SDEJT ........................................................................................... 39
CAPÍTULO V.- CONCLUSÃO E SUGESTÕES.......................................................... 41
5.1. Conclusão ................................................................................................................ 41
5.2. Sugestões ................................................................................................................. 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 43
ANEXOS ........................................................................................................................ 45
APÊNDICES .................................................................................................................. 46
QUESTIONÁRIO .......................................................................................................... 47

10
Capítulo I – Introdução

1.1. Introdução
Uma das grandes preocupações das organizações actuais é o tema relativo a motivação
no trabalho. Dessa forma, a busca por explicações para a motivação do colaborador em
relação ao seu trabalho tem sido uma constante em várias pesquisas e publicações de
cientistas das ciências humanas e sociais, porém, em perspectivas diversas. Estudos
nesse campo e com perspectivas que levem em conta vários níveis de análise (pessoal,
grupal e social), inclusive em instituições de educação, são ainda incipientes.
De facto, a motivação é de suma importância, não só nas organizações, mas também na
vida de cada um de nós. O termo motivação é geralmente empregue como sinónimo de
forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades e vontades e, tem sido
exaustivamente estudado com fins de aplicar seus resultados nos diferentes ambientes
de trabalho. Apesar disso, não é possível moldar as pessoas segundo planos que estejam
fora delas mesmas, por isso, são importante conhecer, identificar as necessidades e
anseios das pessoas e compatibilizá-los com sua actuação frente à vida.

De um modo em geral, o que motiva mais as pessoas dentro de uma organização é o

reconhecimento; ser tratado como pessoa de modo justo e não como máquina; ser
ouvida; sentir - se orgulhoso do próprio trabalho; condições de trabalho adequadas;
entre outras realidades.
Nesta pesquisa, procurou-se reflectir sobre o papel que a motivação pode ter sobre a
eficácia do funcionamento duma organização. E, ela foi realizada no Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè, nos períodos de 2013 à 2014.

1.2. Justificativa
A escolha desta temática, neste estudo, justifica-se por várias razões, como a seguir
estão indicadas:
- A importância do tema: por ser um tema de grande relevância na actualidade para as
organizações, é amplamente discutido em muitas sociedades, na medida em que não
basta ter colaboradores tecnicamente qualificados mas também devem estar
emocionalmente motivados para o desempenho das suas tarefas, como refere Silva
(2012:34).

11
- Campo de actuação: por ser um assunto, de uma realidade concreta, muito pouco
estudado na esfera científica em Moçambique, no geral e em Catandica,
particularmente. Poucos foram os trabalhos encontrados sobre esta temática,
constituindo-se assim numa matéria com um campo de actuação e exploração muito
vasta;

- Razões académicas: por ser estudante do curso de Administração Pública, espaço onde
estas questões têm sido largamente abordadas pelos docentes nas várias unidades
curriculares e devem ser aplicadas;

- Razões pessoais: por ser um dos projectos pessoais e, deste modo, espero, na minha
modéstia parte, que este trabalho seja um contributo para a reflexão deste tema crucial
para o bom funcionamento do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de
Báruè.
Portanto, estas são as principais razões que ditaram a escolha deste tema e a decidir
estudá-lo no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè.

1.3. Objectivos do estudo

1.3.1. Objectivo geral

- Avaliar o papel da motivação na eficácia do funcionamento do Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè.

1.3.2. Objectivos específicos

- Descrever os aspectos sócio-demográficos dos colaboradores do Serviço Distrital de
Educação Juventude e Tecnologia de Báruè;
- Identificar tipos de motivações presentes no Serviço Distrital de Educação, Juventude
e Tecnologia de Báruè;

- Analisar os aspectos motivacionais dos colaboradores do Serviço Distrital de

Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè;
- Relacionar a formação académica com o nível do desempenho dos colaboradores do
SDEJT;

12
- Propor estratégias que visem o uso permanente de diversas motivações que possam
assegurar o bom funcionamento do Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Báruè.

1.4. Definição do Problema

Actualmente, o mundo está mudando radicalmente. Não é novidade que se está

ingressando numa era de extrema competição. Por isso, a organização deve
proporcionar motivos para que seus colaboradores possam trabalhar com vontade e
determinação, para o seu sucesso futuro, é claro, e para o sucesso da organização.
Proporcionar motivação aos colaboradores é estar de certa forma aumentando o prazer
que eles terão do seu devido trabalho e poderão observar que a organização se preocupa
consigo, para não se verificar uma conduta desenquadrada como, durante muito tempo,
tem-se verificado.
De facto, nos últimos anos, várias foram as reclamações dos utentes do SDEJT,
relativamente ao seu mau atendimento e funcionamento. Com efeito, era frequente
ouvir-se várias queixas pelos corredores, ora porque os documentos dos utentes não
foram tramitados, sendo na sua maioria arquivados em sítios desconhecidos, ora os que
eram tramitados, iam com certos documentos em falta. O que, posteriormente,
dificultava ainda esta tramitação.
Em 2008, fez-se um inquérito informal sobre o que se constatava. Esta pesquisa
identificou a formação profissional, por um lado, como uma das prováveis causas deste
fenómeno. Por outro lado, o mesmo inquérito avançou a motivação como a contra-parte
da causa. Ora, desde àquele ano até aos anos passados, muitos daqueles colaboradores
continuaram o seu percurso académico. Entretanto, não houve uma significativa
alteração daquela conduta desajustada ao SDJET. Assim sendo, acredita-se que a falta
de motivação possa ser a causa destes procedimentos.
Nesta ordem de ideias, urge levantar a seguinte questão que fundamenta essa pesquisa: ″
Será que a motivação pode constituir um factor preponderante para o bom
funcionamento do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè?″

13
1.5. Hipóteses

1.5.1. Hipótese Alternativa:

- A motivação é fundamental para o bom desempenho dos colaboradores da
organização.

1.5.2. Hipótese Nula:

- A motivação não é fundamental para o bom desempenho dos colaboradores da
organização.

1.6. Delimitação do Estudo

O presente estudo foi realizado no SDEJT, situado na vila de Catandica, no distrito de
Báruè, durante os meses de Fevereiro e Março. Depois de ser feito uma prévia
constatação desta problemática no final do ano passado e durante o primeiro mês deste
ano. O estudo contou com uma média de 55 inqueridos.

1.7. Limitação do Estudo

Distintos aspectos relativos à metodologia da investigação apresentam certas limitações
que requerem a necessidade de dar sequência a uma investigação ou estudo empírico
para verificar e confrontar resultados. Estes aspectos são relativos à definição do
contexto de análise, ao método de investigação utilizado, à técnica para selecção da
amostra, escalas de medição e técnicas estatísticas utilizadas. Quando se empregam
processos de redução de dados, como foi o caso em análise, deve-se ter em atenção que
são técnicas que não oferecem apenas uma solução, originando várias alternativas em
função dos métodos seleccionados e do tipo de variáveis analisadas.
No presente trabalho empírico, a decisão foi baseada em critérios de natureza estatística,
investigações académicas similares e tendo em conta os objectivos e natureza da
investigação. Estas constituem limitações do presente estudo.

