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FARMÁCIA
HOSPITALAR
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MARKETING PARA PROFISSIONAL DA SAÚDE

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SUMÁRIO

MARKETING ............................................................................................................... 5
HISTÓRIA DO MARKETING ....................................................................................... 6
Precursores ................................................................................................................. 7
Filosofias de Administração de Marketing ................................................................... 7
DÉCADA DE 1950 ...................................................................................................... 8
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO-ALVO .................................................................. 11
CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING ....................................... 12
Quanto à dominância no mercado: ........................................................................... 12
Classificação genérica de Michael Porter: ................................................................ 12
Estratégia de crescimento ......................................................................................... 12
Quanto à agressividade ............................................................................................ 13
PLANO DE MARKETING .......................................................................................... 13
MARKETING E SAÚDE ............................................................................................ 13
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DO MARKETING ................................................... 14
ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING HOSPITALAR ................................................ 14
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING ............................................. 15
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING ............................................... 15
Ambiente de Marketing ............................................................................................. 15
Microambiente hospitalar .......................................................................................... 16
A empresa ................................................................................................................. 16
Os fornecedores ........................................................................................................ 16
Médicos ..................................................................................................................... 16
Pacientes................................................................................................................... 16
Concorrentes ............................................................................................................. 17
Público ...................................................................................................................... 17
Doadores ................................................................................................................... 17
Organizações regulamentadoras .............................................................................. 17
Entidades pagadoras ................................................................................................ 18
Diretores .................................................................................................................... 18
Funcionários .............................................................................................................. 18
Macroambiente hospitalar ......................................................................................... 18
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O ambiente demográfico é formado por dados estatísticos, como: ........................... 18

DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING ........................................................................... 20
TIPOS DE BENCHMARKING ................................................................................... 31
NÃO MONITORAR O BENCHMARKING .................................................................. 39
Exemplos de Benchmarking em Empresas ............................................................... 42
Xerox "The Document Company" .............................................................................. 42
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 43
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MARKETING

A palavra marketing tem muitas definições na literatura da área e até

tentativas de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou
"Mercância" (GRACIOSO, 1971).

Seguem algumas consideradas mais significativas:

 Marketing é uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os
clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que
beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing
Association - Nova definição de 2005).
 Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e
KELLER, 2006).
 Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de
benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
 Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização
humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente,
visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
 Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do
produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido
pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
 Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêm o
desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no
mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio).
 Marketing se observada de forma pragmática, a palavra
assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o
estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação
de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo, visando a satisfação
do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas
de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).O conceito
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contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório

relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos
obtêm aquilo que desejam. O marketing se originou para atender as necessidades
de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente
usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas de marketing são
aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

HISTÓRIA DO MARKETING

Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na

própria gênese do comércio o marketing é um campo de estudo novo se comparado
com os demais campos do saber. O estudo do mercado, surgiu da necessidade dos
industriais de administrar a nova realidade, oriunda da Revolução Industrial que
causou uma transformação de um mercado de vendedores para um mercado de
compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da economia e da
administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de
logística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não
tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial
quando então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram
a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura
de vender a qualquer preço.
P.T. Barnum, autor de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money
Getting` foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam da arte de vender
quase num espetáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais
do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da época são W.D.
Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu
Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que
na prática.
Eram técnicas ingênuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a
ferramentas eficientes. Lenda e fato se misturavam, mas o mercado não dava muito
ouvido à academia.
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Precursores

Nos anos 40, Robert Bartels, da Ohio State University defendeu sua tese de
doutorado sobre a teoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do
Marketing estabelecidos, com exceção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a
aplicação da psicologia na propaganda e o de William J. Reilly sobre as Leis de
gravitação do varejo. A questão crucial era se as teorias de mercado podiam ou não
se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que nunca seria
possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta
extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros
começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se
tornar uma ciência. Em 1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A
Prática da Administração”, o marketing é colocado como uma força poderosa a ser
considerada pelos administradores.

Filosofias de Administração de Marketing

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um

lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns
vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de
produção ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa função foi-se alargando
progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção,
financeira e de recursos humanos.
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de
marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do
marketing em um mesmo mercado: orientação para produção, produto, venda,
cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marketing as seguintes
filosofias para sua administração.
 1. Orientação para Produção: A grande questão, para as
empresas, era produzir e não vender. O papel do marketing é, essencialmente,
entregar produtos em locais onde possam ser comprados.
 2. Orientação para Produto: Considera que os consumidores
preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores.
Portanto, as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos
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permanentemente.
 3. Orientação para Vendas: A orientação para venda significa
que o propósito da empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa
voltar e comprar mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comércio que
trabalhe.Com isso o cliente fará o marketing da empresa, aumentando os seus
clientes.
 4. Orientação para o Cliente: A função principal da empresa
não é mais produzir e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de
produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso
seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que
os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.
 5. Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou
Marketing Societal: Sustenta que a organização deve determinar as necessidades,
desejos e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor
superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.
 6. Orientação para o Marketing Holístico: Nesta abordagem a
empresa deve tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na
gestão de marketing de uma empresa.
Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou
acões de empresariais. Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom
resultado. Características comuns num caos exterior que a imaginação e a
estratégia é fundademental para sua vida pessoal e profissional. Você é apenas fruto
de sua imaginação.

DÉCADA DE 1950

Os primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter

Drucker, ainda que implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática
da Administração". Não se
que cita esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por
administradores focados no mercado.
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DÉCADA DE 1960

A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt,
mais tarde intitulado o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu
artigo na revista Harvard Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou
uma série de erros de percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes
e transformou para sempre o mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu
lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo após este período um
renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc..
O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram
escritos, pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se
as estratégias eficientes dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo sério do
mercado. Este conhecimento adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito
ao mundo acadêmico. Em 1967, Philip Kotler, lança a primeira edição de seu livro
"Administração de Marketing", onde pôs- se a reunir, revisar, testar e consolidar as
bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing.

DÉCADA DE 1970
202
Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de
marketing em todas as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia,
mas de uma necessidade de sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se
supermerca
dos, shoppings centers e franchises. De fato, a contribuição do marketing é
tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros
setores da atividade humana. O governo, organizações civis, entidades religiosas e
partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as as
suas realidades e necessidades.

