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Seja muito bem vindo

Você acaba de adquirir o material: Caderno Mapeado para o Concurso Nacional

Unificado – 2024.

Esse material é totalmente focado no certame e aborda ponto a ponto do edital da

disciplina de Gestão Governamental e Governança Pública.

Nele foi inserido toda a teoria sobre a matéria cobrada no certame, para facilitar a sua
compreensão, e marcações das partes mais importantes.

Assim, trabalharemos os assuntos mais importantes para a sua prova com foco na
banca Cesgranrio.

Caso tenha qualquer dúvida, você pode entrar em contato conosco enviando seus
questionamentos para o suporte: suporte@cadernomapeado.com.br e WhatsApp.

Bons Estudos!

Rumo à Aprovação!!

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 SUMÁRIO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS..................................................................................................................... 5
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................... 6
1) Introdução ........................................................................................................................................... 6
2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal ........................................................... 6
2.1) Princípio do Planejamento............................................................................................................. 7
2.2) Princípio da Coordenação .............................................................................................................. 7
2.3) Princípio da Descentralização........................................................................................................ 8
2.4) Princípio da Delegação de Competência ..................................................................................... 8
2.5) Princípio do Controle ...................................................................................................................... 8
3) Estrutura e Estratégia Organizacional ............................................................................................. 9
3.1) Planejamento Estratégico .............................................................................................................10
3.2) Fases do Planejamento Estratégico .............................................................................................11
4) Análise de Mercado e Metodologias de Desempenho ................................................................12
GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................................................................15
1) Introdução ..........................................................................................................................................15
2) Considerações Iniciais .......................................................................................................................16
3) Os 5 Pilares da Gestão de Pessoas ..................................................................................................17
3.1) Liderança ..........................................................................................................................................17
3.2) Gerenciamento de Conflitos .........................................................................................................18
3.3) Motivação ........................................................................................................................................19
3.4) Sistema de Incentivo e Responsabilização .................................................................................21
3.5) Gestão de Desempenho.................................................................................................................22
4) Equilíbrio Organizacional .................................................................................................................22
GESTÃO DE PROJETOS...........................................................................................................................25
1) Introdução ..........................................................................................................................................25
2) Conceitos Básicos...............................................................................................................................25
3) Gerenciamento de Projeto ...............................................................................................................26
3.1) Conhecimentos e Habilidades do Gerente de Projetos ............................................................27
3.2) Hierarquia dos Projetos .................................................................................................................27
4) Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) .........................................................................28
4.1) Funções e Responsabilidades do PMO........................................................................................28
4.2) Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos .................................................................29

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5) Ciclo de Vida dos Processos - PMBOK............................................................................................30
GESTÃO DE PROCESSOS ........................................................................................................................32
1) Introdução ..........................................................................................................................................32
2) Conceitos da Abordagem por Processos .......................................................................................32
3) Técnicas de Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos .....................................................32
3.1) Técnicas de Mapeamento..............................................................................................................32
3.2) Análise de Processos ......................................................................................................................33
3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA........................................................................................33
4) BPM ......................................................................................................................................................35
5) Desenho de Serviços Públicos .........................................................................................................36
GESTÃO DE RISCOS ................................................................................................................................37
1) Introdução ..........................................................................................................................................37
2) Considerações Iniciais .......................................................................................................................37
2.1) Princípios da Gestão de Riscos .....................................................................................................37
2.2) Objetos e Técnicas da Gestão de Riscos .....................................................................................38
2.3) Modelos Nacionais e Internacionais............................................................................................39
2.3.1) ISO 31000 - Internacional ..........................................................................................................39
2.3.2) COSO ERM Framework - Internacional....................................................................................39
2.3.3) ABNT NBR ISO 31000 - Nacional..............................................................................................40
2.4) Integração ao Planejamento.........................................................................................................40
3) Processo de Gestão de Riscos ..........................................................................................................40
3.1) Identificação e Classificação dos Riscos......................................................................................41
3.2) Avaliação dos Riscos ......................................................................................................................41
3.3) Mensuração dos Riscos..................................................................................................................42
3.4) Tratamento dos Riscos ..................................................................................................................42
3.5) Monitoramento dos Riscos ...........................................................................................................42
3.6) Informação e Comunicação ..........................................................................................................43
4) Boas Práticas de Gestão de Risco ....................................................................................................43
ARTICULAÇÃO VERSUS A FRAGMENTAÇÃO DE AÇÕES GOVERNAMENTAIS ..............................44
1) Introdução ..........................................................................................................................................44
2) Considerações Iniciais .......................................................................................................................44
3) Dimensões da Coordenação.............................................................................................................44
3.1) Intragovernamental .......................................................................................................................45
3.2) intergovernamental .......................................................................................................................45
3.3) Governo-Sociedade ........................................................................................................................45

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 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Pessoal!

Antes de iniciarmos o estudo da matéria de Eixo Temático 1 – Gestão Governamental e

Governança Pública, apresentaremos os assuntos que são cobrados no edital. Siga firme com os
estudos que a aprovação virá!!

CONTEÚDO

1 Planejamento e gestão estratégica: 1.1 Conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas.
Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT. 1.2 Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais. 1.3
Ferramentas de gestão. 1.4 Metodologias para medição de desempenho. Indicadores de desempenho:
conceito, formulação e análise. Detalhamento da ferramenta de avaliação de desempenho: OKR.

2 Gestão de pessoas: 2.1 Liderança, gerenciamento de conflitos, motivação, sistemas de incentivo e

responsabilização, gestão do desempenho. 2.2 Programa de Gestão do Desempenho, teletrabalho. 2.3
Indicadores de gestão de pessoas, flexibilidade organizacional. 2.4 Trabalho em equipe. 2.5 Gestão de redes
organizacionais, comportamento organizacional, cultura organizacional.

3 Gestão de projetos: 3.1 Conceitos básicos. 3.2 Processos do PMBOK. 3.3 Gerenciamento da integração, do
escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos, de aquisições,
de partes interessadas. 3.4 Metodologias ágeis.

4 Gestão de processos. 4.1 Conceitos da abordagem por processos. 4.2 Técnicas de mapeamento, análise e
melhoria de processos. 4.3 BPM. 4.4 Desenho de serviços públicos.

5 Gestão de riscos: 5.1 Princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais, integração ao
planejamento. 5.2 Processo de Gestão de Riscos: comunicação, consulta, contextualização, identificação,
análise, tratamento, monitoramento e retroalimentação. 5.3 Boas práticas de gestão de Riscos.

6 Inovação na gestão pública.

7 Governo eletrônico: 7.1 Transparência da administração pública. 7.2 Controle social e cidadania;
accountability.

8 Comunicação na gestão pública.

9 Articulação versus a fragmentação de ações governamentais. 9.1 Dimensões da coordenação:

intragovernamental, intergovernamental e governo-sociedade.

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 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

1) Introdução

Iniciaremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:

1 – Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e

ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT; Estabelecimento de objetivos e metas
organizacionais; Ferramentas de gestão; Metodologias para medição de desempenho.
Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise. Detalhamento da ferramenta de
avaliação de desempenho: OKR.

2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal

A administração pública refere-se ao conjunto de órgãos, entidades e servidores públicos que

atuam na gestão dos interesses coletivos. Seu propósito é atender às necessidades da sociedade de
forma eficiente, ética e transparente.

Os princípios fundamentais da administração surgiram a partir da abordagem neoclássica do

francês Jules Henri Fayol foi tido como o primeiro a tratar e explicitar sobre as chamadas funções
básicas do administrador. Sua teoria (clássica) ficou conhecida como POC3 – Planejar, Organizar,
Comandar, Coordenar e Controlar.

Ao longo da evolução histórica da administração, a teoria neoclássica, aplicada na administração

pública federal, é derivada do PCDDC. Este será objeto de estudo detalhado nos próximos passos.

Os princípios fundamentais das atividades da administração pública federal estão elencados no

art. 6º do Decreto-Lei nº 200/67:

Planejamento Coordenação Descentralização

Delegação de
Controle
Competência

6
2.1) Princípio do Planejamento

O planejamento é a elaboração de planos e programas que visam alcançar objetivos específicos. O

planejamento é essencial para direcionar as ações da Administração Pública de forma estratégica e
eficiente. O planejamento é um processo contínuo, enquanto os planos e programas de governo
são temporários.

Em outras palavras, todas as ações governamentais dependerão de planejamento para a promoção

de desenvolvimento econômico-social e segurança nacional.

São instrumentos básicos do planejamento:

plano geral de governo

programas gerais, setoriais e regionais (duração

plurianual)
Instrumentos básicos
do planejamento
orçamento-programa (duração anual)

programção financeira de desembolso

Tome nota!

O principal instrumento do planejamento é o orçamento-programa.

2.2) Princípio da Coordenação

O princípio da coordenação envolve a articulação e integração das diversas atividades setoriais da

Administração Pública. A coordenação busca evitar a fragmentação e garantir a harmonia nas
ações governamentais.

permanente
execução do coordenação (em
atividades todos os níveis da
planejamento
administração)

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2.3) Princípio da Descentralização

O princípio da descentralização busca distribuir responsabilidades e competências entre diferentes

órgãos e níveis de governo. A descentralização visa aproximar a gestão das necessidades locais e
regionais, promovendo uma maior eficiência na prestação dos serviços.

