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 ESTRUTURA EM
OPERAÇÕES

Sumário

1. Fatores de localização.

2. Tomada de decisão para localização.

3. Estratégias para arranjo físico e capacidade.

4. Aplicações da gestão de arranjo físico e capacidade.

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Neste Percurso, buscaremos nos apro-
fundar nos principais argumentos que
podem estar associados à definição de
localização de uma unidade de opera-
ção, sendo esta uma etapa importante
do planejamento estratégico de uma
organização. Além disso, vamos nos
aprofundar nos fatores decisórios asso-
ciados, tais como a proximidade com o
mercado consumidor, a infraestrutura Olá
necessária, a disponibilidade, a qualifi-
cação e os custos da mão de obra, entre
outros fatores. Deste modo, serão apre-
sentados detalhes sobre os principais
fatores que influenciam as decisões de
localização de unidades operacionais.

1. Fatores de localização

O planejamento da localização de instalações é uma atividade que está intimamente

relacionada à estratégia de longo prazo de uma organização. As decisões a respeito da
localização são necessárias quando uma nova empresa é criada, quando são necessárias
ampliações ou quando pretende-se mudar o local de instalação.
Dessa forma, a análise das opções consideradas deve incluir alguns fatores principais,
como:

• Proximidade dos clientes;

• Infraestrutura;

• Disponibilidade e custo de mão de obra;

• Disponibilidade de recursos e matéria-prima;

• Qualificação e localização de fornecedores.

4
Embora muitos aspectos sejam comuns no processo de decisão da localização para

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diferentes organizações, uma análise mais detalhada deve levar em consideração as
particularidades de cada operação. Assim, é preciso conhecer os critérios de decisão para
instalações industriais e organizações industriais e de serviço. A Confederação Nacional
da Indústria – CNI (2019) mantém dados estatísticos atualizados sobre o setor industrial
brasileiro, destacando a produção e a importância do setor para a economia nacional.

Em termos de avaliação de fatores e alternativas associadas com as alternativas da

localização, o processo de avaliação de alternativas de localização considera a importância
relativa dos fatores para o tipo específico de atividade realizada pela organização
(BATALHA, 2019). Para empresas de mineração e de manufatura pesada, por exemplo, é
importante que as instalações estejam próximas das matérias-primas e dos suprimentos
necessários. Além disso, é preciso que os custos de transporte e de aquisição de terreno
sejam baixos, principalmente para a atividade extrativa, que ocupa grandes extensões
geográficas. Estes aspectos, no entanto, podem não ser tão importantes para outros
tipos de organizações, como aquelas que trabalham com pesquisa e desenvolvimento ou
manufatura de produtos de alta tecnologia. Nesses casos, o fator relevante é a capacidade
do local escolhido de atrair profissionais qualificados.

A Figura 1, a seguir, mostra um quadro que apresenta alguns exemplos de fatores de

localização e os respectivos graus de importância para diferentes tipos de organizações.
Considera-se A como muito importante; B como importante; e C como menos importante.

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Figura 1 - Fatores de localização e os respectivos graus de importância para diferentes

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tipos de organizações

Fonte: Adaptado de GAITHER & FRAZIER, 2005.

A seguir, vamos explorar algumas situações nas quais as empresas decidem a respeito
do seu processo de localização, tais como criação de uma nova empresa, mudança de
local de instalação e ampliação de atividades,

CRIAÇÃO DE UMA NOVA EMPRESA

A criação de uma nova empresa é um dos motivos que gera a necessidade de decisão a
respeito do local de instalação. A Figura 2, a seguir, apresenta um diagrama que mostra,
simplificadamente, a sequência de decisões para a definição da localização. É importante
notar que, embora as decisões estejam indicadas em sequência, muitas etapas são
realizadas simultaneamente.

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 Figura 2 - Sequência de decisões para escolha de local de instalação

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Fonte: Adaptado de JACOBS & CHASE, 2009.

Entende-se como macrodecisões aquelas que dizem respeito à escolha da região, sub-
região e comunidade. Levam em consideração fatores como o potencial do mercado,
os custos operacionais, custos de transporte de matéria-prima, impostos, mão de obra,
acesso aos materiais, entre outros.

Por sua vez, a microanálise, que consiste em definir um local particular na comunidade,
analisa questões mais específicas, como custos de aquisição de terrenos, acesso ao
transporte e outras características do local. Na maioria dos casos, mais de uma opção
viável é considerada e, assim que o local é escolhido e aprovado, o conselho administrativo
da organização dá sequência ao processo.

7
AMPLIAÇÃO

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No caso de ampliações, considera-se que uma empresa existente pretende aumentar sua
capacidade com a criação de uma nova instalação. Essa decisão pode ser influenciada
por uma série de fatores relacionados com o plano estratégico da organização. A empresa
pode, por exemplo, desejar atender outros tipos de mercados.

Dessa forma, para aumentar a capacidade com base nas previsões de necessidades de
longo prazo, são consideradas ações, como:

• Subcontratar outras organizações para suprir o fornecimento de componentes

ou produtos para atender à demanda adicional;

• Adquirir novas organizações;

• Ampliar a estrutura existente (criar uma nova instalação);

• Expandir a instalação existente;

• Reativar instalações ou recursos que não estavam sendo utilizados

(JACOBS e CHASE, 2009).

Nesse processo, o custo é um fator decisivo na análise das opções de aumento de

capacidade. Leva-se em conta que o custo médio por unidade produzida é reduzido à
medida que o volume de produção aumenta, pois, neste caso, os custos fixos (aluguel,
impostos territoriais, seguros, depreciações, entre outros) são distribuídos para um
número maior de itens. Assim, acontece a economia de escala até que seja atingido o
melhor nível operacional.

Acima desse ponto, há a deseconomia de escala, efeito inverso que pode resultar
em aumento considerável de custo médio por unidade produzida. Ocorre devido à
alta ineficiência da operação promovida pelo aumento do volume. Isso significa que
há um número excessivo de movimentação de materiais e mão de obra, que gera
congestionamento, aumento de horas extras e outras dificuldades. A economia e a
deseconomia de escala estão relacionadas ao porte da organização.

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A Figura 3, a seguir, mostra um gráfico esquemática que demonstra estes dois fenômenos.

