A MPU T A

T E
P C X A

2. Qualidade: visão geral.

Hoje em dia é muito comum que nos preocupemos que os produtos e

serviços que compramos tenham qualidade. Mas o que é qualidade?
Geralmente, associamos qualidade ao fato do produto servir para aquilo que
ele se propõe, funcionando perfeitamente, mas essa não é a única visão que se
tem sobre o assunto.

Vejamos um exemplo específico: algumas pessoas podem dizer que

um telefone celular com baixa qualidade é um aparelho que não funciona bem,
que o sinal fica caindo, que a bateria dura pouco, que quebra na primeira
queda, etc. Partindo da percepção desses consumidores, a empresa que
fabrica telefones celulares deve se preocupar em fabricar um aparelho robusto,
que não quebre na queda e que tenha bateria durável e uma antena interna
potente. Trata-se da qualidade com foco no produto, mas ainda existem
outras, que veremos nas próximas páginas...

- Mas como a empresa busca criar esses produtos de

qualidade?

Você precisa entender que, ao longo da história, o trabalho do buscar

qualidade na produção variou bastante. Até a Revolução Industrial, a produção
de bens e serviços para o mercado era feita por artesãos, que conheciam
perfeitamente as necessidades de seus consumidores e atuavam ao longo de
todo o processo produtivo, da concepção do produto até a sua entrega ao
cliente.

Um produtor de sapatos, neste contexto, teria que medir o tamanho

dos pés de cada cliente, definir como o produto deveria ficar depois de pronto,
comprar o couro e a madeira para usar como matéria prima básica, cortar,
costurar e colar as partes, e realizar todo o resto do processo produtivo para
inspecionar cada produto que foi feito e saber se ele possui ou não a qualidade

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

esperada pelo cliente. Como você observou, nessa época, o controle de

qualidade envolvia o foco no produto e naquilo que era esperado pelo cliente
no final. Havia uma inspeção de cada produto ao final do processo de
produção, para se verificar se estava como esperado.

Isso é diferente de como as coisas acontecem hoje em dia!

Com o advento da revolução industrial, isso se tornou mais difícil. A

introdução da máquina no processo produtivo fez com que surgissem as
fábricas, que passaram a realizar a produção em larga escala. A produção
deixava de ser customizada de acordo com as necessidades de cada cliente e o
artesão era substituído pelo operário do chão de fábrica. É nessa época que
surgem os autores clássicos da teoria da administração, Taylor e Fayol,
enfocando a divisão de tarefas e a estruturação da organização. Os
trabalhadores passam a dominar apenas uma parte do trabalho total feito pela
organização. Assim, em oposição ao trabalho de um artesão, um trabalhador
em uma fábrica de sapatos passava a se especializar em apenas uma tarefa na
produção de sapatos, como cortar o couro com os moldes, por exemplo.

Num primeiro momento, para controlar a qualidade, tentou-se

realizar a inspeção de todos os produtos no final da linha de produção, o que
serviu como pano de fundo para o início dos estudos sobre qualidade. Como os
indivíduos não eram mais os únicos responsáveis pelo produto final, não havia
como controlar a qualidade unicamente na saída da fábrica. Surge a figura do
inspetor de qualidade que começa a levar em consideração o processo
produtivo, a padronização de peças e tarefas.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Amigo candidato ao concurso! Não subestime o quadro-resumo que

apresentei! Ele traz informações cruciais para você levar para a prova!

Como você pôde ver no quadro anterior, cada era da qualidade

representou um interesse diferente por parte da organização. Hoje em dia, as
ideias de qualidade das diferentes eras ainda se fazem sentir pelas
organizações, em especial a gestão da qualidade total e o impacto estratégico
que ela pretende gerar.

Agora eu retomo a pergunta que fiz no início da aula: o que é

qualidade?

R.: Na verdade, qualidade é um construto complexo, que pode ser

percebido de diferentes maneiras, as principais são:

 Abordagem transcendental: para esta visão, qualidade é o

mesmo que excelência. Significa fazer o melhor que se pode
fazer. Essa abordagem é de difícil aplicação prática, uma vez
que não se pode medir “o melhor que é possível fazer”. O
cliente veria como possuidor de qualidade aquele produto que
foi feito da melhor forma possível. Fala-se ainda que, por
produzir o melhor que se pode fazer, esta qualidade seria
reconhecida por todos, de maneira universal. Obras de arte de
valor inestimável são percebidas dessa forma.
 Abordagem baseada no produto: trata-se de uma visão que
considera que a qualidade é uma variável que pode ser medida
a partir dos atributos do produto. O problema é que nem
sempre os atributos representam nitidamente a “qualidade”.
Quem já ouviu falar das antigas propagandas das sandálias
Havaianas: “não deforma, não solta as tiras e não tem cheiro”.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Para eles, a qualidade estava nos atributos do produto! Será

que hoje em dia isto faria algum sentido? Provavelmente não!
 Abordagem baseada no usuário: nesta percepção, qualidade
é uma variável subjetiva que atende às demandas do
consumidor. Um produto de qualidade é aquele que serve para
o que o consumidor quer, possuindo elevada adequação ao uso.
Para alguém que precise de um computador, mas necessite
também de elevada mobilidade, de nada adiantará lançar um
novo notebook superpotente que pese muito e seja enorme.
Não servirá para o usuário.
 Abordagem baseada no valor: para essa abordagem, um
produto de qualidade é aquele que oferece valor para o
consumidor, que é a relação entre o quanto o consumidor
valoriza aquele produto pelo o que ele proporciona com o custo
que se incorre para possuí-lo. O problema é que é um conceito
de difícil aplicação, pois os conceitos envolvidos são, por si só,
complexos, e misturá-los aumenta esta complexidade. A
abordagem dá ênfase à engenharia/Análise de valor. Um
produto de alta qualidade (valor) seria aquele que apresenta a
melhor relação custo x benefício para o consumidor.
 Abordagem baseada na produção: Para essa abordagem, a
qualidade é a conformidade às especificações. Ainda na
concepção do produto, suas especificações são pré-
determinadas e haverá qualidade se elas forem cumpridas.
Trata-se de um conceito mais ligado ao controle pelo uso de
ferramentas estatísticas.

De outra forma, pode-se falar na existência das seguintes dimensões

para a qualidade:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

 Durabilidade: vida útil do produto antes que ele se deteriore.

 Conformidade: está ligada ao quanto os produtos estão de
acordo com as especificações técnicas, sendo relacionada com
padronização e variabilidade na produção.
 Desempenho: é a dimensão ligada a se o produto realmente
funciona como esperado com base em suas características
principais.
 Características secundárias: são os elementos “a mais” que o
produto oferece, além de suas características principais.
 Confiabilidade: diz respeito à possibilidade de mau
funcionamento de um produto ao longo do tempo. Quanto
menor esta possibilidade de falhas, mais confiável.
 Assistência técnica: é a qualidade na prestação de reparos aos
problemas e reclamações.
 Estética: são as características percebidas pelo ser humano
como “bonitas”, tais como cheiro, som, aparência, etc.
 Qualidade percebida: é a qualidade que o cliente atribui ao
produto, de forma geral.
 Resposta: é a qualidade no tratamento com o cliente para
oferecimento de respostas, tais como profissionalismo,
educação, cortesia, pontualidade, etc.

Agora que você já entende as várias formas de se perceber

qualidade, vamos estudar quais são os principais teóricos desse ramo de
estudos e as suas contribuições para a gestão da qualidade.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

3. Principais teóricos da qualidade e suas contribuições

São vários os teóricos que contribuíram para o estudo da qualidade.

Vamos aqui abordar os principais teóricos com maior probabilidade em cair no
seu concurso.

Vamos lá!

3.1. Walter Shewhart

Americano formado em engenharia e com doutorado em física,

Shewhart trabalhou na Western Electric Company e levou sua experiência para
a Bell Telephone Laboratories.

Em 1924, já trabalhando na Bell, Shewhart revolucionou a utilidade

das inspeções de qualidade nas organizações. Acontece que, até então, as
inspeções de qualidade serviam apenas para identificar os produtos com
defeito e tirá-los da linha de produção. Nesse sentido, Shewhart trabalhou na
criação de uma ferramenta para a análise estatística dos problemas em um
determinado processo, chamada de gráfico de controle/carta de controle.

Trata-se de uma ferramenta simples que realiza uma análise gráfica

das variações nos processos monitorados. Com ela, é possível visualizar
facilmente as variações comuns e normais em um processo, abrindo a
possibilidade de identificar variações que demonstram descontrole nos
processos e investigá-las. Vejamos um exemplo desse gráfico.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Exemplo de Gráfico de Controle

Essa ferramenta é utilizada até hoje nas organizações, sendo uma

das ferramentas de qualidade mais importantes.

Você deve ter em mente ainda que, com o desenvolvimento dessa

ferramenta, Shewhart tornou-se conhecido como o pai do controle
estatístico da qualidade/controle estatístico de processos.

- Mas não é só isso!

Shewhart também foi responsável pelo desenvolvimento

inicial do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) de melhoria contínua, que foi
aperfeiçoado e difundido em um segundo momento, em conjunto com William
Edwards Deming, um discípulo de seu trabalho que também ofereceu grandes
contribuições para a qualidade.

Prestem atenção: Shewhart e Deming foram tão fundamentais para o

Ciclo PDCA que este é chamado também de Ciclo de Shewhart ou Ciclo de
Deming. É bom saber ainda que o PDCA vem sendo aplicado em várias áreas
diferentes da organização - indo além da qualidade.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Deming foi ainda consultor do Sindicato de Cientistas e Engenheiros

Japoneses (chamado de JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers)
durante vários anos, o que possibilitou que suas técnicas e visão de qualidade
fossem difundidas por todo o Japão. A propósito, o reconhecimento de Deming
e tão grande no Japão que o Prêmio Nacional de Qualidade (do Japão) leva o
seu nome: Prêmio Deming de Qualidade!!

A grande contribuição de Deming para o mundo da qualidade,

entretanto, está na sua percepção da necessidade de mudança organizacional
(através da melhoria contínua) e participação de todos para a melhoria
contínua. Para isso, ele elaborou uma lista dos 14 pontos que sintetizavam
suas ideias sobre qualidade, conhecida como “os 14 Pontos de Deming”, e que
constituem uma importante base para o movimento de Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM). Com base nestes princípios, as empresas ocidentais
poderiam realizar a melhoria contínua na qualidade de suas operações. Esta
lista está apresentada a seguir, com destaques feitos por mim para que você
memorize o que é mais importante. Vejamos os 14 pontos de Deming
(DEMING, apud CARVALHO, 2005):

1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de

produtos e serviços buscando tornar-se competitivo, manter-se
no negócio e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era
econômica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio,
aprender suas responsabilidades e liderar o processo de
mudança.
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir
a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa,
construindo a qualidade do produto em primeiro lugar.
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço.
Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento

de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de
serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim
sempre diminuindo os custos.
6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da
supervisão deve ser ajudar trabalhadores e máquinas a fazer o
trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente
para a organização.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de
pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar juntos,
como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de
trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis de
produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de
adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade
pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho.
*Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por
liderança.
*Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento
por números e metas numéricas. Substitua por liderança.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de
sentirem orgulho do seu trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros
de sentirem orgulho de seu trabalho. Isso significa abolir os
índices anuais ou de mérito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Note como muitos desses pontos são atuais e até hoje utilizados em
muitas organizações ao redor do mundo!

Atenção: revise com atenção os 14 pontos de Deming, as

bancas adoram cobrá-los.

Além desses 14 pontos, Deming também estabeleceu as sete doenças

fatais da administração que, segundo ele, seriam (Meireles, 2001):

1. Falta de constância de propósitos: sem constância de propósito

não se pensa no longo prazo.
2. Ênfase nos lucros a curto prazo: o lucro deve ser planejado
para agora e sempre. Lucros de curto prazo podem sacrificar a
organização.
3. Administração pelo medo: avaliações de desempenho
individuais estimulam desempenho de curto prazo, e não de
longo prazo.
4. Administração com grande mobilidade: os administradores
precisam se comprometer com o longo prazo. A troca constante
de diretores é algo ruim.
5. Ênfase nos valores numéricos: valores qualitativos podem
expressar melhor a qualidade dos produtos e serviços, ao invés
de métricas numéricas.
6. Custo exagerado da assistência médica: agravados por
honorários de risco para advogados.
7. Custo exagerado de garantias: agravados por honorários de
risco para advogados.

