UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

OSMAR RODRIGUES DE FARIA

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR

PROCESSOS: O caso Embrapa

BRASÍLIA – DF
2008
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos

Osmar Rodrigues de Faria

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR

PROCESSOS: O caso Embrapa

Monografia apresentada à Universidade

Católica de Brasília como requisito parcial para
obtenção do título de especialista em Gestão
de Recursos Humanos, sob a orientação da
professora Sonisley Santos Machado.

BRASÍLIA – DF
2008
OSMAR RODRIGUES DE FARIA – UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR

PROCESSOS: O caso Embrapa

Banca Examinadora:

Aprovada em _____/_____/2008 por:

_______________________________________
Sonisley Santos Machado.

Brasília, DF
2008
 Agradecimentos

À Deus, O Grande Arquiteto do Universo, pela Saúde,

Sabedoria e Força;

À Embrapa pela oportunidade de capacitação;

À Professora Sonisley Machado, que abraçou a proposta

desafiadora de desenvolver um tema pouco explorado pela
literatura e teve a grande competência e paciência para
orientar na organização das idéias;

À Professora da Unicesp Marluce Freire Lima de Araújo, amiga

e colega de trabalho na Embrapa que, além de contribuir com
muitas referências, proporcionou discussões riquíssimas sobre
o tema;

À minha esposa e filhos que arrancaram belas gargalhadas nos

momentos de ansiedade para conclusão deste trabalho.
“Só a luta tem sentido. A vitória não. O dia em
que você parar de lutar será vencido e ficará
esmolando pelas ruas”. (Autor desconhecido)
 RESUMO

A Embrapa tem envidado esforços para a implantação efetiva da gestão por

processos, desde os anos 90, como forma de promover maior integração de
equipes, aperfeiçoar o fluxo de informação, fortalecer a comunicação interna e
externa e melhorar o desempenho institucional de seus centros de pesquisa e outras
unidades organizacionais. Ao mesmo tempo, também está implementando um
Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, considerando ser melhor para
atender as necessidades da Empresa vez que aponta para a valorização do capital
humano, traduzido nas competências como algo essencial ao desenvolvimento e
crescimento de empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação – PD&I, onde o
foco deverá estar nas pessoas e não nas descrições estruturadas dos cargos. Este
trabalho tem como objetivo propor uma metodologia de mapeamento das
competências de um processo de uma das Unidades da Embrapa com base na
Gestão por Processos, de forma que o mapeamento das competências técnicas
atendam às necessidades de execução desse processo. Foi possível constatar que
é perfeitamente viável e prático definir o mapeamento de competências quando se
têm mapeados os processos da organização ou através da Análise e Melhoria de
Processo - AMP, uma vez que os dois modelos de gestão, por processo e por
competências, caminham juntos no sentido de atender as necessidades da empresa
quanto ao desenvolvimento da estratégia organizacional, preconizada tanto pela
gestão de processos quanto pela gestão por competências.

Palavras-chaves: Gestão de pessoas, gestão de processos, competências,

aprendizagem, prosa rural, programa de rádio.
 SUMÁRIO

RESUMO 05

1. INTRODUÇÃO 08

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11

2.1. Conceitos de Competências 11

2.2. Níveis e tipos de Competências 16

2.3. Mapeamento de Competências 20

2.4. Processos - Conceitos e Definições 22

2.5. Relação da Gestão por Processos com a Gestão

por Competências 27

3. O CASO EMBRAPA 33

3.1. Caracterização da Empresa 33

3.2. A Embrapa Informação Tecnológica 34

3.3. As Práticas Atuais de Gestão de Pessoas da Embrapa 36

3.3.1. Gestão de Pessoas por Competências – A Proposta

da Embrapa 37

3.4. Gestão por Processos – A Prática da Embrapa 39

3.5. O Processo Estudado 42

3.5.1. Memorial descritivo 42

3.5.2. Mapeamento do Processo estudado segundo a

metodologia de AMP adotada pela Embrapa. 43

4. METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA

O PROCESSO PROSA RURAL 46

5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES 49

6. REFERÊNCIAS 51

7. APÊNDICES 55

8. ANEXOS 58
 8

1. INTRODUÇÃO

O modelo de gestão baseado nas competências deve abordar duas linhas. De

um lado, assumir importante papel no desenvolvimento da estratégia organizacional,

e de outro, cuidar com muita atenção da atração, manutenção e desenvolvimento

das competências necessárias para o alcance dos objetivos da organização

(FLEURY E FLEURY 2004).

As empresas modernas têm utilizado o modelo de gestão por competências

para planejar, captar e desenvolver, nos seus diferentes níveis, as competências

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Um modelo sugerido por

Ienaga, tem como principal etapa, o mapeamento dos gaps (lacunas) das

competências da empresa, isto é, a partir da intenção estratégica da organização,

verificar as lacunas entre as competências requeridas para o alcance dos objetivos

organizacionais e as existentes na organização ( apud BRANDÃO et al, 1999).

Segundo Brandão et al, (1999), após o mapeamento das competências e

conseqüentemente com a identificação das lacunas de competências, a empresa

pode planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de

competências, a fim de eliminar ou minimizar esses gaps.

A captação, continua Brandão, trata-se da seleção de competências externas

à organização, admissão e ambientação delas à empresa, que pode ser no nível

individual, por meio do processo de recrutamento e seleção e no nível corporativo,

por intermédio de alianças estratégicas com outras empresas. O desenvolvimento,

segundo o mesmo autor, se revela através do aperfeiçoamento das competências

internas da organização, sendo que no nível da pessoa trata-se de ações de

capacitação e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa e

 9

desenvolvimento tecnológico. Há ainda, a etapa de avaliação em que são

comparados os resultado alcançados com aqueles que eram esperados.

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA, objeto deste

estudo, está implementando um Modelo de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas

com base nas Competências como algo essencial ao seu desenvolvimento e

crescimento no panorama das empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

– PD&I.

Parte do princípio de que o novo modelo com base nas competências,

atenderá as necessidades da Embrapa pelo foco nas pessoas e não nas descrições

estruturadas dos cargos, favorecendo o crescimento da empresa por meio do

desenvolvimento de suas competências organizacionais ao agregar valor social e

econômico (EMBRAPA, 2007).

Concomitantemente à implantação desse Novo Modelo de Gestão de

Pessoas por Competências, a Embrapa tem envidado esforços, desde os anos 90,

para a implantação efetiva da gestão por processos, como forma de promover maior

integração de equipes, aperfeiçoar o fluxo de informação, fortalecer a comunicação

interna e externa e melhorar o desempenho institucional de seus centros de

pesquisa e outras unidades organizacionais. Para tanto 100% dos processos

estratégicos ou essenciais da Embrapa foram identificados e mapeados em 11

(onze) macroprocessos e uma lista de indicadores de desempenho foram propostos

e associados aos seus respectivos processos.

Este trabalho tem como objetivo propor uma metodologia de mapeamento das

competências de um processo de uma das Unidades da Embrapa com base na

Gestão por Processos, de forma que o mapeamento das competências técnicas

 10

atendam às necessidades de execução desse processo, no sentido de corroborar

com o Projeto da Embrapa.

Nesse sentido, para este trabalho foi selecionado o Processo Prosa Rural, o

Programa de Rádio da Embrapa, para aplicar a metodologia de mapeamento de

competências técnicas.

Em primeiro lugar, recorreu-se aos conceitos de Gestão por Competência e

algumas metodologias de mapeamento de competências. Em seguida, os conceitos

de gestão por processos e sua relação com a gestão por competência. Na

sequência, a apresentação da empresa estudada e suas práticas atuais de gestão

de competências e gestão por processos. Finalmente, a apresentação do processo

escolhido seguido da proposta de competências técnicas utilizando as metodologias

estudadas.
 11

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Conceitos de Competência

Na década de 70 iniciou-se o debate sobre o conceito de competência entre

psicólogos e administradores nos Estados Unidos. Segundo McClelland (citado por

Fleury, 2002), competência é uma característica da pessoa e relaciona-se com uma

performance superior na realização de uma tarefa. Outros estudiosos americanos,

como Boyatizis e Spencer & Spencer identificaram traços que definem a

performance superior. Boyatizis (apud BITTENCOURT, 2004) conceitua

competência como aspectos verdadeiros ligados à natureza humana e são

constituídos por comportamentos observáveis. Para Spencer & Spencer (apud

BITTENCOURT, 2004), a competência refere-se a características intrínsecas ao

indivíduo, servindo como referencial para seu desempenho no trabalho.

Prahalad & Hamed (apud BRANDÃO et al, 1999), definem competência como

um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e

gerenciais e valores que faz com que a empresa tenha um diferencial competitivo

frente aos concorrentes.

Segundo Fleury (2002), para os autores americanos o foco de competência

está no indivíduo e sinalizam a importância do alinhamento das competências aos

requisitos estabelecidos no sistema de cargos, lembrando, ainda, o modelo

taylorista-fordista de organização do trabalho.

Com a reestruturação do processo produtivo, a aceleração da concorrência, a

imprevisibilidade de negócios, as organizações passaram a necessitar de

profissionais que atuem em situações imprevisíveis. De acordo com Dutra (2004), as

organizações buscam mais flexibilidade e maior velocidade de resposta para as

 12

ocorrências internas e para o enfrentamento de situações inusitadas e de grande

complexidade, devido aos processos de globalização e a complexidade maior das

arquiteturas organizacionais e relações comerciais, além da exigência de maior valor

agregado dos produtos e serviços.

Segundo o mesmo autor, as organizações necessitam de pessoas mais

autônomas e com maior iniciativa, com perfil distinto do exigido no passado, de

obediência e submissão. As pessoas devem observar que sua relação com as

organizações lhes agrega valor e por isso devem estar comprometidas com os

objetivos e estratégias organizacionais.

Continua o referido autor a citar que como o perfil agora exigido pelas

empresas é mais complexo, o conceito de espaço ocupacional que surgiu

inicialmente para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das

pessoas, passou a estabelecer a correlação entre a complexidade da tarefa e a

entrega. Ele criou o conceito de entrega, que refere-se ao profissional que age de

maneira responsável e por isso é reconhecido.

Para Dutra (2004), os sistemas tradicionais de cargos não estão aptos a dar

respostas a esse novo conceito, já que reconhecem as pessoas pelo que elas fazem

e não pelo que elas entregam, além de não conseguir mensurar a ampliação do

espaço ocupacional das pessoas. Segundo o autor, é necessário entender a

ampliação do espaço ocupacional como indicativo do desenvolvimento da pessoa e

de sua capacidade de agregar valor e para isso deve estar atrelada ao crescimento

na carreira. A carreira da pessoa é determinada pelo conjunto de atribuições e

responsabilidades assumidas por ela e não pelo cargo que ela ocupa na empresa.
 13

Para Ruas (2005), a construção da noção de competência passa pela grande

instabilidade pela qual a atividade econômica vive atualmente, pela baixa

previsibilidade da relação empresas X mercados e clientes e pela intensificação de

estratégias de customização. Esses elementos visíveis no plano estratégico resultam

em novas formas de perceber e organizar o trabalho, nos níveis tático e operacional.

O foco passa a ser o resultado (o que deve ser obtido com o trabalho) e não

mais no processo (forma como deve ser feito o trabalho). Assim, o profissional, além

de saber fazer, deve apresentar a capacidade de identificar e selecionar o como

fazer a fim de se adaptar à situação específica (customizada) que enfrenta.

O autor francês Zarifian (2001) fala da importância da noção de evento para a

competência profissional. Segundo o autor, evento é o que ocorre de maneira

parcialmente imprevista, inesperada, vindo a perturbar o desenrolar normal do

sistema de produção. São os novos problemas trazidos pelo ambiente, que

demandam a capacidade de inovação das pessoas. Assim, a competência

profissional não está mais presa às definições prévias de tarefas a executar em um

posto de trabalho. Na verdade, ela não pode mais ser incluída no trabalho prescrito.