Importante!

Cuidado com as pegadinhas! A descentralização é administrativa e não política.

A descentralização poderá ocorrer:

Administração Federal: a descentralização pode ser internamente, dentro da própria estrutura

da Administração Federal. Isso implica na distribuição de responsabilidades e competências entre
diversos órgãos e entidades que compõem a administração central. A decisão da descentralização é
casuística, ou seja, a depender de caso a caso.

Administração Federal para as entidades federativas (Estados, DF e Municípios): essa

modalidade ocorre na transferência de atribuições e competências da administração das entidades
federativas. Essa transferência visa aproximar a gestão das demandas locais e regionais. Essa
descentralização ocorre mediante convênio para executar as atividades administrativas.

Administração Federal para o setor privado: assim como as unidades federativas, o setor
privado dever contar com a capacidade de executar os serviços e projetos previamente planejados
pela Administração Federal. A execução desses serviços e projetos serão realizados por contratos e
concessões.

2.4) Princípio da Delegação de Competência

O princípio da delegação de competência consiste na transferência de atribuições e poderes de

um órgão ou entidade para outro. A delegação de competência permite uma maior agilidade na
tomada de decisões e na execução de atividades especificas.

Este princípio é um instrumento do princípio da descentralização.

2.5) Princípio do Controle

Por fim, o princípio do controle trata-se da fiscalização e acompanhamento das ações da

Administração Pública para garantir que estejam em conformidade com as leis e regulamentos. O
controle é essencial para assegurar a legalidade, eficiência e eficácia na gestão pública.

8
 Tome nota!

O controle ocorre em todos os níveis da administração pública federal.

Momento da Questão

Questão inédita – Em uma autarquia federal, responsável por serviços essenciais à população,
enfrenta-se um desafio significativo devido ao aumento de demanda por seus serviços. A
necessidade de lidar com essa situação levou à realização de uma reunião estratégica para
propor medidas que otimizem a atuação da autarquia. Diante desse cenário, qual o princípio
fundamental da Administração Federal seria particularmente crucial para garantir a gestão
eficaz do aumento da demanda?

a) Princípio do planejamento.

b) Princípio do controle.

c) Princípio da delegação de competência.

d) Princípio da coordenação.

e) Princípio da descentralização.

Gabarito: Letra A.

Comentário: O aumento da demanda por serviços demanda uma abordagem estratégica. O

princípio do Planejamento é crucial para antecipar as necessidades, alocar recursos de maneira eficaz
e garantir uma resposta adequada. Embora a coordenação, a descentralização, a delegação de
competência e o controle sejam importantes, o planejamento destaca-se como a base para uma
gestão eficiente diante de desafios crescentes.

3) Estrutura e Estratégia Organizacional

Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento é um processo permanente e contínuo, pois é

realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano
de ação.

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 Definição de objetivos;

Identificação de recursos;

Análise do ambiente;

Definição de estratégias;

Estabelecimento de metas;
Principais Elementos
Elabiração de planos de ação;

Revisão e monitoramento;

Comunicação e engajamento;

Avaliação de riscos;

Monitoramento e avaliação.

O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma

relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente
vai andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa.

Planejar, portanto, é uma função administrativa que busca a determinação antecipada dos
objetivos/metas traçadas pela organização, bem como também os caminhos a serem seguidos
para atingi-los.

É através do planejamento que se define de onde se pretende partir, como chegar e o que dever ser
feito quando atingir esse objetivo. Planejar, portanto, é um modelo para ação futura.

3.1) Planejamento Estratégico

Durante a realização do planejamento estratégico é realizada a análise do mercado com a

finalidade de verificar o melhor caminho a ser seguido. Portanto, incialmente é realizada a análise
do mercado para depois a empresa planejar e definir o plano de ação. Para atuar no mercado, é
necessário conhecê-lo.

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 Cúpula da empresa (diretoria) – habilidades
Estratégico conceituais. Toda a organização + a relação com o
ambiente externo.

Nível intermediário (gerencial) – áreas funcionais e

Tático
departamentos, com habilidades humanas e
interpessoais.

Nível básico (supervisão) – habilidades técnicas,

Operacional
tarefas e atividades específicas que compõem a rotina
da organização, possui ênfase no interior da empresa.

3.2) Fases do Planejamento Estratégico

Como já estudamos, o planejamento estratégico é um processo organizacional que visa estabelecer

a direção futura da empresa e a alocação de recursos para alcançar seus objetivos. Esse processo é
dividido em algumas fases, proporcionando uma abordagem sistemática e abrangente para o
desenvolvimento e implementação da estratégia.

formulação de objetivos "organizacionais" - aonde a

organização quer chegar

análise externa - coleta de dados e informações sobre o

ambiente externo

análise interna - coleta de dados e informações sobre o

ambiente interno

formulação de alternativas estratégicas e escolha da

estratégia - escolher o melhor caminho

planos táticos e operacionais

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4) Análise de Mercado e Metodologias de Desempenho

A análise de mercado é o procedimento de avaliação e identificação de diversos fatores e condições

internos e externos de um mercado dentro de um nicho específico. Ela envolve a coleta, avaliação e
interpretação de informações relacionadas ao mercado em que a empresa/organização atua.

a) Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na
década de 1990. Ele é uma ferramenta abrangente que visa traduzir a estratégia organizacional em
indicadores de desempenho tangíveis e mensuráveis, alinhando os objetivos estratégicos com as
ações operacionais.

Sociedade/cidadão

processos internos BSC orçamento público

aprendizado e
crescimento

O BSC substitui os tradicionais sistemas de medição de desempenho focados somente nos aspectos
financeiros. Além disso, objetiva a implementação e acompanhamento da estratégia organizacional,
por meio do estabelecimento de indicadores de objetivos e metas.

O BSC auxilia os gestores a visualizarem e monitorar o progresso em todas as perspectivas,

possibilitando uma análise holística do desempenho organizacional e a tomada de decisões mais
estratégicas e embasadas em dados.

Importante!

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As perspectivas clássicas do BSC podem ser adaptadas a qualquer organização, inclusive
organizações públicas.

Funções básicas do BSC:

esclarecer e atualizar a estratégia

organizacional

alinhar objetivos, metas, estratégias e

Funções básicas do BSC

indicadores

comunicar a estratégia a toda a organização

integrar a estratégia no orçamento -

fundamental no setor público

avaliar o desempenho como um todo

b) Matriz SWOT

É uma ferramenta bastante conhecida e útil no segmento administrativo. Esta ferramenta permite
analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ao negócio, elencando fatores a serem
considerados para montar uma estratégia de inserção ou expansão.

Força Fraqueza
(strenghts) (weakness)

Oportunidade Ameaças
(opportunities) (threats)

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Análise interna: forças e fraquezas – são controláveis (variáveis internas).

Análise externa: oportunidades e ameaças – são incontroláveis (variáveis externas).

Durante esta análise, tenha em mente que as forças e oportunidades são uteis para a empresa,
enquanto as fraquezas e ameaças são prejudiciais para a empresa.

c) OKR – Objectives and Key Results

A Metodologia OKR é um sistema de gestão de metas amplamente utilizado em organizações para

criar alinhamento e engajamento em direção aos objetivos estratégicos. Desenvolvida pelo ex-CEO
da Intel, Andrew Grove, e popularizada pelo Google, a abordagem OKR é eficaz tanto em ambientes
corporativos quanto para indivíduos que desejam definir e atingir metas de maneira clara e
mensurável.

O termo OKR não é apenas um jargão; ele está intrinsecamente ligado à maneira como a
metodologia opera.

objetivos

resultados chave

alinhamento e transparência
OKR

metas SMART

ciclos de revisão / gestão por ciclos

engajamento contínuo

desdobramento hierárquico

Vamos explorar o significado de cada elemento do nome e como eles se complementam:

Objetivos: Os objetivos fornecem uma orientação clara sobre o que a empresa busca alcançar.
Cada objetivo é formulado não apenas para esclarecer a meta a ser perseguida, mas também para

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manter todos os membros da equipe engajados na missão em questão. Esses alvos são claros,
específicos e deixam pouco espaço para dúvidas sobre o foco pretendido.

Resultados-Chave/ Key Results: Sem essa parte do planejamento, a realização dos objetivos
propostos inicialmente seria bastante desafiadora. Mensurar de forma objetiva e precisa, por
exemplo, o quão espetacular é o suporte ao cliente seria uma tarefa árdua. Os resultados-chave
servem como parâmetros para determinar quão próximo a empresa está de atingir um objetivo. Em
outras palavras, são metas menores que contribuem diretamente para a consecução do objetivo
principal.

Alinhamento e transparência: A metodologia OKR promove o alinhamento, garantindo que

todos os níveis da organização estejam cientes dos Objetivos principais e dos Resultados-Chave
associados. A transparência é essencial para construir uma cultura de responsabilidade e
colaboração.