Meireles (2001, p. 50) destaca, entretanto, que as duas últimas

doenças seriam pertinentes apenas aos Estados Unidos. Por isso, é
relativamente comum que as referências teóricas também se deem às cinco

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

doenças fatais da administração de Deming, referindo-se apenas às 5

primeiras.

3.3. Joseph Juran

Romeno nascido em 1904, Juran estudou engenharia e direito, sendo

um dos grandes gurus do estudo da qualidade nas organizações. Ele via a
qualidade como a adequação dos produtos aos usos pretendidos.

Havendo trabalhando na Western Electric Company (assim como

Shewhart), ele também participou dos esforços para a reconstrução do Japão
no pós-guerra (assim como Deming).

Juran considerava a existência de custos de qualidade de diferentes

naturezas. Para ele, os custos da prevenção da qualidade e da avaliação da
qualidade eram inevitáveis, pois a organização precisaria incorrer neles para
garantir a qualidade. Por outro lado, ele destacava a existência de custos de
qualidade evitáveis, que seriam de grande valia para a organização. Os custos
evitáveis seriam os custos de falhas (internas e externas). Internamente,
fatores como o retrabalho, desperdício e perdas de produtividade são custos da
não qualidade. Externamente, fatores como a falta de competitividade de seus
produtos e o comprometimento da imagem da organização também
representam custos da não qualidade.

Ao longo de sua vida, esse autor escreveu diversos livros sobre

qualidade, onde se destacam os seguintes conceitos:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

 Noção deque o cliente (interno e externo) é quem “puxa” a

produção na organização;
 Proposição da trilogia da qualidade:
o Planejamento da qualidade - através do estabelecimento
de objetivos e planos de ação.
o Controle da qualidade - comparação entre o desempenho
operacional real e o que foi planejado.
o Melhoria da qualidade - aperfeiçoamento do desempenho
rumo a um patamar superior de qualidade que faz com
que a organização se torne mais competitiva.

3.4. Armand Feigenbaum

Engenheiro nascido em 1922 nos Estados Unidos, Feigenbaum ficou

conhecido por ser o primeiro autor a falar em Controle da Qualidade Total
(TQC - Total Quality Control).

Ainda na era do controle estatístico, Feigenbaum afirmava ainda que

a qualidade deveria ser conduzida por especialistas em controle da qualidade,
em um departamento de controle da qualidade. Apesar disso, reconhecia que
esse departamento especializado deveria ter outras atribuições típicas de
assessoria, já que os demais departamentos e áreas da organização também
deveriam ter uma parcela de responsabilidade na qualidade de seus
processos.. O que ele pretendia era mudar a ênfase da correção para a
prevenção de defeitos, ou seja: fazer certo da primeira vez.

Posteriormente, já na era da qualidade total, ele entendeu que a

qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a
partir dos desejos e interesses dos clientes, e que todos os funcionários e
áreas seriam responsáveis pela qualidade.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Ainda assim, o controle da qualidade deve se dar com o apoio central

de um departamento de qualidade, com especialistas das áreas. Com isso, a
qualidade (já no TQC) deixa de ser responsabilidade exclusiva do
departamento de qualidade.

Para ele, TQC poderia ser definido como um sistema efetivo para
integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da
qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a possibilitar
produção e serviços no nível mais econômico possível, o que permitiria a
satisfação das expectativas do cliente.

3.5. Philip Crosby

Para Crosby, que era engenheiro e nasceu em 1926 nos Estados

Unidos, a qualidade era representada pela conformidade às especificações. Ele
acreditava que o projeto deveria guiar a qualidade nas organizações.

Com base nisso, ele lançou o Programa Zero Defeito, uma das suas
maiores contribuições para a gestão da qualidade. A ideia central era que se
deveriam evitar os custos da não qualidade, fazendo corretamente o que tem
que ser feito desde a primeira vez. Tornando-se bastante popular, o programa
Zero Defeito foi utilizado tanto em programas militares (em 1961 - na
construção de mísseis), quanto nas empresas, já que Crosby passou a atuar
como consultor, o que facilitava a difusão de suas ideias.

Além disso, Crosby também propôs um plano para melhoria da

qualidade nas organizações, pois considerava que a qualidade era um
investimento. Esse plano era constituído por 14 pontos, conforme apresentado
a seguir:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

1. Comprometimento da alta gerência: a alta gerencia deveria

ser comprometida com a qualidade. Para isso, a propositura de
uma política de qualidade era muito importante, pois
demonstraria para toda a organização esse comprometimento.
2. Instalação de equipes de melhoria de qualidade: as equipes de
melhoria da qualidade são às bases para o bom andamento do
programa de melhoria da qualidade. Elas deveriam ser
instaladas em todos os setores da empresa.
3. Mensuração da qualidade: a qualidade deveria ser medida e
calculada de modo a gerar indicadores de qualidade que
servissem para indicar as necessidades de melhoria. Os
registros de não conformidades deveriam ser um importante
insumo para isso.
4. Levantamento dos custos da não-qualidade: o levantamento
dos custos da falta de qualidade tira o conceito do abstrato e
coloca em uma perspectiva financeira, fácil de ser percebida
pela organização. Assim, evitar esses custos torna-se uma
medida de lucro mensurável para a empresa.
5. Conscientização dos membros da organização: todos os
funcionários da organização devem estar conscientes da
importância da qualidade nos produtos e serviços da mesma.
6. Implantação de um sistema de ação corretiva: a ação corretiva
é fundamental para que os problemas identificados possam ser
resolvidos. Para Crosby tratam-se de simples correções que
podem gerar ganhos significativos.
7. Planejamento do Programa de Zero Defeito: a organização
deve procurar acertar as coisas na primeira vez, evitando os
custos da não qualidade.
8. Treinamento dos inspetores e outros responsáveis pela
qualidade: os programas de melhoria de qualidade teriam
sucesso com base naqueles que o conduzem, então seria

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

fundamental que os responsáveis pela qualidade na

organização fossem devidamente treinados.
9. Estabelecimento do dia Zero Defeito: trata-se da instauração
de um marco para o Programa de Zero Defeito, utilizado de
forma a conscientizar e envolver todos na organização em
torno do Programa.
10. Fixação de objetivos/metas a serem alcançados: trata-se de
fixar os resultados a serem alcançados para cada equipe,
selecionando as medidas de desempenho que refletem essa
melhoria.
11. Eliminação das causas dos erros: trata-se de agir sobre as
causas dos problemas para evitar que eles continuem a
acontecer.
12. Reconhecimento público dos resultados obtidos pelas
pessoas: as pessoas querem se sentir valorizadas pela
organização, e isso não se consegue através de prêmios
financeiros. O ideal é que o bom desempenho seja
publicamente reconhecido para que as pessoas se motivem e
se envolvam com o programa.
13. Instalação dos círculos de qualidade: trata-se da instauração
de pequenos grupos de voluntários que devem se reunir
periodicamente com o propósito de monitorar a qualidade em
cada área da organização.
14. Reiniciar o ciclo: após todas as etapas acima, o último passo
seria reiniciar o ciclo a partir da primeira atividade, para que o
programa de qualidade seja contínuo na organização.

3.6. Karou Ishikawa

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Japonês nascido em 1915 e formado em química aplicada, Ishikawa

era professor e consultor de empresas.

Dentre suas principais contribuições para o estudo da qualidade

destaca-se a formulação do Controle de Qualidade por toda a Empresa
(Company Wide Quality Control -CWQC), que considerava que o controle de
qualidade deveria ser realizado por toda a empresa e com a participação de
todos, ao contrário do mecanismo do TQC de Feigenbaum, que valoriza o papel
do departamento de qualidade.

Além disso, Ishikawa foi um dos grandes responsáveis pela difusão

das sete ferramentas da qualidade, que viriam a ser bastante utilizadas pelos
Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), sendo bastante relevantes até hoje
nas organizações.

Para que você saiba desde já, os CCQs são pequenos grupos de
funcionários voluntários que atuam em busca de melhorar a qualidade dos
processos diretamente relacionados aos seus trabalhos. Uma organização com
o modelo japonês de qualidade possui CCQs nas diversas partes da
organização. Eles servem ainda para gerar maior compromisso dos
funcionários com a qualidade na organização.

As sete ferramentas da qualidade difundidas por Ishikawa são as

seguintes:

1. Análise de Pareto;
2. Diagrama de causa-efeito;
3. Histograma
4. Folhas de controle;
5. Diagramas de correlação;
6. Gráficos de controle;
7. Fluxogramas (fala-se que a sétima ferramenta poderia ser
também a estratificação de dados).

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

3.7. Genichi Taguchi

Japonês nascido em 1924, Taguchi contribuiu para o estudo da

qualidade principalmente através do conceito de função perda da qualidade.

Em essência, isto quer dizer que, conforme as características de

qualidade se afastam do valor esperado (valor-alvo), há uma perda para a
sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites de especificação.
Então, se uma peça deve ter 5 mm e a especificação estabelece que até o
limite de +- 1mm ela é aceitável, ela pode ter entre 4 e 6 mm e ser aceitável.
Apesar disso, para Taguchi, ela deve ter exatamente 5mm, pois qualquer
diferença em relação ao valor-alvo significa perda de qualidade.

Este conceito traz em si a ideia de que a redução das perdas e dos

custos não está ligada diretamente à questão da conformidade às
especificações, mas sim à redução da variabilidade dos produtos em torno do
valor-alvo pretendido.

- Vamos agora estudar alguns tópicos adicionais sobre

qualidade para que o assunto da aula fique ainda mais completo.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

4. Do TQC ao TQM.

A evolução do conceito de qualidade até o desenvolvimento dos

modelos de excelência gerencial tem os seus passos iniciais com o
desenvolvimento dos modelos de controle de qualidade.

É fundamental que se retome uma discussão sobre o que significa

Controle da Qualidade Total (TQC). Neste sentido, uma definição-padrão é
aquela apresentada por uma das normas da série ISO 9000, para qual, a
gestão da qualidade é o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o
planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.

Apesar dessa definição-padrão para efeito da referida norma, não

existe uma única forma de ver o controle de qualidade, como podemos
perceber através das visões de Feigenbaum e Ishikawa:

 Para Feigenbaum, que representa a visão americana, TQC

poderia ser definido como um sistema efetivo para integrar os
esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da
qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a
possibilitar produção e prestação de serviços no nível mais
econômico possível, o que permitiria a completa satisfação do
consumidor. Ele valoriza o papel do departamento de controle
da qualidade, apesar de reconhecer a importância de todos da
organização, na elaboração da qualidade.
 Para Ishikawa, que representa a visão japonesa, o TQC seria
chamado de controle de qualidade por toda a empresa
(Company Wide Quality Control - CWQC). Destaca-se a

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

importância do gerenciamento por diretrizes (também chamado

de Hoshin Kanri), que consiste em desdobrar as diretrizes
centrais da organização em diretrizes para os funcionários e
implementá-las através do uso do ciclo PDCA, envolvendo os
funcionários nesse processo.

Partindo das visões de controle de qualidade, surge uma visão mais

aplicada à gestão da qualidade pela organização, que dá maior importância à
participação dos funcionários, como no modelo Japonês de CWQC: a Gestão
da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM). Para as normas
ISO brasileiras, a qualidade total representa o “modo de gestão de uma
organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus
membros, visando ao sucesso no longo prazo, por meio da satisfação do
cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade”.

Não se trata de uma mera reinvenção da qualidade. Na verdade, para

o TQM, a qualidade é papel de todos, e não apenas de um departamento
centralizado de qualidade.

Apesar da existência dessa e de outras definições, lembro que você

está estudando para um concurso público! Tenha em mente que não há
uma definição universal e única para TQM!

