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disponíveis em www.emeraldinsight.com/1754-2731.htm

O legado TQM – Contribuições e O legado do TQM

impacto teórico dos

Gurus
Mohamed Zairi 659
Centro Europeu de Melhores Práticas de Gestão, Keighley, Reino Unido

Abstrato
Objetivo – O objetivo deste artigo é examinar as diversas contribuições feitas por Gurus que impactaram
significativamente a teoria e a prática da gestão da qualidade total (TQM) nos últimos 100 anos.

Design/metodologia/abordagem – O artigo utiliza a base sólida criada pelos vários pensamentos, conceitos,
princípios e métodos contribuídos por indivíduos especificamente considerados.
Constatações – A metodologia defende o legado que a TQM criou e, em particular, as suas adições únicas à
construção de teoria.
Originalidade/valor – Um exame único de um século de Gurus de TQM.
Palavras-chave Gestão da qualidade total, Gestão de desempenho, Melhores práticas, Cultura da qualidade,
CEP, Variabilidade, Controle de qualidade, Teoria da gestão
Tipo de papel Ponto de vista

Introdução A raiz
conceitual da gestão da qualidade total (TQM) pode ser atribuída ao trabalho de Walter Shewhart no
controle estatístico de processos (CEP) nos Laboratórios Bell, nos EUA, durante a década de 1920.
A preocupação de Shewhart era desenvolver um sistema para medir variáveis na produção. Além
disso, desenhou o ciclo planejar-fazer-verificar-agir, que aplicou o método científico para melhorar o
processo de trabalho (Evans e Lindsay, 2001).
Os primeiros trabalhos de Shewhart sobre o controle estatístico de processos e o gráfico de
controle estabeleceram uma base para o movimento de gestão da qualidade. A sua ênfase na
necessidade de análise estatística para criar uma compreensão adequada dos processos de trabalho
foi claramente seminal para a compreensão da essência e das causas da variação, tanto controlada
como não controlada (Bank, 1992).
Seguindo as inovações de Shewhart, surgiram os três principais pioneiros no movimento da
qualidade – todos americanos – W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Philip B. Crosby (Evans e
Lindsay, 2001). Fundamentalmente, através do trabalho de Shewhart, estes pioneiros posteriores,
ou gurus da qualidade, como são chamados, compreenderam o significado e a base da variação na
produção (Tribus, citado em Bank, 1992). O próprio Deming especificou que: “Se eu tivesse que
substituir a minha mensagem aos gestores por apenas algumas palavras, diria que tudo tem a ver
com a redução da variação” (citado em Bank, 1992).
As contribuições de Deming, Juran e Crosby para a melhoria da qualidade tiveram um impacto
profundo em inúmeros gestores e organizações em todo o mundo. Outros teóricos um pouco mais
derivativos, importantes para a revolução na gestão da qualidade, incluem Armand V. Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa, Bill Conway, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo e WG Ouchi. Nas seções seguintes,
cada um desses nove contribuintes para a nossa compreensão atual do TQM é considerado
individualmente. Nas seções subsequentes, as abordagens individuais de GQT dos principais O Jornal TQM Vol.
659-676 r Emerald
teóricos são comparadas. São descritos modelos e estruturas de GQT derivados da teoria; e, por Group
Publishing Limited 1754-2731 DOI 10.1108/
fim, são apresentados estudos empíricos sobre GQT e fatores críticos associados.
TQM-06-2013-0069
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TQM A filosofia e a contribuição de Deming As origens da

busca pela gestão da qualidade nas mentes de muitos analistas podem não ser tão certas e claras como as
25,6 descritas acima. Alguma controvérsia é aparente (Dow et al., 1999). Powell (1995), por exemplo, credita a
União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) em 1949. Deming parece ceder ao trabalho de Stewhart
na década de 1930 no SPC.
No entanto, a maioria dos gurus da gestão que contribuíram para o desenvolvimento da TQM encontram as
660 suas origens em Deming (1986). Deming delineou uma nova teoria de gestão baseada em 14 pontos, que “[y]
fornecem critérios pelos quais qualquer pessoa na empresa pode medir o desempenho da gestão”. O foco
está na melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, reduzindo a incerteza e a variabilidade nos processos
de fabricação (Deming, 1986; Evans e Lindsay, 2001). Além de estipular os critérios de desempenho gerencial
eficaz, a análise de Deming indica que maior qualidade, estabelecida por meio de sistemas de monitoramento,
análise e controle, instigaria maior produtividade. Estes dois, trabalhando em conjunto, estabelecem uma
metodologia que visa a obtenção de força competitiva a longo prazo. O sistema, conhecido como teoria da
reação em cadeia de Deming (Deming, 1986, p. 3), é o seguinte:

Melhorar a qualidade - Aumentar a produtividade - Diminuir os custos - Diminuir os preços - Aumento dos mercados -
Permanecer no negócio - Mais empregos e melhor retorno do investimento

A derivação dos 14 pontos de Deming decorre da sua análise da situação crítica das abordagens de gestão
ocidentais (principalmente dos EUA). Os fatores que contribuem para esta situação foram identificados a
seguir (Deming, 1994):

. falta de constância de propósito e foco no planejamento de curto prazo; . ênfase em

lucros de curto prazo e revisões imediatas; . revisões anuais de mérito e

avaliações de desempenho individuais; . mobilidade da gestão de topo; . administrar

a empresa apenas por figuras visíveis; .

custo médico excessivo para cuidados de saúde dos funcionários,

o que aumenta o custo final de

bens e/ou serviços; e

. custos excessivos de garantia alimentados por advogados em honorários de contingência.