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Figura 3 - Economia e deseconomia de escala

Fonte: Adaptado de GAITHER & FRAZIER (2005)

MUDANÇA DO LOCAL DE INSTALAÇÃO

A mudança do local de instalação envolve a transferência de local, que em geral pode ser
devida a fatores, como:

• Dificuldade de competir com outras empresas da região;

• Custos elevados;

• Distância dos clientes;

• Falta de espaço físico para expansão; e

• Infraestrutura inadequada (GAITHER e FRAZIER, 2005).

Para organizações comerciais e de serviços, a proximidade do mercado consumidor é um

fator de alta importância relativa e, portanto, de maior influência na decisão de mudança
de localização. Para instalações industriais, questões relacionadas com o transporte de
carga (entrada e saída), a infraestrutura e o espaço físico, por exemplo, possuem alta
relevância para as decisões desse âmbito.

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IMPORTANTE:
Um aspecto importante a ser considerado durante as macro decisões
a respeito da localização de uma instalação está relacionado às
particularidades do transporte no Brasil. Uma parcela considerável do
custo de uma operação está associada com o transporte de matéria-
prima ou produtos acabados. Por isso, para muitas operações, o
acesso ao local da instalação é uma questão prioritária.

A seguir, conforme indicado na Figura 4, que mostra uma comparação de matrizes de

transporte de carga entre países de mesmo porte territorial que o Brasil, percebe-se na
matriz de transporte de cargas do Brasil que a maior parte da produção nacional (65%)
escoa por transporte rodoviário.

Figura 4 - Comparação de matrizes de transporte de carga entre países de mesmo porte

territorial que o Brasil

Fonte: Adaptado de ANTF, 2019.

Na prática, a realidade do Brasil é um pouco diferente quando comparada com a de outros

países; enquanto, nos EUA, Europa e China, existem opções de diferentes modos para o
transporte de mercadorias, no Brasil, na maior parte do seu território, existe apenas a
opção do transporte rodoviário de carga (NOVAES, 2007). Esse cenário se deve ao fato
de que as ferrovias estão disponíveis em poucos locais no Brasil, e o transporte marítimo
também é limitado. Então, as empresas, sem escolha, realizam o transporte de suas
mercadorias pelo modo de transporte rodoviário (NOVAES, 2007).

10
Para organizações comerciais e de serviços, as decisões sobre a localização estão

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intimamente relacionadas à escolha do mercado consumidor. A proximidade com o
cliente é um elemento-chave para este tipo de organização, que busca maximizar o lucro
potencial.

No estágio inicial da análise, é essencial identificar as variáveis que podem afetar o

desempenho da organização. Algumas delas são:

• Dados de competitividade – valores praticados pelos principais competidores

na região;

• Geradores de demanda – a quantidade e os tipos das organizações presentes

na região podem definir quem são os potenciais consumidores;

• Dados demográficos – inclui a população residencial, sua renda média e o

nível de desemprego local; e

• Dados físicos – acessibilidade, trânsito, sinalização e distância até a região

central (NOVAES, 2007).

2. Tomada de decisão para localização

A decisão de localização visa situar instalações de produção, centros de

distribuição, pontos de venda etc. Além disso, pode determinar a melhor
localização em relação aos clientes e a melhor capacidade das instalações que
fazem parte da cadeia de suprimentos.

Segundo Corrêa & Corrêa (2019), a escolha de um local pode ser uma das decisões mais
difíceis, devido à natureza estratégica da decisão e ao tempo que isso pode levar, que
serão determinantes para reagir a um projeto eficiente (com menor custo e de forma mais
rápida) da cadeia de suprimentos. Ainda, é preciso considerar os custos de instalação,
que podem ser altos, no caso de uma fábrica, por exemplo.

Então, é possível concluir que essa é uma escolha pouco flexível, sobretudo pela sua
importância. Uma decisão de localização boa ou ruim poderá impactar na eficiência da
produção, de modo a garantir ou não a satisfação das necessidades dos clientes.

11
As decisões de localização para organizações industriais devem considerar determinados

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critérios. A importância relativa dos fatores listados afeta a decisão sobre a localização
de diferentes tipos de organizações.

Assim, são analisados fatores como:

• Custos – o custo total deve ser o mais baixo possível. Para isso, é preciso
considerar os custos de distribuição (de entrada e de saída) e custos
relacionados à região escolhida (custo do terreno, mão de obra, impostos,
energia e custo para construção ou aluguel da instalação);

• Proximidade dos clientes – em alguns casos pode ser vantajoso instalar

fábricas próximas aos mercados consumidores que possuem maior
significância. Essa estratégia contribui para acelerar o processo de entrega
para os clientes e para a incorporação de suas necessidades em novos
produtos desenvolvidos;

• Fornecedores – é importante que o local escolhido esteja próximo de

fornecedores qualificados. Isso evita custos excessivos com transporte e é
fundamental para o processo de manufatura enxuta;

• Infraestrutura – as opções de transporte (rodoviário, ferroviário, aéreo e

marítimo) devem atender às necessidades da operação. É essencial também
que as instalações de energia e de telecomunicações sejam adequadas, e
que haja comprometimento do governo local com investimentos destinados
para melhoria da infraestrutura;

• Localização de outras instalações – a distribuição de outras instalações

da organização influencia na localização de uma nova unidade, sendo
necessário observar a variedade de produtos produzidos;

• Impacto ambiental – os regulamentos ambientais do local de instalação

devem ser considerados. Por isso, analisa-se o impacto da instalação na
comunidade local antecipadamente para que seja obtida a licença social
para operar;

• Mão de obra local – a qualidade da mão de obra próxima ao local da instalação

deve ser compatível com as atividades desenvolvidas pela organização. É
importante considerar, também, sua disponibilidade e seu custo;

• Incentivos fiscais – a legislação e os subsídios ou abatimentos fiscais

propostos pelo governo local são fatores essenciais para essa tomada de
decisão;

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• Blocos comerciais – as políticas dos blocos comerciais (como o Mercosul,
a União Europeia e o NAFTA), têm influência na decisão, pois podem resultar
em redução dos custos totais das unidades de operação; e

• Centros de distribuição – a localização dos centros de distribuição é fator

estratégico logístico importante para o atendimento das particularidades de
cada tipo de negócio. A escolha adequada, além de contribuir com a redução
de custos da operação, promove o desenvolvimento de aspectos sociais e
ambientais.

