LÍDER DE SI MESMO

Material de Apoio Organizado por:

Eduardo Alves
Fábio Oliveira Vaz
Jorge Luiz Garcia Van Dal
Nailor Marques Jr.

TÓPICO

COMO SE RECONHECE UM
LÍDER

1.1 Conceitos de Liderança

Pensando nos conceitos de liderança, é visto que na sua mais simples de�nição
nada mais é do que levar um grupo a atingir objetivos traçados.
A origem dessa in uência pode ser formal, como a conferida a um alto cargo
na organização, ou não. A liderança não sancionada é aquela capacidade de
in uenciar os outros que emergem fora da estrutura formal da organização
é geralmente tão importante quanto a in uência formal, ou até mais. (ROB-
BINS, 2002, p. 168).

Souza (2000) rea�rma estas ideias, dizendo que liderar é um teste complexo, pois
liderar pessoas conhecidas é fácil, porém a di�culdade está em liderar também pessoas
desconhecidas.
Um conceito surgiu com os estudos de Blanchard et al. (1995), o chamado
Empowerment, onde os gestores vão delegando poder às equipes de trabalho conforme
vão demonstrando compromisso e responsabilidade com o que foi repassado, ou seja, é
dado poder gradativamente às pessoas.
Para que isso ocorra, é necessário desenvolver ambientes favoráveis ao aprendi-
zado e crescimento das pessoas. Só assim será possível elas agirem com responsabilidade
e desempenharem suas funções com e�ciência.
Vemos que a liderança é envolta em vários conceitos e análises, com foco em
compreender as pessoas e seus comportamentos. Dentro dos conceitos de liderança, a
palavra “poder” não é bem vista, pois conota algo de autoritarismo, o que não se prega em
suas bases conceituais. O que se busca é a participação de todos rumo a um objetivo.