A solução de Deming consistia em 14 pontos:

(1) criar constância de propósito para melhorar produtos e serviços; (2) aprender uma nova filosofia e
rejeitar níveis de atraso e erros comumente aceitos, compreendendo que é possível que algo seja feito
certo na primeira vez;

(3) cessar a dependência da inspeção em massa para alcançar qualidade, incorporando

qualidade no produto; (4)
acabar com a prática de conceder negócios apenas com base na etiqueta de preço; (5) as

melhorias devem ser contínuas e não apenas um esforço único. A gestão deve procurar formas de
reduzir o desperdício e melhorar constantemente a qualidade;

(6) instituir treinamento no local de trabalho para garantir que os funcionários sejam treinados

adequadamente; (7) instituir métodos modernos de supervisão responsiva;

(8) expulsar o medo;

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(9) quebrar barreiras entre departamentos; O legado da GQT

(10) elimina slogans, exortações e metas numéricas para a força de trabalho –
estes nunca ajudaram ninguém a fazer um trabalho melhor;
(11) eliminar cotas numéricas tanto para a força de trabalho quanto para a gestão; (12)
remover barreiras que roubam às pessoas o seu direito de se orgulharem do seu trabalho, tais
como supervisores equivocados, equipamentos e materiais defeituosos – as pessoas 661
estão ansiosas por fazer um trabalho melhor e ficam angustiadas quando não conseguem fazê-lo;
(13) instituir um programa vigoroso de educação e reciclagem; e (14) tomar
medidas para realizar a transformação.

O trabalho de Deming, que o ajudou a formular a sua teoria, foi realizado com os japoneses na
década de 1950, quando estes reconstruíram a sua indústria após a Segunda Guerra Mundial. A
contribuição de Deming para as atitudes japonesas em relação aos negócios e à indústria é
indiscutível. O seu papel como actor-chave na recuperação do país rotulou-o como o “pai da terceira
vaga da revolução industrial”, observou Bank (1992). Deming (1986) definiu qualidade como
“satisfazer o cliente além das expectativas”. Satisfazer o cliente é fundamental para a abordagem
de Deming à qualidade e ao gerenciamento da qualidade. Para ele, a melhoria da qualidade leva à
redução de retrabalhos, menos atrasos e melhor aproveitamento dos equipamentos. A melhoria da
produtividade da empresa torna-a capaz de comercializar produtos de melhor qualidade a preços
mais baixos, o que oferece aos funcionários uma boa oportunidade de emprego seguro numa
empresa com probabilidade de “permanecer no mercado”. É a variabilidade, conforme referida
nesta discussão, que importa. A qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade
diminui, argumentou Deming. No centro de sua abordagem estão a natureza da variação e o que
as empresas precisam fazer a respeito. Deming identificou dois tipos de variação, “especial” e
“comum”. As causas especiais são atribuíveis a máquinas ou operadores individuais, e as causas
comuns são aquelas compartilhadas pelas operações e são de responsabilidade da administração.
Desta forma, as causas profundas podem ser identificadas e as pessoas apropriadas podem tomar
medidas para eliminar a variabilidade.
O trabalho de Deming estendeu consideravelmente a gestão da qualidade para além dos
métodos estatísticos, concentrando-se no envolvimento ativo da alta administração na gestão da
qualidade. Ele estimou que a gestão era responsável por mais de 90% da melhoria potencial. A
eliminação de metas numéricas e avaliações de desempenho são pontos-chave na redução da
variação. As metas muitas vezes estão fora do alcance dos gestores das metas. Eles distorcem o
sistema e causam problemas indiretos em outras áreas de produção. Da mesma forma, a avaliação
de desempenho torna-se manifestamente injusta se houver uma grande variação de causa comum,
o que efetivamente prejudica a contribuição pessoal de um funcionário. Deming sustentou que “os
trabalhadores trabalham no sistema, não no sistema, que continua a ser uma actividade de gestão”
(citado em Bank, 1992).
Para além da preocupação de Deming com as deficiências da prática de gestão normal e dos
14 pontos essenciais para a corrigir, o seu paradigma de mudança inclui um plano de acção de sete
pontos. Este plano de acção começa com a luta da gestão sobre os 14 pontos, os obstáculos, e
termina com a construção de um sistema de organização para a qualidade, que ele considera exigir
a participação de estatísticos conhecedores (Mann, 1992). O plano de ação inclui o seguinte (Mann,
1992):
. A administração luta contra os 14 pontos e seus obstáculos e concorda com o
significado e direção do plano.
. A administração se orgulha e desenvolve coragem para seguir uma nova direção.
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TQM . A administração explica às pessoas da empresa por que a mudança é necessária.

25,6 . Toda empresa é ativamente dividida em etapas, identificando o cliente de cada etapa como a
próxima etapa. A melhoria contínua dos métodos deve ocorrer em cada etapa, e as etapas
devem trabalhar juntas em prol da qualidade.
. Comece o mais cedo e o mais rápido possível a construir uma organização para orientar
662 melhoria contínua da qualidade.

