Manual Do Curso de Licenciatura Projectos em TI

Manual de Curso de licenciatura
em Informática
Projecto em Tecnologias de
Informação
4 ANO
Universidade Católica de Moçambique

Centro de Ensino à Distância
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Católica de Moçambique, Centro de Ensino à Distância
(CED) e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução deste manual, no
seu todo ou em partes, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Universidade Católica de
Moçambique  Centro de Ensino à Distância). O não cumprimento desta advertência é passível a
processos judiciais.
Elaborado Por: Teodósio Gabriel Afonso Magibe (Licenciado)
Licenciado em Engenharia de Sistemas e Telecomunicações
Universidade Católica de Moçambique

Centro de Ensino à Distância - CED
Rua Correira de Brito No 613-Ponta-Gêa
Moçambique - Beira
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Cel: 82 50 18 44 0
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Agradecimentos
A Universidade Católica de Moçambique - Centro de Ensino à Distância e o autor do presente manual,
Eng Teodósio Gabriel Afonso Magibe, gostariam de agradecer a colaboração dos seguintes indivíduos
e instituições na elaboração deste manual:
Pela Contribuição do conteúdo Engª Vilma Francisco Manuel

Ilustração e maquetização Eng Teodósio Gabriel Afonso Magibe
Pela revisão Linguística dr. Ângelo Dramuce
Projecto em Tecnologias de Informação i
Índice
Projecto em Tecnologias de Informação ii
Visão geral 5
Benvindo ao estudo de Projecto em Tecnologias de Informação ..................................... 5
Objectivos do curso .......................................................................................................... 5
Quem deverá estudar este módulo .................................................................................... 5
Como está estruturado este módulo .................................................................................. 6
Ícones de actividade .......................................................................................................... 7
Habilidades de estudo ....................................................................................................... 7
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 8
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 9
Avaliação .......................................................................................................................... 9
Unidade I: História e Evolução de Gestão de Projectos 11

Introdução ....................................................................................................................... 11
1.1 Historial .................................................................................................................... 11
1.2 Conceitos básicos ...................................................................................................... 12
1.3 Definição................................................................................................................... 14
1.4 Características de um projecto .................................................................................. 15
1.5 Importância da gestão de projectos........................................................................... 15
Por que gerenciar projectos? ......................................................................................... 15
Exercícios........................................................................................................................ 17
Unidade II: Ciclo de Vida de Projecto 18

Introdução ....................................................................................................................... 18
2.1. Ciclo de vida de um projecto ................................................................................... 18
2.2. Áreas de conhecimento ............................................................................................ 24
2.3 O papel do gerente de projectos ................................................................................ 31
Exercícios........................................................................................................................ 36
Unidade III: Relação entre objectivo do projecto e o prazo, custo e qualidade 37

Introdução ....................................................................................................................... 37
3.1. Escopo...................................................................................................................... 37
3.2. Tempo ...................................................................................................................... 40
3.3. Custos....................................................................................................................... 41
3.4 Qualidade .................................................................................................................. 43
3.5 Riscos ........................................................................................................................ 47
3.6 Partes interessadas .................................................................................................... 48
Exercício ......................................................................................................................... 49
Unidade IV: Processos de Planeamento 50

Introdução ....................................................................................................................... 50
4 Grupo de processos de planejamento........................................................................... 50
4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto................................................... 51
4.2 Planejar o gerenciamento do escopo......................................................................... 52
4.3 Coletar os requisitos.................................................................................................. 53
4.4 Definir o escopo ........................................................................................................ 54
4.5 Criar a EAP ............................................................................................................... 55
Projecto em Tecnologias de Informação iii
4.6 Planejar o gerenciamento do cronograma ................................................................. 55

4.7 Definir as atividades ................................................................................................. 56
4.8 Sequenciar as atividades ........................................................................................... 57
4.9 Estimar os recursos das atividades............................................................................ 58
4.10 Estimar as durações das atividades ......................................................................... 58
4.11 Desenvolver o cronograma ..................................................................................... 59
4.12 Planejar o gerenciamento dos custos ...................................................................... 61
4.13 Estimar os custos .................................................................................................... 61
4.14 Determinar o orçamento ......................................................................................... 63
4.15 Planejar o gerenciamento da qualidade .................................................................. 63
4.16 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ................................................... 65
4.17 Planejar o gerenciamento das comunicações .......................................................... 65
4.18 Planejar o gerenciamento dos riscos ....................................................................... 67
4.19 Identificar os riscos ................................................................................................. 68
4.20 Realizar a análise qualitativa dos riscos ................................................................. 69
4.21 Realizar a análise quantitativa dos riscos ............................................................... 70
4.22 Planejar as respostas aos riscos............................................................................... 71
4.23 Planejar o gerenciamento das aquisições ................................................................ 71
Exercícios........................................................................................................................ 76
Unidade V: Processos de execução 77

Introdução ....................................................................................................................... 77
5.1 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto ................................................................ 77
5.2 Realizar a garantia da qualidade ............................................................................... 78
5.3 Mobilizar a equipe do projeto ................................................................................... 79
5.4 Desenvolver a equipe do projeto .............................................................................. 80
5.5 Gerenciar a equipe do projeto ................................................................................... 80
5.6 Gerenciar as comunicações ....................................................................................... 81
5.7 Conduzir as aquisições.............................................................................................. 82
5.8 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ..................................................... 85
Exercício ......................................................................................................................... 87
Unidade VI: Processos de Monitoramento e Controle 88

Introdução ....................................................................................................................... 88
6.1 Grupo de processos de monitoramento e controle .................................................... 88
6.2 Monitorar e controlar o trabalho do projeto.............................................................. 89
6.3 Realizar o controlo integrado de mudanças .............................................................. 91
6.4 Validar o escopo ....................................................................................................... 92
6.5 Controlar o escopo .................................................................................................... 93
5.7 Controlar o cronograma ............................................................................................ 93
5.8 Controlar os custos.................................................................................................... 94
5.9 Controlar a qualidade ................................................................................................ 95
5.10 Controlar as comunicações ..................................................................................... 96
5.11 Controlar os riscos .................................................................................................. 97
5.12 Controlar as aquisições ........................................................................................... 98
5.13 Controlar o engajamento das partes interessadas ................................................... 99
Exercícios...................................................................................................................... 100
Projecto em Tecnologias de Informação iv
Unidade VII: Processos de Encerramento 101

Introdução ..................................................................................................................... 101
7.1 Grupo de processos de encerramento ..................................................................... 101
7.2 Encerrar o projeto ou fase ....................................................................................... 102
7.3 Encerrar as aquisições ............................................................................................. 103
Exercícios...................................................................................................................... 107
Projecto em Tecnologias de Informação 5
Visão geral
Benvindo ao estudo de Projecto em Tecnologias de Informação
Esta cadeira visa proporcionar conhecimentos teóricos, técnicos
através da assimilação de conceitos em projetos, ou seja, quanto à
sua elaboração, implementação e controle, bem como se
familiarizar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e
suas aplicações.
Objectivos do curso
Quando terminar o estudo de Projecto em Tecnologias de
Informação, o estudante deve ser capaz de:
 Definir um projecto;
 Identificar o ciclo de vida de um projecto

 Relacionar o objectivo do projecto com o prazo, custo e
Objectivos qualidade;
 Desenhar um projecto básico em Tecnologias de
Informação;
Quem deverá estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para todos aqueles estudantes que estão
a frequentar o curso de Licenciatura em Ensino de Informática, no
Centro de Ensino a Distância - UCM. Estende-se a todos que
queiram ter noções básicas para conceber e gerenciar um projecto
simples em TI.
Como está estruturado este módulo
Todos os módulos dos cursos produzidos pela Universidade

Católica de Moçambique - Centro de Ensino a Distância
encontram-se estruturados da seguinte maneira:
Páginas introdutórias índice completo.
Uma visão geral detalhada do curso / módulo,

resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer
para completar o estudo. Recomendamos vivamente que
leia esta secção com atenção antes de começar o seu
estudo.
Conteúdo do curso / módulo
O curso está estruturado em unidades. Cada unidade incluirá uma

introdução, objectivos da unidade, conteúdo da unidade incluindo
actividades de aprendizagem, um sumário da unidade e uma ou mais
actividades para auto-avaliação.
Outros recursos
Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma lista

de recursos adicionais para você explorar. Estes recursos podem incluir
livros, artigos ou sites na Internet.
Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação
Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se no final de cada

unidade. Sempre que necessário, dão-se folhas individuais para
desenvolver as tarefas, assim como instruções para as completar. Estes
elementos encontram-se no final do módulo.
Comentários e sugestões
Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer comentários

sobre a estrutura e o conteúdo do curso / módulo. Os seus comentários
serão úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar este curso / módulo.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Habilidades de estudo
Durante a formação, para facilitar a aprendizagem e alcançar

melhores resultados, implicará empenho, dedicação e disciplina no
estudo. Isto é, os bons resultados apenas se conseguem com
estratégias eficazes e por isso é importante saber como estudar.
Apresento algumas sugestões para que possa maximizar o tempo
dedicado aos estudos:
Antes de organizar os seus momentos de estudo reflicta sobre o
ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo melhor em
casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à noite/de manhã/de
tarde/fins-de-semana/ao longo da semana? Estudo melhor com
música/num sítio sossegado/num sítio barulhento? Preciso de um
intervalo de 30 em 30 minutos/de hora a hora/de duas em duas
horas/sem interrupção?
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar
que já domina bem o anterior. É preferível saber bem algumas
partes da matéria do que saber pouco sobre muitas partes.
Deve evitar-se estudar muitas horas seguidas antes das avaliações,
porque, devido à falta de tempo e consequentes ansiedade e
insegurança, começa a ter-se dificuldades de concentração e de
memorização para organizar toda a informação estudada. Para isso
torna-se necessário que: Organize na sua agenda um horário onde

define a que horas e que matérias deve estudar durante a semana;
Face ao tempo livre que resta, deve decidir como o utilizar
produtivamente, decidindo quanto tempo será dedicado ao estudo e
a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está a
estudar e pode escrever conclusões, exemplos, vantagens,
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a
melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar
o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
desconhece;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra situação, o
material impresso, lhe pode suscitar alguma dúvida (falta de clareza,
alguns erros de natureza frásica, prováveis erros ortográficos, falta de
clareza conteudística, etc). Nestes casos, contacte o tutor, via telefone,
escreva uma carta participando a situação e se estiver próximo do tutor,
contacteo pessoalmente.
Os tutores têm por obrigação, monitorar a sua aprendizagem, dai o

estudante ter a oportunidade de interagir objectivamente com o tutor,
usando para o efeito os mecanismos apresentados acima.
Todos os tutores têm por obrigação facilitar a interacção, em caso de

problemas específicos ele deve ser o primeiro a ser contactado, numa fase
posterior contacte o coordenador do curso e se o problema for de natureza
geral. Contacte a direcção do CED, pelo número 825018440.
Os contactos só se podem efectuar, nos dias úteis e nas horas normais de

expediente.
O estudo em grupo com os colegas é uma forma a ter em conta, busque

apoio com os colegas, discutam juntos, apoiemse mutuamente, reflictam
sobre estratégias de superação, mas produza de forma independente o seu
próprio saber e desenvolva suas competências.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues antes do
período presencial.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, contudo os

mesmos devem ser devidamente referenciados, respeitando os direitos do
autor.
O plagiarismo deve ser evitado, a transcrição fiel de mais de 8 (oito)

palavras de um autor, sem o citar é considerado plágio. A honestidade,
humildade científica e o respeito pelos direitos autoriais devem marcar a
realização dos trabalhos.
Avaliação
Você será avaliado durante o estudo independente (80% do curso) e o
período presencial (20%). A avaliação do estudante é regulamentada com
base no chamado regulamento de avaliação.
Os trabalhos de campo por ti desenvolvidos, durante o estudo individual,

concorrem para os 25% do cálculo da média de frequência da cadeira.
Os exames são realizados no final da cadeira e durante as sessões

presenciais, eles representam 60%, o que adicionado aos 40% da média de
frequência, determinam a nota final com a qual o estudante conclui a
cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Algumas actividades praticam, relatórios e reflexões serão utilizados como

ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de cientificidade,
a forma de conclusão dos assuntos, as recomendações, a identificação das
referências utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação estão indicados no manual.

Consulte-os.
Unidade I: História e Evolução de Gestão de Projectos
Introdução
Caro estudante! Seja desde já bem-vindo a esta unidade que se da
como primeira do modulo.
Nesta unidade falaremos do surgimento de projectos, sua evolução,
e como é implementado hoje gerenciamento de projectos.
Ao completar esta unidade / lição, você será capaz de:
Conhecer e descrever a história e evolução de gestão de projectos.