DÉCADA DE 1980

Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman

inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o
livro de marketing mais vendido de todos os tempos, ao focarem completamente sua
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atenção para o cliente. O fenômeno dos gurus levou o marketing às massas, e

portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por
isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou a ser uma
preocupação direta da alta direção de todas as mega-corporações, não estando
mais restrita a uma diretoria ou departamento.
O fênomeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com
o rigor da investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época
floresceram diversos autores que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries
por definir o conceito de posicionamento, Jay Conrad Levinson por conceituar o
marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen que ganharam reconhecimento
no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens originais.

DÉCADA DE 1990

Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico dos anos 90
teve um forte impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma
revolução na logística, distribuição e formas de pagamento. O CRM (Customer
Relationship Management) e o serviços de atendimento ao consumidor, entre outras
inovações, tornaram possível uma gestão de relacionamento com os clientes em
larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internet chegou como uma
nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do maketing 1
to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do
marketing direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca
pela personalização em massa.
Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing
societal no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o
bem-estar da sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública, passou a
estar diretamente ligada a participação das organizações em causas sociais, e a
responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.
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DÉCADA DE 2000

A virada do milênio assistiu a segmentação da televisão a cabo, a

popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação
especialmente via Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos
primeiros anos desta década surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações
sobre webmarketing e comércio eletrônico. Mas mais do que isso, agora o cliente
não tinha apenas poder de barganha, tinha também poder de informação. Era de se
esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagiam
com as empresas e entre si. A mídia espontânea, conseguida por esforços de
Assessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o
espaço da propaganda tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de
Seth Godin, a conceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a
explosão do buzzmarketing e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith
e Mark Hughes também são consequências deste fato.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO-ALVO

As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de

marketing, é quem são seus consumidores, e qual exatamente é seu mercado-alvo.
Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho
em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades. Segmentar o
mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses semelhantes. É
imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão os clientes em potencial
com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode atender.
Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em
pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado
total é frequentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função
das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a
responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é,
tendem a ter sentimentos, percepções e comportamento semelhantes.
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ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos. Estratégias de

Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing. Uma
boa estratégia de Marketing deveria integrar os objectivos, políticas, e sequências de
ação (táctica) num todo coerente da organização. O objetivo de uma estratégia de
marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente e
eficientemente a sua missão.

CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Quanto à dominância no mercado:

 Estratégia de liderança teste;
 Desafiante;
 Seguidor;
 Nicho de mercado.

Classificação genérica de Michael Porter:

 Liderança de custos;
 Diferenciação do produto;
 Segmentação de mercado; deve-se a notoria vasta. Quanto à
inovação:
 Pioneiros;
 Seguidores imediatos;
 Seguidores tardios;

Estratégia de crescimento
Neste esquema coloca-se a questão: "Como é que a empresa deve crescer?"
Há uma variedade de formas diferentes de responder à questão. As mais comuns
são:
 Integração horizontal;
 Integração vertical;
 Diversificação (ou conglomeração);
 Intensificação.
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Quanto à agressividade
Aqui colocamos a questão de saber se a empresa deverá crescer ou não e se
sim, com que velocidade um esquema divide estratégias em:

 Construir;
 Segurar;
 Ceifar ou colher.
Um esquema mais detalhado usa as seguintes categorias:

 Prospector;
 Analisador;
 Defensor;
 Reagir.
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PLANO DE MARKETING

Um plano de marketing é um planejamento para a marca e para as linhas de

produtos visando atingir as metas da empresa.
Normalmente é composto das seguintes partes:
 Resumo executivo e sumário;
 Situação atual de marketing;
 Análise de oportunidades e questões;
 Objetivos;
 Programas de ação;
 Demonstrativo de resultados projetados;
 Implementação;
 Controles e Realimentação.


MARKETING E SAÚDE

Uma das ferramentas de gestão mais importantes do mundo contemporâneo,

o marketing, chegou ao hospital na mesma trilha da qualidade e da melhoria nos
processos de comunicação.
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As estratégias de promoção da saúde e prevenção de doenças há muito

tempo tem no marketing o seu principal apoio. Mais recentemente, o "espírito da
marca" chega aos hospitais, e o cuidado com a imagem institucional se associa às
preocupações com a fidelização da clientela e o reconhecimento público.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DO MARKETING

Para lidar com a concorrência, a organização necessita:

 Analisar o público-alvo; Escolher o mercado-alvo;
 Usar corretamente os componentes de mix de marketing, respondendo
às expectativas do cliente e superando-as;
 Executar planos de marketing inteligentes que proporcionem vantagens
competitivas para empresa e mercado-alvo;
 Empreender análise, planejamento e avaliação dos mercados e do
ambiente em que a empresa esteja atuando, para identificar as
oportunidades;
 Implementar o plano de marketing. Isto exige a colaboração total dos
funcionários de todo os níveis hierárquicos, que devem trabalhar em
conjunto para assegurar o êxito do plano de marketing;

Controlar a implementação. Isto é fundamental para garantir o alcance dos

objetivos e fazer eventuais correções no processo ou nas metas preestabelecidas.
Além de todas as funções atribuídas ao administrador de marketing, uma das
mais significativas é a escolha das estratégias de mercado que se encaixem na
posição e no orçamento da organização em relação aos concorrentes, e a
administração das estratégias de forma eficiente e eficaz, para que sempre se
adaptem às mudanças do ambiente do mercado.

ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING HOSPITALAR

Atualmente, a empresa ou organização, tendo em vista a dinâmica seletiva de

mercado, não pode focalizar seus esforços somente na satisfação do cliente. É
preciso estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios com stakeholders
(grupos de interessados na empresa, ou parceiros de negócios) — clientes finais e
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intermediários, fornecedores, funcionários e colaboradores, investidores, além da

comunidade e concorrentes — para estabelecer uma rede de relacionamentos de
negócios que forneça valor superior para o cliente final.

PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

É o processo de análise, planejamento, implementação e controle de

programa, destinado a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado-alvo, a fim
de satisfazer a objetivos organizacionais e individuais.
A administração de marketing baseia-se no gerenciamento da demanda, não
só quanto a identificar e aumentar a demanda pelos produtos e/ou serviços da
empresa, mas também a atingir o nível, a duração e o tipo de demanda, para que a
organização alcance suas metas, satisfazendo seus clientes.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

O planejamento estratégico consiste na técnica de formular e manter os

ajustes estratégicos em relação aos objetivos e potenciais da organização, e às
possíveis alterações de suas oportunidades dentro do mercado. Este último
demanda que se determine de forma transparente a missão da empresa, seus
objetivos, um bom portfólio de negócios e a coordenação dos planos de ação de
marketing e de outros planos funcionais.
1
Ambiente de Marketing

Os agentes e forças que estão fora da influência da organização afetam seus

negócios e formam o ambiente de marketing de um hospital. As inseguranças e
constantes alterações no mercado influenciam os negócios da empresa, sendo muito
complicado prevê-las e quantificar a velocidade e grau de profundidade dessas
mudanças.
Para ser um hospital de êxito, a instituição deve seguir o ambiente, suas
tendências e desenvolvimentos, sabendo responder adequadamente aos
acontecimentos ou até precipitar-se a eles.
Vamos aqui entender o ambiente de marketing como um todo, conhecendo o
seu microambiente e o seu macroambiente e todos os seus componentes.
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Microambiente hospitalar

Fazem parte do microambiente de um hospital à comunidade em geral, a

mídia, clientes internos (acionistas, diretores, funcionários, corpo médico,
voluntários), fornecedores, intermediários ou distribuidores, concorrentes e usuários.
Vejamos alguns detalhes de cada elemento:
A empresa

Uma instituição hospitalar deve ser administrada como qualquer outra

organização. O departamento de marketing deve trabalhar em conjunto com os
outros departamentos do hospital, uma vez que todos têm influência sobre os
planejamentos de ações do setor de marketing.

Os fornecedores

Constituem-se em pessoas e/ou organizações que vendem bens ou serviços

aos hospitais, tais como vendedores de maquinário, medicação, material de
consumo, etc. Como os fornecedores podem afetar demais o bom funcionamento da
instituição, a área de marketing deve controlar a disponibilidade e prazo de entrega
de suprimentos, tendência de preços, entre outros. É importante destacar que este
procedimento se encaixa também para a área médica e a não médica terceirizada,
como segurança, laboratório, radiologia e grupos médicos em cooperativa.

Médicos

Os médicos, por indicarem os hospitais aos usuários — tanto pacientes

particulares como clientes conveniados — são considerados os clientes principais
dentro do microambiente hospitalar.

Pacientes
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Estes clientes devem ser acompanhados de perto, pois qualquer tipo de
alteração de comportamento tem impacto direto nos planejamentos de marketing da
instituição. Apesar de os médicos serem considerados por muitos os clientes
principais, ainda são os pacientes aqueles que realmente escolhem o hospital,
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mesmo não sendo a fonte pagadora — chegando às vezes ao extremo de trocar de

médico para mudar de hospital, se for o caso.

Concorrentes

Para ter êxito, a instituição hospitalar precisa corresponder às carências e

desejos dos pacientes de forma mais eficiente e eficaz que os concorrentes.
Portanto, a função do hospital é entender e satisfazer com superioridade as
expectativas do público-alvo, e adaptar as estratégias de marketing às da
concorrência que atende ao mesmo mercado-alvo.

Público

É todo e qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial no consumo de

bens e serviços, ou que provoque impacto na competência da instituição em atingir
os objetivos. É muito importante ressaltar que o público não é composto somente por
pacientes, mas também por fornecedores, que podem influenciar sobremaneira no
sucesso da instituição. O hospital deve se preocupar em conservar e administrar
uma boa imagem frente ao seu público.

Doadores

Vários hospitais e Santas Casas, especialmente os que trabalham com

comunidades étnicas ou religiosas, têm como doadoras pessoas e/ou organizações,
que contribuem financeiramente ou de outras formas.

Organizações regulamentadoras

São constituídas de órgãos, governamentais ou não, que possam influenciar

de alguma forma o funcionamento do hospital. Entre eles, podemos citar: o
Ministério e as Secretarias estaduais e municipais de saúde e todos os seus
departamentos e divisões, e também Associações, Conselhos Profissionais,
Sindicatos, entre outros.
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Entidades pagadoras

São compostas pelas agências governamentais pagadoras (por exemplo, o

SUS), assim como pelas entidades do sistema supletivo, planos de saúde e
seguradoras, que têm interesses diretos nos serviços prestados pelos hospitais,
dada a elevação dos custos nos serviços médicos e hospitalares. Isto resulta na
criação de sistemas sofisticados de controle e auditoria das contas hospitalares, em
face de procedimentos padronizados.

Diretores

A Diretoria dos hospitais no Brasil ainda tem como incumbência recolher

fundos para o hospital. Já existe uma lenta profissionalização das tarefas de direção,
mas também acontece o movimento, no corpo clínico, de eleição de representantes
na direção (o Diretor Clínico), tendo este diretor domínio político nas decisões
gerenciais.

Funcionários

negativo tanto na imagem como na qualidade dos serviços prestados,

comprometendo a representação do hospital frente ao público-alvo.

Macroambiente hospitalar

Compreende fatores que podem tanto trazer oportunidades como ameaças

para o hospital e seus fornecedores, intermediários de mercado, consumidores,
concorrentes e públicos-alvo. É formado por seis ambientes, que são:
Demográfico; Econômico; Natural; Tecnológico; Político-legal; Sociocultural.

O ambiente demográfico é formado por dados estatísticos, como:

Taxa de natalidade; Volume populacional; Localização; Densidade,
Mortalidade; Sexo; Idade; Raça;
Etnia; Religião;
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Ocupação profissional, entre outros.

O ambiente econômico é formado pelo potencial de compra do consumidor e
seus padrões de gastos. Durante o planejamento de marketing do hospital, devem
ser considerados fatores como os relacionados abaixo:
 Inflação;
 Nível de crescimento da economia;
 Emprego;
 Renda per capita;
 Nível da taxa de câmbio;
 Grau de abertura da economia;
 Qualificação da mão de obra;
 Incentivos a investimentos;
 Carga tributária.
O ambiente natural abrange os recursos da natureza que fazem parte das
ações da organização como um todo. Atualmente, não é mais tolerada a falta de
respeito ao meio ambiente e aos recursos naturais. As instituições hospitalares
devem agir corretamente em relação a estes recursos, já que suas ações são
limitadas, sob o risco de multa pelo órgão responsável. Exemplos como o método
incorreto de coleta e de incineração de resíduos hospitalares não são mais
aceitáveis. Além de denegrir a imagem do hospital frente aos consumidores, tal
postura colabora para a destruição do meio ambiente.
O ambiente tecnológico consiste em fatores que influenciam as novas
tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de mercado. Também envolve:
 Aptidão de adquirir novos conhecimentos;
 Ritmo de inovações;
 Formas de comercialização;
 Custo de produção;
Tempo de atendimento aos clientes, entre outros.
Já o ambiente político-legal é formado por leis, agências, órgãos
(governamentais ou não) e grupos de pressão que influenciam e limitam a atuação
das instituições e indivíduos na sociedade. Os assuntos que mais causam impacto
nos hospitais são:
 Imperícia/negligência;
 Ética médica;
20

 Meio ambiente;
 Uso de marcas e patentes;
 Direitos do consumidor;
 Abuso econômico;
 Privatização/estatização;
 Propaganda;
 Lobbies.

