PROJETO DE FÁBRICA

FATOR LOCALIZAÇÃO
Autor(a): Dra. Nara Stefano

R e v i s o r : P a u l o H . P. S e t t i

Tempo de leitura do conteúdo estimado em 1 hora e 10 minutos.

Introdução
 ç
Olá, caro(a) estudante!

Seja bem-vindo(a) ao conteúdo sobre Projeto de Fábrica! É com entusiasmo que convido
você para a leitura deste material.

A melhor localização está relacionada à função da instalação e às características dos

produtos e serviços. As decisões de localização são tomadas em relação a alternativas
existentes – assim como as decisões de construção são tomadas em relação ao que
mais está disponível.

Quando a decisão de construção e localização é tomada em conjunto, é possível decidir

aguardar outra alternativa. Por exemplo, a decisão de considerar a construção de uma
fábrica ou estrutura de escritório em um local cria outra opção a ser pensada. Isso
amplia o escopo do problema e fornece outro exemplo da necessidade de uma
perspectiva orientada a sistemas, para resolver problemas de localização.

Boa leitura e bons estudos!

Localização da
unidade produtiva

Você sabe o que leva as organizações a tomarem decisões de localização? Empresas,

como bancos, redes de fast-food , supermercados e lojas de varejo, veem a localização
como parte da estratégia de marketing e procuram locais que as ajudem a expandir seus
mercados. Basicamente, essas decisões refletem a adição de novas localizações a um
sistema existente.

Uma situação semelhante ocorre quando uma empresa experimenta um crescimento na

demanda por seus produtos ou serviços, que não pode ser satisfeita pela expansão em
um local existente. A adição de um novo local, para complementar um sistema existente,
costuma ser uma alternativa realista.

REFLITA

Algumas empresas enfrentam decisões de localização

por meio do esgotamento de insumos básicos. E o que
isso quer dizer? Por exemplo: as operações de pesca e
extração de madeira são forçadas a se deslocar devido ao
esgotamento temporário de peixes ou florestas em um
determinado local. As operações de mineração e petróleo
enfrentam o mesmo tipo de situação, embora com um
horizonte de tempo mais longo
Fonte: Stevenson (2015).

Para algumas empresas, uma mudança no mercado faz com que considerem a
relocação, ou os custos de fazer os negócios em um determinado local chegam a um
ponto em que outros locais começam a parecer mais atraentes. Para muitos tipos de
negócios, as decisões de localização são tomadas com pouca frequência, mas tendem a
ter um impacto significativo na empres a.

A seguir, caro(a) estudante, para ajudá-lo(a) a compreender esse assunto, vamos

examinar a importância e alguns aspectos das decisões de localização.

A) Importância estratégica das decisões de localização

As decisões de localização estão intimamente ligadas às estratégias de uma empresa.

Por exemplo, uma estratégia de ser um produtor de baixo custo pode resultar na
localização em que os custos de mão de obra ou material são baixos, ou perto de
mercados ou matérias-primas para reduzir os custos de transporte.

Uma estratégia de aumentar os lucros aumentando a participação de mercado pode

resultar na localização em áreas de alto tráfego; e uma estratégia que enfatiza a
conveniência para o cliente pode resultar em muitos locais em que os clientes podem
realizar transações comerciais ou fazer compras (agências bancárias, caixas eletrônicos,
postos de gasolina ou lojas de fast-food ).

As escolhas de localização podem afetar a capacidade e a flexibilidade . Certos locais

podem estar sujeitos a restrições de espaço que, por sua vez, limitam as opções de
expansão futura. Além disso, as restrições locais podem restringir os tipos de produtos
ou serviços que podem ser oferecidos, limitando opções futuras para novos produtos ou
serviços (NEUMANN; SCALICE, 2015).

As decisões de localização também são estrategicamente importantes por outros

motivos, vamos descobrir? O primeiro motivo é que elas envolvem um compromisso de
longo prazo , o que torna os erros difíceis de superar. Outra questão é que as decisões de
localização têm impacto sobre os requisitos de investimento, custos e receitas
operacionais e operações.

Uma escolha inadequada de local pode resultar em custos excessivos de transporte,

falta de mão de obra qualificada, perda de vantagem competitiva, suprimentos
inadequados de matéria-prima ou alguma condição semelhante e que seja prejudicial às
operações.

Para serviços, uma localização ruim pode resultar em falta de clientes e/ou altos custos
operacionais. Tanto para manufatura quanto para serviços, as decisões de localização
podem ter um impacto significativo na vantagem competitiva . Outra razão para a
importância das decisões de localização é a importância estratégica para as cadeias de
suprimentos.

Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2008), uma vez que a função “operações”
compreenda seu papel nos negócios, e depois de articular seus objetivos de
desempenho, ela precisará formular um conjunto de princípios gerais que guiarão sua
tomada de decisão. Essa é a estratégia de operações da empresa

B) Objetivos das decisões de localização

Como regra geral, as organizações orientadas para o lucro baseiam suas decisões no
potencial de lucro, enquanto as organizações sem fins lucrativos esforçam-se para
alcançar um equilíbrio entre o custo e o nível de serviço ao cliente que fornecem. Parece
que todas as organizações tentam identificar o “melhor” local disponível.

Mas esse não é necessariamente o caso. Em muitos casos, nenhum local pode ser
significativamente melhor do que outro. Pode haver vários locais aceitáveis para
escolher, como mostrado pela grande variedade de locais onde as organizações de
sucesso podem ser encontradas. Além disso, o número de locais possíveis que teriam de
ser examinados, para se encontrar o melhor local, pode ser muito grande, o que pode se
transformar em uma busca exaustiva (STEVENSON, 2015).

A maioria das organizações não parte para a intenção de identificar o melhor local, mas
esperam encontrar vários locais aceitáveis. Os critérios de localização podem depender
de onde a empresa está na cadeia de suprimentos. Quer um exemplo? No final de uma
rede de varejo, a seleção do local tende a se concentrar mais na acessibilidade,
demografia do consumidor (densidade populacional, distribuição por idade, renda média
do comprador), nos padrões de tráfego e nos costumes locais.

As empresas no início de uma cadeia de suprimentos, se estiverem envolvidas no

fornecimento de matérias-primas, geralmente, estão localizadas perto da origem das
matérias-primas. As empresas no meio da cadeia podem estar localizadas próximo de
fornecedores ou de seus mercados, dependendo de várias circunstâncias.