Definir um projecto, identificar e descrever as suas
Objectivos
características.
Identificar os organismos internacionais que regem a gestão de
projectos e descrever o seu papel.
Compreender a importância da gestão de projectos.
1.1 HISTORIAL
A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por
exemplo, o que acontece na área de gestão empresarial,
principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES;
SNOW, 1996).
A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e
apresentava como característica o gerenciamento através de regras,
procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início
em meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como
característica o gerenciamento voltado aos mecanismos
regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços
competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de
2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento
através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da

delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de
projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a
ser definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos capítulos a
seguir, como são os conceitos e as práticas atuais.
Como visto anteriormente, a Gestão de Projetos, com as
características atuais, teve início em meados da década de 1940,
principalmente nos mais importantes programas de defesa norte-
americanos e em grandes obras de engenharia. Nessa evolução,
verificou-se que as equipes dos projetos devem ser
multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da
gestão de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos,
principalmente porque a técnica desenvolvida permite um alto grau
de potencialidade em obter soluções de problemas complexos nos
mais diversos segmentos empresariais.
1.2 CONCEITOS BÁSICOS
Alguns conceitos básicos serão apresentados, para que haja a

familiarização e para que possam ser usados corretamente nos
projetos.
Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de

recursos e atividades que transformam entradas em saídas;
Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços,
pessoas, financeiros etc.;
Atividades: são qualquer ação ou trabalho específico exercido nos
processos;
Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os
insumos;
Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os
produtos;
Enfoque processual: entrada + recursos + atividades = saídas;
Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades,

processos ou elementos interdependentes, que formam um
complexo unitário;
Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos
específicos e uma estrutura organizacional;
Administrar/gerir/gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir,
implantar as ações consequentes, com uso dos meios necessários
para alcançar objetivos fixados;
Gestão/gestor: é a parcela de atribuições do gerente, quer na área
administrativa ou operacional;
Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma
área de conhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de
projetos, gerenciamento estratégico, gerenciamento de produção
etc.;
Partes interessadas – indivíduos ou organizações envolvidos na
execução, ou cujos interesses podem ser impactados pelo projeto;
PMI (Project Management Institute) – entidade mundial com

objetivo de desenvolver e divulgar o gerenciamento de projetos
como ciência;
 Existe desde 1969;
 Tem mais de 700.000 membros e voluntários;
 Sua atuação não é concorrente, nem oposta, à qualquer
conceito/instituição voltada à melhoria da Gestão nas
organizações;
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Publicação

emitida pelo PMI, é um manual de boas práticas, reconhecido
mundialmente como a principal publicação a respeito de
Gerenciamento de Projetos;
 É um guia genérico, podendo ser aplicado em projetos de
todas as áreas (engenharia, tecnologia da informação,
desenvolvimento de produto, projetos de gestão, etc);
 É um padrão normativo reconhecido. Nos EUA, é a norma

ANSI para o tema;
 Está atualmente na 5ª edição, lançada em janeiro de 2013.
PMP (Project Management Professional): Certificação

profissional concedida pelo PMI a profissionais que comprovem ter
conhecimento formal nas práticas difundidas pelo PMI e
experiência prática em gerenciamento de projetos;
 Objetivo: avançar e valorizar a profissão de gerente de
projetos, reconhecendo os profissionais qualificados nesta
área;
 É, atualmente, a credencial mais reconhecida no mundo
para a área de gerenciamento de projetos.
1.3 DEFINIÇÃO
Normalmente, os projetos são criados em decorrência de uma

necessidade da empresa em minimizar suas deficiências ou em
aproveitar suas potencialidades. Também são utilizados para
minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de mercado.
Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário

empreendido por uma equipe, os quais, através de uma
metodologia específica e organizada, criam e/ou melhoram
produtos, serviços, processos, sempre em busca de um resultado
exclusive e positivo.
Ou ainda, de acordo com o Project Management Institute - PMI,

um projeto é empreendimento temporário, com objetivo de criar
um produto ou serviço único (PMBoK, 2000). Temporário significa
ter início, meio e fim bem definidos, por seguir uma seqüência
clara e lógica de eventos.
Gestão de projectos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar
seus objetivos (PMBOK Guide).
1.4 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJECTO
As características gerais de um projeto são:

 temporário;
 único, singular;
 deve ser progressivamente elaborado;
 deve ter propósitos definidos;
 ações não rotineiras, não repetitivas;
 interdependente;
 equipe multidisciplinar e temporária;
 media conflitos;
 cria um produto ou serviço singular;
 agrega valor à empresa e aos negócios.
1.5 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJECTOS
Por que gerenciar projectos?
Para Dinsmore:
“As organizações estão aplicando gerência de projetos para atingir
necessidades corporativas estratégicas globais, gerenciando
projetos a partir de uma perspectiva empresarial e não meramente
pela realização e acompanhamento de projetos específicos ou
isolados. Essa versão atualizada da gerência de projetos permite
que as organizações se vejam como organismos dinâmicos,
compostos por inúmeros projetos gerenciados simultaneamente.
Enquanto alguns projetos são abortados, outros são iniciados, de
modo que um núcleo de projetos gera mudança necessária para as

empresas se manterem atuais e competitivas (Dinsmore, 1999:20)”.
De acordo com Peters, empresas progridem em função de suas

respectivas habilidades em promover mudanças, avanços e
melhorias. E toda mudança, avanço ou melhoria, depende de
projetos – empreendimentos únicos ou conjuntos de atividades
únicas e não repetitivas, com metas fixadas dentro de parâmetros
de prazo, custo e qualidade – sejam eles de grande, médio ou
pequeno porte. Mudanças, avanços e melhorias tomam forma de
projetos de implantação de novas tecnologias, desenvolvimento de
novos produtos, melhoria contínua, expansão industrial,
implantação de novos sistemas ou mudanças organizacionais
(Peters, 1999).
Para Valeriano:
“A administração por projetos presta-se de forma excelente, para
abreviar soluções para as várias e crescentes mudanças decorrentes
da aplicação do gerenciamento estratégico, para encontrar soluções
para problemas não rotineiros, de maior ou menor grau de duração,
custos e complexidade. A razão da crescente adoção da
administração por projetos está no fato de que ela focaliza
resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de
equips multidisciplinares e promove salutar envolvimento e
desenvolvimento profissional de todos os participantes” (Valeriano,
2002: 94).
Resumo
Na prática, em muitas organizações, os projetos ainda são
conduzidos por pessoas não capacitadas para tal, há pouca ênfase
em treinamento, pouco apoio superior. Como resultado, a maioria
dos projetos ainda falha. Isto muda bastante quando é considerado
somente o universo de projetos conduzidos segundo as boas

práticas.
Por que preocupar-se com a gestão de projectos?

 Porque funciona! Não necessita de alto investimento, e tem
potencial de trazer ótimos resultados;
 Modelo genérico, adaptável a cada organização e a
diferentes setores;
 Compatível e complementar a outras ferramentas de gestão;
 Não há grandes novidades – há organização;
Exercícios
1. De forma resumida, comente a história e/ou evolução de
projectos.
2. Fale sobre projectos e suas características.
3. Fale do PMI, PMBOK, PMP.
4. Fale da importância da gestão de projectos.

Unidade II: Ciclo de Vida de Projecto
Introdução
Nesta unidade iremos conhecer as fases de um projecto, desde
o seu início até a fase do seu encerramento.
Conhecer o ciclo de vida de um projecto.

Compreender e explicar as diferentes fases de um projecto.
Objectivos
Compreender e explicar as áreas de conhecimento da gestão de
projectos.
Conhecer os processos envolvidos nas diferentes áreas de
conhecimento de um projecto.
Compreender o papel do gerente de projectos
2.1. CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO
Entre início e seu fim, o projeto sofre desenvolvimento,

estruturação, implantação e conclusão. Para facilitar o controle
gerencial do projeto, divide-se em várias fases, proporcionando
melhor ligação com os processos operacionais, também conhecidos
por operações contínuas (ongoing operations)1. Para Cleland e
Ireland (2000), o conjunto dessas fases chama-se Ciclo de Vida. O
ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento,
desenvolvimento, consolidação até o encerramento (Cleland e
Ireland, 2000).
1 Os dispositivos de controle de uma fase para outra do projeto são também chamados de
portões de controle (control gates), significando haver formas de parar o projeto, se
determinada fase não for cumprida adequadamente.
Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos ou

serviços. Os produtos de uma fase normalmente são aprovados
antes do início da fase seguinte. Entretanto, quando riscos são
aceitáveis, é possível iniciar fase subseqüente, antes da aprovação
dos produtos da fase precedente. Esta técnica de aceleração é
chamada fast tracking. A seguir, descrevem-se as principais
atividades realizadas em cada fase de um ciclo de vida genérico.
Fase de Concepção – ou fase inicial, que marcará o surgimento da

necessidade do projeto pelo usuário. Compreende o período desde
seu nascimento até aprovação da proposta para sua execução. As
principais atividades são:
 Identificação de necessidades e/ou oportunidades;
 Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um
problema;
 Equacionamento e definição do problema;
 Análise do ambiente do problema;
 Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
 Definição do gerente do projeto;
 Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
 Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
 Estimativa dos recursos necessários;
 Elaboração da proposta e venda da idéia;
 Avaliação e seleção com base na proposta submetida;
 Decisão quanto à execução do projeto
Para Menezes (2001), na fase de concepção, ações criadas a partir

desse processo visam dar uma visão de futuro do que se deseja
obter do projeto. Desta forma, quanto mais tempo de análise e
Planeamento forem dedicados a esta fase, maior será a
oportunidade de alcançar o êxito no futuro, além do fato de poder
se planejar melhor a formação da “equipe básica” do projeto e
conseqüentemente, promover a integração entre seus membros.
Fase de Planeamento – tem como preocupação central

estruturação e viabilização operacional do projeto. A proposta de
trabalho é detalhada por meio de um plano de execução
operacional, cujas principais atividades são:
 Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados,
com base na proposta aprovada;
 Detalhamento das atividades e a estrutura de divisão de
trabalho (WBS – work breakdown structure);
 Programação das atividades no tempo disponível e/ou
necessário (elaboração de cronograma);
 Determinação dos marcos (milestones) a serem alcançados
durante a execução do projeto;
 Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos
humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à
execução do projeto (alocação de recursos);
 Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e
controle a serem utilizados na implantação do projeto
(inclusive o controle de custos);
 Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada
para o projeto (formação da equipe e matriz de
responsabilidades);
 Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser
adotado (plano de comunicação);
 Designação e comprometimento dos técnicos que
participarão do projeto (atividades de gestão de mudanças -
change managment);
 Treinamento dos envolvidos com o projeto.
Alinhado com Cleland e Ireland (2000), Menezes (2001)

complementa análise dizendo que a fase de Planeamento permite
detalhar o escopo do projeto e ainda atividades seguintes: custo,
prazo e qualidade. Ainda é possível, nesta fase, trabalhar no
Planeamento da equipe, no detalhamento dos riscos e na
identificação de ações para minimizá-los assim como, no

Planeamento da comunicação do projeto, no plano de contratos
com fornecedores e na identificação dos suprimentos requeridos
para essas contratações.
Fase de Execução – refere-se à execução do trabalho propriamente

dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do trabalho,
com o objetivo de seguir o plano inicial, no que se refere a prazos e
orçamento. Nesta fase, as principais atividades são:
 Ativar comunicação entre os membros da equipe do projeto
(por em prática o plano de comunicação e manter atividades
de gestão de mudança);
 Executar etapas previstas e programas de trabalho
(atividades de controle);
 Utilizar recursos humanos e materiais, sempre que possível,
dentro do que foi programado;
 Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo,
adotando planos e programas iniciais como diretrizes
mutáveis;
 Garantir qualidade mediante avaliações regulares do
desempenho geral do projeto, de acordo com padrões de
qualidade estabelecidos (quality assurance);
 Administração de contratos.
Pode-se dizer que a fase de execução consiste em coordenar

pessoas e demais recursos para realizar o plano de ação,
simultaneamente, com a fase de controle. Nesta fase, para o gerente
de projetos são necessárias, não só habilidades técnicas, como
também de relacionamento humano. É importante conhecer a
equipe, suas necessidades e limites. O controle é realizado com
acompanhamento das atividades, podendo-se utilizar diversas
fontes: prazo, custo, qualidade, escopo e riscos. Paralelamente,
monitoração sistemas de garantia da qualidade e controle do
desenvolvimento do escopo são tarefas relevantes que ocorrem

nesta fase. Ao mesmo tempo, a disseminação das informações no
projeto é importante e não ocorre somente com a implementação do
plano de comunicação, mas também, pela identificação e
mapeamento do stakeholder, com emprego de técnicas e feedback
necessários junto à equipa de projeto, aos próprios stakeholders e à
organização como um todo.
Controle
Depois que o plano tiver sido elaborado e aprovado, a equipe pode
começar a trabalhar. Esta é a fase de execução , mas também inclui
o controle, porque, ao mesmo tempo que o plano está
sendo implementado, o progresso é monitorado para garantir que o
trabalho está progredindo de acordo com o plano. Quando os
desvios do plano ocorrerem , a ação corretiva é tomada para
encaminhar o projecto no rumo do plano, ou, se isso não for
possível, o plano é alterado e aprovado, e este passa a ser a nova
referência com base na qual o progresso ou a execução é
monitorada.
Fase de Conclusão – última fase, corresponde ao término do

projeto, visivelmente identificada pelo desligamento gradual de
pessoas e empresas envolvidas no projeto. As principais atividades
que ocorrem são:
 Aceleração das atividades que não tenham sido concluídas;
 Realocação dos recursos humanos para outras atividades ou
projetos;
 Elaboração da memória técnica do projeto (finalização da
documentação do projeto);
 Elaboração de relatórios de transferência dos resultados
finais (lições aprendidas);
 Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da
equipe do projeto e resultados alcançados;
 Encerramento dos contratos.
A fase de conclusão ou encerramento refere-se à aceitação formal

do projeto e encerramento deste, de forma organizada, incluindo o
encerramento com fornecedores e subcontratados. Diversas outras
atividades são importantes, como, por exemplo, sessões de lições
aprendidas, avaliação e documentação final do projeto.
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação

de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um
projeto tenha sucesso.
E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo,
passando pelas etapas de Planeamento, execução e atividades de
controle.
Muitos de nós – senão todos – já coordenaram projetos ao menos
uma vez. E o que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que
um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou
boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto seja
gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o
Microsoft Project, e também é possível que ele seja gerido
utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases.
O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos
utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de
tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada
PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um

com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao
longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado,
são: iniciação, Planeamento, execução, controle e finalização.
Figura 1 – Ciclo de vida de um projecto
O gerenciamento tradicional deu lugar ao moderno gerenciamento

de projetos, caracterizado pela inclusão de novas áreas de
conhecimento, com a finalidade de melhor atender ao cliente.
2.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO
Como mencionado anteriormente, o PMBOK® Guide identifica

nove áreas de conhecimento com as quais os gerentes de projetos
devem estar familiarizados a fim de ser considerados profissionais.
Estas estão ilustrados na figura e, devidamente detalhados a seguir.
Áreas de conhecimento da gestão de projectos
Figura 2 – áreas de conhecimento da gestão de projectos

