Adm.

da qualidade e produtividade

Aula 8º

Análise de valor e
Benchmarking

Finalizaremos os estudos refletindo sobre plataforma e utilizem as ferramentas “Quadro de avisos”

ferramentas da qualidade: análise do valor e Benchmarking
além de pesquisar sobre outras ferramentas. Ah! Esta
aula foi preparada para que vocês não encontrem
grandes dificuldades. Contudo, podem surgir dúvidas no
decorrer dos estudos! Quando isso acontecer, acessem a
ou “Fórum” para interagir com seus colegas de curso ou
com os professores.
Sua participação é muito importante e estamos
preparados para ensinar e aprender com seus
avanços...
Boa aula!

Objetivos de aprendizagem

Ao término desta aula, vocês serão capazes de:

• compreender e analisar a facilitação e estímulos a mudanças organizacionais;

• identificar formas de melhora para performance na qualidade;
• avaliar e comparar o processo de avaliação e organização.

Seções de estudo
1 − Análise de Valor
2 − Benchmarking
Procurem relembrar os conhecimentos que já construiram nas
aulasiniciais desta disciplina (relendo o material didático e suas
anotações) para estabelecer conexões com os que construiremos
juntos na Aula 8
1 - Análise de valor
A Análise de Valor é uma metodologia já estruturada há
algum tempo. Os primeiros registros de seu desenvolvimento
datam da época da Segunda Guerra Mundial. É provável
que seu início tenha ocorrido quando o diretor da área de
Engenharia de Produto, da empresa americana General Eletric,
Lawrence Miles (1961), começou a desenvolver um processo
de revisão de custos, em nível do projeto, de uma encomenda
de um consumidor.
Miles estudou o projeto e, em poucos dias, conseguiu
uma redução de 50% nos custos. Seu trabalho foi considerado
surpreendente na Empresa que o escalou para desenvolver
uma metodologia mais geral, em que seus esforços, feitos
neste projeto específico, pudessem ser igualmente aplicados a
outras situações. Quatro anos mais tarde, estava desenvolvida e
consolidada uma técnica chamada “Análise de Valor”.
É evidente que Miles (1961), foi criativo e inovador. Mas,
talvez, seu maior êxito tenha sido o de organizar e estruturar
ações que já tinham sido desenvolvidas ao longo de toda a
Segunda Guerra. Nesse período, a urgência da utilização de
certos produtos determinara a priorização de certos materiais
em relação a outros.
É importante salientar que essa situação crítica obrigou
muitas empresas a buscar materiais alternativos para a
fabricação de seus produtos, já que os chamados materiais
“estratégicos” eram todos cedidos para o governo (caso do
cobre e do níquel, por exemplo). Simultaneamente, as próprias
funções dos produtos e de todos seus componentes passaram
a ser questionadas.
Observou-se, então, que, talvez, formas, características,
elementos de apresentação e acabamento fossem menos
importantes do que as funções de cada componente, em si mesmas.
Dessa forma, pode-se afirmar que a análise de valor nasceu
em um ambiente de carência de recursos, em que a utilização
de cada produto era profundamente analisada e discutida.
Como o estudo do produto, apenas, era demasiadamente
47
generalista, a Análise de Valor concentrou-se em seus
elementos, sejam eles básicos ou não. Cada um deles é visto
como um recurso, cuja utilização deve ser racionalizada.
Os reflexos mais imediatos dessa racionalização ocorrem
na área de custos. Por isso, a Análise de Valor tem sido associada
com técnicas de redução de custos. Isso é historicamente
correto, mas, não é, hoje, totalmente válido, na medida em
que as estratégias da análise de valor podem ser utilizadas, com
sucesso, em várias outras áreas da engenharia de produção,
bastando, para isso, ampliar seu conceito original.
Esse conceito é simples: segundo Miles (1961) ao
se analisar um produto, a primeira pergunta a ser feita não
é “como e do que ele é constituído?”, mas “quais são suas
funções?” Questões como “caro e barato” são muito vagas
como referência ao produto.
Vale salientar que a própria noção de custo é extremamente
relativa. Em função da utilidade do produto para um usuário,