Para bem direcionar o processo avaliativo e de tomada de decisão de localização, podemos

utilizar alguns modelos, ou técnicas sistemáticas, são úteis no processo de escolha do
local de instalação. Eles baseiam-se em dados quantitativos (valores numéricos, como o
custo) ou qualitativos (aspectos subjetivos, como a qualidade de mão de obra).

A principal vantagem de usar modelos para análise de local de instalação é a possibilidade

de avaliar o impacto de projeções futuras considerando os riscos associados, como os
ocupacionais. Por sua vez, a desvantagem incorre sobre a possibilidade de o modelo
não ser uma representação adequada da realidade. Existem efeitos difíceis de serem
modelados com precisão, como, por exemplo, o comportamento do mercado consumidor
e o efeito de outras organizações.

Após o processo de pré-seleção das diversas localidades alternativas consideradas

para a instalação de uma base de operações e também dos fatores de influência, alguns
modelos de referência podem auxiliar e embasar para a melhor escolha do modal de
transporte. Em geral, uma decisão de localização se baseia em dois tipos de dados:

• Quantitativos: são dados sobre o local, que podem ser medidos por valores
numéricos, como: custos de transporte, preços da MP, custos fixos das
instalações, valores dos salários da região etc.;
• Qualitativos: são dados sobre o local, que precisam ser medidos de forma
subjetiva, como: aspectos climáticos, qualidade de vida, nível de escolaridade,
qualidade da mão de obra e demais informações.

Os modelos de decisão mais utilizados na avaliação de alternativas de localização são:

• Modelo da ponderação qualitativa;

• Modelo do Centro de Gravidade (CG);
• Modelo de análise Custo x Lucro x Volume (CLV).

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Os fatores de localização são divididos em fatores dominantes, ou críticos, e secundários.

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Os fatores dominantes são aqueles derivados de prioridades competitivas (custo,
qualidade, tempo e flexibilidade) e têm efeito poderoso em vendas ou custos. Por exemplo:
uma planta com trabalho intensivo exige baixos custos salariais para permanecer
competitiva. Além disso, podem ser consideradas outras questões importantes que nem
sempre são valorizadas, mas que, às vezes, podem ser fatores dominantes ou críticos na
decisão sobre localização (SLACK et al., 2002).

MODELO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA

O modelo de ponderação qualitativa é uma técnica que pontua pesos para fatores de
importância relativa. Serve como base para o processo de tomada de decisão a respeito
da localização de uma unidade de operação ou de um dentro de distribuição. Um clássico
exemplo de aplicação desse método é apresentado na Figura 5, a seguir, é mostrada uma
tabela na qual se faz a aplicação da metodologia de ponderação qualitativa.

Perceba que, no exemplo mostrado, a escala de ponderação variou de 0,5 (menos

importante) a 3 (mais importante). Para os três locais considerados (A, B e C), foram
atribuídos valores de 0 (pior) a 100 (melhor). Multiplicados pelos respectivos pesos de
cada critério, os valores foram somados para obter a pontuação calculada total.

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 Figura 5 - Aplicação da metodologia de ponderação qualitativa

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Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008.

Para o primeiro critério do local A (custo), por exemplo, o valor atribuído, 80, foi multiplicado
pelo peso 1, totalizando 80. O mesmo procedimento foi repetido para os demais critérios,
e a pontuação final somada e obtida foi 662,5. Ao avaliar os valores obtidos, o local A,
nesse exemplo, é a opção preferida, pois tem a maior pontuação ponderada total. É
importante frisar que as pontuações são definidas com base na experiência e no histórico
de dados disponíveis.

MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE (CG)

O modelo do Centro de Gravidade ou CG, é uma metodologia utilizada para a escolha de

localizações de fábricas, armazéns e centros de distribuição. O foco da metodologia é
minimizar os custos de transporte. Assim, se os locais a serem considerados na análise
forem inseridos em um sistema de coordenadas cartesianas, o menor custo é o CG do
sistema, levando em consideração que as localizações têm pesos proporcionais aos
volumes transportados e, opcionalmente, também aos custos de transporte.

15
Nesse caso, é feita uma otimização matemática em função das variáveis consideradas

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no sistema, que podem ser, por exemplo, o custo de transporte por unidade transportada
ou o volume transportado (HARDING, 1992).

Para exemplificar a aplicação da técnica, consideremos a Figura 6, a seguir, que apresenta

uma tabela com informações de transporte para as unidades A, B, C e D, as as quais
correspondem ao número de transportes de produtos fabricados por semana (cargas de
caminhão de 9 m³) em quatro unidades de produção diferentes (A, B, C e D), centralizadas
para apenas um centro de distribuição (CD).

Figura 6 - Informações de transporte para as unidades A, B, C e D

Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008.

A localização de cada unidade está indicada na Figura 7, a seguir, na qual está ilustrado,
simplificadamente, a representação do método do CG, sendo x e y as coordenadas de
posição, em quilômetros.

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 Figura 7 - Representação esquemática do método do CG

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Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008.

As coordenadas do CG podem ser obtidas a partir destas equações:

Nas quais xi é a coordenada x da unidade i; yi é a coordenada y da unidade i; e Vi é a

quantidade transportada de/para a unidade i. O CG do sistema é, portanto:

CGx = 5,34 Km

CGy = 2,40 Km

Desse modo, a localização do depósito para que o custo de transporte seja mínimo está
nos pontos com coordenadas CGx = 5,34 Km e CGy = 2,40 Km. É importante destacar
que esse ponto tende a ficar mais próximo das unidades com maior fluxo de transporte
semanal.

Observemos, por exemplo, que o CG ficou mais próximo de B do que de C (pois transporta
o maior volume), uma vez que D tem um fluxo relativamente alto, assim, a distância até
essa unidade também é observada. Podemos considerar como elemento de cálculo o
custo de transporte entre várias regiões dentro do cálculo ponderado.