. Todos podem participar de uma equipe para melhorar as entradas e saídas de qualquer etapa.
. Embarcar na construção da organização pela qualidade.

No ciclo de Deming, a atividade de melhoria da qualidade é concebida para ser um processo contínuo.
Seu ciclo planejar-fazer-verificar-agir compreende uma sequência de etapas para melhorar o resultado
final do processo e, em seguida, garantir melhorias contínuas. A fase de planeamento começa com
um estudo da situação actual, durante o qual os factos são recolhidos e utilizados na formulação de
um conjunto apropriado de acções que melhoram a qualidade. Na fase fazer as ações planejadas são
implementadas. Durante a fase de verificação, os resultados são comparados com aqueles
especificados na fase de planejamento e as técnicas e procedimentos utilizados para identificar até
que ponto eles realmente resolvem os problemas identificados. Finalmente, a fase de ação é usada
para padronizar métodos bem-sucedidos para que novas técnicas sejam aplicadas continuamente.
A revisão de Deming de sua filosofia de gestão da qualidade compreende quatro áreas:

(1) Candidatura a um sistema: isto significa que todos precisam de compreender as partes
constituintes do sistema em que trabalham e as diversas inter-relações que ocorrem; uma
falha em uma parte do sistema afeta o sucesso em outra parte.

(2) Conhecimento da teoria estatística: isto requer que todo o pessoal esteja familiarizado com os
métodos gerais da estatística e seja capaz de aplicá-los eficazmente.

(3) Teoria do conhecimento: refere-se ao planeamento e implementação eficazes desses planos

para determinar o que funciona e o que não funciona.

(4) Conhecimentos de psicologia: o desenvolvimento da qualidade requer mudanças nas atitudes,

valores e comportamentos das pessoas. Consequentemente, tanto a gestão como os
trabalhadores precisam de compreender o que motiva as pessoas e como esses impulsos
podem ser aproveitados para o desenvolvimento contínuo da qualidade (James, 1996).

Filosofia e contribuição de Juran A filosofia de

qualidade de Juran foi originalmente desenvolvida durante seu trabalho com a Western Electric nos
EUA na década de 1920 e na década de 1940 ele trabalhou com Deming. Certas semelhanças e,
igualmente importante, diferenças foram estabelecidas entre os dois teóricos. Juran, assim como
Deming, ensinou princípios de gestão da qualidade aos japoneses na década de 1950. Seu trabalho
foi fundamental para a reorganização do pós-guerra. A abordagem de Juran teve uma influência
considerável em todo o mundo. A sua abordagem global foi designada como “avanço gerencial” (citado
em Flood, 1993).
Juran repetiu a conclusão de Deming de que as empresas dos EUA enfrentaram uma grande crise
de qualidade devido ao aumento de produtos e serviços de baixa qualidade e à perda de vendas para
a concorrência estrangeira. Ambos concluíram que a solução para esta crise dependia do
desenvolvimento de um novo pensamento em matéria de qualidade que incluísse todos os níveis da
hierarquia de gestão. A gestão superior, em particular, exigia formação e experiência na gestão para
alcançar maior qualidade (Evans e Lindsay, 2001; Flood, 1993).
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contrário de Deming, Juran especificou um procedimento detalhado para a melhoria da qualidade O legado da TQM Ao
através da sua “trilogia da qualidade” (Flood, 1993; Evans e Lindsay,

2001): (1) Planeamento da

qualidade: . identificar os clientes, tanto internos como externos; .

determinar as necessidades do

cliente; . desenvolver recursos de produto que respondam às necessidades

663
do cliente; . estabelecer metas de qualidade que possam atender às

necessidades dos clientes; . desenvolver um processo que possa produzir as

características necessárias do produto; e . provar a capacidade do processo – mostrar que o processo pode atender às metas de qua
sob condições de operação.

(2) Controle de

qualidade: . escolha assuntos de controle – o que

controlar; . escolha unidades de medida; .

estabelecer medições; .

estabelecer padrões de desempenho; . medir o

desempenho real; . interpretar a

diferença (real vs padrão); e

. agir sobre a diferença.

(3) Melhoria da qualidade: .

comprovar a necessidade de melhorias; .

identificar projetos específicos para melhoria; . organizar

um guia para os projetos; . organizar um

diagnóstico para a descoberta das causas dos problemas; . diagnosticar para

encontrar essas causas; . fornecer

soluções; . provar que as

soluções são eficazes nas condições operacionais; e . fornecer controle para manter os

ganhos.

A trilogia da qualidade consiste em três processos gerenciais básicos por meio dos quais a gestão de uma
organização pode alcançar a qualidade ( Juran, 1988a, b):

(1) controle de qualidade: enfatiza a prevenção de problemas de qualidade e a correção de defeitos

para criar um produto livre de deficiências;

(2) melhoria da qualidade: baseia-se na procura de oportunidades para melhorar a qualidade

antes que surjam problemas; e

(3) planejamento da qualidade: fornece às forças operacionais os meios de produzir produtos que
atendam às necessidades do consumidor.
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TQM “Adequação ao uso” é a definição de qualidade de Juran. Ele usa isso no contexto de uma visão baseada no
usuário, o que significa que a qualidade está no uso real de um produto ou serviço.
25,6 Juran aplicou dois significados diferentes à qualidade – características e ausência de deficiências. A gestão
eficaz destes tipos de qualidade é alcançada através da trilogia da qualidade (Juran, 1986). Isto enfatiza a
conexão entre o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria da qualidade. Somente o
cliente pode determinar a qualidade do produto ou serviço utilizando a definição de Juran. James (1996)
664 argumenta que “[e] consequentemente, os fabricantes não gostam de usá-lo, mas preferem uma conformidade
mais controlada com as especificações”. Portanto, a adequação ao uso é um conceito de valor utilitário, que
varia de um cliente para outro. Segundo Juran (1974), esse conceito é baseado em cinco características de
qualidade:

(1) tecnológico (por exemplo, força); (2)

psicológico (por exemplo, beleza); (3)

orientado para o tempo (por exemplo,

fiabilidade); (4) contratuais (por exemplo,

garantias); e (5) ético (por exemplo, cortesia da equipe de vendas).

Juran enfatizou uma abordagem estruturada para planejar a qualidade do produto. No sistema de Juran, a
qualidade de um produto manufaturado é definida principalmente por características tecnológicas e orientadas
para o tempo, enquanto um produto de serviço pode envolver todas as características indicadas acima. Além
disso, ele determinou que a adequação ao uso poderia ser dividida em quatro elementos:

(1) qualidade do design; (2)

controle de qualidade; (3)

disponibilidade; e (4)

serviço de campo.

A qualidade do design concentra-se na qualidade da pesquisa de mercado, no conceito do produto e na

qualidade das especificações; a qualidade da conformidade inclui tecnologia, mão de obra e gerenciamento; A
disponibilidade concentra-se na confiabilidade, capacidade de manutenção e suporte logístico; a qualidade do
serviço de campo compreende presteza, competência e integridade (James, 1996).

A melhoria da qualidade sempre foi o foco de Juran, ele determinou que o objetivo era aumentar o
desempenho para níveis nunca alcançados anteriormente. Para fazer isso, ele indicou que as empresas devem
alcançar uma série de avanços em atitude, organização, conhecimento, padrões culturais e resultados.
Consequentemente, ele desenvolveu seis fases de resolução de problemas para melhoria da qualidade que
incluem (James, 1996, p. 65):

(1) identificar o projeto:

. indicar projetos; . avaliar

projetos; . selecione um

projeto; . pergunte: “é

melhoria da qualidade”; e . preparar uma declaração

de missão.
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(2) estabelecer o projeto: O legado do TQM

. selecione uma
equipe; . verificar a missão;
e . analisar os sintomas.

(3) diagnosticar a causa: 665

. confirmar/modificar missão; .
formular teorias; . testar
teorias; . identificar
a(s) causa(s) raiz(es); .
identificar alternativas.

(4) remediar a causa: .

remédio de design; .
controles de projeto; .
design para cultura; .
comprovar eficácia; .
implemento; e .
projetar controles eficazes.

(5) reter os ganhos: .

infalível o remédio; . auditar
os controles; e . replicar os
resultados.

(6) replicar e nomear:

. indicar o novo projeto.

Nessas fases são realizadas 23 atividades. As primeiras três fases e actividades envolvidas são
descritas como o percurso do “sintoma à solução” e as restantes três fases e actividades são
consideradas como o percurso do remédio até à oportunidade adicional. Segundo Juran, o
processo é de natureza cíclica e reflete a espiral contínua de desenvolvimento da qualidade em
uma organização.
Ao contrário de Deming, Juran não propôs uma grande mudança cultural na organização, mas
procurou melhorar a qualidade trabalhando dentro do sistema.
Os programas de Juran foram projetados para se adequarem ao planejamento de negócios atual
de uma organização com um risco mínimo de rejeição. Ele argumenta que os funcionários em
diferentes níveis de uma organização falam na sua própria “linguagem”, enquanto Deming
acredita que a estatística deve ser a linguagem comum (Flood, 1993; Evans e Lindsay, 2001).
A abordagem de Juran recomenda dez etapas para a melhoria da qualidade, como segue (Juran, 1992):

(1) conscientizar sobre a necessidade e oportunidade de melhoria;

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TQM (2) estabelecer metas de melhoria;

25,6 (3) organizar-se para atingir as metas (estabelecer um conselho de qualidade, identificar
problemas, selecionar projetos e nomear equipes, designar
facilitadores); (4) fornecer
treinamento; (5) realizar projetos para solução de
666 problemas; (6) relatar o
progresso; (7) dar
reconhecimento; (8) comunicar
resultados; (9) medir todos os processos e melhorias; e (10)
manter o ímpeto, tornando a melhoria anual parte do programa regular
sistemas e processos da empresa.

A filosofia e a contribuição de Crosby Crosby

trabalhou como Vice-Presidente Corporativo de Qualidade na International Telephone and Telegraph
por 14 anos, depois de passar de inspetor de linha. A Crosby's tinha uma atitude direta em relação à
gestão da qualidade. Ele afirma que a alta administração de uma organização deve adotar um estilo
de gestão da qualidade, não porque seja a coisa certa a fazer, mas porque é bom para os resultados
financeiros (Crosby, 1979, 1984). Esta abordagem substancia a visão de Juran sobre a motivação da
gestão para a TQM.
Crosby afirma que a qualidade é gratuita e que “coisas de qualidade” custam dinheiro quando as
organizações não estão fazendo “corretamente as coisas certas” (Crosby, 1979, 1984). Crosby
argumenta que a qualidade não custa dinheiro. “O que custa dinheiro é não fazer o trabalho certo da
primeira vez”. Ele estabelece quatro pilares de qualidade em termos de garantir a qualidade:

(1) participação e atitude da gestão; (2) gestão da

qualidade profissional; (3) programa original;

e (4) reconhecimento.

