Aula 05 - COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

23/03/2023, 17:40 UNINTER
EMPREENDEDORISMO
AULA 5
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/28
23/03/2023, 17:40 UNINTER
Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula aborda uma temática voltada para a estruturação da operação do novo
empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o empreendedor deve observar alguns
critérios para definir a localização do seu futuro negócio.
A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do novo empreendimento:
instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem operar de forma coordenada e harmoniosa

para que os produtos e serviços sejam disponibilizados de forma eficiente para o mercado.
A organização do novo empreendimento por processos pode ser uma alternativa mais moderna
e flexível tanto para os novos negócios quanto para os empreendimentos de pequeno porte, pois
permite uma visualização mais realista das operações.
Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto de produto e o projeto
do sistema de transformação. Com a temática da produção enxuta, o empreendedor já pode
estruturar seu novo empreendimento seguindo a filosofia enxuta, na qual busca a eliminação dos
desperdícios.
Os objetivos desta aula são os seguintes:
Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o impacto no bom

desempenho do negócio;
Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para novos negócios e
pequenos negócios, que permitem coordenar melhor a estrutura operacional destes negócios;
Entender a estrutura organizacional por processos e como esse tipo de estrutura pode ser mais
adequado para os novos empreendimentos atualmente;

Conhecer aspectos do projeto do sistema de transformação e sua estruturação de forma a
oferecer produtos e serviços que atendam aos quesitos dos clientes;
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Visualizar a produção enxuta como um conjunto de técnicas que pode contribuir muito para a
eficiência e produtividade da operação de novos empreendimentos.
TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO
Onde sua empresa ficará localizada? Qual é o melhor posicionamento geográfico para ela? Se
essa questão não foi tratada na ocasião do planejamento do empreendimento, com certeza ela se
apresentará no momento de começar a montar fisicamente o negócio.
Primeiramente, porque talvez o planejado não se cumpra, ou seja, se o local perfeito do plano de
negócios não foi encontrado ou não existe e o empreendedor precisará definir alternativas. Segundo,
porque, se ele não pensou nessa questão durante o planejamento e concepção do negócio,
necessariamente no momento de montar a estrutura física do negócio, não há como ignorar essa
questão.
A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado por dois motivos

principais: o primeiro deles é a atratividade do cliente, pois uma localização bem escolhida pode
atrair e facilitar o acesso do cliente ao estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação,

pois a movimentação de matérias-primas, insumos e produtos acabados pode ser facilitada ou
dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1).
Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos de operação
Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock.

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Para Chiavenato (2004, p. 174), “a escolha de um local para situar as instalações depende de
vários fatores, os quais variam se a empresa é produtora de bens ou prestadora de serviços, se é
industrial ou comercial etc.”.
Chiavenato (2004, p. 174) elenca um conjunto de fatores a serem analisados quando se trata da
localização industrial, conforme mostrado no Quadro 1.
Quadro 1 – Fatores de localização industrial
Localização industrial
Proximidade de mão de obra;

Proximidade dos mercados;
Proximidade de transporte;
Infraestrutura energética;
Incentivos fiscais;
Custo do terreno;
Facilidade de localização;
Adequação do local;
Infraestrutura.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.
No caso da localização industrial, o foco é logístico tanto para matérias-primas quanto para
produtos e recursos produtivos, uma vez que o consumidor final não compra da indústria. Os
distribuidores e varejistas não precisam ir à fábrica para fazer as compras também, pois
representantes comerciais visitam os clientes e hoje muitas dessas transações são feitas
eletronicamente.
Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco. Chiavenato (2004, p. 174)

apresenta alguns fatores a serem considerados na localização comercial, vistos no Quadro 2.
Quadro 2 – Fatores de localização comercial
Localização comercial
Proximidade dos clientes;
Facilidade de acesso;
Facilidade de transporte;
Facilidade de estacionamento;
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Infraestrutura para recreação;
Adequação do local;
Visibilidade;
Baixos custos imobiliários;

Baixos custos condominiais;
Aparência do local.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.
Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar as compras, o foco

deve ser facilitar o acesso e a experiência de compra desses clientes. O mesmo pode-se dizer de
serviços que são entregues fisicamente, sob o conceito de loja de serviços, isto é, o cliente vai na loja
para consumir o serviço (Figura 2).
Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços
Crédito: Karashaev/Shutterstock.
Razollini Filho (2012) apresenta um instrumento simples para ajudar a escolher a localização.
Uma vez que o empreendedor tenha em vista algumas possibilidades de locais, ele pode fazer uma
lista de fatores que se aplicam mais a realidade do negócio em questão e pontuar cada local. Para
exemplificar, veja o Quadro 3, elaborado pelo autor.
Quadro 3 – Modelo para análise de localização