2.2.1 Gerenciamento da Integração

Garante que o projeto seja devidamente planeado, executado e
controlado, incluindo o exercício de controle de mudanças do
projeto formal. Como o termo indica, todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas com todas as outras, a fim de atingir os
resultados do projecto.
Esta área descreve processos necessários para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas, com o
intuito de atingir ou superar necessidades e expectativas no projeto.
Os processos principais são:
 Desenvolvimento do plano do projeto – consiste em agregar
resultados de outros processos de Planeamento e construir a
documentação do projeto;
 Execução do plano do projeto – dar sequência ao projeto, de
acordo com o que foi planejado;
 Controle integrado de mudança – coordenar mudanças,
através do projeto.
2.2.2 Gerenciamento do Escopo

As mudanças de escopo do projeto são muitas vezes os fatores que
destroem um projeto. Gerenciamento do escopo do projeto inclui
autorizar o trabalho, desenvolver uma declaração que vai definir os
limites do projeto, subdividir o trabalho em componentes
gerenciável, verificar se a quantidade de trabalho planejado foi
alcançado, especificar os procedimentos de controlo para mudança
de escopo.
Esta área descreve processos necessários para assegurar que o
projeto incluiu todo o trabalho requerido para sua conclusão, de
forma satisfatória, atingindo objetivos (escopo) propostos. Sua
preocupação principal é definir e controlar o que foi previamente
definido e não agregar novos objetivos ao projeto. Os principais
processos são:
 Iniciação – consiste em autorizar o projeto ou fase em

questão;
 Planeamento do escopo – desenvolver documentação do
escopo, para servir de base para a tomada de decisões
futuras que envolvem o projeto;
 Detalhamento do projeto – subdividir os principais
subprodutos do projeto em componentes menores e
facilmente manejáveis;
 Verificação do escopo – formalização da aprovação do
escopo do projeto;
 Controle de mudanças do escopo – controlar mudanças de
escopo no projeto.
2.2.3 Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento do tempo do projecto refere-se especificamente ao
desenvolvimento de uma agenda que pode ser cumprida. Depois,
controlar o trabalho para garantir que ele seja realizado dentro das
datas calendarizadas.
Esta área descreve tempos necessários para garantir que o projeto
seja concluído no prazo previsto. Os principais processos são:
 Definição das atividades – identificar atividades específicas
que devem ser realizadas para produzir subprodutos do
projeto;
 Sequenciamento das atividades – documentar e identificar
relações de dependência entre as atividades;
 Estimativa da duração das atividades – estimar a quantidade
de períodos de trabalho que serão necessários para a
implementação de cada atividade;
 Desenvolvimento do cronograma – analisar a seqüência das
atividades, suas durações e requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto;
 Controle do cronograma – controlar as mudanças que se
façam necessárias no cronograma do projeto.
2.2.4 Gerenciamento de Custos

Gestão de custos do projecto envolve estimar o custo dos recursos,
incluindo pessoas, equipamentos, materiais, e coisas como viagens
e outros detalhes do suporte. Depois que isso for feito, os custos
estão orçamentados e monitorados para manter o projeto dentro
desse orçamento.
Esta área descreve processos necessários para assegurar que o
projeto seja concluído dentro do orçamento previsto e aprovado,
consistindo, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários
à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas de
aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro
do produto do projeto é atividade desenvolvida fora do ambiente do
projeto. Já em outras, a gerência de custo executa este trabalho.
Quando as previsões são concluídas, a gerência de custo inclui
processos adicionais e diversas técnicas de administração, tais
como: previsão de retorno de investimento, fluxo de caixa, entre
outras. Os principais processos:
 Planeamento dos recursos – determinar quais recursos e
suas quantidades que devem ser aplicados para executar
tarefas do projeto;
 Estimativa de custos – estimar, aproximadamente, custos
dos recursos necessários para executar atividades do
projeto;
 Orçamento dos custos – alocar estimativas de custos globais
aos itens individuais de trabalho;
 Controle dos custos – controlar mudanças no orçamento do
projeto.
2.2.5 Gerenciamento da Qualidade

Como visto anteriormente, uma das causas do fracasso num projeto
é que a qualidade é negligenciada ou sacrificada para que um prazo
apertado possa ser cumprido. Não é muito útil terminar um projeto
no prazo estabelecido, apenas para descobrir que o produto final a

ser entregue não funciona corretamente! A gestão da qualidade do
projeto inclui tanto a garantia de qualidade (planejamento para
atender requisitos de qualidade ) e controle de qualidade (medidas
tomadas para monitorar os resultados para ver se eles estão em
conformidade com os requisitos).
Esta área descreve processos necessários para garantir que as
necessidades que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas.
Os principais processos são:
 Planeamento da qualidade – consiste em identificar que
padrões de qualidade são relevantes para o projeto e
determinar a melhor forma de atendê-los;
 Garantia da qualidade – promover avaliação periódica do
desempenho do projeto, visando assegurar satisfação dos
padrões de qualidade relevantes;
 Controle de qualidade – supervisionar resultados do projeto,
determinando se estão de acordo com padrões de qualidade.
Além disso, devem-se identificar formas para eliminar
causas de desempenhos insatisfatórios.
2.2.6 Gerenciamento de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos, muitas vezes ignorada em projetos,
consiste em identificar as pessoas necessárias para realizar o
trabalho; definir suas funções, responsabilidades, e relatório de
prestação de contas; contratar o pessoal e em seguida, gerenciá-lo à
medida que o projeto é executado. Note-se que este tópico não se
refere a gestão do pessoal no próprio dia-a-dia . O PMBOK®
Guide menciona que essas habilidades são necessárias, mas não as
documenta. Dado que estas são as habilidades mais importantes
que um gerente de projetos deve ter , o PMBOK® Guide é
deficiente em omiti-las.
Esta área inclui processos para tornar mais efetiva a utilização dos
recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos
são:
 Planeamento organizacional – identificar, documentar e
designar papéis, responsabilidades e relacionamentos de
suporte no projeto;
 Composição da equipe – conseguir que os recursos
humanos necessários sejam designados e trabalhem no
projeto;
 Desenvolvimento da equipe – desenvolver competências
individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto.
2.2.7 Gerenciamento das Comunicações

Como o título indica, a gestão de comunicação do projecto envolve
planejamento, execução e controle da aquisição e
disseminação de todas as informações relevantes para as
necessidades de todas as partes interessadas do projeto. Esta
informação pode incluir o estado do projeto, realizações e eventos
que podem afetar outras partes interessadas ou projetos. Mais uma
vez, este assunto não lida com o processo real de se comunicar com
alguém. Este tópico também é mencionado, mas não incluído
no PMBOK® Guide.
Esta área inclui processos que visam garantir que a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e descarte final das informações do
projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. Promove
relacionamentos entre a equipe, troca de idéias e informações
necessárias para obtenção do sucesso no projeto. Os principais
processos são:
 Planeamento das comunicações – determina as informações
e comunicações necessárias às partes envolvidas. Define
quem necessita das informações, quando serão necessárias e
como serão fornecidas;
 Distribuição das informações – consiste em tornar

informações acessíveis às partes envolvidas no projeto;
 Relato de desempenho – coletar e disseminar informações
de desempenho. Inclui relatórios de posicionamento,
progresso do projeto e previsões;
 Encerramento administrativo – gerar, reunir e disseminar
informações para formalizar a conclusão de uma fase do
projeto.
2.2.8 Gerenciamento de Riscos

Gestão de riscos de projetos é o processo sistemático de identificar,
quantificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Ela inclui a
maximização da probabilidade e consequências dos eventos
positivos e minimização da probabilidade e consequências de
eventos adversos aos objectivos do projecto. Este é um aspecto
extremamente importante de gerenciamento de projeto que às vezes
é esquecido pelos gerentes de projetos novatos.
Os principais processos são:
 Planeamento da gerência de risco – decidir como abordar e
planejar a gerência de risco no projeto;
 Identificação dos riscos – determinar riscos prováveis do
projeto e documentar suas características;
 Análise qualitativa de riscos – analisar qualitativamente
riscos e condições, para priorizar seus efeitos nos objetivos
do projeto;
 Planeamento da resposta aos riscos – desenvolver
procedimentos e técnicas para aumentar oportunidades e
reduzir ameaça de riscos para os objetivos do projeto;
 Controle e monitoramento dos riscos – monitorar riscos
residuais, identificar novos riscos, executar planos de
redução de risco e avaliar suas efetividades durante todo o
ciclo de vida do projeto.
2.2.9 Gerenciamento de Aquisições

Aquisição de bens e serviços necessários para o projeto é o aspecto
da gestão logística de trabalho. A gestão de aquisições envolve
decidir o que deve ser adquirido, emitir pedidos de propostas ou
cotações, selecionar fornecedores, administrar contratos e encerrá-
los quando o trabalho estiver concluído.
Esta área inclui os processos necessários à aquisição de bens e
serviços externos à organização. Os principais processos são:
 Planeamento das aquisições – determinar o que se deve
contratar e quando;
 Preparação das aquisições – documentar requisitos do
produto e identificar os possíveis fornecedores;
 Obtenção de propostas – obter propostas de fornecedores;
 Seleção de fornecedores – eleger entre possíveis
fornecedores;
 Administração de contratos – gerenciar relacionamento com
os fornecedores;
 Encerramento do contrato – liquidar contrato, incluindo a
resolução de qualquer ponto pendente.
2.3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJECTOS
A gerência de projetos é freqüentemente a responsabilidade de um

indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo
raramente participa diretamente nas atividades que produzem o
resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para
manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de
fracasso do projeto.
O papel dos gerentes de projeto parece ser muito mal

compreendido no mundo . Porque muitos gerentes de projeto
chegam à sua posição como uma evolução natural de seus trabalhos
como engenheiros, programadores, cientistas, e outros tipos de

trabalhos, tanto eles como os seus patrões vêm o trabalho como
uma tarefa técnica. Isso simplesmente não é verdade.
Se você lembrar-se de que cada projeto gera um produto, serviço
ou resultado, então existe um aspecto técnico para o trabalho. No
entanto, é uma questão de saber quem é responsável por oquê, e os
gerentes de projeto que devem gerenciar o projeto e tratar das
questões técnicas são criados para deixar desde o início .
Explicaremos isso mais tarde . Por agora, basta dizer que a
responsabilidade do gerente de projetos é de garantir que todo o
trabalho é concluído dentro do prazo, orçamento e escopo, e que
tenha um bom nível de desempenho. Isto é, ele deve garantir que as
metas desempenho, custo, tempo e escopo (Performance, Cost,
Time, Scope - PCTS) sejam cumpridas. O seu principal papel é o
de gerenciar o projeto, e não fazer o trabalho!
O gerente do projeto
De fato, uma das maiores armadilhas para os gerentes de projeto é

ser o que é eufemisticamente chamado de working project
manager. Isso significa que o gestor de projecto é responsável por
executar trabalhos técnicos, além de gerenciar o trabalho. O
problema com isso é que, quando há um conflito entre gerenciar
e fazer o trabalho - e há sempre um conflito deste tipo - o trabalho
terá prioridade e a gestão será negligenciada. No entanto, quando
chega a hora da avaliação de desempenho do gestor, ele será
informado que o seu trabalho técnico foi bem sucedido, mas a
gestão foi inadequada. Trata-se de uma dupla vinculação que não
deveria existir.
Autoridade
Uma inquietação universal por parte dos gerentes de projeto é que
eles têm um monte de responsabilidade, mas nenhuma autoridade.
É verdade, e não é susceptível de mudança. É da natureza do
trabalho. No entanto, não é possível delegar a responsabilidade sem

dar uma pessoa a autoridade compatível com a responsabilidade
que você quer que ela assuma, por isso, a autoridade do gerente de
projeto pode ser limitada, mas não pode ser nula.
Uma palavra para os gerentes de projeto, no entanto. Eu aprendi no
início de minha carreira como engenheiro que você tem tanta
autoridade como você está disposto a assumir. Eu sei que soa
estranho. Nós vemos autoridade como algo que nos é concedido
pela organização, mas o que se verifica é que as pessoas
que tomam a autoridade como garantida geralmente obtém-na
oficialmente. Obviamente, não estou defendendo que você viole
qualquer das políticas da organização. Isto não é um bom uso de
autoridade. Mas quando se trata de tomar decisões, em vez de
verificar com o seu chefe para ver se algo está bem, toma a decisão
por si só, toma medidas apropriadas e não viola as políticas e, em
seguida, informa o seu chefe das medidas que você tomou. Muitos
gestores já me disseram que desejam que a sua equipa pare de
colocar todas as decisões a tomar sobre os seus ombros. E desejam
que a equipa lhes tragam soluções, ao invés de problemas. Em
outras palavras, o seu chefe olha para você e espera que lhe
diminua a carga de trabalho e o deixe livre para desempenhar
outras tarefas.
Liderança e Gestão
Finalmente, porque o trabalho do gerente de projeto é
principalmente lidar com pessoas, é absolutamente essencial que
você exerça a liderança, bem como as competências de gestão.
Tenho definido gestão como fazer uma contribuição não solicitada
para a organização. A definição de liderança que parece-me melhor
expressar o significado da palavra é esta: "liderança é a arte de
conseguir que outras pessoas queiram fazer alguma coisa que você
acha que deve ser feito." A palavra-chave na definição é "queiram."
Como eu disse anteriormente, os ditadores fazem as pessoas

desempenhar tarefas. Os líderes fazem com que as pessoas queiram
fazer as coisas. Há uma grande diferença. Assim que o ditador vira
as costas, as pessoas param de trabalhar. Quando o líder vira as
costas, as pessoas continuam trabalhando, pois eles estão
trabalhando voluntariamente.
É claro que um gerente de projeto precisa exercer a liderança, uma
vez que ele não tem muita autoridade. Mas, o que é mais
importante, o ditador pode controlar apenas as pessoas dentro de
seu alcance imediato da visão. O líder pode levar as pessoas a fazer
coisas mesmo na sua ausência para supervisionar. E isto é
necessário nos projetos.
No entanto, o gerente do projeto deve também exercer as
competências de gestão. Na verdade, os dois conjuntos de
habilidades devem ser integrados no trabalho de gerenciamento de
projetos uma vez que a gestão lida com os aspectos administrativos
do trabalho – orçamentos, agendamentos, logística, e assim por
diante – enquanto liderança faz as pessoas executarem as suas
actividades no nível ideal. Se você exercer um conjunto de
competências em detrimento do outro, o resultado será muito
menos eficaz do que se você integrar os dois conjuntos de
habilidades.
Você quer ser um gerente de projetos?