14
Capítulo II – Revisão da Literatura

2.1. Introdução

Neste capítulo, referente a fundamentação teórica, apresentou-se a literatura teórica,

onde discutiu-se o conceito de motivação, suas teorias e outras discrições. Aliada a esta
literatura, apresentou-se ainda a literatura teórica, parte referente a apresentação de
trabalhos semelhantes feitos sobre esta problemática ao nível do mundo.

2.2. Literatura Teórica

2.2. 1. Reflexão introdutória sobre a motivação

Toda a organização seja da esfera pública seja da privada é composta por seres
humanos, que constitui o factor fundamental de qualquer resultado esperado.
Antigamente, a principal forma de motivar as pessoas consistia no uso de punições.
Actualmente, devido à contribuição de várias outras ciências, a motivação conheceu
progressos consideráveis no seu conceito, sendo que agora a preocupação com o aspecto
motivacional do comportamento humano na organização representa um facto
relativamente recente.

2. 2. 2. Abordagem conceptual da motivação

A palavra “motivo” vem do latim movere e significa mover. Conforme o dicionário da

língua portuguesa, “motivação” significa o acto de motivar ou a exposição de motivo e
as suas causas.
Para Bergamini (1997), a motivação significa um conjunto de factores psicológicos,
conscientes ou não, de ordem fisiológico, intelectual ou afectiva que determinam um
certo tipo de conduta numa individualidade. Este autor considera ainda que a motivação
é como uma força propulsora que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e
desejos, ou seja, uma energia interna, algo que vem de dentro do individuo, fazendo
com que este se coloque em acção. A motivação no trabalho permite que os recursos
humanos procurem não só a satisfação pessoal como também a realização dos
objectivos da organização.

15
A motivação é algo mutável, varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e
com o indivíduo. O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo e da situação Bergamini (1997).
De acordo com Silva (2012), a motivação é um processo individual e fruto do
crescimento pessoal, ou seja, a evolução impulsiona para o desejo de possibilidade
maiores, em que nada é trivial e tudo é útil para um significativo crescimento.
Ainda segundo Silva (2012), a motivação tem a ver com a maneira, intensidade e
persistência de um comportamento ao longo do tempo. Neste sentido, pode-se
considerar que a motivação é, desta forma, uma questão-chave para uma liderança bem-
sucedida. O ambiente psicossocial da organização passa a ser um factor determinante
para uma liderança bem-sucedida.

Refere-se ainda que a importância do conhecimento é um diferencial competitivo entre

as organizações, desde as organizações mais “primitiva”, o bom produto (ou qualquer
resultado) sempre esteve associado à maneira peculiar com que as pessoas faziam as
coisas. Tal maneira sempre inclui a forma de organização das equipas, o bom
relacionamento entre elas e, principalmente, como transforma o conhecimento
individual numa obra colectiva.

2. 2. 3. Importância da motivação no desempenho dos colaboradores

Robbins (2003) refere que a valorização das pessoas dentro das organizações nasceu,
dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais
os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio
da produção, e a motivação era exclusivamente financeira. Contudo, as organizações
dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar e
alcançar os seus objectivos com sucesso e continuidade. Não há organizações sem
pessoas.
Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os
interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que
para a execução de tarefas, para alcançar os objectivos organizacionais, para uma visão
de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade,
aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objectivos individuais.

16
Robbins (2003) relata que a grande importância para as organizações se constitui no
capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de
motivação.
As pessoas constituem um activo das empresas. As máquinas trabalham, mas não
inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na sociedade de informação, o
conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma
riqueza maior e mais importante que o dinheiro.
A motivação nasce das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem estas
necessidades. A questão que se segue é como uma pessoa pode motivar a outra. A
resposta é que não se pode. Aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou
contra-satisfazer às necessidades através da elevação do nível de satisfação.
Silva (2012), citando Archer, refere que aquilo que satisfaz a necessidade humana é
visto como a própria necessidade.

2.2.4. A motivação nas organizações

A motivação nas organizações é o foco central deste trabalho. O crescimento de estudos

sobre a motivação no âmbito das organizações deve-se, entre outros aspectos, à
possibilidade de atender o sonho dos líderes de criar uma força motivador (motor
propulsor, um combustível) que mantenha o ser humano a trabalhar, segundo as
expectativas da organização, que esteja integrado com a missão e os objectivos da
organização, com o propósito de a atingir o máximo de produtividade. Ora, os
funcionários possuem necessidades diferentes, têm ideias, objectivos, anseios e
preocupações diferentes, como bem referiu (Robbins, 2003). Por isso, não devem ser
tratados como se fossem todos iguais. Deve-se procurar compreender o que é
importante para cada um deles.
Este facto vai permitir que se individualize as metas, os níveis de envolvimento e as
recompensas, no sentido de alinhar com as necessidades individuais. Além disso, deve-
se planear as tarefas conforme as necessidades individuais para que se maximizem o
potencial de motivação no trabalho. Este aspecto assenta-se basicamente nas teorias
motivacionais que vêm sendo estudadas por vários autores há alguns anos.

17
Segundo Robbins (2003), há três premissas que explicam o comportamento humano, a
saber:
- O comportamento é causado por estímulo interno e externo;
- O comportamento é motivado;
- O comportamento é orientado para objectivos.
Sendo o ser humano a chave final de todo o desempenho destes sistemas, esta procura
de crescente eficiência levou um número igualmente crescente de estudiosos a se
concentrar na questão de como aumentar o desempenho do ser humano, quando
participa de organizações.
Na perspectiva de Vergara (2000), a gestão de pessoas baseia-se no facto de que o
desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a
compõe, a forma como estão organizadas, estimuladas e capacitadas, também como são
mantidas num ambiente de trabalho comum, clima organizacional adequados, a
estrutura e organização dos recursos humanos, de modo a habilita-los a exercer maior
poder e liberdade de decisão levando à maior flexibilidade e à reacção mais rápida aos
requisitos mutáveis do mercado.
Os seres humanos raramente atingem um estado de inteira satisfação. Sempre que uma
necessidade é satisfeita, outra surge impulsionando o indivíduo a agir, pois a natureza
de motivação é instável.

2.2.5. Breve Descrição Sobre Teorias da Motivação

Existem muitas teorias sobre a motivação e todas apresentam significativas
contribuições para a administração. Entretanto, neste trabalho estão destacadas aquelas
que estão directamente relacionadas com o comportamento humano.

2.2.5.1. Teoria das Necessidades Humanas

Na percepção de Vergara (2000), a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas foi
criada por Abraham Maslow e apresenta como eixo a questão das necessidades
humanas. Maslow, citado por Vergara (2000:87), refere que tais necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que motiva o ser humano a
tomar alguma direcção. Esta teoria distingue dois tipos de necessidade: as primárias e as
secundárias.

18
2.2.5.2. Teoria dos Dois Factores

Teoria das Necessidades Adquiridas

Segundo Teoria criada por David McClelland, nos finais do século passado, como o
nome indica, são dois os factores capazes de motivar: factores extrínsecos ou higiénicos
e factores intrínsecos ou motivacionais. A teoria dos dois factores, como observa
Vergara (2000:78), procurava identificar quais as consequências de determinados tipos
de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando determinar os
factores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram
sentirem-se infelizes na situação de trabalho.