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Fatores considerados Local A Local B Local C Local N
Facilidade de acesso
Recursos de tecnologia de informação e de comunicação
Infraestrutura
Recursos humanos
Custo locação/aquisição
Disponibilidade de escolas/hospitais/lazer/etc.
Leis de zoneamento
Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122.
Para utilizar o instrumento, para cada local avaliado, considere uma pontuação de 0 a 10 pontos
por fator e some todos os pontos ao terminar a avaliação. O local com maior pontuação deve ser o
mais vantajoso para a localização do negócio.
Com o advento do comércio eletrônico e da entrega em domicílio (delivery), formatos cada vez
mais populares, a localização assume outra dimensão. Não são mais a facilidade de acesso e a
receptividade/acomodação do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a

facilidade de compra e tempo de espera para o recebimento da compra.
O caso do delivery, que é um formato muito utilizado tanto no business to business (B2B) (por
exemplo, a entrega de peças automotivas nas oficinas mecânicas pelas lojas de autopeças) quanto na
entrega de refeições nas residências – um caso clássico é a entrega de pizzas.
Assim como ao ir a uma loja o cliente tem um interesse em adquirir um produto de forma
rápida, ao pedir para entregá-lo, ele continua com esse senso de urgência. Portanto, o tempo de
entrega se torna o fator mais crítico nesse formato, que inclui a produção/preparação, embalagem e
entrega do pedido. Soma-se a isso o fator pericividade, que está presente no caso das refeições, o
que torna uma entrega rápida um fator imprescindível.
Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que é impactada pela
distância entre a loja e o cliente. Por isso, a delimitação de áreas de entrega, de forma a oferecer
prazo e custo de entregas aceitáveis para o cliente. A Figura 3 mostra os raios de atuação mais
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comuns para o delivery, sendo os bairros próximos a área natural de atuação e, em alguns casos,
estendendo-se para bairros mais distantes.
Figura 3 – Raio de atuação do delivery
Portanto, se o estabelecimento atende clientes na loja e trabalha com delivery, ou mesmo atende
somente no delivery, a localização deve ser próxima do mercado consumidor.
Quanto ao comércio eletrônico, hoje é muito comum tanto empresas com loja física vendendo
on-line quanto empresas que não têm loja física, mas somente a loja virtual. Nesse caso, a área de
atuação muda do local para o nacional, conforme se observa na Figura 4.
Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico
Mesmo que a empresa faça a opção pela atuação local, muitas plataformas de comércio
eletrônico estão conveniadas com operadores logísticos, sejam os Correios ou transportadoras
privadas. Isso facilita muito a operação de entrega dos produtos.
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Como está se tornando comum tanto o comércio quanto os serviços focarem somente na
entrega em domicílio, a localização aliada à logística são dois fatores competitivos a serem
considerados pelos empreendedores, seja local ou nacional (Figura 5).
Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega em domicílio
Crédito: Marish/Shutterstock.
O empreendedor deve observar que, se o cliente vai frequentar o estabelecimento, devem ser
consideradas as questões de localização e acessibilidade para o cliente. Por outro lado, se o cliente
não vai frequentar o estabelecimento e vai desejar receber o produto/serviço em casa, então deverão
ser observadas as questões logísticas para que esse produto/serviço chegue ao domicílio do cliente.
TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL
Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do empreendimento. Após a
construção ou reforma do imóvel, são alocados os componentes da estrutura física que possibilitarão
a operação do negócio, conforme relacionados no Quadro 4.
Quadro 4 – Componentes da estrutura física
Componente Definição
Instalações Imóvel com suas divisões, anexos e outros espaços no qual a empresa vai operar.
Máquinas e equipamentos Máquinas e equipamentos a serem utilizadas na produção dos produtos ou serviços
Pessoas Pessoas que executam as atividades do negócio.
Produtos e insumos Produtos a serem produzidos ou vendidos e insumos consumidos na operação do negócio.
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Finda a estruturação física do negócio, ele está pronto para a inauguração, início da operação e
consequente entrada de receita. Obviamente, é a estrutura física que aparece e recebe a maior parte
da atenção até o momento, como ilustra a Figura 6.
Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado
Crédito: Macrovector/Shutterstock.
Mas, para essa estrutura física operar adequadamente, é necessário todo um trabalho de
coordenação entre as atividades a serem executadas pelas pessoas operando máquinas,
equipamentos e instalações, para a entrega dos produtos e serviços ofertados. Nesse momento,
torna-se necessário definir as tarefas e responsabilidades de cada pessoa que trabalhará na empresa.
Essas diferentes tarefas podem ser agrupadas por semelhança, o que cria as funções de uma
empresa moderna. Essas funções classicamente são organizadas em suprimentos e produção (ou
operações), marketing e vendas, finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011):
produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua transformação em produtos
no caso da indústria; no caso do varejo, do fracionamento e venda dos produtos para o
consumidor final; e no caso dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente;

marketing e vendas: cuida da identificação do cliente alvo, conhecimento de suas necessidades
e de garantir a satisfação dos clientes. A função vendas cuida de identificar as demandas dos
clientes e vender os produtos e serviços a eles;