Na verdade, o TQM é uma evolução do TQC/CWQC, englobando

aspectos como a relação com fornecedores e considerando que todos os
funcionários devem estar constantemente envolvidos na gestão da qualidade
na organização, abrangendo todos os níveis da organização, dos operários à
alta cúpula.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Mais do que isso, o TQM estabelece que a melhoria contínua deve ser
empregada para que a organização possa sempre se desenvolver mais,
partindo do princípio de que não há uma situação que seja boa o suficiente
para se dizer que não é possível melhorar mais.

- Para entendermos bem essa evolução, precisamos entender o que

significa melhoria contínua.

4.1. Melhoria Contínua

Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança

organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na
organização.

Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são

grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A
ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e

visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma
perspectiva de longo prazo.

A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que significa

“mudanças positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma
filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez
melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias
levantadas e implementadas pelos próprios funcionários.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados

específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a
elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma

de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.

2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por meio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida

como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a
cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente,
comunicação aberta, disciplina e comunicação...

Vamos agora ao estudo da qualidade total.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

4.2. O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria

contínua nas organizações, tendo em conta as necessidades dos clientes e a
qualidade em toda a cadeia de fornecimento. Em sua essência, trata-se de um
programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os
seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a
cúpula estratégica da organização, tendo como foco o impacto estratégico da
gestão da qualidade. Como o TQM possibilita que todos os funcionários tomem
decisões em sua área de trabalho, é possível associá-lo à moderna técnica do
empoderamento de pessoas (empowerment).

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a

melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão

definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos
está na melhoria baseada nas equipes.
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de
comparação e excelência que a organização pode utilizar como
referência para os seus próprios processos. Eles podem ser
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização
como referência) ou externos (quando o processo-referência
está fora da organização).
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada
e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou
superar o benchmark estabelecido.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo

um entendimento sobre os clientes.
Gestão da força Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos,
de trabalho. com base em um sistema de trabalho em equipe e com
empoderamento (empowerment), processos de
recrutamento e seleção e capacitação e treinamento.
Relação com os Utilizar práticas de seleção e qualificação de
fornecedores. fornecedores, bem como meios de medição de
desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os
fornecedores, visando à colaboração mútua, além de
buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gestão por Definir os processos-chave da organização, promover
processos. práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de
controle e utilização de métodos estatísticos na
produção.
Projeto de Envolver todas as áreas funcionais no processo de
produto. desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um
produto que venha a satisfazer aos requisitos dos
clientes.
Fatos e dados da Disponibilizar os dados e informações relativas à
qualidade. qualidade, como parte de um sistema de gestão
transparente e de fácil visualização. Registros sobre
indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo,
retrabalho, dados de garantia e custos da (não-)
qualidade.
Fonte: Adaptado de Miguel (2005)

- Com base no TQM é que foram desenvolvidos os programas

de excelência gerencial para as organizações. Vamos entender as
bases dessa evolução no próximo tópico.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Esses modelos geram competições por prêmios de qualidade.

Nesse sentido, as organizações que buscam a promoção de modelos de
excelência se inscrevem para concorrer a esses prêmios, de modo a possibilitar
uma avaliação externa e imparcial que pode gerar reconhecimento oficial pela
qualidade de suas práticas.

Uma vez inscritas para concorrer aos prêmios, as organizações

participantes (públicas/privadas, indústria/serviço/comércio, etc.) preenchem
relatórios de gestão padronizados, para que os vários critérios possam ser
avaliados através de pontuação atribuída a critérios e itens pré-determinados.

Independentemente de receber as premiações, as organizações

participantes recebem um relatório da avaliação de suas práticas internas,
para que possam utilizá-lo como insumo para o seu melhoramento e a busca
de excelência.

Vamos agora ao estudo das ferramentas da gestão da

qualidade.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

5. Ferramentas de Gestão da qualidade.

São várias as ferramentas de gestão da qualidade. A ideia é trazer as

mais mencionadas pela literatura e mais cobradas em concursos públicos, para
que a sua preparação para a prova seja a melhor possível.

Vamos então estudar as diferentes ferramentas da qualidade!

5.1. Listas de verificação.

Esta ferramenta, também chamada de folha (ou lista) de controle, ou

ainda de folha de coleta de dados, é um método simples e prático para que se
possa verificar o cumprimento de requisitos ou monitorá-los em um processo.

Elas podem ser de dois tipos: as listas simples e as listas de

frequência.

As listas simples são as famosas checklists, através das quais é

possível conferir os itens pré-determinados. É possível dizer que a lista de
compras que algumas pessoas elaboram antes de ir ao supermercado são
listas de verificação que devem ser marcadas com um “OK” a cada produto da
lista que é colocado no carrinho.

Nas organizações, a lista de verificação simples assegura a qualidade

ao garantir que todos os procedimentos previstos sejam executados em um
determinado processo, por exemplo.

A lista de verificação de frequência, por sua vez, é aquela na qual

são levantados os dados para que se saiba quantas vezes cada um dos eventos
esperados acontece ao longo do tempo.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Esse levantamento de frequência se torna mais fácil com a referida

lista, uma vez que basta realizar marcações ao longo de cada um dos eventos
pré-determinados para que se levante a sua frequência.

Um exemplo deste último tipo é apresentado a seguir:

Este levantamento pode servir de base para a elaboração de um

histograma sobre o que está sendo analisado, de modo que os dados sejam
visualizados de maneira mais intuitiva, como será visto a seguir.

5.2. Histograma.

O histograma é uma ferramenta muito útil para que se possa

visualizar a distribuição de frequências de qualquer evento. Ele normalmente
aparece como um gráfico de barras, que representam a frequência de cada um
dos eventos analisados, com base em uma tabela de levantamento dos dados.

Através da observação da forma do histograma, é possível verificar

inadequações no processo analisado. O levantamento de histogramas ao longo
do tempo permite a comparação entre o comportamento de uma variável em
diferentes momentos no tempo.

- Vamos imaginar uma aplicação prática:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Neste sentido, as medidas tomadas devem fazer com que o gráfico se

desloque para a esquerda, para que não haja qualquer cliente com tempo de
espera maior do que 2,5 minutos.

Com base no histograma, é possível a realização da análise de

Pareto, que você verá no próximo tópico.

5.3. Análise de Pareto.

A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca

priorizar determinados fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com
a observação de que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da
população.

Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifiquem

quais os produtos/serviços mais demandados por um setor ou quais as causas
prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade.

De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas

geram a maior parte dos problemas, são as causas chamadas de vital few
(estranhamento traduzido para português como "pouco vitais"). Assim, ela é
conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades
como a curva ABC de compras. Na prática, esses percentuais não são exatos
(80% / 20%). É possível que a banca fale em 70/30 ou 90/10 – você deve
aceitar se isso acontecer. A ideia geral é a de que grande parte das
consequências são causadas por uma pequena parte das causas.

Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que

explicam 80% das consequências/problemas), haveria ainda a identificação

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

dos elementos "muito triviais" (trivial many). Note que o foco é a identificação
dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência!

Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que

servem de referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo
que a o gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que
possua menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais
acumuladas para apresentação no diagrama.

Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte:

Fonte: elaboração própria

Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das

causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados
na produção.

Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a
qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a serem
resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois
problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um

problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

Fonte: SEBRAE (2005)

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

5.5. Diagrama de dispersão.

Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a

existência de uma correlação entre duas variáveis. A correlação estará
presente através de uma relação linear, seja positiva ou negativa.

Esta ferramenta possibilita também a verificação de quais os fatores

que se relacionam com determinado problema do processo, considerando-se
cada problema uma variável distinta.

Cada uma das variáveis ficará representada em um dos eixos do

gráfico (“X” ou “Y”) e os pontos correspondentes às mesmas serão marcados.
Quanto mais reta e inclinada (próximo a 45º) for a distribuição dos pontos no
gráfico maior será a relação identificável, podendo ser positiva (quando as
duas variáveis crescem juntas) ou negativa (quando uma variável cresce
enquanto outra diminui). Uma distribuição que se assemelhe a uma reta
horizontal ou vertical estará demonstrando uma relação nula (ou inexistência
de relação) entre as variáveis estudadas.

Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de dispersão que

correlaciona a ocorrência de falhas em determinado processo com a
inoperância do sistema de informação:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

O que se percebe no gráfico apresentado é que, quanto maior o

número de ocorrências de inoperância do sistema de informação, maior
também será a ocorrência de falhas no processo, demonstrando uma clara
associação das variáveis.

Esta associação pode induzir você a pensar que uma variável é a

causa, e outra é a consequência, o que está errado! O gráfico apenas mostra a
associação. É possível que uma seja consequência da outra, mas isso não é
uma certeza. É possível também que outra variável interveniente esteja
atuando “escondida”, sendo a responsável pela associação.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

No caso do gráfico apresentado, uma terceira variável “escondida”

poderia ser a variável “quedas de energia”. Imagine que as quedas de energia
podem gerar, ao mesmo tempo, ocorrência de falhas no processo e de
inoperância no sistema de informação. Assim, a causa das falhas de processo
poderia ser a falta de energia, e não a inoperância do SI.

5.6. Gráficos de controle / carta de tendência.

Os gráficos de controle são utilizados para representar graficamente a

variação de um processo, o que possibilita o seu monitoramento ao longo do
tempo em relação ao que é esperado.

Ele permite ao analista a investigação dos problemas ocorridos no

momento em que os “descontroles” do processo foram identificados, sendo
úteis ainda para monitorar os resultados das ações corretivas implementadas.

Visualmente, trata-se de um gráfico de linha acompanhado pela linha

superior, inferior e “média” dos valores esperados para a variável do processo
monitorada.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Existem diferentes formas de observar o eventual descontrole do

processo. De forma mais geral, pode-se considerar que o processo estará fora
de controle quando:

 Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle.

 Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da
linha central (acima ou abaixo);
 Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente;
 Há um padrão de dados incomum ou não aleatório;
 Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha;
 Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de
controle.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

5.7. Fluxogramas.

Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar

com facilidade o fluxo de ações para que determinada tarefa possa ser
executada.

Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal

de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes

vantagens:

 Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os

componentes de um sistema, mecanizado ou não,
facilitando a análise de sua eficácia;
 Entendimento mais simples e objetivo do que o de
outros métodos descritivos;
 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil
visualização dos passos, transportes, operações,
formulários, etc.;
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples
aos maios complexos;
 O rápido entendimento de qualquer alteração que se
proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificações introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

 Fluxograma vertical: é aquele construído com base em

formulários padronizados para processos dentro de uma mesma
área da organização. É mais apropriado a processos mais
simples e que não transitam entre diferentes órgãos.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

 Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos

do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;
 Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que
possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais
complexos e que envolvem diferentes órgãos.

Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a

técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados
em cada tipo de fluxo.

Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos

utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o
fluxograma vertical e o administrativo são:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Chinelato Filho (2008) destaca os seguintes símbolos como sendo

bastante importantes para os fluxogramas:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas

para que você possa entendê-los melhor.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

5.8. Benchmarking.

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos

produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o
benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por

uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que

envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na
empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos

concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados
que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações para a
realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos

da organização são comparados com os de organizações
concorrentes, buscando superá-los.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas

ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior
facilidade na obtenção de parcerias para realização do
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a
valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre

unidades internas da organização, com vista a disseminar as
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.

3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que

atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre

organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,

servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela
possibilidade de os mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

Neste sentido, são comparados processos similares entre

organizações, independentemente do setor de atividade
(comparação entre empresas não concorrentes).

5.9. 5W2H / plano de ação

O 5W2H, também conhecido como plano de ação, é uma ferramenta

de qualidade muito utilizada no planejamento operacional de processos, planos
e procedimentos. O objetivo é levantar vários questionamentos que servem
como base para a completa definição das ações a serem tomadas.

Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que

está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

 What – O que deve ser executado?

 Who – Quem irá executar a tarefa?
 Where – Onde será executada a ação?
 When – Quando será executada a ação?
 Why – Por que será executada a tarefa?
 How – Como será executada a tarefa?
 How much – Quanto custa para executar a ação?