Na abordagem de Crosby, o foco está na alteração das atitudes e comportamentos da força de

trabalho. Ele atribui problemas de qualidade à falta de padrões e atenção aos detalhes entre os
funcionários (Harris, 1995). O slogan de qualidade da Crosby é “a conformidade com os requisitos e a
qualidade é gratuita”. Crosby (1979) desenvolveu “cinco absolutos de qualidade”: (1) Conformidade

com os requisitos. Uma vez determinados os requisitos, o processo de produção apresentará

qualidade se o produto ou serviço resultante desse processo estiver em conformidade com
esses requisitos.
(2) Não existe problema de qualidade.
(3) Não existe economia da qualidade – é sempre mais barato fazer
o trabalho certo na primeira vez.
(4) A única medida de desempenho é o custo da qualidade.
(5) O único padrão de desempenho é zero defeito (ZD).

Na opinião de Crosby, a filosofia subjacente a estes absolutos é uma “mentalidade de conformidade”.

Ele falha se o design do produto ou serviço estiver incorreto ou não corresponder efetivamente aos
requisitos reais do cliente. Crosby argumenta que
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vez que a gestão lida predominantemente com a linguagem do dinheiro, faz sentido colocar o O legado da GQT , uma
custo da não conformidade em termos de dinheiro. Este conceito ilustra claramente o efeito da
não conformidade e concentra a atenção em questões de prevenção. A tese básica de Crosby
é que a qualidade é gratuita.
Crosby (1979) acredita que o primeiro passo para uma organização avançar em direção a um perfil de
gestão da qualidade é determinar o seu nível atual de maturidade gerencial.
Uma grade de maturidade de gestão é desenvolvida com base no conceito de que existem cinco estágios na 667
maturidade de gestão da qualidade:

(1) existe incerteza – quando a gestão não reconhece a qualidade como um fator positivo
Ferramenta de gestão;
(2) existe o despertar – quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da qualidade pode ajudar, mas
não irá comprometer recursos para isso; (3) a iluminação começa quando a
gestão aprende sobre gestão da qualidade
e se torna solidário;
(4) a sabedoria evolui quando a gestão participa pessoalmente na qualidade
Atividades; e

(5) a certeza é estabelecida quando a gestão da qualidade é uma parte vital da organização
gerenciamento.

Crosby desenvolveu um plano de 14 pontos para melhoria da qualidade. Estes pontos destinavam-se a lidar
predominantemente com questões de implementação (Crosby, 1979):

(1) compromisso da gestão: determinar a posição da gestão em relação à qualidade, desenvolver uma
política de qualidade e tornar a gestão visivelmente séria em relação à qualidade; (2) a equipe de
melhoria

da qualidade; (3) medição da qualidade para

cada atividade em toda a empresa; (4) o custo da qualidade: Crosby sugeriu que o custo

da qualidade é um “catalisador que traz à equipe de melhoria da qualidade plena consciência do que está
acontecendo”; (5) sensibilização para a qualidade: de acordo com Crosby, isto significa fornecer o

tipo de apoio necessário para aumentar o nível de preocupação e interesse na qualidade entre todos os
funcionários, para que compreendam, reconheçam e apoiem a razão do programa de qualidade;

(6) ação corretiva: Crosby sugeriu que há necessidade de desenvolver métodos sistemáticos para resolver
problemas previamente expostos;

(7) Planejamento ZD: Os principais pontos do planejamento ZD de Crosby são:

. explicar o conceito e o programa a todos os supervisores; . determinar

qual material é necessário; . determinar o método e

o processo de entrega do programa ZD; e . identificar o programa de remoção da causa do erro e

fazer planos para sua execução. (8) formação de supervisores: Crosby sugeriu que isto é necessário

para garantir que os supervisores sejam capazes de executar as tarefas e responsabilidades do programa
de melhoria da qualidade;

(9) Dia ZD: realize um dia ZD para estabelecer a nova atitude;

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TQM (10) o estabelecimento de metas para os funcionários

25,6 deve ocorrer; (11) erro causa

remoção; (12)
reconhecimento; (13) conselhos
de qualidade; e (14) fazer tudo de novo: enfatizando que qualidade tem a ver com melhoria contínua.
668 Na opinião de Crosby, os pontos acima mencionados deveriam ser usados como um guia para ajudar
no rápido desenvolvimento de um programa. Ele também identificou quatro princípios absolutos da
gestão da qualidade:

(1) qualidade é conformidade com os requisitos; (2) o

sistema de qualidade é a prevenção; (3) a
medição da qualidade é o preço da não conformidade; e (4) o padrão de desempenho
deve ser ZD.

Feigenbaum A
carreira de Feigenbaum em qualidade começou há mais de 40 anos como Presidente e CEO da General
Systems Co. Ele é amplamente considerado um dos melhores pensadores e profissionais de controle
de qualidade do mundo. Feigenbaum (1961) cunhou o termo controle de qualidade total (TQC), que ele
define como:

Um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento da qualidade, manutenção da qualidade

e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, de modo a permitir o marketing, a
engenharia, a produção e o serviço nos níveis mais econômicos, o que permite a plena satisfação do
cliente.