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finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as entradas e saídas de
caixa, custos de operação, investimentos e financiamentos, além da avaliação dos resultados

financeiros da empresa;
recursos humanos: cuida de prover, treinar, remunerar, avaliar e reter as pessoas necessárias
para executar as operações.
Uma vez conhecidas as funções necessárias, o trabalho a ser realizado deve ser dividido em
unidades ou blocos, para possibilitar a sua realização de forma coordenada. Segundo Maximiano
(2011, p. 86), “os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos, gerências, unidades,
setores, divisões, diretorias, áreas, e assim por diante. Esses nomes são arbitrários e cada empresa
pode utilizar a denominação que quiser”.
A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como departamentalização e existem
alguns critérios de divisão desse trabalho. Aqui serão abordados os três critérios de
departamentalização mais comuns para empresas que estão sendo criadas.
A primeira forma de departamentalizar é por pessoas. Para Maximiano (2011, p. 87), essa é a
forma mais simples, pois atribui tarefas e responsabilidades para cada pessoa de acordo com suas
competências. Não há descrição de cargos, e as tarefas são realizadas de modo empírico, conforme
as habilidades e conhecimentos de cada um. Essa é a realidade das micro e pequenas empresas, nas
quais as tarefas são agrupadas nos indivíduos, principalmente nos proprietários. Veja na Figura 7 uma
ilustração de forma organizacional.
Figura 7 – Organização por pessoas
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Crédito: Flávio Oliveira.
A segunda forma de departamentalização é por funções (ou funcional), que é a mais comum
encontrada nas organizações, principalmente nas de pequeno e médio portes. Nessa forma,
conforme descreve Maximiano (2011), cada departamento assume uma função da empresa: assim, há
os departamentos de produção, marketing, finanças e recursos humanos.
É muito comum pequenas empresas com uma departamentalização por pessoas migrarem para
essa forma conforme aumenta o número de funcionários. Assim, a função executada por uma única
pessoa é dividida com mais pessoas conforme estas são contratadas e esse grupo acaba se tornando
o departamento responsável pela função. Normalmente, a pessoa que foi a primeira a ser
responsável pela função se torna o gerente do departamento e passa a coordenar o trabalho do
grupo.
Da mesma forma que na departamentalização por pessoa há um gerente geral, essa posição
continua existindo na departamentalização funcional, na qual há um gerente geral que coordena os
gerentes departamentais. A Figura 8 ilustra essa forma de departamentalização.
Figura 8 – Departamentalização funcional
Fonte: Maximiano, 2011, p. 88.
Maximiano (2011, p. 89) alerta que a organização funcional apresenta uma desvantagem
importante: “as pessoas podem dar mais atenção à função do que à empresa, e isso pode fazê-las
perder o foco na qualidade geral do produto e na satisfação do consumidor”, ou seja, o
departamento passa a focar nas suas necessidades e passa a ignorar as necessidades da empresa
como um todo e dos clientes, por consequência.
A terceira forma de departamentalização é por processos, que, segundo Maximiano (2011, p. 94):
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consiste em administrar as estruturas permanentes como processos interligados, e não como
conjunto de departamentos independentes. Essa solução permite ganhar eficiência na realização de

atividades que são naturalmente interdependentes, mas que a burocracia, às vezes, separa uma das
outras.
A Figura 9 mostra a organização por processos, na qual é possível visualizar o fluxo entre as
fontes de matérias-primas até a distribuição final.
Figura 9 – Organização por processos
Observando essas três formas mais comuns de departamentalização, observa-se que, ao criar a
empresa, esta assume a forma de organização por pessoas. Com o crescimento da empresa, essa
forma naturalmente migra para a organização funcional, na qual a maior parte das empresas
permanece. Algumas empresas, por motivos diversos, procuram uma forma de departamentalização
mais flexível e adequada ao seu ambiente de operação e acabam adotando a organização de
processos.
TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
A departamentalização funcional não é muito flexível para responder rapidamente às mudanças
ambientais que se tornaram constantes e imprevisíveis no ambiente de negócios existente hoje. Além
disso, organizações trabalham com fluxos de materiais e informações, que não são muito facilmente
visualizadas na departamentalização funcional.
Por esses motivos, a organização por processos se torna uma forma de departamentalização
atraente, pois permite entender melhor os fluxos operacionais da empresa e seu funcionamento.
Segundo Maximiano (2011, p. 95):

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A administração por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma
corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal
de processos, em um lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalização
reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas na solução

de um problema. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma
coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.
Na literatura sobre administração existem várias definições para o termo processo, sendo que os
pontos comuns em todas são:
realização de atividades;
entradas e saídas;
atendimento de necessidades de clientes;
resultados.
Uma definição de processo muito didática é a apresentada por Hammer e Champy citada por
Gonçalves (2000), na qual “processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com
o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”.
Pode-se dizer que empresas são formadas por um conjunto de processos que são executados de
forma organizada e interagindo entre eles. Sendo assim, muitos processos são comuns a qualquer
tipo de organização, por exemplo, os processos listados no Quadro 5.
Quadro 5 – Exemplos de processos comuns nas organizações
Venda de produto; Planejamento estratégico;
Fabricação de produto; Definição de preços;

Controle de estoques; Pesquisa de marketing;
Planejamento da produção; Gestão da qualidade;

Suprimentos; Desenvolvimento de produto;
Recrutamento e seleção; Comunicações internas;
Atendimento ao cliente.
Suporte técnico.
A quantidade de processos em uma empresa varia muito em função da sua atividade econômica
e seu porte, mas mesmo em empresas de pequeno porte, podem ser identificados inúmeros
processos como mostra o Quadro 6, que relaciona processos de uma lanchonete.
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Quadro 6 – Processos encontrados em uma lanchonete de pequeno porte
Compras; Abertura do caixa;
Atendimento de fornecedor; Fechamento do caixa;
Recebimento de mercadoria; Fechamento da cantina;

Armazenamento de mercadoria; Controle de estoque;
Exposição de mercadoria; Conservação de lanches e salgados quentes;