Na mesma linha de pensamento, outro autor francês Le Boterf (2003), relata

que o profissional competente é aquele que consegue “administrar uma situação

profissional complexa”. Esse “saber administrar” pode ser entendido, segundo o

autor, como:

Saber agir com pertinência – saber o que fazer; ir além do que foi

determinado; numa situação de emergência, saber priorizar; negociar, tomar decisão

e colocar em prática as ações necessárias à solução de um problema.

 14

Saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto – construir

competências por meio dos recursos incorporados (saberes, saber-fazer,

qualidades) e de recursos de seu meio.

Saber transpor – adaptar-se a contextos diferentes, utilizando-se de seus

conhecimentos e habilidades para compreender e determinar indicadores de

contexto.

Saber aprender e aprender a aprender – aprender com a experiência;

Saber envolver-se – capacidade de assumir riscos, ser empreendedor e

ético.

Para Fleury (2002), as competências deverão ser sempre contextualizadas.

Os saberes do indivíduo não se transformam em competência, a não ser se forem

informados e utilizados. O que é de fundamental importância para que a

comunicação seja eficaz e gere competência é a rede de conhecimento em que o

indivíduo está inserido. A autora define competência como:

“Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Para Ruas (2005), o conceito de competência individual é o mais conhecido

porque se confunde com conceitos semelhantes como o de qualificação, de

atribuições e de responsabilidades, conceitos esses que pretendem contextualizar e

caracterizar o trabalho.

Já Durand (apud BRANDÃO et al, 1999), cita que competência individual é

um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e

necessários a um determinado fim. O conhecimento, segundo o autor, corresponde

às informações assimiladas pela pessoa e armazenadas em sua memória. A

habilidade corresponde às técnicas apropriadas para a solução de um determinado

 15

problema e atitude refere-se à predisposição do indivíduo em fazer uma ação

específica.

Le Boterf (apud FLEURY, 2002) define competência individual como “o

entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização),

por sua formação educacional e por sua experiência profissional”.

Este mesmo autor considera que o profissional competente consegue de

maneira adequada utilizar um conjunto de saberes, saber-fazer, aptidões,

qualidades pessoais e experiências. O indivíduo competente sabe como escolher e

combinar esses recursos para o alcance de objetivos e soluções de problemas.

Continua a salientar que conhecimento e habilidade não adquirem status de

competência se não forem comunicados e permutados. Tal comunicação é

necessária para fornecer subsídios para a contextualização da competência.

Fleury (2002) relata que a competência individual encontra limites, mas não

sua negação, no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do

indivíduo, numa época determinada.

Ainda sobre esse tema, Zarifian (2001) revela que:

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos,

de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em
um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em
situação profissional, a partir da qual é passível de validação.
Compete então à empresa identificá-la, validá-la e fazê-la evoluir”.

Para ele, a competência individual refere-se a “tomar iniciativa” e “assumir

responsabilidade”. O profissional deve assumir esse papel diante de situações

profissionais com as quais se depara. Assumir responsabilidade, segundo o autor,

resulta de uma posição do indivíduo em assumir uma situação de trabalho e ser

responsável por ela. O profissional assume a responsabilidade pela avaliação da

situação, pelos atos e pelos efeitos que vão ocorrer dessa situação. Tomar iniciativa,

para Zarifian, significa que o ser humano possui capacidades de imaginação e

 16

invenção que lhe permitem ter uma posição diante de situações únicas e

imprevistas.

Dutra (2004) afirma que não se deve pensar em competências individuais de

forma genérica, e sim alinhadas às competências essenciais para a organização. As

entregas esperadas das pessoas, segundo o autor, devem estar focadas no que é

essencial. Nesse sentido, os profissionais estarão mais bem orientados em suas

atividades, no seu desenvolvimento e na realização de sua carreira dentro da

organização.

2.2. Níveis e tipos de Competência

Segundo os diversos autores, existem diferentes níveis de competências.

Ruas (2005) propõe a divisão dos níveis de competências em organizacional;

funcional; individual e gerencial. Associa competência organizacional aos elementos

da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica.

Segundo o autor existem três tipos de competência organizacional, a saber:

Essenciais – conhecidas como core competences (conceito difundido por Prahalad

e Hamed), aquelas competências que oferecem o diferencial competitivo da

organização frente ao mercado internacional, ajudando-a a ser pioneira nesse

mercado, por isso, trata-se de um tipo de competência muito raro. Prahalad e

Hamed, citado pelo referido autor, definem 3 critérios de validação das core

competences: contribuição ao valor agregado de produtos e serviços; acesso da

organização a uma diversidade grande de mercados, negócios e produtos; ser difícil

de imitar, para prolongar a vantagem competitiva da empresa.

Seletivas – Aquelas que oferecem a diferenciação de uma organização no ambiente

de competição interno, isto é, nos mercados regionais e nacionais, contribuindo para

uma posição de liderança frente a esse mercado.

 17

Básicas – Aquelas que colaboram para a sobrevivência da organização no

mercado, no médio prazo.

Para Prahalad (1997) a competência essencial é um ativo invisível. Para uma

organização possuir competência essencial é preciso estar atenta a 3 fatores:

primeiro é preciso treinar as pessoas continuamente, porque o conhecimento

implícito na organização não acontece por acaso; é preciso capacitar as pessoas

para desempenharem novas habilidades, tendo em vista, a melhoria contínua. O

segundo fator refere-se a sustentabilidade das competências, elas precisam ser

continuamente utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de diversas maneiras para

manter a sua sustentação, por isso, deve-se utilizar, por exemplo, a realocação de

pessoas de um setor para outro, em função do desempenho e da criação de

oportunidades. O terceiro fator refere-se ao desenvolvimento de competência a partir

da reunião de grupo de pessoas, rompendo assim, não só as barreiras funcionais,

como também, aquelas entre níveis organizacionais.

Para Fleury e Fleury (2004), a organização identifica as competências

essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, ou seja, as

competências organizacionais, quando da definição da estratégia competitiva da

empresa. Os autores acreditam que a organização possui várias competências

organizacionais, instaladas em suas áreas e que apenas algumas competências são

consideradas essenciais, isto é, aquelas que diferenciam a organização no mercado

e que lhe garantam uma vantagem competitiva.

Mills et al (apud FLEURY e FLEURY, 2004), definem outros níveis de

competências organizacionais, a saber:

Competências essenciais – são as chamadas competências-chave para a

sobrevivência da empresa e servem de referencial para a estratégia organizacional;

 18

Competências distintivas – são reconhecidas pelos clientes como diferenciadoras

de seus concorrentes e que oferecem vantagens competitivas;

Competências organizacionais ou das unidades de negócios – competências e

atividades-chave, de cada unidade de negócios da organização;

Capacidades dinâmicas – capacidade da organização em adaptar suas

competências pelo tempo. Relacionam-se aos recursos importantes para a

mudança.

Para Fleury e Fleury (2004), as definições dos níveis de competências

organizacionais apresentadas por Mills et al. merecem algumas considerações,

como: a diferenciação proposta entre as competências distintivas, reconhecidas

pelos clientes, e as competências organizacionais. Para os autores, competência

distintiva é algo que dificilmente as organizações conhecem, apesar de partilharem

do discurso sobre a importância do cliente. Ainda segundo os autores, competência

organizacional pode ultrapassar as várias unidades de negócio e ser geral à

organização.

Ainda segundo essa ótica, Le Boterf (2003), acrescenta o conceito de

competências coletivas como um valor agregado das competências individuais e não

a soma dessas competências. O autor compara a estrutura de competências

coletivas à estrutura da linguagem: ”Assim como o sentido emerge das frases

construídas com palavras, a competência coletiva emerge das articulações e das

trocas fundadas nas competências individuais”. Desta forma, segundo Le Boterf, as

competências coletivas não correspondem a uma lista das competências

individuais e sim a uma combinação dessas competências. A visão do conjunto, a

correlação de vários saberes e saber-fazer propiciam o surgimento das

competências coletivas.
 19

Zarifian (2001) acrescenta que a organização é que faz a união da

competência individual à competência coletiva. Segundo ele, o indivíduo constrói

sua competência profissional quando entra em contato com a multiplicidade de

fontes de conhecimento, de experiências e de especialidades. Cada indivíduo

combina as suas competências com aquelas que adquire no ambiente

organizacional, surgindo assim, as competências coletivas que é mais do que,

simplesmente, a soma de competências individuais, e sim da sinergia entre elas e

das interações sociais que ocorrem no grupo.

Ruas (2005), destaca o aparecimento de uma categoria intermediária de

competência, denominada competências funcionais ou de grupo, que ficam entre

as competências organizacionais e as competências individuais. As competências

funcionais são as que representam as principais funções coletivas da organização

ou seus principais macroprocessos.

É nesse nível de competência que se concretiza o desdobramento, para as

áreas da empresa, das competências requeridas ao nível corporativo ou

organizacional. Porém, dependendo do tipo do negócio, uma competência funcional

pode vir a se transformar em uma competência organizacional. Ele ressalta, ainda,

que conforme a importância da competência funcional, ela pode impactar no

desenvolvimento de competências organizacionais essenciais ou seletivas.

Finalizando, o autor revela que as competências funcionais são as mais

adequadas para a avaliação da noção de competência organizacional às práticas do

trabalho em cada uma de suas áreas, isto é, se as diretrizes expressas nas

competências organizacionais estão incorporadas ou não pelas diversas áreas da

organização.
 20

Concluindo, pode-se verificar que devido à heterogeneidade de visões sobre

o tema, competência é um “conceito em construção”, expressão usada por Le Boterf

e Ruas para definir a variedade de linhas de pensamento sobre o assunto. Para os

diferentes níveis de competências, também existem visões distintas sobre eles,

cabendo a cada organização escolher o conceito e os níveis de competência que

melhor se adequem à realidade de seu negócio.

Apesar das visões distintas sobre os conceitos e definições de competências,

alguns autores apresentam metodologias para o mapeamento de competências

como será visto a seguir.

2.3. Mapeamento de Competências

O mapeamento de competências consiste em uma metodologia que permite

montar um mapa de competências com os perfis profissionais de cada grupo de

funções ou cargos.

Segundo Carbone et al (2005), o mapeamento de competências tem como

propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre

as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as

competências internas existentes na organização

Lê Boterf (1999), explica que o mapeamento de competências relevantes à

consecução dos objetivos organizacionais serve a três finalidades explícitas: 1) Aos

empregados, serve de parâmetro para orientar o seu desenvolvimento profissional;

2) Aos gestores, constitui critério para avaliação de desempenho e ferramenta para

promover o desenvolvimento de suas equipes, e 3) À área de recursos humanos,

 21

serve para orientar o recrutamento, a gestão de carreiras e sobretudo os planos de

formação.

Segundo Guimarães et al (2006), são diversas as fontes de informação que

podem ser utilizadas no processo de identificação de competências. Além de dados

relacionados com a estratégia corporativa, a organização pode se valer de relatórios

de avaliações de desempenho, de pesquisas de satisfação do cliente e de pesquisas

de clima organizacional, de análise documental, entre outros. Além disso, é comum

a utilização de instrumentos de pesquisa elaborados especificamente para identificar

competências relevantes à organização.

Independentemente da técnica a ser utilizada para mapeamento de

competências, (CARBONE et al., 2005) contribui citando que na descrição de

competências relevantes à organização, é importante evitar: a) a utilização de frases

muito longas e de termos que dificultem a compreensão das pessoas; b) abstrações,

ambigüidades e irrelevâncias; c) obviedades, como, por exemplo, "coordena

reuniões que são marcadas"; d) redundâncias, como, por exemplo, "soluciona

problemas de maneira criativa e original; e e) o uso de verbos que não expressem

comportamentos passíveis de observação, como, por exemplo, saber, apreciar,

acreditar, entender, pensar e internalizar, dentre outros.