ele está disposto a pagar um preço que é considerado alto para
outro usuário, a quem o produto pouco interessa.
Assim, o que conta é o valor do produto para o usuário!
Surge, então, uma primeira questão prática: se no
desenvolvimento de um produto adicionamos um elemento novo,
o custo do produto irá aumentar. O que justifica esse aumento?
Sem dúvida, o valor que o elemento confere ao produto.
Se o usuário final, a quem o produto se destina, considera
que o elemento agrega valor ao produto, ele está disposto a
pagar por ele. Neste caso, o aumento do custo poderia ser
justificado.
Harding (1981) afirma que o valor de um produto depende da pessoa
que o está avaliando, Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, define valor
como o “equivalente justo em dinheiro” relacionado a uma coisa que
pode ser comprada ou vendida. Assim, podemos concluir que o valor
pode ser definido como a atribuição de uma equivalência em dinheiro
à função de um produto ou serviço, a partir do referencial do avaliador.
A definição de valor, segundo Paladini (1995), em termos de redução
de custos é quantificável e rapidamente visualizada, no entanto, para
o consumidor pode estar relacionada ao pleno atendimento à função
básica do produto ou à diversidade de itens de apresentação, o que
leva a uma grande dificuldade de se definir valor para o cliente, ou o
que o cliente considera relevante em um produto.
O interessante na abordagem da Análise de Valor, porém,
não deriva desse raciocínio, colocado dessa forma “direta”,
mas da relação contrária. E há duas maneiras de formular essa
relação inversa:
a) pode-se agregar valor ao produto sem aumentar seus
custos de produção. Ainda que essa agregação seja feita via
acréscimo de elementos, o custo pode ser compensado pela
redução de outros custos, ou seja, racionalizando o projeto
do produto. O que conta, de fato, é o custo final do produto.
Nesse caso, teríamos um produto melhor que o original, do
mesmo preço ou até mais barato;
b) se o elemento não agrega valor ao produto, não se
justifica incluí-lo. Nesse caso, estamos julgando a função em
si e sua contribuição efetiva para o produto ou para uma parte
que o compõe.
A primeira formulação é um reflexo da análise de valor
na área de projeto do produto, uma decorrência prática do
 Adm. da qualidade e produtividade
estudo de cada uma das funções que desempenham os vários
componentes de um produto e sua contribuição para o
resultado final do conjunto.
A segunda, é a ideia básica da análise de valor. Vejamos um
exemplo: a marca de um eletrodoméstico está em uma placa fixa
no produto. Função da placa: identificar a marca do produto. É
evidente que se for uma placa de ouro, seu custo será elevado,
com o consequente aumento do preço do produto.
Pergunta-se: uma placa de cobre não cumpre a mesma
função?
Para responder a esta questão, examinemos a função da
placa: continua identificando a marca do produto, continua
sendo um acessório bonito, que está em harmonia com
o produto, mas custa menos. Pode-se considerar como
“desnecessário” o custo adicional relativo ao fato de a placa
ser de ouro.
Fica claro qual é a primeira meta da análise de valor:
identificar custos desnecessários. Esses custos referem-se,
exatamente, a elementos que não agregam valor ao produto.
A análise de valor evidencia uma clara relação com a área
de custos. O sucesso de suas aplicações reside numa forma
nova de reduzir custos, mais abrangente que as técnicas
tradicionais.
Isso acontece porque ao invés de reduzir custos alterando
operações, reduzindo pessoal, minimizando o uso de recursos
ou permutando materiais, estamos investindo numa relação
direta do produto com o consumidor: centrando atenção
em cada função do produto, buscamos atender às suas
necessidades.
Nesse ponto, surge a utilização da Análise de Valor na
área da Qualidade. Analisando as funções de cada produto,
podemos adequá-lo melhor ao uso que dele se espera e
determinar sua qualidade.
A aplicação da Análise de Valor à Qualidade aparece, de
forma mais significativa, no desenvolvimento dos chamados