5.10. Matriz GUT.

A Matriz GUT é uma ferramenta criada por dois estudiosos (Kepner e

Tregoe) com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores, onde a sigla
GUT significa Gravidade x Urgência x Tendência.

Por definir as prioridades, esta é uma ferramenta bastante útil para a

tomada de decisões nas organizações.

Na análise ambiental, essa ferramenta é importante à medida que

possibilita, com as devidas adaptações, o estabelecimento da predominância
interna de pontos fortes e fracos e a predominância externa em termos de
oportunidades e ameaças. Vamos ver o que significa cada um dos aspectos
analisados:

 Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organização.

É o que afeta em profundidade a essência, objetivo ou resultado
da organização ou pessoa. A avaliação da gravidade deve ser
feita tendo como base o prejuízo que pode advir da situação.
 Urgência: representa uma dimensão relativa ao prazo que
existe para tomada de decisão/implementação de ações. É
resultado da pressão do tempo sobre a situação provocada
sobre o fator avaliado.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a

chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como

sequência básica para uma sessão de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre

os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio
dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções
para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma “reação em cadeia”.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lógico.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,

coordenadas na definição do projeto e devidamente
experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos

diferentes:

 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro

dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em
relação ao outro modelo;
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um
momento específico como no modelo anterior. A grande
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por
ser mais livre de regras de participação as pessoas tímidas e
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Assim,
este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do grupo
possuem um perfil extrovertido.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

5.12. O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como

objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, especialmente
em processos organizacionais. Além disso, ele também busca criar normas
para que processos com desempenho superior possam manter tais resultados
através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle corretivo.

Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de

1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizado por W Edwards Deming,
durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas décadas
mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em
um processo são oportunidades de melhoria causadas pela diferença entre o
que os clientes dos processos precisam e o que o desempenho do processo
entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores do que os
clientes necessitam, surge uma oportunidade de melhoria no processo.

IMPORTANTE:

O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de

Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de
Shewhart, Método de Melhorias...

O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções básicas

que devem ser repetidas continuamente:

1. Planejar (Plan)
2. Executar (Do)
3. Checar / Verificar os resultados (Check)

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)

A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte:

- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no

círculo?!

Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e

poderá aparecer uma justamente já sua prova!

Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas

seguintes, que nós temos que conhecer.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

1. Planejar (Plan).

É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos,

metas, recursos e métodos (etc.) a serem utilizados são
definidos.

Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas:

a) Definir as metas
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas
propostas.

As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho

ou manter o desempenho de processos que já tenham um
padrão elevado, criando padrões a serem atingidos.

Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o

Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o
5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada

de decisão.

2. Execução (Do).

É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do

planejamento.

Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas

envolvidas para que possa haver comprometimento e para que
a execução saia conforme previsto. Em seguida, acontece a
execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados
a serem utilizados na etapa seguinte.

De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as

seguintes etapas:

a) Educar e treinar;
b) Executar a tarefa (coletar dados).

3. Checagem dos resultados (Check).

Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase

anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados os
métodos adequados de verificação para evitar erros e consumo
exagerado de recursos, em especial, do tempo.

4. Agir corretivamente (Act).

Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são

realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo
através da fase de planejamento, constituindo a circularidade do
Ciclo PDCA.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases

do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas
serão sempre as mesmas.

Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método

chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Método
de Análise e Solução de Problemas.

Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão

na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers).

Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da

melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis.

O MASP se baseia nas seguintes etapas:

1) Identificação do problema: definir claramente o problema e

reconhecer sua importância.
2) Observação: investigar as características específicas do problema
com uma visão ampla e sob diferentes pontos de vista.
3) Análise: descobrir as causas fundamentais.
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
5) Ação: bloquear as causas fundamentais.
6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.
7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema.
8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema
para trabalho futuro.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com

base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:

Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008)

Você pode observar esta relação também da seguinte forma:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma

visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo
PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela!

Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma

pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em
planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados,
analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem
desdobramentos nesta representação, enquanto “agir corretivamente” passa a
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão.

As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas

certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O
mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais
básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei
aqui.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

É importante ainda destacar algumas variações modernas do PDCA,

pois podem ser cobradas em sua prova.

O SDCA é a variação que começa com a padronização (Standardize),

seguindo pelas etapas posteriores como no PDCA. Ele normalmente é aplicado
após o PDCA, pois se realiza a padronização das melhorias, para depois seguir
com um novo processos PDCA.

O PDCL é uma metodologia similar ao PDCA, exceto por destacar que

a ação corretiva se dá por meio de aprendizagem (Learn) que retroalimenta o
ciclo.

O PDSA, por sua vez, substitui o “Check” por “Study”, já que é

necessário estudar o processo para que, uma vez compreendido, as devidas
ações corretivas possam ser tomadas.

5.13. O 5s

O 5s é uma etapa fundamental para implementação de um programa

de qualidade total nas organizações, uma vez que conscientiza, mobiliza e
motiva as pessoas para que tenham organização e disciplina no próprio
ambiente de trabalho.

O que se busca é a maior produtividade do funcionário em suas

tarefas através de uma organização racional do ambiente de trabalho. São 5
elementos que devem ser considerados:
Elemento do 5s Significados
Seiri (Senso de É preciso buscar identificar e eliminar o que não é
utilização / triagem) necessário no ambiente de trabalho. É preciso
considerar a utilidade das coisas. Aquilo que é
utilizado sempre, deve estar acessível, o que se

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

utiliza diariamente deve estar próximo, o que se

utiliza semanalmente deve estar guardado no
almoxarifado, enquanto o que não é utilizado deve
ser descartado, ou disponibilizado para quem possa
fazer bom uso. Com isso, se consegue liberar
espaço, diminuir os riscos de acidentes e melhorar o
ambiente de trabalho para gerar produtividade.
Seiton (Senso de É preciso buscar arrimar as coisas que ficam no
ordenação/arrumação) trabalho, após a aplicação do Seiri. É importante
simplificar a arrumação para economizar tempo e
ter facilidade de acesso aos materiais, documentos,
ferramentas, etc.
Seiso (senso de O que se busca aqui é a limpeza do ambiente de
limpeza) trabalho, máquinas, etc., de forma geral. Elementos
que podem ser considerados sujeira incluem
iluminação ruim, odor, mofo, poeira, ventilação
ruim, etc. Cada pessoa é responsável pela limpeza
do seu ambiente de trabalho. Com isso, se tem
maior organização do ambiente, satisfação dos
empregados e menor risco de acidentes.
Seiketsu (senso de A padronização das práticas de qualidade do
padronização para a ambiente de trabalho permite que as pessoas
saúde e higiene) incorporem comportamentos positivos para que o
5S seja permanente. Com o Seiketsu é possível
manter os 3S anteriores funcionando
continuamente.
Shitsuke (senso de Trata-se da consolidação do 5S através de práticas
disciplina) de autodisciplina. É o comprometimento do pessoal
com os padrões de trabalho do 5S. Quando o
Shitsuke estiver presente, todo o 5S estará

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

6. Questões Comentadas

Questões sobre teorias da qualidade

1. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014)
Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e
de custos dos produtos e dos serviços, o conceito de
qualidade evoluiu para o reconhecimento das
necessidades e expectativas do cliente como alvo
primordial das ações dentro das organizações
Comentário:
A evolução das teorias da qualidade realmente se inicia com um foco
no produto e seus custos, passando para o foco nas necessidades do cliente,
visão típica da gestão da qualidade total.
GABARITO: CERTO.

2. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Os
princípios estipulados por Deming acerca da qualidade
nas organizações incluem a constância de um propósito
de melhoria de produtos e serviços, a instituição da
liderança e do treinamento em serviço e a eliminação de
metas quantitativas para os empregados.
Comentário:
Está certo! Esses são apenas alguns dos princípios propostos por
Deming para a gestão da qualidade nas organizações, mas a questão não diz
que eles são os únicos, por isso está correta!
GABARITO: CERTO.

3. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo

em situações complexas, a probabilidade de os
resultados alcançados apresentarem maior valor
agregado é maior nos casos em que a organização adota
os círculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.
Comentário:
A questão começa falando em "situações complexas", apenas para
confundir. No final das contas, o que você tinha que pensar era o seguinte: os
círculos de controle de qualidade tornam o trabalho mais desafiador para as
pessoas? Sim!!! Isso porque elas passam a se preocupar com a melhoria de
suas tarefas! Além disso, será que eles melhoram os resultados do trabalho
(valor agregado)? Sim! É justamente para melhorar os resultados que eles
existem!
GABARITO: CERTO.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

4. (ESAF/MF/AFC - DI/2013) São considerados

mandamentos da qualidade total, exceto:
a) Delegação.
b) Disseminação de informações.
c) Irrelevância dos erros.
d) Gerência de processos.
e) Constância de propósitos.
Comentário:
Questão bem objetiva, e escorregadia. Qual dos elementos
mencionados não se relaciona com o TQM?
Bem, o TQM está claramente ligado à delegação de competências,
disseminação de informações e gestão com base nos processos. Além disso,
está baseado nos princípios de Deming, dentre eles a constância de propósitos.
Assim, a única alternativa sem sentido é a letra C. Apesar disso,
atenção: os erros possuem relevância, mas devem ser tolerados na gestão
com base no TQM.
GABARITO: C

5. (ESAF/MF/AFC/2013) A respeito da gestão da qualidade

e mais especificamente da qualidade total, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V)
ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a
sequência correta.
( ) Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no
nível operacional, a qualidade total estende o conceito de
qualidade para toda a organização.
( ) O gerenciamento da qualidade total é um conceito de
controle que atribui apenas aos gerentes e dirigentes a
responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
( ) Na qualidade total o controle burocrático rígido, unitário e
centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas
envolvidas – solto, coletivo e descentralizado.
( ) A qualidade total está baseada no empoderamento das
pessoas, o que significa proporcionar à comunidade
organizacional as habilidades e autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
a) F, V, V, V
b) F, V, F, F
c) V, V, F, F
d) V, F, V, V
e) V, F, F, V
Comentário:
Questão bem interpretativa sobre qualidade. Vejamos cada item:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

I) V. A melhoria contínua é a aplicação diária operacional da melhoria

de processos via PDCA. A qualidade total é a aplicação da melhoria contínua
pela organização como um todo.
II) F. TQM não é controle, é um paradigma que vai além do controle,
e que inclui todos os membros da organização, não apenas os gerentes.
III) V. O controle burocrático realmente deixa de existir no TQM. O
“controle social” é mais importante.
IV) V. No TQM as pessoas realmente são empoderadas, como
descrito na questão.
GABARITO: D.

6. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo -

Administração/2012) A respeito da qualidade total,
assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A melhoria contínua é uma técnica de mudança
organizacional suave e contínua centrada nas atividades em
grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços
dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria
gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e
participação das pessoas.
b) A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens
incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos
e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor
continuamente.
c) O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality
Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às
pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
d) A qualidade total está baseada no empoderamento
(empowerment) das pessoas. Empowerment significa entralizar
a autoridade para tomar decisões.
e) É um princípio básico da gestão da qualidade total garantir a
sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido
com o domínio da qualidade.
Comentário:
Pessoal, atenção!
A questão está buscando a alternativa errada em relação à qualidade
total! Como sabemos que este é o modelo que se utiliza da melhoria contínua
e da responsabilização de todas as pessoas da organização pela qualidade,
para que a organização possa ter uma manutenção de sua existência por meio
de uma lucratividade que a permita sobreviver, fica claro que a única
alternativa sem sentido, neste caso, está na letra D, pois o empowerment
significa repassar as decisões para as pessoas – não praticar a centralização!
GABARITO: D.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

7. (FGV/SUDENE-PE/Agente Administrativo/2013) “A
qualidade total é a preocupação com a segurança e
a qualidade do produto ou do serviço, a cada passo do
processo.”
A respeito da qualidade total, analise as afirmativas a
seguir.
I. A qualidade total é um novo modelo gerencial, fundado
na motivação e na participação de todos os funcionários
da organização.
II. A qualidade total se materializa em todas as áreas da
instituição, traduzida no bem estar de seus empregados e
na satisfação do público atendido.
III. A qualidade total busca a redução de custos, que é
obtida mediante a redução do desperdício.
Assinale:
a)se somente a afirmativa I estiver correta.
b)se somente a afirmativa II estiver correta.
c)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d)se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e)se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário:
Questão interessante sobre a qualidade total. Note que ela trata o
assunto de forma mais interpretativa, mas você precisava conhecer a teoria
para respondê-la. Vamos ver cada item:
I) Considerado certo. É meio estranho a banca falar em um modelo
"novo", já que o que é novo na minha interpretação pode ser diferente daquilo
que é na sua. Ainda assim, trata-se de um modelo mais recente (em relação
aos outros principais).
II) Certo. A organização como um todo participa da qualidade total,
seus funcionários tendem a ficar mais satisfeitos, assim como seus clientes.
III) Certo. A redução do retrabalho e desperdícios é parte da
qualidade total.
GABARITO considerado: E.