Definição de Metas SMART: Cada Objetivo e Resultado-Chave deve ser SMART: Específico,
Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Isso garante clareza na execução e facilita a avaliação
do progresso.

Ciclo de Revisão / gestão por ciclos: Os OKRs são geralmente definidos em ciclos,
comumente trimestrais. Durante esses períodos, a equipe revisa o desempenho, faz ajustes nos OKRs
existentes e define novos objetivos para o próximo ciclo.

Engajamento contínuo: A metodologia OKR incentiva o engajamento contínuo, estimulando

o aprendizado e a adaptação conforme a organização ou indivíduo avança em direção às metas.

Desdobramento hierárquico: Os OKRs podem ser desdobrados hierarquicamente,

conectando os objetivos organizacionais aos departamentais e individuais. Isso mantém a coesão e
o alinhamento em toda a estrutura.

Ao aplicar a Metodologia OKR, organizações e indivíduos podem criar um ambiente focado,

mensurável e alinhado com seus objetivos estratégicos, impulsionando o desempenho e a
realização.

GESTÃO DE PESSOAS

1) Introdução

Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:

1 – Gestão de pessoas: considerações iniciais; liderança, gerenciamento de conflitos,

motivação, sistemas de incentivo e responsabilização, gestão do desempenho; Programa de
Gestão do Desempenho, teletrabalho; Indicadores de gestão de pessoas, flexibilidade

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 organizacional; Trabalho em equipe; Gestão de redes organizacionais, comportamento
organizacional, cultura organizacional.

2) Considerações Iniciais

A gestão de pessoas é uma área fundamental nas organizações, responsável por lidar com aspectos
relacionados aos colaboradoras, seu desenvolvimento, bem-estar e desempenho. Vários elementos
compõem essa gestão, cada um desempenhando um papel crucial para o sucesso da organização.

Essa área da organização possui como objetivo principal otimizar o desempenho dos
colaboradores, promover um ambiente de trabalho saudável e alcançar os objetivos estratégicos
da empresa. Segundo o autor Chiavenato, os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:

ajudar a organização a alcançar os objetivos e realizar a sua missão

proporcionar competitividade à organização

proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas

desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho

Objetivos - na visão de
Chiavenato
aumentar a autoatualização e satisfação das pessoas no trabalho

administrar e impulsionar a mudança

manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

construir a melhor empresa e a melhor equipe

Além disso, a gestão de pessoas envolve ações como recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de remuneração e benefícios, comunicação
interna e promoção de um ambiente de trabalho inclusivo.

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Por fim, é importante ter em mente os principais desafios da gestão de pessoas incluem lidar com
a diversidade de perfis e necessidades dos colaboradores, gerenciar conflitos, promover o
desenvolvimento profissional e garantir o cumprimento das políticas e regulamentos trabalhistas.

3) Os 5 Pilares da Gestão de Pessoas

Os pilares da gestão de pessoas podem variar dependendo da abordagem adotada, entretanto, os

cinco pilares mais comuns e eficazes na gestão de pessoas são:

Liderança

Gestão de Gerenciamento
desempenho de conflitos

Sistema de
incentivo e Motivação
responsabilização

Vamos estudar de forma aprofundada cada um dos pilares.

3.1) Liderança

A liderança é a habilidade crucial no contexto organizacional, e envolve a capacidade de influenciar,

motivar e orientar os membros de uma equipe em direção ao alcance de objetivos comuns. Uma
liderança eficaz é fundamental para o sucesso e a sustentabilidade de uma organização.

As características primordiais da liderança são: integridade, empatia, habilidades de comunicação,

visão estratégica e adaptabilidade. Dessas características, a integridade constrói confiança, a empatia
cria conexões humanas, a comunicação clara alinha a equipe, a visão estratégica inspira direção e a
adaptabilidade enfrenta os desafios em constante mudança.

Existem vários tipos de liderança, cada um caracterizado por abordagens distintas para influenciar
e guiar membros da equipe. Os principais tipos de liderança:

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 Tipos de Liderança

Liderança autocrítica Nesse estilo, o líder toma decisões de forma centralizada, sem envolver
significativamente os membros da equipe. A autoridade é altamente
concentrada nas mãos do líder, que dita as diretrizes e as expectativas.

Liderança democrática A liderança democrática envolve a participação ativa dos membros da equipe
nas decisões. O líder busca coletar ideias e opiniões, promovendo um
ambiente colaborativo. A tomada de decisões é compartilhada, aumentando o
senso de pertencimento e responsabilidade.

Liderança liberal Esse estilo é caracterizado pela delegação ampla de responsabilidades aos
(laissez-faire) membros da equipe. Os líderes "laissez-faire" fornecem autonomia, permitindo
que os membros da equipe tomem decisões por conta própria.

Liderança transacional A liderança transacional é baseada em trocas entre líder e membros da equipe.
Os líderes estabelecem recompensas e punições claras, incentivando o
cumprimento de metas e a conformidade com as expectativas estabelecidas.

O líder assume diversas responsabilidades, como estabelecer metas claras, motivar e inspirar a
equipe, tomar decisões ponderadas, comunicar de maneira eficaz e desenvolver as habilidades
coletivas, emerge como uma tarefa essencial para os líderes. Essas funções não apenas orientam os
membros da equipe, mas também incubam um ambiente que favorece o crescimento e a
realização.

Ao assumir essas responsabilidades, enfrentar os desafios na jornada da liderança é uma realidade

intrincada. Equilibrar interesses conflitantes, resolver disputas, enfrentar pressões intensas e manter
a moral da equipe durante desafios são aspectos complexos e exigentes da liderança. Superar esses
obstáculos demanda habilidades interpessoais, resiliência e uma visão estratégica sólida.

O aprimoramento contínuo na jornada de liderança é uma busca incessante. Programas de

treinamento, mentoria, feedback construtivo e experiência prática são os alicerces essenciais para
aperfeiçoar as habilidades de liderança e se adaptar às constantes mudanças no ambiente de
trabalho.

3.2) Gerenciamento de Conflitos

O gerenciamento de conflitos é uma habilidade essencial no ambiente de trabalho e em diversas

áreas da vida. Ele se refere ao processo de identificar, lidar e resolver disputas entre indivíduos ou
grupos de maneira construtiva. Em uma organização, o gerenciamento eficaz de conflitos é crucial
para promover um ambiente de trabalho saudável, melhorar a comunicação e fortalecer as relações
interpessoais.
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Precisamos ter em mente as quatro principais estratégias de gerenciamento de conflitos utilizados
na organização: comunicação aberta, negociação, mediação e resolução colaborativa.

3.3) Motivação

A motivação é o impulso interno que direciona o comportamento dos indivíduos em direção a

objetivos específicos. No ambiente de trabalho, a motivação é fundamental para engajar os
colaboradores, aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho.

Existem diferentes teorias de motivação:

Necessidades Humanas: Teorias como a Hierarquia das Necessidades de Maslow destacam que
os indivíduos têm necessidades hierarquizadas, como necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de autorrealização, e que essas necessidades influenciam sua motivação.

Necessidade de autorealização
e/ou crescimento

necessidade de status ou
autoestima

necessidae social, de associação

ou afetivas

necessidades de segurança

necessidades básicas ou
fisiológicas

Teoria da Expectativa de Vroom: Essa teoria enfatiza que a motivação depende da expectativa
de que o esforço levará a um bom desempenho e que esse desempenho levará a uma recompensa
desejada. A fórmula geral da teoria é expressa como:

(M) = E1x E2 x V

Legenda:

M – motivação

E1 – expectativa (crença do indivíduo do esforço)

E2 – instrumentalidade (desempenho eficaz resultará na recompensa desejada)

V – valência (valor que o indivíduo atribui às recompensas

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A teoria da expectativa postula que a motivação para agir em direção a um objetivo é determinada
pela força dessas três expetativas.

Teoria da Equidade de Adams: Segundo essa teoria, os indivíduos comparam sua contribuição
e recompensa com a de outros colegas, buscando uma equidade no tratamento.

Comparação
Recompensa pessoais Recompensa dos outros

Contribuições pessoais Contribuições dos outros

Teoria do Reforço de Skinner: Essa teoria destaca que comportamentos reforçados

positivamente tendem a ser repetidos, enquanto comportamentos reforçados negativamente
tendem a ser evitados.

Teorias X e Y: Essa teoria desenvolvida pelo psicólogo Douglas McGregor que representa duas
visões contratantes sobre a natureza humana e influenciam abordagens de gestão e liderança.