“processos de adição de valor”. Esse processo é definido
como o “conjunto de atividades que transformam um insumo
em uma saída adequada ao consumidor, seja ele interno ou
externo à companhia” (QUAFITY PROGRESS, 1992, p. 29).
Por sua metodologia e pelas prioridades a que dá
atenção, a Análise de Valor, quando aplicada à qualidade,
investe, principalmente, na adequação do produto à demanda
pela análise das funções que ele desempenha. Funções que
favorecem essa adequação agregam valor ao produto.
Para entender melhor esses aspectos, talvez seja
conveniente listar algumas definições usuais da Análise de
Valor. Os conceitos de valor e função são os mais relevantes.
Considera-se como função o objetivo de uma ação.
Assim, a função não é a ação, em si, mas o resultado dela
esperado. Distinguem-se, assim, duas situações:
a) a função: o objetivo perseguido pela ação;
b) a ação: como se pretende atingir o objetivo.
O valor é uma relação que expressa como ocorre o
desempenho da função em face de um referencial (custo, por
exemplo).
Miles fixou duas situações clássicas (Miles, 1961):
a) mantido um dado padrão de desempenho, a redução
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de custos acompanha um aumento de valor;
b) o aumento do desempenho representa um aumento
de valor se for mantido o nível de custo ou se seu acréscimo
for coberto pelo consumidor, por sua necessidade, vontade ou
disposição de pagar pelo incremento do nível de desempenho
do produto (esse argumento é hoje discutível, porque, na
maioria das situações, produtos mais baratos têm sempre
maior atratividade).
Em termos de qualidade, considera-se que as funções
de um produto estão sempre associadas ao atendimento das
necessidades dos consumidores.
Notem que o objetivo de cada ação será o de oferecer uma
contribuição efetiva ao atendimento de alguma necessidade
do consumidor. Se isso não ocorre, quer dizer que a ação não
possui função válida e deve ser eliminada. Por ação entendam-
se atividades ou, então, partes, componentes, materiais,
elementos, operações etc.
A análise das funções mostra que os elementos de um
produto não são um fim em si mesmo, mas, apenas, um meio
para se atingir um objetivo. E a prioridade está no objetivo -
não no elemento em si.
Em outras palavras, as funções são, na verdade, a
transformação de necessidades, preferências e conveniências
do consumidor em objetivos para os diversos elementos do
produto.
A relação entre necessidades e funções mostra que pode
haver gradação nas diversas funções de um produto. Existem,
assim:
a) as funções básicas, que se referem ao objetivo essencial
do produto;
b) as funções secundárias, que se referem a objetivos que
suportam ou apoiam o objetivo principal;
c) as funções complementares, relativas a objetivos que
se complementam entre si etc.
A Análise de Valor é, em essência, um estudo das funções,
já que são aquelas que se relacionam mais diretamente com a
utilização do produto pelo consumidor.
Sua viabilização, entretanto, depende das funções de
processo e das de suporte, áreas em que podem ser feitas as
melhorias que agregam valor ao produto final.
Uma das maiores dificuldades da aplicação da Análise
de Valor à Qualidade está exatamente na noção de valor. O
problema é que não se trata apenas de redução de custos, que
facilmente se percebe e se quantifica a melhoria efetivada.
Para o consumidor, a noção de valor é abrangente,
podendo estar ligada a situações específicas ou a aspectos do
produto, às vezes, sem estar relacionado às funções essenciais.
Um exemplo típico é descrito por Jacobsen e diz respeito
ao produto ‘prendedor de gravata’ (JACOBSEN, 1987, p. 88).
Para um usuário comum, a função básica de um
prendedor de gravatas é “prender a gravata”. Por esse
produto, o consumidor paga, digamos, um dólar. Para esse
mesmo usuário, o prendedor de gravatas teria, como funções
secundárias, “oferecer status, chamar a atenção ou prender
notas de dinheiro”. Como funções eventuais, poderia ser usado
para “prender folhas de papel, tirar cera do ouvido, limpar as
unhas”.