Para obter boas descrições de competências relevantes à organização, esse

autor recomenda, ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos passíveis

de observação no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, comunicar,

avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver e formular, dentre outros.

Bruno-Faria e Brandão (2002), por sua vez, sugerem submeter as descrições

à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar inconsistências e

inadequações, e realizar validação semântica das competências descritas, visando a

 22

garantir que todos os funcionários as compreendam da mesma forma. A

identificação das competências já existentes na organização, por sua vez,

geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho.

Como a competência humana é expressa em função do desempenho da

pessoa no trabalho (BRANDÃO e FREITAS , 2006), então os mecanismos e

instrumentos de gestão do desempenho servem também ao propósito de identificar

as competências disponíveis na organização.

Pode-se perceber, assim, a relação de interdependência existente entre a

gestão por competências e os processos de gestão do desempenho, conforme

apontado por Brandão e Guimarães (2001).

2.4. Processos – Conceitos e Definições

Processo é uma palavra originária do latim processu e significa “ato de

proceder, de ir por diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo

determinadas normas; métodos, técnica”, (Ferreira apud SENTANIN 2004).

“Processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar

insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou

serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos clientes”, ou seja,

processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que

cria uma saída de valor para o cliente (Hammer e Champy apud SENTANIN, 2004).

Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma

entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno

ou externo.
 23

Verifica-se, portanto, nas definições que, para organizar as empresas por

processos, é necessário colocar o foco no cliente, já que os processos nele

começam e terminam. Assim como não existe produto ou serviço entregue por uma

organização que não tenha um processo.

Hammer, (apud SENTANIN, 2004) destaca a importância dos clientes para

organizar uma empresa por processos uma vez que, para ele os processos

constituem a essência de uma empresa. O cliente não está interessado na estrutura

organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa mas sim nos produtos e

serviços produzidos por seus processos.

Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois eles

permitem enxergar uma linha de atividades que começa com o entendimento exato

do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e

deseja de um negócio (Gonçalves, apud SENTANIN, 2004).

Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções,

diferentemente das organizações tradicionais nas quais os processos são ignorados.

As organizações tradicionais se baseiam no fato de que os funcionários têm uma

percepção restrita e cabe unicamente aos gerentes uma visão mais sistêmica. Nas

organizações voltadas para processos, todos têm visão ampla com papéis maiores,

trabalhando com espírito de equipe, com propósitos de alcançar determinados

resultados e objetivos definidos pelo cliente. “As pessoas têm que cumprir tarefas,

mas pensar a respeito de processos” (HAMMER, 1998).

“Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentária e

estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de

processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor”

(DAVENPORT, 1994).
 24

No entanto, a mudança para processos é muito difícil (HAMMER, 1998), pois

as pessoas têm que aprender a pensar de forma diferente; têm que aprender a

compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe. A

tecnologia da informação tem importante papel na eficiência e eficácia desse tipo de

organização voltada para processos. Para Davenport (1994), “o progresso na

administração das informações raramente é descrito ou medido. Grandes volumes

de informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena

consciência do seu impacto, valor ou custo”.

As empresas, quando tentam mudar de uma organização por tarefas para

uma organização orientada por processos esbarram em algumas dificuldades por

não saberem exatamente o que faz funcionar bem a empresa orientada por

processos.

“Muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm

uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem
ser tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito
da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se de um
raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que
não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos
e as que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é
adequada para a gestão por processos. Finalmente, as empresas
precisam ainda de mais esclarecimentos sobre o assunto para que
possam analisar as vantagens da gestão por processos” (Gonçalves,
apud SENTANIN, 2004).

Gonçalves (apud SENTANIN, 2004), apresenta cinco estágios para uma

empresa em direção à organização por processos que vai de um modelo puramente

funcional até o modelo essencialmente baseado em processos. As posições

intermediárias correspondem a situações em que as empresas apresentam níveis

variados de características típicas de organizações por processos. Segundo o autor,

cada empresa se encontra em algum desses estágios e pode decidir passar para

outro estágio que seja mais adequado às suas operações e perspectivas. Algumas
 25

empresas realmente evoluem de um estágio para outro ao longo de um trajeto.

Outras passam diretamente de uma posição pouco evoluída para outra bem mais

avançada.

No estágio A estão aquelas empresas que ainda não deram passos

decididos em direção à estruturação por processos. Algumas se questionam sobre a

validade de adotar uma estrutura por processos, outras só conseguem perceber os

seus processos de manufatura, mas existem também aquelas empresas que, por

diversos motivos, não chegaram a considerar seriamente a idéia de se reestruturar.

São empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientização a

respeito do assunto. Para essas empresas, as chances de uma mudança radical são

muito limitadas.

No estágio B as empresas já têm seus processos e subprocessos

identificados, porém o foco do esforço ainda está centrado nas funções. Seus

processos são enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas

de trabalho antigas. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os

gargalos e obter mais eficiência operacional. Seu grande desafio é o mapeamento

dos seus processos e a identificação dos processos essenciais em torno dos quais

se organizar.

No estágio C estão as empresas que, embora já tenham identificado seus

processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funções.

Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem

fortemente à idéia de “horizontalizar” a gestão. Geralmente, o máximo que podem

tentar é aperfeiçoar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e

cortando as atividades e funções que não agregam valor para o cliente final. Em

termos de passos adiante, podem adotar novos critérios para redistribuir seus
 26

recursos, de preferência, em função dos seus processos essenciais, e não das

unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner ou “dono

do processo”.

No estágio D as empresas já tomaram todas as providências das etapas

anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos

essenciais e atribuem a responsabilidade da gestão de cada processo essencial a

um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,

apesar de estarem começando a obter resultados, a ênfase em processos provoca

um alto desconforto na organização. Em termos de negócios, podem conseguir

aperfeiçoar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os aos

processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um

novo modelo estrutural, rompendo com as principais funções, reformulando os

referenciais e os mecanismos de gestão e, finalmente, implantando a nova

organização.

No estágio E as empresas já foram desenhadas pela lógica dos processos

essenciais. Muitas vezes, são empresas novas, que não têm compromissos

estruturais e organizacionais com o passado e que surgem dentro de novos

referenciais de organização e de negócio. São empresas capazes de realizar a

gestão integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa

integração. Sua grande tarefa é a monitoração permanente da definição do seu

negócio e o ajuste dos processos adequados para seu negócio sempre que

necessário, adequando a organização a cada momento, com um organismo vivo.

Este autor acredita que a principal utilidade desse modelo de classificação

das empresas é a identificação do estágio em que se encontra a empresa de modo

a ser possível avaliar como ela se situa em relação às demais e com respeito às
 27

expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providências necessárias para

que a empresa mude de etapa e indicar o esforço necessário para essa

transformação. É possível, também, utilizar esse modelo para avaliar o nível de

preparo da alta gestão em função da etapa em que a empresa está e do desafio de

mudar de etapa.

2.5. Relação da Gestão por Processos com a Gestão por Competências

A gestão por processos compreende o planejamento, o acompanhamento e

o monitoramento das atividades, de forma sistêmica e integrada, onde o trabalho é

dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que

possibilite a qualquer dos membros da organização envolvidos nos processos, uma

visão global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento,

independentemente do local onde são executadas as diversas atividades (HAMMER,

1998).

Nas organizações que adotam a orientação por processo, há maior

flexibilidade, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical (menor número de

níveis e instâncias) e mais horizontal, o trabalho é organizado em torno dos

processos e das equipes que os executam. As pessoas constituem equipes de

múltiplas competências, que trabalham em conjunto e têm autonomia de decisão em

relação aos seus trabalhos, possibilitando alcançar resultados com maior eficiência.

Portanto, a implantação da gestão por processo não é só uma mudança de valores,

crenças e princípios em relação às práticas de organização. Os programas de

treinamento devem enfatizar o desenvolvimento das competências dos indivíduos

 28

para que eles entendam não só o como, mas também o porquê, o para que e o

para quem são realizadas suas atividades (EMBRAPA, 2004).

Para Belmiro e Reche (apud SENTANIN, 2004), o principal motivo para a

adoção de uma gestão orientada por processos está fundamentada na crescente

necessidade de as organizações alcançarem maiores índices de desempenho e

eficiência por meio de ganhos em rapidez e flexibilidade.

“Espera-se que o foco no resultado viabilize melhorias contínuas nos

processos internos e que uma reorientação na forma de gestão
propicie uma cultura voltada para a eliminação de gargalos e
redundâncias e para o questionamento contínuo da forma de se
trabalhar” (apud SENTANIN, 2004).

Ubeda (apud SENTANIN, 2004) destaca que essa reorientação na forma de

gestão resulta na transformação da estrutura organizacional das empresas,

forçando-as a realinharem seus processos, suas competências e seus sistemas de

informação, direcionadas por seus objetivos estratégicos.

A adoção do processo como modo de organização do trabalho é providência

administrativa prevista como um dos critérios fundamentais da excelência: i) gestão

centrada nos clientes; ii) foco nos resultados; iii) comprometimento da alta direção;

iv) responsabilidade social; v) valorização das pessoas; vi) visão de futuro de longo

alcance; vii) gestão baseada em processos e informações; viii) ação pró-ativa e

resposta rápida; ix) aprendizado contínuo (PQSP, 2003).

Em termos de recursos humanos, segundo Gonçalves (apud SENTANIN,

2004), a gestão por processos traz inéditos desafios quanto à complexidade pois,

em um quadro em que as pessoas têm grande importância na implementação das

organizações estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas

inquietantes para as quais ainda não foram encontradas as melhores respostas: -

Como trabalham as pessoas em um processo? – A quem respondem? – Como se

 29

coordena o trabalho realizado no processo? – Como avaliar a adequação e o

desempenho das pessoas na organização por processos? – Como estruturar a

carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?

A Gestão por Competências, segundo Carbone et al (2005), propõe-se a

alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as

competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos

da organização, bem como, a gerenciar o gap ou lacuna de competências

eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimiza-lo. A

idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas

necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

“Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como

modelo de gestão visando orientar seus esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos” (CARBONE et al, 2005).

Segundo Alvarães (2002), a gestão por competências, muito mais do que

uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas

empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se

construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus

objetivos traçados. As empresas vêm utilizando a Gestão por Competências

buscando otimizar as ferramentas de gestão de pessoas como forma de

compatibilizar os objetivos individuais e organizacionais, facilitando o desempenho

dos gestores e seus subordinados . Em resumo, a Gestão por competências não é e

jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa

respeitando-se cada identidade organizacional.

CARDOSO (2004) afirma que as informações conseguidas com a Gestão por

Competências advêm de uma sistemática de planejamento e controle dos requisitos

 30

de competências baseado nos processos da organização. Para tanto, baseia-se no

levantamento dos dados de necessidades das atividades de cada processo, no

levantamento dos dados de disponibilidade de cada pessoa e pressupõe uma

divisão de trabalho estabelecida entre os indivíduos, preferencialmente através de

cargos e unidades organizacionais.

Ainda, segundo Cardoso, a competência é um fenômeno que se manifesta

intencionalmente diante da necessidade de executar uma tarefa. Os processos são

uma estrutura para a ação, ou seja, um conjunto articulado de atividades recorrentes

com finalidades específicas que, quando são atribuídas a alguém são denominadas

tarefas. Assim, processos e competências são, na verdade, dois lados da mesma

moeda, já que as competências que devem se manifestar correspondem

perfeitamente às atividades que precisam ser executadas e que requerem

intervenção do homem. Pode-se afirmar que quanto melhor a organização conhecer

e gerir seus processos, mais suscetível a gerar maior rendimento do sistema

produtivo estará ela. Isto porque os processos são conjuntos articulados de

atividades que acontecem sistematicamente na organização para gerar seus

resultados – produtos – e, consequentemente, através de sua modelagem e análise

pode-se decidir quais mecanismos de planejamento, gestão e operação devem ser

postos em prática para gerar o melhor resultado global do sistema, diferentemente

do foco local induzido pela gestão funcional.