Teoria X Teoria Y

Na Teoria X, McGregor descreve uma visão
tradicional e muitas vezes negativa da natureza
humana. As principais premissas da Teoria X
incluem:
 As pessoas têm aversão ao trabalho e o
evitam sempre que possível.
 As pessoas preferem ser dirigidas e desejam
evitar responsabilidades.
 A maioria das pessoas precisa ser
controlada, dirigida e incentivada por meio de
recompensas ou punições para atingir os objetivos
organizacionais.
 As pessoas têm pouco interesse nas metas
da organização e preferem focar em seus próprios
interesses.
A Teoria Y, por outro lado, apresenta uma visão
mais otimista e positiva da natureza humana. As
principais premissas da Teoria Y incluem:
 O trabalho é natural para as pessoas, assim
como o lazer e o descanso.
 As pessoas são capazes de autodireção e
autossupervisão quando estão motivadas.
 As pessoas não evitam responsabilidades;
elas as procuram e aceitam quando estão
envolvidas no processo decisório.
 A criatividade e a inovação são
características comuns das pessoas, e elas podem
contribuir significativamente para os objetivos da
organização quando têm oportunidade.

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 Teoria dos dois fatores: também conhecida como a teoria da motivação-higiene, esta teoria
sugere que existem dois conjuntos distintos de fatores que influenciam a satisfação e insatisfação
no trabalho, e que eles operam de maneira independente. Esses fatores são chamados de fatores
de motivação e fatores de higiene.

Fatores de Motivação - fatores Fatores de Higiene - fatores

intrínsecos extrínsecos

Esses fatores estão relacionados ao

Esses fatores estão relacionados ao
conteúdo do trabalho e à natureza
das tarefas em si. Eles têm o
potencial de motivar os funcionários
e aumentar a satisfação no trabalho.
ambiente de trabalho e às condições
externas que não envolvem
diretamente a natureza do trabalho.
Embora sua presença não motive
significativamente, sua ausência
pode levar à insatisfação.

Ex.: Realização pessoal, Ex.: Salário, Condições de trabalho,

Reconhecimento, Responsabilidade, Relações com colegas, Políticas
Crescimento profissional, Trabalho organizacionais, Segurança no
desafiador. emprego.

Para manter os colaboradores motivados, as organizações devem reconhecer suas necessidades

individuais e fornecer recompensas, reconhecimento e oportunidades de crescimento alinhadas
com seus objetivos pessoais e profissionais. A motivação é um fator-chave na retenção de talentos
e no aumento da produtividade e satisfação no trabalho.

3.4) Sistema de Incentivo e Responsabilização

O Sistema de Incentivo e Responsabilização é uma abordagem organizacional que busca motivar os

colaboradores por meio de estímulos positivos e, ao mesmo tempo, responsabilizá-los pelos
resultados e metas estabelecidas. Esse sistema visa criar um ambiente equilibrado que reconheça
e recompense o desempenho excepcional, ao mesmo tempo em que estabelece responsabilidades
claras e expectativas de cumprimento de metas.

Componentes do sistema de incentivo e responsabilização: o sistema é composto por

diversos elementos que trabalham em conjunto para criar um ambiente de trabalho produtivo e
engajado. Esses incentivos podem ser: financeiros, reconhecimentos e elogios, oportunidades de
desenvolvimento, feedbacks construtivos e definição de metas claras.

21
3.5) Gestão de Desempenho

A gestão de desempenho é um processo contínuo que envolve a definição de metas, o

acompanhamento do desempenho dos colaboradores, o feedback constante e a identificação de
oportunidades de melhoria. Isso contribui para o desenvolvimento dos funcionários e o alcance
dos objetivos organizacionais. A gestão de desempenho também pode incluir a avaliação de
desempenho formal, que é uma revisão periódica do desempenho dos colaboradores em relação às
metas estabelecidas.

Objetivos da Gestão de Desempenho

Melhoria do Desempenho Identificar áreas de melhoria no desempenho de cada colaborador e

Individual desenvolver planos para melhorá-las.

Alinhamento com Garantir que as atividades e metas dos colaboradores estejam alinhadas com
Objetivos Organizacionais os objetivos estratégicos da organização.

Feedback Contínuo Fornecer feedback regular e construtivo sobre o desempenho dos

colaboradores, destacando pontos fortes e áreas de desenvolvimento.

Tomada de Decisões Usar dados de desempenho para tomar decisões informadas sobre
Baseadas no Desempenho promoções, aumentos salariais e desenvolvimento de carreira.

Desenvolvimento de Identificar as necessidades de desenvolvimento de habilidades dos

Habilidades colaboradores e oferecer treinamento e desenvolvimento adequados.

A gestão de desempenho é uma prática que beneficia tanto os colaboradores quanto a organização
como um todo. Ela ajuda a garantir que os colaboradores estejam alinhados com os objetivos da
empresa e tenham as habilidades necessárias para contribuir para o sucesso da organização. Além
disso, proporciona um ambiente de trabalho onde o desenvolvimento e o crescimento são
valorizados.

4) Equilíbrio Organizacional

O equilíbrio organizacional refere-se à harmonia entre os diferentes elementos de uma

organização, como sua estratégia, estrutura, cultura, processos e recursos humanos. Quando há
equilíbrio, a organização é capaz de alcançar seus objetivos de forma eficaz e eficiente. Isso envolve
a alocação adequada de recursos, a criação de um ambiente de trabalho saudável e a garantia de
que as estratégias estejam alinhadas com a cultura e a capacidade da organização.

22
São componentes imprescindíveis no equilíbrio organizacional:

Pessoas

Processos

Componentes do Equilíbrio
Organizacional Recursos Financeiros

Estratégia

Cultura Organizacional

No contexto dinâmico dos negócios, alcançar o equilíbrio torna-se uma meta crucial para o sucesso
organizacional. Esse equilíbrio transcende meramente as operações e abrange diversas dimensões
fundamentais para a saúde e vitalidade de uma empresa.

O ponto de partida para esse equilíbrio é a consideração das necessidades e expectativas dos
colaboradores. Promover um ambiente de trabalho saudável e motivador não apenas fortalece o
engajamento da equipe, mas também contribui para a retenção de talentos e a produtividade.

A eficiência e eficácia dos processos internos desempenham um papel fundamental. Minimizar

desperdícios e identificar gargalos contribui para a otimização operacional, permitindo que a
organização atue com agilidade e qualidade.

A gestão financeira assume um papel central nesse equilíbrio. Garantir recursos adequados para
operações e investimentos é vital. Uma gestão financeira sólida não apenas assegura a estabilidade
presente, mas também prepara a empresa para enfrentar desafios futuros.

As estratégias organizacionais devem ser cuidadosamente alinhadas com objetivos de longo

prazo. Essa sincronização estratégica permite que a empresa se adapte de maneira proativa às
mudanças no ambiente de negócios, mantendo-se ágil e relevante.

A cultura empresarial, muitas vezes subestimada, desempenha um papel crucial no equilíbrio

organizacional. Influenciando o comportamento e as atitudes dos colaboradores, a cultura cria
um ambiente que suporta ou desafia os objetivos da empresa. Uma cultura sólida é, portanto, um
pilar essencial para sustentar o equilíbrio almejado.

23
 valores, hábitos e crenças

define padrões coletivos, comportamentos e

atitudes
Cultura
Organizacional
identidide da organização

normaliza as relações entre os membros da

organização

Em síntese, a busca pelo equilíbrio organizacional é uma jornada holística que envolve aspectos
humanos, operacionais, financeiros, estratégicos e culturais. Ao equacionar esses elementos de
maneira harmônica, as organizações criam a base para a resiliência, a inovação e o crescimento
sustentável.

Tome nota!

Importante ter em mente que, no equilíbrio organizacional, os componentes deverão trabalhar em

harmonia para garantir a eficiência da organização.

O equilíbrio organizacional não é um estado fixo, mas sim um processo contínuo de ajuste e
adaptação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que conseguem manter esse equilíbrio ao
longo do tempo, respondendo de forma eficaz às mudanças e desafios que surgem em seu ambiente
operacional.

Momento da Questão

Questão inédita – No contexto da Administração Pública Federal, uma agência governamental

enfrenta desafios relacionados à baixa motivação dos servidores e à falta de integração entre
as equipes. Essa situação está afetando diretamente a eficiência na prestação de serviços
públicos e a qualidade do atendimento aos cidadãos. Diante desse cenário, qual estratégia de
gestão de pessoas seria mais apropriada para melhorar a motivação e promover a colaboração
entre os servidores?

a) Implementação de um sistema de recompensas financeiras para os servidores mais produtivos.

24
b) Realização de um diagnóstico organizacional para identificar causas subjacentes dos problemas
de motivação e integração.

c) Contratação de consultores externos para revisar os processos internos sem a participação dos
servidores.

d) Aumento das metas individuais para impulsionar a produtividade.

e) Criação de um programa de home office para melhorar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Gabarito: Letra B.

Comentário: No contexto da Administração Pública Federal, a realização de um diagnóstico

organizacional para identificar causas subjacentes, destaca a importância de compreender as
questões específicas que afetam a motivação e a integração. Essa abordagem permite o
desenvolvimento de soluções mais alinhadas com as necessidades da organização.

GESTÃO DE PROJETOS

1) Introdução

Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:

1 – Gestão de projetos: conceitos básicos; Processos do PMBOK; Gerenciamento da

integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de
comunicações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas; Metodologias ágeis.