C) Mudanças na demanda

O significado do termo “demanda” pode ser resumido como a quantidade de uma peça,
um produto ou um serviço que os clientes finais gostariam de adquirir, dentro de uma
faixa de preço aceitável para aquele mercado. A demanda poderia ser compreendida
como as buscas dos consumidores.

Uma mudança na localização pode ser provocada pela mudança da demanda do cliente.
Por exemplo, à medida que a fabricação de roupas mudou para a Ásia, fornecedores de
zíperes, linhas, etc. começaram a ‘ir atrás’. Alterações no volume da demanda também
podem direcionar para a realocação.

Para atender à demanda mais alta, a operação pode expandir seu site existente, ou
escolher um site maior em outro local, ou manter a localização existente e encontrar um
segundo local para uma operação adicional; as duas últimas opções envolverão uma
decisão de localização (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).

Desse modo, operações de alta visibilidade podem não ter a alternativa de expandir no
mesmo local para atender à demanda crescente. Um serviço de lavagem a seco, ao
oferecer um serviço local e conveniente, pode atrair apenas um pouco a mais ao expandir
para um novo local. Encontrar um novo local para uma operação adicional é
provavelmente sua única opção de expansão.

D) Alterações na oferta

Outro estímulo para realocação são mudanças no custo ou disponibilidade do

suprimento de insumos para a operação. Por exemplo: uma empresa de mineração irá
precisar realocar à medida que os minerais se esgotam. O motivo pelo qual tantas
empresas de software foram para a Índia foi a disponibilidade de pessoas talentosas e
com boa formação educacional, porém, com mão de obra relativamente barata.

E) Considerações sobre a cadeia de suprimentos

O gerenciamento da cadeia de suprimentos deve abordar a sua configuração. Isso inclui

determinar o número e a localização de fornecedores, instalações de produção,
depósitos e centros de distribuição.

De acordo com Reid e Sanders (2013), a localização dessas instalações pode envolver
comprometimento de recursos de longo prazo, riscos e benefícios conhecidos que
devem ser considerados com cuidado. Uma questão relacionada é se deve haver
distribuição centralizada ou descentralizada. Você sabe o que significa cada uma delas?

A distribuição centralizada , geralmente, produz economias de escala, bem como um

controle mais rígido do que a distribuição descentralizada. Mas, às vezes, incorre em
custos de transporte mais altos. A distribuição descentralizada tende a responder melhor
às necessidades locais (STEVENSON, 2015).

A importância dessas decisões é enfatizada pelo fato de que refletem a estratégia básica
para acessar os mercados de clientes, e as decisões terão um impacto significativo nos
custos, receitas e capacidade de resposta. As técnicas quantitativas descritas neste
tópico podem ser úteis para você durante a avaliação de configurações alternativas da
cadeia de suprimentos.

Para aprofundar um pouco mais o conhecimento obtido até aqui, a partir de nossas
discussões sobre o conteúdo, leia o conteúdo a seguir, que apresenta importantes
considerações sobre a temática do material.
 Fonte: chekman / 123RF.

#PraCegoVer : o infográfico estático apresenta cinco linhas verticais, enumeradas de um a

cinco, de cima para baixo. A primeira linha, de número um, que está na cor vermelha,
apresenta o seguinte texto: “Opções de localização: geralmente, os gestores e gerentes de
empresas consideram quatro opções no planejamento da localização”. A segunda linha, de
número dois, que está na cor azul-clara, apresenta o seguinte texto: “Expandir uma instalação
existente: essa opção pode ser atraente se houver espaço adequado para expansão e/ou se o
local tiver características desejáveis que não estão prontamente disponíveis em outro lugar”. A
terceira linha, de número três, na cor azul-piscina, apresenta o seguinte texto: “Adicionar novos
locais, mantendo os existentes: abrir uma nova loja em um shopping center pode atrair
clientes que já frequentam uma loja existente na mesma rede, em vez de expandir o mercado.
Agora, adicionar locais pode ser uma estratégia defensiva projetada para manter uma
participação de mercado ou impedir que concorrentes entrem no mercado”. A quarta linha, de
número quatro, que está na cor roxa, apresenta o seguinte texto: “Desligar um local e ir para
outro: uma empresa deve pesar os custos de uma mudança e os benefícios resultantes em
relação aos custos e benefícios de permanecer em um local existente. Uma mudança nos
mercados, o esgotamento das matérias-primas e o custo das operações costumam fazer com
que as empresas considerem essa opção com seriedade”. A quinta e última linha, de número
cinco, que se encontra na cor azul-escura, apresenta o seguinte texto: “Fazer nada: se uma
análise detalhada das localizações potenciais não descobrir os benefícios que tornam uma
das três alternativas anteriores atraente, uma empresa pode decidir manter o status quo, pelo
menos por enquanto”.

Você sabia que a competitividade de uma empresa será afetada por sua localização?
Isso ocorre porque haverá impacto sobre os custos de transporte e mão de obra. Em
operações de serviço, quando a instalação pode não apenas produzir o produto, mas
também entregá-lo ao cliente a partir da instalação, a conveniência do local para o cliente
é vital. A decisão de localização é cara e demorada para alterar . Os custos incluem a
compra de terrenos e construção de edifícios.

Uma organização pode ser localizada inadequadamente devido a uma decisão anterior
ou pela falta de vontade de enfrentar os custos de uma realocação. Uma mudança nos
custos de insumos, como materiais ou mão de obra, também pode levar à necessidade
de mudança de local. Para atender à previsão de demanda de longo prazo , é necessário
considerar o tamanho da instalação (PORTER, 2009).

Dentro de um ciclo de planejamento de médio prazo , o tamanho da instalação irá impor

um limite máximo à capacidade da organização. A compra de componentes adicionais
de fornecedores ou trabalho de subcontratação pode aumentar esse nível. No entanto, as
estratégias podem tornar os custos mais elevados e há perda de competitividade. A
capacidade de complementar a capacidade é mais restrita nas operações de serviço
quando o contato com o cliente é necessário.

SAIBA MAIS

A globalização abriu novos mercados e significou uma dispersão crescente das operações de
manufatura e serviços em todo o mundo. Além disso, muitas empresas estão terceirizando
operações para outras empresas em locais estrangeiros. No passado, as empresas tendiam a
operar a partir de uma “base doméstica” localizada em um único país.

Para melhor entendimento desse tema, leia o artigo “Otimização multicritério para o problema
de localização de centros de distribuição de uma empresa com unidade produtiva no Polo
Industrial de Manaus” disponível no link a seguir:

https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2015005098015&script=sci_arttext
Fonte: Guazzelli e Cunha (2015).