O trabalho de Feigenbaum também enfatizou o envolvimento dos funcionários, o trabalho em equipe e

o compromisso de longo prazo com o planejamento para melhoria contínua. Ele deu uma grande
contribuição ao estudar o custo da qualidade e indicou que qualidade e custo são uma soma e não uma
diferença; eles são parceiros, não adversários. Feigenbaum identificou dez benchmarks necessários
para o sucesso competitivo da qualidade total:

(1) a qualidade é um processo que abrange toda

a empresa; (2) qualidade é o que o cliente diz que é;
(3) qualidade e custo são uma soma, não uma diferença;
(4) a qualidade exige trabalho individual e em equipe; (5) a
qualidade é uma forma de gestão; (6)
qualidade e inovação são mutuamente dependentes; (7) a
qualidade é uma ética; (8) a
qualidade requer melhoria contínua; (9) a qualidade é o
caminho mais rentável e menos intensivo em capital para a produtividade; e (10) a qualidade é
implementada dentro de um sistema total conectado com os clientes e
fornecedores (Stevens, 1994).

Ishikawa
Ishikawa provavelmente não era conhecido por suas contribuições ao gerenciamento da qualidade por
meio do controle estatístico da qualidade. Seu desenvolvimento do diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)
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emprego das sete ferramentas da qualidade proporcionaram a capacidade de utilizar técnicas de O legado da GQT e o
resolução de problemas em toda a organização. Nas próprias palavras de Ishikawa, essas sete
ferramentas foram descritas como “indispensáveis para o controle de qualidade” (Bank, 1992) e consistem em:
(1) análise de pareto; (2)
diagramas de espinha de

peixe; (3) 669

estratificação; (4)

folhas de verificação;

(5) histogramas; (6) diagramas

de dispersão; e (7) cartas de controle.

Com estas ferramentas, argumenta Ishikawa, os gestores e o pessoal poderiam enfrentar e resolver
os problemas de qualidade que enfrentam. De acordo com James (1996), Ishikawa era mais orientado
para as pessoas do que para a estatística. Ele acreditava que todos na empresa deveriam estar
envolvidos no desenvolvimento da qualidade, e não apenas a gestão que o impulsionou, e observou
que, em muitas organizações ocidentais, os trabalhadores de base tiveram, e ainda têm, negada a
oportunidade de dar uma contribuição para o desenvolvimento da qualidade. qualidade. A partir da
experiência do Japão, ele argumenta que a insistência japonesa no trabalho em equipe e na igualdade
de todos os funcionários com base nas contribuições para a qualidade ilustra a grande lacuna existente
entre as práticas de gestão de qualidade japonesas e ocidentais.
Ishikawa defendeu o TQC no Japão antes da Segunda Guerra Mundial. Como professor da
Universidade de Tóquio, foi um dos criadores e primeiros defensores dos círculos de qualidade e
fundador da União JUSE.
A filosofia da Ishikawa para a gestão da qualidade é a qualidade em toda a empresa, que envolve
cooperação vertical e horizontal. A cooperação vertical ocorre entre gestores, supervisores e
trabalhadores, enquanto a cooperação horizontal significa olhar além da organização interna,
preocupando-se com os clientes finais através do atendimento ao cliente e da qualidade que os
fornecedores oferecem.
Segundo Ishikawa, o TQC abrange cinco objetivos estratégicos: (1) a

qualidade deve ser buscada antes dos lucros; (2) o

potencial humano infinito ocorre quando a inspeção não é mais necessária; (3) uma orientação

para o consumidor a longo prazo deve ser promovida dentro e fora do

organização;
(4) fatos e dados estatísticos devem ser usados para comunicação em toda a organização, e a
medição deve ser usada como motivação; e (5) um sistema TQC/M para toda
a empresa deve ser desenvolvido com o foco de todos os funcionários nas implicações de
qualidade de cada decisão e ação (Brocka e Brocka, 1992).

Os elementos-chave da filosofia de qualidade da Ishikawa são os

seguintes: . a qualidade começa e termina com a

educação; . o primeiro passo para a qualidade é conhecer as necessidades dos
clientes; . o estado ideal de controle de qualidade ocorre quando a inspeção não é mais
necessária; . remova a causa raiz, não os sintomas;
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TQM . o controlo de qualidade é da responsabilidade de todos os trabalhadores e de

25,6 todas as divisões; . não confunda os meios com os

objetivos; . coloque a qualidade em primeiro lugar e concentre-se nos
lucros a longo prazo; . os mercados são a entrada e a
saída da qualidade; . a gestão de topo não deve demonstrar raiva quando os factos são
670
apresentados pelos subordinados; . dos problemas de uma empresa, 95% podem ser resolvidos
com ferramentas simples de análise e
resolução de problemas; e . dados sem informação de dispersão (ou seja, variabilidade) são dados falsos (Evans
Lindsay, 2001).