Gerenciamento de Projetos é uma tarefa exigente . Vimos
anteriormente que não se trata de um trabalho técnico. Trata-se de
conseguir fazer com que as pessoas executem o trabalho que deve
ser feito para atingir os objectivos do projecto. Por isso, quando me
perguntam o que eu considero ser os atributos mais importantes
para os gerentes de projeto, eu sempre digo habilidades
interpessoais é o item número um. Em seguida, abaixo, vem todo o
resto. Se você pode lidar com as pessoas, você pode aprender a
fazer todo o resto ou delegá-lo a alguém que possa fazê-lo. Mas,
sendo capaz de fazer tudo sem ser bom em lidar com as pessoas,
simplesmente não terá sucesso.
Agora a pergunta é: você realmente quer ser um gerente de
projetos? Você gosta de ter responsabilidade com muito pouca
autoridade? Gosta de trabalhar com prazos “impossíveis”, com
recursos limitados e inflexibilidade das partes interessadas? Você é,
em outras palavras, um pouco masoquista2? Se for, então você vai
adorar ser um gerente de projeto.
Se você for o chefe de gerentes de projeto, estas são as coisas que
você deve considerar ao selecionar as pessoas para o trabalho.
Habilidades, objectivo e actividades do Gerente de Projetos
Habilidades como Liderança, comunicação, negociação,

solucionador, influenciador são de vital importância para um
gerente de projectos cuja finalidade é desenvolver o
produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de
qualidade desejados.
Algumas das suas mais variadas actividades incluem:
 Alocar de recursos.
2
Que possui obtenção de prazer por sofrimento ou dor
 Definir prioridades.
 Coordenar as interações com clientes e usuários.
 Procurar manter a equipe de projeto focada na meta do
projeto.
 Supervisionar, delegar, motivar e gerenciar o stress.
 Resolver conflitos de stakeholders com diferentes
expectativas e necessidades.
 Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo.
 Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar a
qualidade dos artefatos do projeto.
 Identificar requisitos.
Exercícios
1. Diga o que acontece em cada uma das fases do ciclo de vida
de um projecto.
2. Indique quatro áreas de conhecimento na gestão de

projectos a sua escolha e faça os devidos comenários
(incluindo os processos da respectiva área).
3. Qual é a importância do gerenciamento do tempo? E das

aquisições?
4. Fale do papel do gerente de projectos.

Unidade III: Relação entre objectivo do projecto e o prazo,

custo e qualidade
Introdução
Nesta unidade, esclarecemos a relação entre a qualidade, custo,

prazo num projecto. Abordaremos os fundamentos de
gerenciamento de projetos, fornecendo a base necessária para
aprofundarmos os processos das áreas de conhecimentos
apresentadas na unidade II.
Conhecer e definir a qualidade, custo, prazo num projecto;

Compreender e explicar a relação entre a qualidade, o custo e o
Objectivos
prazo.
3.1. ESCOPO
O escopo é o que será feito no projeto, descrição detalhada dos

produtos e serviços a serem gerados para atender os objetivos do
projeto.
Diferença entre escopo do produto e do projeto
Escopo do Produto é a descrição de todas as características e

funcionalidades do produto ou serviço e é verificado pelo seus
requisitos;
Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para liberar o
produto com as funcionalidades especificadas e é verificado pelo
plano de gerenciamento projeto.
Importância do escopo bem definido
Após identificar as partes interessadas que serão atendidas no

projeto, a próxima preocupação deve ser o escopo, o que será feito
no projeto. Uma definição de escopo mal feita implicará em um
projeto mal sucedido. O escopo e principalmente a EAP, mais
conhecida pelo termo em inglês WBS, será a base para os outros
processos das outras áreas de conhecimento. Por exemplo, para
cada pacote de trabalho da EAP, será definida as atividades
necessárias para sua execução (prazo) e posteriormente, os recursos
necessários para determinar o orçamento do projeto (custo), e assim
por diante.
Requisito
Requisito é algo que foi requerido, uma condição a ser atendida

para satisfazer uma necessidade.
Você pode ter requisitos obrigatórios e requisitos desejados e
portanto, nem sempre todos os requisitos são atendidos em um
projeto.
Importante também deixar claro a diferença entre requisito e outros
termos de gestão de projetos relacionados:
 Pré-requisito também é um requisito, porém, uma condição

obrigatória, uma exigência indispensável que deve ser
atendida para seguir adiante.
 Critério de aceitação também é um requisito ou critério a
ser atendidos para que uma entrega seja aceita.
 Restrição de um projeto é uma limitação aplicável ao seu
projeto, ou seja, também é uma condição que deverá ser
atendida, e também um requisito.
Abaixo uma tabela com uma definição e um exemplo:
Termo Definição Exemplo
Requisito Algo que foi requerido, O curso deve cobrir as

uma condição a ser 10 áreas de
atendida para satisfazer conhecimento do Guia
uma necessidade PMBOK Quinta Edição
Pré-requisito Requisito obrigatório a O professor deve possuir

ser atendido para seguir certificação PMP
adiante
Critério de aceitação Requisito a ser atendido O curso deverá ter média

para que a entrega seja de satisfação geral
aceita superior a 7 medida
através da pesquisa
aplicada aos alunos
Restrição Limitação aplicável ao O curso deve estar

seu projeto pronto em 2 meses.
O curso tem limite

$10.000,00 de
orçamento.
Todos os exemplos são requisitos que deverão ser atendidos.
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
A EAP, estrutura analítica do projeto, ou WBS, work breakdown

structure, define as entregas do projeto e sua decomposição
em Pacotes de trabalho.
A EAP fornece uma visão estruturada das entregas do projeto e é

um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e
integrar todas as áreas.
Sempre que possível, todos os documentos gerados no projeto

devem referenciar o Código da EAP.
Dicionário da EAP
O dicionário da EAP traz todo detalhe necessário para cada
elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contém
informações sobre como o trabalho será realizado, questões
técnicas,...
Ele pode servir como parte de um sistema de autorização de

trabalho descrevendo para os integrantes da equipe cada
componente da estrutura analítica do projeto (EAP) e pode ser
usado para controlar quando um trabalho específico é realizado de
modo a evitar aumento do escopo e aumento da compreensão das
partes interessadas sobre o esforço necessário para cada pacote de
trabalho.
O dicionário da EAP define limites do que é incluído no Pacote de
trabalho.
Pacote de trabalho
O pacote de trabalho como o próprio nome diz é um pacote que
contém trabalho.
Ele é o nível mais baixo da EAP e possui custo, duração, critérios

de aceitação e atividades que devem ser documentadas
no dicionário da EAP.
3.2. TEMPO
Iniciamos a definição do projeto, através da definição do escopo (o
que será feito) e estruturamos o escopo através da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) com seus Pacotes de trabalho.
Para falarmos sobre tempo, é importante que os conceitos sobre

escopo estejam bem claros.
Abaixo os principais conceitos fundamentais para o entendimento

dos processos de gerenciamento de tempo do projeto (extraídos e
adaptados do glossário do Guia PMBOK® Quinta Edição):
 Atividade: Um componente de trabalho realizado durante a

execução de um projeto. Cada pacote de trabalho é
decomposto em várias atividades.
 Recursos: Recursos humanos especializados (disciplinas
específicas, individualmente ou em grupos ou equipes),
equipamentos, serviços, suprimentos, commodities,
materiais, orçamentos ou fundos. Cada atividade necessita
de vários recursos para ser executada.
 Duração: Número total de períodos de trabalho (sem incluir
feriados ou outros períodos de descanso) necessários para
terminar uma atividade do cronograma ou um componente
da estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em
dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente
equiparada ao tempo decorrido. Cada atividade tem uma
duração.
 Estimativa: Uma avaliação quantitativa da quantidade ou
resultado provável. Para calcular a duração de um projeto, é
necessário estimar a duração de cada atividade do projeto.
3.3. CUSTOS
O total dos custos de um projeto é a somatória de todos os recursos

necessários para executar as atividades previstas no projeto
expressos em unidade monetária.
Na iniciação (Desenvolver o termo de abertura do projeto) é feito

um levantamento inicial dos custos para determinar um orçamento
preliminar do projeto e aprovar o projeto ou não. Esse orçamento
preliminar é detalhado no planejamento dentro dos processos de

gerenciamento de custos (Estimar os custos / Determinar o
orçamento) e formará a linha de base dos custos que será usada
para monitorar o desempenho dos custos do projeto (Controlar os
custos).
Lei dos rendimentos decrescentes

Segundo Pindick e Rubinfeld (2002), de acordo com a Lei dos
rendimentos decrescentes (do inglês, Law of diminishing returns), à
medida que aumenta o uso de um determinado insumo (mantendo-
se fixos os demais insumos), acaba-se chegando a um ponto em que
a produção adicional descresce.
Quando houver funcionários em demasia, alguns se tornarão

ineficientes e o produto marginal do insumo "trabalho" apresentará
uma queda. Em outras palavras, quanto mais recursos você coloca
em uma atividade, menor a produtividade individual dos recursos.
Vamos explicar usando uma solução adotada frequentemente para

recuperar prazos em projetos.
"Incluir estagiários ou profissionais pouco qualificados" (insumos)

para produzir algo mantendo os outros insumos constantes,
implicará em uma redução da produtividade dos profissionais
envolvidos e não implicará necessariamente em um aumento de
produção.
Em algumas situações, isso pode até implicar em maior atraso, já

que o profissional mais qualificado deverá usar seu tempo para
explicar para os profissionais menos qualificados.
Deve-se considerar também os demais fatores necessários para a

produção das atividades necessárias, como as ferramentas usadas,
equipamentos que talvez não possam ser compartilhadas, deixando
essas pessoas ociosas. Fatores que são muitas vezes esquecidos.
3.4 QUALIDADE
Abaixo duas definições para entendermos melhor o conceito de

qualidade.
 Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde),

Qualidade de vida é a percepção do indivíduo de sua
posição na vida, no contexto da cultura e sistemas de
valores nos quais ele vive, e em relação aos seus objetivos,
expectativas, padrões e preocupações.
 Segundo a American Society for Quality, Qualidade é o
grau até o qual um conjunto de características inerentes
satisfaz as necessidades.
Conceitos básicos da qualidade

 Satisfação do cliente: Entender, administrar e influenciar as
necessidades de maneira a satisfazer as expectativas do

cliente.
 Adequação ao uso: O produto/serviço deve satisfazer
necessidades reais.
 Métricas/Indicadores do Projeto e do Produto: Como medir
o grau de conformidade aos requisitos.
 Conformidade aos requisitos: O projeto deve produzir o que
está descrito nos requisitos.
 Qualidade deve ser planejada, não inspecionada: Custo de
prevenir erros é muito menor que custo de corrigi-los.
Qualidade e Grau
 Exemplo: Um software pode ter:
o alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual
compreensível, ...) e grau baixo (número limitado de
recursos) Ou
o baixa qualidade (muitos defeitos) e grau alto

(diversos recursos).
 Qualidade baixa é sempre um problema, grau baixo talvez

não seja.
Melhoria contínua
Melhoria contínua é uma filosofia gerencial que aborda o desafio
de aperfeiçoar produtos e processos como um processo sem fim de
alcançar pequenos avanços.
A representação mais conhecida é o Ciclo PDCA (Plan - Do -

Check - Act).
Envolve:
 Padronização e melhoria incremental.