O CG é apenas uma referência conceitual, pois, na prática, deve ser ajustado de acordo
com a conveniência. Se o modelo indicar que a instalação deve estar em um local de difícil
acesso, por exemplo, pode ser necessário ajustar a posição ou, até mesmo, escolher uma
cidade vizinha (MARTINS & ALT, 2001).

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MODELO DE ANÁLISE CUSTO X LUCRO X VOLUME

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A análise CLV, para cada uma das alternativas de local pré-selecionado para a operação,
toma como princípio os valores de previsão da quantidade e do preço de vendas. Assim,
é possível calcular o lucro ou a margem de contribuição que se relaciona com cada
alternativa de localização. A melhor decisão é a que proporciona o maior lucro; essa
análise pode ser feita de forma numérica ou gráfica (CAMARGO, 2017).

Os passos básicos para encontrar a solução numérica e gráfica são:

a) Determinação de custos variáveis e fixos de cada site. É preciso lembrar que custos
variáveis representam a parte do custo total, que varia de forma direta e proporcional
ao volume de produção, e que os custos fixos são a parte do custo total que permanece
constante, independentemente de quais sejam os níveis de produção;
b) A compreensão das linhas de custo total (a soma dos custos variáveis e fixos) para
todos os sites considerados em apenas um gráfico;
c) A identificação do intervalo aproximado, em que cada local oferece o menor custo;
d) A resolução algébrica para encontrar os pontos de equilíbrio nos intervalos relevantes.

A análise de CLV ou do ponto de equilíbrio ajuda o gestor a comparar diferentes alternativas

de localização, alicerçado em fatores quantitativos que podem ser determinados em
termos de custo total. Essa análise é útil quando o gerente de operações deseja definir
os intervalos, nos quais cada alternativa é considerada a melhor (MARTINS & ALT, 2001).

Para o modelo CLV, algumas simplificações devem ser consideradas: os custos fixos
independem do volume produzido; os custos variáveis crescem linearmente em relação
ao volume produzido; os preços de venda não são alterados pelas variações de volume;
os preços das matérias-primas não se alteram com as variações de volume de produção;
e 100% dos produtos fabricados são vendidos.

3. Estratégias para arranjo físico e capacidade

O arranjo físico ou layout de uma operação está relacionado com a disposição física de
recursos, que podem ser instalações ou pessoas. Em um ambiente produtivo, o arranjo
físico diz respeito à maneira que máquinas, equipamentos e pessoas estão posicionados
para realização das atividades necessárias para a produção de um produto (CORRÊA et
al., 2019).

Tanto no projeto de novas instalações quanto na modificação de instalações existentes, o

arranjo físico exerce influência significativa no desempenho de uma operação. A decisão

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a respeito do posicionamento das instalações e pessoas para realização de uma atividade

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é uma etapa importante da estratégia de uma operação. A disposição dos recursos em
diferentes organizações está relacionada a uma série de fatores, como a localização da
unidade de operação e o volume de itens processados.

As decisões a respeito do arranjo físico, que deve ser constantemente reavaliado para
garantir os níveis especificados de desempenho, são importantes nas seguintes situações:

• Expansão de capacidade;
• Redução de custo de produção;
• Introdução de novos produtos;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Instalação de novas máquinas e equipamentos.

Um arranjo físico adequado contribui para que as atividades sejam realizadas com
segurança, com uso eficiente do espaço físico e com os níveis de produtividade e
flexibilidade definidos. Alguns aspectos positivos resultantes do projeto adequado do
arranjo físico estão indicados a seguir:

• Uso eficiente do espaço físico disponível;

• Evita movimentação desnecessária de pessoas;
• Facilita o acesso à manutenção;
• Facilita o fluxo de pessoas e materiais;
• Reduz tempo de ciclo da operação;
• Minimiza custos de movimentação de matéria-prima.

Além dos itens indicados, a flexibilidade dos Recursos transformadores – isto é, a

capacidade das máquinas, equipamentos e pessoas de produzir diferentes produtos
(inclusive produtos sazonais) – é um fator relevante.

Existem quatro tipos básicos de arranjo físico definidos pela maneira com que os
recursos transformados (produtos, informações ou clientes) interagem com os recursos
transformadores (máquinas, equipamentos, instalações ou pessoas):

• Por produto ou em linha;

• Por processo ou funcional;
• Celular e;
• Posicional ou de posição fixa.

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Arranjo por produto ou em linha

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No arranjo por produto ou em linha, os recursos transformadores são dispostos segundo
uma sequência conveniente que coincide com a sequência de etapas necessárias para
obter os recursos transformados. No meio produtivo, este tipo de arranjo é adequado
para montagem de produtos complexos e com alto volume de produção. Em geral, os
produtos percorrem caminhos de produção bem definidos e, dependendo da programação
da produção, pode haver pouca ou nenhuma diversificação.

EXEMPLO: Há, também, uma quantidade constante de consumo de matéria-

prima ao longo da linha de produção. Os exemplos mais clássicos desse tipo
de arranjo são linha de montagem de automóveis e de refrigeradores dentro das
indústrias automotivas ou de eletrodomésticos.

No projeto de uma linha de montagem, é preciso tomar decisões a respeito dos seguintes
aspectos: o tempo de ciclo, o número de estágios necessários para realizar a operação, o
balanceamento das atividades com objetivo de reduzir os gargalos e o projeto detalhado
de cada estágio.

A Figura 8, a seguir, mostra, esquematicamente, uma linha automatizada de montagem

de robôs.

Figura 8 - Linha automatizada de montagem de robôs.

Fonte: FREEPIK, 2021.

20
Neste exemplo, os robôs estão posicionados lado a lado em plataformas elevadas e são

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transferidos automaticamente de estação para estação à medida que uma nova parte do
robô é montada.

EXEMPLO: Um exemplo do uso de arranjo físico por produto no setor de serviços

é o restaurante do tipo self-service. Neste caso, os alimentos estão dispostos
em posições fixas e os clientes se movimentam ao longo da linha.

A respeito de vantagens deste tipo de arranjo, podemos citar: baixo custo para altos
volumes de produção, alta produtividade e fluxo bem definido. No tocante a desvantagens,
podemos citar: baixa flexibilidade no que se refere à produção simultânea de produtos
diferentes (mix de produção), trabalho repetitivo, investimento relativamente alto em
máquinas e equipamentos.