Agora, as empresas estão encontrando razões estratégicas e táticas para globalizar suas
operações. Ao fazê-lo, algumas empresas estão lucrando com seus esforços, enquanto
outras estão encontrando dificuldades, mas todas devem enfrentar os problemas
envolvidos no gerenciamento de operações globais.

Conhecimento
Teste seus Conhecimentos
(Atividade não pontuada)

A localização da instalação é o local certo para a instalação de manufatura ou serviços e

ela terá acesso suficiente a clientes, trabalhadores, transporte etc. O objetivo geral de
uma organização é satisfazer e encantar os clientes com seus produtos e serviços. Para
uma organização torna-se importante, é necessário ter uma estratégia formulada em
torno de sua unidade fabril. Assim, um dos fatores mais críticos que determinam o
sucesso da unidade de manufatura é a localização.

Sobre o foco entre a decisão de localização no setor de serviços e no centro de

manufatura, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para
a(s) falsa(s).

I. No serviço, o foco é a maximização da receita, enquanto, na fabricação, o foco é a

minimização dos custos.

II. Na fabricação, o foco é a maximização da receita, enquanto, no serviço, o foco é a

minimização dos custos.

III. Na manufatura, o foco está na mão de obra, enquanto, no serviço, o foco está nas
matérias-primas.
 IV. Tanto o foco na manufatura quanto no serviço têm aspectos muito parecidos,
principalmente no processo produtivo, em que o cliente está presente.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:

a) V, F, V, V.
b) F, F, V, F.
c) F, V, V, V.
d) V, F, F, F.
e) F, V, F, V.

Localização física das

instalações

As escolhas de produtos e serviços, o planejamento de capacidade, a seleção de

processos, a localização e o layout de instalações estão entre as decisões mais básicas
que os gerentes tomam, porque elas têm consequências de longo prazo para as
organizações empresariais e impactam uma gama de atividades e capacidades.

Os processos convertem entradas em saídas (estão no centro do gerenciamento de

operações), mas o impacto da seleção de processos vai além do gerenciamento de
operações, pois ele afeta toda a organização e a sua capacidade de cumprir a missão,
além de afetar a cadeia de suprimentos da organização.

As escolhas de seleção de processos, muitas vezes, têm significado estratégico .

Diferentes tipos de processo têm diferentes faixas de capacidade, uma vez que um tipo
de processo está funcionando, alterá-lo pode ser difícil, demorado e caro. As previsões
de longo prazo, bem como a missão e as metas da organização são importantes no
desenvolvimento da estratégia de processo (STEVENSON, 2015).

A seleção de processos tem implicações operacionais e na cadeia de suprimentos. As

implicações operacionais incluem requisitos de equipamento e mão de obra, custos
operacionais e capacidade de atender à demanda e de responder às variações na
demanda. As implicações da cadeia de suprimentos estão relacionadas ao volume e à
variedade de entradas e saídas e ao grau de flexibilidade necessário. As instalações
fazem a diferença , pois elas podem fornecer uma vantagem competitiva, permitindo e
alavancando os conceitos de processos mais recentes. O projeto das instalações tem
impacto na qualidade e na produtividade e as instalações afetam a eficiência com que os
colaboradores podem fazer seus trabalhos, quanto e com que rapidez os produtos
podem ser produzidos.

SAIBA MAIS

O layout da instalação trata da disposição dos recursos em uma instalação para aprimorar o
processo de produção. Se os recursos não forem organizados de maneira adequada, a
empresa terá ineficiência e desperdício. O tipo de processo que uma empresa usa afeta
diretamente o layout da instalação e os problemas inerentes encontrados.

Leia o artigo “Gestão de projetos: como estruturar as atividades para a realização de projetos
de layout em sistemas de envasamento de bebidas na indústria alimentícia” e saiba mais sobre
esse tema: http://journal.ftt.com.br/seer/index.php/FTT/article/view/75

Fonte: Fernando et al . (2018).

Os recursos de operações intermitentes são agrupados com base em processos ou

funções semelhantes. Não há um produto típico produzido; em vez disso, uma grande
variedade de itens é produzida em baixos volumes, cada um com suas necessidades de
processamento exclusivas. Como nenhum produto justifica a dedicação da instalação
inteira, os recursos são agrupados com base em sua função (REID; SANDERS, 2013).
 Os produtos são movidos de recurso para recurso, com base nas necessidades de
processamento. O desafio com operações intermitentes é organizar a localização dos
recursos, para maximizar a eficiência e minimizar o desperdício de movimento. Se a
operação intermitente não tiver sido projetada corretamente, muitos produtos serão
movidos por longas distâncias. Esse tipo de movimento não agrega valor ao produto e
contribui para o desperdício . Quaisquer dois centros de trabalho que tenham muito
movimento entre eles devem ser colocados perto um do outro. No entanto, isso significa
que outro centro de trabalho terá que ser removido do caminho, e isso pode tornar o
problema bastante desafiador.

Nesse contexto, caro(a) estudante, as operações intermitentes são menos eficientes e

têm tempos de produção mais longos devido à natureza do layout . Os custos de
manuseio de materiais tendem a ser altos e a programação de recursos é um desafio. As
operações intermitentes são comuns na prática. Ainda não ficou claro? Vamos ver dois
exemplos:

O primeiro exemplo é de um consultório médico ou de

um hospital. Os departamentos são agrupados com
base em suas funções, com salas de exame em uma
área, laboratório em outra e raios X em uma terceira. Os
pacientes são transferidos de um departamento para
outro, com base em suas necessidades.O segundo
exemplo é de uma padaria que fabrica bolos e doces
personalizados. Os centros de trabalho são
configurados para desempenhar diferentes funções,
como fazer diferentes tipos de massas, recheios e
coberturas e decorações. O produto é roteado para
diferentes estações de trabalho, dependendo dos
requisitos do produto. Alguns bolos têm o recheio no
centro (torta de creme de Boston), outros apenas no
topo (bolo em folha) e alguns não têm recheio (por
exemplo, bolo de libra).
Fonte: Noppadol Kostsu / 123RF.

As operações repetitivas têm recursos organizados em sequência, para permitir a

produção eficiente de um produto padronizado. Uma vez que apenas um produto ou
alguns produtos altamente semelhantes estão sendo produzidos, todos os recursos são
organizados para atender com eficiência às necessidades de produção . Os exemplos
são vistos em uma linha de montagem, em uma lanchonete ou mesmo em um lava-
rápido. Vários produtos, de cereais matinais a computadores, são feitos por meio de
operações repetitivas (REID; SANDERS, 2013).