 Processo contínuo com dados concretos.
 Redução de desperdícios e atividades sem valor agregado.
Lições aprendidas
Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria
contínua. As lições aprendidas é a base para alcançarmos a
perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce para o
aperfeiçoamento contínuo.
Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos
acertos. Mais importante do que inovar é aprender com os erros e
acertos da inovação.
As lições aprendidas podem ser informais ou formais,

documentadas ou apenas discutidas, feitas em grupo ou até
individualmente, em uma reunião ou informalmente em um happy-
hour ou no café.
Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela

falta de tempo e ainda baixa preocupação em documentar o
aprendizado.
Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro

adotá-lo mesmo que faça o registro das lições aprendidas com
poucos colegas ou até sozinho.
Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-

se uma pessoa melhor.
As lições aprendidas no projeto tem como objetivo principal evitar

que os erros e os problemas encontrados não se repitam em futuros
projetos, além de servir de base para o aperfeiçoamento contínuo
da metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns

dos tópicos mais comuns a serem discutidos e documentados:
 Principais problemas enfrentados no projeto;

 Recomendações para melhoria futura;
 Análise das variações do projeto.
Objetivos SMART
Como podemos ter sucesso se não temos objetivos bem definidos?
O Gerente de projeto deve evitar objetivos subjetivos que podem

gerar dupla interpretação de como atendê-los resultando em
conflitos, desgastes, retrabalho entre outros custos da não
qualidade.
Criar objetivos SMART dá a clareza necessária a equipe de onde

devemos chegar, quais são suas metas, quando atendê-las e quem
são os responsáveis.
Um objetivo SMART deve ser:

 Specific: Específico;
 Measurable: Indicador e meta;
 Assignable: Quem;
 Realistic: realístico;
 Time-related: Quando.
Use as seguintes perguntas para ajudar a definir seus objetivos

SMART:
 Qual meta devo cumprir ter sucesso?

o Se a meta não estiver clara, o critério deve estar mal
definido.
 É possível cumprir a meta definida?
o Se ninguém acreditar que seja possível atendê-la, o
objetivo pode desmotivar a equipe.
 Quem é o responsável? Quem suporta? Quem aprova?
 Até quando o critério deve ser atendido?
 Exemplo de como transformar um conceito subjetivo e um

objetivo SMART:
 Conceito subjetivo: O projeto deve satisfazer seus clientes.

 SMART: Nível de Satisfação Geral do cliente maior que
80% medido através de pesquisa de satisfação respondida
no término do projeto. (*)3
Abaixo as alternativas e o % de satisfação considerado:
Excelente 100%
Muito bom 80%
3
A primeira questão da Pesquisa será: Qual foi sua satisfação geral em relação
ao projeto?
Razoável 60%
Insatisfeito 40%
Muito insatisfeito 0%
Nível de satisfação geral do cliente é a média das respostas

recebidas da primeira questão da Pesquisa.
As pessoas que não responderam ou deixaram a primeira questão

em branco não serão consideradas no cálculo da média.
3.5 RISCOS
Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de

ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça)
ou positiva (oportunidade).
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um
ou mais impactos positivos ou negativos.
Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as
demais áreas de conhecimento e devem ser tratados de forma
integrada considerando as melhores práticas de cada área de
conhecimento.
Os riscos podem ser:
 Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados

no planejamento do projeto, ou;
 Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um
problema ou questão para o projeto (Issues) e devem ser
tratados agilmente.
o O GP deve tomar as devidas ações corretivas,
identificar as causas, e tomar ações preventivas para
que o problema não ocorra novamente.
o E ainda, deve documentar todas as decisões

tomadas, notificar os responsáveis e garantir seu
comprometimento na resolução do mesmo.
3.6 PARTES INTERESSADAS
Quem são as Partes interessadas? (Stakeholders)

As partes interessadas (também chamados pelo termo inglês,
stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente
envolvidos no projeto, ou seja, quem interessa no seu projeto.
O projeto irá atender necessidades das partes interessadas e elas são

responsáveis por atender o objetivo do projeto.
Podem ser positivamente ou negativamente afetados com a

execução do projeto e irão influenciar o projeto e/ou seu resultado.
Vale ressaltar algumas partes interessadas muito importantes para o

projeto:
 Cliente: o projeto irá atender sua(s) necessidade(s);

 Patrocinador: quem está financiando o projeto;
 Gerente de projeto: quem faz a gestão do projeto e orquestra
todas as partes interessadas de modo a alcançar os objetivos
do projeto;
 Equipe do Projeto: todos responsáveis por atividades no
projeto, precisam estar motivados e alinhados com os
objetivos do projeto;
 Entre outras, como o PMO, gerente responsável pelo
Escritório de Projetos, a organização, os fornecedores,
população afetada, ...
Quais são os interesses das partes interessadas?

Clientes: produto mais barato com maior qualidade;
Parceiros /Fornecedores: maior lucro;
Executivos
- Visibilidade;
- Redução de custos;
- Desempenho
Equipa do Projeto
- Parte dos resultados;
- Excelência técnica;
- Autonomia
- Interesses individuais.
Gerentes
- Cumprir suas metas;
- Não compartilhar seus recursos;
- Menos stress e pressão.
Quem são as partes interessadas mais críticas?

Poder de alocação sobre recursos críticos dos projetos
 Escopo (Poder de veto)

 $$$
 Pessoas
Patrocinador
Designado para especificar o produto
Chefe hierárquico pela equipe do projeto
Exercício
1. Faça uma reflexão sobre a qualidade, prazo e custo e analise
como se relacionam entre si.
Unidade IV: Processos de Planeamento
Introdução
Nesta unidade, detalharemos sobre os grupos de processos que

compõem o planeamento. Veremos como cada os processos
interligam-se sendo que a saída de um muitas vezes constitui
entrada para outro.
Desenvolver um plano de gerenciamento de projectos;

Colectar requisitos bem como definir e sequenciar as actividades;
Objectivos
Desenvolver um cronograma, determinar orçamento, identificar
riscos bem como realizar a sua análise;
Planear o gerenciamento das aquisições.
4 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

O principal objetivo do processo de planejamento é refinar o
planejamento feito na Iniciação com o nível de detalhe necessário.
O processo do planejamento requer que o gerente de projeto

desenvolva o plano de projeto e seus planos complementares.
A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o
custo e o prazo do projeto, estabelecerá a organização do trabalho e
fornecerá uma estrutura para revisão e controle do projeto.
Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos
de execução e controle demandarão atividades do processo de
planejamento.
Fatores Críticos de Sucesso

 Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem
definidas;
 Assegurar que a definição da arquitetura esteja alinhada
com a arquitetura do cliente;
 Definir equipe adequada as necessidades do projeto e
assegurar que os recursos estejam disponíveis conforme
definido no plano de projeto;
 Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
 Definir a estratégia de comunicação do projeto;
 Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
 Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo
e escopo;
 Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam
contribuir de forma adequada.
4.1 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento

de projeto é o processo de documentação das ações necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais

planos complementando-os, e provavelmente, o processo mais
importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento,
seremos capazes de:
 Determinar os objetivos e como atingí-los;

 Eliminar ou reduzir incerteza;
 Aperfeiçoar eficiência dos processos;
 Obter um melhor entendimento dos objetivos;
 Antecipar aos problemas futuros.
Costumo enfatizar que para ter sucesso no projeto é crucial que

o projeto seja bem planejado com o envolvimento da equipe do
projeto para garantir seu comprometimento na execução do que foi
planejado.
Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam

gerando muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e
um menor comprometimento da equipe.
Abaixo alguns provérbios sobre planejamento:
“Nenhum vento é o vento certeiro, quando não sabe para qual porto
se dirige.” Seneca
“Se você falha em planejar, está planejando falhar.” Lair Ribeiro
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto (Guia PMBOK®)
Entradas Ferramentas Saídas
 Plano de
 Termo de  Opinião gerenciamento
abertura do especializada do projeto
projeto
 Técnicas de
 Saídas de outros facilitação
processos
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Planejar o gerenciamento do escopo define e documenta como a

equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Planejar o

gerenciamento do escopo (Guia PMBOK®)
 Plano de
 Plano de  Opinião gerenciamento
gerenciamento Especializada do escopo
do projeto  Plano de
 Reuniões gerenciamento
 Termo de dos requisitos
abertura do
projeto
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.3 COLETAR OS REQUISITOS
Coletar os requisitos é o o processo de definir e documentar as

necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos
projetos.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em

detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do
projeto.
Os requisitos serão a base para construção da EAP.
O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com
base nos requisitos.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Coletar os requisitos

(Guia PMBOK®)
 Documentação
 Plano de  Entrevistas dos requisitos
gerenciame  Matriz de
nto do  Grupos de rastreabilidade
escopo discussão dos requisitos
 Plano de  Oficinas
gerenciame facilitadas
nto dos
requisitos  Técnicas de
criatividade em
 Plano de grupo
gerenciame
nto das  Técnicas de
partes tomada de
interessadas decisão em grupo
 Termo de  Questionários e
abertura do pesquisas
projeto
 Observações
 Registro
das partes  Protótipos
interessadas
 Benchmarking
 Diagrama de
contexto
 Análise dos
documentos
4.4 DEFINIR O ESCOPO
Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto

e do produto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Definir o escopo (Guia

PMBOK®)
 Declaração do
 Plano de  Opinião escopo do
gerenciamento do Especializad projeto
projeto a  Atualizações dos
Documentos do
 Termo de abertura  Análise de projeto
do projeto produto
 Documentação dos  Geração de

requisitos alternativas
 Ativos de  Oficinas
processos facilitadas
organizacionais
4.5 CRIAR A EAP
Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o

trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão

estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das
partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no
projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras
áreas de conhecimento.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Criar a EAP (Guia

PMBOK®)
 Linha de base
 Plano de  Decomposição do escopo
gerenciamento  Atualizações
do projeto  Opinião dos
Especializada Documentos
 Declaração do do projeto
escopo do
projeto
 Documentação
dos requisitos
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.6 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas,

procedimentos e documentação para planejar, desenvolver,
gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.

gerenciamento do cronograma (Guia PMBOK®)
 Plano de
gerenciamento Especializada do cronograma
do projeto
 Técnicas
 Termo de analíticas
abertura do
projeto  Reuniões
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.7 DEFINIR AS ATIVIDADES
Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de

identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir
as entregas do projeto.
Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo,

principalmente, o nível mais baixo da EAP – os pacotes de
trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades
necessárias para concluí-lo.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Definir atividades

(Guia PMBOK®)
 Lista das
 Plano de  Decomposição atividades
gerenciament  Atributos das
o do  Planejamento em atividades
cronograma ondas sucessivas  Lista dos
marcos
 Linha de  Opinião
base do especializada
escopo
 Fatores
ambientais
da empresa
 Ativos de
processos
organizacion
ais
4.8 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e

documentar as relações de dependência entre as atividades.
O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais
rápido com o uso de softwares de gerenciamento de projetos.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Sequenciar as
atividades (Guia PMBOK®)
 Diagramas de
 Plano de  Método do rede do
gerenciamento diagrama de cronograma do
do precedência projeto
cronograma (MDP)  Atualizações
dos
 Lista das  Determinação de Documentos do
atividades dependência projeto
 Atributos das  Antecipações e
atividades esperas
 Lista dos
marcos
 Declaração do
escopo do
projeto
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionai
s
4.9 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos

necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo
e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Estimar os recursos da

atividade (Guia PMBOK®)
 Plano de  Opinião  Requisitos de

gerenciamento especializada
recursos das
do cronograma
 Análise de atividades
 Lista das alternativas
atividades  Estrutura
 Dados
 Atributos das publicados analítica dos
atividades para auxílio a
recursos
estimativas
 Calendários dos  Atualizações
recursos  Estimativa
“bottom-up” dos Documentos
 Registro dos
riscos  Software de do projeto
gerenciamento
 Estimativas de de projetos
custos das
atividades
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.10 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES

Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos
de trabalho necessários para completar cada atividade considerando
os recursos estimados no processo Estimar os Recursos da
Atividade.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Estimar as durações
das atividades (Guia PMBOK®)
 Plano de  Opinião  Estimativas de

gerenciamento especializada
duração
do cronograma
 Estimativa das atividades
 Lista das análoga
atividades  Atualizações
 Estimativa
 Atributos das paramétrica dos Documentos do
atividades
 Estimativas de projeto
 Requisitos de três pontos
recursos das
atividades  Análise de
reservas
 Calendários dos
recursos  Técnicas de
tomada de
 Declaração do decisão em
escopo do grupo
projeto
 Registro dos
riscos
 Estrutura
analítica dos
recursos
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.11 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve

analisar a sequência das atividades, sua duração, seus
requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma
do projeto e determinar as datas de início e término de cada
atividade.
Veja detalhes de como montar o cronograma no Cronograma do

projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Desenvolver o
cronograma (Guia PMBOK®)
 Linha de base
 Plano de  Análise de rede do cronograma
gerenciamento do cronograma  Cronograma do
do cronograma projeto
 Método do  Dados do
 Lista das caminho crítico cronograma
atividades  Calendários do
 Método da
projeto
 Atributos das corrente crítica
atividades  Atualizações do
 Técnicas de Plano de
 Diagramas de otimização de gerenciamento
rede do recursos do projeto
cronograma do  Atualizações
projeto  Técnicas de dos
criação de Documentos do
 Requisitos de modelos projeto
recursos das
atividades  Antecipações e
esperas
 Calendários dos
recursos  Compressão de
cronograma
 Estimativas de
duração  Ferramenta de
cronograma
 das atividades
 Declaração do
escopo do
projeto
 Registro dos
riscos
 Designações do
pessoal do
projeto
 Estrutura
analítica dos
recursos
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.12 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Planejar o gerenciamento dos custos estabelece as políticas,

procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e
controlar os custos do projeto.

gerenciamento dos custos (Guia PMBOK®)
 Plano de
gerenciamento Especializada dos custos
do projeto
 Técnicas
 Termo de analíticas
abertura do
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.13 ESTIMAR OS CUSTOS
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa

dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do
projeto.
Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra,
capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na
preparação e execução de um processo produtivo.
Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à
realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas.
Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos
recursos necessários para terminar a atividade.