O arranjo físico por produto ou em linha não necessariamente possui o formato de uma
linha reta, podendo apresentar formatos convenientes de acordo com o produto que está
sendo montado. No caso da montagem de automóveis e da linha de montagem dos robôs
mostrados na Figura 8, os itens em transformação (partes dos robôs) se movimentam com
fluxo contínuo em esteiras e os agentes transformadores (equipamentos e dispositivos)
permanecem fixos em suas posições.

Arranjo físico por processo ou funcional

O arranjo físico por processo ou funcional consiste em agrupar processos semelhantes em

um mesmo espaço físico denominado centro de trabalho. Os recursos transformadores,
neste caso, são dispostos de modo a maximizar sua utilização. Um exemplo do meio
produtivo de uma empresa metalúrgica que utiliza este tipo de layout é mostrado
diagrama presente na Figura 9, a seguir. Nesta configuração, os fluxos podem ser variados
e intermitentes e dependentes do tipo de produto que está sendo produzido, os produtos
A e B passam por processos de transformação distintos até chegarem ao depósito de
produtos acabados.

21
 Figura 9 - Layout funcional de uma empresa metalúrgica

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Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2014.

EXEMPLO: Hospitais, bibliotecas e supermercados também utilizam o arranjo

físico funcional. Em um supermercado, por exemplo, os itens são agrupados em
partes específicas levando em consideração a facilidade de acesso à reposição,
à necessidade de refrigeração, entre outros fatores.

Entre as vantagens do arranjo físico por processo, podemos citar: possibilita alta
flexibilidade para atender às variações de demanda; permite melhoria de aspectos
ergonômicos e motivacionais, pois não há repetitividade em excesso; facilita a produção
simultânea de produtos diversificados e em quantidades variadas, em geral, torna o
investimento em instalações menores, pois equipamentos agrupados por especialidades
contribuem para otimização de recursos.

Entre as desvantagens do arranjo físico por processo, podemos citar: exige grande
quantidade de movimentação entre centros de trabalho; acarreta dificuldade de programar
a produção quando o número de produtos produzidos simultaneamente é elevado; torna
necessário utilizar mão de obra especializada; e pode elevar o tempo de preparo de
máquinas para garantir a flexibilidade de produção.

22
Arranjo físico posicional ou de posição fixa

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De acordo com Slack et al., (2008), neste tipo de layout, o produto a ser trabalhado
permanece fixo enquanto os trabalhadores e ferramentas movimentam-se em seu
entorno. De modo geral, a eficácia de um layout posicional está ligada à programação de
acesso ao espaço e à confiabilidade das entregas de materiais. As equipes autogeridas
estão cada vez mais usando layout com posição fixa. As equipes diferentes montam
cada parte componente e depois enviam essas partes para a equipe de montagem final,
que faz o produto final.

Dentre as principais vantagens deste tipo de layout, podemos citar a não movimentação
do produto e a existência da possibilidade de terceirização de todo o projeto ou parte
dele com prazos previamente fixados. Em termos de desvantagem podemos citar a
complexidade na supervisão e controle de mão de obra e matéria-prima e a necessidade
de áreas externas próximas à produção para submontagem. A Figura 10, a seguir, mostra
um esquema de um arranjo físico posicional do processo de montagem de um avião.

Figura 10 - Layout posicional para a montagem de um avião

Fonte: Adaptado de GROOVER, 2011.

De acordo com Groover (2011), os operários e os equipamentos de fabricação são

trazidos ao produto em lugar de movimentar o produto para os equipamentos, na
prática do processo industrial, aviões, navios, aeronaves e locomotivas são geralmente
construídos a partir de grandes módulos montados em locais separados e, em seguida,
são movimentados e unidos em local para montagem final. O produto a ser montado
permanece parado enquanto os trabalhadores e máquinas se movimentam ao redor.

23
Arranjo físico celular

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Em um arranjo físico celular, os recursos transformadores são agrupados de modo que
seja possível processar um conjunto de itens ou uma família de produtos que requeiram
sequências similares de operação em uma mesma célula de trabalho. O arranjo físico
celular pode ser entendido como uma tentativa de aumentar a eficiência de um arranjo
por processos ou funcional.

Para Slack et al (2008), células representam um compromisso entre a flexibilidade do

arranjo físico por processo e a simplicidade do arranjo físico por produto. O arranjo físico
celular consiste em arranjar em um só local a máquina diferente que possa fabricar o
produto inteiro, alocando máquinas diferentes em células para trabalhar em produtos que
tem formatos e requisitos similares de processamento. A Figura 11, a seguir, mostra um
esquema de um arranjo físico celular.

Figura 11 - Arranjo físico celular

Fonte: Adaptado de GROOVER, 2011.

O layout celular consegue alocar uma máquina em um lugar que possa executar diferentes
funções em apenas uma peça, tendo assim uma agilidade na produção. A produção é
organizada de forma que cada célula é concebida para produzir uma variedade limitada
de configurações de peças, isto é, a célula é especializada na produção de determinado
conjunto de peças semelhantes (GROOVER, 2011).

O arranjo físico celular é viável quando a demanda é estável e suficientemente alta e,

também, quando é possível agrupar produtos em famílias de acordo com características
similares. É utilizado, por exemplo, para a fabricação de chips para computadores e para
pequenos componentes eletrônicos em geral.

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Entre as principais vantagens do arranjo físico celular, podemos citar:

• Redução no tempo de preparo de equipamentos;

• Redução da movimentação de material;
• Diminuição de estoques;
• Melhora na satisfação dos operadores, pois há um maior senso de
responsabilidade sobre o produto fabricado.

Entre as principais desvantagens do arranjo físico celular, podemos citar:

• Complexidade do processo de distribuição e alocação de máquinas na

elaboração do arranjo;
• Células podem ficar ociosas quando não há programação de uma
determinada família de produto.

Observação:

Segundo Slack et al (2008), as características de volume e variedade de uma operação

vão reduzir a escolha a uma ou duas opções de arranjo físico. Assim, a escolha sobre
qual layout deve ser empregado é influenciada por um entendimento das vantagens e
desvantagens de cada um. A partir da observação da Figura 12, pode-se perceber que cada
arranjo físico tem características diferentes quanto à capacidade produtiva, flexibilidade
e fluidez do fluxo.