Embora as operações repetitivas tenham taxas de processamento mais rápidas, menores

custos de manuseio de materiais e maior eficiência do que as operações intermitentes,
elas também têm suas deficiências. Vamos entender isso melhor? Os recursos são
altamente especializados e a operação é inflexível em relação ao mercado. Por isso, esse
tipo de operação não pode responder rapidamente às mudanças nas necessidades do
mercado para os produtos ou às mudanças no volume da demanda. Assim, o desafio é
organizar as estações de trabalho em sequência e designar os trabalhos que serão
executados por cada um para produzir da forma mais eficiente possível. A Figura 2.1
indica as diferenças no layout das instalações entre operações intermitentes e
repetitivas.
 Figura 2.1 – Layouts de instalações para operações intermitentes versus repetitivas
Fonte: Adaptada de Reid e Sanders (2013).

#PraCegoVer : na parte superior da figura, há um texto que diz “(a) operações intermitentes
(recursos agrupados por funções)”, abaixo, há seis retângulos agrupados e grudados (sendo
três em cima e três embaixo), começando na primeira linha, da esquerda para direita: no
primeiro retângulo, está escrito “Departamento A”, no segundo retângulo, está escrito
“Departamento B” e, no terceiro retângulo, está escrito “Departamento C”; na segunda linha, da
esquerda para direita: no primeiro retângulo, está escrito “Departamento D”, no segundo
retângulo, está escrito “Departamento E” e, no terceiro retângulo, está escrito “Departamento
F”. Na segunda parte da figura, há um texto que diz “(b) operações repetitivas (recursos
arranjados por sequência)”, com um fluxo em sequência, da esquerda para a direita: há um
retângulo e dentro há o texto “Estação de trabalho 1”, dele sai uma seta que leva para o
segundo retângulo e, dentro, há o texto “Estação de trabalho 2”, dele sai uma seta que leva
para o terceiro retângulo e, dentro, há o texto “Estação de trabalho 3”, dele sai uma seta que
indica “produto finalizado”.

O tipo de operação que uma empresa possui está diretamente relacionado a sua
estratégia de produtos e serviços. As estratégias de produtos e serviços podem ser
classificadas como: produção para estoque, montagem sob encomenda e produção sob
encomenda . Essas estratégias diferem pela duração do tempo de entrega, que é a
quantidade de tempo desde o recebimento do pedido até a entrega do produto. Essas
estratégias também diferem pelo grau de personalização do produto. A Figura 2.2 mostra
essas diferenças.
 Figura 2.2 – Estratégia de opções para produtos e serviços
Fonte: Reid e Sanders (2013, p. 80).

#PraCegoVer : a figura mostra três situações com um fluxo representado por retângulos. A
primeira situação exibe a estratégia de “produção para estoque”, apresentando quatro
retângulo, começando da esquerda para a direita: o primeiro retângulo é azul claro e dentro
dele está escrito “processamento”; o segundo retângulo é azul claro e nele está escrito
“montagem”; o terceiro retângulo é azul escuro e nele está escrito “estoque de produto”; por
último, o quarto retângulo é azul claro e nele está escrito “envio”, em cima desse retângulo, há
a descrição “tempo de entrega” limitada por duas setas. A segunda situação exibe a estratégia
de “montagem sob encomenda” como quatro retângulo, começando da esquerda para a
direita: o primeiro retângulo é azul claro e dentro dele está escrito “processamento”; o segundo
retângulo está em azul escuro e nele está escrito “estoque de produto”; o terceiro retângulo é
azul claro e nele está escrito “montagem”; e o quarto retângulo é azul claro e nele está escrito
“envio”, em cima do retângulo de “envio até o retângulo de “montagem”, há a descrição “tempo
de entrega”, limitado por duas setas. Por fim, a terceira situação exibe a estratégia de
“produção sob encomenda” com quatro retângulo, começando da esquerda para a direita: o
primeiro retângulo é azul escuro e está escrito “estoque de produto”; no segundo retângulo,
está escrito “processamento”; no terceiro retângulo, está escrito “montagem”; por fim, no
quarto retângulo, está escrito “envio”, em cima do retângulo de “envio” até o retângulo de
“processamento”, está escrito “tempo de entrega” limitado por duas setas.
A produção para estoque é uma estratégia que produz produtos acabados para venda ou
entrega imediata, antecipando a procura. As empresas que usam essa estratégia
produzem um produto padronizado em volumes maiores. Essa estratégia é vista em
operações repetitivas. O prazo de entrega é mais curto, mas o cliente não tem
envolvimento no design do produto. Os exemplos incluem roupas de varejo de prateleira,
refrigerantes, peças automotivas padronizadas ou voos de companhias aéreas. Um
hambúrguer em um restaurante fast-food , como McDonald's ou o Burger King, é feito
para estoque, assim como um taco no Taco Bell. Como cliente, você ganha velocidade de
entrega, mas perde a capacidade de personalizar o produto.

A estratégia de montagem sob pedido , também conhecida como construção sob

pedido, produz componentes-padrão que podem ser combinados de acordo com as
especificações do cliente. O tempo de entrega é maior que na estratégia de produção
para estoque, mas permite alguma personalização. Os exemplos incluem sistemas de
computador, móveis pré-fabricados com opções de cores de tecido ou pacotes de férias
com opções-padrão.

A estratégia de fazer sob encomenda é usada para produzir produtos de acordo com as
especificações do cliente após o recebimento do pedido. O tempo de entrega é mais
longo e os volumes de produtos são baixos. Exemplos são roupas feitas sob medida,
casas feitas sob medida e serviços profissionais personalizados. Pedir um hambúrguer
ao seu gosto em um restaurante com mesa é outro exemplo dessa estratégia. Essa
estratégia é melhor para uma operação intermitente.

Em ambientes de fabricação de projetos, a natureza dos produtos costuma ser em

grande escala e complexa. Os designs dos produtos realizados na fabricação por projeto
são, essencialmente, únicos, em virtude de não serem repetidos exatamente da mesma
maneira. A característica distintiva entre projeto e fabricação do trabalho é que, durante
o processo de conclusão, o produto, na fabricação do projeto, tende a ser fixo.