TÓPICO 1 COMO SE RECONHECE UM LÍDER

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 Liderar não pode estar �ncado em mandar ou ditar regras, e sim em construir regras
junto com as pessoas envolvidas. Isso quer dizer, agir de forma democrática e conjunta.
Vários estudiosos dizem que os líderes têm traços que os diferenciam das demais pessoas,
sendo estes traços físicos, com relação a habilidades ou traços de personalidade, que
são desenvolvidos com a história de vida desses indivíduos. Porém, esses traços só têm
importância se conseguirem gerar relacionamentos melhorados e levarem as pessoas a
seguirem os modelos propostos pelo líder ou pela organização.
A boa liderança precisa trabalhar os aspectos de relacionamento e comunicação,
mas também ter um papel ativo em planejamento e direcionamento de pessoas ou grupos.
Qualquer que seja o estilo ou modelo de liderança, é preciso adaptar a cada realidade, a
cada ambiente de trabalho e a cada pessoa.
Lembre-se que nenhuma pessoa é igual a outra, e isso leva o líder a pesquisar e
compreender cada indivíduo e suas relações com a organização e com o grupo ao qual ele
faz parte. O bom líder surge de muito treinamento, pesquisa e relacionamento.
1.2 A História da Liderança
Costuma-se dizer que a liderança faz o mundo andar. O conceito de liderança
ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspira-
rem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo
objetivo. Algumas vezes, a liderança está a serviço de �ns dignos; outras, não. Entretanto,
independentemente de seus objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos
anais da História.
A liderança pode melhorar ou piorar a História. Alguns líderes têm sido responsáveis
pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais monstruosos. Em contrapartida,
outros têm sido vitais em conquistas da humanidade, tais como a liberdade individual, a
tolerância racial e religiosa, a justiça social e o respeito pelos direitos humanos.
Não há um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem irá liderar para o
bem ou para o mal. Um dos critérios de avaliação pode ser este: os líderes comandam pela
força ou pela persuasão? Pela dominação ou pelo consentimento?
Na maior parte do curso da História, a liderança foi exercida pela autoridade de
direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. A grande revolução dos
tempos modernos foi a revolução da igualdade. A ideia de que todos os indivíduos podem
ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas de autoridade, hierarquia e respeito.
TÓPICO 1 COMO SE RECONHECE UM LÍDER
6. Depois disse Deus: “Haja entre as águas um �rmamento que separe águas de
águas”.
7. Então Deus fez o �rmamento e separou as águas que �caram abaixo do �rma-
mento das que �caram por cima. E assim foi.
8. Ao �rmamento, Deus chamou céu. Passaram-se a tarde e a manhã; esse foi o
segundo dia.
9. E disse Deus: “Ajuntem-se num só lugar as águas que estão debaixo do céu, e
apareça a parte seca”. E assim foi.
10. À parte seca Deus chamou terra, e chamou mares ao conjunto das águas. E
Deus viu que �cou bom.
11. Então disse Deus: “Cubra-se a terra de vegetação: plantas que deem sementes
e árvores cujos frutos produzam sementes de acordo com as suas espécies”. E
assim foi.
12. A terra fez brotar a vegetação: plantas que dão sementes de acordo com as
suas espécies, e árvores cujos frutos produzem sementes de acordo com as
suas espécies. E Deus viu que �cou bom.
13. Passaram-se a tarde e a manhã; esse foi o terceiro dia.
14. Disse Deus: “Haja luminares no �rmamento do céu para separar o dia da noite.
Sirvam eles de sinais para marcar estações, dias e anos,
15. E sirvam de luminares no �rmamento do céu para iluminar a terra”. E assim foi.
16. Deus fez os dois grandes luminares: o maior para governar o dia e o menor para
governar a noite; fez também as estrelas.
17. Deus os colocou no �rmamento do céu para iluminar a terra,
18. Governar o dia e a noite, e separar a luz das trevas. E Deus viu que �cou bom.
19. Passaram-se a tarde e a manhã; esse foi o quarto dia.
20. Disse também Deus: “Encham-se as águas de seres vivos, e voem as aves
sobre a terra, sob o �rmamento do céu”.
21. Assim Deus criou os grandes animais aquáticos e os demais seres vivos que
povoam as águas, de acordo com as suas espécies; e todas as aves, de acordo
com as suas espécies. E Deus viu que �cou bom.
22. Então Deus os abençoou, dizendo: “Sejam férteis e multipliquem-se! Encham
as águas dos mares! E multipliquem-se as aves na terra”.
23. Passaram-se a tarde e a manhã; esse foi o quinto dia.
TÓPICO 2 A LIÇÃO NÃO APRENDIDA
TÓPICO
A LIÇÃO NÃOA APRENDIDA
Neste tópico, iremos apresentar os capítulos 1 e 2 do livro de Gênesis, mas é
importante ressaltar que não se trata de uma conotação religiosa, apenas como um recurso
didático e como forma de contextualização das aulas com os temas abordados na disciplina.
Nesse sentido, a ideia de apresentarmos os trechos do livro de Gênesis como
referência nesta aula, nos revela como é possível fazer uma alusão a tais ensinamentos e
os propósitos relacionados ao tema: torna-se Líder de si mesmo. Ao �m espera-se que você
aluno(a) compreenda o conceito apresentado pelo professor Nailor referente a chamada
“Lição não aprendida”.
Os acontecimentos são narrados em versículos que compõem o velho testamento.
Estudiosos teorizam que os versículos foram escritos por volta do século XV e XIII a.c.
Con�ra os versículos do primeiro capítulo do livro de Gênesis:
1. No princípio Deus criou os céus e a terra.
2. Era a terra sem forma e vazia; trevas cobriam a face do abismo, e o Espírito de