O ambiente de marketing é mesmo imprevisível, cabendo à organização ter

planos de marketing capazes de alterar o ambiente, provocando e identificando as
oportunidades. É necessário desenvolver ações que influenciem o ambiente, com o
intuito de modificar os comportamentos estabelecidos.

DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços

e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas
como líderes.
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,
obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos
e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição
de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,
sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a
capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios
paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio
competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência,
o desejo de ser "o melhor dos melhores".
A técnica de benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que
comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência,
objetivando o atingirem de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos,
organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de
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Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais

resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável aos seus
processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas,
de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da
organização, em qualquer área funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a
conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele
precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de
informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking
começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa,
como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,
obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos
e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição
de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,
sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a
capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios
paradigmas.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de
Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de
melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a
primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão
exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.
O sucesso do processo de mudança é medido por meio da criação de valor a
vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar
reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e
recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.
Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um
conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e
continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as
empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos
propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode
pretender chegar a resultados utilizáveis. Os critérios desse processo de
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correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking.

Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois
tornar válidas as organizações ou funções incluídas na amostragem-alvo, de modo a
aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.
A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking
eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas
circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a
verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas,
o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não pode
ser tendencioso. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de
benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão
prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de
valor questionável. Enquanto todos2 os processos podem ser aperfeiçoados, a
preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada
centavo gasto com a melhoria de processos.

COMO SURGIU O BENCHMARKING?

Já no final do século passado o trabalho de Frederick Taylor sobre a

aplicação do método científico de empresa estimulou a comparação de processos de
trabalho. Durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se prática empresarial comum
para as empresas, "se compararmos" as outras a fim de determinar padrões para
pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e outros fatores no âmbito. Após
a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão (Chicletes
e Coca-Cola), até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano
apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os
Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o estilo de vida
da América. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da inclinação por
imitação dos Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão.
Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como
"copiadores" que têm se sobressaído apenas na arte de imitação. Isso não é
verdade – os japoneses têm aplicado a prática de benchmarking para seus
desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo
23

necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para

levar os produtos ao mercado.
"Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na análise exaustiva das
melhores empresas de cada indústria, aperfeiçoando continuamente seu
desempenho até que os produtos e serviços japoneses acabem se tornando os
melhores.".

QUEM, O QUE E POR QUE DO BENCHMARKING?

Por ser o Benchmarking, um processo minucioso e que requer a coleta de

muitos dados específicos, o ideal quanto a sua implementação é que sejam feitas às
seguintes perguntas: Quem, O quê e Por quê do Benchmarking, onde logo abaixo
estaremos definindo cada uma delas.

Como realizar o Benchmarking?

Exemplos de fatores desencadeadores incluem:

 Programas de qualidade;
 Processo de redução de custos/orçamento;
 Tentativas de melhorar as operações;
 Mudanças de gerência;
 Novas operações/novos empreendimentos;
 Revisão das estratégias existentes e;
 Ataques competitivos/crises.
Em qualquer um desses cenários, o benchmarking é um passo lógico no
desenvolvimento de novos procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e
na criação de novas medidas de desempenho. Por exemplo, ao ser instituído
qualquer forma de programa de melhoria da qualidade, a primeira questão a ser
levantada é o que podemos produzir de melhor? A questão pode ser respondida
examinando-se o que de melhor está sendo oferecido pelo concorrente, ou ainda
melhor, examinando-se diferentes setores da indústria para se encontrar a empresa
ou o produto que corporifique a excelência em forma e função. Ao se avaliar o
desempenho de um motor de cortador de grama, a pergunta importante não é o que
24

o melhor motor de cortador de grama consegue fazer, mas, o que os melhores

motores conseguem fazer, não importa a sua aplicação.
Sempre que uma organização esteja planejando, ou sofrendo, grandes
mudanças em sua estrutura ou em suas operações, o benchmarking, se torna
crítico. Dado que a prática corrente é, obviamente, insatisfatória, exige uma
necessidade bem real de procurar informações que ajudem a reformular a
organização. As soluções inovadoras advêm de identificação e interação das
técnicas eficazes usadas pelos outros.

POR QUE FAZER BENCHMARKING?

Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma

capacidade competitiva de nível internacional, porque deseja prosperar em uma
economia global e ainda porque deseja sobreviver.
A pergunta a ser formulada, portanto, não é Por que deveríamos praticar o
benchmarking? Mas como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças
aceleradas, competição global crescente e tolerância reduzida para a ineficiência e
falta de eficácia, o benchmarking não é uma atividade opcional; ele é necessário em
todos os níveis da organização, todos os dias.

BENCHMARKING DE QUEM?

O benchmarking pode enfocar diferentes funções ou processos internos como

o desempenho do setor ou de empresas líderes vistas como exemplos, concorrente,
etc. O benchmarking interno é a análise em diferentes departamentos ou divisões da
organização, procurando-se o melhor desempenho e identificando-se atividades de
linha de base e propulsores. Propulsores são as causas do trabalho; os
desencadeadores que colocam em movimento uma série de ações, ou atividades,
indo ao encontro das solicitações ou exigências dos acionistas.
Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou sequências
de combinações de atividades propulsoras, específicas, o benchmarking competitivo
lança o olhar para fora a fim de identificar o desempenho de outros concorrentes
diretos. Ainda que esse tipo de benchmarking reflita
25

uma visão bastante estreita dessa técnica, conhecer as forças e fraquezas

dos concorrentes é um importante passo no traçado de uma estratégia vitoriosa.
Além disso, ele pode ajudar a priorizar áreas de melhoria, conforme identificação das
expectativas de clientes específicos e o desempenho atual relativo e mensurado em
relação a elas. Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo
do jogo.
O benchmarking setorial estende-se além da comparação individual do
benchmarking competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo de
benchmarking continua limitado ao número de inovações e as ideias capazes de
revelar. Por quê? Todos, dentro de um setor, estão, basicamente, jogando o mesmo
jogo com o mesmo conjunto de regras. Analisar as tendências do setor pode ajudar
a estabelecer linhas de base de desempenho, mas raramente, levarão aos saltos ou
revoluções de desempenhos necessários para deixar os outros para trás.
A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita por meio
do benchmarking de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de
práticas inovadoras, não importando qual a sua fonte. Essa perspectiva ampla no
estabelecimento das expectativas de desempenho é o objetivo máximo do processo
de benchmarking. É à base de saltos quânticos de desempenho, conforme áreas
críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"1, na identificação de
oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de curto
prazo, pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva
em longo prazo.