Conhecimento
Teste seus Conhecimentos
(Atividade não pontuada)
 Para que uma organização tenha uma unidade de manufatura eficaz e eficiente, é
importante direcionar o olhar para o layout das instalações. O layout da instalação é um
arranjo de diferentes aspectos da manufatura de maneira apropriada, para atingir os
resultados de produção desejados. Ele leva em conta espaço disponível, produto final,
segurança dos usuários e facilidade de realização das operações. Uma decisão de
localização de produção de bens enfatiza a importância de:

a) estacionamento e acesso.
b) custos de utilidade e mão de obra.
c) aparência e imagem.
d) decoração e rapidez.
e) segurança e iluminação.

Fatores para
localização

A localização da fábrica ou a localização das instalações é uma importante tomada de

decisão de nível estratégico para uma empresa. Uma das principais características de
um processo de conversão (sistema de manufatura) é a eficiência com que os produtos
(serviços) são transferidos para os clientes. Esse fato incluirá a determinação de onde
colocar a planta ou instalação.

A seleção do local é uma decisão-chave , já que um grande investimento é feito na

construção de instalações e maquinários. Não é aconselhável nem possível mudar de
local com muita frequência. Uma localização imprópria da planta pode levar ao
desperdício de todos os investimentos feitos em construção, máquinas e equipamentos
(KUMAR; SURESH, 2008).

Mas atenção, antes que você selecione um local para uma planta, previsões de longo
prazo devem ser feitas, para antecipar as necessidades futuras da empresa. A
localização da fábrica deve ser baseada no plano e na política de expansão da empresa,
no plano de diversificação para os produtos, nas mudanças das condições de mercado,
nas mudanças das fontes de matérias-primas e em muitos outros fatores que
influenciam a escolha da decisão de localização. A necessidade de selecionar um local
adequado surge devido às situações especificadas a seguir.

I) Em caso de escolha de local pela primeira vez ou novas organizações

As economias de custo são sempre importantes ao selecionar um local pela primeira

vez, mas se deve ter em mente o custo dos negócios/objetivos organizacionais de longo
prazo. A seguir, estão os fatores a serem considerados ao selecionar o local para as
novas organizações:

Assim, as empresas existentes buscarão novos locais para expandir a capacidade ou

colocar as instalações existentes. Quando a demanda pelo produto aumentar, isso dará
origem às seguintes decisões: deve-se ou não expandir a capacidade e as instalações
existentes; deve-se procurar novos locais para instalações adicionais; deve-se fechar as
instalações existentes para tirar proveito de alguns novos locais etc.

II) Em caso de escolha de local para empresa existente

Uma fábrica deve encaixar-se em uma estratégia de operações de várias fábricas. Isso é,
a localização da planta adicional no mesmo local e de outra forma nas seguintes
circunstâncias (KUMAR, SURESH, 2008; NEUMANN, SCALICE, 2015):

fábricas que fabricam produtos distintos – cada fábrica atende a toda a área de
mercado da empresa. Essa estratégia é necessária quando as necessidades de
insumos tecnológicos e de recursos são especializadas ou diferentes para as
linhas de produtos. Por exemplo, uma linha de produtos de precisão de alta
qualidade não deve ser localizada junto com outra linha de produtos que requeira
pouca ênfase na precisão. Pode não ser adequado ter muitas contradições, como
equipamentos sofisticados e antigos, pessoal altamente qualificado e
semiqualificado, processos delicados e aqueles que poderiam permitir manuseios
rudes, tudo sob o mesmo teto e um conjunto de gerentes. Tal configuração leva a
muita confusão sobre a ênfase necessária e as políticas de gestão. A
especialização do produto pode ser necessária em um mercado altamente
competitivo, pois, quanto mais descentralizados forem esses pares, em termos de
gestão e de localização física, melhor será o planejamento, o controle e a
utilização dos recursos;
fábricas que fornecem para uma área de mercado específica – cada fábrica
fabrica quase todos os produtos da empresa. Esse tipo de estratégia é útil onde a
consideração da proximidade do mercado domina os recursos e as considerações
de tecnologia. Isso requer muita coordenação da gestão. Um exemplo dessa
estratégia são as fábricas de engarrafamento de refrigerantes;
plantas divididas com base no processo ou nos estágios de manufatura – cada
processo de produção ou estágio de manufatura pode exigir capacidades de
equipamento, habilidades de trabalho, tecnologias, políticas gerenciais e ênfases
diferentes;
plantas enfatizando a flexibilidade – isso requer muita coordenação entre as
plantas para atender às necessidades de mudança e, ao mesmo tempo, assegurar
o uso eficiente de instalações e recursos. Mudanças frequentes na estratégia de
longo prazo, a fim de melhorar, com eficiência, temporariamente, não são
saudáveis para a empresa. Em qualquer problema de localização de instalação, a
questão central é: este é um local em que a empresa pode permanecer
competitiva por muito tempo? Para uma empresa estabelecida, a fim de aumentar
sua capacidade, as maneiras são as seguintes:

a. Expansão das instalações no local existente : aceitável quando não viola as

regras básicas dos negócios (ou seja, filosofias, objetivos, estratégias e
capacidades). Por exemplo: a expansão não deve comprometer a qualidade, a
entrega ou o serviço ao cliente;
b. Relocalização das instalações (e encerramento das existentes) : essa é
uma etapa drástica, a menos que haja razões muito convincentes, a
realocação não é feita. As razões estão trazendo mudanças radicais na
tecnologia, disponibilidade de recursos ou outra desestabilização. Todos esses
 fatores são aplicáveis a organizações de manufatura e serviços cujos
objetivos, prioridades e estratégias podem ser diferentes uns dos outros.

III) Em caso de localização global

Devido à globalização, as empresas multinacionais estão estabelecendo suas

organizações em diferentes países, e as empresas, consequentemente, estão
estendendo suas operações em outros países. No caso de localizações globais, há
espaço para proximidade virtual e fábrica virtual.

Com o avanço da tecnologia de telecomunicações, uma empresa pode estar virtualmente

“próxima” de seus clientes. Para uma empresa de serviços de software, por exemplo,
grande parte de sua logística é feita por meio da informação/via de comunicação. Muitas
empresas usam a rodovia de comunicações para conduzir grande parte de suas
transações comerciais.

A logística é um fator importante na decisão sobre um local – seja no país de origem ou

no exterior. Os mercados precisam ser alcançados, desse modo, uma presença de
mercado no país dos clientes é absolutamente necessária (KUMAR; SURESH, 2008).

Muitas empresas sediadas nos EUA e no Reino Unido, por exemplo, no setor de serviços
e no de manufatura, frequentemente, enviam parte de seus processos de negócios para
locais estrangeiros. Assim, em vez de suas próprias operações, uma empresa poderia
usar as instalações de operações de seus associados de negócios, um local pode ser
próprio ou sócio de negócios. A decisão de localização não precisa necessariamente
pertencer às próprias operações.