Relacionado a esse raciocínio, Ruas (2005), destaca o aparecimento de uma

categoria intermediária de competência, denominada competências funcionais ou de

grupo, que ficam entre as competências organizacionais e as competências

individuais. As competências funcionais são as que representam as principais

funções coletivas da organização ou seus principais macroprocessos.

 31

É nesse nível de competência que se concretiza o desdobramento, para as

áreas da empresa, das competências requeridas ao nível corporativo ou

organizacional. Porém, dependendo do tipo do negócio, uma competência funcional

pode vir a se transformar em uma competência organizacional. Ele ressalta, ainda,

que conforme a importância da competência funcional, ela pode impactar no

desenvolvimento de competências organizacionais essenciais ou seletivas.

O autor revela ainda que as competências funcionais são as mais adequadas

para a avaliação da noção de competência organizacional às práticas do trabalho

em cada uma de suas áreas, isto é, se as diretrizes expressas nas competências

organizacionais estão incorporadas ou não pelas diversas áreas da organização.

Keen (apud GONÇALVES, 2000), diz que os processos são a fonte das

competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de

concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura

e a indústria. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também

garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.

Com essas explanações sobre gestão por competências e gestão por

processos, aliadas aos conceitos e definições citados anteriormente, verifica-se que

os dois modelos de gestão, por processo e por competências, caminham juntos

no sentido de atender as necessidades da empresa quanto ao desenvolvimento da

estratégia organizacional, preconizada pela gestão de competências, quanto

promover maior integração de equipes e melhorar o desempenho institucional,

preconizado pela gestão de processos. De um lado, o processo deve ser

aperfeiçoado continuamente, aumentando sua efetividade levando em conta as

necessidades e expectativas dos clientes e resultando em fonte de

competências. De outro está a gestão por competências potencializando os

 32

processos e identificando as necessidades e quantidades de competências

que eles exigem.

 33

3. O CASO EMBRAPA

Neste tópico, será procedida a apresentação da empresa e suas práticas

atuais de gestão de competências e gestão por processos, assim como a

apresentação de uma de suas Unidades e o processo que é objeto deste estudo.

3.1. Caracterização da Empresa

A Embrapa é uma empresa pública de direito privado que tem por objetivo

planejar, supervisionar, orientar, controlar, executar e promover a execução de

atividades de pesquisa agropecuária, de forma a produzir conhecimentos

tecnológicos a serem empregados no desenvolvimento da agricultura nacional

(EMBRAPA, 2008).

A Empresa conta com um quadro de 8.155 empregados, dos quais 2.097 são

pesquisadores - 25% com mestrado e 66% com doutorado, atuando em diferentes

áreas do conhecimento. Sua estrutura é composta por 41 unidades descentralizadas

de áreas diversificadas de pesquisa, distribuídas em diversos estados brasileiros. A

Embrapa é considerada como a instituição que detém a mais destacada tecnologia

para agricultura tropical no mundo.

Sua estrutura organizacional se apresenta da seguinte forma: Conselho

Administrativo; Diretor-Presidente; 3 Diretorias Executivas; Unidades Centrais

(Secretarias, Departamentos Administrativos) e as Unidades Descentralizadas. Seu

quadro de pessoal é formado por 3 cargos amplos, abrangendo níveis de

escolaridade que vão de fundamental incompleto a pós-graduação..

A missão da Embrapa é:

“Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do espaço

rural, com foco no agronegócio, por meio da geração, adaptação e
 34

transferência de conhecimentos e tecnologias, em benefício dos

diversos segmentos da sociedade brasileira” (EMBRAPA/PDE,
2004).

Seus objetivos estratégicos são divididos em 5 grandes ações direcionadas

para consolidar, ampliar e fortalecer as bases científicas, promover a inovação

tecnológica e os arranjos institucionais adequados ao cumprimento da sua missão.

As diretrizes estratégicas foram estabelecidas para cada campo de atuação,

delineados em seus objetivos estratégicos, para os quais foram estabelecidos

projetos estruturantes e integrativos de maneira a garantir a sinergia entre as

atividades.

Dentre as 41 Unidades Descentralizadas, encontra-se o Serviço de

Informação Científica e Tecnológica, cujo nome-síntese é Embrapa Informação

Tecnológica, que é a responsável pelo processo Prosa Rural – O Programa de

Rádio da Embrapa, objeto deste estudo, que será apresentada em seguida.

3.2. A Embrapa Informação Tecnológica

O Serviço de Informação Científica e Tecnológica, disponível em

http:/www.sct.embrapa.br, cujo nome-síntese é Embrapa Informação Tecnológica,

tem por missão: “propor, coordenar e executar, em benefício dos diversos

segmentos da sociedade, estratégias e ações relativas à gestão, à edição e à

publicação, em mídias impressa e eletrônica, de informações arquivísticas,

científicas e tecnológicas geradas e/ou adaptadas pela Embrapa” (EMBRAPA,

2005).

Criada em 1991 (a princípio chamada de Serviço de Produção de Informação,

e mais tarde, em 2001, de Embrapa Comunicação para Transferência de

Tecnologia), esta Unidade, hoje denominada Embrapa Informação Tecnológica,

 35

responsabiliza-se: pela organização, pela qualificação, pela produção e pela

disponibilização, para diferentes públicos, de informações e de dados tecnológicos,

científicos e socioeconômicos obtidos em pesquisa; pela coordenação de tais

atividades no âmbito da Embrapa; bem como pela integração das demais Unidades

da Empresa.

Em sua diversificada produção (vídeos, livros, periódicos, cartazes, etc.),

utiliza os mais modernos instrumentos de tecnologia da informação e da

comunicação. Para tanto, dispõe de uma gráfica e de estúdios de TV e rádio, onde

são gravados os programas Dia de Campo na TV e Prosa Rural , bem como de uma

livraria virtual para a comercialização de seus produtos.

Esta Unidade atua no mercado de informação como coordenadora e

executora do processo de gestão, edição e publicação de informações Embrapa,

com o objetivo de disponibilizar, em linguagem, estilo e suportes adequados e

acessíveis, produtos veiculados em mídias eletrônica e/ou impressa, de forma que

satisfaçam às funções e atendam às demandas do público a que se destinam.

A Embrapa Informação Tecnológica atua no mercado editorial brasileiro com

o intuito de disseminar e de comercializar seus produtos e, com isso, aumentar

ganhos sociais, principalmente aqueles pertinentes à sustentabilidade ambiental,

econômica e social do espaço rural e do negócio agrícola, bem como os relativos à

promoção da inclusão social.

Conta com uma equipe de 124 pessoas, das quais 103 são efetivas (20 pós-

graduados, 31 de nível superior, 38 de nível médio e 13 de nível fundamental) e 22

são estagiários (13 de nível superior e 9 de nível médio).

 36

3.3. As práticas atuais de gestão de pessoas da Embrapa

Foi instituído (BARBOSA, 2006), o Departamento de Gestão de Pessoas –

DGP, como parte de um processo de gestão evolutiva, encarregado de promover a

gestão estratégica de pessoas da Embrapa, com as finalidades básicas de propor,

coordenar, acompanhar e avaliar as políticas diretrizes e procedimentos de

recrutamento, seleção, dimensionamento do quadro, mobilidade de pessoal,

estrutura de cargos, carreiras e salários, bem como coordenar as ações de relações

trabalhistas, avaliação de desempenho, promoção e gestão por competências; além

de planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar as ações referentes

a:

- Programas de educação corporativa para desenvolvimento de pessoas;

- Gestão da folha de pagamento;

- Execução de programas de assistência e benefícios aos empregados, saúde,

higiene, medicina e segurança no trabalho;

- Gestão do clima organizacional.

A Embrapa, no momento em que incluiu em seu Plano Diretor Estratégico

objetivos e diretrizes estratégicas para a gestão de pessoas, levou o DGP a

implementar ações alinhadas ao plano estratégico da organização e tem trilhado

pelo caminho da gestão estratégica de pessoas em suas ações nas áreas de

planejamento estratégico, treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e

recompensa, avaliação de desempenho, qualidade de vida e bem-estar no trabalho,

ou seja, tem abrangido quase todos os sub-processos de gestão estratégica de

pessoas.
 37

3.3.1. Gestão de pessoas por competência – A proposta da Embrapa

Segundo o projeto “Modelo de Gestão de Pessoas por Competência”,

apresentado, em 2007, pelo Departamento de Gestão de Pessoas – DGP da

Embrapa (EMBRAPA, 2007), o modelo de gestão de pessoas que melhor atende as

necessidades da Empresa, é aquele que aponta para a valorização do capital

humano, traduzido nas competências como algo essencial ao desenvolvimento e

crescimento de empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação – PD&I, haja

vista que tem como base as competências, pelo foco nas pessoas e não nas

descrições estruturadas dos cargos.

Justifica a proposição pelo fato de que empresas de PD&I, voltadas para o

desenvolvimento de novas tecnologias em diversos campos do conhecimento,

passaram a investir em equipes multidisciplinares de trabalho que viabilizassem a

execução de seus projetos. Para tanto, faz-se necessário uma gestão para dar

atenção as pessoas como parte da estratégia da organização para atrair e reter

talentos.

Segundo o Projeto, o IV Plano Diretor da Embrapa 2004-2007, (EMBRAPA,

2004) estabelece cinco diretrizes para a gestão de pessoas que podem ser

sintetizadas em: (1) aprimorar a política de gestão de pessoas; (2) valorizar e

oferecer oportunidades de desenvolvimento educacional; (3) orientar o processo de

desenvolvimento profissional numa perspectiva multidimensional; (4) promover a

capacitação de jovens talentos; e (5) implementar ações que criem e promovam um

ambiente de inovação, criatividade e harmonia do clima organizacional. Além disso,

o Plano Diretor definiu como um dos projetos estruturantes a Gestão de Pessoas,

que tem como desafio promover a incorporação, a formação e o aperfeiçoamento de

 38

novas competências, o fortalecimento das já existentes e o desenvolvimento de

novos valores, implementando uma política de gestão que promova a renovação,

atualização e a integração das pessoas, intra e interinstitucionalmente.

Dessa forma o DGP considera importante o desenvolvimento e

implementação de um modelo de gestão baseado em competências no sistema de

gestão de pessoas, o qual tanto poderá ajudar a empresa a definir quais os

portfólios de competências que determinadas pessoas deverão atualizar para que o

seu desempenho alcance resultados alinhados com a estratégia definida, como

permitir uma avaliação dos efetivos resultados alcançados pelo desempenho das

pessoas, uma vez que se trata de uma empresa onde o conhecimento é seu

principal ativo e também seu produto.

Para implementação do novo modelo, o DGP está trabalhando na

reestruturação de processos de gestão de pessoas como o Plano de Carreiras da

Embrapa - PCE, SAAD-RH, Promoção e Progressão Salarial por Mérito, Educação

Corporativa e Premiação, que foram redesenhados tendo em vista o foco em gestão

por competências, além da implementação recente do Banco de Competências

(EMBRAPA, 2007).

Vale enfatizar que o novo PCE já definiu 09 competências corporativas

divididas em Genéricas e Específicas para os cargos de Assistente, Analistas,

Pesquisadores e Gerentes, quais sejam: 1) Genéricas (trabalho em equipe; foco no

resultado; flexibilidade e gestão do conhecimento) e 2) Específicas: (visão integrada

de processos; gestão de projetos, prazos e recursos; orientação estratégica;

articulação de relacionamento; liderança/gestão de pessoas).