Deus se movia sobre a face das águas.
3. Disse Deus: “Haja luz”, e houve luz.
4. Deus viu que a luz era boa, e separou a luz das trevas.
5. Deus chamou à luz dia, e às trevas chamou noite. Passaram-se a tarde e a
manhã; esse foi o primeiro dia.
TÓPICO 2 A LIÇÃO NÃO APRENDIDA
5 6
24. E disse Deus: “Produza a terra seres vivos de acordo com as suas espécies:
rebanhos domésticos, animais selvagens e os demais seres vivos da terra, cada
um de acordo com a sua espécie”. E assim foi.
25. Deus fez os animais selvagens de acordo com as suas espécies, os rebanhos
domésticos de acordo com as suas espécies, e os demais seres vivos da terra
de acordo com as suas espécies. E Deus viu que �cou bom.
26. Então disse Deus: “Façamos o homem à nossa imagem, conforme a nossa
semelhança. Domine ele sobre os peixes do mar, sobre as aves do céu, sobre
os grandes animais de toda a terra e sobre todos os pequenos animais que se
movem rente ao chão”.
27. Criou Deus o homem à sua imagem, à imagem de Deus o criou;
homem e mulher os criou.
28. Deus os abençoou e lhes disse: “Sejam férteis e multipliquem-se! Encham e
subjuguem a terra! Dominem sobre os peixes do mar, sobre as aves do céu e
sobre todos os animais que se movem pela terra”.
29. Disse Deus: “Eis que dou a vocês todas as plantas que nascem em toda a terra
e produzem sementes, e todas as árvores que dão frutos com sementes. Elas
servirão de alimento para vocês.
30. E dou todos os vegetais como alimento a tudo o que tem em si fôlego de vida: a
todos os grandes animais da terra, a todas as aves do céu e a todas as criaturas
que se movem rente ao chão”. E assim foi.
31. E Deus viu tudo o que havia feito, e tudo havia �cado muito bom. Passaram-se
a tarde e a manhã; esse foi o sexto dia. (BÍBLIAON, s/p. 2023)
Con�ra os versículos do segundo capítulo do livro de Gênesis:
1. Assim foram concluídos os céus e a terra, e tudo o que neles há.
2. No sétimo dia Deus já havia concluído a obra que realizara, e nesse dia descansou.
3. Abençoou Deus o sétimo dia e o santi�cou, porque nele descansou de toda a
obra que realizara na criação.
7 TÓPICO 2 A LIÇÃO NÃO APRENDIDA 8
 Adão e Eva 23. Com a costela que havia tirado do homem, o Senhor Deus fez uma mulher e a
levou até ele.
4. Esta é a história das origens dos céus e da terra, no tempo em que foram criados: 24. Disse então o homem:
5. Quando o Senhor Deus fez a terra e os céus, 25. “Esta, sim, é osso dos meus ossos
6. ainda não tinha brotado nenhum arbusto no campo, e nenhuma planta havia 26. e carne da minha carne!
germinado, porque o Senhor Deus ainda não tinha feito chover sobre a terra, e 27. Ela será chamada mulher,
também não havia homem para cultivar o solo. 28. porque do homem foi tirada”.
7. Todavia brotava água da terra e irrigava toda a superfície do solo. 29. Por essa razão, o homem deixará pai e mãe e se unirá à sua mulher, e eles se
8. Então o Senhor Deus formou o homem do pó da terra e soprou em suas narinas tornarão uma só carne.
o fôlego de vida, e o homem se tornou um ser vivente. 30. O homem e sua mulher viviam nus, e não sentiam vergonha. (BÍBLIAON, s/p. 2023).
9. Ora, o Senhor Deus tinha plantado um jardim no Éden, para os lados do leste,
e ali colocou o homem que formara. Você aluno(a), notou o quanto o livro de Gênesis é carregado de propósitos expli-
10. Então o Senhor Deus fez nascer do solo todo tipo de árvores agradáveis aos cativos e revelativos?! Se sim, ótimo! Além de retratar um Deus soberano Criador de todas
olhos e boas para alimento. E no meio do jardim estavam a árvore da vida e a as coisas, descreve a criação da humanidade até a origem do pecado.
árvore do conhecimento do bem e do mal. A partir da leitura, re ita sobre a intenção da “lição não aprendida” e faça uma
11. No Éden nascia um rio que irrigava o jardim, e depois se dividia em quatro. analogia sobre os caminhos que você deve percorrer para se tornar um Líder de Si mesmo
12. O nome do primeiro é Pisom. Ele percorre toda a terra de Havilá, onde existe ouro. de sucesso.
13. O ouro daquela terra é excelente; lá também existem o bdélio e a pedra de ônix. Sobretudo, para você que deseja tornar-se o Líder de Si Mesmo, é essencial para
14. O segundo, que percorre toda a terra de Cuxe, é o Giom. uma jornada de sucesso, saber o momento certo de dar um passo para trás, saber recuar,
15. O terceiro, que corre pelo lado leste da Assíria, é o Tigre. E o quarto rio é o Eufrates. para que dois passos à frente possam ser dados. Importante saber respeitar seus limites e
16. O Senhor Deus colocou o homem no jardim do Éden para cuidar dele e cultivá-lo. reconhecer que é necessário delegar funções para que os resultados sejam satisfatórios.
17. E o Senhor Deus ordenou ao homem: “Coma livremente de qualquer árvore do jardim,
18. mas não coma da árvore do conhecimento do bem e do mal, porque no dia em
que dela comer, certamente você morrerá”.
19. Então o Senhor Deus declarou: “Não é bom que o homem esteja só; farei para
ele alguém que o auxilie e lhe corresponda”.
20. Depois que formou da terra todos os animais do campo e todas as aves do céu,
o Senhor Deus os trouxe ao homem para ver como este lhes chamaria; e o
nome que o homem desse a cada ser vivo, esse seria o seu nome.
21. Assim o homem deu nomes a todos os rebanhos domésticos, às aves do céu e
a todos os animais selvagens. Todavia não se encontrou para o homem alguém
que o auxiliasse e lhe correspondesse.
22. Então o Senhor Deus fez o homem cair em profundo sono e, enquanto este
dormia, tirou-lhe uma das costelas, fechando o lugar com carne.