8. (FGV/CONDER/Administrador/2013) A dimensão da
qualidade (Garvin, 1998) que se refere à
possibilidade de mau funcionamento de um produto ou
de falha em um determinado período, é denominada
a)durabilidade.
b)conformidade.
c)confiabilidade.
d)estética.
e)desempenho.
Comentário:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

A confiabilidade é o atributo ligado à possibilidade de mau

funcionamento de um produto no tempo. Quanto menor essa possibilidade,
mais confiável o produto.
GABARITO: C.

9. (FGV/COMPESA/Analista de Gestão -
Administrador/2014) A aplicação do conceito de
qualidade total exige investimento em pessoal, para
implementar novos conceitos, e tempo, para o
treinamento.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
“A qualidade total é uma _____ de gestão que pressupõe
o envolvimento de todos os _____ de uma organização
em uma constante busca por _____ e contínuo
aperfeiçoamento.”
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas
do fragmento acima.
a)filosofia – participantes – satisfação
b)melhoria – participantes – aprovação
c)filosofia – clientes – satisfação
d)melhoria – participantes – satisfação
e)filosofia – membros – autossuperação
Comentário:
Questão mal feita. O conceito e as práticas de qualidade total são
bastante dinâmicos, o que dificulta a resolução de questões como esta. Ainda
assim, um único ponto te ajudaria a encontrar o gabarito considerado correto
pela banca: são os membros da organização, seus colaboradores, que se
envolvem constantemente na busca da qualidade total (de forma geral). De
qualquer modo, há várias outras interpretações possíveis para esta questão,
que deveria ter sido anulada.
GABARITO considerado: E.

10. (FGV/COMPESA/Analista de Gestão -

Administrador/2014) A respeito da qualidade, analise o
fragmento a seguir.
“As organizações mais bem-sucedidas não se contentam
em atender simplesmente às _____ dos clientes, mas querem
_____ e, com isso, _____ os clientes.”
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas
do fragmento.
a)estratégias, necessidades, encantar
b)expectativas, ultrapassá-las, encantar
c)expectativas, serviço, satisfazer
d)estratégias, serviço, encantar
e)necessidades, eliminá-las, atender
Comentário:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Questão mais "genérica", que não cobra nenhum conteúdo, mas a

simples capacidade de interpretação do candidato.
No primeiro espaço em branco, seria possível preencher com
expectativas ou necessidades, por isso as letras A e D já estariam eliminadas.
No segundo espaço em branco, não faz sentido preencher com serviço (as
organizações mais bem-sucedidas querem serviço???), nem preencher com
"eliminá-las" (as organizações mais bem-sucedidas querem eliminar as
necessidades dos clientes???). Assim, por eliminação, apenas a alternativa B
poderia completar corretamente o raciocínio.
GABARITO: B.

11. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário/2015) A

história da qualidade pode ser definida em três estágios,
cada qual com suas características. O estágio
corretamente caracterizado é
a) Qualidade Americana: I. Observação direta do produto ou
serviço pelo fornecedor, ao final do processo; II. Qualidade
garantida do fornecedor ao cliente.
b) Controle Estatístico: I. Observação direta do produto ou
serviço pelo fornecedor, ao final do processo; II. Produtos e
serviços inspecionados com base em amostras.
c) Qualidade Japonesa: I. Produtos e serviços definidos com
base nos interesses do consumidor; II. Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
d) Inspeção: I. Produtos e serviços definidos com base nos
interesses do consumidor; II. Produtos e serviços inspecionados
um a um ou aleatoriamente.
e) Qualidade total: I. Observação direta do produto ou serviço
pelo fornecedor, ao final do processo; II. Observação de
produtos e serviços durante o processo produtivo.
Comentário:
Estranho a banca falar em três eras da qualidade, quando foram
quatro: era da inspeção, era do controle estatístico, era da garantia da
qualidade e era da qualidade total.
Ainda assim, era possível responder corretamente à questão, pois a
única que está correta é a letra B.
A letra D, que fala em inspeção, diz que os produtos (e serviços - o
que não é o foco) poderiam ser inspecionados aleatoriamente, quando todos
eles o seriam. Além disso, fala de produtos e serviços definidos com base no
consumidor, o que é característica da qualidade total.
A letra E, por sua vez, fala em observação do produto ao final do
processo (pelo fornecedor - o que não faz nenhum sentido!), o que está
errado, já que a qualidade total busca construir o produto desde o início, com
foco no consumidor.
GABARITO: B.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

12. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Área

Administrativa/2014) Sobre conceito de qualidade
considere o quadro abaixo.

A relação correta entre autores e sua respectiva visão

sobre qualidade é:
a) 1-C; 2-A; 3-B.
b) 1-A; 2-C; 3-B.
c) 1-B; 2-A; 3-C.
d) 1-C; 2-B; 3-A.
e) 1-B; 2-C; 3-A.
Comentário:
Questão bem objetiva. Você precisaria lembrar apenas:
1) que Feigenbaum é o autor principal do TQC, com foco no
atendimento as expectativas do cliente.
2) que Juran é o pai da visão sobre falhas de qualidade e pregava a
adequação ao uso, dos produtos.
3) Que Crosby é o pai do defeito zero, ou seja, conformidade.
GABARITO: A.

13. (FCC/TRT16 - MA/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014) A busca por excelência ou
qualidade total nos serviços privados ou públicos é
constante e trazem alguns princípios de Deming que
estabelecem:
I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformação. A transformação é tarefa de todos.
II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do
produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-
los no mercado e gerar empregos.
III. Eliminar o medo.
IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total.
Está correto o que se afirma APENAS em :
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) I e IV.
e) II e III.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Comentário:
Aqui não tinha saída, você tinha que se lembrar dos pontos de
Deming. O único dos pontos apresentados na questão que não tem relação é o
II, já que Deming fala exatamente em criar constância de propósitos, e não
evitá-la.
GABARITO: C.

14. (FCC/TRT2 - Sp/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2014) Método gerencial que abrange
todos os níveis da organização, utilizado para a
promoção da melhoria contínua e reflete a base da
filosofia do melhoramento contínuo. Trata-se do conceito
de
a) QFC - Quality Function Deployment.
b) Kaizen.
c) Gráfico de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito.
d) Muda.
e) Ciclo PDCA.
Comentário:
O método gerencial para a melhoria contínua é o ciclo PDCA. Apesar
disso, a filosofia por trás dele é o Kaizen. Da forma que foi redigida, a questão
gerava dúvida e permitia dupla interpretação pelos candidatos.
A questão merecia ter sido anulada, mas foi mantida com o gabarito
sendo a letra E.
GABARITO Considerado: E.

15. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Considerando a gestão da qualidade, assinale a
alternativa que apresenta uma vantagem que pode
decorrer da implementação do gerenciamento da
qualidade nas organizações.
(A) Os produtos da organização tornam-se menos vendáveis.
(B) O aumento da insatisfação dos clientes.
(C) A redução da competitividade empresarial.
(D) Os resultados operacionais ficam abaixo das expectativas.
(E) A eliminação de defeitos e desperdícios.
Comentário:
Questão muito simples. Apenas uma alternativa traz algo bom que
pode acontecer com a organização, todas as outras trazem coisas ruins.
Assim, fica fácil perceber que a única alternativa que pode ser uma
vantagem de qualquer coisa é a letra E.
GABARITO: E.

16. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Diversas organizações adotam a visão estratégica da
qualidade, que parte do princípio de que a qualidade é

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

um elemento crítico para a sobrevivência da empresa.

Quanto aos princípios referentes à qualidade nas
organizações, assinale a alternativa correta.
(A) A implementação de uma estratégia de qualidade dispensa
qualquer forma de avaliação da qualidade.
(B) A qualidade é muito onerosa. Dessa forma, não deve ser
considerada como uma preocupação das organizações.
(C) A qualidade deve ter como foco apenas os objetivos de
curto prazo.
(D) A qualidade exige uma visão ampla e de conjunto,
requerendo a contribuição de todas as partes da empresa.
(E) A qualidade é implementada de forma periódica nas
organizações, por isso não depende de um processo planejado.
Comentário:
Vejamos cada uma das alternativas sobre qualidade nas
organizações:
A) Errada. Para implementar qualidade é preciso avaliar a qualidade!
B) Errada. Qualidade realmente pode custar caro, mas deve ser uma
preocupação constante das organizações, já que a falta de qualidade custa
ainda mais!
C) Errada. A qualidade deve ter como foco a organização como um
todo, no curto, médio e longo prazo!
D) Certa. A qualidade exige uma visão geral, como mencionado, e
pede a participação de todos (numa visão contemporânea).
E) Errada. A qualidade precisa ser planejada sim!
GABARITO: D.

17. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) Em

relação à gestão estratégica da qualidade, é correto
afirmar que sua ênfase está
(A) na garantia da uniformidade do produto, por meio da
utilização de adequados instrumentos de medição.
(B) no intenso controle do processo produtivo, a partir da
utilização de técnicas estatísticas.
(C) em toda a cadeia de produção, desde o projeto à oferta
final do produto ou serviço ao mercado, utilizando para isso,
ferramentas sistêmicas de gestão.
(D) no atendimento das necessidades do cliente, a partir do
planejamento estratégico, do estabelecimento de objetivos e do
envolvimento de toda a organização.
(E) nos elementos humanos que garantirão a qualidade dos
produtos e serviços.
Comentário:
Questão bastante interpretativa sobre gerenciamento da qualidade.
Vejamos cada alternativa:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

A) Errada. A uniformidade do produto é uma visão antiga sobre

qualidade. Hoje em dia o foco está no atendimento das necessidades do
cliente.
B) Errada. O controle estatístico também já foi o foco, mas não é
mais.
C) Errada. Alternativa bem redigida, trazendo algo que deve ser
considerado para o sucesso das organizações: o gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Apesar disso, o foco da qualidade hoje em dia é o valor agregado
para o cliente, e não o próprio produto e processo.
D) Certa. O atendimento das necessidades do cliente, buscando o
sucesso da organização é o foco! É isso mesmo.
E) Errada. O foco da qualidade não deve estar sobre as pessoas da
organização (apesar de elas serem muito importantes para a qualidade – como
instrumentos para a construção da qualidade!).
GABARITO: D.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE

18. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

TI/2015) Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT
apresenta maior aplicabilidade ao planejamento
estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência
e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas
e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte à produção de cenários de curto, médio e longo
prazos.
Comentário:
A questão misturou matriz GUT com a Matriz SWOT do planejamento
estratégico. Sabemos que a matriz GUT serve para priorização. A matriz
SWOT, por sua vez, realiza uma análise ambiental para o diagnóstico -
importante etapa do planejamento estratégico - analisando forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
As duas matrizes não têm nada a ver uma com a outra. Cada uma
serve para um propósito distinto, por isso não é possível falar que uma é
melhor ou mais aplicável que a outra!
GABARITO: Errado.

19. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo

22/2015) Não se recomenda a utilização de
benchmarking para a identificação de possíveis
melhorias em um processo devido às especificidades de
cada negócio.
Comentário:
Ao contrário: como o propósito é identificar possíveis melhorias, é
possível utilizar o benchmarking para comparar as práticas da organização com
as melhores práticas utilizadas!
GABARITO: Errado.

20. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há

diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, também, seja mais adequado ao
processo em estudo.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. O gerente, de fato, deve escolher
a melhor técnica de fluxograma a partir de sua necessidade e do processo
desenhado.
GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de

ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

satisfação nas seguintes categorias, divididas em

subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico.
Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos
resultados de várias categorias, a instituição resolveu
investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de
ações de gestão da qualidade.
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a
seguir.
21. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.
Comentário:
Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa é aquela que ajuda a
identificar causas para os efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria).
É exatamente isso!
GABARITO: Certo.

22. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de
análise, de Pareto.
Comentário:
O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a
priorização, conforme mencionado pela questão!
GABARITO: Certo.

23. (CESPE/MEC/Analista de Política Regulatória/2014) O

benchmarking é uma alternativa contraindicada para
melhoria de processos, visto que proporciona cortes
drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos
problemas organizacionais.
Comentário:
O benchmarking não tem nada a ver com cortes na organização. Ele
é, na verdade, uma alternativa indicada para melhoria dos processos, já que
promove sua comparação com as melhores práticas.
GABARITO: Errado.

24. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Em um

fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de
arquivamento.
Comentário:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

O símbolo apresentado representa uma decisão, e não um

arquivamento.
GABARITO: Errado.

25. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

mapeamento de processos por meio de fluxogramas é
adequado para representar macroprocessos, mas não se
aplica à representação de atividades.
Comentário:
Fluxogramas servem para mapear tanto tarefas e atividades simples
quanto grandes processos (macroprocessos) ou mesmo sistemas completos.
GABARITO: Errado.

26. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) No

mapeamento de processos, o símbolo se refere a
atividades de execução ou de inspeção
Comentário:
O quadrado é tipicamente reconhecido como símbolo de verificação,
inspeção ou controle, e não execução de tarefa, que é reconhecido como um
retângulo. Assim, em minha opinião, a banca errou ao considerar esta questão
correta, pois o símbolo apresentado é um quadrado.
GABARITO considerado: Certo.

27. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita
a tomada de decisão por parte dos gestores.
Comentário:
O diagrama de Pareto ajuda a selecionar as (poucas) causas mais
importantes para solução dos problemas, priorizando o que deve ser feito para
melhorar a gestão e facilitando a tomada de decisão pelos gestores. É
exatamente o que está na questão.
GABARITO: Certo.

28. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Os fluxogramas são gráficos de
processamento úteis para implantar, revisar ou analisar
um sistema e planejar rotinas de trabalho.
Comentário:
Um fluxograma é um gráfico muito útil para realização de análises e
verificações sobre processos e sistemas, desde os mais rotineiros, até os mais
complexos.
GABARITO: Certo.

29. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) O roteiro de entrevistas é um

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

instrumento útil para coletar dados que subsidiem a

construção de um fluxograma, pois possibilita que o
analista conheça cada passo da rotina de forma
detalhada.
Comentário:
Questão mais interpretativa: será que a realização de entrevistas por
meio de um roteiro ajuda o analista a conhecer os detalhes do processo a ser
mapeado no fluxograma? Claro que sim! É preciso levantar informações, e a
entrevista é uma possibilidade, sem dúvidas!
GABARITO: Certo.

30. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) O fluxograma sintético é utilizado
para detalhar um processo e fornecer informações a
respeito de títulos de cargos e unidades.
Comentário:
Um fluxograma sintético (resumido, e não analítico), não detalha
nada. Um fluxograma construído de forma analítica (detalhada, completa) é
quem teria detalhes sobre um processo. Além disso, informações sobre cargos
e unidades não estão ligadas a fluxogramas, mas sim aos gráficos da estrutura
da organização e seus cargos, os organogramas e funcionogramas.
GABARITO: Errado.

31. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Em um fluxograma, o losango é um
símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros
pontos do programa.
Comentário:
Um losango representa uma decisão, em um fluxograma. A decisão
pode permitirá a existência de desvios para diferentes pontos do fluxo, por isso
a assertiva está correta.
GABARITO: Certo.

32. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) Caso se pretenda descrever
graficamente os itens responsáveis pela maior parcela
dos problemas no âmbito da recepção de um órgão
público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da
qualidade denominada diagrama de Pareto.
Comentário:
O diagrama de Pareto, de fato, possibilita a priorização gráfica das
causas para os problemas, conforme descrito pela questão.
GABARITO: Certo.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

33. (CESPE/SESA-ES/Farmacêutico/2013) Assinale a

opção correta acerca das ferramentas básicas que podem
ser utilizadas no processo de gestão da qualidade em
indústrias farmacêuticas, assinale a opção correta.
a) A metodologia 5S embasada nos sensos de utilização, de
organização e de limpeza, além de não ser de fácil
compreensão, é de difícil implementação.
b) O ciclo de PDCA é constituído de três etapas: planejar
(definir metas), executar (de acordo com o planejamento) e
implementar (estabelecer procedimento operacional padrão).
c) O diagrama de causa e efeito difere do diagrama de espinha
de peixe por apresentar a relação existente entre determinado
resultado (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem
influenciar nesse resultado.
d) Qualquer ferramenta de gerenciamento de qualidade deve
focar exclusivamente as atividades executadas pela alta direção
da empresa, garantindo assim o direcionamento adequado da
visão e missão da instituição.
e) O diagrama de Pareto é uma descrição gráfica (barras
verticais) que, de forma geral, apresenta as diversas causas de
problema, a frequência de ocorrência de cada causa e uma
curva representativa da porcentagem acumulada de cada
ocorrência.
Comentário:
Vejamos cada alternativa:
A) Errada. A metodologia 5S é fácil de se compreender e
implementar.
B) Errada. As etapas do PDCA são 4: planejar, executar, verificar,
agir corretivamente.
C) Errada. Diagrama de Espinha de Peixe e Causa e Efeito são a
mesma coisa.
D) Errada. As ferramentas de qualidade devem ser voltadas para a
organização como um todo.
E) Certa. Trata-se de uma perfeita descrição do Diagrama de Pareto.
GABARITO: E.

34. (FGV/TJ-AM/Analista Judiciário –

Administração/2013) Dentre as principais ferramentas
utilizadas para identificar os problemas prioritários de
um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20% das
causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada
a) Matriz 5W2Hs.
b) Ciclo PDCA.
c) Diagrama de Ishikawa.
d) Matriz GUT.
e) Diagrama de Pareto.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Comentário:
A ferramenta para a qual 20% das causas explicam 80% dos
problemas é o Diagrama de Pareto!
GABARITO: E.

35. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Com relação às

ferramentas de qualidade, assinale a opção que
indica a que melhor representa, visualmente, uma
relação de causa efeito (problema).
a)Diagrama de dispersão
b)Diagrama de Pareto
c)Fluxograma
d)Gráfico de Ishikawa
e)Histograma
Comentário:
Questão bem objetiva. Bastaria ao candidato lembrar que a
ferramenta da qualidade que busca identificar as causas para um ou mais
efeitos é o Gráfico de Ishikawa (espinha de peixe).
GABARITO: D.

36. (FGV/AL-BA/Técnico de Nível Superior -

Administração/2014) Dentre as diversas ferramentas de
gestão de qualidade, assinale aquela que melhor
visualiza a quantidade de defeitos em lotes de uma linha
de produção.
a)Diagrama de dispersão.
b)Diagrama de Pareto.
c)Diagrama de linha de tempo.
d)Fluxograma.
e)Histograma.
Comentário:
As ferramentas que possibilitam visualização gráfica de quantidades
em cada lote são várias. Nesta questão, tanto o histograma quanto o
Diagrama de Pareto permitem esta visualização. Apesar disso, a visualização
no Diagrama de Pareto é voltada para a priorização, e utiliza como base o
histograma.
Por isso, é possível considerar que a ferramenta mais apropriada para
esta visualização é o histograma.
GABARITO: E.

37. (FGV/AL-BA/Técnico de Nível Superior -

Administração/2014) Um determinado gerente de
departamento vê se a volta com numerosos problemas
no ambiente de trabalho e precisa estabelecer um
método que priorize esses problemas e a análise dos
riscos envolvidos. Considerando as ferramentas de

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

gestão de qualidade, assinale a opção que indica a que

melhor se adapta a este contexto
a)5W2H.
b)Brainstorming.
c)Diagrama de árvore.
d)Estratificação.
e)Matriz GUT.
Comentário:
A única ferramenta apresentada que serve para a priorização de
alternativas é a Matriz GUT.
GABARITO: E.

38. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) O gerente de

operações de uma fábrica de pneus vinha recebendo
relatórios apontando que a espessura dos pneus para
motocicletas estavam abaixo dos padrões estabelecidos.
O gerente gostaria de adotar ferramentas de gestão da
qualidade que permitissem identificar as causas diretas
desse defeito de fabricação, favorecendo uma atuação
direcionada e específica para a solução do problema. A
ferramenta mais adequada para tal seria:
a)brainstorming;
b)5W2H;
c)ciclo PDCA;
d)diagrama espinha de peixe;
e)matriz GUT.
Comentário:
A ferramenta de qualidade utilizada para identificar causas para um
determinado efeito é o diagrama de espinha de peixe, ou diagrama de
Ishikawa.
GABARITO: D.

39. (IESES/IFT-SC/Administração-Gestão/2009) O termo

5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas
iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas
que representam essas palavras, do japonês para o
inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam
com a letra S e que tinham um significado aproximado do
original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a
tradução para o português. A melhor forma encontrada
para expressar a abrangência e profundidade do
significado desses ideogramas foi acrescentar o termo
"Senso de" antes de cada palavra em português que mais
se aproximava do significado original. Assinale a
alternativa que apresenta a correta associação entre a

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

expressão original, em japonês, e a correlação em

português:
I. Seiton ( ) Senso de Utilização.
II. Seiri ( ) Senso de Ordenação.
III. Seiketsu ( ) Senso de Limpeza.
IV. Shitsuke ( ) Senso de Saúde.
V. Seisou ( ) Senso de Autodisciplina.
a) III, IV, I, V e III.
b) II, I, V, III e IV.
c) III, V, I, II e IV.
d) I, II, III, V e IV
Comentário:
Trata-se de uma questão simples, mas que exigia que você tivesse
memorizado os 5S.
GABARITO: B

40. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP - Administração/2015)

As organizações que possuem uma gestão da qualidade
utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria
contínua. Quando se necessita colher dados baseados na
observação amostral com o objetivo de definir um
modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma.
b) Diagrama de Dispersão.
c) Folha de Verificação.
d) Carta de Tendência.
e) Diagrama de Pareto.
Comentário:
A ferramenta apropriada para levantar informações é a folha de
verificação.
GABARITO: C.

41. (FCC/TRF1/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) Como ferramenta na gestão da
qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para
a) analisar processos cujas causas são suficientemente
conhecidas.
b) solucionar problemas causados por brainstormings.
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas
causas inter-relacionadas.
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
e) documentar os passos necessários para a execução de um
processo qualquer.
Comentário:

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

O diagrama de causa e efeito serve para explorar as causas para os

problemas. Com isso em mente, a única alternativa que faz algum sentido é a
letra C.
GABARITO: C.

42. (IADES/CRC-MG/Auxiliar Administrativo/2015) A

gestão da qualidade total pode ser definida como a busca
pela perfeição, com o objetivo de agradar clientes cada
vez mais conscientes das facilidades de consumo e
variedades de organizações a lhes oferecerem produtos.
Em resumo, a qualidade deve adequar-se às expectativas
dos clientes. Sendo assim, ao longo dos anos, foram
criadas ferramentas capazes de medir e analisar dados,
conforme a aplicação adequada em cada caso.

Considerando as informações apresentadas, é correto

afirmar que a figura representa a ferramenta
denominada
(A) gráfico de barras.
(B) fluxograma.
(C) folha de verificação.
(D) diagrama de Pareto.
(E) gráfico de Ishikawa.
Comentário:
Trata-se, claramente, de um Diagrama de Ishikawa, também
conhecido como gráfico de espinha de peixe, ou gráfico 6M.
A figura apresentada não tem nenhuma relação com nenhuma das
outras ferramentas mencionadas.
GABARITO: D.