2) Conceitos Básicos

A gestão de projetos é uma disciplina que envolve o planejamento, organização, execução e

controle de recursos para alcançar objetivos específicos dentro de um prazo determinado. Ela é
amplamente utilizada em diferentes setores e organizações para lidar com iniciativas temporárias
que têm como objetivo criar um produto, serviço ou resultado único.

Antes de nos aprofundar, precisamos saber o que é projeto.

O projeto é um empreendimento temporário, realizado para a criação de um produto, serviço ou

resultado único (inovador). O projeto impulsiona mudanças nas organizações através de um
objetivo especifico.

Algumas características são necessárias para que um determinado esforço ou ação configure
efetivamente um projeto:

25
 prazo certo de início, meio e
fim

o projeto pode ser de curto,

temporariedade
médio e longo prazo

objetivos definidos e claros possui ciclo de vida

realizado para obter produto,

todo projeto é único
serviço ou resultado único
Caracteristicas
empreendimento não
exclusividade
repetitivo, único e não rotineiro

inovação possui incertezas e riscos

elaborados em uma sequência

lógica

3) Gerenciamento de Projeto

O gerenciamento de projetos é uma disciplina que envolve o planejamento, a execução e o controle

de atividades para atingir objetivos específicos dentro de um prazo determinado, orçamento e
recursos definidos. Essa prática é fundamental para garantir a entrega bem-sucedida de um
projeto, independentemente de seu tamanho ou complexidade.

Em outras palavras, o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidade,

ferramentas e técnicas na gestão do projeto. O gerenciamento tem como objetivo o cumprimento
dos requisitos do projeto (necessidade dos clientes, restrições orçamentarias, custos, qualidade e
tempo) e a promessa de uma execução eficiente (uso racional dos recursos) e eficaz (alcançar o
resultado pretendido).

Além disso, o gerenciamento de projetos inclui, mas não se limita, a identificação dos requisitos;
abordagem das diferentes necessidades; preocupações e expectativas das partes interessadas no
planejamento e execução do projeto; ao estabelecimento, manutenção e execução de comunicações
ativas, eficazes e colaborativa entre as partes; o gerenciamento das partes interessadas e, por fim, o
equilíbrio das restrições conflitantes.

Importante!

26
As características e circunstâncias específicas do projeto influenciam seu gerenciamento (em
especial as restrições).

3.1) Conhecimentos e Habilidades do Gerente de Projetos

Um gerente de projetos é um profissional encarregado de planejar, executar, monitorar e encerrar

projetos de forma bem-sucedida. Esse papel é crítico em diversos setores e áreas de atuação, sendo
responsável por garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, dentro do escopo, prazo,
orçamento e com a qualidade esperada.

Para tanto, ao gerente de projetos é imprescindível desenvolvimento do triângulo de talento:

gerenciamento de projetos técnicos, liderança e gerenciamento estratégico de negócios

O papel do gerente de projetos é fundamental para garantir a eficácia do empreendimento,

proporcionando benefícios como o planejamento eficiente das atividades, a definição clara e precisa
dos objetivos, a minimização de alterações no escopo, o cumprimento dos prazos estabelecidos, a
documentação para facilitar futuras iniciativas e a manutenção de alinhamento e foco.

3.2) Hierarquia dos Projetos

A hierarquia dos projetos refere-se à estrutura organizacional e à disposição dos elementos que
compõem um projeto, desde o nível mais alto até os detalhes mais específicos. Essa hierarquia facilita
a compreensão e a gestão de diferentes aspectos do projeto. São os níveis hierárquicos em um
projeto:

Portfólio: conjunto de programas e projetos

Portfólio
relacionados ou não, para facilitar o gerenciamento –
estão no nível estratégico.

Programa
Programa: conjunto de projetos relacionados – estão no
nível tático.

Projeto Projeto: esforço temporário para obter um produto

único – estão no nível operacional (gerenciamento
eficiente do projeto).

27
 Ex.: Imagine que o Ministério do Transporte possui a meta de melhorar a infraestruturas dos
transportes:

Portfólio de
Transporte

Programa de Programa de
Construção de Contrução de
rodovia ferrovia

Projeto 1 - Projeto 2 - Projeto 3 - Projeto 4 -

construção da BR construção da BR construção da construção da
040 101 ferrovia Norte-Sul ferrovia Leste-Oeste

4) Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), também conhecido como PMO (do inglês,
Project Management Office), é uma unidade organizacional ou departamento responsável por
padronizar e facilitar o gerenciamento de projetos dentro de uma organização. Existem diferentes
tipos de PMOs, variando em termos de escopo, responsabilidades e influência.

Importante!

A principal finalidade do PMO é apoiar os gerentes de projetos.

4.1) Funções e Responsabilidades do PMO

As funções e responsabilidades de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) podem variar

com base no tipo de PMO (de suporte, de controle ou de direção) e nas necessidades específicas
da organização. Entretanto, as principais funções e responsabilidades, demonstraremos no rol
exemplificativo abaixo:

Prestar apoio ao alinhamento estratégico;

Gerar valor organizacional;

28
 Possibilidade de atuar como parte interessada ou decisor nos projetos;

Fazer recomendações acerca da gestão de projetos;

Conduzir a transferência de conhecimento;

Integrar dados e informações de projetos estratégicos;

Avaliar como os objetivos estratégicos estão sendo alcançados;

Interligar os sistemas de medição de desempenho, bem como os portfólios, programas e

projetos;

Gerir recursos compartilhados;

Identificar e desenvolver metodologias práticas e padrões de gerenciamento de projetos;

Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;

Coordenar a comunicações entre os projetos.

4.2) Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos

Existem diferentes tipos de gerenciamento de projetos a depender do nível de controle de influência

do escritório.

Dessa forma, para você fixar o tema:

PMO de suporte PMO de controle PMO de diretoria

Baixo grau de influência Médio grau de influência Alto grau de influência

Prestar suporte e fornece recursos Além do suporte, busca controle e Além do suporte e controle,
para os gerentes de projetos. conformidade nos projetos. desempenha um papel ativo na
direção estratégica dos projetos.

29
 Características Principais: Características Principais: Características Principais:

Oferece templates, diretrizes e Estabelece padrões e políticas Contribui para a seleção e

treinamento. mais rigorosos. priorização de projetos.

Provê consultoria e assistência Monitora o cumprimento desses Participa das decisões

técnica. padrões. estratégicas.

Coleta e compartilha melhores Fornece relatórios regulares de Busca alinhamento com os

práticas. desempenho. objetivos organizacionais.

Baixo nível de controle sobre os Exerce controle sobre o escopo, Envolve-se em questões de
projetos. prazo e orçamento. governança.

5) Ciclo de Vida dos Processos - PMBOK

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), publicado pelo Project Management

Institute (PMI), descreve um conjunto de práticas padrão para o gerenciamento de projetos. O
ciclo de vida dos processos no PMBOK é dividido em cinco grupos de processos, que representam
as fases sequenciais de um projeto. Cada grupo de processos é composto por um conjunto de
atividades relacionadas que contribuem para o sucesso global do projeto.

Tome nota!

As fases do ciclo de vida do processo pode ocorrer de forma sequencial (um depois do outro) ou
sobreposta (uma fase durante a outra – simultaneamente).

Vamos agora, nos aprofundar, no ciclo de vida genérico dos processos a partir do PMBOK:

Iniciação

Encerramento Planejamento

Monitoramento Execução
e Controle

30
 1ª Fase – Iniciação: ideia inicial do projeto. Os objetivos são definidos, as partes interessadas
são identificadas e as atividades iniciadas são realizadas para preparar o projeto.

2ª Fase – Planejamento: detalhamento em relação a fase de iniciação.

3ª Fase – Execução: implementação dos planos da fase anterior.

4ª Fase – Monitoramento e Controle: o desempenho do projeto é monitorado e controlado

com a finalidade de garantir que os objetivos sejam atendidos.

5ª Fase – Encerramento: término do projeto – entrega do produto.

Momento da Questão

Questão inédita – Você é um gerente de projeto na administração pública federal e está

liderando um projeto de implementação de um novo sistema de gestão de recursos humanos.
Durante a fase de execução, surgem alterações significativas nos requisitos do sistema devido
a mudanças nas regulamentações governamentais. Como você deve lidar com essas
mudanças?

a) Implementar imediatamente as alterações para garantir conformidade com as regulamentações.

b) Realizar uma avaliação de impacto para entender as consequências das alterações nos requisitos.

c) Ignorar as mudanças, mantendo o plano original do projeto.

d) Encerrar o projeto, considerando as mudanças como inviáveis.

e) Delegar a decisão para os órgãos reguladores, uma vez que são responsáveis pelas alterações.

Gabarito: Letra B.

Comentário: Em projetos da administração pública federal, é comum que mudanças

regulatórias possam afetar os requisitos do projeto. Antes de implementar qualquer alteração, é
fundamental realizar uma avaliação de impacto para compreender como essas mudanças afetarão o
escopo, prazo, custo e outros aspectos do projeto. Essa abordagem garante que as mudanças sejam
gerenciadas de maneira controlada e que as decisões sejam tomadas de forma informada, evitando
desvios significativos do plano original do projeto. Ignorar ou implementar mudanças sem uma
avaliação adequada pode resultar em complicações e impactos indesejados na qualidade e no
sucesso do projeto.