Conway
Bill Conway é referido como o “discípulo de Deming” (Zairi, 1991). Na abordagem de Conway, o
gerenciamento da qualidade equivale ao gerenciamento de todos os estágios de desenvolvimento,
fabricação, compra e distribuição. Conway (1991) enfatiza a consideração da viabilidade económica,
melhoria nas atividades para reduzir o desperdício de materiais e o desperdício de tempo.
Os problemas de fracasso na gestão da qualidade muitas vezes apontam para a falta de
convicção e compromisso da gestão. No sistema de Conway, o TQM combina consistência e
aplicação generalizada de uma abordagem e ferramentas estatísticas com uma nova forma de
pensar em gestão. O seu sistema incorpora seis directrizes ou ferramentas de melhoria da qualidade
(Zairi, 1992a, b, c): (1)
competências de relações humanas: responsabilidade de gestão para criar um clima de trabalho
baseado na confiança, respeito mútuo e objectivos
comuns; (2) pesquisas estatísticas: use o poder das pesquisas para identificar áreas de melhoria
e estar melhor informado sobre vários desenvolvimentos;
(3) técnicas estatísticas simples: use gráficos e diagramas simples para destacar
problemas, analisá-los e propor diversas soluções; (4) CEP:
minimizar variações dentro de diversos processos utilizando cartas de controle; (5)
imagineering: técnicas de resolução de problemas utilizando a visualização de problemas com o
objetivo de identificar formas de eliminação de desperdícios; e (6)
engenharia industrial: o uso de diversas técnicas para redesenhar trabalhos, métodos e layout
de fábrica com o propósito de alcançar grandes melhorias.

Taguchi
Taguchi recebeu o prêmio Deming em 1960 em reconhecimento às suas técnicas envolvendo
otimização industrial. De 1978 a 1982, Taguchi atuou como diretor da Academia Japonesa de
Qualidade. Taguchi desenvolveu notavelmente métodos para controle de qualidade on-line e off-
line. Esses métodos constituem a base da abordagem de garantia TQC de Taguchi. Por sua
contribuição aos padrões industriais japoneses, Taguchi recebeu o prêmio Purple Ribbon do MITI
do Imperador do Japão.
O emprego de estatísticas por Taguchi concentrou-se principalmente em seu uso por designers
e engenheiros “para otimizar as configurações de modo que os produtos fossem robustos” (Zairi,
1991). Nos estágios iniciais do desenvolvimento do produto, essas abordagens atuam como
ferramentas de solução de problemas. As variáveis de controle, tratadas pelo SPC, e as variáveis de ruído, são
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através dos métodos de Taguchi. Se não forem levados em consideração, esses fatores poderão O legado TQM identificado
afetar a fabricação e o desempenho do produto.
Taguchi definiu qualidade a partir de uma perspectiva social: “A perda proporcionada pelo
produto à sociedade a partir do momento em que o produto é expedido” (Zairi, 1991). A perda pode
incluir reclamações de clientes, danos à reputação da empresa, perda de liderança de mercado e
despesas adicionais de garantia. O argumento de Taguchi relativo à função de perda é que a
perda não é iniciada até que o produto esteja fora das especificações. Mais criticamente, a perda 671
é iniciada quando existe um desvio do valor alvo. O conceito QLF permite à gestão a consciência
do desvio nas fases iniciais do desenvolvimento do produto. Estimativas de custos também são
fornecidas. As diretrizes de Taguchi para melhoria da qualidade são (Zairi, 1991, p. 30):

. perdas de qualidade resultam de falha do produto após a venda; a “robustez” do produto é

mais uma função do design do produto do que do controle on-line, porém rigoroso, dos
processos de fabricação;
. produtos robustos fornecem um “sinal” forte, independentemente do “ruído” externo e com
um mínimo de ruído interno;
. qualquer reforço de um design, isto é, qualquer aumento de mercado nas relações sinal-ruído
das peças componentes, melhorará simultaneamente a robustez do produto como um todo;

. para definir metas de relações sinal-ruído máximas, desenvolver um sistema de testes que
permite analisar alterações no desempenho geral do sistema;
. construir produtos robustos, definir valores-alvo ideais para componentes e depois minimizar
a média do quadrado dos desvios para componentes combinados calculados em média nas
diversas condições cliente-usuário; . antes de os produtos
seguirem para a fabricação, as tolerâncias são definidas; . praticamente
nada se ganha com o envio de um produto que mal satisfaz o padrão da organização em
relação a um produto que simplesmente falha. Acerte o alvo; não tente apenas permanecer
“dentro das especificações”;
. trabalhar incansavelmente para alcançar designs que possam ser produzidos de
forma consistente; . um esforço concertado para reduzir as falhas dos produtos no campo
reduzirá simultaneamente o número de produtos defeituosos
na fábrica; e . esforçar-se para reduzir as variações nos componentes do produto e as variações serão
reduzido no sistema produtivo como um todo.