Maximiano (2000) tomou como eixo novamente a questão das necessidades. Ele
identificou e estudou três necessidades específicas, que se encaixam nas teorias das
necessidades humanas. Essas necessidades específicas são as seguintes: necessidades de
poder, que significam as necessidades caracterizadas pela busca de controlo e
dominação sobre outras pessoas, necessidades de realização significa as necessidades
que são caracterizadas pela busca de oportunidades de crescimento e desafios, e
finalizando as necessidades de filiação ou associação significa necessidades que são
caracterizadas pela busca de proximidade com outras pessoas e de reconhecimento.

2.2.5.3. Teoria ERG/ERC

A teoria ERG, expressão inglesa (que significa existence needs, relatednes need and
growth needs), enfatiza que as pessoas precisam satisfazer as necessidades existenciais,
de relacionamento e de crescimento. Esta sigla em português ficou baptizada por ERC.
Maximiano (2000) afirma que essa teoria comprime as cinco necessidades de Maslow
em apenas três: necessidade de existência, que é o desejo do bem – estar psicológico e
material; as necessidades de relação, que são os desejos de satisfazer os relacionamentos
interpessoais; e as necessidades de crescimento, que são os desejos de contínuo
crescimento e desenvolvimento psicológico.

2.2.5.4. Teoria de Expectativa

A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. O que significa, de
acordo com Vergara (2000), que o colaborador fará a sua actividade em troca de algo,

19
esperando alguma recompensa, um elogio, dinheiro, mérito, entre outros, por aquela
actividade que você fez, e não pelo facto de fazer sua actividade por vontade.

2.2.5.5. Teoria da Equidade

De acordo com Maximiano (2000), o ponto central desta teoria da equidade ou teoria do
equilíbrio é crer que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para
todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual
à da outra. Idealmente, deve haver a igualdade. As premissas da teoria da equidade
estabelecem que as pessoas sempre façam comparações entre seus esforços e
recompensas com os esforços e recompensas dos outros, especialmente quando há
algum tipo de proximidade.

2.2.5.6. Teoria da Recompensa

Uma outra teoria, definida como Teoria da recompensa diz que o indivíduo sempre fará
algo que ao término irá obter alguma recompensa, seja ela qual for. Essa teoria relaciona
o desempenho com a recompensa obtida no trabalho, como refere Vergara (2000).
Silva (2012) afirma que o reforço positivo motiva os funcionários com recompensas
pelo alto desempenho. De acordo com o mesmo autor as várias formas de reforço
positivo variam desde um elogio verbal até uma premiação em dinheiro ou promoção
enquanto o reforço negativo motiva os funcionários pelo encorajamento dos
comportamentos que evitem consequências desfavoráveis. As várias formas de reforço
negativo variam desde uma repreensão pelo resultado do trabalho até a demissão.

2.2.6. Tipologias de Motivação

a) A motivação Extrínseca

Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os

comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema,
defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das
técnicas de condicionamento Bergamini (1997).
Em relação à questão dos motivos, para os Behavioristas, motivação, por exemplo, é
sinónimo de condicionamento (Bergamini, 1905). Dois são os conceitos chaves na
compreensão do comportamento humano dentro da escola Behaviorista (Marins, 2007).

20
Segundo Marins (2007), em termos de comportamento organizacional, alguns estudos
da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas
recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório,
como por exemplo, bónus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na
estrutura física da empresa, etc...
Constituem o contexto do cargo (Bergamini, 1997):
 Condições de trabalho e conforto;
 Políticas da organização e administração;
 Relações com o supervisor;
 Competência técnica do supervisor;
 Salários;
 Segurança no cargo;
 Relações com colegas.

b) A Motivação Intrínseca

Segundo Bergamini (1977), é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e
que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso que leva os seres
vivos à acção. E esses impulsos são considerados como os representantes de
determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram
restabelecer o equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a satisfação nunca é
plena, pois é exactamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que impulsiona o
ser humano à buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes, naquele
dado momento.

Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim
com que a necessidade seja sinónimo de motivação. O não atendimento destas
necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo, há uma quebra no
equilíbrio homeostático do organismo (Marins, 2007).
Quando se fala de necessidade e consequentemente de motivação, é preciso examinar as
diferenças individuais, para se chegar à um conhecimento mais realista do que se passa
naquele momento com cada um.
O objectivo motivacional é, então, percebido a cada momento particular e a direcção da
busca será determinada por um factor interno e individual, como refere Kondo (1994).

21
Pode-se concluir, então, que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado
como motivação só é conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão
intrínseca das necessidades humanas.

2.2.7. Conceito de avaliação

A palavra avaliação deriva do verbo avaliar e, muita das vezes, ela está associada a uma
outra palavra. Segundo Silva (2012), avaliar é inerente à própria natureza humana; é o
exercício da análise e do julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação
de factos, ideias, objectivos e, também, uma tomada de decisão a fim de se atingir uma
situação desejada.
Portanto, o termo avaliação refere-se ao acto ou efeito de se atribuir valor, sendo que
valor pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito, importância) ou num sentido
quantitativo (mensuração).

2.2.7.1. Principais objectivos da avaliação de desempenho

A avaliação é uma das ferramentas importantes e mais versáteis de que os gestores de
organizações dispõem. Bem aplicada, pode proporcionar uma variedade de benefícios
tanto para a organização como para os colaboradores avaliados. Chiavenato (1999)
invoca dois grandes grupos de objectivos dos programas de qualquer tipologia de
avaliação: 1) objectivos administrativos, relacionados com o fornecimento de insumo
param todas as actividades da área correspondente; e 2) objectivos de desenvolvimento,
relativos ao fornecimento de feedback essencial para discutirem os pontos fortes e
fracos dos colaboradores organizacionais. De facto, qualquer programa formal de
avaliação consiste em dinamizar o planeamento duma instituição, melhorar a
produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, melhorar a comunicação entre os
níveis hierárquicos na organização, dar orientação constante sobre o desempenho das
pessoas, estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros
das equipes de trabalho, identificar talentos em conjugação com a avaliação de
potencial.

2.2.8. Conceito de Satisfação

A revisão da literatura sobre as investigações em matéria de satisfação do cliente
evidencia de algum modo a dificuldade em apreender esta noção, apesar dos inúmeros
trabalhos de investigação centrados e desenvolvidos em torno desta temática. Segundo

22
os autores Melo e Gonçalves (2012), a satisfação é uma das construções mais
intensamente estudadas e abraçadas no mercado, revelando que só durante as décadas
de setenta e oitenta, mais de quinze mil artigos académicos incidiram sobre este tema. A
satisfação é citada pelos autores Melo e Gonçalves (2012) como um termo complexo e
um conceito difícil.