Outro fato para se refletir é que, embora as operações globais ofereçam muitos
benefícios, elas costumam criar novos problemas para a gestão: as diferenças culturais
e de idioma aumentam o risco de falha de comunicação e podem interferir no
desenvolvimento da confiança, que é imprescindível nas relações comerciais. Os estilos
de gestão podem ser diferentes e as táticas que funcionam bem em um país podem não
funcionar em outro.

O aumento das distâncias de viagem, o tempo e os custos de viagem podem resultar em

uma tendência menor para reuniões com presença física e visitas de gerenciamento ao
local. Além disso, a coordenação de operações extensas pode ser mais difícil. Os
gerentes podem ter que lidar com corrupção e suborno, bem como com diferenças na
ética de trabalho. O nível de tecnologia pode ser menor e a resistência à mudança
tecnológica pode ser maior do que o esperado, dificultando a integração de novas
tecnologias.
Dessa forma, as razões para uma localização global e estrangeira são (KUMAR; SURESH,
2008; RUSSELL; TAYLOR III, 2011; STEVENSON, 2015; SLACK; BRANDON-JONES;
JOHNSTON, 2018):

A) Motivos tangíveis – referem-se a características como confiabilidade, disponibilidade

e segurança e só podem ser medidos em uma escala ordinal ou mesmo nominal. Outras
características não tangíveis, como o percentual de funcionários sindicalizados, também
podem ser medidas.

Os recursos não tangíveis, muitas vezes, são importantes para as decisões de

localização de negócios. Em outras palavras, as questões de tangibilidade e
intangibilidade variam de um serviço para um bem, principalmente quanto à questão da
localização.

B) Motivos intangíveis – observe o Quadro 2.1 e veja quais são as razões intangíveis
para considerar a criação de uma instalação de operações no exterior.
 Razões relacionadas ao cliente

● Com uma instalação de operações no país estrangeiro, os clientes da empresa

podem sentir-se seguros de que a empresa está mais acessível. A acessibilidade, por
exemplo, é determinante da qualidade do serviço;
● a empresa pode interagir de forma mais próxima com os clientes e, assim,
compreender melhor os seus requisitos quanto aos produtos ou serviços;
● além disso, também pode descobrir outros clientes potenciais no local
estrangeiro.

Razões relacionadas à aprendizagem organizacional

● A empresa pode aprender tecnologia avançada. Por exemplo, é possível que as

tecnologias de ponta possam ser aprendidas por ter operações em um ambiente
tecnologicamente mais avançado. Esse aprendizado pode ajudar toda a linha de
produtos da empresa;
● pode aprender com seus clientes no exterior. Um local físico pode ser essencial
em direção a esse objetivo;
● pode aprender com seus concorrentes que operam naquele país;
● também pode aprender com seus fornecedores no exterior. Se a empresa possui
uma fábrica no local, terá intensa interação com os fornecedores daquele país, e pode
haver muito a aprender em termos de gestão moderna, métodos e novas tendências
de negócios em todo o mundo.

Outras razões estratégicas

● A empresa por estar fisicamente presente no país anfitrião, podendo ganhar

algum tipo de vantagem local, pois passa a ser vista não apenas como uma empresa
“estrangeira”, que somente envia seus produtos além das fronteiras internacionais.
Isso pode ajudar a empresa a fazer lobby com o governo e com as associações
empresariais desse país;
● a empresa pode evitar “risco político” por ter operações em vários países;
● por estar no país estrangeiro, a empresa pode construir fontes alternativas de
suprimentos;
● a empresa poderia buscar capital humano em diferentes países, tendo operações
nesses países;
● locais estrangeiros, além dos locais domésticos, podem reduzir os riscos de
mercado para a empresa. Se um mercado vai devagar, o outro pode estar indo bem,
reduzindo o risco geral.
 Quadro 2.1 – Motivos tangíveis para a localização de uma instalação
Fonte: Adaptado de Kumar e Suresh (2008); Russell e Taylor III (2011), Stevenson (2015) e Slack,
Brandon-Jones e Johnston (2018).

#PraCegoVer : o quadro apresenta três divisões, dispostas da seguinte forma: a primeira

divisão é intitulada “Razões relacionadas ao cliente”, em que constam as seguintes
observações: “Com uma instalação de operações no país estrangeiro, os clientes da empresa
podem se sentir seguros que a empresa está mais acessível. A acessibilidade, por exemplo, é
um importante determinante da qualidade do serviço. A empresa pode interagir de forma mais
próxima com seus clientes e pode, assim, compreender melhor os seus requisitos quanto aos
produtos ou serviços. Também pode descobrir outros clientes potenciais no local estrangeiro”.
A segunda divisão é intitulada “Razões relacionadas à aprendizagem organizacional”, em que
constam as seguintes observações: “A empresa pode aprender tecnologia avançada. Por
exemplo, é possível que as tecnologias de ponta possam ser aprendidas por ter operações em
um ambiente tecnologicamente mais avançado. Esse aprendizado pode ajudar toda a linha de
produtos da empresa. A empresa pode aprender com seus clientes no exterior. Um local físico
pode ser essencial em direção a esse objetivo. Também pode aprender com seus
concorrentes que operam naquele país. A empresa também pode aprender com seus
fornecedores no exterior. Se a empresa possui uma fábrica no local, terá intensa interação
com os fornecedores daquele país e pode haver muito a aprender em termos de gestão
moderna, métodos e novas tendências de negócios em todo o mundo”. A terceira divisão,
intitulada “Outras razões estratégicas”, em que constam as seguintes observações: “A
empresa por estar fisicamente presente no país anfitrião pode ganhar algum tipo de vantagem
local. Pois a empresa passa a ser vista não apenas como uma empresa “estrangeira”, somente
enviando seus produtos além das fronteiras internacionais. Isso pode ajudar a empresa a
fazer lobby com o governo desse país e com as associações empresariais desse país. A
empresa pode evitar “risco político” por ter operações em vários países. Por estar no país
estrangeiro, a empresa pode construir fontes alternativas de suprimentos. A empresa poderia
buscar capital humano em diferentes países, tendo operações nesses países. Locais
estrangeiros, além dos locais domésticos, podem reduzir os riscos de mercado para a
empresa. Se um mercado vai devagar, o outro pode estar indo bem, reduzindo o risco geral”.