Atendimento ao cliente; Conservação de comidas e bebidas frias;
Cobrança do cliente; Recrutamento e seleção de empregados;
Venda; Contratação de empregados;

Preparação de salgados fritos; Folha de pagamento;
Preparação de salgados assados; Treinamento de empregados;

Preparação de lanches quentes; Demissão de empregados;
Preparação de sucos; Manutenção de instalações e equipamentos;
Preparação de bebidas quentes; Repasse de informações e documentos para o contador;

Limpeza da cantina; Pesquisa de necessidades dos clientes;
Limpeza das mesas externas; Recebimento de contas;

Higienização de utensílios; Abertura da cantina.
Contas a pagar;
Controle de venda a prazo;
O fluxo de um processo é constituído pela sequência de realização das atividades que compõem
o processo. O tamanho desse fluxo pode variar de processo para processo, podendo ser curto ou
longo. O fluxo pode se estender por uma ou várias áreas de uma mesma empresa, pode transpor as
fronteiras organizacionais, englobando mais de uma empresa.
Os dois principais tipos de fluxos de processo em uma organização são os seguintes:
Fluxos de materiais, que transformam insumos físicos;
Fluxos de informações, que transformam insumos intangíveis.
Obviamente os fluxos de materiais são visíveis na empresa e sempre receberam a devida

atenção. Todavia, na atual sociedade do conhecimento, muitos negócios são baseados na
informação, o que torna cada vez mais importante gerenciar os processos que são fluxos de
informação.
Além dos tipos de fluxos que os processos atendem, há outra distinção importante a se observar
na gestão dos processos, que é a quem esse processo atende: cliente externo ou cliente interno.
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Nessa categorização, os processos podem ser classificados em processos principais e processos de
apoio.
Para Gonçalves (2000), os processos principais são os processos voltados para atender às
necessidades dos clientes. São esses processos que criam valor para o cliente e, consequentemente,
permitem à organização atender corretamente e plenamente os requisitos dos clientes.
Alguns exemplos de processos principais presentes em empresas dos setores da indústria, varejo
e serviços podem ser observados no Quadro 7.
Quadro 7 – Exemplos de processos principais na indústria, varejo e serviços
Indústria Varejo Serviços
Compra MP; Compra; Venda (elaboração do contrato);

Logística de entrada; Logística de entrada; Estruturação do serviço;
Estocagem MP; Estocagem; Logística do serviço;
Fabricação (transformação); Venda; Execução do serviço;

Estocagem produto acabado; Logística de saída; Manutenção do serviço;
Venda; Cobrança. Cobrança.

Logística de saída;
Cobrança,
Já os processos de apoio suportam a operação da estrutura física da organização, seja suas

instalações, máquinas e equipamentos e pessoas. Estão voltados para atender às necessidades dos
subsistemas ou departamentos organizacionais, ou seja, são esses processos que mantêm a estrutura
operacional para execução dos processos do negócio (Gonçalves, 2000).
O Quadro 8 mostra exemplos de processos de apoio comuns em boa parte das áreas funcionais
das empresas.
Quadro 8 – Exemplos de processos de apoio comuns nas empresas
Área Processo de apoio
Recursos Humanos Recrutamento;

Seleção;
Contratação;
Remuneração;
Demissão;
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Treinamento.
Financeira, contábeis e fiscal Administração de caixa;
Fluxo de caixa;
Contas a pagar;
Contas a receber;
Orçamento;
Balanço patrimonial;
Cálculo de impostos.
Pagamento de impostos
Tecnologia da informação Gestão de provedor de internet;
Gestão de e-mails e site corporativo;

Gestão do ERP;
Gestão de aplicativos on-line;

Suporte ao usuário.
Manutenção, limpeza e conservação Manutenção de instalações prediais;

Manutenção de máquinas e equipamentos;
Limpeza;
Jardinagem.
A visualização da empresa sob o ponto de vista da ótica de processos é muito mais rica do que a
visualização sob a ótica da departamentalização funcional. Nesta última, o organograma representa
os departamentos em caixas com o nome da área e cabe ao empreendedor/gestor imaginar o que
está oculto em cada caixa.
Quando se trabalha com a abordagem da organização por processos, já se parte para a
visualização em detalhes de cada processo que forma o fluxo de operações da empresa. Fica muito
mais fácil compreender a dimensão e complexidade da gestão da empresa desse modo, pois se estão
visualizando os elementos (processos) que precisarão ser gerenciados.
Inclusive para empresas que estão sendo criadas (e as de pequeno porte), não faz muito sentido
adotar a departamentalização funcional, pois a quantidade de pessoas que estão trabalhando na
empresa ainda é muito pequena. Mas, mesmo com poucos funcionários, os processos já existem nas
empresas recém-criadas e nas de pequeno porte e, como já foi visto no caso dos processos de uma
lanchonete (Quadro 6), já são muitos.
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Então, faz muito mais sentido o empreendedor/pequeno empresário adotar uma
departamentalização de organização por processos, tanto em função da pequena quantidade de

pessoas na empresa quanto do foco no processo, mantendo a atenção nos fluxos que geram valor
para o cliente e não em atividades estanques dentro de departamentos que não se comunicam e têm
dificuldades em colaborarem de maneira plena com a operação da organização.
TEMA 4 – ORGANIZANDO AS OPERAÇÕES
É muito importante para o empreendedor organizar as operações do seu negócio em busca da