Um usuário não convencional, a quem Jacobsen chama de
“O Poderoso Chefão”, usaria o prendedor de gravata com as
seguintes funções:
a) principal: chamar a atenção. O prendedor dispõe de
uma esmeralda e, por isso, custa cerca de 10 mil dólares;
b) secundárias: prender a gravata; investimento; oferecer
status; identificar a pessoa;
c) eventuais: limpar as unhas; esconder um microfone-
gravador; levar inscrito em código o número da conta bancária
na Suíça.
Note-se a diversidade de funções para o mesmo produto, para
usuários diferentes. Inicialmente, cabe notar que, se não for para
prender gravatas, o objeto perde sua razão de ser para qualquer
usuário. Usá-lo para prender papel é desperdício na medida em
que um clipe (que custa uns poucos centavos) desempenha essa
função. Por extensão, poder-se-ia pensar em usar um clipe para
prender a gravata, o que condenaria os prendedores de gravata
a ter, como valor real, uns poucos centavos (como sendo o que
Jacobsen chama de “valor-função”).
Mas, evidentemente, não se pode analisar o valor-função
do produto dessa forma. Parece mais adequado centrar a
atenção no consumidor e nele associar o valor-função. Adquire-
se, assim, a dimensão exata do que significa o produto para o
usuário. E compreende- se por que o prendedor de gravatas do
“poderoso chefão” é tão mais caro que o outro...
O valor de um produto, em geral, não está associado apenas
às suas funções principais, até porque não é possível dissociar
do produto as secundárias ou as eventuais. Agregando valor a
cada uma delas, porém, é perfeitamente possível determinar o
ajuste do produto à demanda diante das diversas situações.
No caso do exemplo citado por Jacobsen, podem-se listar
três usuários que desejam usar o prendedor de gravata como
instrumento de ostentação, mais para chamar a atenção do
que para prender a gravata. Como eles têm, no entanto, poder
aquisitivo diverso, um prefere o prendedor que tem um pequeno
rubi; outro, um adereço de ouro e o terceiro, uma pedra que
simula uma esmeralda. Quanto à função 1 secundária, para a
qual, neste caso, foi relegada a de prender a gravata, os usuários
podem ter relação de indiferença. Se um deles, porém, adora
utilizar esse objeto para coçar o ouvido, pode fixar-se na forma
de prendedor e, por causa disto, adquiri-lo...
A análise de valor envolve o aumento do valor do produto
e não apenas a redução de custos.
2 - Benchmarking
A prática do benchmarking tem cerca de 50 anos. Parece ter
começado na Segunda Guerra Mundial, mas suas origens são
bem mais antigas. De fato, era hábito comum para os aliados
capturarem aviões, tanques ou outros equipamentos bélicos
dos inimigos e os analisarem cuidadosamente para determinar
sua capacidade de operação e poder de fogo, utilizando essas
informações para determinar como neutralizá-los, em um
primeiro momento e, a seguir, como superá-los.
O Benchmarking é a busca das melhores práticas em serviços que
conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo
49
e proativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza
uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma função semelhante.
Nesse ensejo, é importante saber que o processo de comparação do
desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking,
e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Pode-se afirmar que os aliados usavam os padrões de
desempenho dos equipamentos inimigos como metas para o
desempenho de seus próprios equipamentos.
Essa é a ideia básica do benchmarking. Traduzindo
o termo, pode-se defini-lo como a fixação de objetivos em
função de um referencial estabelecido, ou seja, de “marcas”
já observadas.
Na prática, é um processo de acompanhamento
do desenvolvimento de métodos, processos, operações,
produtos ou serviços para que deles sejam extraídas ideias,
rotinas de trabalho, informações ou estratégias que possam
ser implementadas em novas situações ou adaptadas para
situações já existentes. Utilizando uma definição clássica: um
processo de melhoria no qual uma organização mede seu
desempenho pela comparação com companhias consideradas
“as melhores em sua classe”, determinando como essas
empresas alcançaram esses níveis de performance e utilizando
essas informações para melhorar seu próprio desempenho
(QUALITY PROGRESS, 1992, p. 20).