Dufer e Setton afirmavam que ainda não tinha sido apresentada nenhuma definição clara
da noção de satisfação. De acordo com Marins (2007), a satisfação corresponde a um
estado psicológico relativo, posterior à compra/aquisição. A natureza psicológica, não
directamente perceptível da satisfação, opõe os investigadores que colocam a tónica
sobre a avaliação cognitiva e os que consideram a satisfação como uma resposta
emocional Melo e Gonçalves (2012).
Robbins (2003) interliga estes dois pontos de vista extremos, afirmando que a satisfação
corresponde a um julgamento ponderativo entre a experiência que resulta de processos
cognitivos com a integração dos elementos afectivos (trata-se da avaliação de uma
emoção e não a emoção propriamente dita). Certos investigadores vão mais longe, por
exemplo, para Chiavenato (1999), a satisfação é a avaliação da surpresa relativa ao
processo de aquisição e consumo de um produto. É o estado psicológico do consumidor
resultante de uma comparação entre as suas expectativas relativas ao produto e o
sentimento obtido após a compra e o consumo do produto.

Os autores Melo e Gonçalves (2012) permanecem nesta lógica: a satisfação é o estado

de espírito agradável que decorre da constatação de que um produto, um serviço, um
ponto de venda ou uma acção do consumidor conduziu à realização dos valores
pessoais. Marins (2007) fala de um estado psicológico resultante do processo de compra
e consumo. Mais recente, a satisfação do cliente é definida como a avaliação total da
performance baseada em todas as experiências (positivas e negativas) anteriores com a
empresa Melo e Gonçalves (2012).

Neste enquadramento parece adequado considerar que a satisfação é um estado

cognitivo e emocional transitório, resultante de uma experiência única ou acumulada
com um serviço, consumo ou utilização de um produto, onde um cliente satisfeito está
convencido de que a aquisição de determinado produto/serviço foi algo positivo, o que
facilita a hipótese de uma relação de continuidade entre o cliente e a empresa. Quer

23
dizer, a satisfação é posterior à compra: é impossível dar o seu nível de satisfação em
relação um produto ou um serviço se o cliente não o utilizar, consumir ou experimentar.
A avaliação pode assentar sobre o conjunto das experiências de consumo (abordagem
holística) ou sobre partes deste processo, como o acto de compra/aquisição
propriamente dito, o consumo, a utilização do produto ou o serviço (abordagem
analítica). Por último, a satisfação tem um carácter relativo, isto é, a sua avaliação é um
processo comparativo entre a experiência subjectiva vivida pelo cliente e um padrão de
referência inicial, consubstanciando-se na comparação das expectativas e percepções do
desempenho do produto Chiavenato (1999).

2.2.8.1. Importância da Satisfação

As primeiras investigações efectuadas sobre a importância e formação da satisfação são

referentes aos finais da década de sessenta, onde começa a ser detectada uma
preocupação especial no conhecimento dos fenómenos que ocorrem para dar resposta a
uma experiência de consumo Melo e Gonçalves (2012). Os principais efeitos que
reflectem a importância da satisfação abordados na revisão da literatura efectuada
podem ser descritos em ordem ao consumidor e na óptica da empresa. Ao nível do
cliente as consequências da satisfação podem referir-se a variáveis, como atitudes,
intenções e fenómenos comportamentais que incluem as diferentes respostas à
satisfação ou insatisfação, como sendo, a lealdade, recomendações, intenções de
recompra, entre outros Chiavenato (1999). Por outro lado a importância da satisfação
sob o ponto de vista da empresa, que por sua vez derivam dos comportamentos
anteriores dos clientes, reflectem-se na rentabilidade e quota de mercado, como
resultado da retenção de clientes Melo e Gonçalves (2012).

A procura da lealdade do consumidor converte-se num autêntico objectivo estratégico

para as empresas Chiavenato (1999). A lealdade é um aspecto crítico, uma vez que a
retenção e clientes é mais desejável e menos dispendiosa que a procura de novos
clientes Robbins (2003)). Por seu lado, Chiavenato (1999) havia identificado a lealdade
como o compromisso profundo do cliente pela recompra futura de um dado produto,
apesar das influências situacionais de marketing que podem ter o potencial suficiente
para provocar uma alteração no comportamento do consumidor. À luz desta perspectiva,
as intenções de recompra definem-se como a probabilidade de futuras compras ou

24
renovações de contractos de serviços, ou como a probabilidade do cliente comprar
novamente a oferta Robbins (2003).

A relação entre a satisfação do consumidor e as suas intenções de recompra pode ser

resumida através da seguinte afirmação: “quanto maior for a satisfação do cliente, maior
será a probabilidade de recomprar o produto” Marins (2007: 256). Da pesquisa
bibliográfica é identificável a existência de numerosos trabalhos que demonstram
empiricamente uma relação positiva entre a satisfação e as intenções de recompra,
transformando a satisfação na base principal das intenções futuras do consumidor
Robbins (2003), adquirindo um papel crucial no estabelecimento de relações de longo
prazo com os clientes e, consequentemente, no alcance de resultados estratégicos da
empresa Melo e Gonçalves (2012). Também a recomendação pode definir-se como uma
manifestação ou dimensão da lealdade do cliente Robbins (2003), configurando-se
como a reacção possível do consumidor perante uma experiência de consumo positiva.

A recomendação surge não apenas como indicador da intenção do cliente em prosseguir

a sua relação com a empresa, manifestando a sua lealdade, mas 16 também como fonte
de informação positiva e vital para um destacado grupo de clientes Robbins (2003). Os
autores Melo e Gonçalves (2012) parecem cada vez mais conscientes da importância da
satisfação no comportamento do consumidor, uma vez que muitos dos fenómenos que
ocorrem em etapas anteriores à operação da compra propriamente dita podem ter a sua
origem em processos de avaliação pós-venda baseados em experiências de consumo
anteriores.
Robbins (2003) indica que a satisfação do cliente é a pedra basilar para repetir
experiências de compra ou consumo. Porém a importância da satisfação não se
repercute apenas nas atitudes e intenções dos indivíduos perante futuras compras, mas
também nos seus afectos que podem resultar num conjunto de comportamentos futuros,
como são a fidelização, felicitações e elogios, confiança para a aquisição de outros tipos
de produtos, as recomendações boca-a-boca Robbins (2003), que podem trazer
benefícios para a empresa.

Numa perspectiva económica, a importância dos níveis de satisfação sobre o

comportamento do cliente, faz sentir o seu eco nos resultados da organização. Também
a importância da satisfação com os programas de gestão e tratamento de reclamações é

25
abordada na literatura, salientando-se o seu peso sobre a retenção de clientes e sobre o
lucro gerado para a empresa Melo e Gonçalves (2012).

A investigação de Robbins (2003) visa clarificar as relações causa-efeito entre estas

variáveis. Com o objectivo de determinar a quantidade óptima de gastos necessária para
aumentar a satisfação e a rentabilidade da empresa, estes autores propõem e testam um
modelo que une sequencialmente o nível de gastos imputados à melhoria de
determinados aspectos relacionados com o serviço com a satisfação do cliente, a
lealdade, o grau de retenção de clientes, a quota de mercado e os índices de
rentabilidade.