A localização da instalação é o processo de determinação de um local geográfico para as

operações de uma empresa. Os gerentes de organizações de serviço e manufatura
devem pesar muitos fatores ao avaliar a conveniência de um local específico, incluindo a
proximidade de clientes e fornecedores, custos de mão de obra e custos de transporte.
Por outro lado, as características intangíveis, como confiabilidade, disponibilidade e
segurança, só podem ser medidas em uma escala ordinal ou mesmo nominal. Outras
características não tangíveis, como o percentual de funcionários sindicalizados, também
podem ser medidas.

Os recursos não tangíveis, muitas vezes, são importantes para as decisões de

localização de negócios. Em outras palavras, as questões de tangibilidade e
intangibilidade variam de um serviço para um bem, principalmente quanto à questão da
localização. O Quadro 2.2, mostra os principais fatores de localização que envolvem a
produção de bens e serviços.
 Manufatura
Fatores Clima de trabalho favorável:
dominantes pode ser o fator mais
importante nas decisões de
localização para empresas
intensivas em mão de obra,
como nos setores têxteis,
móveis e eletrônicos de
consumo. O clima de trabalho
inclui salários, requisitos de
treinamento, atitudes em
relação ao trabalho,
produtividade do trabalhador e
força sindical. Proximidade dos
mercados: a localização perto
dos mercados é importante
quando os produtos finais são
volumosos ou pesados e com
altas taxas de transporte.
Qualidade de vida: boas
escolas, instalações
recreativas, eventos culturais e
um estilo de vida atraente
contribuem para a qualidade de
vida. Esse fator é relativamente
sem importância por si só, mas
pode fazer a diferença nas
decisões de localização.
Proximidade de fornecedores e
recursos: em muitas empresas,
as fábricas fornecem peças
para outras instalações ou
contam com outras para
gerenciamento e suporte de
pessoal. Isso exige
coordenação e comunicação
frequentes, que podem tornar-
se mais difíceis com o aumento
da distância. Serviços públicos,
Serviços
Proximidade com os clientes:
a localização é um fator-chave
para determinar a
conveniência dos clientes
fazerem negócios com uma
empresa. Por exemplo, poucos
indivíduos gostariam de ir a
uma lavanderia a seco ou a um
supermercado em locais
remotos, se outro for mais
conveniente. Assim, a
influência da localização nas
receitas tende a ser o fator
dominante. Custos de
transporte e proximidade para
os mercados: para operações
de armazenamento e
distribuição, os custos de
transporte e proximidade com
os mercados são importantes.
Com um depósito próximo,
muitas empresas podem
manter o estoque mais perto
do cliente, reduzindo o tempo
de entrega e promovendo as
vendas. Localização dos
competidores: a gestão não
deve apenas considerar a
localização atual dos
concorrentes, mas também
tentar antecipar sua reação à
nova localização da empresa.
Evitar áreas onde os
concorrentes já estão bem
estabelecidos pode
compensar. No entanto, em
alguns setores, como
showrooms de vendas de
 impostos e custos imobiliários:
incluem custos de serviços
públicos, impostos locais e
estaduais, incentivos
financeiros oferecidos por
governos locais ou estaduais,
custos de relocação e custos
de terras.
Incluindo espaço para
expansão, custos de
construção, acessibilidade a
Fatores vários modais de transporte,
secundários competição de outras
empresas pela força de
trabalho, atitudes da
comunidade e muitos outros.
carros novos e cadeias de fast-
food , localizar-se perto dos
concorrentes é realmente
vantajoso. A estratégia é criar
um “aglomerado”, por meio do
qual várias empresas
concorrentes, agrupadas em
um local, atraem mais clientes
do que o número total que
compraria nas mesmas lojas
em locais dispersos.
Reconhecendo esse efeito,
algumas empresas usam uma
estratégia de seguir o líder ao
selecionar novos locais.
Os varejistas também devem
considerar o nível de atividade
das atividades, a densidade
residencial, o fluxo de tráfego e
a visibilidade de site (caso
exista um). A atividade de
varejo na área é importante, já
que os compradores decidem
por impulso ir às compras ou
comer em um restaurante.
Fluxos de tráfego e visibilidade
são importantes porque os
clientes das empresas chegam
em carros. A visibilidade
envolve a distância da rua e o
tamanho dos edifícios e placas
nas proximidades. A alta
densidade residencial garante
negócios noturnos e nos finais
de semana, quando a
população da área encaixa-se
nas prioridades competitivas
da empresa e no segmento de
mercado-alvo.
 Quadro 2.2 – Principais fatores de localização
Fonte: Adaptado de Kumar e Suresh (2008).

#PraCegoVer : o quadro tem três colunas e três linhas. Começando da esquerda para a direita:
na primeira linha da primeira coluna, há um espaço em branco, na segunda coluna, a palavra
“Manufatura” e, na terceira coluna, “Serviços”. Na segunda linha da primeira coluna, temos os
“fatores dominantes”, na segunda coluna: “Clima de trabalho favorável: pode ser o fator mais
importante nas decisões de localização para empresas intensivas em mão de obra, como nos
setores têxteis, móveis e eletrônicos de consumo. O clima de trabalho inclui salários,
requisitos de treinamento, atitudes em relação ao trabalho, produtividade do trabalhador e
força sindical. Proximidade dos mercados: a localização perto dos mercados é importante
quando os produtos finais são volumosos ou pesados e com altas taxas de transporte.
Qualidade de vida: boas escolas, instalações recreativas, eventos culturais e um estilo de vida
atraente contribuem para a qualidade de vida. Esse fator é relativamente sem importância por
si só, mas pode fazer a diferença nas decisões de localização. Proximidade de fornecedores e
recursos: em muitas empresas, as fábricas fornecem peças para outras instalações ou
contam com outras para gerenciamento e suporte de pessoal. Isso exige coordenação e
comunicação frequentes, que podem tornar-se mais difíceis com o aumento da distância.
Serviços públicos, impostos e custos imobiliários: incluem custos de serviços públicos,
impostos locais e estaduais, incentivos financeiros oferecidos por governos locais ou
estaduais, custos de relocação e custos de terras”. A terceira coluna apresenta o seguinte
texto: “Proximidade com os clientes: a localização é um fator-chave para determinar a
conveniência dos clientes fazerem negócios com uma empresa. Por exemplo, poucos
indivíduos gostariam de ir a uma lavanderia a seco ou a um supermercado em locais remotos,
se outro for mais conveniente. Assim, a influência da localização nas receitas tende a ser o
fator dominante. Custos de transporte e proximidade para os mercados: para operações de
armazenamento e distribuição, os custos de transporte e proximidade com os mercados são
importantes. Com um depósito próximo, muitas empresas podem manter o estoque mais
perto do cliente, reduzindo o tempo de entrega e promovendo as vendas. Localização dos
competidores: a gestão não deve apenas considerar a localização atual dos concorrentes,
mas também tentar antecipar sua reação à nova localização da empresa. Evitar áreas onde os
concorrentes já estão bem estabelecidos pode compensar. No entanto, em alguns setores,
como showrooms de vendas de carros novos e cadeias de fast-food, localizar-se perto dos
concorrentes é realmente vantajoso. A estratégia é criar um “aglomerado”, por meio do qual
várias empresas concorrentes, agrupadas em um local, atraem mais clientes do que o número
total que compraria nas mesmas lojas em locais dispersos. Reconhecendo esse efeito,
algumas empresas usam uma estratégia de seguir o líder ao selecionar novos locais”. Na
terceira linha, na primeira coluna, temos os “fatores secundários”, a segunda coluna apresenta
o seguinte: “Incluindo espaço para expansão, custos de construção, acessibilidade a vários
modais de transporte, competição de outras empresas pela força de trabalho, atitudes da
comunidade e muitos outros”; e, na terceira coluna temos “Os varejistas também devem
considerar o nível de atividade das atividades, a densidade residencial, o fluxo de tráfego e a
visibilidade de site (caso exista um). A atividade de varejo na área é importante, já que os
compradores decidem por impulso ir às compras ou comer em um restaurante. Fluxos de
tráfego e visibilidade são importantes porque os clientes das empresas chegam em carros. A
visibilidade envolve a distância da rua e o tamanho dos edifícios e placas nas proximidades. A
alta densidade residencial garante negócios noturnos e nos finais de semana, quando a
população da área encaixa-se nas prioridades competitivas da empresa e no segmento de
mercado-alvo”.