Figura 12 - Tipos de Arranjo físicos versus flexibilidade, volume e fluxo

Fonte: Adaptado de GROOVER, 2011.

25
Entre todas as características dos vários tipos de Arranjo físico, a mais significativa

Voltar ao sumário
é o efeito dos custos unitários do produto de acordo com a escolha do arranjo físico.
Entendendo que há distinção nos custos fixos e variáveis de acordo com o arranjo físico
adotado, nota-se que o custo fixo em um arranjo físico de posição fixa é relativamente
baixo em relação a qualquer outro tipo de arranjo físico. Porém, os custos variáveis
tendem a ser maiores. Deste modo, os custos fixos tendem a aumentar à medida que se
muda do arranjo físico posicional para os arranjos funcional, celular e em linha.

Em geral, a maioria das empresas mistura vários tipos de arranjos físicos em um esquema
de arranjo físico misto, buscando a melhor produtividade e a melhor eficiência dos seus
processos. O arranjo físico misto combina elementos de diferentes tipos de arranjo para
maximizar o aproveitamento de recursos ou utiliza, com o mesmo objetivo, mais de um
tipo de arranjo em uma mesma instalação.

O arranjo misto pode ser de dois tipos: híbrido ou uma combinação de dois ou mais tipos
básicos de arranjo (por produto, por processo, celular e posicional) em um mesmo local.

EXEMPLO: Um hospital, por exemplo, possui um arranjo funcional, com

áreas específicas destinadas a cada parte do processo (sala de raios X, sala
ressonância magnética, salas de cirurgia, enfermaria, laboratórios de análises
clínicas, farmácia, salas de reabilitação, entre outros) e arranjos variados em
cada um desses departamentos. Os centros cirúrgicos, por exemplo, possuem
arranjo por posição fixa ou posicional e, em geral, os centros de radiologia
possuem arranjo físico do tipo funcional.

CAPACIDADE: DEFINIÇÃO E TIPOS

A capacidade de um sistema se refere à capacidade de reter, armazenar ou acomodar.

De maneira geral, na perspectiva das organizações, a capacidade, na maioria das vezes, é
observada como a quantidade de saída que um sistema pode ser capaz de atingir durante
um determinado período de tempo (JACOBS e CHASE, 2019).

26
As empresas podem realizar a mensuração de sua capacidade produtiva de diferentes

Voltar ao sumário
maneiras, usando, por exemplo, dados de entrada, dados de saída ou a combinação de
dados de entrada e saída. Conforme especificam Slack et al (2008), existem quatro tipos
básicos de capacidade:

EXEMPLO:

• Capacidade instalada: refere-se à capacidade máxima de processamento

que uma instalação é capaz de realizar. Por exemplo, o número de pedidos
expedidos no setor de expedição de uma empresa, sem levar em conta o tempo
de funcionamento da organização.
• Capacidade disponível: refere-se à capacidade máxima de processamento
que uma instalação é capaz de realizar, porém levando em conta o horário de
funcionamento da empresa. Por exemplo, o número de pedidos expedidos no
setor de expedição de uma empresa, durante as 12 horas de funcionamento
diárias.
• Capacidade efetiva: refere-se à capacidade de processamento que uma
instalação apresenta, descontando o tempo de paradas planejadas. Por exemplo,
o número de pedidos expedidos no setor de expedição de uma empresa, levando
em conta o tempo de funcionamento da organização e as pausas para café,
almoço e reuniões de equipe.
• Capacidade realizada: refere-se à capacidade de processamento que uma
instalação apresenta, descontando todo o tempo que foi perdido com paradas
programadas e não programadas. O exemplo do setor de expedição de uma
empresa refere-se, realmente, ao tempo gasto para realizar as atividades de
expedição. Além disso, a taxa de utilização da capacidade é expressa em
porcentagem e requer que o numerador e o denominador sejam medidos nas
mesmas unidades e períodos de tempo (como horas/dia da máquina, barris de
petróleo/dia ou reais em produção/dia).

Conhecer a capacidade de um sistema produtivo é vital para uma organização, pois,

assim, é possível determinar a quantidade de clientes que uma operação de serviço pode
atender ou quantos produtos uma fábrica consegue produzir, considerando diferentes
horizontes de planejamento.

Planejar a capacidade é uma etapa importante de qualquer processo produtivo,

pois define os níveis de saída da operação e há uma série de fatores que podem
ser afetados pela maneira com que os recursos são utilizados para realizar uma
operação, como: custo, qualidade e prazo de atendimento aos clientes.

27
 4.

Voltar ao sumário
Aplicações da gestão de arranjo físico e capacidade.

Neste circuito, vamos exemplificar algumas aplicações a respeito da gestão de arranjo

físico, bem como da capacidade operacional.

Processo de determinação do Arranjo Físico de uma Gráfica Editora

Para este processo, vamos utilizar o foco no arranjo físico por processos ou funcional.
No projeto de um arranjo físico por processos ou funcional, é necessário considerar os
seguintes aspectos principais:

• A área necessária para cada centro de trabalho;

• Restrições a respeito do formato da área;

• O fluxo entre os centros de trabalho.

O projeto, que, na grande maioria dos casos, tem como objetivo minimizar a distância
percorrida entre os centros de trabalho, é composto pelas cinco etapas principais
indicadas na Figura 13, mostrada a seguir.

Figura 13 - Principais etapas do projeto de um arranjo físico por processo ou funcional

Fonte: Adaptado de CHASE, JACOBS e AQUILANO (2002)

Após a coleta de informações, é feita uma representação esquemática mostrando

a intensidade do fluxo entre centros de trabalho. Este arranjo preliminar é ajustado
levando em consideração as restrições impostas, e a seguir é realizado um desenho com
dimensões reais dos centros de trabalho. Por fim, verifica-se a possibilidade de troca de
pares de centros.

A Gráfica Editora considerada neste exemplo possui 11 departamentos e o objetivo da

análise é verificar se esta estrutura pode ser disposta em uma área retangular de 60
metros por 30 metros, totalizando 1.800 m2. Na etapa de coleta de informações, os
seguintes itens foram considerados e estão indicados na Figura 14, mostrada a seguir:
área de cada departamento (indicado pelas letras, de A a K) e o número médio de viagens

28
(idas e vindas) entre eles. Fluxos menos frequentes (menos do que cinco viagens por dia)

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não foram considerados.