Inclui os custos de:
 Mão-de-obra, Materiais e Equipamentos;

 Serviços e instalações;
 Gerenciamento do projeto;
 Categorias especiais;
 Provisão para inflação;
 Custo de contingência.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Estimar os custos

(Guia PMBOK®)
 Estimativas de
 Plano de  Opinião custos das
gerenciamento Especializada atividades
dos custos  Bases das
 Estimativa estimativas
 Plano de análoga  Atualizações dos
gerenciamento Documentos do
dos recursos  Estimativa
projeto
humanos paramétrica
 Linha de base  Estimativa

do escopo bottom-up
 Cronograma do  Estimativas de
projeto três pontos
 Registro dos  Análise de

riscos reservas
 Fatores  Custo da
ambientais da qualidade
empresa
 Software de
 Ativos de gerenciamento
processos de projetos
organizacionais
 Análise de
proposta de
fornecedor
 Técnicas de
tomada de
decisão em
grupo
4.14 DETERMINAR O ORÇAMENTO
Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades

para estabelecer uma linha de base.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Determinar o

orçamento (Guia PMBOK®)
 Plano de  Agregação de  Linha de base dos

gerenciamento custos
custos
dos custos
 Análise de  Requisitos de
 Linha de base reservas
do escopo recursos financeiros
 Opinião
 Estimativas de Especializada do projeto
custos das
 Relações  Atualizações
atividades
históricas dos Documentos
 Bases das
estimativas  Reconciliação do projeto
dos limites de
 Cronograma do recursos
projeto financeiros
 Calendários
dos recursos
 Acordos
 Ativos de
processos
organizacionais
4.15 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:
 Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade

relevantes ao projeto e suas entregas e determinar como
satisfazê-los.
 Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as
políticas e padrões da qualidade da empresa e que todas
entregas estão em conformidade com seus critérios de

aceitação.
 Composto pelas seguintes atividades:
 Definir os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao

produto;
 Descrever critérios necessários para atender os padrões da
qualidade definidos e como e quando serão verificados
(checkpoint).

gerenciamento da qualidade (Guia PMBOK®)
 Plano de  Análise de  Plano de

gerenciamento custo-benefício gerenciamento
do projeto da qualidade
 Custo da
 Registro das qualidade  Métricas da
partes qualidade
interessadas  As sete
ferramentas  Listas de
 Registro dos básicas da verificação da
riscos qualidade qualidade
 Documentação  Benchmarking  Plano de

dos requisitos melhorias no
 Projeto de processo
 Fatores experimentos
ambientais da  Atualizações
empresa  Amostragem dos
estatística Documentos
 Ativos de do projeto
processos  Ferramentas
organizacionais adicionais de
planejamento da
qualidade
 Reuniões
4.16 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS
Teoria organizacional
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ou desenvolver o

plano de recursos humanos tem como objetivo identificar e
documentar as funções, responsabilidades, competências
necessárias e relações hierárquicas.

gerenciamento dos recursos humanos (Guia PMBOK®)
 Plano de
 Plano de  Organogramas e gerenciame
gerenciamento descrições de nto dos
do projeto cargos recursos
humanos
 Requisitos de  Rede de
recursos das relacionamentos
atividades
 Teoria
 Fatores organizacional
ambientais da
empresa  Opinião
Especializada
 Ativos de
processos  Reuniões
organizacionais
4.17 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das

comunicações é o processo de determinar as necessidades de
informação das partes interessadas no projeto e definir uma
abordagem de comunicação.
Com esse intuito, o GP deve:
 Conectar as partes interessadas respondendo suas

necessidades de informação, gerando confiança e
entusiasmo pelo projeto e estimulando trabalho em equipa e

cooperação;
 Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação
certa na hora certa para as pessoas certas;
 Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando
uma documentação resumida e eficiente, o que implicará
em menos discussões e conflitos.
 Abaixo algumas das melhores práticas do processo:
 Usar método 5W2H adaptado para análise (6W2H);

 Adaptar a cultura e estrutura organizacional;
 Considerar os interesses individuais e de grupo, seus
conflitos e repertórios;
 Validar o plano com os interessados;
 Determinar mecanismos de feedback e resolução de
conflitos;
 Garantir meios adequados para resolução de problemas,
distribuição de informações e controle de mudanças;
 Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO;
 Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar
sempre.
What? O que? Qual informação
Why? Por que? Com qual propósito
Who? Quem é o responsável?
Who? Para quem? Quem precisa da informação
When? Quando serão necessárias e qual periodicidade

Where? Onde ocorrerão ou serão armazenadas
How? Como? Template, Procedimento, Best Practice

gerenciamento das comunicações (Guia PMBOK®)
 Plano de
 Plano de  Análise de gerenciamento
gerenciament requisitos da das comunicações
o do projeto comunicação  Atualizações dos
Documentos do
 Registro das  Tecnologia das projeto
partes comunicações
interessadas
 Modelos de
 Fatores comunicações
ambientais da
empresa  Métodos de
comunicação
 Ativos de
processos  Reuniões
organizaciona
is
4.18 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Planejar o gerenciamento dos riscos tem como objetivo definir

como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o
projeto.

gerenciamento dos riscos (Guia PMBOK®)
 Plano de
 Plano de  Técnicas gerenciamento
gerenciamento analíticas dos riscos
do projeto
 Opinião
 Termo de Especializada
abertura do
 Registro das
partes
interessadas
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.19 IDENTIFICAR OS RISCOS
Identificar os riscos tem como objetivo determinar quais risco

podem afetar o projeto e documentar suas características.
É um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Identificar os riscos

(Guia PMBOK®)
 Registro dos
 Plano de  Revisões de riscos
gerenciamento documentação
dos riscos
 Técnicas de
 Plano de coleta de
gerenciamento informações
dos custos
 Análise de
 Plano de listas de
gerenciamento do verificação
cronograma
 Análise de
 Plano de premissas
gerenciamento da
qualidade  Técnicas de
diagramas
 Plano de
gerenciamento  Análise de
dos recursos forças,
humanos fraquezas,
oportunidades
 Linha de base do e ameaças -
escopo SWOT
 Estimativas de  Opinião
custos das Especializada

atividades
 Estimativas de
duração das
atividades
 Registro das
partes
interessadas
 Documentos do
projeto
 Documentos de
aquisição
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
4.20 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a

exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de
análise ou ação adicional.
Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para

posterior criação de um plano de respostas.
Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos

registros dos riscos dentro de uma lista de observação para
monitoramento futuro.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Realizar a análise

qualitativa dos riscos (Guia PMBOK®)
 Atualizações dos
 Plano de  Avaliação de Documentos do
gerenciamen probabilidade e projeto
to dos riscos impacto dos riscos
 Linha de  Matriz de
base do probabilidade e
escopo impacto
 Registro dos  Avaliação de

riscos qualidade dos
dados sobre riscos
 Fatores
ambientais  Categorização de
da empresa riscos
 Ativos de  Avaliação da
processos urgência dos
organizacion riscos
ais
 Opinião
Especializada
4.21 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Realizar a análise quantitativa dos riscos tem como objetivo efetuar

a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos riscos

priorizados pela análise qualitativa.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Realizar a análise

quantitativa dos riscos (Guia PMBOK®)
 Plano de  Técnicas de Documentos do
gerenciamento coleta e projeto
dos riscos apresentação
de dados
 Plano de
gerenciamento  Técnicas de
dos custos modelagem e
análise
 Plano de quantitativa de
gerenciamento riscos
do
cronograma  Opinião
Especializada
 Registro dos
riscos
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionai
s
4.22 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver

opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um
“proprietário” para cada risco.
As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades
no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Planejar as respostas
aos riscos (Guia PMBOK®)
 Atualizações do
 Plano de  Estratégias para Plano de
gerenciament riscos negativos gerenciamento do
o dos riscos ou ameaças projeto
 Registro dos  Estratégias para Documentos do
riscos riscos positivos projeto
ou
oportunidades
 Estratégias de
respostas de
contingência
 Opinião
Especializada
4.23 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Planejar o gerenciamento das aquisições é o primeiro processo das

aquisições e descreverá como os demais processos irão ocorrer
através do Plano de Gerenciamento das Aquisições.
É composto pelas seguintes etapas:
 Definir o que fazer ou adquirir e gerar lista das aquisições

do projeto
 Especificar o produto/serviço
 Estabelecer critérios de avaliação
 Elaborar minuta do contrato
 Preparar pedido (RFP, RFQ, RFI)
 Solicitar Propostas
 Identificar lista dos fornecedores potenciais
 Revisar as partes interessadas (Comprador x
Influência x Controle sobre as decisões);
 Divulgar pedido
 Definir como os processos de aquisições serão executados,
monitorados e encerrados e quem serão os responsáveis.
Abordagem 5W2H para documentar as decisões de compra
What? O que adquirir?
Por que? (Análise de fazer ou comprar)

Why?
When? Quando? (Início e Término do Contrato)
Where? Onde?
Who? Quem participa e como? (Matriz de Responsabilidade)
How? Como? (Tipo de Contrato, Termos e Condições)
How much? Quanto custará? (Tipo de Contrato, Incentivos)

O que adquirir?
Baseado na EAP
 Um pacote de trabalho ou
 Um conjunto de pacotes de trabalho com o objetivo de
elaborar um único contrato
 Recursos (materiais, equipamentos e pessoas) visando à
entrega de pacotes de trabalho
Por que adquirir? Análise Make or buy
Quem participa das aquisições?

Aquisição Centralizada x Decentralizada
Tipo Vantagens Desvantagens
Centralizada Padroniza Ilha de conhecimento
Forma especialistas Prioridade dada pelo setor de

aquisições
Compartilha recursos
Melhor controle
Descontos por volume
Descentralizada Maior conhecimento do que Não padronizado

será adquirido
Maior dificuldade no
Prioridade dada pelo projeto controle
Duplicidade de função
Tipo Boas práticas
Centralizada Estabelecer fluxo de informações com responsáveis para

atender prioridades e requisitos técnicos e comerciais do
projeto
Matriz de responsabilidade do processo de Aquisições
Descentralizada Trabalhar para padronizar o processo e criar banco de dados

de lições aprendidas e histórico de fornecedores
PMO pode ajudar com histórico e padronização
Exemplo-Matriz de Responsabilidade
Parte Responsabilidade
interessada
Comprador Análise das atividades do processo de aquisição do projeto

para atender as necessidades do projeto e as políticas e
procedimentos de aquisição da empresa
GP Certificar que a aquisição atenda aos requisitos do projeto

(prazo, custo, qualidade).
Mitigar riscos das contratações
Advogado Assessorar juridicamente o GP no desenvolvimento dos

documentos de aquisição
Setor técnico Especificar produto a ser contratado de forma clara e objetiva
Validar informações recebidas das propostas

Financeiro Validar processo de liberação dos recursos financeiros
Fatores Críticos de Sucesso

 Definição clara do que será comprado (SOW)
 Restrições do projeto (prazo, custo, ...)
 Decisões de fazer ou comprar
 Riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar
 Documento de solicitação de aquisição com critérios claros e
objetivos para seleção dos fornecedores
 Revisão do tipo de contrato e cláusulas contratuais para
mitigar os riscos
 Transparência do Processo de Seleção de Fornecedores

gerenciamento das aquisições (Guia PMBOK®)
 Plano de
 Plano de  Análise de gerenciamento
gerenciamento do fazer ou das aquisições
projeto comprar  Especificação do
trabalho das
 Documentação  Opinião aquisições
dos requisitos especializad  Documentos de
a aquisição
 Registro dos
 Critérios para
riscos  Pesquisa de
seleção de fontes
mercado
 Requisitos de  Decisões de fazer
recursos das  Reuniões ou comprar
atividades  Solicitações de
mudança
 Cronograma do  Atualizações dos
projeto Documentos do
projeto
 Estimativas de
custos das
atividades
 Registro das
partes
interessadas
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
Exercícios
1. “…para ter sucesso no projeto é crucial que o projeto seja
bem planejado com o envolvimento da equipe do projeto
para garantir seu comprometimento na execução do que foi
planejado.” Argumente.
2. “Se você falha em planejar, está planejando falhar.”

Comente a afirmação.
3. Mostre um exemplo de um cronograma e EAP simples.