TÓPICO 2 A LIÇÃO NÃO APRENDIDA 9 TÓPICO 2 A LIÇÃO NÃO APRENDIDA 10

1. Naquele mesmo dia, Jesus saiu de casa e assentou-se à beira-mar.

TÓPICO
2. Reuniu-se ao seu redor uma multidão tão grande que, por isso, ele entrou num

A METÁFORA DAS barco e assentou-se. Ao povo reunido na praia

3. Jesus falou muitas coisas por parábolas, dizendo: “O semeador saiu a semear.

PARÁBOLAS: 4. Enquanto lançava a semente, parte dela caiu à beira do caminho, e as aves

vieram e a comeram.

A PARÁBOLA DO SEMEADOR 5. Parte dela caiu em terreno pedregoso, onde não havia muita terra, e logo brotou,

porque a terra não era profunda.

6. Mas, quando saiu o sol, as plantas se queimaram e secaram, porque não tinham raiz.

7. Outra parte caiu no meio dos espinhos, que cresceram e sufocaram as plantas.
8. Outra ainda caiu em boa terra, deu boa colheita, a cem, sessenta e trinta por um.

9. Aquele que tem ouvidos para ouvir, ouça!”

Assim como no tópico anterior, apresentaremos um texto de natureza religiosa, Em síntese, entende-se que a parábola do semeador é carregada de muito signi�cado

‘’A parábola do semeador’’ - (Mc 4.1-9; Lc 8; Mt 13), entretanto, a discussão acerca da e simbolismo, de certa forma se assemelha aos objetivos de uma liderança, faz referência aos

metáfora do semeador con�gura-se como caráter pedagógico devido a compatibilidade caminhos percorrido na vida, sobre os erros e acertos e acima de tudo, sobre a perseverança,

com o tema discutido nas aulas. isso nos faz repensar sobre quem somos, onde estamos e onde queremos chegar.

Nesse sentido, a �nalidade é permitir a você leitor (a) re etir sobre a mensagem

que o texto carrega, na medida que você possa ampliar sua percepção sobre tornar-se
Líder de si mesmo.

A metáfora presente no texto, nos leva a re etir sobre quando recebemos o evan-

gelho, e de certo modo, não o praticamos para que possamos colher bons frutos, em outras

palavras, não vivemos conforme os ensinamentos. O que não é diferente quando se deseja
se tornar um líder de sucesso.

Em sua jornada de liderança, faz se necessário ressigni�car o que está a sua volta.

Nem tudo acontecerá conforme o planejado, e é justamente essa a lição que está implícita

no texto, considere aquilo que deu errado, aceite-o como forma de aprendizado. Se neces-
sário, recomece, o importante é manter-se perseverante.

Para uma ampla compreensão, leia a parábola do semeador na íntegra:

TÓPICO 3 A METÁFORA DAS PARÁBOLAS: A PARÁBOLA DO SEMEADOR 11 TÓPICO 3 A METÁFORA DAS PARÁBOLAS: A PARÁBOLA DO SEMEADOR 12
TÓPICO
TÓPICO Deus me deu esta pintinha preta na alvura do queixo — linda eu era até a remirar

A METÁFORA minha cara na gamela dos porcos, na lavagem. E veio aquele, Lopes, chapéu grandão,

aba desabada. Nenhum presta; mas esse, Zé, o pior, rompente sedutor. Me olhava: aí eu

DE GUIMARÃES ROSA
espiada e enxergada, no ter de me estremecer.

A cavalo ele passava, por frente de casa, meu pai e minha mãe saudavam, soturnos
de outro jeito. Esses Lopes, raça, vieram de outra ribeira, tudo adquiriam ou tomavam; não

fosse Deus, e até hoje mandavam aqui, donos. A gente tem é de ser miúda, mansa, feito

botão de or. Mãe e pai não deram para punir por mim.

Aos pedacinhos, me alembro.

Mal com dilato para chorar, eu queria enxoval, ao menos, feito as outras, ilusão

Neste tópico, analisaremos de forma breve um recorte sobre a metáfora de Guima- de noivado. Tive algum? Cortesias nem igreja. O homem me pegou, com quentes mãos e

rães Rosa em sua última obra lançada em 1967 intitulada (Esses Lopes, in Tutaméia), ou curtos braços, me levou para uma casa, para a cama dele. Mais aprendi lição de ter juízo.

Terceiras estórias como também �cou conhecida. Calei muitos prantos. Aguentei aquele caso corporal.

Leia abaixo um breve trecho do conto: (Conto Esses Lopes, na íntegra link: https://www.revistaprosaversoearte.com/es-
ses-lopes-joao-guimaraes-rosa/)

Má gente, de má paz; deles, quero distantes léguas. Mesmo de meus �lhos, os

três. Livre, por velha nem revogada não me dou, idade é a qualidade. Amo um homem, Com base na leitura, entende-se que a partir da perspectiva da personagem Flau-

ele vive de admirar meus bons préstimos, boca cheia d’água. Meu gosto agora é ser feliz, sina, o conto faz uma abordagem interessante sobre uma sociedade patriarcal que anula

em uso, no sofrer e no regalo. Quero falar alto. Lopes nenhum me venha, que às dentadas o papel da mulher que sofre com abusos constantes dentro de casa. A personagem, moça

escorraço. Para trás, o que passei, foi arremedando e esquecendo. Ainda achei o fundo do pobre, entregue a uma vida que foi imposta a ela.

meu coração. A maior prenda, que há, é ser virgem.