31
 GESTÃO DE PROCESSOS

1) Introdução

Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:

1 – Gestão de processos: conceitos da abordagem por processos; técnicas de mapeamento,

análise e melhoria de processos; BPM; desenho de serviços públicos.

2) Conceitos da Abordagem por Processos

O processo é uma agregação de atividades e componentes executados por humanos ou máquinas

para alcançar um ou mais resultados.

Processo = conjunto de atividades que transformam entradas em saídas

A gestão de processos é realizada de forma cíclica, continua e rotineira, de forma a ser repetitiva,
planejada e controlada.

Visão da ABNT ISO 9000:15 – processo pode ser definido como conjunto de atividades
interrelacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado pretendido.

Tome nota!

Um processo para o qual não for possível validar prontamente ou economicamente a conformidade
da saída é frequentemente chamadas de processo especial.

3) Técnicas de Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos

O mapeamento, análise e melhoria de processos são atividades essenciais para garantir a eficácia e
eficiência operacional de uma organização. Vamos estudar de forma aprofundada cada tópico.

3.1) Técnicas de Mapeamento

O mapeamento de processos é uma técnica essencial para entender e representar visualmente

como as atividades e informações fluem dentro de uma organização. Várias abordagens podem ser
utilizadas para essa finalidade:

32
 Fluxogramas: Os fluxogramas são representações gráficas que ilustram as etapas de um
processo usando símbolos padronizados. Esses símbolos representam atividades, decisões, pontos
de controle e fluxos de dados. Os fluxogramas ajudam a visualizar a sequência de ações em um
processo e a identificar possíveis gargalos ou pontos de melhoria.

Diagramas de Processo: Os diagramas de processo detalham visualmente como as

informações e as tarefas circulam em um processo. Eles podem incluir subprocessos, mostrando
como diferentes partes de um processo interagem. Essa técnica é valiosa para compreender as
complexidades e inter-relações dentro de um processo.

Modelagem de Processos: A modelagem de processos envolve a criação de modelos visuais

mais complexos usando ferramentas específicas. Esses modelos podem incluir informações
detalhadas sobre subprocessos, atividades e responsabilidades. A modelagem de processos facilita
uma compreensão abrangente dos elementos envolvidos em um processo.

3.2) Análise de Processos

A análise de processos visa avaliar o desempenho atual de um processo, identificar áreas de

oportunidade e diagnosticar problemas.

A análise de valor concentra-se em identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao
produto ou serviço final. Isso ajuda a otimizar os processos, eliminando desperdícios e melhorando
a eficiência.

Bem como, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, é
uma técnica que ajuda a identificar as possíveis causas de um problema específico em um processo.
Ele destaca diferentes categorias de possíveis influências, como pessoas, processos, máquinas,
materiais, ambiente e métodos.

Por fim, como vimos anteriormente, ainda podemos utilizar a análise SWOT (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) para avaliar os pontos fortes e fracos internos de um processo, bem
como as oportunidades e ameaças externas. Essa análise ajuda na formulação de estratégias para
melhorar o desempenho do processo.

3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA

As melhorias de processo referem-se a alterações ou aprimoramentos sistemáticos realizados em

uma sequência de atividades organizacionais com o objetivo de aumentar sua eficiência, eficácia ou
ambos. Essas melhorias visam otimizar a forma como as tarefas são executadas, resultando em
benefícios como redução de custos, aumento da qualidade, aumento da satisfação do cliente e maior
produtividade.
33
Um dos objetivos principais da melhoria de processo é a otimização do desempenho global de
uma sequência de atividades, com a possibilidade de redução de etapas desnecessárias, a eliminação
de gargalos e a automação de tarefas repetitivas.

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewart, é um método gerencial essencial no
contexto do sistema de gerenciamento pela qualidade. Segundo essa abordagem, todas as iniciativas
da organização devem seguir, como diretriz fundamental, a aplicação desse ciclo. O PDCA é uma
ferramenta de gestão aplicável a diversos processos organizacionais, independentemente da sua
complexidade, abrangendo desde os mais simples até os mais intricados.

A - Agir
P - Planejar
Corretamente

C - Verificar D - Executar

A sigla PDCA representa as palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e
Action (agir corretivamente), delineando suas fases ou etapas. Essas fases englobam os seguintes
procedimentos:

PLANEJAR (P): Esta etapa envolve a definição de metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode
manifestar-se como um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou
cronograma.

EXECUTAR (D): Aqui, as tarefas são executadas precisamente conforme planejado, e dados são
coletados para verificar o processo. Pode incluir programas de treinamento e educação seguidos por
ações operacionais concretas por processo. A educação e o treinamento são componentes essenciais
nesta fase.

VERIFICAR (C): Com base nos dados coletados durante a execução, realiza-se uma comparação
entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos.

AGIR CORRETAMENTE (A): Identificando as causas responsáveis por eventuais desvios

(diferenças entre meta e resultado), esta fase busca eliminar essas causas, prevenindo sua
recorrência. A ação corretiva pode ser implementada em qualquer uma das etapas do ciclo: durante
o planejamento, a execução, a verificação e no próprio momento da correção.

34
4) BPM

O BPM, ou Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios), refere-se a

uma abordagem disciplinada para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar
e controlar processos de negócios automatizados ou não automatizados. É uma disciplina que
combina métodos, técnicas e ferramentas para melhorar continuamente os processos de uma
organização.

Características Principais do BPM

Identificação de O BPM começa com a identificação e mapeamento dos processos de uma

Processos organização. Isso inclui entender como as atividades são inter-relacionadas e
como elas contribuem para os objetivos globais da organização.

Modelagem de O uso de técnicas de modelagem, como fluxogramas, diagramas de processo e

Processos notações específicas, ajuda a representar visualmente os processos de uma
maneira compreensível. Modelar processos é crucial para a compreensão e
aprimoramento dessas sequências de atividades.

Automação de Uma parte significativa do BPM envolve a automação de processos sempre que
Processos possível. Isso pode ser alcançado por meio de sistemas de BPM, que são
plataformas de software projetadas para gerenciar, otimizar e automatizar fluxos
de trabalho e processos de negócios.

Execução e Após a automação, os processos são executados, e o BPM oferece ferramentas

Monitoramento para monitorar o desempenho em tempo real. Isso permite a identificação rápida
de problemas, a análise de métricas-chave e a tomada de decisões baseada em
dados.

Análise de Processos A análise de processos é uma parte integral do BPM. Envolve a avaliação contínua
do desempenho dos processos, identificando áreas de melhoria, detectando
gargalos e garantindo a conformidade com padrões e regulamentações.

Otimização Contínua A otimização contínua é um princípio fundamental do BPM. Isso implica na revisão
constante dos processos para garantir que eles estejam alinhados com os
objetivos organizacionais e que possam ser aprimorados para aumentar a
eficiência e a eficácia.

O BPM é uma abordagem holística que combina tecnologia, processos e pessoas para impulsionar
a eficiência operacional e promover uma cultura de melhoria contínua nas organizações. O uso eficaz

35
do BPM pode levar a um aumento significativo na eficácia organizacional e na capacidade de
adaptação a um ambiente de negócios em constante evolução.

5) Desenho de Serviços Públicos

O desenho de serviços no setor público envolve a aplicação de princípios de gestão de processos

para melhorar a entrega e a eficácia dos serviços oferecidos à comunidade. Este processo visa
otimizar as interações entre os órgãos públicos e os cidadãos, promovendo eficiência, transparência
e satisfação.

Os objetivos da Gestão de Processos na Administração Pública diferem dos da empresa privada,

considerando as distintas estruturas operacionais dessas instituições. No entanto, isso não implica
que o setor público esteja isento da responsabilidade de apresentar resultados. Pelo contrário, a
administração pública tem a obrigação de prestar contas à sociedade de maneira transparente e
acessível.

Nesse contexto, a Gestão de Processos na Administração Pública desempenha um papel

fundamental na garantia de:

clareza nos processos

otimização do uso do tempo

redução de custos
Objetivos da Gestão de Processos
na Administração Pública
aprimoramento da qualidade dos
serviços

qualificação na tomada de decisões

avaliação mensurável de resultados

36
 GESTÃO DE RISCOS

1) Introdução

Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:

1 – Gestão de riscos: princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais,

integração ao planejamento; processo de Gestão de Riscos: comunicação, consulta,
contextualização, identificação, análise, tratamento, monitoramento e retroalimentação; boas
práticas de gestão de Riscos.

2) Considerações Iniciais

Antes de iniciar os conceitos básicos, precisamos entender o que é gestão de riscos. A gestão de
risco é um processo estratégico que visa identificar, avaliar, controlar e monitorar os riscos que
uma organização enfrente, buscando maximizar oportunidades e minimizar possíveis impactos
adversos.

Mas, afinal, o que é risco?

Risco é a possibilidade de um evento incerto causar impacto negativo ou positivo em objetivos.