eficiência e produtividade, pois isso é fundamental para obter a satisfação do cliente e enfrentar a
concorrência. Os clientes estão cada vez mais exigentes e menos propensos a perdoar falhas no
atendimento de suas necessidades.
Graças à internet, os clientes conseguem rapidamente se informar sobre um produto ou serviço
e obter informações sobre as opções disponíveis no mercado. Assim, ser eficiente no atendimento do
cliente, garantido o atendimento adequado dos quesitos que geram valor para o cliente é o caminho
para se manter no mercado.
Por outro lado, como as barreiras de entrada são cada vez menores, é muito fácil para os
concorrentes rapidamente copiarem uma iniciativa de sucesso. Se não houver nenhum impedimento
para a imitação do produto ou serviço que tão arduamente o empreendedor conseguiu colocar no
mercado, é na eficiência operacional e na produtividade que este vai conseguir se sobressair frente à
concorrência.
Um exemplo são os pet shops: mesmo com o crescimento do mercado de produtos para animais
de estimação, há uma grande quantidade de lojas no mercado, devido às poucas barreiras de
entrada (Figura 10).
Figura 10 – Pet shop é um dos negócios com barreiras de entrada mínimas
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Crédito: Classic Vector/Shutterstock.
A eficiência e a produtividade são fundamentais na indústria, comércio e serviço, mas nos dois
últimos, se tornaram fatores críticos para o sucesso do negócio. Primeiro vamos entender algumas
diferenças fundamentais entre produtos e serviços levantadas por Maximiano (2011), observando o
Quadro 9.
Quadro 9 – Diferenças no fornecimento de produtos e serviços
Produtos Serviços
Tangíveis Intangíveis
Possibilidade de consertar ou refugar Impossibilidade de refugar
Consumo postergado Consumo imediato
Qualidade fácil de medir Qualidade difícil de medir
Possibilidade de armazenar Impossibilidade de armazenar
Dependente de equipamentos Dependente de mão de obra
Contato mínimo com o cliente no processo produtivo Relação direta com o cliente durante o processo produtivo
A intangibilidade do serviço e o fato de este ser produzido no momento do consumo, na
presença do cliente, não permite a ocorrência de falhas sem que o cliente as perceba. Por exemplo,
na fábrica, pode-se produzir um lote inteiro de um produto com defeito, descartá-lo, produzir
novamente outro lote, sem o mínimo impacto para o cliente (por outro lado, esse evento obviamente
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gerará um prejuízo para o fabricante). Já na prestação de serviço, o atraso de cinco minutos no
horário agendado para a consulta do cliente já cria insatisfação.
É possível dizer que o varejo se encontra entre a indústria e o serviço, já que agrega
características dos dois: tangibilidade e possibilidade de estocar os produtos, do lado da indústria, e

presença do cliente para aquisição do produto, pelo lado do serviço. Além disso, observam-se
tendências no mercado do varejo, que cada vez mais agrega serviços ou funciona com características
de serviços.
Para estar preparado para operar com eficiência e produtividade, o esforço começa no momento
de criar a empresa, ou seja, já começa a criar uma estrutura organizacional e operacional que esteja
focada nesses quesitos. Maximiano (2011) denomina esse esforço de organizar o sistema de
operações e isso deve ocorrer em duas frentes:
Projeto do produto/serviço, que consiste em desenhar/criar o produto, ou seja, é nessa fase

que a ideia do empreendedor se torna algo concreto;
Projeto do sistema de transformação, que é o sistema que vai produzir/fornecer o

produto/serviço regularmente.
A organização do sistema de transformação, segundo Maximiano (2011), consiste em observar e

seguir um conjunto de diretrizes, conforme expostas no Quadro 10.
Quadro 10 – Diretrizes para organização do sistema de transformação
Diretriz Descrição
Identifique o produto ou Consiste em entender o produto/serviço é o que é necessário para fornecê-lo, ou seja, como o
serviço produto/serviço será produzido e entregue. Também nessa etapa devem-se considerar quais
componentes, máquinas, equipamentos e instalações serão necessários para tanto.
Identifique e coloque em Nessa fase, devem ser identificadas as operações necessárias para a produção do bem ou
sequência as operações serviço e a sua sequência. É a parte lógica do processo produtivo.
Identifique os Toda a operação necessita de uma estrutura física que deve ser quantificada em função da
equipamentos e insumos capacidade produtiva almejada. Máquinas, equipamentos e instalações devem ser
necessários para as corretamente identificados e quantificados para que não ocorram interrupções ou reduções no
operações volume de produção desejado.
Organize o local das A organização do local das operações deve otimizar o aproveitamento do tempo e do espaço,
operações acelerando o ritmo de trabalho. O ambiente deve ser organizado de forma lógica em relação
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ao fluxo do processo, facilitando a movimentação dos funcionários, da matéria-prima e dos
produtos em elaboração.
Defina a aparência do Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida atenção à aparência das instalações. O aspecto
local visual do ambiente causa forte impressão em clientes, visitantes e nos próprios funcionários
que ali trabalham. Mesmo em uma linha de montagem, o local de trabalho projeta uma
imagem – positiva ou negativa – do apuro e do nível de profissionalismo com que as tarefas