BENCHMARKING DE QUÊ?

O objetivo é identificar os fatores de importância crítica para a vantagem

competitiva, definir medidas de excelência que captem essas questões e detectar
empresas com, um alto desempenho em atributos medidos. Uma vez completada
esta análise, o benchmarking pode procurar as práticas e os papéis que leva a
excelência.
Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funções específicas é
apenas parte da resposta à questão o quê? Um segundo ponto a resolver diz
respeito à profundidade da análise a ser empreendida. Estudos de benchmarking
podem enfocar departamentos ou funções específicas, ou seja, benchmarking
26

vertical, ou, em vez disso, um processo ou atividade específica, ou seja,

benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se restringir ao
desempenho departamental ou funcional, os objetivos finais do processo de
benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores, o
encadeamento das atividades, por meio da organização, para atender às
expectativas dos clientes da forma mais eficiente e efetiva possível.

DE ONDE OBTER AS INFORMAÇÕES DE BENCHMARKING?

O benchmarking se constrói de fontes existentes de informação.

Informalmente, pode-se realizá-lo usando-se matérias publicadas, ideias obtidas em
reuniões de negócios, conversas com especialistas do setor, clientes e outros.
Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de marketing podem desempenhar
um papel vital em manter todos na organização informados de oportunidades
competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte de informações pode
fornecer sinais de mudanças nos eventos e nas expectativas, dotando a gerência de
precioso tempo para encontrar uma resposta.
O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes à
procura de informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas
estabelecendo um consórcio de parceiros de benchmarking, ou mediante alguma
forma de pesquisa conduzida pelo correio, por telefone, ou pessoalmente. Cada
abordagem tem os seus prós e contras, incluindo a relação entre a disponibilidade
da informação e a sua precisão e aplicabilidade a uma questão específica.
A opção definitiva depende do tipo de projeto de benchmarking empreendido,
do grau de necessidade de uma resposta imediata e da importância global do projeto
para o desempenho competitivo em longo prazo da organização. Soluções rápidas
podem servir para a análise de curto prazo altamente focalizada, mas as mudanças
necessárias para se obter a melhoria contínua e conquistar a vantagem competitiva,
exigem dados concretos diretamente aplicáveis às questões em pauta.

COMO FAZER O BENCHMARKING

O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos

prazos fixados e do número de fontes de informações alternativas identificadas.
27

Inúmeras palavras podem ser usadas para descrever o processo de benchmarking,

mas o melhor mestre é a experiência.
Valendo-se da melhor prática ao enfocar os esforços de aperfeiçoamento,
podem-se examinar papéis, processos ou questões estratégicas, sendo mais bem
definido como um processo de medição externamente focalizado, intensivo de
informações e dotado de um propósito que fixa metas objetivas para o
desenvolvimento de planos de ação.
Na realidade, há mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de
implementação final escolhido se baseará nas informações necessárias para
abordar os fatores críticos de sucesso da organização.

APLICAÇÃO DO BENCHMARKING

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e

seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e
exista uma constante melhoria do mesmo. Nesse processo existe um controle
constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação
(ação do processo).

A IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING

A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os

seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos,
antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas
antecipadamente à aplicação do processo.
À semelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem
acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise
de dados. Essas quatro fases representam um processo estruturado de
aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da
empresa em relação às concorrentes ou líderes.
Dessa forma a sequência da implementação é acompanhada de quatro fases
demonstradas abaixo:
28

Fase I: Coleta de dados internos e avaliação

1. Identificar uma área ou um problema para o estudo.

2. Criar uma equipe de Benchmarking.

3. Conduzir uma avaliação interna das práticas de trabalho

existentes, incluindo uma lista detalhada dos propulsores/restrições de desempenho
da organização e da área sob exame.
4. Definir os níveis de desempenho interno desejados, por meio de
um modelo referencial, ou da agregação da prática existente, por toda a
organização.
5. Identificar lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática
existente é insatisfatória.

6. Sanar os problemas fáceis.

Fase II: Coleta de dados externos

1. Escolher uma abordagem de Benchmarking.

2. Desenvolver um questionário, um roteiro de entrevista ou uma

ferramenta de coleta de dados semelhante.

3. Identificar os candidatos à participação (organização e pessoas).

4. Convidar os candidatos.

5. Remeter os questionários aos participantes.

6. Entrevistar os participantes.

7.
29

Fase III: Análise das informações do Benchmarking

1. Comparar os dados do Benchmarking com os propulsores de

desempenho originais e observar as semelhanças e as diferenças entre a sua
empresa e os participantes de Benchmarking.
2. Classificar e analisar os dados quantitativos.

3. Examinar os dados qualitativos (comentários das entrevistas), a

fim de identificar conceitos inovadores e enfoques originais.
4. Confirmar as constatações onde necessárias.

5. Voltar a analisar os resultados quantitativos à luz dos depoimentos

obtidos (comentários das entrevistas).
6. Desenvolver um modelo referencial da melhor prática para a área
sob estudo.

7. Comunicar as constatações básicas para todos os participantes do

Benchmarking.

Fase IV: Implementação de um plano de ação.

1. Organizar uma equipe de implementação para completar a equipe

de Benchmarking.

2. Avaliar as operações internas em relação ao referencial estudado.

3. Classificar as lacunas de desempenho identificadas com base em

sua relação com o plano estratégico subjacente da empresa.
4. Priorizar as lacunas de desempenho com base na estratégia de
sua empresa, no impacto da mudança sobre a satisfação dos investidores e no custo
em relação à facilidade de implementação.
5. Fazer com que a equipe de implementação comece a facilitar o
processo de mudança, por meio de reuniões com os grupos afetados, da coleta de
30

sugestões para desenvolvimento de um plano de ação e de estímulo ao

envolvimento ativo.
6. Criar objetivos claros que se constituam em sinais de curto prazo
da melhoria, para reforçar o processo de mudança e motivar a conduta.
7. Estabelecer medições que reflitam a melhoria, ou a sua ausência,
nos parâmetros-chave do modelo referencial.
8. Comunicar os resultados de forma positiva.
9. Trabalhar com os grupos afetados no estabelecimento de planos
de longo prazo para se alcançar a melhor prática levantada e se acelerar o processo
de aprendizagem.
10. Reforçar, aprender e continuar mudando permanentemente.