De certo modo, a metáfora em torno da obra se destaca a partir do momento em

Mas, primeiro, os outros obram a história da gente. que a vítima, de tanto viver maus-tratos, contaminada pelo ódio, fúria e rancor articula a

Eu era menina, me via vestida de ores. Só que o que mais cedo reponta é a punição contra o seu ‘’dono’’, o que de fato pode ser compreendido como uma ironia. Até

pobreza. Me valia ter pai e mãe, sendo órfã de dinheiro? Mocinha �quei, sem da inocência então, ela quem era a vítima, logo, passa ser a transgressora ao aceitar aquela condição

me destruir, tirava junto cantigas de roda e modinhas de sentimento. Eu queria me chamar e arquitetar situações que a favoreçam como uma forma de vingança, ainda que sutil,

Maria Miss, reprovo meu nome, de Flausina. aproveitando-se das circunstâncias.

TÓPICO 4 A METÁFORA DE GUIMARÃES ROSA 13 TÓPICO 4 A METÁFORA DE GUIMARÃES ROSA 14

Por outro lado, o título do conto: ‘’Esses Lopes’’, é carregado de signi�cado, em TÓPICO
Portugal na tradução livre, Lopez se traduz como Lobo, o que pode ser associado com a

expressão popular: lobo em pele de cordeiro.

AS INTELIGÊNCIAS DO
Assim, na corrida para alcançar uma liderança efetiva, você não deve se lamentar LIDER
por um projeto que não deu certo, independente da situação, do contexto ou da circunstân-
cia, a realidade pode ser modi�cada desde que reverta as situações e ou problemas a seu

favor, deixando de ser o antagonista para se tornar o protagonista da sua própria história.

5.1 Inteligências Múltiplas (Howard Gardner)

Na década de 1980, o psicólogo e cientista da universidade de Harvard, Howard
Gardner, desenvolveu uma teoria muito interessante chamada Inteligências Múltiplas.
Em seu estudo, Gardner fez um contraponto ao famoso teste de QI (quoe�ciente de
inteligência), derrubando o paradigma de que as pessoas possuem apenas uma inteligência
única, que era resumida de acordo com a pontuação do teste. Em sua teoria, o autor propõe
que a vida humana requer o desenvolvimento de vários tipos de inteligências.
Nesse sentido, Gardner a�rma que possuímos oito tipos de inteligências diferen-
tes, sendo que o desenvolvimento de cada um dos tipos varia de pessoa para pessoa:
Linguística; Lógico-matemática; Espacial; Corporal-cinestésica; Interpessoal; Intrapessoal;
Naturalista; Musical.

O quadro a seguir traz o resumo descritivo das Inteligências Múltiplas de Gardner:

TÓPICO 4 A METÁFORA DE GUIMARÃES ROSA 15 TÓPICO 5 AS INTELIGÊNCIAS DO LÍDER 16

 QUADRO 1: INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS DE GARDNER
INTELIGÊNCIA DESCRIÇÃO
Linguística Capacidade do indivíduo de aprender
noções dos códigos linguísticos (seja da
língua materna ou mesmo de línguas
estrangeiras), guardá-los na memória
e aplicá-los criativamente. Saber fazer
uso da retórica (o uso da linguagem
para convencer), da explicação, da
metalinguagem (o uso da linguagem para
falar dela mesma) e da mnemônica (o uso
da linguagem para lembrar informações).
Lógico-matemática Capacidade de usar os números de forma
efetiva e para raciocinar bem. Isso inclui
sensibilidade a padrões e relacionamentos
lógicos, a�rmações e proposições, funções
e outras abstrações relacionadas.
Espacial Capacidade de perceber com precisão
o mundo visuo-espacial (por exemplo,
como um caçador, escoteiro ou guia) e
de transformar essas percepções (como
um arquiteto, artista, ou decorador
de interiores). Por isso, ela envolve
sensibilidade à cor, linha, forma,
con�guração e espaço, e as relações
existentes entre esses elementos.
Corporal-cinestésica Habilidade do uso do corpo todo para
expressar idéias e sentimentos (por
exemplo, como ator, mímico, atleta ou
dançarino), bem como na destreza no uso
das mãos para produzir ou transformar
coisas.
Interpessoal Capacidade de perceber e fazer distinções
no humor, intenções, motivações e
sentimentos das outras pessoas.
Desse modo, pode incluir sensibilidade
a expressões faciais, voz e gestos; a
capacidade de discriminar muitos tipos
diferentes de sinais interpessoais; e a
capacidade de responder efetivamente a
estes sinais de uma maneira pragmática.
TÓPICO 5 AS INTELIGÊNCIAS DO LÍDER
Algumas habilidades interpessoais:
● Empatia;
● Saber ouvir, comunicar;
● Solucionar con itos;
● Ter exibilidade.
Além disso, podemos acrescentar algumas capacidades interpessoais:
● Saber distinguir diferenças de humor, intenções, motivações e sentimentos das
outras pessoas.
● Ter sensibilidade e saber reconhecer e diferenciar diversos tipos de sinais in-
terpessoais por meio da interpretação das expressões faciais, voz e gestos da
outra pessoa.
Existem muitas outras capacidades apontadas por Gardner que podem ser consi-
deradas importantes habilidades a serem desenvolvidas para obtermos êxito no ambiente
pro�ssional.
TÓPICO 5 AS INTELIGÊNCIAS DO LÍDER
Intrapessoal Autoconhecimento é a capacidade
de agir adaptativamente com base
neste conhecimento. Sendo assim, ela
pressupõe: possuir uma imagem precisa
de si mesmo (das próprias forças e
limitações); consciência dos estados
de humor, intenções, motivações,
temperamento e desejos; e a capacidade
de autodisciplina, auto-entendimento e
auto-estima.
Naturalista Perícia no reconhecimento e classi�cação
das inúmeras espécies – a ora e a
fauna – do meio ambiente do indivíduo.
Ela abrange também sensibilidade a
outros fenômenos naturais (por exemplo,
formação de nuvens e montanhas) e,
ainda, a capacidade de distinguir entre
seres “vivos” e “inanimados”.
Musical Capacidade de perceber, discriminar,
transformar e expressar formas musicais.
Incluem-se, portanto, neste tipo de
inteligência, sensibilidade ao ritmo, tom ou
melodia, e timbre de uma peça musical.
Pode-se ter um entendimento geral da
música (global, intuitivo), um entendimento
formal ou detalhado.
Fonte: Adaptado de SABINO; ROQUE, online apud ARMSTRONG (2001, p.14).
Algumas habilidades intrapessoais:
● Autoconhecimento;
● Autoestima;
● Controle das emoções.
● Disciplina;
● Motivação;
● Resiliência;
Ainda podemos acrescentar nas habilidades, algumas capacidades intrapessoais:
● Ter consciência dos estados de humor, intenções, motivações, temperamento
e desejos;
● Possuir uma imagem precisa de si mesmo (das próprias forças e limitações).
17 TÓPICO 5 AS INTELIGÊNCIAS DO LÍDER 18
TÓPICO
AUTOMOTIVAÇÃO
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa an-
tiga e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação,
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016) é difícil de�nir exatamente o conceito de motivação, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, o motivo é tudo aquilo
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a
um comportamento especí�co. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos
mentais do indivíduo.
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo.
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor
de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é até
capaz de cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um dever”.
Através do processo de motivação, o pro�ssional pode decidir em que nível de
mensagem e apelo utilizar, estimulando certas sensações e emoções no indivíduo. Sendo
assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao indivíduo, mas
que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Nesse sentido, o papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da
motivação é mais de revelar e apontar a importância e relevância dos desa�os e também
descobrir quais estímulos de cada indivíduos de sua equipe os leva a ter sua própria mo-
TÓPICO 6 AUTOMOTIVAÇÃO
19 20
tivação: reconhecimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é tem-
organizacionais e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois poral e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes
cada um de nós somos uma caixinha de surpresa e a maioria delas “das surpresas” são necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de
maravilhosas, só temos de descobri-las e estimulá-las. satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários modos
do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com que deem 6.2 Motivação e Liderança
os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de conforto.
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno �nanceiro, mas também pelo
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele pro�ssional e sua contribuição para o
todo da obra”.
Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao
indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.

