Gestão de Capital de Giro

Uma Metodologia PwC

Novembro 2023

PwC
A gestão do capital de giro é muitas vezes mal compreendida
Percepção
● É puramente uma questão financeira
● É apenas uma métrica de balanço
● É melhorado apenas com implementação de sistemas
● Tem um impacto negativo no atendimento ao cliente
(cobrança antecipada, pagamento tardio)
● Gera poucos benefícios
PwC
Realidade
● É uma questão principalmente operacional
● Possui impacto direto sobre o caixa e o resultado
● É melhorado com novas políticas, processos e métricas
● Melhora o atendimento ao cliente (pagamentos,
entregas e recebimentos de acordo com os termos
negociados)
● É uma das maneiras mais rápidas de se aumentar o
valor para os acionistas.
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 Por que a gestão do capital de giro é importante para as organizações?

Crescimento do caixa e aumento da liquidez Melhoria na eficiência operacional

Melhorar a avaliação de crédito e capacidade de

Menos obstáculos para investir no crescimento
empréstimo garantida por ativos

Pagar dividendos e bônus ou recomprar ações Crescer com menos necessidade de investimento
em capital de giro

Aumentar limite de crédito com fornecedores e

Mais caixa para aquisições estratégicas
demais credores

Aumentar o retorno do capital devido ao menor

Evitar crises ou amortizar dívidas
emprego de capital

Uma organização mais enxuta

Aumentar o valor da empresa e competitividade
Através da redução do desperdício

PwC 3
Como as empresas podem acessar caixa para investir no crescimento, pagar dívidas

• Usar todo o caixa poderia deixar a empresa impossibilitada de pagar as obrigações do momento; e
1. Usar o caixa disponível
• Enviar um sinal negativo para o mercado

• Altas taxas de juros poderiam tornar a dívida cara e o volume tende a não ser aprovado; e
2. Dívidas de curto prazo • Cheque especial e outras fontes rápidas devem ser usados apenas ocasionalmente para financiar ativos
circulantes e não como financiamento de longo prazo

• Potencial perda de controle para os detentores de dívida, dificuldade em obter financiamento adicional,
3. Capital de terceiros taxas de juros altas; e
• Custo e demandas futuras de fluxo de caixa

4. Capital próprio • Pode ser caro, dependendo da estrutura de capital.

Liberar dinheiro pela venda

• Acessar dinheiro através do desinvestimento de ativos não lucrativos e destruidores de valor é a coisa
de ativos fixos, terceirização
certa a se fazer. No entanto, a administração pode correr o risco de sofrer perdas no resultado.
e sale & leaseback

• O dinheiro proveniente do excesso de capital de giro pode ser liberado entre 1 e 18 meses, dependendo da complexidade
da cadeia de fornecimento e do poder de barganha da empresa com clientes e fornecedores; e
Otimização do capital de giro • Pode ser usado para fomentar Capex sem prejudicar o fluxo de caixa ou implicar em dívidas caras, além de gerar uma
melhoria no ROIC de uma empresa. Os índices de alavancagem mais comuns usam dívida líquida (dívida menos caixa)
• Melhorar o capital de giro aumenta o caixa, o que melhora a dívida líquida e consequentemente
PwC melhora os índices de alavancagem
Análises a partir de dados

Os dados que reunimos em cada projeto são úteis para a avaliação de desempenho e identificação de oportunidades em capital de giro, através de
análises customizadas para cada caso.