Unidade V: Processos de execução
Introdução
Nesta unidade, analisaremos de forma mais aprofundada os grupos

de processos que a compõem. Destacaremos também o papel do
gerente de projectos nesta fase.
Orientar e gerenciar o trabalho do projecto;

Mobilizar e gerenciar a equipa do projecto;
Objectivos
Gerenciar as comunicações e o engajamento dos stackholders;
Conduzir as aquisições.
5.1 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, orientar e gerenciar o trabalho do

projeto é realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para atingir os objetivos.
Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começa a
surgir com maior frequência, e o gerente de projetos deve usar suas
ferramentas e habilidades de modo a conectar as partes interessadas
para atingir o objetivo do projeto.
Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja

extremamente eficiente em:
 Manter a equipe motivada;

 Lidar com os conflitos;
 Agilizar tomada de decisão;
 Identificar causas de desvios e problemas;

 Garantir SLAs contratados tanto da equipe interna quanto
dos fornecedores;
 e principalmente, saber a dose certa de pressão.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Orientar e gerenciar o

trabalho do projeto (Guia PMBOK®)
 Entregas
 Plano de  Opinião  Informações
gerenciamento especializada sobre o
do projeto desempenho do
 Sistema de trabalho
 Solicitações de informações  Solicitações de
mudança do mudança
aprovadas gerenciament  Atualizações do
o de projetos Plano de
 Fatores
gerenciamento
ambientais da  Reuniões
do projeto
empresa
 Ativos de Documentos do
processos projeto
organizacionais
5.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE

Realizar a garantia da qualidade tem como objetivo auditar os
requisitos da qualidade e os resultados das medidas de controlo da
qualidade para garantir que os padrões apropriados da qualidade e
definições operacionais estão sendo usados.
Realizar a garantia da qualidade é base para o processo de melhoria
de contínua e usa os dados gerados durante o processo Controlar a
qualidade.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Realizar a garantia da

qualidade (Guia PMBOK®)
 Solicitações de
 Plano de  Ferramentas de mudança
gerenciamento gestão e  Atualizações do
do projeto controle da Plano de
qualidade gerenciamento
 Métricas da do projeto
qualidade  Auditorias de  Atualizações
qualidade dos
 Medições do
Documentos do
controle da  Análise de
projeto
qualidade processos
 Atualizações
 Documentos do dos Ativos de
projeto processos
organizacionais
5.3 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os recursos

humanos necessários para o projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Mobilizar a equipe do

projeto (Guia PMBOK®)
 Designações do
 Plano de  Pré-designação pessoal do projeto
gerenciamen  Calendários dos
to dos  Negociação recursos
recursos  Atualizações do
humanos  Contratação Plano de
gerenciamento do
 Fatores  Equipes virtuais
projeto
ambientais
da empresa  Análise de
decisão
 Ativos de envolvendo
processos critérios
organizacion múltiplos
ais
5.4 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo melhorar as

competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas
apresentam melhores benefícios quando conduzido no início do
projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Desenvolver a equipe

do projeto (Guia PMBOK®)
 Avaliações do
 Plano de  Habilidades desempenho
gerenciamento interpessoais da equipe
dos recursos  Atualizações
 Treinamento dos Fatores
 Designações ambientais da
do pessoal do  Atividades de empresa
projeto construção da
equipe
 Calendários
dos recursos  Regras básicas
 Agrupamento
 Reconhecimento e
recompensas
 Ferramentas de
avaliação dos
funcionários
5.5 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Gerenciar a equipe do projeto tem como objetivo acompanhar o

desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o
gerente de projeto gerenciar sua equipe, em estruturas matriciais e
principalmente, em uma estrutura funcional o gerente de projeto
tem pouca autonomia.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Gerenciar a equipe do

projeto (Guia PMBOK®)
 Plano de  Observação e mudança
gerenciamento conversas  Atualizações
dos recursos do Plano de
humanos  Avaliações de gerenciamento
desempenho do do projeto
 Designações projeto  Atualizações
do pessoal do dos
projeto  Gerenciamento
documentos do
de conflitos
projeto
 Avaliações do
 Habilidades  Atualizações
desempenho
interpessoais dos Fatores
da equipe
ambientais da
 Registro das empresa
questões  Atualizações
dos Ativos de
 Relatórios de processos
desempenho organizacionais
do trabalho
 Ativos de
processos
organizacionai
s
5.6 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações

na quarta edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as
informações necessárias à disposição das partes interessadas no
projeto conforme planejado.
Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de

gerenciamento da comunicação iniciando pela geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação, até o descarte final da
informação.
Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom
planejamento sem uma boa execução.

O GP deve:
 Manter todos na mesma página motivando a equipe,

agilizando as decisões e minimizando os conflitos;
 Preocupar-se em responder as solicitações de informações
não previstas;
 Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Gerenciar as

comunicações (Guia PMBOK®)
 Comunicações do
 Plano de  Tecnologia das projeto
gerenciament comunicações  Atualizações do
o das Plano de
comunicações  Modelos de gerenciamento do
comunicações projeto
 Relatórios de  Atualizações dos
desempenho  Métodos de
documentos do
do trabalho comunicação projeto
  Atualizações dos
 Fatores Sistemas de
gerenciamento Ativos de
ambientais da
da informação processos
empresa
organizacionais
 Ativos de  Relatórios de
processos desempenho
organizaciona
is
5.7 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
Conduzir as aquisições dá continuidade ao processo planejar as

aquisições.
Resumidamente, as principais etapas do processo planejar

aquisições:
 Decidi-se quais pacotes de trabalho serão adquiridos

externamente;
 Especifica o item a ser aquirido através da declaração de
trabalho;
 Estabelece critérios de avaliação, requisitos contratuais e
cria-se a solicitação da proposta (RFP);
 Envia a RFP para os fornecedores qualificados.
 Conduzir as aquisições inicia após o envio da RFP e tem

como principais etapas:
 Obter respostas das solicitações (RFP, RFQ, RFI)

o Use as Reuniões com licitantes para garantir que o
fornecedor entenda corretamente sua necessidade
o Use a Publicidade para ampliar sua lista de
fornecedores em potencial.
o Use a Pesquisa na internet principalmente para
aquisição de produtos. Sites de comparação de
preços ajudam a comprar pelo melhor preço com
menor esforço.
o Saída: Propostas/Cotações Recebidas
 Classificar as propostas / Selecionar fornecedor(es)
 Use os Critérios para seleção de fontes para
classificar as propostas
 Para aquisições mais complexas, Técnicas de

avaliação de propostas, como a criação de um
comitê de avaliação pode evitar uma seleção
indevida.
 Para validar os valores das propostas, use
estimativas independentes. Caso exista grandes
diferenças, pode ter sido gerado por uma declaração
de trabalho mal redigida e com ambiguidades.
 A Opinião especializada é muito usada para validar

o conteúdo das propostas recebidas, principalmente,
nas áreas que sua empresa conhece mesmo.
 Saída: Proposta Classificada / Fornecedor
selecionado
 Negociar contrato
 Negociações das aquisições
 Redigir contrato
 Opinião especializada
 Assinar contrato/acordo
 Saída: Assinatura do contrato de aquisição
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Conduzir as

Aquisições (Guia PMBOK®)
 Fornecedores
 Plano de  Reuniões com selecionados
gerenciamento licitantes  Acordos
das aquisições  Calendários dos
 Técnicas de recursos
 Documentos de avaliação de  Solicitações de
aquisição propostas mudança.
 Critérios para  Estimativas  Atualizações do
seleção de independentes Plano de
fontes gerenciamento
 Opinião do projeto
 Propostas dos especializada  Atualizações
fornecedores dos
 Publicidade Documentos do
 Documentos do projeto
projeto  Técnicas
analíticas
 Decisões de
fazer ou  Negociações
comprar das aquisições
 Especificação do
trabalho das
aquisições
 Ativos de
processos
organizacionais
5.8 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o engajamento das partes

interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes
interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as
questões à medida que ocorrerem.
As expectativas dos stakeholders devem ser constantemente
gerenciadas, pois:
 As expectativas mudam ao longo do projeto;

 O envolvimento do usuário e o suporte da alta
administração são apontados como os principais fatores de
sucesso de um projeto;
 Atender as expectativas implica em uma maior aceitação;
 Agir em relação as preocupações implica em menores
problemas;
 Agilizar as resoluções das questões implica em menor
desgaste.
Para solucionar as questões e problemas à medida que ocorrerm,

deve se determinar previamente mecanismos e procedimentos para
agilizar sua solução e reduzir os conflitos. Alguns exemplos
abaixo:
 Um plano de escalonamento bem definido e aprovado no

planejamento agiliza a tomada de decisão e a resolução dos
problemas.
 Abaixo procedimento usado na Metodologia PMO que deve
ser adaptado a sua realidade:
 Membros da equipe do projeto informam o gerente
de projeto dos problemas do projeto;
 Gerente de Projeto deve entender e descrever o

problema, identificar alternativas para resolvê-lo
com a equipe do projeto;
 Definir a melhor alternativa a ser adotada com os

reponsáveis pela decisão detalhando ações
requeridas, responsável e data prevista para cada
ação;
 Comunicar os responsáveis e acompanhar a
resolução do problema.
 Todos os problemas necessitam ser revistos
periodicamente.
 Gerente de Projeto é responsável por armazenar

todos os problemas e seu histórico em um Log de
Problemas.
 Quando o problema for resolvido e verificado, o
Gerente de projeto registra quando o problema foi
resolvido e fecha o problema.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Gerenciar o

engajamento das partes interessadas (Guia PMBOK®)
 Registro das
 Plano de  Métodos de questões
gerenciament comunicação  Solicitações de
o das partes mudança
interessadas  Habilidades  Atualizações do
interpessoais Plano de
 Plano de gerenciamento do
gerenciament  Habilidades de
projeto
o das gerenciamento
comunicaçõe Documentos do
s projeto
 Registro das  Atualizações dos
mudanças Ativos de
processos
 Ativos de organizacionais
processos
organizacion
ais
Exercício
1. Em que consiste a garantia de qualidade?
2. Porquê é importante sequenciar as actividades?
3. Na sua opinião, o que aconteceria num projecto com

um plano de gerenciamento de recursos humanos
deficiente?
4. Fale da importância de gerir o engajamento dos

stakeholders.
Unidade VI: Processos de Monitoramento e Controle
Introdução
Os processos de monitoramento e controle são de extrema
importância sendo que o gerente de projectos deve estar atento
comparando sempre o trabalho já realizado com o que foi planeado.
Monitorar e controlar o trabalho do projecto;

Realizar o controle integrado de mudanças;
Objectivos
Validar e controlar o escopo;
Realizar o controlo da qualidade;
Controlar as comunicações, riscos, aquisições e o engajamento
dos stakeholders.
6.1 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E

CONTROLE
O gerente de projeto deve controlar toda variação ocorrida. As

variações são identificadas através da comparação do realizado
com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no
planejamento.
O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em

alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de
mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que
está sendo executado.
Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o

progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o
progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais
stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de

comunicação.
Pré-requisitos
 Clara definição dos objetivos do projeto;
 Plano de projeto detalhado e aprovado;
 Linha de base aprovada e salva;
 Comprometimento da equipe do projeto em relação as
entregas e seus marcos.
Fatores críticos de sucesso:

 Monitorar e controlar conforme definido no plano de
projeto;
 Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no
plano de projeto;
 Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de
aprovação e caso aprovado, atualizar o planejamento e
documentos afetados.
 Participação do cliente;
 Processo pró-ativo de governança do projeto;
 Comprometimento dos membros da equipe com suas
entregas e marcos;
 Execução dos checkpoints especificados para validação das
entregas do projeto;
 Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
 Gestão dos riscos e implementação das atividades de
respostas a riscos
6.2 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do

projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do
progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no
plano de gerenciamento.
Ele é composto de:
 Coleta, medição e disseminação de informações sobre

desempenho;
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias
no processo.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto,

principalmente, para:
 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;

 Identificar áreas que exigem atenção especial;
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do
monitoramento, check-list e contingência prevista.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Monitorar e controlar
o trabalho do projeto (Guia PMBOK®)
 Plano de  Opinião mudança
gerenciamento especializada  Relatórios de
do projeto desempenho do
 Técnicas trabalho
 Previsões do analíticas  Atualizações do
cronograma Plano de
 Sistema de
gerenciamento
 Previsões de informações
do projeto
custo do
gerenciament
 Mudanças Documentos do
o de projetos
validadas projeto
 Reuniões
 Informações
sobre o
desempenho do
trabalho
 Fatores
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
6.3 REALIZAR O CONTROLO INTEGRADO DE MUDANÇAS
Realizar o controlo integrado de mudanças é um dos processos

mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as
seguintes etapas:
 Solicitação de mudança;
 Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela
mudança;
 Aprovação;
 Replanejamento contemplando a mudança;
 Execução, controle e monitoramento da mudança;
 Encerramento da entrega ou resultado contemplando a
mudança.
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as

novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante
ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar
o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do
cliente".
Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera

custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos
naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o
cliente.
Também é fundalmental garantir que as mudanças aprovadas sejam

benefícas ao projeto, i.e., seus benefícios são maiores do que os
custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Realizar o controle

integrado de mudanças (Guia PMBOK®)
 Plano de  Opinião mudança
gerenciamento
do projeto especializada aprovadas

 Registro das
 Relatórios de  Reuniões mudanças
desempenho do  Atualizações do
trabalho  Ferramentas de Plano de
controle de gerenciamento
 Solicitações de mudanças do projeto
mudança  Atualizações
dos Documentos
 Fatores
do projeto
ambientais da
empresa
 Ativos de
processos
organizacionais
6.4 VALIDAR O ESCOPO
Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na

quarta edição do Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a
aceitação dos produtos do projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Validar o escopo (Guia

PMBOK®)
 Entregas aceitas
 Plano de  Inspeção  Solicitações de
gerenciamento do mudança
projeto  Técnicas de  Informações
tomada de sobre o
 Documentação dos decisão em desempenho do
requisitos grupo trabalho
 Matriz de
documentos do
rastreabilidade dos
projeto
requisitos
 Entregas
verificadas
 Dados sobre o
desempenho do
trabalho
6.5 CONTROLAR O ESCOPO
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo

do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base
de escopo.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar o escopo