Figura 14 - Fluxo de informações e viagens em uma Gráfica Editora

Fonte: Adaptado de Slack et al, 2008.

A representação esquemática do arranjo físico correspondente está indicada no diagrama

mostrado na Figura 15. Perceba que os fluxos mais intensos (de 70 a 120 viagens por dia)
estão representados com linhas vermelhas, os fluxos médios (de 20 a 69 viagens por dia)
estão indicados por linhas azuis e as linhas verdes indicam os fluxos entre 5 e 19 viagens
por dia.

Figura 15 - Arranjo físico esquemático da Gráfica Editora

Fonte: Adaptado de Slack et al, 2008.

Um possível ajuste do arranjo físico, para que os centros de trabalho fiquem distribuídos
em uma área retangular, é exibido no diagrama mostrado na Figura 16. Observe que,
idealmente, as linhas vermelhas a azuis devem ser reduzidas ao máximo objetivando
reduzir ao máximo os longos trajetos de fluxo intenso.

29
 Figura 16 - Arranjo físico ajustado da Gráfica Editora

Voltar ao sumário
Fonte: Adaptado de Slack et al, 2008.

A Figura 17 nos mostra a proposta de arranjo físico final, que considera as dimensões
reais do edifício, incluindo os espaços necessários para circulação. Com esta distribuição,
os movimentos podem ser recalculados para obter resultados que se aproximam da
condição real.

Figura 17 - Arranjo físico da Gráfica Editora adaptado com as dimensões reais.

Fonte: Adaptado de Slack et al. 2008.

A última etapa da análise consiste em analisar possíveis trocas entre pares de

departamentos e verificar se há redução de movimentação.

30
 Voltar ao sumário
IMPORTANTE:
O custo também é um item importante que deve ser considerado na
análise de arranjos físicos por processo. Se o custo associado com
o transporte for incluído, é possível construir uma matriz de custos
capaz de contribuir para a avaliação do impacto econômico de
eventuais alterações de posicionamento de centros de trabalho.

Para sistemas com alta complexidade (grande quantidade de centros de trabalho e

diferentes tipos de produtos produzidos simultaneamente), é comum o uso de ferramentas
computacionais para auxiliar na análise de processos existentes e projeto de novos
arranjos físicos.

Em arranjos funcionais contendo N centros de trabalho, existem N! (N fatorial) possíveis

arranjos. Ferramentas computacionais que utilizam procedimentos heurísticos, como a
técnica de alocação relativa (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique –
CRAFT), a qual avalia de forma computadorizada as possíveis disposições com base na
troca de pares de setores, são úteis quando o número de centros de trabalho é elevado.

Alguns aspectos importantes que devem ser considerados na definição do arranjo físico
em instalações industriais de manufatura são os espaços adequados para movimentação
dos equipamentos transportadores de matéria-prima (como as empilhadeiras, por
exemplo).

Para qualquer tipo de instalação, é essencial consultar as exigências das normas

regulamentadoras do trabalho para garantir acesso fácil e seguro aos equipamentos e
cumprimento das recomendações das normas técnicas aplicáveis.

Determinação da quantidade de equipamentos em uma operação

A quantidade de equipamentos é um aspecto importante que deve ser considerado no

processo de elaboração de um arranjo físico e, de modo geral, pode ser estimada a partir
dos seguintes fatores principais:

• Demanda de produção;
• Capacidade disponível;
• Número de turnos;
• Especificações técnicas do equipamento.

31
 Voltar ao sumário
A expressão seguinte pode ser utilizada para uma primeira aproximação da
quantidade de máquinas “m” necessárias para uma dada operação, sendo t  o
tempo de operação por peça, No  número de produtos produzidos por período
e CD  a capacidade disponível.

Para exemplificar o uso da expressão, considere que a demanda de um determinado

produto de uma empresa seja de 930.000 itens por ano. Considerando que as máquinas
trabalharão 300 dias por ano, será necessário produzir 3.100 itens por dia. Se uma perda
por problemas internos (qualidade, avarias logísticas, etc.) de aproximadamente 1% for
considerada, este valor passa a ser No = 3.130 itens por dia.

As máquinas que levam 1 minuto para processar uma peça trabalharão em 2 turnos de 7
horas úteis, o que representa uma capacidade disponível diária de 840 minutos.

EXEMPLO:

Assim, o número estimado de máquinas seria:

Como o número de máquinas deve ser um número inteiro arredondado para

cima, quatro máquinas devem ser consideradas para atender à demanda neste
exemplo.

Processo de determinação de capacidade de uma unidade operacional

Para exemplificar o uso dos cálculos de capacidade, vamos considerar uma unidade
operacional - centro de usinagem de precisão que possui um torno que tem capacidade
de produção 75 peças/hora. A empresa trabalha em dois turnos de 8 horas, cinco dias por
semana. Existe uma parada de 45 min por turno para refeição e descanso.

32
Durante a última semana, o registro de produção deste equipamento apresentou os

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seguintes dados:

Devemos, com os dados informados, calcular a capacidade instalada, a capacidade

disponível, a capacidade efetiva, a capacidade realizada, deste centro de usinagem na
semana citada.

Cálculo de indicadores semanais:

CI → Capacidade Instalada → Capacidade máxima hipotética que poderia ser obtida

se o centro de usinagem trabalhasse toda a semana e em todas as horas do dia, sem
interrupções.

CI = 7 dias/semana x 24 horas/dias x 75 peças/hora = 12.600 peças/semana

CD → Capacidade Disponível → Capacidade máxima hipotética que poderia ser obtida

se o centro de usinagem trabalhasse no tempo efetivamente disponível dos turnos, sem
interrupções.

CD = 5 dias/semana x 15 horas/dias x 75 peças/hora = 6.000 peças/semana

E→Capacidade Efetiva→Capacidade máxima obtida se o centro de usinagem trabalhasse

no tempo efetivamente disponível dos turnos, descontando a perda de produção
associada com as paradas programadas do centro de usinagem. A capacidade efetiva
pode ser calculada de forma direta, tomando a Capacidade Disponível e descontando a
quantidade de peças perdidas por paradas programadas na semana.