são realizadas.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 134-138.
Uma vez que o empreendedor siga todas essas diretrizes na organização do sistema de
transformação, ao entrar em funcionamento, toda a operação precisa ser acompanhada e
monitorada. O controle e a melhoria dos processos produtivos dependem de informações sobre o
desempenho de cada processo ou atividade desse sistema de transformação.
É nesse momento que a medição do desempenho entra em ação, segundo Maximiano (2011, p.
139), “fornecendo os dados para (1) verificar até que ponto o planejamento está sendo realizado e (2)
definir novos objetivos e padrões de desempenho”.
Seguindo nessa linha de medição de desempenho do sistema de transformação, Maximiano
(2011) apresenta um conjunto de indicadores de desempenho que podem e devem ser utilizados
pelos empreendedores na avaliação do desempenho das operações do seu negócio, descritos no
Quadro 11.
Quadro 11 – Indicadores de desempenho das operações
Indicador Descrição
Capacidade Quantidade ou volume de operações que o sistema consegue entregar.
Produtividade Quantidade de itens entregues por unidade de recurso empregada.
Produtividade + Quantidade de itens aproveitáveis do total de itens entregues por unidade de recurso empregada.
qualidade
Produtividade do Quantidade de itens aproveitáveis entregues no menor tempo.

tempo
Tempo de ciclo Tempo que transcorre entre o início e fim do processo.
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Velocidade do Tempo total consumido no processamento de um produto ou serviço dividido pelo tempo usado
processo para agregação de valor a esse mesmo produto ou serviço.
Flexibilidade Capacidade de adaptação do sistema a diferentes situações e volumes de operações.
Tanto o planejamento quanto o controle das operações (ou do sistema de transformação) de um

negócio devem ser definidos e implementados junto com a estruturação do próprio sistema. Todavia,
para muitos empreendedores, isso pode não ser uma tarefa fácil, em função das restrições de
recursos quando da criação do negócio.
Mesmo que o empreendimento comece de modo mais empírico, o empreendedor deve ter em
mente as diretrizes para organização do sistema de transformação e se esforçar para aderir o mínimo
possível a estas. Por outro lado, no caso da medição de desempenho, é necessário algum tempo de
operação do negócio para gerar um volume de dados mínimo que possam embasar uma medição
confiável. É importante ter isso em mente para que a coleta desses dados seja organizada o quanto
antes. Quanto mais cedo e mais atenção o empreendedor dedicar à organização e medição dos
resultados do sistema de transformação, maiores serão as chances de sucesso do seu negócio (Figura
11).
Figura 11 – Organização e medição dos resultados do sistema de transformação de um negócio

aumenta suas chances de sucesso
Crédito: Inspiring/Shutterstock.
TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA
23/03/2023, 17:40 UNINTER
Em tempos de concorrência acirrada e consumidores cada vez mais exigentes, as margens para
erros estão cada vez menores. Eficiência e produtividade são imprescindíveis para a sobrevivência das
empresas nesse ambiente. Para ajudar nessa empreitada é que Maximiano (2011, p. 142) propõe o
uso de uma ferramenta de gestão da produção desenvolvida já há algum tempo, mas que continua
extremamente atual:
Produção enxuta é o sistema que tem como princípio a maximização da eficiência por meio da
eliminação de todo tipo de desperdício. Desenvolvido pela Toyota, inicialmente para a indústria
automobilística, o sistema da produção enxuta pode ser usado em todos os ramos de negócios e
por empresas de qualquer porte. Basta fazer as adaptações. Combater todos os tipos de
desperdícios é o objetivo de uma operação enxuta e, portanto, eficiente.
Para Maximiano (2011, p. 142), a eficiência é representada pela equação a seguir:
Quadro 12 – Equação da eficiência
De acordo com Maximiano (2011, p. 143), “o desperdício é o contrário de agregação de valor...
Produção enxuta é o conjunto de princípios e técnicas que tornam o processo mais eficiente por
meio da redução de desperdícios”.
Maximiano (2011, p. 143) apresenta sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo,
listados no Quadro 13.
Quadro 13 – Os sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo
1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços, que acarretam custos com refugos e retrabalho, além
de problemas para o cliente;

2. Operações desnecessárias no processo de manufatura;
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário;
4. Esperas desnecessárias;
5. Estoques e equipamentos desnecessários;
6. Transporte de materiais sem agregação de valor;