Dados não Tratados Dados após Análises

EBITDA e Margem EBITDA DRE e Títulos a Receber

EBITDA Margem EBITDA
DRE FY 2022 Títulos a Receber %
(R$ - Mil)
14.000

110,0%
Receita líquida 47,856 Vencido 4%
12.000

CMV (27,077) Até 30 dias 52%

60,0%

10.000

8.000
27,5% 28,4% 18,5% Lucro Bruto 20,779 Até 60 dias 21%
10,0%

6.000 Despesas (13,622) Até 90 dias 15%

-40,0%

4.000
EBITDA 8,854 Mais de 90 dias 8%
-90,0%

2.000
11.462 12.378 8.854 Margem EBITDA 18.5% Total 100%
- -140,0%

2020 2021 2022

Vendas por Região Volume de Vendas

Sudeste Produtos P1
69,1%
Produtos P2 1.659
1.556

Sul 19,9% 477 355

1.038
912
Nordeste 5,2%
658 351
643 298

188 1.182 1.201

179
Centro-Oeste 3,6% 956
614 687
464 470

Norte 2,2%
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

PwC 5
Testes a serem realizados – Contas a Receber (Order-to-Cash)

Testes

Cobrança Termos Recebimentos Contestações

Atraso no faturamento Prazos médios ponderados % de atraso Contestação de valores a receber

Faturamentos pendentes Vendas por condições de pagamento Segmentação do cliente Notas de crédito

Quantidade de condições de
Recebíveis vencidos e a vencer (aging) Distribuição de tipos de contestações
pagamento

Prazo médio ponderado para

Melhor prazo médio de recedimento Tempo de resolução de contestações
recebimento

Prazo médio de recebimento

Formas de pagamento

PwC 6
Testes a serem realizados – Contas a Pagar (Procure-to-Pay)

Testes

Termos Entrega Postagem Pagamento

Prazos médios ponderados Prazo médio de entrega Prazo médio de postagem Pagamento adiantados/atrasados

Prazos por fornecedor Perfil de janelas de pagamento

Prazos em sistema x prazos Performance de pagamento por

contratuais fornecedor

Volume por prazo Prazo médio de pagamento

Prazos por categoria Evolução do contas a pagar

PwC 7
Testes a serem realizados – Estoques (Forecast-to-Fulfill)

Testes

Planejamento Fornecedor Fábrica e produção Cliente

Gerenciamento de inventário do Prazo de entrega para o cliente (lead

Acurácia da projeção Tempo de processamento
fornecedor time)

Performance de entrega por Utilização da capacidade de

Prazo médio de estocagem Prazo médio de produtos acabados
fornecedor produção

Prazo médio ponderado de Prazo de entrega por fornecedor

Níveis de retrabalho Desempenho de entrega (OTIF)
produção (lead time)

Níveis de processamento entre os

Localização do estoque
Quantidade mínima de pedido processos
(MOQ) e quantidade
econômica/ótima de pedido (EOQ)
Tamanho do lote

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Alguns exemplos de análises realizadas pelo time da PwC

Atrasos no faturamento Pagamento antecipado/atrasado

Ao medir o atraso nas emissões de faturas, podemos avaliar se há uma oportunidade de Erradicar o pagamento antecipado é geralmente um dos ganhos imediatos e fáceis que
otimização do Contas a Receber, através do aumento da agilidade no faturamento. uma empresa pode obter. A falta de controles adequados conduz a pagamentos
Valor Dias de Atraso
antecipados desnecessários, o que prejudica o desempenho do capital de giro.
2.000
35

1.800
Valor Dias 70.500
R$ 162M de 57
60

30 30
1.600

pagamentos 60.500
40
R$ 29M de
1.400
25 atrasados
pagamentos 50.500
1.200

antecipados 25
20 20 20
20

15 40.500
7
1.000

15 0

1
-7
800

30.500
600

10 10 -20
-14
400

-30 -25 20.500

5
-40

200

1.900 1.600 1.500 1.200 10.500

0
0
-60
500

2020
jan-00 2021
jan-00 2022
jan-00 2023
jan-00 +30d antes 21-30d antes 11-20d antes 4-10d antes No prazo 4-10d depois 11-20d depois 21-30d depois +30d depois