OS BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING

Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que

uma empresa começa a reconhecer a existência de gaps (diferença entre o previsto
e o realizado), entre seu desempenho e o desempenho de outras organizações.
Primeiro o benchmarking competitivo fornece uma melhor compreensão das
necessidades do cliente, e das dinâmicas da indústria específica. O benchmarking
competitivo pode ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutáveis do
cliente.
Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato da outra
organização ter conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de
desempenho. O exemplo da organização - especialmente a observação de seu
conjunto específico de ações capacitadoras - fornece uma visão do estado final em
potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da própria organização.
Ajuda também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para a implementação de
melhorias de processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe reforço
positivo, além de um efeito alimentador para estabelecimento realista de meta e
planejamento em longo prazo." As metas que representam o estado final desejado
por uma organização, podem se basear no desempenho relativo para benchmarks
observados. Essa abordagem ajuda a desenvolver metas ampliadas como alvos de
desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto realizáveis, devido à observação
de um exemplo concreto desse nível de desempenho semelhante para sua equipe.
31

Vantagens a prazo mais longo vêm da mudança da maneira de uma

organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um
senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos
previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade
surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de
suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de
conseguir sua própria melhoria de processo.

BENCHMARKING: UMA FERRAMENTA PARA A MELHORIA CONTÍNUA

A vantagem competitiva não se obtém por meio da espionagem industrial.

Pelo contrário, ela resulta do planejamento para a competição, conforme definido
pelo cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a
adoção da "melhoria contínua" como a principal meta, o desejo de melhorar, todos
os dias, em todas as atividades.
O benchmarking está emergindo como um valioso instrumento para iniciar,
orientar, e despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao estabelecer um
novo conjunto de medidas, consegue desfazer a mentalidade do "cumprimento de
padrões". A atividade de benchmarking está voltada para o processo e a
identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Ela
fornece uma estrutura em torno do processo de mudança, resultando de uma
avaliação objetiva do ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a
base para se superar o passado, criando- se uma nova cultura com o melhor do
passado, mas sem a bagagem improdutiva.

TIPOS DE BENCHMARKING

Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa ou mesmo se

subdivide em Benchmarking Interno, Competitivo, Genérico e Benchmarking
Funcional; para que seja identificado o melhor para a aplicação na sua empresa.
32

BENCHMARKING INTERNO
Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de
uma mesma organização tem como vantagens uma maior facilidade em se obter
parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande
desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.
Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações
necessárias sobre quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que
estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão fazendo.
Os envolvidos no Benchmarking interno são as pessoas necessárias para
realizar a atividade, o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como
são gerenciadas.
Definir o que cada indivíduo realiza e por que está realizando estabelece o
fundamento das melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do processo
em grupos de atividades com e sem valor adicionado.
Uma vez completada a análise, as práticas existentes, as necessidades de
pessoal, os propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias
iniciais dos processos, tornam-se disponíveis para a ação. Os indivíduos envolvidos
já disporão de áreas que podem ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo
está em execução. Com isso, a adesão ao processo aumenta imensamente, pois as
pessoas gostam de ver resultados quando participam com os seus esforços. O
estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de
benchmarking. Assim, benefícios são colhidos da simples compreensão da prática
existente e remoção dos problemas óbvios.
A mesma lógica se aplica aos tipos de mudanças que resultam da análise do
benchmarking interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários
que fluem da atividade principal analisada. Ainda que isso possa levar a uma mínima
mudança, na verdade, deixar de introduzir uma mudança é uma decisão que pode
resultar em maiores custos, mais à frente. Qualquer pessoa radicalmente atingida se
manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um benefício oculto do processo de
benchmarking interno - ele ajuda a identificar inter-relações mal compreendidas
dentro da organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma
gerência proativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de
criação de valor por toda parte.
33

BENCHMARKING COMPETITIVO

O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam

o mesmo mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está
praticando. A contrapartida, porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias
entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa
para obter informações de Benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você
alcançar, e depois ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus
investidores e lucros.
O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características
básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue entregar o
produto em duas semanas, enquanto nós levamos cinco, ele detém uma vantagem
competitiva. Conhecer esse fato não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de
ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando
os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o
realizam.
O Benchmarking Competitivo Setorial é usado para estabelecer padrões de
desempenho e detectar tendências no ambiente competitivo. Enquanto o
benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou três dos concorrentes mais
próximos de uma organização, o benchmarking setorial procura tendências globais
em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendências em vez de
posições competitivas existentes e é usado no exame do desempenho de
subsistemas.
Existem situações em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial
se encaixam, e outras em que a abordagem não é apropriada. Esses dois conceitos
interligados devem ser usados em situações quando produtos ou segmentos de
clientes constituírem o ponto principal do atual questionamento, o processo se
relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e,
quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organização de alcançar
as suas metas de desempenho.
34

BENCHMARKING GENÉRICO

O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções

em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados
facilmente em outras empresas como, por exemplo, o processo desde a entrada de
um pedido até a entrega do produto ao cliente.
Representa a aplicação mais ampla da coleta de dados para parceiros da
empresa. Ao realizar um estudo genérico de benchmarking, uma empresa não se
restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; é limitada apenas por sua
habilidade de desenvolver um processo análogo e compreender como transladar por
meio de indústrias, usando seus critérios empresariais. Essa abordagem mais
inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas modificados e
reestruturação de operações empresariais.