7. Movimento de pessoas sem que haja agregação de valor.
23/03/2023, 17:40 UNINTER
Um dos setores no qual ocorriam grandes volumes de desperdícios é o da construção civil.
Muito material de construção é perdido desde a saída do fornecedor até a finalização da obra. Um
caso clássico é o transporte de tijolos: antigamente estes eram carregados individual e manualmente
em caminhos e ocorria uma grande quebra de tijolos nesse processo de transporte. Além da perda
do material físico, era um processo intenso em mão de obra e que consumia muito tempo.
Então, os tijolos passaram a ser empilhados, embalados em paletes e transportados em
caminhões com guindaste, o que reduziu praticamente a zero sua quebra, o uso intensivo de mão de
obra e o tempo de carga e descarga do caminhão, conforme mostra a Figura 12.
Figura 12 – O transporte de tijolos em paletes, em caminhões com guindaste, reduziu
sensivelmente o desperdício de tempo e materiais
Crédito: Chrisvanlenne Photo/Shutterstock.
Ao planejar seu negócio, o empreendedor imagina que não haverá falhas e desperdício, pois ele
pensa que fará tudo certo ou não tem conhecimento das falhas que surgirão, o que somente será
conhecido com o início das operações do seu negócio. Mesmo no momento de planejamento e
estruturação das operações não sendo possível prever as falhas que surgirão, é importante ter a
mentalidade de fazer certo da primeira vez.
Além de estruturar os processos para que funcionem corretamente e treinar a força de trabalho,
algumas outras ações podem ser muito úteis nesse esforço. Para ajudar, Maximiano (2011, p. 144)
23/03/2023, 17:40 UNINTER
propõe “alguns princípios de organização eficiente do espaço físico que qualquer empreendimento
pode colocar em prática”, mostrados no Quadro 14.
Quadro 14 – Princípios de organização eficiente do espaço físico
Minimize o manuseio de Dê preferência para soluções de baixo custo, como a movimentação pela gravidade. Os
materiais produtos devem ser manuseados uma única vez.
Minimize as distâncias Evite fazer com que os trabalhadores tenham de andar, carregar e deslocar produtos e
equipamentos. Procure combinar as operações dentro de um mesmo posto de trabalho.
Minimize o esforço Os postos de trabalho devem ser ergonômicos, de forma a evitar dores e lesões.
Combata a desordem Combata a desordem: papéis, materiais, coisas soltas, caixas vazias e bugigangas espalhadas
ocupam espaço, trazendo desatenção e perda de eficiência.
Evite a ocupação Procure minimizar continuamente o armazenamento de materiais, produtos em

desnecessária do espaço processamento, produtos acabados e peças soltas em toda a cadeia de suprimentos.
Maximize a flexibilidade Mantenha um arranjo físico que se adapta rapidamente a mudanças nos produtos e serviços,
nos equipamentos, nos recursos humanos e nos materiais.
Otimize o fluxo Elimine as idas e vindas e os estrangulamentos do espaço físico.
Maximize a visibilidade Para localizar problemas rapidamente, deixe um campo de visão aberto de todo o espaço.
Em uma economia cada vez mais especializada e integrada, as organizações dependem cada vez
mais de fornecedores. As principais categorias de fornecedores de qualquer empresa são:
Matérias-primas e produtos;
Insumos diretos e indiretos;
Máquinas e equipamentos;
Serviços diretos e indiretos.
Muitos desses fornecedores são fundamentais para o sucesso da empresa, principalmente os

que fornecem itens que serão consumidos ou utilizados pelos clientes. Tendo em vista a quantidade
crescente de fornecedores e a diversidade dos mesmos, utiliza-se o conceito de cadeia de
suprimentos para lidar com essa grande quantidade de fornecedores.
23/03/2023, 17:40 UNINTER
Esse conceito é importante, pois de nada adianta sua empresa ser eficiente, produtiva e ter
qualidade nos produtos e serviços se algum dos fornecedores também não está no mesmo padrão.
Aliás, sua empresa não terá eficiência, produtividade e qualidade se seus fornecedores não
mantiverem esses atributos também.
Para Maximiano (2011, p. 145):
uma cadeia de suprimentos [Figura 13] compreende os elos que ligam uma empresa a seus
fornecedores, distribuidores e clientes. A cadeia consiste de um fluxo de suprimentos dos
fornecedores para o sistema de operações da empresa e outro, da empresa, para seus
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina quando o cliente recebe o
produto ou quando pode adquiri-lo em uma prateleira de supermercado.
Figura 13 – Uma cadeia de suprimentos
Crédito: Flávio Oliveira.
Gerenciar a cadeia de suprimentos não é fácil, pois isso significa lidar com diversas partes
interessadas, algumas que exigem maior esforço e outras nem tanto, mas todas essas partes
precisam estar alinhadas com o negócio do empreendedor. Logicamente, essa cadeia começa a ser
formada no momento de estruturação da empresa, ou até antes, quando na fase de planejamento, se

avalia as possibilidades de fornecimentos e a viabilidade de cada uma.
Maximiano (2011, p. 146) relaciona os processos que envolvem a gestão de uma cadeia de
suprimentos:
Estabelecer parcerias com fornecedores e revendedores;
23/03/2023, 17:40 UNINTER
Coordenar o fornecimento de matéria-prima;
Planejar a produção;
Processar pedidos;
Administrar estoques;
Transportar e armazenar suprimentos e produtos acabados;