O autor Melo e Gonçalves (2012) reforçam a importância da satisfação dos clientes

sobre os resultados económicos das empresas. Referem Melo e Gonçalves (2012:35),
“em primeiro lugar, manter clientes satisfeitos favorece a lealdade face ao produto ou
marca, uma vez que estão mais predispostos a repetir a experiência de compra no futuro,
a comprar com maior frequência e/ou em maior volume à empresa, ou a 17 adquirir
outros produtos oferecidos por esse mesmo fornecedor". Isto implica uma diminuição
dos custos comerciais/promocionais futuros, uma vez que envolverá menores esforços e
gastos para promover a venda a clientes satisfeitos Melo e Gonçalves (2012).

2.3. Literatura Empírica

O estudo da motivação no trabalho recebe interesse considerável na literatura

internacional devido, provavelmente, à sua estreita relação com a produtividade
individual e organizacional. O problema da motivação no trabalho situa-se,
inevitavelmente, no contexto da interacção dos interesses da organização com os
interesses do empregado. Por via a resolver a problemática, vários estudos feitos
podem ilustrar alguns achados importantes para o presente tema. Amaral e Cols. (2005)
Concluíram, na sua pesquisa em várias empresas, que a remuneração por competência
exerce influência positiva sobre o clima organizacional das organizações pesquisadas e
por via dele a motivação. Já no estudo desenvolvido por Gomes (2002) o factor
recompensa foi o avaliado mais criticamente pelos trabalhadores.

26
Por outro lado, o estudo realizado por Baroni & Nicoleti (2007), demonstrou que a
Reestruturação da empresa objecto de estudo que culminou com a demissão de cerca de
25 pessoas contribuiu para uma fraca percepção de segurança em relação ao emprego
pela maioria da amostra de trabalhadores pesquisados. Outros factores que contribuíram
para uma percepção negativa do motivam, no âmbito deste estudo, foram a avaliação do
desempenho, o exercício da liderança e a comunicação interna.
Bolzan e Cols. (2012) Encontraram no seu estudo um índice de 93,2% de satisfação
relativamente a motivação, sendo os factores comunicação, relacionamento interpessoal,
valorização, liderança e benefícios com uma média de satisfação acima de 70%.

À semelhança do estudo anterior, Melo e Gonçalves (2012) encontraram um clima

positivo na pesquisa por eles realizada, incluindo elevados níveis de satisfação com as
dimensões relacionamento com os colegas de trabalho e liderança, transparência na
comunicação interna, salário e benefícios e crescimento profissional.

Resultados semelhantes e positivos foram os achados por Magnanti (2003) onde se

poderão destacar os factores Liderança, Relacionamento Interpessoal, as políticas de RH
e a comunicação interna como os promotores de uma motivação saudável e positivo.
Também no estudo de Spiri (1998), foram achados resultados positivos relativamente à
avaliação do clima organizacional, com destaque para o relacionamento interpessoal, as
condições de trabalho, os recursos materiais e pertencer ao grupo.
As condições de trabalho foram, de igual forma, considerado como o factor avaliado
mais positivamente no âmbito do estudo de Tanajura e Jesus (2003), apesar da
remuneração, plano de carreira e liderança terem sido os factores avaliados com as
pontuações mais baixas em termos de satisfação dos colaboradores e, por isso,
afectando o clima organizacional da empresa estudada.

27
Capítulo III - Metodologia de Pesquisa

3.1. Introdução

Neste capítulo destinado essencialmente a apresentar os procedimentos metodológicos

utilizados na elaboração deste trabalho. Neste sentido, são referidos os métodos
utilizados, os procedimentos de investigação, a população e a amostra, o instrumento de
recolha de dados e o método de recolha.

3.2. Desenho de Pesquisa

Qualquer trabalho científico segue um conjunto de procedimentos mormente
organizacionais, metodológicos e operacionais. No entanto, Barañano (2008) alude que
a aplicação do método científico não é igual em todas as ciências. Neste trabalho, serão
utilizados procedimentos seguintes:
-Projecto de memória – a elaboração do presente projecto de memória, que foi discutido
e aprovado pelo orientador. Segundo as normas vigentes na Universidade Católica de
Moçambique;
- Revisão da literatura – foi efectuada com base na consulta de várias fontes
bibliográficas nomeadamente livros, sites, artigos científicos e outros trabalhos
(dissertações) que retractam os assuntos desta memória, com o propósito de alicerçar as
teorias a serem descritas neste trabalho;
- Consulta de documentos – foi realizada com base nos documentos (relatórios) da
instituição visada neste trabalho e nas legislações existentes no ministério da Saúde,
sobre a temática.
- Inquérito por questionário – foi aplicado o inquérito com base num instrumento de
recolha de dados, numa amostra dos funcionários dos Serviços Distritais de Saúde,
Mulher e Acção Social.
- Encontros realizados – foram reunidos e consultados a Direcção do Serviço Distrital
de Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè que deve autorizar a aplicação do
inquérito a alguns funcionários da instituição.
Depois de conciliado os dados teóricos com os dados do questionário, fez-se a sua
análise para posteriormente redacção deste trabalho.

28
3.3. População em Estudo
A população deste trabalho referiu-se à totalidade do Serviço Distrital de Saúde, Mulher
e Acção Social de Báruè. Bunchaft e Kellner (2001, citada por Vedovello 2012), a
população foi constituída por todos os elementos que o pesquisador deseja investigar
foram determinados pelos objectivos particulares da investigação. Para tal o grupo alvo
da pesquisa será constituída por todos intervenientes do SDEJECT do Distrito de Báruè,
que são 300 na totalidade.

3.4. Processo de Amostragem

Uma vez que o total (N=300) foi considerado como a dimensão da população deste
estudo, usando a metodologia da amostragem de população finita, obtivemos uma
amostra de 55, conforme se pode verificar na seguinte formulação estatística (Reis et al.,
2008).
Esta é a fórmula usada para se encontrar a nossa amostra.
n = z²pqN/2²(N-1) + z² pq
Onde:
N é a dimensão da população em estudo;
z é valor crítico da distribuição normal que corresponde ao nível de confiança desejado;
p é estimativa da proporção (probabilidade de ocorrência);
q é erro máximo de estimativa;
n é dimensão da amostra;

De acordo com a formulação estatística, definiram-se as seguintes informações:

N = 300;
p = q = 0,5 (iguais probabilidades);
e = 6,7 %;
z = 1,960 para 95% de nível de confiança

3.5. Tamanho de Amostra

Depois de se substituir os dados na fórmula, obteve-se, como se referiu uma amostra de
55 inqueridos.

29
3.6. Método de Colecta de Dados
De acordo com os propósitos deste trabalho, foram privilegiados a utilização dos
seguintes métodos:

3.6.1. Método quantitativo

Este método pressupõe a observação de fenómenos, a formulação de hipóteses

explicativas, a formulação, o controlo de variáveis, a verificação ou rejeição de
hipóteses mediante uma recolha rigorosa de dados, utilização do inquérito por
questionário, posteriormente sujeitos a uma análise estatística e uma utilização de
modelos matemáticos para testar essas mesmas hipóteses (Gil, 2002). Este método
ajusta-se aos procedimentos delineados neste trabalho na medida em que utiliza a
observação dos fenómenos através da aplicação do inquérito por questionário, a
verificação das hipóteses, o rigor na recolha de dados e a análise estatística no sentido
de confirmar ou informar as hipóteses deste estudo.
Para Lakatos (1999:70),o método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de colecta de informações, quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média,
desvio padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão
etc.
Quantitativos se realizam através da obtenção de respostas estruturadas, e por
apresentarem as técnicas de análises que são dedutivas e orientadas pelos resultados.
Emprega um instrumental estatístico como base de processo de análise de um problema.