O Projeto, previsto para conclusão em novembro de 2009, contempla 05

metas: 1) Construir modelo de gestão por competência; 2) Mapear competências

 39

técnicas; 3) Validar competências técnicas a partir de teste piloto; 4) Validar modelo

de gestão por competências e 5) Reestruturar processos de desenvolvimento da

carreira (EMBRAPA, 2007).

Os resultados esperados consistem em: 1) Competências da Embrapa

mapeadas; 2) Processos de gestão de pessoas da Embrapa estabelecido por

competências; 3) Competências alinhadas à missão, visão e intenção estratégica da

Empresa; 4) Aumento do grau de satisfação dos empregados; 5) Informações de

gestão de pessoas melhores estruturadas e 6) Maior atração da Empresa em

relação a retenção de talentos.

Apesar de estar num estágio avançado de ações voltadas à gestão por

competências, algumas metas ainda precisam ser alcançadas, conforme previsto no

próprio cronograma do projeto, dentre elas uma metodologia para mapeamento das

competências técnicas e a atualização das competências corporativas atuais.

3.4 Gestão por processo – A prática da Embrapa

Desde o início da década de 90, a Embrapa vem implementando um conjunto

de iniciativas de mudança, as quais, entre outros objetivos, visam atribuir maior

flexibilidade organizacional, melhorar os resultados e aumentar a efetividade da

Empresa. Numa dessas iniciativas está a implantação efetiva da gestão por

processos, como forma de: 1º. Melhorar o desempenho institucional de seus

centros de pesquisa e outras unidades organizacionais; 2º. Aperfeiçoar o fluxo de

informação; 3º. Fortalecer a comunicação interna e externa; 4º. Promover maior

integração de equipes (EMBRAPA, 2004).

O IV Plano Diretor a Embrapa 2004-2007, reafirma que o Modelo Institucional

a ser adotado pela Empresa deve, entre outras características, promover uma
 40

gestão focada no cliente, ser estruturado por processos e ter como base a

avaliação de resultados.

A expectativa da Embrapa ao propor a estrutura por processo é colocar à

disposição das suas unidades de pesquisa uma alternativa de organização do

trabalho mais flexível, articulada com o sistema de gestão da Empresa e focada nos

processos essenciais e nos resultados, que propicie às pessoas maior autonomia de

decisão, maior capacidade de implementar mudanças organizacionais e valorize o

comprometimento e a criatividade (EMBRAPA/SGE, 2004) .

Para auxiliar suas Unidades na implementação do modelo de gestão por

processos, o Documento Orientador (EMBRAPA/SGE, 2004), apresenta a

metodologia de Análise e Melhoria de Processos. A AMP é uma metodologia que

auxiliará os supervisores e respectivas equipes no gerenciamento dos seus

processos de trabalho. Essa metodologia inclui desde a identificação, priorização,

descrição, diagnóstico e avaliação dos processos até a proposição e implementação

de ações que visem a otimização dos recursos disponíveis e o atendimento das

necessidades dos clientes. A AMP envolve pesquisa, observação, estudo e

comparações internas e externas sobre os diferentes processos da Unidade, com o

objetivo de identificar problemas e causas que estão interferindo na qualidade dos

resultados e também possibilitar o estabelecimento de medidas corretivas ou de

melhoria desses processos. Dessa forma, uma das principais características da AMP

é o acompanhamento, monitoramento, avaliação e aperfeiçoamento contínuo do

processo.

Ao utilizar a metodologia de AMP, segundo o Documento Orientador, a equipe

passa a ter uma visão mais integrada dos processos da Unidade e da Empresa. As

pessoas, ao invés de trabalharem com uma lista de atribuições, passam a trabalhar

 41

com processos identificados e descritos. Uma das principais vantagens dessa

mudança é que, com a classificação do processo e com a definição clara do objetivo,

clientes, indicadores de desempenho, fonte de insumos, produtos e resultados

esperados, os executores do processo passam a dispor de informações que facilitam

a realização do trabalho, com maior qualidade.

A metodologia apresentada pela empresa é composta por oito fases

constituídas de atividades e que geram produtos específicos, conforme quadro

abaixo:

EXECUTOR/
FASES PRODUTOS RESPONSÁVEL
1. Identificação e Descrição do
• Descrição do Processo Equipe de AMP
Processo • Macrodiagrama
2. Modelagem e Melhoria • Fluxograma dos subprocessos Equipe de AMP
• Definição dos I.D
• Plano de Melhoria
3. Implantação Manual do • Gerente do processo designado Gerente do
Processo Modelado e • Equipe formada e treinada Processo
Melhorado • “Documentação” do processo disponível
4. Acompanhamento e Avaliação • Descrição dos I.D. Gerente do
(implementação dos • Formulário(s) de Coleta dos Dados dos I.D. Processo
Indicadores de Desempenho • Demonstrativo da evolução dos I.D.
I.D.) • Relatório de três Gerações
5. Automação do Processo • Software par automação pronto e testado Área de Informática
6. Implantação da Automação do • Treinamento da Equipe no uso do Software Área de Informática
Processo • Software para automação implantado e
operacional
7. Monitoramento da Satisfação • Relatório(s) de Avaliação da Satisfação do Gerente do
do Cliente cliente Processo
8. Elaboração do Plano de • Plano de Melhoria Contínua – 5w2h Equipe de AMP
Melhoria Contínua • Descrição, Macrodiagrama, Fluxogramas e
Indicadores revisados
Fonte: (SENTANIN, 2004)

A Gestão por Processo na Embrapa, iniciado pela AMP, é exigência na

Avaliação de Desempenho das Unidades através de Resolução Normativa no. 24 de

20/09/2001, que determina o comprometimento das Unidades em apresentar 3

processos, sendo um de livre escolha e dois institucionais definidos pela Diretoria

Executiva, utilizando a metodologia de AMP.

 42

Os resultados estão sendo alcançados, haja vista que 100% dos processos

estratégicos ou essenciais da Embrapa foram identificados e mapeados em 11

(onze) macroprocessos e uma lista de indicadores de desempenho foram propostos

e associados aos seus respectivos processos, conforme Relatório Técnico do

Projeto “Gestão Integrada de Processos e Sistemas na Embrapa” de setembro de

2006 (EMBRAPA, 2006).

3.5 O Processo estudado - Prosa Rural – O programa de rádio da Embrapa

O Prosa Rural foi utilizado como estudo por ser um dos processos essenciais

ou estratégicos da Embrapa Informação Tecnológica, como promotora da

popularização da ciência, e encontrar-se modelado pela equipe de AMP da Unidade,

seguindo a metodologia definida pela empresa. Os dados concernentes à

modelagem do processo foram extraídos do documento Prosa Rural – o programa

de rádio da Embrapa, elaborado para concorrer ao Prêmio Nacional de Equipe na

categoria Análise e Melhoria de Processos, promovido pela Embrapa no ano de

2006.

3.5.1. Memorial Descritivo

O Prosa Rural, tem como objetivo ativar, viabilizar e acelerar a

democratização do acesso a informação, potencializando o trabalho de transferência

de tecnologia para os pequenos produtores pobres e a juventude do campo, nos

lugares mais longínquos e de difícil acesso deste País. O programa, (EMBRAPA,

2006) criado em 2004, é produzido pela Embrapa Informação Tecnológica,

 43

localizada em Brasília, em parceria com as Unidades da Embrapa. De periodicidade

semanal com 15 minutos de duração aborda temas definidos por essas Unidades e

de real interesse para o homem do campo. Os programas, no total de 48 anuais, são

distribuídos, gratuitamente, em CD para cerca de 1000 emissoras entre comunitárias

e comerciais.

O Prosa Rural segue o formato de um programa de variedades, com

entrevistas, enquetes, radiodramas, músicas, dicas culturais, histórias, receitas,

notícia, tudo em linguagem simples, frases curtas e concisas e locução em tom

coloquial, feita por um casal de locutores. Dessa forma, procura falar na linguagem

do jovem e pequeno produtor familiar , o público-alvo do programa.

A pesquisa agropecuária desenvolvida pela Embrapa é uma das responsáveis

pelo aumento contínuo da produção de alimentos no país e referência em tecnologia

agrícola. Mas, todo esse trabalho científico precisa ser disponibilizado de maneira

clara e de fácil acesso a quem mais precisa dele. (EMBRAPA, 2006. Doc.)

3.5.2 Mapeamento do Processo Prosa Rural segundo a metodologia de AMP

adotada pela Embrapa

Os dados a seguir foram extraídos do documento Prosa Rural – O programa

de rádio da Embrapa, elaborado para concorrer ao prêmio nacional de equipes na

categoria Análise e Melhoria de Processos em 2006.

 44

. Nome do processo: Prosa Rural – O Programa de Rádio da Embrapa

. Objetivo: Levar as tecnologias geradas pela Embrapa aos produtores e jovens

rurais visando estimular a auto estima, o resgate da cidadania e sustentabilidade no

campo; Ampliar o acesso às informações da Embrapa.

. Entradas: Documentos de tecnologias geradas e validadas pela Embrapa,

programação anual, roteiro, material (fita cassete, CD ou MP3) com entrevistas

gravadas, contratos de parcerias com emissoras de rádio.

. Estrutura necessária: Estúdio de áudio completo, gravadores portáteis,

computadores, jornalistas, pesquisadores, agentes de comunicação nas UDs,

locutores e artistas convidados.

. Normas e Procedimentos: Plano Diretor da Unidade; Projeto aprovado.

. Início do processo: Definição de temas de interesse para o pequeno produtor.

. Conteúdo: mobiliza Unidades para fazerem levantamento de tecnologias

disponíveis para o pequeno produtor; promove reunião anual para seleção de 48

temas; define grade do programa; divulga a grade anual e cronograma de produção

para cada Unidade que gravam matérias e envia; elabora roteiro; aprovam roteiro

e devolve; envia para estúdio; grava o programa em CD; edita e envia para

aprovação; aprova e autoriza reprodução de Cds; encaminha CDs em envelopes

etiquetados com nome de emissoras para correio; distribui Cds para emissoras;

veiculam os programas; atende ouvintes pelo 0800; registra questões; faz pesquisa

de satisfação; encaminha questões para Unidades; respondem para ouvintes.

. Término do processo: Respostas para ouvintes.

. Produtos ou saídas: Cds com programas gravados

. Clientes: Juventude do campo, donas de casa, estudantes e pequenos produtores

rurais, emissoras de rádio, Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.

 45

. Fornecedores: Unidades da Embrapa.

. Indicadores de desempenho: Número de programas produzidos; número de

emissoras veiculando; número de atendimento de ouvintes pelo 0800; resultado de

pesquisa de satisfação; fidelidade das emissoras nos horários de transmissão;

periodicidade do programa; disponibilização no site do SCT; aumento no acesso às

informações da Embrapa.
 46

4. METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA O

PROCESSO PROSA RURAL

Optou-se neste trabalho não somente descrever uma proposta, mas já

experimentá-la de forma a ser oferecida para discussão embasada no referencial

teórico e nas anotações estratégicas da empresa. Para tanto, os passos definidos

foram sendo desenvolvidos durante a construção da monografia para que se

pudesse ter mais subsídios para discussão.

O mapeamento de competências necessárias ao processo em estudo, foi

desenvolvido nos seguintes passos:

1. Levantamento dos conceitos de competências, mapeamento de competências,

gestão por processos e a relação entre gestão por processos e gestão por

competências existentes na literatura da área.