43. (IADES/CONAB/Administração/2014) Assinale a

alternativa que apresenta exemplos de ferramentas da
qualidade.
(A) Diagrama de causa e efeito, brainstorming e pesquisa de
mercado.
(B) Estrela decisória, PDCA e indicador de desempenho.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

(C) PDCA, diagrama de causa e efeito, e método GUT

(gravidade, urgência e tendência).
(D) 5W2H (checklist), PDCA e pesquisa de mercado.
(E) BPMN, PDCA e pesquisa de mercado.
Comentário:
Vamos fazer ao contrário: eliminar tudo que não é ferramenta de
qualidade:
A) Pesquisa de mercado.
B) Estrela decisória e indicador de desempenho.
C) tudo certo!
D) Pesquisa de mercado.
E) BPMN e pesquisa de mercado.
GABARITO: C.

44. (FGV/CODEBA/Administrador/2016) O ciclo PDCA

apresenta quatro etapas subdivididas e tem sido alvo
permanente de interpretações e análises que visam à sua
melhor compreensão e aplicabilidade.
Sobre o ciclo PDCA, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) O ciclo PDCA incorpora em suas etapas e subdivisões os 14
princípios de Deming para a gestão da qualidade.
( ) O PDCA é utilizado na atualidade com a sigla PDSA, tendo a
etapa S o significado de “estudar”.
( ) O método de análise e solução de problemas MASP é um
modelo que pode-se dizer que seja derivado do PDCA via QC-
Story.
As afirmativas acima são, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.
Comentário:
Vejamos cada uma das afirmativas sobre o ciclo PDCA:
1) Falsa. É uma boa pegadinha. Apesar de ter a ver com o
gerenciamento da qualidade total e ter sido utilizado por Deming, o PDCA não
“incorpora” os princípios, afinal de contas, nenhum dos 14 princípios está
diretamente presente nas etapas do ciclo PDCA!
2) Considerada Verdadeira. O ciclo PDCA é utilizado modernamente
com seu próprio nome! Apesar disso, admite a variação PDSA.
3) Verdadeira. É exatamente isso. O PDCA se desdobra no QC-Story,
que foi traduzido para português como o MASP.
GABARITO considerado: C.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

45. (FGV/Caern/Administrador/2010) Considerando a

figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público.

b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e
Act.
d) É associada a programas de qualidade.
e) É utilizada no setor privado.
Comentário:
Atenção! Você está procurando a alternativa errada sobre o assunto!
Com isto em mente, fica claro perceber que o PDCA pode sim ser aplicado no
setor público, por isso a letra A está errada, sendo a resposta da questão.
GABARITO: A.

46. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015 - ADAPTADA) Entre as

metodologias comumente mencionadas pela literatura
para, a gestão de processos, destacam-se o Ciclo PDCA,
que possui entre as principais características que podem
ser apontada:
(A) aprendizado pela repetição.
(B) diagnósticos das ameaças e desafios.
(C) ênfase no produto.
(D) busca pela minimização de erros.
(E) crença de que o aprendizado se dá em ciclos.
Comentário:
Essa questão foi adaptada por mim para tratar apenas do ciclo PDCA,
e não de outro assunto que também era mencionado.
Sabemos que o ciclo PDCA é o ciclo da melhoria contínua de
processos. Essa melhoria se dá principalmente por meio de incrementos de
produtividade, redução de erros e desperdícios. Sabendo disso percebemos
que se trata de uma questão interpretativa, e a resposta está na letra D.
GABARITO: D.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

47. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) O

denominado Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar as organizações às
mudanças no ambiente em que atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua,
corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para
controlar e melhorar os processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento estratégico,
baseado em indicadores financeiros e de melhoria da qualidade
dos produtos ou serviços.
d) analisa as variáveis críticas do desempenho institucional e
propõe estratégias de curto, médio e longo prazo para
aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso dentro da
organização e envolvimento de todos os colaboradores no
alcance dos objetivos e metas fixados.
Comentário:
O ciclo PDCA é, essencialmente, uma ferramenta de melhoria da
qualidade organizacional, também chamado de ciclo da melhoria contínua, que
passa pelas etapas de: planejamento, execução, verificação, e ação corretiva.
GABARITO: B.

48. (ESAF/DNIT/Técnico Administrativo/2013) Sobre o

Ciclo PDCA, assinale a opção correta.
a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas
não serve para a solução de problemas.
b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente
se adéqua a questões quantitativas.
c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de
novas ideias como para solução de problemas.
d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o
desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para
avaliar alcance de objetivos.
e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para
selecionar objetivos organizacionais.

Comentário:
Vejamos cada uma das alternativas sobre o ciclo PDCA:
A) Errada. Ele serve tanto para problemas quanto para novas ideias,
mas sempre através da melhoria contínua.
B) Errada. Ele não tem essa vinculação exclusiva às questões
quantitativas.
C) Certa.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

D) Errada, pois o PDCA pode ajudar a melhorar os processos para

que os objetivos sejam alcançados.
E) Errada. O PDCA não serve para selecionar objetivos.
GABARITO: C.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

7. Lista de Questões

Questões sobre teorias da qualidade

1. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014)
Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e
de custos dos produtos e dos serviços, o conceito de
qualidade evoluiu para o reconhecimento das
necessidades e expectativas do cliente como alvo
primordial das ações dentro das organizações

2. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Os
princípios estipulados por Deming acerca da qualidade
nas organizações incluem a constância de um propósito
de melhoria de produtos e serviços, a instituição da
liderança e do treinamento em serviço e a eliminação de
metas quantitativas para os empregados.

3. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo

em situações complexas, a probabilidade de os
resultados alcançados apresentarem maior valor
agregado é maior nos casos em que a organização adota
os círculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.

4. (ESAF/MF/AFC - DI/2013) São considerados

mandamentos da qualidade total, exceto:
a) Delegação.
b) Disseminação de informações.
c) Irrelevância dos erros.
d) Gerência de processos.
e) Constância de propósitos.

5. (ESAF/MF/AFC/2013) A respeito da gestão da qualidade

e mais especificamente da qualidade total, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V)
ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a
sequência correta.
( ) Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no
nível operacional, a qualidade total estende o conceito de
qualidade para toda a organização.
( ) O gerenciamento da qualidade total é um conceito de
controle que atribui apenas aos gerentes e dirigentes a
responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

( ) Na qualidade total o controle burocrático rígido, unitário e

centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas
envolvidas – solto, coletivo e descentralizado.
( ) A qualidade total está baseada no empoderamento das
pessoas, o que significa proporcionar à comunidade
organizacional as habilidades e autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
a) F, V, V, V
b) F, V, F, F
c) V, V, F, F
d) V, F, V, V
e) V, F, F, V

6. (FGV/Senado Federal/Analista Legislativo -

Administração/2012) A respeito da qualidade total,
assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A melhoria contínua é uma técnica de mudança
organizacional suave e contínua centrada nas atividades em
grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços
dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria
gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e
participação das pessoas.
b) A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens
incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos
e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor
continuamente.
c) O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality
Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às
pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
d) A qualidade total está baseada no empoderamento
(empowerment) das pessoas. Empowerment significa entralizar
a autoridade para tomar decisões.
e) É um princípio básico da gestão da qualidade total garantir a
sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido
com o domínio da qualidade.

7. (FGV/SUDENE-PE/Agente Administrativo/2013) “A
qualidade total é a preocupação com a segurança e
a qualidade do produto ou do serviço, a cada passo do
processo.”
A respeito da qualidade total, analise as afirmativas a
seguir.
I. A qualidade total é um novo modelo gerencial, fundado
na motivação e na participação de todos os funcionários
da organização.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

II. A qualidade total se materializa em todas as áreas da

instituição, traduzida no bem estar de seus empregados e
na satisfação do público atendido.
III. A qualidade total busca a redução de custos, que é
obtida mediante a redução do desperdício.
Assinale:
a)se somente a afirmativa I estiver correta.
b)se somente a afirmativa II estiver correta.
c)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d)se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e)se todas as afirmativas estiverem corretas.

8. (FGV/CONDER/Administrador/2013) A dimensão da
qualidade (Garvin, 1998) que se refere à
possibilidade de mau funcionamento de um produto ou
de falha em um determinado período, é denominada
a)durabilidade.
b)conformidade.
c)confiabilidade.
d)estética.
e)desempenho.

9. (FGV/COMPESA/Analista de Gestão -
Administrador/2014) A aplicação do conceito de
qualidade total exige investimento em pessoal, para
implementar novos conceitos, e tempo, para o
treinamento.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
“A qualidade total é uma _____ de gestão que pressupõe
o envolvimento de todos os _____ de uma organização
em uma constante busca por _____ e contínuo
aperfeiçoamento.”
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas
do fragmento acima.
a)filosofia – participantes – satisfação
b)melhoria – participantes – aprovação
c)filosofia – clientes – satisfação
d)melhoria – participantes – satisfação
e)filosofia – membros – autossuperação

10. (FGV/COMPESA/Analista de Gestão -

Administrador/2014) A respeito da qualidade, analise o
fragmento a seguir.
“As organizações mais bem-sucedidas não se contentam
em atender simplesmente às _____ dos clientes, mas querem
_____ e, com isso, _____ os clientes.”

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

Assinale a opção que completa corretamente as lacunas

do fragmento.
a)estratégias, necessidades, encantar
b)expectativas, ultrapassá-las, encantar
c)expectativas, serviço, satisfazer
d)estratégias, serviço, encantar
e)necessidades, eliminá-las, atender

11. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário/2015) A

história da qualidade pode ser definida em três estágios,
cada qual com suas características. O estágio
corretamente caracterizado é
a) Qualidade Americana: I. Observação direta do produto ou
serviço pelo fornecedor, ao final do processo; II. Qualidade
garantida do fornecedor ao cliente.
b) Controle Estatístico: I. Observação direta do produto ou
serviço pelo fornecedor, ao final do processo; II. Produtos e
serviços inspecionados com base em amostras.
c) Qualidade Japonesa: I. Produtos e serviços definidos com
base nos interesses do consumidor; II. Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
d) Inspeção: I. Produtos e serviços definidos com base nos
interesses do consumidor; II. Produtos e serviços inspecionados
um a um ou aleatoriamente.
e) Qualidade total: I. Observação direta do produto ou serviço
pelo fornecedor, ao final do processo; II. Observação de
produtos e serviços durante o processo produtivo.

12. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Área

Administrativa/2014) Sobre conceito de qualidade
considere o quadro abaixo.

A relação correta entre autores e sua respectiva visão

sobre qualidade é:
a) 1-C; 2-A; 3-B.
b) 1-A; 2-C; 3-B.
c) 1-B; 2-A; 3-C.
d) 1-C; 2-B; 3-A.
e) 1-B; 2-C; 3-A.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

13. (FCC/TRT16 - MA/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014) A busca por excelência ou
qualidade total nos serviços privados ou públicos é
constante e trazem alguns princípios de Deming que
estabelecem:
I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformação. A transformação é tarefa de todos.
II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do
produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-
los no mercado e gerar empregos.
III. Eliminar o medo.
IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total.
Está correto o que se afirma APENAS em :
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) I e IV.
e) II e III.

14. (FCC/TRT2 - Sp/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2014) Método gerencial que abrange
todos os níveis da organização, utilizado para a
promoção da melhoria contínua e reflete a base da
filosofia do melhoramento contínuo. Trata-se do conceito
de
a) QFC - Quality Function Deployment.
b) Kaizen.
c) Gráfico de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito.
d) Muda.
e) Ciclo PDCA.

15. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Considerando a gestão da qualidade, assinale a
alternativa que apresenta uma vantagem que pode
decorrer da implementação do gerenciamento da
qualidade nas organizações.
(A) Os produtos da organização tornam-se menos vendáveis.
(B) O aumento da insatisfação dos clientes.
(C) A redução da competitividade empresarial.
(D) Os resultados operacionais ficam abaixo das expectativas.
(E) A eliminação de defeitos e desperdícios.

16. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014)

Diversas organizações adotam a visão estratégica da

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

qualidade, que parte do princípio de que a qualidade é

um elemento crítico para a sobrevivência da empresa.
Quanto aos princípios referentes à qualidade nas
organizações, assinale a alternativa correta.
(A) A implementação de uma estratégia de qualidade dispensa
qualquer forma de avaliação da qualidade.
(B) A qualidade é muito onerosa. Dessa forma, não deve ser
considerada como uma preocupação das organizações.
(C) A qualidade deve ter como foco apenas os objetivos de
curto prazo.
(D) A qualidade exige uma visão ampla e de conjunto,
requerendo a contribuição de todas as partes da empresa.
(E) A qualidade é implementada de forma periódica nas
organizações, por isso não depende de um processo planejado.

17. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) Em

relação à gestão estratégica da qualidade, é correto
afirmar que sua ênfase está
(A) na garantia da uniformidade do produto, por meio da
utilização de adequados instrumentos de medição.
(B) no intenso controle do processo produtivo, a partir da
utilização de técnicas estatísticas.
(C) em toda a cadeia de produção, desde o projeto à oferta
final do produto ou serviço ao mercado, utilizando para isso,
ferramentas sistêmicas de gestão.
(D) no atendimento das necessidades do cliente, a partir do
planejamento estratégico, do estabelecimento de objetivos e do
envolvimento de toda a organização.
(E) nos elementos humanos que garantirão a qualidade dos
produtos e serviços.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE

18. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

TI/2015) Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT
apresenta maior aplicabilidade ao planejamento
estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência
e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas
e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte à produção de cenários de curto, médio e longo
prazos.

19. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo

22/2015) Não se recomenda a utilização de
benchmarking para a identificação de possíveis
melhorias em um processo devido às especificidades de
cada negócio.

20. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há

diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, também, seja mais adequado ao
processo em estudo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de

ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de
satisfação nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico.
Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos
resultados de várias categorias, a instituição resolveu
investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de
ações de gestão da qualidade.
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a
seguir.
21. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.

22. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de

análise, de Pareto.

23. (CESPE/MEC/Analista de Política Regulatória/2014) O

benchmarking é uma alternativa contraindicada para
melhoria de processos, visto que proporciona cortes
drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos
problemas organizacionais.

24. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Em um

fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de
arquivamento.

25. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

mapeamento de processos por meio de fluxogramas é
adequado para representar macroprocessos, mas não se
aplica à representação de atividades.

26. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) No

mapeamento de processos, o símbolo se refere a
atividades de execução ou de inspeção

27. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita
a tomada de decisão por parte dos gestores.

28. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Os fluxogramas são gráficos de
processamento úteis para implantar, revisar ou analisar
um sistema e planejar rotinas de trabalho.

29. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) O roteiro de entrevistas é um
instrumento útil para coletar dados que subsidiem a
construção de um fluxograma, pois possibilita que o
analista conheça cada passo da rotina de forma
detalhada.

30. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) O fluxograma sintético é utilizado
para detalhar um processo e fornecer informações a
respeito de títulos de cargos e unidades.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

31. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Em um fluxograma, o losango é um
símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros
pontos do programa.

32. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) Caso se pretenda descrever
graficamente os itens responsáveis pela maior parcela
dos problemas no âmbito da recepção de um órgão
público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da
qualidade denominada diagrama de Pareto.

33. (CESPE/SESA-ES/Farmacêutico/2013) Assinale a

opção correta acerca das ferramentas básicas que podem
ser utilizadas no processo de gestão da qualidade em
indústrias farmacêuticas, assinale a opção correta.
a) A metodologia 5S embasada nos sensos de utilização, de
organização e de limpeza, além de não ser de fácil
compreensão, é de difícil implementação.
b) O ciclo de PDCA é constituído de três etapas: planejar
(definir metas), executar (de acordo com o planejamento) e
implementar (estabelecer procedimento operacional padrão).
c) O diagrama de causa e efeito difere do diagrama de espinha
de peixe por apresentar a relação existente entre determinado
resultado (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem
influenciar nesse resultado.
d) Qualquer ferramenta de gerenciamento de qualidade deve
focar exclusivamente as atividades executadas pela alta direção
da empresa, garantindo assim o direcionamento adequado da
visão e missão da instituição.
e) O diagrama de Pareto é uma descrição gráfica (barras
verticais) que, de forma geral, apresenta as diversas causas de
problema, a frequência de ocorrência de cada causa e uma
curva representativa da porcentagem acumulada de cada
ocorrência.

34. (FGV/TJ-AM/Analista Judiciário –

Administração/2013) Dentre as principais ferramentas
utilizadas para identificar os problemas prioritários de
um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20% das
causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada
a) Matriz 5W2Hs.
b) Ciclo PDCA.
c) Diagrama de Ishikawa.
d) Matriz GUT.
e) Diagrama de Pareto.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

35. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Com relação às

ferramentas de qualidade, assinale a opção que
indica a que melhor representa, visualmente, uma
relação de causa efeito (problema).
a)Diagrama de dispersão
b)Diagrama de Pareto
c)Fluxograma
d)Gráfico de Ishikawa
e)Histograma

36. (FGV/AL-BA/Técnico de Nível Superior -

Administração/2014) Dentre as diversas ferramentas de
gestão de qualidade, assinale aquela que melhor
visualiza a quantidade de defeitos em lotes de uma linha
de produção.
a)Diagrama de dispersão.
b)Diagrama de Pareto.
c)Diagrama de linha de tempo.
d)Fluxograma.
e)Histograma.

37. (FGV/AL-BA/Técnico de Nível Superior -

Administração/2014) Um determinado gerente de
departamento vê se a volta com numerosos problemas
no ambiente de trabalho e precisa estabelecer um
método que priorize esses problemas e a análise dos
riscos envolvidos. Considerando as ferramentas de
gestão de qualidade, assinale a opção que indica a que
melhor se adapta a este contexto
a)5W2H.
b)Brainstorming.
c)Diagrama de árvore.
d)Estratificação.
e)Matriz GUT.

38. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) O gerente de

operações de uma fábrica de pneus vinha recebendo
relatórios apontando que a espessura dos pneus para
motocicletas estavam abaixo dos padrões estabelecidos.
O gerente gostaria de adotar ferramentas de gestão da
qualidade que permitissem identificar as causas diretas
desse defeito de fabricação, favorecendo uma atuação
direcionada e específica para a solução do problema. A
ferramenta mais adequada para tal seria:
a)brainstorming;

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

b)5W2H;
c)ciclo PDCA;
d)diagrama espinha de peixe;
e)matriz GUT.

39. (IESES/IFT-SC/Administração-Gestão/2009) O termo

5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas
iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas
que representam essas palavras, do japonês para o
inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam
com a letra S e que tinham um significado aproximado do
original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a
tradução para o português. A melhor forma encontrada
para expressar a abrangência e profundidade do
significado desses ideogramas foi acrescentar o termo
"Senso de" antes de cada palavra em português que mais
se aproximava do significado original. Assinale a
alternativa que apresenta a correta associação entre a
expressão original, em japonês, e a correlação em
português:
I. Seiton ( ) Senso de Utilização.
II. Seiri ( ) Senso de Ordenação.
III. Seiketsu ( ) Senso de Limpeza.
IV. Shitsuke ( ) Senso de Saúde.
V. Seisou ( ) Senso de Autodisciplina.
a) III, IV, I, V e III.
b) II, I, V, III e IV.
c) III, V, I, II e IV.
d) I, II, III, V e IV

40. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP - Administração/2015)

As organizações que possuem uma gestão da qualidade
utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria
contínua. Quando se necessita colher dados baseados na
observação amostral com o objetivo de definir um
modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma.
b) Diagrama de Dispersão.
c) Folha de Verificação.
d) Carta de Tendência.
e) Diagrama de Pareto.

41. (FCC/TRF1/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) Como ferramenta na gestão da
qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

a) analisar processos cujas causas são suficientemente

conhecidas.
b) solucionar problemas causados por brainstormings.
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas
causas inter-relacionadas.
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
e) documentar os passos necessários para a execução de um
processo qualquer.

42. (IADES/CRC-MG/Auxiliar Administrativo/2015) A

gestão da qualidade total pode ser definida como a busca
pela perfeição, com o objetivo de agradar clientes cada
vez mais conscientes das facilidades de consumo e
variedades de organizações a lhes oferecerem produtos.
Em resumo, a qualidade deve adequar-se às expectativas
dos clientes. Sendo assim, ao longo dos anos, foram
criadas ferramentas capazes de medir e analisar dados,
conforme a aplicação adequada em cada caso.

Considerando as informações apresentadas, é correto

afirmar que a figura representa a ferramenta
denominada
(A) gráfico de barras.
(B) fluxograma.
(C) folha de verificação.
(D) diagrama de Pareto.
(E) gráfico de Ishikawa.

43. (IADES/CONAB/Administração/2014) Assinale a

alternativa que apresenta exemplos de ferramentas da
qualidade.
(A) Diagrama de causa e efeito, brainstorming e pesquisa de
mercado.
(B) Estrela decisória, PDCA e indicador de desempenho.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

(C) PDCA, diagrama de causa e efeito, e método GUT

(gravidade, urgência e tendência).
(D) 5W2H (checklist), PDCA e pesquisa de mercado.
(E) BPMN, PDCA e pesquisa de mercado.

44. (FGV/CODEBA/Administrador/2016) O ciclo PDCA

apresenta quatro etapas subdivididas e tem sido alvo
permanente de interpretações e análises que visam à sua
melhor compreensão e aplicabilidade.
Sobre o ciclo PDCA, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) O ciclo PDCA incorpora em suas etapas e subdivisões os 14
princípios de Deming para a gestão da qualidade.
( ) O PDCA é utilizado na atualidade com a sigla PDSA, tendo a
etapa S o significado de “estudar”.
( ) O método de análise e solução de problemas MASP é um
modelo que pode-se dizer que seja derivado do PDCA via QC-
Story.
As afirmativas acima são, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.

45. (FGV/Caern/Administrador/2010) Considerando a

figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público.

b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e
Act.
d) É associada a programas de qualidade.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

e) É utilizada no setor privado.

46. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015 - ADAPTADA) Entre as

metodologias comumente mencionadas pela literatura
para, a gestão de processos, destacam-se o Ciclo PDCA,
que possui entre as principais características que podem
ser apontada:
(A) aprendizado pela repetição.
(B) diagnósticos das ameaças e desafios.
(C) ênfase no produto.
(D) busca pela minimização de erros.
(E) crença de que o aprendizado se dá em ciclos.

47. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) O

denominado Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar as organizações às
mudanças no ambiente em que atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua,
corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para
controlar e melhorar os processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento estratégico,
baseado em indicadores financeiros e de melhoria da qualidade
dos produtos ou serviços.
d) analisa as variáveis críticas do desempenho institucional e
propõe estratégias de curto, médio e longo prazo para
aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso dentro da
organização e envolvimento de todos os colaboradores no
alcance dos objetivos e metas fixados.

48. (ESAF/DNIT/Técnico Administrativo/2013) Sobre o

Ciclo PDCA, assinale a opção correta.
a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas
não serve para a solução de problemas.
b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente
se adéqua a questões quantitativas.
c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de
novas ideias como para solução de problemas.
d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o
desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para
avaliar alcance de objetivos.
e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para
selecionar objetivos organizacionais.

P C X P
 A MPU T A
T E
P C X A

8. Gabarito

C B C C C
C A C C D
C C E E C
C E E E C
D E E D A
D D C E D
E D C E B
C E C D C
E E C B
B C E C

9. Bibliografia Principal

 CARVALHO, Marly Monteiro de. Histórico da Gestão da Qualidade. In:

Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHINELATO FILHO, João. O&M Integrado à Informática. 13ª Ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2008.
 CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
 MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de
Excelência. In: Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
 MARTINEZ-LORENTE, Angel R. DEWHURST, Frank. DALE, Barrie G. Total
Quality Management: Origins and Evolution of the Term.
 Fundação Nacional da Qualidade. Site: www.fnq.org.br
 OLIVEIRA, Djalma De. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 30ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de
análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008.
Dissertação (Mestrado de Administração) - Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.
 SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. Disponível em:
<http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDa
QualidadeSEBRAE.pdf>. 2005.

P C X P