CE = CD – (Quantidade de peças perdidas por paradas programadas na semana)

CE = 6000 peças/semana – (2052,5 peças perdidas na semana por paradas programadas)

= 3947,5 peças/semana

33
CR→Capacidade Real→Capacidade máxima obtida se o centro de usinagem trabalhasse

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no tempo efetivamente disponível dos turnos, descontando a perda de produção associada
com as paradas programadas e com as paradas não programadas. A capacidade real
pode ser calculada de forma direta, tomando a Capacidade Efetiva e descontando a
quantidade de peças perdidas por paradas não programadas na semana.
CR = CE – (Quantidade de peças perdidas por paradas não programadas na semana)
CE = 3.947,5 peças/semana – (660 peças perdidas na semana por paradas não
programadas) = 3.272,5 peças/semana.

RESUMO DO PERCURSO DE APRENDIZAGEM

Neste Percurso, de forma geral, vimos que as decisões a respeito da localização,

tanto para instalações industriais quanto para organizações comerciais e de serviços,
são elementos importantes do planejamento estratégico. Alguns fatores influenciam
diretamente essas decisões, como o custo, a proximidade do mercado consumidor, a
infraestrutura, a localização de outras unidades, a concorrência, a mão de obra, o impacto
ambiental, questões legais, entre outros.

Através de alguns exemplos de modelos e técnicas sistemáticas utilizadas para análise de

localização, vimos que existem ferramentas capazes de analisar o impacto de diferentes
projeções futuras. Os dados obtidos através delas são úteis para auxiliar o processo de tomada
de decisão. Nas decisões sobre localização, é preciso escolher entre vários locais, e os critérios
devem levar em conta questões de custo, lucratividade, tempo de resposta e proximidade com
outros lugares, de acordo com as características da empresa ou atividade realizada.

Neste Percurso, vimos também que o arranjo físico – isto é, a disposição dos recursos
transformadores para realização de uma operação ou processo produtivo – é algo que
está diretamente relacionado com a estratégia de uma organização. Em uma operação
produtiva, o posicionamento das máquinas, equipamentos e pessoal é uma definição
complexa que deve levar em consideração uma série de fatores para assegurar que o
fluxo de produtos transformados seja estabelecido de maneira adequada. De modo geral,
um arranjo físico ideal deve ter clareza de fluxo, segurança, acessibilidade e flexibilidade.
É importante, também, que as distâncias percorridas pelos recursos sejam minimizadas
e que a disposição gere conforto para o pessoal envolvido e facilite a comunicação e o
gerenciamento da operação ou processo.

Vimos também que a capacidade de uma unidade de operação está relacionada ao

número de itens processados, sob condições normais, em um período específico de
tempo. A gestão da capacidade é, portanto, uma atividade importante do planejamento da
produção, pois é necessário que as decisões sejam tomadas com base no conhecimento
do potencial produtivo da operação.

34
REFERÊNCIAS

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ANTF – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS TRANSPORTADORES FERROVIÁRIOS. Informações
Gerais: o setor ferroviário de carga brasileiro. Brasília: ANTF, 2019.

BATALHA, Mário Otávio (coord.). Gestão da produção e operações: abordagem integrada.

São Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
books/9788597021288. (DIGITAL) (Cód.:27451).

CHASE, R. B. et al. Administração da produção para a vantagem competitiva. Porto

Alegre: Bookman, 2006. 724 p.

CHIAVENATO, I. Administração da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri:

Manole, 2014.

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI. Estatísticas. São Paulo, 2019.

Disponível em: <http://www.portaldaindustria.com.br/cni/estatisticas/>. Acesso em: 30
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CORRÊA, H. L. e CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura

e serviços: uma abordagem estratégica. 4º. Ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2019. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597013153. (DIGITAL)
(Cód.:16878)

CÔRREA, H. L. et al. Planejamento, programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 2019.

GARTHER, N. e FRAIZER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,

2005.

GROOVER, M. P. Fundamentals of Modern Manufacturing. Prentice Hall, 2011.

JACOBS, F. Robert; CHASE, Richard B. Administração da produção e operações: o essencial.

Porto Alegre: Bookman, 2009. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
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MARTINS, P. e ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São

Paulo: Saraiva, 2001.

NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2008.

35
 Voltar ao sumário
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência
Lenise Queiroz Rocha AUTOR
ADRIANO ROGÉRIO KANTOVISCKI
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar
Doutorando em Engenharia pela Universidade Federal do
Reitoria Paraná. Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade
Fátima Maria Fernandes Veras
Tecnológica Federal do Paraná. Possui MBA em Gestão de
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela Universidade
Maria Clara Cavalcante Bugarim Positivo. Graduado em Engenharia de Materiais pela Uni-
Vice-Reitoria de Pesquisa versidade Estadual de Ponta Grossa. Atua como professor
José Milton de Sousa Filho
universitário de graduação e pós-graduação, há mais de 15
anos, em cursos de Engenharia de Produção, Engenharia
Vice-Reitoria de Extensão Mecânica, Engenharia Automotiva, Engenharia Civil e Ad-
Randal Martins Pompeu ministração de Empresas.
Vice-Reitoria de Administração
José Maria Gondim Felismino Júnior

Diretoria de Comunicação e Marketing

Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale

Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral de EAD Revisão Gramatical

Douglas Royer Janaína de Mesquita Bezerra
José Ferreira Silva Bastos
Coordenação de Ensino e Recursos EAD
Andrea Chagas Alves de Almeida Identidade Visual / Arte
Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Supervisão de Planejamento Educacional
Ana Flávia Beviláqua Melo Editoração / Diagramação
Emanoel Alves Cavalcante
Supervisão de Recursos EAD Rafael Oliveira de Souza
Francisco Weslley Lima Régis da Silva Pereira
Supervisão de Operações e Atendimento Produção de Áudio e Vídeo
Mírian Cristina de Lima José Moreira de Sousa
Analista Educacional Pedro Henrique de Moura Mendes
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno Programação / Implementação
Projeto Instrucional Márcio Gurgel Pinto Dias
Maria Mirislene Vasconcelos Renan Alves Diniz

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