2. Identificação das práticas atuais de gestão por processos e por competências

da Empresa em estudo, através dos documentos institucionais;

3. Escolha do processo a ser estudado utilizando-se os seguintes critérios: a)

modelagem feita utilizando a metodologia de AMP adotada pela Empresa e b)

classificação do processo como essencial ou estratégico para a Embrapa

Informação Tecnológica;

4. Análise do conteúdo do processo extraído do documento Prosa Rural – O

programa de rádio da Embrapa, elaborado para concorrer ao Prêmio Nacional de

Equipes na categoria Melhoria de Processos promovido pela Empresa em 2006;

5. Identificação das macro-competências, ou seja, as competências de 1a ordem

que agregam outras, necessárias ao processo que são:

• levantar conhecimentos e tecnologias disponíveis;

 47

• conduzir reuniões anuais;

• elaborar roteiro de programas para aprovação;

• construir grades e cronogramas de produção de programas;

• gravar programas;

• editar programas;

• divulgar programas;

• realizar pesquisa de satisfação;

• relacionar-se com o público-alvo através de perguntas encaminhadas pelos

ouvintes pelo fone 0800;

6. Identificação de categorias de competências oriundas das macro-competências;

7. Desmembramento das categorias de competências em conhecimentos,

habilidades e atitudes (Apêndice I);

8. Validação pela líder do processo, que atuou como juiz, através de exame das

tarefas executadas no processo. Esse procedimento foi realizado com entrevista

verbal;

9. Realização de ajustes após as considerações da líder do processo;

10. Elaboração de uma proposta de instrumento para diagnóstico das competências

(Apêndice II), utilizando a escala de domínio e importância, onde pretende-se

prover informações de apoio à decisão que orientam processos de capacitação

da organização para manter supridas as necessidades de competências dos

processos.

Estes foram os passos já realizados. Como este trabalho não tem a pretensão

de ser conclusivo, entende-se oportuno a sua sequência em novos estudos visando:

1. Completar a descrição de todas as macro-competências;

 48

2. Discutir o formato final do instrumento;

3. Selecionar quais as competências irão permanecer no instrumento;

4. Validar, com participação de juizes, o instrumento de mapeamento de

competências, com uma amostra representativa do processo para ver o nível de

compreensão;

5. Realizar os ajustes;

6. Aplicar o instrumento em todos os empregados que estejam envolvidos no

processo Prosa Rural para que os respondentes avaliem o grau de importância

de cada item do questionário, bem como o domínio que os mesmos possuem em

relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes ali descritos. Sugere-se a

utilização da escala de prioridades para investimentos em ações de capacitação,

ou seja, ponderando a relação entre o domínio da competência e sua importância

para a organização: N = I (5 – D) onde “N” equivale ao grau de necessidade ou

prioridade de aprendizagem; “I” ao nível de importância atribuído à competência;

“D” ao grau de domínio do indivíduo sobre a competência e “5” representa o

ponto máximo da escala. Portanto, quanto mais importante uma competência e

menor o domínio do indivíduo sobre a mesma, maior a lacuna (gap) de

competências e a prioridade de investimento em ações de aprendizagem.

 49

5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES

Entende-se que o mapeamento das competências técnicas baseado nos

processos essenciais ou estratégicos da Empresa, é uma alternativa viável, vez

que esse trabalho, de mapeamento de competências técnicas pela Embrapa, ainda

não foi iniciado na implantação do novo modelo de gestão de pessoas proposto pelo

Departamento de Gestão de Pessoas da Embrapa. Cabe lembrar que a empresa já

tem 100% dos macroprocessos e processos mapeados.

Através deste trabalho, tentou-se demonstrar que é possível definir o

mapeamento de competências quando se têm mapeados os processos da

organização, uma vez que os dois modelos de gestão, por processo e por

competências, caminham juntos no sentido de atender as necessidades da empresa

quanto ao desenvolvimento da estratégia organizacional.

Entretanto, pôde ser observado que não é suficiente apenas identificar as

competências técnicas. É preciso diagnosticar como os empregados se posicionam

nelas para que sejam desenvolvidas através da aprendizagem que representa o

processo ou o meio pelo qual se adquire a competência, pois a competência

representa uma manifestação do que o indivíduo aprendeu. Tanto a aprendizagem

quanto a competência estão relacionadas ao conceito de mudança, (BRANDÃO E

FREITAS, 2006). Assim, a competência demonstrada pelo desempenho do indivíduo

geralmente é visualizada como uma nova forma de realizar as tarefas, com mais

qualidade ou mais precisão. Essa mudança do comportamento no trabalho é

decorrente de novos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos pela pessoa

por meio de elementos inseridos em objetivos instrucionais de treinamentos, como

um resultado de aprendizagem desejado pela organização.

 50

Recomenda-se, ainda, para que se possa completar o ciclo, que seja

implantado um modelo de gestão de desempenho baseado em competências, que

permita a Empresa não apenas verificar se os servidores expressam no trabalho a

detenção dos conhecimentos, habilidades e atitudes considerados relevantes, mas

principalmente orientar o processo de desenvolvimento profissional dos mesmos.

 51

6. REFERÊNCIAS

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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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 55

7. A P Ê N D I C E S
 56

APÊNDICE I - Matriz de competências para o processo Prosa Rural

Competências
Comunicação
Conhecimentos
. Técnicas de redação,
jornalismo, entrevistas, locução,
pesquisa, comunicação de
massa, mixagem, mediação.
. Dos canais de comunicação
. De relações públicas
. Teorias de radiodifusão
. Novas tecnologias de informação e
comunicação (web, sistemas digitais
para rádio e TV)
. Interpretação e dramatização de
roteiro
Descrição
Valorizar o processo de comunicação, transmitindo informações e conhecimentos
de forma a ser compreendido por qualquer interlocutor, e em qualquer ambiente,
utilizando eficientemente os recursos de comunicação disponíveis na empresa.
Habilidades Atitudes
. Definir objetivos a serem atingidos . Iniciativa
em um programa de rádio. . Persistência
. Planejar estratégias de ações para . Flexibilidade
tornar o programa atrativo. . Comprometimento
. Redigir roteiro de programa . Ponderação
. Interpretar e dramatizar roteiro . Ética no trato com a informação
. Falar em público . Saber ouvir
. Fazer entrevista jornalística
. Redigir matéria jornalística
. Adequar linguagem cientifica para
popular
. Dirigir programa de rádio
. Planejar campanhas publicitárias
institucionais
. Revisar textos
. Selecionar e priorizar informações
. Captar, editar, mixar e finalizar
gravação.
. Criatividade

Competências Descrição
Trabalho em equipe Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e
conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia
e otimização de resultados
Conhecimentos Habilidades Atitudes
. Técnicas de motivação . Interagir com os membros da equipe . Respeitar diferenças
. Técnicas de resolução de conflitos . Administrar conflitos . Cordialidade
. Comunicação interpessoal . Negociar . Flexibilidade
. Técnicas de mediação . Emitir e receber feedback . Auto-controle
. Empreendedorismo . Promover e organizar reuniões . Empatia
. Técnicas de reuniões . Comprometimento
Competências Descrição
Proatividade Tomar iniciativa diante das situações profissionais ou sociais assumindo
responsabilidades na tomada de decisões com o objetivo de concretizar idéias.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
. Noções de planejamento . Tomar decisão . Iniciativa
. Do programa . Negociar . Dedicação
. Empreendedorismo . Promover eventos . Versatilidade
. Conhecimento do perfil dos ouvintes . Agilidade de raciocínio . Comprometimento
do programa . Criatividade
. Visão estratégica
Competências Descrição
Negociação Argumentar estrategicamente, objetivando resultados satisfatórios para as partes
envolvidas principalmente para a organização, tanto em ambiente externos como
internos.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
. Técnicas de negociação . Expor idéias com clareza . Respeitar a opinião dos outros
. Gestão da informação . Dialogar . Imparcialidade
. Do programa . Síntetizar . Empatia
. Da empresa . Ter objetividade . Comprometimento
. Decidir . Flexibilidade
. Capacidade de influenciar
 57

APÊNDICE II - Ferramenta proposta para avaliação das competências

Prezado colaborador, o presente instrumento tem como objetivo avaliar as competências requeridas para o desenvolvimento
das atividades do programa Prosa Rural, para que possamos estabelecer um plano de desenvolvimento pessoal, no sentido
de satisfazer as competências requeridas do processo.
Para avaliar os itens que se seguem, por favor, utilize as duas escalas apresentadas (importância e domínio), assinalando
suas respostas nas colunas à direita das afirmativas. Obrigado pela colaboração.

No julgamento de importância, utilize, para a sua resposta, um dos pontos da escala:

1 2 3 4 5
Nada importante Totalmente importante

No julgamento de domínio, utilize, para a sua resposta, um dos códigos da escala abaixo
1 2 3 4 5
Não domino Domino completamente

Conhecimentos I D Habilidades I D Atitudes I D

Técnicas de redação Promover eventos Iniciativa
Técnicas de jornalismo Fazer entrevista jornalística Persistência
Técnicas de entrevistas Redigir roteiro de programa Flexibilidade
Técnicas de locução Interpretar e dramatizar roteiro Comprometimento
Técnicas de pesquisa Falar em público Ponderação
Técnicas de comunicação Planejar estratégias de ações Ética no trato da informação
p/tornar programa atrativo
Técnicas de mixagem Redigir matéria jornalística Saber ouvir
Técnicas de mediação Dirigir programa de rádio Respeitar diferenças
Dos canais de comunicação Adequar linguagem científica Cordialidade
para popular
De relações públicas Planejar campanhas publicitárias Auto-controle
institucionais
Teorias de radiodifusão Revisar textos Empatia
Novas tecnologias de Selecionar e priorizar Respeitar opiniões dos outros
informação e comunicação informações
(web, sistemas digitais para
rádio e TV)
Interpretação e dramatização Captar, editar, mixar e finalizar Imparcialidade
de roteiro gravação
Técnicas de motivação Criatividade
Técnicas de resolução de Interagir com os membros da
conflitos equipe
Comunicação interpessoal Administrar conflitos
Noções de planejamento Negociar
Do programa Prosa Rural Emitir e receber feedback
Empreendedorismo Tomar decisão
Do perfil dos ouvintes do Definir objetivos de um programa
programa de rádio
Técnicas de negociação Agilidade de raciocínio
Gestão da informação Visão estratégica
Da empresa Expor idéias com clareza
Empreendedorismo Dialogar
Técnicas de reuniões Sintetizar
Ter objetividade
Influenciar pessoas
Promover e organizar reuniões
 58

8. A N E X O S
 59

Relação de atividades, por cargo, do processo Prosa Rural – O Programa de

Rádio da Embrapa, extraído do Sistema de Planejamento, Acompanhamento e
Avaliação de Resultados do Trabalho Individual PARTI do Saad 2007.