Pode ser interpretado como ameaça ou oportunidade, sendo que oportunidades podem trazer
vantagens competitivas.

Probabilidade
Impactos Risco
de Ocorrência

2.1) Princípios da Gestão de Riscos

Conforme a definição da ISO 31000 para o gerenciamento de riscos, uma gestão eficaz de riscos
deve seguir os seguintes princípios:

Proteger e Valorizar as Organizações: Garantir a segurança e promover a criação de valor para

as organizações.

Integração nos Processos Organizacionais: Fazer parte integrante de todos os processos da

organização, permeando suas atividades.

37
 Consideração na Tomada de Decisão: Ser levada em consideração durante o processo de
tomada de decisão em todos os níveis.

Abordagem Explícita à Incerteza: Lidar explicitamente com a incerteza associada aos riscos.

Sistemática, Estruturada e Oportuna: Ser conduzida de maneira sistemática, estruturada e no

momento adequado.

Baseada nas Melhores Informações Disponíveis: Fundamentar-se nas melhores informações

disponíveis para uma análise precisa.

Alinhamento com o Contexto Interno e Externo: Estar em conformidade com os contextos

internos e externos da organização, considerando seu perfil de risco.

Consideração de Fatores Humanos e Culturais: Levar em conta os fatores humanos e culturais

que influenciam a gestão de riscos.

Transparência e Inclusividade: Ser transparente e envolver todas as partes interessadas de

forma inclusiva.

Dinâmica, Interativa e Adaptável a Mudanças: Ser dinâmica, interativa e capaz de reagir

eficientemente a mudanças nas circunstâncias.

Facilitar a Melhoria Contínua dos Processos Organizacionais: Possibilitar a melhoria contínua

dos processos organizacionais por meio do aprendizado contínuo com os riscos identificados e
gerenciados.

2.2) Objetos e Técnicas da Gestão de Riscos

A gestão de riscos tem como objetivo a preservação e prosperidade das organizações, direcionando
esforços para proteger ativos valiosos, salvaguardar a reputação, garantir a continuidade operacional
e assegurar a conformidade com regulamentações e padrões.

Ao proteger e preservar os ativos da organização, a gestão de riscos busca garantir que

propriedades, recursos financeiros, tecnologia e outros elementos de valor estejam resguardados
contra ameaças potenciais. Isso não apenas protege a base financeira da organização, mas também
contribui para sua estabilidade operacional, sustentando seu crescimento e desenvolvimento
contínuo.

Além disso, tenha em mente que gerenciar os riscos que podem impactar a reputação envolve
antecipar e mitigar possíveis ameaças à imagem e à percepção pública da organização. Ao cultivar
uma imagem positiva e responder proativamente a desafios, a gestão de riscos ajuda a manter a
confiança dos stakeholders e a preservar a reputação conquistada ao longo do tempo.

Com o advento da crescente necessidade de regulação e conformidade normatiza, a Administração

Pública também deverá, com fundamento nos princípios constitucionais administrativos,
assegurar a conformidade com leis, regulamentações e padrões é uma responsabilidade crítica da
38
gestão de riscos. Conhecer e atender aos requisitos legais e regulatórios aplicáveis é fundamental
para evitar penalidades legais, danos à reputação e para garantir a operação ética e responsável da
organização.

Ao empregar técnicas como a Análise SWOT, que identifica Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças, a gestão de riscos ganha insights valiosos sobre fatores internos e externos que podem
influenciar o desempenho organizacional. A Análise de Cenários permite explorar futuros possíveis,
enquanto a Matriz de Riscos, com sua representação gráfica da probabilidade versus impacto, facilita
a priorização e o planejamento estratégico.

2.3) Modelos Nacionais e Internacionais

Existem vários modelos nacionais e internacionais de gestão de riscos que oferecem diretrizes e
estruturas para as organizações implementarem práticas eficazes de gestão de riscos. Esses modelos
são desenvolvidos por instituições reconhecidas e contribuem para a padronização e
aprimoramento das abordagens de gestão de riscos em diversos setores. Vamos estudar os 3 mais
aplicados e aceitos na administração geral:

2.3.1) ISO 31000 - Internacional

A ISO 31000 é uma norma internacional estabelecida pela Organização Internacional para
Padronização (ISO) que fornece princípios e diretrizes para a gestão de riscos. Publicada em 2009, a
ISO 31000 é amplamente reconhecida e adotada globalmente. Seu foco está na criação de valor
para a organização, considerando a incerteza inerente ao ambiente de negócios. A norma destaca
os seguintes princípios:

Integração: A gestão de riscos deve ser integrada aos processos organizacionais.

Personalização: A abordagem deve ser adaptada à cultura, estrutura e objetivos da organização.

Melhoria Contínua: A gestão de riscos é um processo dinâmico que exige revisão e

aprimoramento constantes.

2.3.2) COSO ERM Framework - Internacional

O COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) ERM Framework é

um modelo internacional que oferece uma estrutura abrangente para a gestão de riscos. O COSO
ERM Framework é amplamente reconhecido nos setores público e privado. Publicado pela primeira
vez em 2004 e revisado em 2017, o modelo destaca os seguintes componentes:

Ambiente Interno: Estabelecimento de uma cultura que sustenta a gestão de riscos.

Objetivos de Riscos: Definição clara de objetivos alinhados com a missão da organização.

39
 Eventos de Riscos: Identificação, avaliação e resposta a eventos que podem impactar os
objetivos.

Atividades de Controle: Implementação de políticas e procedimentos para gerenciar riscos.

Informação e Comunicação: Fluxo eficaz de informações relacionadas a riscos.

Monitoramento: Avaliação contínua do processo de gestão de riscos.

2.3.3) ABNT NBR ISO 31000 - Nacional

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) adaptou a ISO 31000 para a realidade brasileira,
resultando na norma ABNT NBR ISO 31000. Essa adaptação considera as nuances e especificidades
do contexto nacional, facilitando a aplicação da gestão de riscos em organizações brasileiras.

2.4) Integração ao Planejamento

A integração da gestão de riscos ao planejamento é uma prática comumente buscada pelas

organizações, não apenas identificar e mitigar ameaças, mas também capitalizar oportunidades e
alcançar seus objetivos de maneira eficiente. Essa abordagem envolve incorporar considerações de
risco em todas as fases do processo de planejamento, alinhando as estratégias de gestão de riscos
aos objetivos organizacionais.

A integração poderá ocorrer em todos os níveis da organização – nível estratégico, operacional e

tático.

Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional

Nesta etapa, a gestão de riscos

A gestão de riscos identifica e
avalia os riscos estratégicos que
podem impactar o alcance dos
objetivos de longo prazo. Isso
permite que a organização
desenvolva estratégias
proativas para enfrentar
desafios e capitalizar
oportunidades no cenário
competitivo.
Enquanto o planejamento
contribui para a definição de
estratégico abrange metas de
metas realistas e a identificação
longo prazo e o planejamento
de riscos operacionais que
operacional se concentra nas
podem afetar a eficiência e a
atividades diárias, o
continuidade das operações
planejamento tático atua em
diárias. Ao considerar riscos
um nível intermediário,
potenciais, a organização pode
buscando traduzir as estratégias
desenvolver planos de
gerais em ações concretas e
contingência e aprimorar a
práticas.
resiliência operacional.

3) Processo de Gestão de Riscos

No contexto do gerenciamento de riscos, assim como em qualquer forma de gerenciamento, há

etapas essenciais a serem consideradas. O processo de gestão de riscos representa uma
40
abordagem sistêmica que busca capacitar a organização a tomar decisões informadas e gerenciar
efetivamente a incerteza inerente às suas atividades.

3.1) Identificação e Classificação dos Riscos

Esta etapa é a definição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os
objetivos estratégicos da organização. Nas organizações sempre existirão riscos desconhecidos pela
organização. Por isso, o processo de identificação e análise geral de riscos deve ser monitorado e
continuamente aprimorado.

A categorização dos riscos deve ser fundamentada em suas características comuns. Os riscos podem
ser classificados como inerentes ou residuais:

Riscos Inerentes – natural Riscos Residuais – resultante

Os riscos inerentes referem-se aos perigos e Os riscos residuais referem-se aos riscos restantes
incertezas associados às atividades e operações de após a implementação de estratégias de mitigação
uma organização antes de qualquer ação ser tomada ou ações corretivas para lidar com os riscos
para mitigá-los. Esses riscos são inerentes à inerentes. Em outras palavras, são os riscos que
natureza das atividades e podem ser identificados permanecem após a aplicação de medidas de
mesmo na ausência de estratégias de controle.
gerenciamento.

Ex.: Uma empresa que opera em uma área Ex.: Utilizando o mesmo cenário de uma empresa
suscetível a desastres naturais, como terremotos, suscetível a desastres naturais, após a
tem o risco inerente a essa exposição, implementação de estratégias de prevenção, como
independentemente de qualquer medida de construção de infraestrutura resistente a terremotos,
mitigação que possa ser implementada. os riscos residuais seriam aqueles que ainda
persistem, apesar dessas medidas.