3.6.2.Método Exploratório

Este método proporciona uma maior familiaridade com o problema em questão, com o
intuito de torná-lo explícito ou a construir hipóteses (Gil, 2002). Este método enquadra-
se com as pretensões definidas neste trabalho na medida em que se pretende conhecer
melhor a problemática da situação dos funcionários do SDEJT, em termos de clima
organizacional e motivação.

30
3.7. Colecta de Dados Primários

Segundo Lakatos (2006), os dados primários são aqueles colectados especificamente

para o propósito da investigação. Gil (2002) complementa o pensamento ao afirmar que,
sob o contexto de uma pesquisa com dados primários, o pesquisador está envolvido em
todos os aspectos da transformação de dados em conhecimento, sendo que, qualquer
projecto de pesquisa que exija a criação e implementação de um survey dará origem a
dados primários.
Para esta pesquisa, não fugiu-se a esta acepção, os dados foram colectados pela via de
observação e questionário informal aos nossos inqueridos. Ou seja, colhemos as
impressões dos nossos inqueridos sobre a problemática que se levantou e se está a
discuti neste estudo. Com efeito, estes dados são bastante importantes porque
permitiram que se apercebesse do seu estado de espírito.

31
Capítulo IV – Análise dos Dados

4.1. Introdução
Neste capítulo, são apresentados inicialmente a discrição do local do nosso estudo, em
seguida os resultados da pesquisa, tendo como referência a análise da literatura
relacionada com o fenómeno em estudo, quer ao nível Internacional quer ao nível
nacional.
Neste contexto, torna-se fundamental a apresentação dos dados do grupo alvo (55
funcionários) o que constituiu objecto de pesquisa. Há, contudo, necessidade de referir
que algumas das questões apresentadas estão relacionadas com os nossos objectivos.
Nesta ordem de ideias, apresentou-se os objectivos específicos antes de algumas
reflexões, de modo a concretiza-los.
Outro aspecto a mencionar está relacionado com a criação de gráficos, com o propósito
de descrever objectivamente os dados e analisa-los, em seguida.

4.2. Descrição do Local de Estudo

O Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè localiza-se na vila de
Catandica, bem próximo do Governo Distrital. Ele conta com cerca de 300 funcionários,
desde o corpo directivo até aos pequenos colaboradores.
Este serviço assiste todas as unidades escolares daquele distrito do norte da província de
Manica. Referiu-se a cerca de cinquenta e seis escolas, das quais três são escolas
secundárias.
Há ainda cinquenta e três centros de alfabetização de adultos bem como três centros de
ensino a distância para formação média de professores em exercício.
Ao nível central, a instituição possui vários departamentos com suas sob ramificações,
de modo a responder cabalmente as necessidades dos seus utentes.

32
4.3. Descrição de dados sócio-demográficos

Neste ponto, apresenta-se as descrições sócio-demográficas dos colaboradores do

SDEJT, em vários aspectos tais como o género, estado civil, tempo de serviço e nível de
escolaridade.

Gráfico 1: Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva Género

Fonte: autor, 2015

De acordo com este gráfico, constatou-se que do universo dos nossos inqueridos, 55
colaboradores dos SDEJT Báruè, 75% são de sexo masculino e 25٪inqueridos de sexo
feminino.
Não se buscou explicação referente a existência de menor número de mulheres no local
de estudo, uma vez que não faz parte do presente estudo.

Gráfico 2: Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva Estado Civil dos Inqueridos

Fonte: autor, 2015

33
Relativamente ao estado civil, os inqueridos são na sua memória pessoas casadas e a
outra parte é o que corresponde aos colaboradores solteiros, os maioritários. Estes dados
não são tão relevantes para a pesquisa, por isso escusou-se de desenvolve-lo. Entretanto,
vale realçar que não existe nem divorciado e nem viúvo no SDEJT, como se verifica no
questionário. Assim sendo, não se colocou no gráfico em causa mas, sendo parte da
pesquisa, é necessário fazer referência.
Portanto, em termos sociais, pode-se constatar que estes funcionários têm a sua devida
inserção na sociedade, na medida em cada um vive o seu status sem perturbar o do
outro. De facto, a má inserção numa determinada local laboral pode constituir um dos
aspectos causador de um desempenho desenquadrado.
Nesta ordem de ideia, juntando o gráfico anterior a este, poder-se concluir que
relativamente a perspectiva de género e estado civil, os funcionários estabelecem entre
si as devidas relações requeridas para o funcionamento da instituição.

Gráfico 3:Gráfico 3: Distribuição dos Inqueridos na Perspectivado Tempo de Serviço dos Inqueridos

Fonte: autor, 2015

No que concerne ao tempo de serviço, verificou-se que a maior parte destes

colaboradores estão no aparelho estatal a pelo menos 5 anos. De acordo com o gráfico,
40 % dos inqueridos estão na SDEJT entre 5 a 8 anos de serviço; 30% de 9 aos 15 anos;
20% de 16 à 20 anos e 10% de 0 aos 4 anos.
Estes dados, embora pareçam desnecessários, são importantes, na medida em que pode
facilitar na percepção destes em termos do funcionamento do SDJET. De facto, só quem
tem um mínimo de 4 anos numa instituição é que pode falar com propriedade sobre

34
qualquer temática referente a instituição em que estiver inserido. Por outro lado, este é
um tempo consideravelmente necessário para se ter nomeação no sector em que
trabalha, no mínimo a provisória. Este facto, pode-se levar a inferir que já sejam
nomeados, mais uma razão para se ter um trabalho com zelo e bom desempenho.
Com efeito, o tempo de serviço, para além de carregar consigo anos de experiência,
permite que o inquerido conheça com profundidade a organização em que está inserido
faz com que o funcionário goze, de alguma forma de certos benefícios que os
contratados não gozam. Portanto, esta prerrogativa constitui, em si, um dos incentivos
para a realização de um trabalho satisfatório, por parte destes funcionários.

Gráfico 4:Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva de Escolaridade

Fonte: autor, 2015

No tocante ao nível de escolaridade, verifica-se que a maior parte dos inqueridos tem
nível médio. Ou seja 45% dos inqueridos, quase a metade dos inqueridos. Não se sabe
ao certo se o nível médio que têm é de formação ou é geral. A outra parte dos
inqueridos tem o nível básico, numa percentagem de 35%, e também não se mencionou
se é em virtude de formação ou ensino secundário geral. A outra parte referente a 20% é
dos inqueridos com ensino superior feito nas mais diversas áreas ligadas a educação e
não só. Enfim, uns têm a formação psicopedagógica, própria do ensino mas a maioria,
senão todos não são formados na área de administração pública, que é a área que estão a
exercer. Esta deslocação pode, de alguma forma, comprometer o desempenho destes
colaboradores.