A localização da instalação é o processo de determinação de um local geográfico para as

operações de uma empresa. Os gerentes de organizações de serviço e manufatura
devem pesar muitos fatores ao avaliar a conveniência de um local específico, incluindo a
proximidade de clientes e fornecedores, custos de mão de obra e custos de transporte.

praticar
Vamos praticar
De todas as peças do planejamento, a localização da instalação é a mais estratégica e
crítica. Depois de construir uma nova fábrica, você fez um investimento substancial de
tempo, recursos e capital que não pode ser alterado por um longo tempo. Selecionar o
local errado pode ser desastroso. Considerando esse tema, destaque alguns dos
principais fatores que influenciam a localização das instalações.

FEEDBACK
As condições de localização são complexas e cada uma compreende uma característica
diferente de natureza tangível (ou seja, taxas de frete, custos de produção) e não tangível
(ou seja, confiabilidade, segurança de frequência, qualidade). As condições de
localização são difíceis de medir. Fatores com base em custos tangíveis, como salários e
custos de produtos, podem ser quantificados precisamente, o que torna os locais mais
fáceis de comparar.
Material
Complementar

FILME

Tróia
Ano : 2004

Comentário : A questão da localização de uma empresa é uma

questão estratégica para todo gestor. Dessa forma, é interessante
saber para que serve uma estratégia e como ela é importante para
os negócios e para a vida pessoal. Você conhece o termo “presente
de grego”? Esse filme mostra realmente o significado dessa
expressão e o sentido da estratégia.

TRAILER
 LIVRO

Projeto de fábrica e layout

Editora : Elsevier

Autores : Clóvis Neumann e Régis Kovacs Scalice

ISBN : 978-85-352-5407-5

Comentário : Neste livro, os autores abordam, de forma clara e

pontual, os problemas de configuração dos sistemas das
organizações. A parte III, Capítulo 9, discute sobre o projeto de
produtos, destacando o projeto de serviços, gestão do
desenvolvimento de produtos de referência para o processo de
desenvolvimento de produtos e técnicas e ferramentas para o
projeto de produtos. Uma leitura atraente e indicada para os
estudantes e profissionais da área.
Conclusão
Caro(a) estudante, finalizamos os estudos sobre o fator localização. Aqui, pudemos
compreender que as decisões de localização atingem organizações novas e existentes.
Crescimento, mudanças de mercado, esgotamento de matérias-primas e a introdução de
novos produtos e serviços estão entre as razões pelas quais as organizações preocupam-se
com as decisões de localização. A importância dessas decisões é enfatizada pelo
compromisso de longo prazo que elas envolvem e por seu potencial impacto no sistema
operacional.

As principais opções de localização disponíveis para as organizações são expandir um local

existente; mudar para um novo local; manter as instalações existentes, enquanto adicionam
outra instalação em um novo local, ou não fazer nada. Na prática, as principais influências nas
decisões de localização são a localização das matérias-primas, a oferta de mão de obra, as
considerações de mercado, os fatores relacionados à comunidade e os fatores relacionados
ao local e clima.

Até breve!

Referências
FERNANDO, P. H. L. et al . Gestão de projetos: como
estruturar as atividades para a realização de projetos
de layout em sistemas de envasamento de bebidas na
indústria alimentícia. FTT Journal of Engineering and
Business , São Bernardo do Campo, 2018. Disponível
em:
http://journal.ftt.com.br/seer/index.php/FTT/article/view/75
. Acesso em: 20 maio 2021.

GAZZELLI, C. S.; CUNHA, C. B. da. Otimização multicritério para o problema de localização de

centros de distribuição de uma empresa com unidade produtiva no Polo Industrial de Manaus.
Gestão & Produção , São Carlos, v. 22, n. 3, 2015. Disponível em:
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2015005098015&script=sci_arttext . Acesso
em: 20 maio 2021.

KUMAR, S. A.; SURESH, N. Production and operations management : with skill development,
caselets and cases. 2. ed. New Delhi: New Age International Ltd., Publishers, 2008.

NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de fábrica e layout . São Paulo: Campus. 2015.

PORTER, A. Operations management . Erie: Ventus Publishing, 2009.

REID, R. D.; SANDERS, N. R. Operations management : an integrated approach. 5. ed. New

Jersey: Wiley, 2013.

RUSSELL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management : creating value along the supply
chain. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2011.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção . 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2018.

STEVENSON, W. J. Operations management . 12. ed. New York: McGraw-Hill, 2015.

TRÓIA - Trailer Legendado. [ S. l.: s. n .], 2004. 1 vídeo (2 min 15 s). Publicado pelo canal
Newmoviebrasil. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=lzyHXeMyI4Y . Acesso
em: 21 maio 2021.