Atividades no Prosa Rural (atuais) Objetivo no processo

Empregado 1: Jornalista
. Avaliar as necessidades de melhorias dos processos administrativos, Gerenciamento
jornalísticos e de produção geral do programa;

. apresentar relatórios de execução das atividades; Gerenciamento

. Coordenar produção jornalística de 147 programas prosa rural

referentes às grades do semi-árido, norte e centro oeste/sudeste; Gerenciamento

. Dirigir gravação de 147 programas Produção

. Acompanhar processo de aprovação de 147 programas, ajustando-os

quando necessário Gerenciamento

. Elaborar textos e acompanhar a divulgação institucional do programa Divulgação/Jornalismo

. Identificar a necessidade de treinamento do pessoal envolvido no prosa Gerenciamento

rural e propor à gerência;

. Representar o prosa em eventos e atividades delegadas pela gerência Divulgação

. Organizar e coordenar os treinamentos da equipe do prosa rural Treinamento

. Coordenar a avaliação dos programas junto às equipes regionais Gerenciamento

. Organizar e coordenar oficina para a equipe Treinamento

. Participar da definição das grades de programação das regiões Definição deTemas

. Elaborar textos para diversos fins – veículos de comunicação, catálogo,

foderes, cartazes, materiais publicitários etc. Divulgação

. Redigir e revisar correspondências institucionais Gerenciamento

. Atender à imprensa nos assuntos referentes ao prosa rural Divulgação/Jornalismo

. Revisar os 147 roteiros dos programas Controle/Qualidade

.Coordenar o envio de contratos às novas rádios emissoras dos

programas e acompanhar o seu recebimento Parcerias

. Elaborar roteiros e fazer contatos para a produção do prosa ao vivo em

eventos externos Produção

. Preparar oficina sobre produção radiofônica Treinamento

. Elaborar proposta de projeto para macroprogramas da Embrapa Captação Recursos

. Compor documentos para a submissão do prosa rural á prêmios Promoção imagem

. Elaborar e submeter artigos para congressos científicos e de jornalismo Promoção imagem

. Elaborar e reestruturar informações referentes ao prosa rural para o

 60

hotsite do programa Promoção imagem

. Levantamento de pauta e gravação de entrevistas para o quadro “ao pé

do ouvido” Produção

. Elaboração de roteiro e gravação do programa especial em inglês para

eventos internacionais. Promoção/imagem

Empregado 2: Jornalista

. Elaboração de 132 roteiros do programa Produção

. Apoio às unidades da Embrapa e OEPAS para a produção dos áudios

para compor o programa Suporte/Produção
. Acompanhamento de gravações Produção

. Acompanhamento de edição, finalização e mixagem dos programas Produção

. Acompanhamento de ajustes a serem realizados após o processo de

aprovação Produção

. Gravação de entrevistas, locução de dicas, receitas e outros áudios para

o prosa rural Produção

. Locução de roteiros Produção

. Edição de releases de divulgação Promoção/imagem

. Produção do conteúdo do quadro ao pé do ouvido – 36 edições Produção

. Redação de matérias para os veículos de comunicação da Embrapa Promoção/imagem

. Edição e acompanhamento da mixagem dos spots para serem

veiculados às rádios cadastradas junto ao prosa rural Produção

. Participar em cursos promovidos para aprimoramento da equipe do setor

de produção radiofônica Capacitação

. Apoiar à organização e realização dos eventos de capacitação da

equipe Suporte/eventos

. Auxiliar no processamento de informações e implementação de

resoluções definidas durante os eventos de capacitação do prosa rural Compilação/divulgação

. Elaboração de pre-proposta para apresentação no macroprograma Captação/Recursos

. Organizar e ministrar oficina de produção radiofônica para apresentação

externa Capacitação

. Conferir o site do programa em relação à publicação de releases e

áudios Promoção/imagem

Empregado 3: Analista
. Locução de 45 programas para cada região Produção

. Cadastramento de novas emissoras e resposta às solicitações de

contratos Parcerias
 61

. Atender pedidos de material de reposição do setor e de material de Suporte/Administração/

divulgação do programa promoção/imagem

. Enviar releases dos programas para o mailing Suporte/Adm/Divulga

. Elaborar e atualizar os mapas de exibição dos programas no site do

SCT Suporte/Adm

. Dar suporte aos treinamentos das equipes da unidades envolvidas no

programa Suporte/capacitação

. Elaborar listas de etiquetas para envio de carta-convite para novas

emissoras de rádio Suporte/Adm

. Coordenar o envio de programas às rádios cadastradas Suporte/Adm

. Apresentar o programa, ao vivo, em eventos externos Produção/imagem

. Diagramar e imprimir certificados das rádios parceiras cadastradas Suporte/Adm

. Diagramar e imprimir certificados para participantes de eventos Suporte/Adm

. Cadastrar releases no hotside do prosa rural Suporte/promoção

Empregado 4: Assistente

. levantar e organizar pasta de direitos autorais relativos às obras

artísticas veiculadas nos programas para fins de atualização e
regularização Suporte/Adm

. Organizar, por região, contratos de licenciamento das rádios,

disponibilizando-os aos demais membros do setor, quando da
necessidade de consulta Suporte/Adm

. Elaborar projetos para o programa concorrer à prêmios Suporte/promoção

. Revisão técnica-científica dos roteiros do prosa rural para fins de

gravação em estúdio Produção

. Acompanhar registro do ISSN do prosa rural Suporte/Adm

. Acompanhar novos contratos de licenciamento às rádios que veiculam o

programa Suporte/Adm

. Atender ouvintes e outras demandas dirigidas ao prosa rural por

telefone, carta ou e-mail Suporte/imagem

. Elaborar edital para solicitação de temas da grade de programação

anual Suporte/Adm

. Coordenar a seleção de temas que comporão a grade de programação Suporte/Adm

. Representar o programa em feiras e exposições Promoção/Imagem

. Participar do programa, ao vivo, em eventos externos. Produção/Imagem

Empregados de outras unidades: Área de Comunicação

 62

. Identificar tecnologias validadas afetas à região para divulgação nos

programas Produção

. Definir temas para os programas através de edital Produção

. Mobilizar pesquisadores para apresentação de tecnologias Produção

. Promover e gravar entrevistas junto aos pesquisadores conforme

cronograma Produção

. Atender demandas de ouvintes sobre técnicas apresentadas no

programa Promoção/imagem
 63

Mapeamento dos macroprocessos e processos das Unidades

da Embrapa.

MACROPROCESSO 1. Gestão da Embrapa

Processos Institucionais

MACROPROCESSO 2. Gestão de Estratégias

2.1. Desenvolvimento Organizacional

2.1.1. Gestão da Qualidade
2.1.2. Gestão por Processos
2.1.3. Modelo Gerencial
2.1.4. Modelo Organizacional
2.1.4.1. Modelagem Organizacional e Divisão do Trabalho
2.1.4.1.1. Gestão de Núcleos Técnicos
2.1.4.2. Assessoramento Externo
2.1.4.2.1 CAE
2.1.4.2.2. Consultorias Contratadas
2.2. Planejamento de Estratégias
2.2.1. Prospecção e Análise de Cenários e Tendências do Agronegócio
2.2.2. Monitoramento dos Cenários
2.2.3. Análise do Ambiente Externo
2.2.4. Análise do Ambiente Interno
2.2.5. Elaboração de Plano Diretor (PDE/PDU)
2.2.6. Agenda Institucional
2.2.7. Políticas e Diretrizes Institucionais
2.2.8. Planejamento Orçamentário
2.3. Execução e Acompanhamento das Estratégias
2.3.1. Assessoramento à elaboração de políticas públicas
2.3.2. Monitoramento do ambiente externo
2.3.3. Gestão das políticas e diretrizes de PD&I
2.3.4. Gestão das políticas e diretrizes de Comunicação e Negócios
2.3.5. Gestão das políticas e diretrizes de Tecnologia da Informação
2.3.6. Gestão das políticas e diretrizes de Relacionamentos Institucionais
2.3.7. Gestão das políticas e diretrizes de Desenvolvimento Humano
2.3.8. Monitoramento do desempenho institucional
2.3.9. Geração, administração e disponibilização de bases de dados
2.3.10. Projetos Estruturantes do PDU
2.3.10.1. PE 1 (Gestão de PD&I)
2.3.10.2. PE 2 (TTC)
2.3.10.3. PE 3 (DO)
2.3.10.4. PE 4 (GP)
2.3.10.5. PE 5 (OF)
2.3.10.6. PE 6 (I-E)
2.3.11. Objetivos Estratégicos do PDU
2.3.11.1. OE 1
2.3.11.1.1. Objetivo Específico 1
2.3.11.1.1.1.Meta 1
2.3.11.1.1.n.Meta n
2.3.11.1.n. Objetivo Específico n
2.3.11.1.n.1 Meta 1
2.3.11.1.n.n. Meta n
 64

2.3.11.2. OE 2
2.3.11.2.1. Objetivo Específico 1
2.3.11.2.1.1.Meta 1
2.3.11.2.1.n.Meta n
2.3.11.2.n. Objetivo Específico n
2.3.11.2.n.1.Meta 1
2.3.11.2.n.n. Meta n
2.3.11.3. OE 3
2.3.11.3.1. Objetivo Específico 1
2.3.11.3.1.1.Meta 1
2.3.11.3.1.n.Meta n
2.3.11.3.n. Objetivo Específico n
2.3.11.3.n.1.Meta 1
2.3.11.3.n.n. Meta n
2.3.11.4. OE 4
2.3.11.4.1. Objetivo Específico 1
2.3.11.4.1.1.Meta 1
2.3.11.4.1.n.Meta n
2.3.11.4.n. Objetivo Específico n
2.3.11.4.n.1.Meta 1
2.3.11.4.n.n. Meta n
2.3.11.5. OE 5
2.3.11.5.1. Objetivo Específico 1
2.3.11.5.1.1.Meta 1
2.3.11.5.1.n.Meta n
2.3.11.5.n. Objetivo Específico n
2.3.11.5.1. Meta 1
2.3.11.5.n. Meta n
2.3.12. Diretrizes Estratégicas do PDU
2.3.12.1. DE 1 (PD&I)
2.3.12.1.1. Meta 1
2.3.12.1.n. Meta n
2.3.12.2. DE 2 (TTC)
2.3.12.2.1. Meta 1
2.3.12.2.n. Meta n
2.3.12.3. DE 3 (CE)
2.3.12.3.1. Meta 1
2.3.12.3.n. Meta n
2.3.12.3. DE 4 (GP)
2.3.12.3.1. Meta 1
2.3.12.3.n. Meta n
2.3.12.5. DE 5 (MO)
2.3.12.5.1. Meta 1
2.3.12.5.n. Meta n
2.3.12.6. DE 6 (GO)
2.3.12.6.1. Meta 1
2.3.12.6.n. Meta n
2.3.12.7. DE 7 (RF)
2.3.12.7.1. Meta 1
2.3.12.7..n. Meta n
2.3.12.8. DE 8 (I-E)
2.3.12.8.1. Meta 1
2.3.12.8.n. Meta n
2.4. Avaliação das Estratégias
2.4.1. Avaliação dos impactos econômico, social e ambiental das
 65

tecnologias
2.4.2. Desempenho institucional
2.4.2.1. Avaliação do PDU
2.4.2.2. Avaliação da gestão institucional
2.4.2.3. Premiação da Unidade

MACROPROCESSO 3. Gestão do Conhecimento

3.1. Gestão da Informação

3.1.1. Gestão da Biblioteca
3.1.1.1. Catalogação Bibliográfica
3.1.1.2. Gestão de Atendimentos da Biblioteca
3.2. Gestão da Memória Organizacional
3.2.1. Intranet da Unidade
3.2.2. Melhoria de Processos
3.2.3. Website
3.2.4. Memória Técnico-Científica
3.2.5. Arquivo de Memória Técnica
3.3. Inteligência competitiva
3.3.1. Métodos e técnicas de análises para mapear o ambiente
competitivo
3.3.2. Delineamento de ações futuras
3.3.3. Análise e monitoramento do ambiente externo e de cenários
3.4 Disseminação do Conhecimento
3.3. Aprendizado Organizacional

MACROPROCESSO 4. Gestão de Tecnologias da Informação

4.1. Atividades de Suporte

4.1.1. Manutenção de ambiente de Tecnologia de Informação e
atendimento ao usuário
4.2. Infra-estrutura de sistemas de informação
4.2.1. Hardware; software; redes de comunicação
4.3. Sistemas de informação
1.3.1. Desenvolvimento e manutenção de sistemas

MACROPROCESSO 5. Gestão de Administração

5.1. Gestão de Logística e Serviços

5.1.1. Gestão de Almoxarifado
5.1.1.1. Elaboração de Mapas Mensais de Estoque
5.1.1.2. Distribuição de Material
5.1.1.3. Controle de Entrada e Saída de Material
5.1.2. Gestão de Compras e Serviços
5.1.2.1. Água e Esgoto
5.1.2.2. Concorrência
5.1.2.3. Contratação de Bens e Serviços
5.1.2.4. Cotação Eletrônica
5.1.2.5. Dispensa de Licitação
5.1.2.6. Energia Elétrica
5.1.2.7. Fundo Fixo
5.1.2.8. Inexigibilidade
5.1.2.9. Pregão Eletrônico
5.1.2.10. Suprimentos de Fundos
5.1.2.11. Telefonia
 66