BENCHMARKING FUNCIONAL

O Benchmarking Funcional é um investigador do desempenho de uma função

específica numa aplicação dentro da indústria. A palavra funcional é usada porque o
Benchmarking neste nível quase sempre envolve atividades específicas de negócios
dentro de determinada área funcional.
Este tipo de comparação algumas vezes se estende a uma definição mais
ampla de indústria do que um analista industrial definiria como indústria competitiva,
sendo que este tipo de estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver
novas abordagens em termos de identificação e compreensão dos capacitadores de
processo. O Benchmarking funcional, segundo os especialistas das organizações
costumam limitar a investigação à sua própria área de especialização funcional. Uma
variante para essa abordagem é escolher empresas específicas que se adéquam
aos critérios de estudo com o compromisso de não divulgação e assim estabelecer
as condições de compartilhamento. O Benchmarking funcional, portanto, tem seu
foco em processo específico, como por exemplo, embalagem, faturamento ou solda.
35

BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS

O Benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a sua empresa se

revele uma líder no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as
organizações líderes precisam se esforçar ao máximo para melhorar, porque são
líderes, e outras organizações que analisam as suas atuais habilidades estão
lutando para igualá-las e futuramente superá-las. Como um exercício permanente, o
benchmarking abrange medidas de desempenho quantitativas e qualitativas, por
meio dos diversos níveis da organização.
As medições podem ser quantitativas (números) ou qualitativas (palavras).
Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking não são
categorias relevantes. Existem várias ferramentas para se converterem as
características qualitativas em números ou se abordá-las numericamente, mas esses
expedientes jamais terão a precisão de um "micrômetro"1 para respaldá-las. No
desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo é obter um indicador que
seja o mais preciso possível, sem perder as visões fundamentais oferecidas pelos
índices qualitativos.
Para que um dos dois referenciais possa ser usado é necessário que o
analista saiba como os itens individuais foram manipulados, que métodos de
controle de estoques foram usados, quaisquer fusões ou aquisições que possam ter
distorcido o desempenho, e uma ampla gama de outros fatores.
Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande
perigo. Ele parece naturalmente provocar, a fixação na meta, fenômeno em que os
indivíduos fazem tudo que podem para cumprirem as suas metas, em vez de
compreenderem ou questionarem por que a tarefa é realizada. A tarefa e o processo
de sua realização são ignorados pelo sistema de medição, sendo, portanto,
ignorados pelos gerentes da empresa.
O valor das medidas quantitativas e metas de desempenho não devem ser
menosprezados, pois a aparente objetividade e precisão de uma medição podem
significar apenas uma aparência.

DESAFIOS E PROBLEMAS

O Benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de

36

gerenciamento para melhorar o desempenho do negócio. O conceito é de fácil

compreensão e muitas empresas comprovaram que o Benchmarking agrega valor.
Entretanto, algumas organizações falharam em suas tentativas de implementar esse
conceito simples. Para evitar erros ao utilizar o Benchmarking é necessário entender
bem o conceito. Dessa forma, descrevemos a seguir as dez falhas mais comuns as
quais devem ser evitadas para assegurar o sucesso do Benchmarking:

FALTA DE PATROCÍNIO

Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom

técnico, uma equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que
um gerente influente tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o líder da
equipe, o projeto pode falhar. Frequentemente, o tempo envolvido, esforços e
recursos necessários para concluir um projeto de benchmarking são mal entendidos.
Se um projeto de benchmarking é iniciado sem um "padrinho"1 os integrantes da
equipe eventualmente podem ser criticados por passarem muito tempo fora de seu
trabalho principal.
Uma equipe que faz benchmarking sem um líder pode parecer uma equipe
com empowerment (delegar autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O
gerente que tem que aprovar as recomendações pode desconhecer ou não, Ter
sensibilidade da importância do projeto. Na falta deste "padrinho"2 este projeto pode
ser cancelado em consequência de um gerente desinformado que decidiu realocar
recursos ou alterar prioridades. Para evitar esses problemas, a equipe deve
apresentar uma proposta de conduzir um projeto de benchmarking a gerência
apropriada descrevendo o projeto, seus objetivos e possíveis custos. Se a equipe
não consegue aprovação para o projeto ou não consegue um "padrinho"3 não faz
sentido continuar com um trabalho que não é compreendido ou apreciado ou que
tenha poucas chances de alavancar ações corretivas quando terminado.

FORMAÇÃO DA EQUIPE

Os envolvidos em benchmarking devem ser os mesmos que trabalham no

processo, ou até os donos do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas
numa área de negócio que não conhece ou tenha pouco controle ou influência.
37

Embora possa parecer óbvio, um ponto muitas vezes ignorado é que as pessoas
que trabalham em um processo conhecem-no melhor e são as mais capazes para
identificar e corrigir seus problemas.

EQUIPES QUE NÃO COMPREENDEM BEM SEU PRÓPRIO TRABALHO

Com relativa frequência, algumas equipes de benchmarking visitam uma

empresa de classe mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um
nível de desempenho superior.
A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda
completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse
processo com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado
alterando os passos do processo existente.

EQUIPES QUE ALMEJAM DEMAIS

A tarefa que uma equipe almeja frequentemente é tão abrangente que ela é
incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores,
mais fáceis de administrar e atacados numa sequência lógica. Nesses casos é
recomendada a preparação de um fluxograma funcional de toda a área em estudo,
como por exemplo, manutenção ou marketing, e identificado seus processos. Em
seguida, devem-se definir critérios que serão usados para selecionar um processo a
sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os objetivos da organização.
Dessa forma, os projetos podem ser iniciados de maneira priorizada e podem ser
implementados e concluídos sem demoras.

GERENTES QUE NÃO COMPREENDEM O COMPROMETIMENTO

NECESSÁRIO

Às vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas

são antigos e que algum tempo e esforço será necessário para corrigi-los.
Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias
de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma solução mais rápida.
Como os gerentes, geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão bem
38

quantos os seus subordinados, eles tendem há subestimar o tempo, custo, recursos

e esforços necessários para concluir um projeto de benchmarking.
Os gerentes devem entender que é impossível prever com precisão o tempo
necessário para completar um projeto típico de benchmarking. Poderíamos dizer, de
regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas necessita de um terço do seu tempo
durante o período de cinco meses para concluir um projeto.

ENFOCANDO MEDIÇÕES NUMÉRICAS AO INVÉS DE PROCESSOS

Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em

resultados de desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com
este enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas ideias de
como repetir o mesmo.
Sabendo que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso,
não significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido
entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliação de seus
processos mostre que possamos fazer igual, ou melhor.
Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de
melhoria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar
melhorias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir,
efetivamente, um projeto de benchmarking.

NÃO POSICIONAMENTO DO BENCHMARKING DENTRO DE UMA

ESTRATÉGIA MAIOR

Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade

total, tal como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia
de processos – que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza
variações. O benchmarking é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive
complementá-las. O resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.
39

MAU ENTENDIMENTO DA MISSÃO, METAS E OBJETIVOS DA

ORGANIZAÇÃO

Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a

maioria das organizações realiza reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto.
Todavia, passadas algumas semanas, mais do que frequentemente todos, inclusive
os gerentes, não conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações
são necessárias para priorizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer
benchmarking, as equipes que não puderem explicar os objetivos e metas de sua
empresa não estarão preparadas para selecionar os processos mais críticos da
organização.
Para resolver esse problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser
lançadas pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a
missão da organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo
e depois as metas de longo prazo.