35
Descrito o gráfico e feitas algumas percepções sobre ele, importa ainda relacionar o
nível de escolarização com o desempenho dos colaboradores. Segundo se referiu, na
problematização, a questão do nível académico foi tido em conta, como uma das causas
de mau atendimento e funcionamento do SDEJT. Entretanto, com o advento de alguns
quadros começou-se a verificar um certo melhoramento na questão que mais inquietava
aos utentes deste serviço.

Este facto ilustra que, na medida que se vai melhorando de nível, o desempenho do
colaborador também tende a ser satisfatório. De facto, vários estudos encomendados por
várias organizações, como a GIZ em 2010, provaram haver uma proporcionalidade
directa entre o nível de escolaridade e o desempenho dos colaboradores. Há contudo que
admitir que esta reflexão é numa perspectiva geral, pois também existem casos em que
se verifica uma proporcionalidade inversa entre estas duas variáveis em questão.
Portanto, a progressão académica tanto pode gerar um bom desempenho quanto um mau
desempenho. O que se deve ter em conta é o factor qualidade e esforço do colaborador
para a execução desejada das suas actividades.

4.4. Factores determinantes da Motivação no SDEJT

Neste ponto, reflectimos sobre os factores que determinam a motivação dos

colaboradores do SDEJT do Distrito de Báruè.

Gráfico 5:Distribuição dos Inqueridos na Perspectivado Factor Determinante na Motivação

Fonte: autor, 2015

36
Esta questão pedia para que o colaborador escolhesse 3 factores determinantes na
motivação no trabalho. E a mesma questão, coincide com um dos objectivos que postula
a descrição dos aspectos motivacionais presentes nos inqueridos. Voltando a questão,
houve casos de inqueridos que não escolheram apenas as três opções pedidas mas
quatro às cinco opções. Para estes inqueridos, validou-se as três primeiras opções
marcadas.
A maioria dos inqueridos, 35%, optou pelo factor salário como primeiro factor que
determina a motivação laboral. De facto, o salário, o tão «sagrado salário», faz no meio
organizacional «milagres incontornáveis» apesar de ser discutível a forte motivação que
ele tem nos muitos meios laborais.
De acordo com a teoria das expectativas, a antevisão de um benefício próximo pode
gerar um impulso maior em qualquer funcionário. E o salário é a recompensa imediata
que se pode ter depois duma actividade. Entretanto, segundo Lopez citado por Silva
(2001), o factor económico não influencia unicamente para satisfação no trabalho deve-
se ter em conta outras componentes influentes no processo. Apesar desta
complementaridade trazida por outras componentes, segundo Vergara (2000), um dos
defensores da teoria das necessidades humanas, realçando a visão da teoria das
expectativas, diz que independentemente de existirem outros factores que possam
complementar a questão da motivação, o que conduz o homem a escolher como
prioridade um determinado factor como aspecto relevante para a sua motivação,
depende da hierarquia que ele tem das suas necessidades humanas.
Nesta perspectiva, o que pode ter determinado a escolha do salário como prioritário para
estes colaboradores pode ter sido a sua hierarquia de valores, tanto que a seguir muitos
deles escolheram a progressão na carreira, como se pode ver em seguida.

Uma outra teoria, que pode defender a preferência destes inqueridos pelo salário, é a da
recompensa. Segundo Silva (2012), esta teoria procura realçar a primeira «gratidão» que
o colaborador pode ter, depois de ter feito uma dada actividade. Assim sendo, as
escolhas feitas por estes colaboradores têm razão de ser. Esta situação pode validar a
nossa primeira hipótese, na medida em que mostra a pertinência na escolha de factores
que de imediato estimulem o colaborador a ter um motivo para que melhore o seu
desempenho.

37
O segundo aspecto mais escolhido é a carreira profissional, com cerca de 22% dos
inqueridos. Este é outro ponto que vem sendo muito debatido, dado ao contexto
situacional do país, onde muitos aguardam a progressão nas suas carreiras e muita das
vezes nem sempre conseguem. Ora, sabendo que terão progressão na sua carreira, as
possibilidades dos funcionários trabalharem com afinco pode ser maior em detrimento a
uma situação contrária.
O terceiro ponto mais está ligado ao relacionamento interpessoal. De facto, vários
estudos feitos sobre a motivação defendem que o bom relacionamento entre colegas
pode proporcionar um ambiente salutar de actividade e, através dele, alcançar-se um
desempenho desejado pelos gestores da organização, por um lado, e alcançar a
satisfação dos colaboradores.
Com efeito, de um modo geral, compreende-se que o salário é destacado como razoável
e neste sentido não satisfaz totalmente as expectativas dos funcionários, mas este é
complementado por outros factores que influenciam a motivação, concretamente, as
oportunidades de formação, a dinâmica na promoção, o ambiente de trabalho e a
possibilidade de reforma. Segundo Herzberg citado por Robbins (2003), estes factores
são designados motivadores e complementam o salário, os regulamentos e as condições
de trabalho enquanto factores de higiene. Neste contexto, é importante compreender
que, segundo Chiavenato (1999), só se alcançam níveis satisfatórios de motivação,
satisfação e desempenho no trabalho quando se empreende um investimento
significativo nos factores motivadores. As potencialidades do Ministério de Planificação
e Desenvolvimento para a retenção dos funcionários estão, igualmente, relacionadas
com o ambiente de trabalho, traduzido principalmente nas relações que os colegas
estabelecem, incluindo os superiores, nas condições físicas do trabalho e na higiene no
trabalho.
A avaliação do ambiente de trabalho feita aos funcionários do SDEJT ilustra que no
SDEJT o ambiente de trabalho influencia para a existência de quadro motivacional
satisfatório. O exemplo deste facto é que 68.1% afirmaram que a relação com os colegas
é boa registando-se melhorias medida em que entre colegas se partilham muitas coisas.

Portanto, a capacidade de retenção dos funcionários por parte do SDEJT é influenciado

não somente pelo salário mas também por factores motivadores que complementam as
expectativas dos funcionários. Este argumento está reflectido nas palavras da Chefe do
Departamento de Recursos Humanos ao realçar que“o SDEJT cria um bom ambiente

38
entre os funcionários e chefia apostando no espaço de comunicação e plano de
formação.”
Com estas reflexões, pode-se inferir que o salário, a progressão na carreira e
relacionamento interpessoal são factores determinantes para a motivação dos
colaboradores deste serviço.

4.5. A motivação no SDEJT

Apresenta-se, neste ponto, os traços motivacionais presentes no SDEJT.

Gráfico 6: Distribuição dos Inqueridos na Perspectiva das Motivações, incluídos num

Parâmetro

Fonte: autor, 2015

O gráfico mostra uma realidade bem diferente do gráfico anterior. Pretende-se com esta
questão saber quais são as motivações dos inqueridos dentro de certo parâmetro e, ela, a
questão, se enquadra no objectivo da tipificação de motivação existente.

Observando este gráfico, constatou-se que as percentagens maiores, 15%, estão

centralizadas em aspectos como necessidade de melhorar cada vez mais, feed back do
trabalho, satisfação no apoio ao próximo, satisfação com o próximo, relacionamento
com os colegas e aperfeiçoamento. O que significa pode-se encontrar nestes
colaboradores vários tipos de motivações. Ou seja dois tipos de motivação, a intrínseca
e a extrínseca.