6.1 Ciclo motivacional

Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o
resultado pode variar inde�nidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia
conforme a pessoa e, na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: Segundo Bergamini (2006), cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais so-
● Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um bre as teorias motivacionais e as necessidades humanas, para poder identi�car e analisar o
estado de tensão. que é mais relevante e motivador para seus colaboradores, e a partir daí, ofertar condições
● O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar ou estímulos que atendam às necessidades individuais e coletivas.
a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Portanto, o papel da liderança deve ser voltado para a ação de conduzir pessoas

● Se o comportamento for e�caz, o indivíduo encontrará a satisfação da neces- e a motivação humana é o elemento fundamental desse processo. De acordo com Berga-

sidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.
● Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e
a sua forma de ajustamento ao ambiente.
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão
�cam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
mini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso
de punições, criando assim um ambiente generalizado de medo. As punições não eram
apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições �nanceiras,
chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.
Se no início deste século, o desa�o era descobrir aquilo que se deveria fazer para
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação mudou de sentido. O que se torna
perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito a motivação de seus colaboradores,
e que cada um desses indivíduos traz dentro de si suas próprias motivações. Sendo assim,
o desa�o das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de
não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).

TÓPICO 6 AUTOMOTIVAÇÃO 21 TÓPICO 6 AUTOMOTIVAÇÃO 22

Nesse sentido, a importância de não reprimir as forças motivacionais de cada
pessoa está intimamente ligada à sua forma de atuação na organização, pois na concep-
ção de Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade
por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
Bergamini (2006) reforça sua perspectiva a partir da importância das pessoas para
as organizações nas últimas décadas, onde �ca cada vez mais notório o interesse pelo com-
portamento motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas ganha maior ênfase
para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores reagem de
acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI, 2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação
ou insatisfação motivacional:
Satisfação motivacional:
●Poder seguir orientação grupal.
●Consultar pessoas e ser consultada por elas.
●Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
●Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja
de seu interesse” (FREITAS; RODRIGUES, 2008, p. 8).
Fica claro, que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A
liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivação
nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. A ligação entre
os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento do grupo.
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da
liderança e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar
a posições de liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os
problemas e interesses do grupo potencial de seguidores (FREITAS; RODRIGUES, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limita apenas
na identi�cação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e in uenciando
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização.
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação
e as relações com os resultados e, principalmente, com a satisfação nos ambientes
organizacionais. Só assim, a liderança, conseguirá de fato, exercer sua in uência de
maneira correta sobre os seus liderados.

Insatisfação motivacional:
● Tratamento impessoal.
● Ser forçada a desenvolver atividades sem signi�cado.
● Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
● Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são
levadas a sério.

Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a

importância que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso torna-se também um
dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações, mesmo assim, apesar de
ser um assunto abordado com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com
o tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da moti-
vação e da liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou
motivo. “O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse

TÓPICO 6 AUTOMOTIVAÇÃO 23 TÓPICO 6 AUTOMOTIVAÇÃO 24

TÓPICO ● Mente estratégica;

COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE ● Integridade, autenticidade;

● Atitudes positivas;

SI MESMO ● Ousadia, capacidade de assumir riscos;

● Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
● Coerência.

Sendo assim, podemos compreender que mostrar as qualidades ou características

que um líder precisa ter é algo fácil, a di�culdade está em colocá-las em prática de forma a
conseguir levar às pessoas a iniciarem seu processo motivacional, levando a organização
a atingir os objetivos traçados.
Santos (1997) a�rma que um líder precisa demonstrar posturas que sejam diferen-
ciadas e que levem às pessoas a con�arem em suas ações e decisões.

Segundo Chiavenato (2005), o líder precisa ter um conjunto de características para QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADAS
poder atuar com e�ciência no seu papel de mentor de um grupo. Ainda na visão de Chiave- ENTRE GERENTES E LÍDERES
nato (2005), o líder atual deve ser alguém que renove o ambiente e a atitude dos indivíduos
GERENTES LÍDERES
à sua volta. Ele defende que o líder precisa ter as seguintes características:
Administra Inova
● Focalização nos objetivos;
É uma cópia É uma original
● Orientação para a ação; Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas
● Autocon�ança; Apoia-se no controle Inspira con�ança
● Habilidades no relacionamento humano; Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
● Criatividade e Inovação;
Tem os olhos sempre Tem os olhos sempre
● Flexibilidade; nos limites no horizonte
● Tomada de Decisão; Limita Dá origem
● Padrões de Desempenho; Aceita o status quo Desa�a
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
● Visão de Futuro.
Faz certo as coisas Faz a coisa certa

Chiavenato (2005) reforça mais algumas posturas que o líder e�ciente precisa ter,
Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos.
principalmente no momento de relacionamento com as pessoas que estão a sua volta,
In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.
sendo elas:

TÓPICO 7 COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SI MESMO 25 TÓPICO 7 COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SI MESMO 26