ASSUMINDO QUE TODO PROJETO NECESSITA DE VISITAS DE OUTRAS

EMPRESAS

Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não
necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que,
frequentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando
uma visita a outras empresas desnecessária. Por exemplo, uma empresa contratada
por um departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de
benchmarking com uma empresa "classe mundial "4 da área de manutenção,
identificou a Disney como um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe
compreendeu que seu cliente (as Forças Armadas Americanas), não veria com bons
olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa
literária sobre a Disney, a equipe encontrou informação suficiente para aprimorar o
processo, não havendo necessidade de viajar.

NÃO MONITORAR O BENCHMARKING

Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou
40

processo específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e

mudanças de processos implementados, os gerentes devem rever o progresso da
implementação e dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou
verificar o progresso da implementação de mudanças e assegurar resultados,
indicará para todos que o benchmarking não foi valorizado.
Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em
benchmarking, está dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar
empowerment, os funcionários devem saber que são seus parceiros de
benchmarking, o referencial de No Brasil e em outros países ocidentais, copiar
movimentos de outras empresas sempre foi excelência para o processo em questão,
o progresso feito para diminuir as diferenças, e como eles podem ajudar neste
esforço.
Benchmarking não é uma ciência exata, mas muito bom senso. Entretanto,
lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes podem realizar Benchmarking
como maior eficácia e eficiência.

ÉTICA DO BENCHMARKING

No Brasil e em outros paises ocidentais, copiar movimentos de outras

empresas considerado uma heresia, algo semelhante a um furto. De alguns anos
para cá este conceito tem mudado. Copiar o que é bom, é o auge do
reconhecimento, dessa forma foi batizado o Benchmarking.
Atualmente na área de empresas vem sendo levantada a hipótese de
intercâmbio de executivos entre empresas onde se pode colocar em risco o sigilo de
alguns segredos industriais, no qual existem exemplos de posições éticas ilegais de
organizações que fazem Benchmarking das melhores práticas, a maioria dessas
declarações faz parte dos currículos formais de treinamento em Benchmarking de
algumas organizações.
No pedido de informações é necessário o uso de uma ética ao questionar a
empresa em estudo, para que não haja uma interrupção dos sigilos empresariais da
mesma. Já nas informações delicadas devem-se contratar os serviços de um
consultor independente que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as
informações somente àqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente
apropriado ou alguém designado pela gerência.
41

Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao

obter informações de Benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras
legais. Em determinados casos, a troca de informações de preços ou de participação
de mercado com os concorrentes pode resultar em uma violação a Lei Sherman
Antitruste, a qual tenta evitar a fixação de preços entre os principais concorrentes do
mercado e restrições do comércio.
Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com
sigilo. Para citações de informações é necessário que haja permissão da companhia,
por meio de aprovações por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato
pode estar divulgando informações confidenciais que não são públicas, declare que
você não deseja nenhuma informação que possa ser considerada confidencial do
empregador do candidato. Os candidatos devem ser contratados por suas
habilidades profissionais e não para obter informações confidenciais de seus
concorrentes.
Os empregados ao coletarem informações de concorrentes em feiras
comerciais e conferências, não serão necessários à identificação se as informações
que a empresa estiver fornecendo forem públicas, enquanto nos casos de
informações confidenciais é necessário que o mesmo revele sua identificação
organizacional e o seu propósito. É ilegal pedir a um cliente para solicitar propostas
de seus concorrentes e pedir informações relativas a peças, tecnologia, preço, etc.,
pois se trata de concorrência falsa.
É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que
em troca de sua compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais,
sugerindo que essa será utilizada somente para avaliação de seus concorrentes e
outras companhias.
Quando houverem visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao
público deve-se revelar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse
na visita.
A Engenharia Reversa somente é aceitável se um produto ou serviço for
legalmente obtido.
Ao se visitar ou coletar dados de organizações é necessário que a sua
identidade seja revelada, não se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos
relevantes ou dizendo meias verdades para encobrir o fato de que os dados estão
sendo coletados com propósitos competitivos.
42

Exemplos de Benchmarking em Empresas

O processo de Benchmarking adotado por algumas empresas é perceber as

melhorias ocasionadas por este processo.
Na prática, é fácil notar que ao implantar o Benchmarking e em seguida colher
os seus resultados, consequentemente as pessoas envolvidas ficam aptas a novas
mudanças, almejando sempre o aprimoramento e prosperando por melhores
resultados.
Com isso, descreveremos alguns exemplos de empresas pesquisadas pelo
grupo como: Xerox The Document Company, Nec do Brasil Ltda. e Produtos Avon.

Xerox "The Document Company"

Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox Reprographis tinha um programa

de melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante
vários anos. Todavia, numa tarde de Domingo, Charles Christ, presidente do grupo,
leu um anúncio no New York Times de copiadoras essencialmente iguais, em termos
de função e desempenho, exatamente às que estava fabricando em Webster, Nova
York. Essas copiadoras eram vendidas no varejo por menos do que lhe custavam
fabricá- las! Mais ou menos na mesma época, um artigo na Fortune citou a
pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e
vencê-la.
Esse foi um momento crítico: "Foi percebido que tinham problemas maiores
do que haviam previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a Xerox
desenvolveu um produto de destaque– a copiadora 914 – detendo 80% da
participação do mercado em meados nos anos 70; onde acabaram perdendo e
agora, estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado que haviam estabelecido."
As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra
para meros de 30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar,
nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de
despedida à equipe foram: "Eu preciso de um referencial (Benchmarks), algo com o
qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de
43

agora." Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho

específicas, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito
– que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a
cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças
defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para, 1.300.
Houve uma redução de 50%, e uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento.
"O propósito do benchmarking é adquirir uma vantagem competitiva
sustentável. Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça os concorrentes e as
empresas líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja pronto para adaptar as
suas melhores práticas – como eles fazem as coisas – ao seu processo."
Atualmente, a Xerox do Brasil, implantou um processo de Benchmarking
baseado nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos
existe uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente onde o de
grande porte adquiri uma quantidade maior do produto, automaticamente o mesmo
necessitará de um melhor atendimento e mais abrangente com diferenciais, a Xerox
também subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes contas" e "pequenas e
médias contas" fazendo com que haja um atendimento diferencial aos grandes
consumidores, mas ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade é fornecido a
todos.

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