(Guia PMBOK®)
 Análise de  Informações
 Plano de variação sobre o
gerenciamento do desempenho do
projeto trabalho
 Documentação dos mudança
requisitos  Atualizações do
Plano de
 Matriz de
gerenciamento
rastreabilidade dos
do projeto
requisitos
 Dados sobre o documentos do
desempenho do projeto
trabalho  Atualizações dos
ativos de
 Ativos de processos
processos organizacionais
organizacionais
5.7 CONTROLAR O CRONOGRAMA
Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto,

monitorar as variações entre o real com o planejado (linha de base)
e gerenciar as mudanças ocorridas.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar o

cronograma (Guia PMBOK®)
 Análise de  Informações
 Plano de desempenho sobre o
gerenciamento  Software de desempenho do
do projeto gerenciamento trabalho
de projetos  Previsões do
 Cronograma do  Técnicas de cronograma
otimização de  Solicitações de
projeto recursos mudança

 Técnicas de  Atualizações do
 Dados sobre o criação de Plano de
desempenho do modelos gerenciamento
trabalho  Antecipações e do projeto
esperas  Atualizações
 Calendários do  Compressão de dos
projeto cronograma Documentos do
 Ferramenta de projeto
 Dados do
cronograma  Atualizações
cronograma dos ativos de
processos
 Ativos de
organizacionais
processos
organizacionais
5.8 CONTROLAR OS CUSTOS
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do

projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha
de base dos custos.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar os custos
(Guia PMBOK®)
 Gerenciamento do  Informações
 Plano de valor agregado sobre o
gerenciament  Previsão desempenho do
o do projeto  Índice de trabalho
desempenho para  Previsões do
 Requisitos de término (IDPT) orçamento
recursos  Análise de  Solicitações de
financeiros desempenho mudança
do projeto 
 Software de Atualizações do
gerenciamento de Plano de
 Dados sobre
projetos gerenciamento
o
 Análise de do projeto
desempenho
do trabalho reservas  Atualizações
dos
 Ativos de Documentos do
processos projeto
organizaciona  Atualizações
is dos Ativos de
processos
organizacionais
5.9 CONTROLAR A QUALIDADE
Controlar a qualidade tem como objetivos:
 Monitorar resultados específicos do projeto a fim de

determinar se eles estão de acordo com os padrões
relevantes da qualidade.
 Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados
insatisfatórios.
É importante ressaltar que monitorar os resultados através do

controle de qualidade ajuda a:
 Confirmar que tudo está indo bem (Medições estão dentro

das especificações?);
 Conscientizar equipe de projeto sobre os resultados;
 Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as
medições estão fora da especificação, deve-se identificar
causas e tomar as ações necessárias para corrigir o
problema e evitar novas ocorrências;
 Fornecer feedback p/ Garantia da Qualidade (GQ), ou seja,
quando medições apresentam resultados insatisfatórios
indicam que as atividades de GQ não tiveram o efeito
desejado. A equipe de GQ deve analisar dados, determinar
falhas, aperfeiçoar atividades de GQ e atualizar plano da
qualidade.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar a qualidade

(Guia PMBOK®)
 As sete  Medições do
 Plano de ferramentas controle da
gerenciamento básicas da qualidade
do projeto qualidade  Mudanças
 Amostragem validadas
 Métricas da estatística  Entregas
qualidade  Inspeção verificadas

 Revisão das  Informações
 Listas de solicitações de sobre o
verificação da mudança desempenho do
qualidade aprovadas trabalho
 Dados sobre o mudança
desempenho do  Atualizações do
trabalho Plano de
gerenciamento
do projeto
mudança
 Atualizações
aprovadas
dos
 Entregas Documentos do
projeto
 Documentos do  Atualizações
projeto dos Ativos de
processos
 Ativos de organizacionais
processos
organizacionais
5.10 CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES
Controlar as comunicações é o novo processo do Guia PMBOK®

quinta edição e tem como objetivo controlar e monitorar as
comunicações de modo a garantir que as necessidades de
informação das partes interessadas sejam atendidas.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar as

comunicações (Guia PMBOK®)
 Sistemas de  Informações
 Plano de gerenciamen sobre o
gerenciamento do to da desempenho do
projeto informação trabalho
 Opinião  Solicitações de
 Comunicações do Especializad mudança
projeto a  Atualizações do
 Reuniões Plano de
 Registro das
 gerenciamento
questões
do projeto
 Dados sobre o  Atualizações dos
desempenho do Documentos do
trabalho projeto
 Ativos de Ativos de
processos processos
organizacionais organizacionais


5.11 CONTROLAR OS RISCOS
Controlar os riscos envolve:
 Acompanhar os riscos identificados;

 Implementar os planos de respostas aos riscos;
 Monitorar os riscos residuais;
 Identificar novos riscos;
 Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de
vida do projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar os riscos

(Guia PMBOK®)
 Reavaliação de  Informações
 Plano de riscos sobre o
gerenciamento  Auditorias de desempenho do
do projeto riscos trabalho
 Análises de  Solicitações de
 Registro dos variação e mudança
riscos tendências  Atualizações do
 Medição de Plano de
 Dados sobre o
desempenho gerenciamento
desempenho
técnico do projeto
do trabalho
 Análise de  Atualizações dos
 Relatórios de reservas Documentos do
desempenho  Reuniões projeto
do trabalho  Atualizações dos
Ativos de
processos
organizacionais
5.12 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES
Controlar as Aquisições (chamado de Administrar as Aquisições no

Guia PMBOK® quarta edição) poderia também ser chamado de
"Administrar ou Controlar os contratos", já que o principal objetivo
desse processo é assegurar que as partes atendam os requisitos
estabelecidos no contrato.
Nesse processo, o gerente de projeto é responsavél por:
 Gerenciar as relações de aquisição,

 Monitorar o desempenho do contrato e
 Fazer mudanças e correções conforme necessário.
Segundo Xavier, para controlar as aquisições de forma efetiva,
devem existir políticas e procedimentos bem definidas de modo a
garantir:
 Aderência aos termos e condições do contrato;
 Adequada comunicação;
 Adequado monitoramento;
 Adequado controle de mudanças;
 Adequada solução de reinvindicações.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar as

Aquisições (Guia PMBOK®)
 Sistema de  Informações
 Plano de controle de sobre o
gerenciamento mudanças no desempenho do
do projeto contrato trabalho
 Análise de  Solicitações de
 Documentos de desempenho das mudança
aquisição aquisições  Atualizações do
 Inspeções e Plano de
 Acordos
Auditorias gerenciamento
 Solicitações de  Relatórios de do projeto
mudança desempenho  Atualizações
aprovadas  Sistemas de dos
pagamento Documentos do
 Relatórios de  Administração de projeto
reivindicações  Atualizações
desempenho do  Sistema de dos ativos de

trabalho gerenciamento processos
de registros organizacionais
 Dados sobre o
desempenho do
trabalho
5.13 CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
Controlar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo

monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar
as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando
resistências e aumentando o suporte ao projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Controlar o

engajamento das partes interessadas (Guia PMBOK®)
 Sistemas de  Informações
 Plano de gerenciament sobre o
gerenciamento o da desempenho do
do projeto informação trabalho
 Opinião  Solicitações de
 Registro das Especializada mudança
questões  Reuniões  Atualizações do
Plano de
 Dados sobre o
gerenciamento
desempenho do
do projeto
trabalho
 Documentos do Documentos do
projeto projeto
Ativos de
processos
organizacionais
Projecto em Tecnologias de Informação100
Exercícios
1. Qual a finalidade monitorar e controlar o trabalho do

projeto?
2. Controlar as Aquisições poderia também ser chamado de

"Administrar ou Controlar os contratos". Porquê?
Unidade VII: Processos de Encerramento
Introdução
O encerramento é a parte final de todas as fases do projecto. Aqui
são produzidos documentos e/ou relatórios finais sobre o projectos.
Os seus processos sãp aqui analisados.
Encerrar o projecto ou fase;

Encerrar as aquisições
Objectivos
7.1 GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto,

terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a
documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos
projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do
sistema ou produto criado.
Pré-requisitos
 Critérios de aceitação pré-definidos;
 Processo de aceitação final pré-definido;
Fatores críticos de sucesso:

 Aceitação do usuário final;
 Objetivos do negócio e benefícios antecipados são
alcançados;
 Objetivos do projeto alcançados;
 Materiais do projeto são arquivados.
7.2 ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar um projeto ou uma fase é o

processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos
de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e
compartilharmos as dificuldades do projeto documentando as lições
aprendidas.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial
quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir que:
 Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;

 As entregas sejam verificadas e documentadas;
 A aceitação das entregas seja formalizada;
 Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para
próxima fase ou produção;
 O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
 As lições aprendidas e informações do projeto sejam
registradas para o uso futuro da organização;
 E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões
sejam investigadas e documentadas.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Encerrar o projeto ou

fase (Guia PMBOK®)
 Opinião  Transição do
 Plano de especializada produto, serviço
gerenciamento  Técnicas ou resultado final
do projeto analíticas  Atualizações dos
 Reuniões ativos de
 Entregas processos
aceitas organizacionais
 Ativos de
processos
organizacionai
s
7.3 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar as aquisições é o processo de

finalização de cada aquisição do projeto.
O processo "encerrar as aquisições" serve de apoio ao processo de

encerramento do projeto ou a fase. Ele finaliza todas reivindicações
em aberto, atualiza os registros e arquiva informações e, a atividade
crucial nesse processo, encerra o contrato.
Segundo Xavier, existem as seguintes formas de encerrar um
contrato:
 Término das atividades no contrato (terminação)
 Modo normal de extinção do contrato, com o pleno
cumprimento das obrigações por ambas as partes
 Cliente emite aceitação definitiva
 Paga a última parcela e Libera Garantias
 Acordo mútuo entre as partes (resilição)
 Desfazer um contrato por simples manifestação de
vontade, de uma ou ambas as partes
 Mesmo que objetivos iniciais não foram atingidos
 Não pode ser confundido com descumprimento ou
inadimplemento
 Pode ser bilateral (distrato) ou unilateral (denúncia)
 Inobservância das condições estabelecidas no contrato
(inadimplemento)
 Forma unilateral e independente de notificação
judicial
 Pode ser culposa (parte prejudicada pode exigir

indenização por danos) ou não
 Resolução: Evento que resolve o contrato em
decorrência do descumprimento de suas cláusulas
 Considerar os seguintes aspectos para encerrar um contrato

(Adaptado de Xavier):
 Documentação para encerramento do contrato
 Contratante: Relatório de encerramento do contrato e
termo de aceite;
 Contratado: Atestado de inexistência de
reinvindicações e relatório de encerramento do
contrato;
 Verificação de conformidade com procedimentos para
encerramento do contrato
 Devolução de ativos do contratante,...
 Aceitação e Pagamento Final
 Verificado se todos produtos e serviços constantes
no contrato foram entregues
 Cliente aceita formalmente através do formulário de

aceite
 e efetua pagamento final
 Implica em riscos decorrentes de inadequações ou
desconformidades, que não tenham sido constatadas
no aceite
 A pessoa ou a organização responsável pela
administração do contrato deve informar o término
do contrato ao fornecedor, através de notificação
formal escrita. Os requisitos para aceitação formal e
fechamento são, normalmente, definidos no
contrato.
 Arquivo do Contrato
 Deve-se manter pastas como referência do contrato
para facilitar auditorias ou revisões.
 O índice da pasta deve conter:
 RFP
 Contrato e seus aditivos

 Cronogramas
 Alterações solicitadas e aprovadas
 Documentações técnicas e atas de reuniões
 Relatórios de desempenho
 Cópias das Faturas e pagamentos
 Resultados de fiscalizações,...
 Descarte deve ocorrer somente depois do prazo de

garantia
 Lições aprendidas documentadas
 “Aqueles que não estudam a história, estão
condenadas a repetir seus erros” Winston Churchill
 Objetivos
 Evitar que erros e problemas encontrados se
repitam no futuro
 Servir de base para a melhoria contínua da
metodologia de GP
 Composto por:
 Documentar e divulgar as lições aprendidas
 Arquivar as lições aprendidas e os registros
do projeto
 CheckList
 Objetivos do negócio e do projeto foram
alcançados?
 Quais foram os sucessos e/ou fracassos do
projeto?
 Quais foram as causas dos desvios das linhas
de base?
 Lições aprendidas documentadas e
divulgadas para aperfeiçoar processos para
futuros projetos
 Processos e templates revisados com base nas

“lições aprendidas”
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Encerrar as Aquisições

(Guia PMBOK®)
 Auditorias de  Aquisições
 Plano de aquisições encerradas
gerenciamento  Negociações  Atualizações
do projeto das aquisições dos ativos de
 Sistema de processos
 Documentos de gerenciamento organizacionais
aquisição de registros
Exercícios
5. O encerramento do projecto ou fase é também, o
momento de celebrarmos as vitórias e
compartilharmos as dificuldades do projeto
documentando as lições aprendidas. Comente a
afirmação.
6. Indique e descreva pelo menos duas formas de

encerrar um contracto.
[1] Marchewka J., Information Technology Project Management, 3rd edition, Wiley;
[2] Heagney J.,Fundamentals of Project Management, Fourth Edition, AMACOM,

2012;
[3] Grupos de processos. Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/>.

Acesso em 29 de Agosto de 2015
[4] O que é gestão de projectos. Disponível em:

<http://www.miniwebcursos.com.br/curso_aprender/modulos/aula_4/artigos/gestao_
projeto>. Acesso em 3 de Setembro de 2015
[5] Gestão de projectos. Disponível em:

<http://www.unisa.br/conteudos/9128/f905853349/apostila/>. Acesso em 20 de
Agosto de 2015

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Unidade IV: Processos de Planeamento 50

4.6 Planejar o gerenciamento do cronograma ................................................................. 55

Unidade V: Processos de execução 77

Unidade VI: Processos de Monitoramento e Controle 88

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