Coordenar as atividades de atendimento dos clientes.
A operação eficiente de uma empresa depende tanto de se fazer a tarefa de casa, cuidando das
suas próprias operações, quanto conseguir a colaboração das partes interessadas, para que todo o
sistema ou a cadeia de suprimentos agregue e entregue valor para os consumidores finais.
FINALIZANDO
Novos desafios aparecem no momento no qual o empreendedor começa a estruturar seu
negócio. A localização ideal consiste na busca pelo atendimento de vários fatores, que podem ser
atendidos ou não – tudo vai depender da disponibilidade de imóveis e recursos. Além disso, os
fatores para localização mudam em função do ramo do negócio: indústria, varejo ou serviços.
Também influencia o fato de o cliente ir até o estabelecimento ou não. O delivery para negócios
locais e o comércio eletrônico para distâncias maiores requerem critérios diferentes para a análise da
localização.
Uma vez definida a localização, o empreendedor se depara com o desafio de estruturar as
operações. Se, por um lado, ele precisa cuidar de instalações, máquinas e equipamentos, por outro,
ele precisa fazer com que todos esses recursos operem de modo harmonioso, o que leva a
necessidade de criar mecanismos de coordenação do trabalho, que se consolidam em um
determinado tipo de estrutura organizacional.
Muitas vezes, os tipos de estruturas organizacionais mais tradicionais não se adequam às

necessidades de novas empresas ou empresas de pequeno porte. Para esses casos, a estrutura
organizacional baseada em processos pode ser uma solução mais adequada, pois permite sua
aplicação para empresas com quantidades pequenas de funcionários e também permite uma
visualização mais detalhada e lógica de suas operações.
23/03/2023, 17:40 UNINTER
A organização das operações da empresa também é outro momento complexo para o
empreendedor. Para isso, Maximiano (2011) propõe o uso de uma metodologia que considera tanto
o projeto do produto quanto o projeto do sistema de transformação. É de grande relevância que o
empreendedor considere esses projetos antes de abrir o empreendimento, pois são esses projetos
que vão garantir uma estrutura mais eficiente e produtiva, que entregue produtos e serviços de
qualidade para o cliente.
De nada adianta entregar produtos e serviços de qualidade para o cliente se o custo dessa
qualidade for muito elevado. Os clientes continuarão satisfeitos, mas a empresa sucumbirá aos custos
da falta de qualidade, que se traduz em desperdícios. Para isso, emprega-se a abordagem da
produção enxuta para combater os desperdícios e garantir a eficiência na operação.
A busca pela eficiência e pela produtividade não se restringe somente ao ambiente interno da
empresa, mas também ao seu ambiente externo, onde operam as partes interessadas que podem se
tornar parceiros estratégicos do negócio. Nesse momento se apresenta o conceito de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, para garantir que os parceiros também estejam
desenvolvendo esforços na busca da eficiência e produtividade.
Assim, mesmo após estudos e análises extensivas na elaboração do modelo de negócio desejado
e de um plano de negócio, mais desafios se apresentam ao empreendedor no momento de criar seu

negócio. E ele precisa estar atento e preparado para lidar com esses desafios e não cometer erros na
criação do negócio que venham a comprometer o desempenho da organização no futuro.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2004.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração

de Empresas – RAE, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar., 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da
gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
23/03/2023, 17:40 UNINTER
RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI.
Curitiba: InterSaberes, 2012.

Aula 05 - COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

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Aula 05 - COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

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23/03/2023, 17:40 UNINTER

Prof. Paulo Fernando Cherubin

empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o empreendedor deve observar alguns

critérios para definir a localização do seu futuro negócio.

A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do novo empreendimento:

instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem operar de forma coordenada e harmoniosa

permite uma visualização mais realista das operações.

Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto de produto e o projeto

do sistema de transformação. Com a temática da produção enxuta, o empreendedor já pode

Os objetivos desta aula são os seguintes:

Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o impacto no bom

Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para novos negócios e

adequado para os novos empreendimentos atualmente;

oferecer produtos e serviços que atendam aos quesitos dos clientes;

eficiência e produtividade da operação de novos empreendimentos.

A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado por dois motivos

atrair e facilitar o acesso do cliente ao estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação,

dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1).

Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos de operação

Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock.

industrial ou comercial etc.”.

Quadro 1 – Fatores de localização industrial

Proximidade de mão de obra;

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.

Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco. Chiavenato (2004, p. 174)

Quadro 2 – Fatores de localização comercial

Proximidade dos clientes;

Infraestrutura para recreação;

Baixos custos imobiliários;

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.

Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar as compras, o foco

Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços

Quadro 3 – Modelo para análise de localização

Fatores considerados Local A Local B Local C Local N

Recursos de tecnologia de informação e de comunicação

Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122.

mais vantajoso para a localização do negócio.

receptividade/acomodação do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a

entrega de refeições nas residências – um caso clássico é a entrega de pizzas.

Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que é impactada pela

estendendo-se para bairros mais distantes.

Figura 3 – Raio de atuação do delivery

somente no delivery, a localização deve ser próxima do mercado consumidor.

Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico

eletrônico estão conveniadas com operadores logísticos, sejam os Correios ou transportadoras

privadas. Isso facilita muito a operação de entrega dos produtos.

Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega em domicílio

TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL

Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do empreendimento. Após a

a operação do negócio, conforme relacionados no Quadro 4.

Quadro 4 – Componentes da estrutura física

Pessoas Pessoas que executam as atividades do negócio.

Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado

operações), marketing e vendas, finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011):

produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua transformação em produtos

no caso da indústria; no caso do varejo, do fracionamento e venda dos produtos para o

consumidor final; e no caso dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente;

clientes e vender os produtos e serviços a eles;

finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as entradas e saídas de

caixa, custos de operação, investimentos e financiamentos, além da avaliação dos resultados

para executar as operações.

A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como departamentalização e existem

Figura 7 – Organização por pessoas

Crédito: Flávio Oliveira.