39
A título de exemplo, no caso de o colaborador gostar de receber o feedback dos seus
trabalhos, estamos diante de uma motivação intrínseca. E, o caso de melhorar cada vez
mais tem a motivação extrínseca.

40
Capítulo V.- Conclusão e Sugestões

5.1. Conclusão
A problemática da motivação dos funcionários nas organizações é complexa
principalmente porque a satisfação é um estágio que se deve cultivar de forma contínua
e permanente. A compreensão deste fenómeno tem como principal obstáculo a
subjectividade, neste sentido uma referência na análise deste fenómeno é a capacidade
de retenção dos funcionários por parte das instituições. No caso do SDEJT o estudo
sobre os factores motivacionais e a capacidade de retenção dos funcionários permite
referir que há factores motivadores para retenção dos funcionários para além da
componente económica, isto é, crescimento na carreira, reconhecimento e prestígio,
oportunidade de formação. Desta forma compreende-se que há um exercício
complementar que influencia significativamente para capacidade de retenção dos
funcionários.

A aposta na formação contínua dos funcionários é uma das principais estratégias de

motivação que é accionada pelo e neste sentido funciona como um factor explicativo
fundamental para retenção na medida em que responde à necessidade de auto
realização. A satisfação das necessidades em resposta aos interesses e expectativas dos
funcionários possibilita a compreensão de que, no SDEJT, os funcionários tem
condições mínimas de satisfação. Necessidades sociais (assistência médica e
medicamentosa, boas relações de trabalho e amizade), profissionais (crescimento na
carreira e promoção) e auto estima (reconhecimento e prestígio) são essencialmente as
que procuram satisfazer com o trabalho.

O exercício em manter as estratégias de motivação no SDEJT é, especificamente, dos

recursos humanos que tem dado respostas satisfatórias. Das várias possibilidades que o
contrato com Estado atribui uma das mais impulsionadoras no SDEJT é a formação e
promoção, o que evidencia que não é somente a possibilidade de reforma que funciona
como factor de motivação para os funcionários. Portanto, a primeira hipótese
previamente definida é confirmada e a segunda é acrescida de outros factores
explicativos para retenção dos funcionários no SDEJT.

41
5.2. Sugestões
Face aos resultados do presente estudo de motivação e satisfação dos funcionários
endereça-se à SDEJT, as seguintes recomendações:

Gerais:
A avaliação periodicamente das motivações dos seus colaboradores de modo a aferir
posteriormente a sua satisfação com o trabalho;
A comunicação dos resultados deste estudo a todos os colaboradores da organização e
respectivo plano de acção.

Específicas:

A definição de uma estratégia e políticas de gestão de recursos humanos alinhadas com

a sua estratégia organizacional e orientada para o desempenho/resultados;
Reforço da adequação das condições de trabalho como forma de estimular o
desempenho e o alcance de metas organizacionais;
Melhoria na comunicação interna no que se refere aos aspectos globais de gestão
estratégica e operacional bem como à explicitação das políticas de gestão de recursos
humanos da organização.

42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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43
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FACCAMP
VERGARA, S. C. (2000). Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

44
ANEXOS

45
APÊNDICES

46
QUESTIONÁRIO

Estamos realizando um estudo sobre Motivação nos Serviços Distritais de Educação,

Juventude e Tecnologia de Báruè, para tal necessito de sua colaboração respondendo a
este questionário. Não é preciso se identificar, sua cooperação será importante para a
elaboração da Monografia, requisito obrigatório para conclusão do curso.

I – Perfil Profissiográfico
2- Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
3- Estado Civil: ( ) Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a)
4- Tempo de Serviço Aproximadamente na Empresa:
( ) Entre 0 a 4 anos ( ) Entre 5 a 8 anos ( ) Entre 9 a 15 anos ( ) Entre 16 a 25 anos
5- Escolaridade: ( ) Ensino Básico ( ) Ensino Médio ( ) Superior Completo

II – Factores Determinantes da Motivação no Trabalho

Em sua opinião, escolha 03 factores que são determinantes para incrementar sua
satisfação e, consequentemente, despertar sua motivação no trabalho:
( ) Condições ambientais; ( ) Relacionamento com os colegas; ( ) Salário
( ) Oportunidade de crescimento pessoal (cursos, treinamentos, palestras, entre outros)
( ) Oportunidade de encarreiramento profissional; ( ) Localidade
( ) Reconhecimento, valorização do trabalho realizado; ( ) Trabalho desafiadores
( ) Oportunidade de inovar os processos do trabalho; ( ) Outros
________________________________________________________________

III – Motivação dos colaboradores

Seguidamente, são-lhe apresentadas diversas atitudes e comportamentos. Convidámo-lo
a referir a frequência com que eles ocorrem em si. Por favor, utilize a seguinte escala,
colocando à frente de cada afirmação o número que na sua percepção corresponde ao
seu caso pessoal.

47
Nunca Quase nunca Raramente Por vezes Usualmente Quase sempre Sempre

1 2 3 4 5 6 7

1. Gosto de aperfeiçoar constantemente as minhas competências pessoais. ............( )

2. Gosto de ser solidário com as outras pessoas, mesmo que não sejam das minhas
relações. ( )
3. Tenho um desejo secreto de chamar a atenção das pessoas.......( )
4. Esforço-me por melhorar os meus resultados anteriores. .................................... ( )
5. Sinto satisfação quando vejo que uma pessoa que me pediu ajuda fica feliz com o
meu apoio. ( )
6. Insisto numa determinada opinião apenas para “não dar o braço a torcer”. .. ( )
7. Gosto de saber se o meu trabalho foi ou não bem realizado, de modo a fazer melhor
no futuro.( )
8. Se tivesse de despedir uma pessoa, procuraria sobretudo compreender os seus
sentimentos e apoiá-la no que me fosse possível. .................................... ( )
9. Tenho discussões com os outros porque costumo insistir naquilo que penso que deve
ser feito. ( )
10. No trabalho, procuro fazer cada vez melhor...........( )
11. No trabalho, gosto de ser uma pessoa amável. ................................... ( )
12. Procuro relacionar-me com pessoas influentes. ................................... ( )
13. Tento fazer o meu trabalho de modo inovador. .......................... ( )
14. Sinto-me satisfeito por trabalhar com pessoas que gostam de mim. .............. ( )
15. Se puder chamar pessoas para o trabalho da minha equipe, procuro as que me
permitam exercer mais influência. .........................................................................( )
16. No trabalho, presto muita atenção aos sentimentos dos outros. .......................... ( )
17. Quando participo de algum convívio, aproveito para influenciar os outros e obter o
seu apoio para aquilo que quero fazer. .....................................( )
18. Fico preocupado quando sinto que, de alguma forma, contribuí para o mal-estar das
relações no trabalho. ..............................................................( )
19. Em sua opinião, o que a organização tem feito nos últimos dois anos para motivar a
equipe de colaboradores internos?__________________________________________

Muito obrigado pela sua colaboração!

48