Tendência de pontualidade de pagamento Segmentação de estoque

Uma análise de pontualidade de pagamentos é útil em programas de transformação Os SKUs são categorizados com base na variabilidade da demanda e no volume do
financeira, a fim de acompanhar a eficácia das mudanças nas políticas e processos. pedido, destacando se há, ou não, excesso de estoque.
Vencido Até 30 dias Até 60 dias Até 90 dias Mais de 90 dias Variabilidade da Demanda
Segmentos L M H Total • Nossa análise é baseada em múltiplas dimensões,
11% # de SKUs 2 3 4 9 agrupadas em torno da variabilidade da demanda e
27% 21% A Estoque Médio (E) 2,456 4,856 8,956 16,268
do volume de pedidos, resultando em uma matriz
30% Pedidos Médios (Unt) 400 800 1,200 2,400
23% DIO (Dias) 15 10 20 15 analítica.
20% # de SKUs 9 3 6 9
23% B Estoque Médio (E) 10,456 16,456 20,456 31,368 • A classificação ABC com base no volume de demanda
25% Pedidos Médios (Unt) 1,000 2,000 3,000 6,000
para cada SKU é feita usando a regra 80-20 com base
30% DIO (Dias) 15 15 15 15
25% no total de pedidos.
15% 20% # de SKUs 1 5 2 8
Estoque Médio (E) 3,456 10,456 5,456 19,368
C
Pedidos Médios (Unt) 200 800 400 1400 • A segunda classificação para cada SKU examina a
10% 15% 20% 25% DIO (Dias) 10 30 15 19 variação da demanda ao longo do tempo e agrupa os
# de SKUs 12 11 12 35 SKUs com baixa, média ou alta variação nos pedidos
20% 15% 14% 11% Total Estoque Médio (E) 16,368 31,368 34.368,4,6 82,104
mensais.
Pedidos Médios (Unt) 1,600 3,600 00 9,800
DIO (Dias) 15 30 15 20
2020 2021 2022 2023
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Estudo de Caso – Gestão do Capital de Giro
Fabricante de Equipamentos para Geração de Energia

• Na sequência de resultados cada vez piores, a empresa lutava para lidar com a menor procura e o aumento da concorrência.
• Num contexto de dívidas de quase R$ 1,2bi, a administração previa que as dificuldades poderiam levar a graves problemas de
liquidez.
Contexto
• Em julho de 2021, a empresa anunciou um plano de reestruturação. Visando principalmente a redução de quadro de
funcionários e desinvestimentos. Faltava ainda um foco no dinheiro. Cedendo à intensa pressão dos sócios, a empresa
contratou a PwC para avaliar oportunidades de se liberar mais caixa através da otimização do capital de giro.

• Revisão completa da gestão do capital de giro, compreendendo análises de procure-to-pay (compras e pagamento),
forecast-to-fulfill (estocagem e entrega) e order-to-cash (clientes e recebimento).
• Abordagem acelerada para aumentar a consciência organizacional quanto ao mal desempenho do caixa e aumentar a
receptividade para mudar comportamentos. Isto foi fundamental para o sucesso da implementação.
Abordagem • Iniciativa patrocinada pela diretoria executiva em toda a empresa, garantindo a prioridade máxima para a implementação.
• Nomeação de responsáveis com senioridade dentro da empresa para cada frente.
• Programa abrangente de implementação de 6 meses, incluindo grupos de trabalho envolvendo tanto analistas da PwC
quanto funcionários da empresa. Benefícios distribuídos em fases, com ganhos rápidos (quick wins) realizados em apenas 3
meses.

• A PWC ajudou a tornar “cash is king” (prioridade máxima para o caixa) o novo lema para os negócios quando nossa revisão de
capital de giro e suporte na implementação identificaram e entregaram R$ 600 milhões em caixa liberado pela
Benefícios otimização do capital de giro. Os benefícios foram realizados ao longo de um período entre 3 e 12 meses,
compreendendo: R$ 100 milhões em procure-to-pay (compras e pagamento), até 350 milhões em forecast-to-fulfill
(estocagem e entrega) e R$ 150 milhões em order-to-cash (clientes e recebimento).

PwC
 Obrigado!

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