3.2) Avaliação dos Riscos

Para se definir qual o tratamento que será dado a determinado risco, o primeiro passo consiste em
determinar o seu efeito potencial, ou seja, o grau de exposição da organização àquele risco. Esse
grau leva em consideração pelo menos dois aspectos: a possibilidade de ocorrência e seu impacto.

Essa etapa, possui um aspecto qualitativo, ou seja, envolve as características e qualidades

subjacentes.

41
3.3) Mensuração dos Riscos

Uma vez definido o direcionamento estratégico da organização por meio de uma visão mais
qualitativa, este pode ser traduzido em termos quantitativos – objetivos, indicadores de
desempenho e metas financeiras – que orientação o seu planejamento, ou seja, na projeção do
orçamento e do plano plurianual.

É a etapa de consolidação do cálculo dos impactos financeiros que o risco já identificado,

classificado e avaliado possui.

3.4) Tratamento dos Riscos

Já nessa fase, após a mensuração do risco, deve-se definir qual o tratamento a ser dado aos riscos.
Na prática, a eliminação total dos riscos é impossível. As várias alternativas para o tratamento dos
riscos, as quais veremos a seguir:

• decisão de não se envolver ou agir de forma a se retirar

Evitar o risco
de uma situação de risco

• apresentação de quatro alternativas - reter, reduzir,

Aceitar o risco
transferência e explorar

• os riscos podem ser reduzidos antes que ele ocorra.

Prevenção e Redução dos Danos • agir de forma a remediar, tentativa de redução dos
impactos

• verificar a capacidade da organização em reduzir ou

Capacitação
antecipar o risco

3.5) Monitoramento dos Riscos

Essa etapa é de competência da alta administração, a avaliação contínua da adequação e eficácia

de seu modelo de gerenciamento de riscos. Este deve ser constantemente monitorado, com o
objetivo de assegurar a presença e o funcionamento de todos os seus componentes ao longo do
tempo.

Dessa forma, esse monitoramento visa verificar se o tratamento escolhido foi adequado, ou seja, se
alcançou o resultado pretendido.

42
3.6) Informação e Comunicação

Por fim, a última etapa diz respeito a comunicação ágil e adequada com as diversas partes
interessadas e outras entidades externas, com a finalidade de permitir avaliações mais rápidas e
objetivas a respeito dos riscos a que está exposta a organização.

4) Boas Práticas de Gestão de Risco

Além do processo de gerenciamento de risco, a implementação de boas práticas de gestão de risco

dentro da organização tem como objetivo mitigar os riscos da operação. Vamos nos aprofundar nas
práticas mais comuns, os quais são trazidos para a Administração Pública através do Tribunal de
Contas da União:

Boas Práticas de Gestão de Risco

Mapeamento de Essa prática envolve a identificação sistemática de todos os possíveis riscos que
Riscos podem impactar a organização. A classificação de prioridades ajuda a focar nos
riscos mais significativos, permitindo uma alocação eficiente de recursos para
mitigação.

Definição de Estabelecer objetivos concretos e facilmente assimiláveis é fundamental para

Objetivos Claros garantir que todos na organização compreendam as metas a serem alcançadas.
Objetivos claros fornecem uma base sólida para avaliar os riscos em relação aos
resultados desejados.

Distribuição de Envolvendo todos os empregados na administração de ameaças, a organização

Responsabilidades promove uma abordagem colaborativa para a gestão de riscos. Cada membro da
equipe, ao entender suas responsabilidades específicas, contribui para a cultura de
conscientização e resiliência organizacional.

Plano de Desenvolver um plano de contingência é uma precaução vital para garantir a

Contingência continuidade dos negócios em situações de emergência. Esse plano delineia ações
específicas a serem tomadas em resposta a eventos críticos, minimizando o impacto
e acelerando a recuperação.

Observe que a adoção de boas práticas nos procedimentos da organização reduz consideravelmente
a incidência de riscos, contribuindo, assim, para a Administração Pública Federal, resultando na
diminuição de custos e no aumento da eficiência na entrega dos serviços públicos.

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 ARTICULAÇÃO VERSUS A FRAGMENTAÇÃO DE AÇÕES GOVERNAMENTAIS

1) Introdução

Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:

1 – Articulação versus a fragmentação de ações governamentais: considerações iniciais;

dimensões da coordenação - intragovernamental, intergovernamental e governo-sociedade.

2) Considerações Iniciais

A coordenação de políticas públicas trata-se da integração e harmonização de diferentes ações e

intervenções governamentais para abordar questões especificas de maneira eficiente e eficaz. Esse
processo busca superar a fragmentação, promover a sinergia entre diversas áreas e garantir que as
políticas sejam implementadas de forma coordenada para atingir objetivos comuns.

De acordo com Celina Souza, “do ponto de vista formal, pode-se definir coordenação como a
organização de todas as atividades, com o objetivo de alcançar consenso entre indivíduos e
organizações para o atingimento dos objetivos de um grupo”.

A coordenação foi vista como uma forma de economizar recursos e de promover serviços de
forma mais eficiente. Além disso, maior coordenação também tem sido demandada pela inclusão
de vários grupos minoritários como beneficiários de políticas públicas.

Tome nota!

A coordenação é utilizada para transferência de informações nos âmbitos federais, estaduais e

municipais.

3) Dimensões da Coordenação

Agora que já entendemos o motivo da coordenação estar inserida no escopo da administração

pública em geral, é importante ter em mente que existem dimensões especificas, dependendo do
contexto em que está sendo aplicada. Dessa forma, iremos estudar as dimensões da coordenação
no contexto da gestão e políticas públicas.

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3.1) Intragovernamental

A dimensão de coordenação intragovernamental refere-se à colaboração e integração entre

diferentes órgãos, departamentos ou agências dentro do mesmo governo, ou seja, dentro do
mesmo nível de governo.

A administração pública federal possui determinada organização funcional, ou seja, dividida em

Ministérios e Secretarias. Dessa forma, para que o Governo Brasileiro atinja seus objetivos, é
necessário uma coordenação interministerial e intersecretarial.

Ex.: Em um ministério, como o Ministério da Saúde, a coordenação intragovernamental ocorre

entre diferentes secretarias e departamentos internos. Por exemplo, a Secretaria de Vigilância em
Saúde pode coordenar esforços com a Secretaria de Atenção Primária à Saúde para implementar
políticas integradas de combate a doenças.

3.2) intergovernamental

Diferente da dimensão anterior, a dimensão intergovernamental envolve a coordenação entre os

diferentes níveis de governo (federal, estadual e municipal). Dessa dimensão busca promover a
colaboração e coesão na implementação de políticas, especialmente quando as questões
transcendem as fronteiras administrativas.

Ex.: O Ministério da Educação pode coordenar esforços com as secretarias estaduais e municipais
de educação para implementar programas nacionais de melhoria da qualidade da educação, como
o Pacto Nacional pela Alfabetização na Idade Certa.

3.3) Governo-Sociedade

Por fim, temos a última dimensão, a chamada governo-sociedade, o qual relaciona-se à

coordenação entre o governo e os diversos atores da sociedade, incluindo organizações não-
governamentais (ONGs), setor privado e cidadãos.

Essa dimensão busca envolver a sociedade nas decisões governamentais, promovendo a

participação cidadã, a transparência e responsabilidade. Além disso, a participação social adquire um
espaço de incidência política e na construção da cidadania e, por fim, a democratização da gestão
pública.

Ex.: O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) pode promover a coordenação com organizações
da sociedade civil, como associações de aposentados, para obter feedback sobre os serviços
prestados e ajustar suas políticas de atendimento. Isso poderia ocorrer por meio de conselhos
consultivos ou audiências públicas.

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 Momento da Questão

Questão inédita – Em um contexto de administração pública federal, a discussão sobre a

articulação versus a fragmentação de ações governamentais é central para a eficácia das
políticas públicas. Considerando as dimensões da coordenação, avalie a seguinte situação:

O Ministério da Saúde, visando melhorar a oferta de serviços de saúde à população,

implementa um programa de prevenção de doenças infecciosas que envolve a distribuição de
vacinas, a capacitação de profissionais de saúde e a conscientização da comunidade. Contudo,
o Ministério da Educação, em paralelo, desenvolve um projeto de melhoria na qualidade da
alimentação escolar, incluindo ações educativas sobre hábitos alimentares saudáveis.
Considerando as dimensões da coordenação, essa situação exemplifica:

a) Coordenação Intragovernamental inadequada.

b) Coordenação Intergovernamental eficiente.

c) Coordenação Governo-Sociedade desarticulada.

d) Fragmentação de ações governamentais.

e) Coordenação Intragovernamental eficaz.

Gabarito: Letra D.

Comentário: A situação descrita evidencia a necessidade de avaliar a coordenação entre

diferentes órgãos governamentais para garantir a eficácia das ações. A análise deve considerar se há
uma integração adequada entre os Ministérios da Saúde e Educação para evitar a fragmentação de
esforços.

Parabéns por ter concluído o estudo da matéria!

Bora para cima!

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