5.1.3. Gestão de Comunicação e Serviços

5.1.3.1. Controle de Correios
5.1.3.2. Controle de Correspondência
5.1.3.3. Controle de Malote
5.1.3.4. Controle de Reprografia
5.1.3.5. Controle de Telefonia
5.1.4. Gestão de Contratos
5.1.4.1. Agência de Viagens
5.1.4.2. Limpeza e Conservação de Instalações
5.1.4.3. Segurança Patrimonial
5.1.4.4. Menor Aprendiz
5.1.5. Gestão de Infra-Estrutura
5.1.5.1. Manutenção de Bens Móveis
5.1.5.2. Manutenção de Equipamentos
5.1.5.3. Manutenção de Instalações Físicas
5.1.5.4. Limpeza
5.1.5.5. Vigilância
5.1.6. Gestão de Veículos
5.1.6.1. Abastecimento
5.1.6.2. Documentação e Licenciamento
5.1.6.3. Manutenção e Conservação
5.1.7. Gestão de Patrimônio e Material
5.1.7.1. Controle de Bens Patrimoniais
5.1.7.2. Elaboração do Inventário Físico dos Bens
5.1.7.3. Emissão de Termos de Guardas e Responsabilidade
5.2. Gestão de Pessoas
5.2.1. Educação Corporativa
5.2.1.1. Capacitação Continuada no Exterior
5.2.1.2. Capacitação Continuada no País
5.2.1.3. Convênios com Instituições de Ensino
5.2.1.4. Educação à Distância
5.2.1.5. Elevação de Escolaridade
5.2.1.6. Estágios
5.2.1.6.1. Banco de Curricula
5.2.1.6.2. Estágios Vigentes
5.2.1.7. Pós-Graduação
5.2.2. Gestão da informação e Movimentação de Pessoas
5.2.2.1. Contratações
5.2.2.2. Demissões
5.2.2.3. Dependentes
5.2.2.4. Freqüência
5.2.2.5. Informações Cadastrais
5.2.2.6. Licenças Especiais
5.2.2.7. Previsão e Marcação de Férias
5.2.2.8. Quadro de Pessoal
5.2.2.9. Reavaliação Salarial
5.2.2.10. Transferências
5.2.3. Gestão do Desenvolvimento Social
5.2.3.1. Benefícios
5.2.3.2. Clima Organizacional
5.2.3.3. Qualidade de Vida
5.2.3.4. Segurança e Medicina do Trabalho
5.2.4. Gestão de Pagamentos
5.2.4.1. Adicional de Titularidade
5.2.4.2. Auxílio Creche
 67

5.2.4.3. Auxílio Portadores de Deficiências Especiais

5.2.4.4. Contribuição Sindical
5.2.4.5. Estagiários e Bolsistas
5.2.4.6. Hora Extra e Adicional Noturno
5.2.4.7. Imposto de Renda
5.2.4.8. Vale Transporte
5.2.5. Planejamento e Desenvolvimento de Competências
5.2.5.1. Avaliação de Desempenho
5.2.5.1.1. Premiação
5.2.5.2. Recrutamento, Seleção e Promoção
5.2.5.2.1. Promoção e Progressão Salariais
5.3. Gestão de Serviços de Apoio
5.3.1. Secretarias
5.4. Gestão Jurídica
5.4.1. Instrumentos e Acompanhamentos Contratuais
5.4.1.1. Controle e Registro de Contratos
5.4.1.2. Publicação de Contratos
5.4.2. Assessoramento Jurídico
5.4.2.1. Elaboração de Minutas
5.4.2.2. Emissão de Parecer
5.4.3. Contencioso
5.4.4. Propriedade Intelectual
5.5. Gestão Orçamentária e Financeira
5.5.1. Gestão Contábil
5.5.1.1. Análise de Inconsistência de Contas
5.5.1.2. Análise e Balancete Contábil
5.5.1.3. Conciliação de Contas
5.5.1.4. Contabilização através de CPR
5.5.1.5. Demonstrativo de Contas
5.5.1.6. Despesas
5.5.1.7. Receita NL
5.5.2. Gestão da Execução Orçamentária
5.5.2.1. Acompanhamento e Inserção de Dados no Sistema de
Orçamento
5.5.2.2. Emissão de Pré-Empenhos e Empenhos
5.5.2.3. Execução do Orçamento por Projeto e Planos de Ação
5.5.2.4. Geração de Relatórios Orçamentários
5.5.3. Gestão de Contratos e Convênios
5.5.3.1. Elaboração do Plano de Trabalho
5.5.3.2. Execução da Gestão Orçamentária e Financeira
5.5.3.3. Prestação de Contas
5.5.3.4. Publicação de Contratos e Convênios
5.5.3.5. Registro de Contratos e Convênios na Área Jurídica
5.5.4. Gestão de Custos
5.5.4.1. Análise dos Custos da Unidade
5.5.4.2. Geração de Relatório de Custos
5.5.4.3. Inserção da Movimentação Financeira no Sistema de Custos
5.5.5. Gestão Fiscal e Tributária
5.5.5.1. Atualização Cadastral
5.5.5.2. Emissão de Notas Fiscais
5.5.5.3. Escrituração de Livros Fiscais
5.5.5.4. Legislação
5.5.6. Gestão Orçamentária
5.5.6.1. Classificação nas Fontes de Recursos
5.5.6.1.1. Convênios
 68

5.5.6.1.2. Prodetab
5.5.6.1.3. Receita Própria
5.5.6.1.4. Recursos do Tesouro
5.5.6.2. Detalhamento do Orçamento
5.5.6.2.1. Benefícios
5.5.6.2.2. Outros Custeios
5.5.6.2.3. Outros Investimentos e Obras
5.5.6.3. Elaboração do Orçamento
5.5.6.3.1. Despesas de Gestão da Unidade
5.5.6.3.2. Despesas Fixas
5.5.6.3.3. Despesas Variáveis
5.5.6.3.4. Projetos e Planos de Ação
5.5.6.3.4.1. Macroprogramas
5.5.6.3.4.1.1. MP1
5.5.6.3.4.1.1.1. Projeto 1
5.5.6.3.4.1.1.1.1. Plano de
Ação 1
5.5.6.3.4.1.1.1.n. Plano de
Ação n
5.5.6.3.4.1.1.n. Projeto n
5.5.6.3.4.1.1.n.1. Plano de
Ação 1
5.5.6.3.4.1.1.n.n. Plano de
Ação n
5.5.6.3.4.1. MPn
5.5.6.3.4.1.n.1. Projeto 1
5.5.6.3.4.1.n.1.1. Plano de
Ação 1
5.5.6.3.4.1.n.1.n. Plano de
Ação n
5.5.6.3.4.1.n.n. Projeto n
5.5.6.3.4.1.n.n.1. Plano de
Ação 1
5.5.6.3.4.1.n.n.n. Plano de
Ação n

MACROPROCESSO 6. Gestão da Responsabilidade Social

6.1. Responsabilidade Social Interna

6.1.1. Relacionamento Empresa-Empregado
6.2. Responsabilidade Social Externa
6.2.1. Gestão Ambiental
6.2.2. Balanço Social
6.3. Participação em Conselhos, Comitês, Grupos de Trabalho

Processos Técnicos

MACROPROCESSO 7. Gestão de P&D

7.1. Gestão de Núcleos Temáticos

7.2.1. Gestão da Programação de P&D
7.2.1.1. Planejamento da Programação de P&D
7.2.1.2. Avaliação e Qualidade de Projetos
7.2.1.3. Elaboração de Propostas de Projetos
7.2.1.4. Banco de Projetos
7.2.1.5. Aprovação e Acompanhamento de Projetos
7.2.1.5.1. Macroprogramas
7.2.1.5.1.1. MP1
7.2.1.5.1.1.1. Projeto 1
7.2.1.5.1.1.1.1. Plano de Ação 1
7.2.1.5.1.1.1.n. Plano de Ação n
7.2.1.5.1.1.n. Projeto n
7.2.1.5.1.1.n.1. Plano de Ação 1
7.2.1.5.1.1.n.n. Plano de Ação n
 69

7.2.1.5.1.n. MPn
7.2.1.5.1.n.1. Projeto 1
7.2.1.5.1.n.1.1. Plano de Ação 1
7.2.1.5.1.n.1.n. Plano de Ação n
7.2.1.5.1.n. Projeto n
7.2.1.5.1.n.1. Plano de Ação 1
7.2.1.5.1.n.n. Plano de Ação n
7.3. Gestão de Suporte à P&D
7.3.1. Gestão de Laboratórios
7.3.2. Gestão de Campos Experimentais
7.3.3. Gestão de Trabalho de Campo
7.4. Gestão de Atendimentos e Prestação de Serviços Técnico-Científicos
7.4.1. Tecnologias
7.4.2. Produtos
7.4.3. Serviços
7.4.3.1. Consultorias Prestadas
7.4.3.2. Cursos e Treinamentos Oferecidos

MACROPROCESSO 8. Gestão de Comunicação

8.1. Comunicação Institucional

8.1.1. Interna
8.1.2. Externa
8.1.2.1. Organização, Participação e Cobertura de Eventos
Institucionais
8.1.2.2. Relacionamento e Atendimento ao Público
8.1.2.2.1. Correspondências Impressas
8.1.2.2.2. SAC@
8.1.2.2.3. Visitas Presenciais
8.1.2.2.4. Telefone
8.1.2.2.5. Recepção
8.1.2.2.6. Cadastro de Atendimentos
8.1.2.3. Gestão do Relacionamento com a Mídia
8.1.2.3.1. Relises
8.1.2.3.2. Matérias Jornalísticas
32
8.1.2.3.3. Matérias de Divulgação
8.1.2.3. Clipping
8.1.2.4. Gestão da Marca Embrapa
8.1.2.5. Gestão de Publicações e Material Institucional
8.1.2.5.1. Comitê de Publicações
8.1.2.5.1.1. Editoração Eletrônica e Impressa
8.2. Comunicação Mercadológica
8.2.1. Gestão da Marca Embrapa como VALOR
8.3. Comunicação Interna
8.3.1. Veículos de Comunicação Interna

MACROPROCESSO 9. Gestão de Transferência de Tecnologias

9.1. Tecnologias Comercializadas

9.1.1. Gestão de Contratos e Convênios
9.1.2. Gestão de Negócios
9.1.3. Proteção a Patentes
9.1.4. Proteção de Marcas
9.1.5. Registro de Softwares
9.1.6. Proteção de Cultivares
9.1.7. Tecnologias Protegidas
 70

9.1.8. Licenciamento de Tecnologias Protegidas

9.1.9. Produção de Sementes
9.1.10Consultorias
9.2. Tecnologias Não Comercializadas
9.3. Comitê de Propriedade Intelectual

MACROPROCESSO 10. Gestão de Relacionamentos Institucionais

10.1. Nacionais
10.2. Internacionais (LABEX; convênios África; etc.)
10.3. Arranjos institucionais / redes
10.4. Representações Institucionais (Conselhos municipais; CIGIAR; etc.)
10.5. Parcerias Institucionais (ABAG; LABEX; Escritório na África; etc.)
10.6. Assessoramento Institucional (ministérios; parlamentares; etc.)

MACROPROCESSO 11. Gestão da Inovação

11.1. Incubação de Empresas

11.2. Redes de Inovação
11.3. Protocolos para Lançamento de Tecnologias
11.4. Gestão de Produtos
11.4.1. Produto Acabado
11.4.1.1. Comercialização e Parceria
11.4.2. Produto em Desenvolvimento
11.4.2.1. Acompanhamento da Abrangência e
Desempenho do Produto no Mercado

Fonte: Relatório técnico do projeto “Gestão integrada de processos e sistemas na Embrapa (GIPS)