Percebe-se as diferenças existentes no gerenciar e no liderar. As características

apresentadas no quadro anterior por Santos (1997) demonstram que o líder é uma pessoa QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA
diferenciada e que sempre estará à frente do seu tempo, com uma visão holística do pro-
cesso. O líder precisa ser multidisciplinar, conhecendo um pouco de tudo, para que desta
Cronograma Liderança Liderança Liderança
de Trabalho Autocrática Democrática Liberal
forma consiga desenvolver estratégias especí�cas de ação para cada grupo que lidera, ou
para cada indivíduo que necessita ser atraído. Apenas o líder As diretrizes Total liberdade
Mas é preciso enfatizar que não existe “receita mágica” para solucionar problemas decide e �xa as são debatidas e para a tomada de
Tomada de diretrizes sem decididas pelo grupo decisões grupais
ou para liderar com e�ciência, é necessário pesquisar e entender a organização e os gru- qualquer participação que é estimulado e ou individuais, com
Decisões
pos que haverá interação, desta forma desenvolvendo de forma personalizada as ações do grupo. assistido pelo líder. participação mínima
do líder.
estratégicas necessárias.
Os estudos sobre liderança enfatizam, em quase sua unanimidade, que a liderança O líder determina O próprio grupo A participação
providências para esboça providências do líder no
e�ciente leva as organizações à sobrevida dentro do mercado competitivo, pois aumentam a execução das e técnicas para debate é limitada
a e�ciência de ação dos colaboradores por estarem motivados e integrados com o proces- tarefas, uma por vez, atingir o alvo com apresentando
Programação na medida em que o aconselhamento apenas alternativas
so, independentemente de serem organizações públicas, privadas ou sem �ns lucrativos. são necessárias e técnico do líder. ao grupo,
dos Trabalhos
Nesse sentido, a liderança, como podemos ver, está ligada ao relacionamento, de modo imprevisível As tarefas ganham esclarecendo que
para o grupo novos contornos com poderia fornecer
entre liderados e líderes, com foco a estimular o processo motivacional, com isso, criando os debates. informações desde
relações mais fortes e duradouras entre os indivíduos da organização, resultando em um que solicitada.

clima organizacional equilibrado e motivador. O líder determina A divisão das Tanto a divisão das
As interações entre as pessoas são extremamente dinâmicas, onde os desejos de qual a tarefa que tarefas �ca a tarefas quanto a
cada um deverá critério do grupo e escolha dos colegas
cada indivíduo re etem em suas ações. Pensando nisso, os estilos de liderança dependerão Divisão do executar e qual seu cada membro tem �cam por conta do
da forma com que as pessoas recebem novas ideias e objetivos, ou como se relacionam Trabalho companheiro de liberdade de escolher grupo. Com absoluta
trabalho. seus próprios falta de participação
com outras pessoas. colegas. do líder.
Chiavenato (2005), a�rma que existem três tipos de liderança, sendo a Autocrática,
O líder pessoal O líder procura ser O líder não faz
a Democrática e a Liberal. A seguir, o autor apresenta as características de cada tipo de
e dominador nos um membro normal nenhuma tentativa
liderança: Participação elogios e nas do grupo. É objetivo de avaliar o curso
do Líder críticas ao trabalho e estimula com fatos, das coisas. Faz
de cada um. elogios ou críticas. apenas comentários
quando perguntado.

Fonte: CHIAVENATO, 2005.

Chiavenato (2005), reforça que essas classi�cações podem ter variações

dependendo do tipo de organização, mas de modo geral se encaixam nas características
apresentadas no quadro 2.
Liderança é um tema amplo e não pode se resumir às de�nições aqui apresentadas,
levando o desa�o a cada um de vocês em pesquisar e buscar constantemente informações
e estudos que servirão para melhorar as pessoas e organizações.

TÓPICO 7 COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SI MESMO 27 TÓPICO 7 COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SI MESMO 28

 Não bastam apenas as qualidades de líder. É preciso que essas qualidades estejam
em harmonia com os objetivos e expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o
esforço será bem maior para conseguir do grupo a e�ciência que se deseja.

TÓPICO 7 COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SI MESMO 29

RATTNER, H. Liderança para uma Sociedade Sustentável. São Paulo: Nobel, 1998.

Revista Prosa Verso e Arte. Esses Lopes – João Guimarães Rosa. Disponível em: https://
www.revistaprosaversoearte.com/esses-lopes-joao-guimaraes-rosa/. Acesso em: 27 jan.
2023.

SABINO, Marilei Amadeu; ROQUE, Araguaia S. A Teoria das Inteligências Múltiplas e

sua contribuição para o ensino de língua italiana no contexto de uma escola pública.
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SAGRADA, Bíblia online. A Parábola do Semeador (explicação e signi�cado). Disponível

em: https://www.bibliaon.com/a_parabola_do_semeador_explicacao_signi�cado/. Acesso
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SAGRADA, Bíblia Online. Gênesis 2. Disponível em: https://www.bibliaon.com/genesis_1/.

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SANTOS, Enise A. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997,

p. 158.

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