A metodologia do benchmarking nasceu na década de 1970 e teve
um marco importante na empresa Xerox, que iniciou um processo
sistemático de pesquisa sobre os processos de gestão e produção
utilizados pelas suas concorrentes e por outras organizações de
destaque em determinadas áreas. Durante a década de 1980, este
conceito foi difundido em todo mundo e na década de 1990 o seu
uso estendeu-se, principalmente, em organizações norte-americanas
e europeias.
Uma das definições mais comum de benchmarking, vem de
Spendolini: Benchmarking é um processo contínuo e sistemático
para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que
são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
A origem do benchmarking está associada, segundo
seus criadores, a ensinamentos antigos dos chineses que
estabeleciam a fórmula para superar inimigos, quaisquer que
fossem eles, baseando-se em três pontos:
a) conheça bem seu inimigo. Aprenda tudo sobre ele.
Saiba, em detalhes, como ele age, como se comporta, que
preferências tem;
b) conheça bem a você próprio. Avalie seus pontos
fortes, suas fraquezas, o que você sabe fazer melhor e o que
ainda não consegue fazer;
c) estabeleça um objetivo ambicioso. O melhor objetivo
é: ser insuperável, inalcançável, inatingível. “O primeiro entre
seus pares.”
Pode-se considerar que os dois primeiros itens formam
a metodologia do benchmarking; o terceiro, a meta que se
pretende atingir. Traduzindo para as organizações industriais
ou de serviços:
a) conheça bem o ramo industrial em que vocês atuam.
 Adm. da qualidade e produtividade
Quais são as organizações mais importantes, quem detém
a maior parte do mercado. Atentem àqueles que vocês
chamariam de “líderes” do mercado. Observem os pontos
fortes e potencialidades que cada um dispõe; seus pontos
fracos, ou seja, as lacunas que deixam ao interagir com o
mercado. Notem que esses últimos aspectos são os que mais
lhes interessam porque vocês podem atuar neles, conseguir
seu lugar ao sol e, principalmente, criar características próprias
de atuação, diferenciando-se dos demais. Essa diferenciação
pode ser a chave para que vocês entrem no mercado e a
fórmula para se manter lá;
b) conhecendo, porém, suas potencialidades, vocês
criarão novos espaços, atuará em áreas pouco exploradas e
diversificarão os produtos e serviços que vocês dispõe hoje. É
importante conhecer bem seu processo, suas operações, sua
mão de obra, seu produto, para preservar seu poder de reação.
Saibam que seus competidores não param de analisar vocês.
Ao finalizar o estudo de cada aula, é importante que acessem o campo
AGENDA/ATIVIDADES e desenvolvam as atividades relacionadas a
ela. Ao realizá-las, fiquem atentos aos prazos e procurem seguir as
orientações do professor, as quais objetivam ampliar ao máximo
as possibilidades de atingir os objetivos de aprendizagem! As
atividades referentes a esta aula estão disponibilizadas na ferramenta
“Atividades”. Após respondê-las, enviem-nas por meio do Portfólio -
ferramenta do ambiente de aprendizagem UNIGRAN Virtual. Em caso
de dúvidas, utilizem as ferramentas apropriadas para se comunicar
com o professor.
Retomando a aula
Antes de encerrar a oitava aula, finalizando esta
disciplina, vamos recordar os temas que foram
abordados:
1 − Análise de Valor
Iniciamos a Aula 8 entendendo como é utilizada a
analise de valor, observando como está analise influencia na
questão de aceitação e satisfação do cliente. Que o valor dado
ao produto oscila entre a necessidade de compra do cliente,
marca já reconhecida e qualidade garantida por quem vende
o produto.
2 − Benchmarking
Na seção 2, vocês puderam compreender o que é
benchmarking e analisaram o quanto a comparação do
produtos com marcas já renomadas, facilita na busca de
melhoria da qualidade.
Com isso, encerramos nossas conclusões sobre os temas
estudados nesta disciplina. Contudo, é fundamental que não
parem por aqui! Continuem pesquisando e construindo
conhecimentos de forma colaborativa sobre este tema com
seus colegas de curso.
Afinal, um caminho é construído a cada passo!
Esperamos que nesta caminhada rumo ao saber nos
reencontremos para novas buscas!
50
Vale a pena
Vale a pena ler
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empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus
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