Shingo
Shingo foi pioneiro na área de controle de qualidade zero (ZQC). Ele estabeleceu que o ZQC não
aumenta significativamente os custos de produção. Shingo promulgou consistentemente seus
conceitos de que tanto o controle estatístico de qualidade quanto os processos típicos de inspeção
deveriam ser totalmente eliminados. Sua ideia básica é que o controle deve ocorrer na origem do
problema, e não depois que o problema surge. A incorporação da inspeção é utilizada no processo
onde o problema é identificado. Nesse ponto o problema é eliminado.
O controle estatístico de qualidade (SQC) concentra-se nos efeitos, e não na causa, das
imperfeições e anormalidades do processo. O SQC concentra-se nos erros relacionados aos operadores.
O erro humano é completamente eliminado com checklists para cada operação. Este processo de
lista de verificação é denominado Poka Yoke, é semelhante à automação ou Vikhoda em
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TQM quais operadores param automaticamente quando as operações são concluídas ou ocorrem erros.
As diretrizes do Shingo são (Zairi, 1991, p. 31):
25,6
. Controle a montante, próximo à origem do problema, por exemplo, incorporando dispositivos
para alertar sobre defeitos em materiais ou anormalidades no processo.
. Estabelecer mecanismos de controle para lidar com diferentes problemas para permitir que os
operadores saibam qual problema resolver e como curá-lo com o mínimo de interrupção no
672 sistema operacional.
. Adote uma abordagem passo a passo, dando pequenos passos, simplificando os sistemas de
controle e tendo em mente a viabilidade econômica. Eficiência, sofisticação tecnológica,
habilidades disponíveis, métodos de trabalho devem ser cuidadosamente estudados para o
uso eficaz do Poka Yoke.
. Não atrase as melhorias através da análise excessiva: embora o principal objetivo de muitos
fabricantes seja alcançar a proximidade entre a capacidade de fabricação do projeto, muitos
Poka Yoke podem ser implementados assim que os problemas forem identificados, sem
nenhum custo para as empresas envolvidas. O Poka Yoke incentiva a cooperação
interdepartamental e é o principal veículo para a melhoria contínua porque incentiva a
atividade contínua de resolução de problemas.

A
famosa contribuição de Ouchi Ouchi para a gestão é a Teoria Z. Ouchi examinou a filosofia geral
de gestão japonesa em termos de seu efeito sobre os negócios nos EUA. Ele concluiu que o
sucesso japonês foi construído sobre um compromisso com a qualidade e um estilo de gestão
participativo. As empresas dos EUA estão sobrecarregadas com grandes ineficiências – a
especialização aguda é o problema. O plano de melhoria de Ouchi é simplesmente a implementação
da sua análise do sistema japonês (Zairi, 1991). A base da Teoria Z é (Zairi, 1991, p.
32): . compreender a organização Tipo Z e o seu papel; .
auditar a filosofia da sua empresa; . definir
a filosofia de gestão desejada e envolver o líder da empresa; . implementar a filosofia criando
estruturas e incentivos; . desenvolver habilidades interpessoais; . teste-se no
sistema; . envolver o sindicato; .
estabilizar o emprego – evitar
despedimentos e
partilhar o infortúnio; . decidir sobre um sistema de avaliação e promoção
lenta; . ampliar o desenvolvimento do plano de carreira; . preparar-
se para a implementação ao nível mais
baixo; . procurar áreas de implementação de participação;
e . permitir o desenvolvimento de relacionamentos (por
exemplo, promover uma boa comunicação).

Contribuições do TQM para a teoria

Para determinar se a gestão da qualidade contribuiu eficazmente para a construção de teorias, é
necessário voltar a alguns dos fundamentos e referir-se a alguns dos
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principais referências onde eminentes autores e investigadores têm tentado A TQM legou as
constantemente discutir os méritos e deméritos da contribuição da TQM e a
avaliação da sua solidez como conceito, filosofia e nova disciplina de gestão.
Como afirmamos num artigo publicado na revista TQM (Dale et al., 2001), argumentamos que:
A teoria é importante para os pesquisadores, pois fornece orientação e estrutura para
analisar problemas, ajudando-os a se concentrar em questões-chave ao realizar uma
pesquisa. Também ajuda a explicar as relações entre variáveis e fornece a base para 673
responder a perguntas e compreender questões que surgem na investigação.
Numa edição especial da The Academy of Management Review sobre TQM, o editor, Dr. Klimoski
(1994), argumentou que, embora a TQM já exista há algum tempo, tem recebido pouca atenção por
parte das equipas de investigação nas principais universidades. Numa análise mais aprofundada,
contudo, parece que existe um consenso entre diferentes investigadores sobre a TQM em termos da
sua solidez, do seu valor e da sua contribuição para a teoria da gestão. No geral, a maioria dos
investigadores conclui que a TQM é um conceito sólido e que permitiu às organizações abordar algumas
das questões competitivas. Verificou-se também que tem um impacto no aumento do desempenho e na
melhoria do fluxo de trabalho nas organizações.
Da mesma forma, há um consenso sobre o TQM informar outras teorias de gestão sobre questões
sucintas e também o próprio TQM ser influenciado pelas teorias de gestão existentes.
Reed e Lemak (1996) apresentam uma descrição muito clara do TQM. Eles afirmam que: TQM não
é uma solução rápida ou uma solução de ovo de ouro.

TQM é uma estratégia de nível empresarial com componentes de processo e conteúdo que exigem
atenção. Além disso, Spencer Barbara (1994) afirma que a TQM é conceptualizada, não como um novo
paradigma, mas como uma prática de gestão abrangente que capta sinais de modelos de organização
estabelecidos e os amplifica, fornecendo uma metodologia para utilização. A verdadeira questão que
parece, como afirma Spencer Barbara (1994), é que as origens da TQM residem principalmente fora do
mundo académico, tendo, portanto, pouca ligação à teoria da gestão e essas ligações ainda não foram
explicitadas.
Embora os argumentos sobre os méritos da GQT como um conceito pioneiro que emergiu e foi
significativo na maior parte do século XX possam continuar, é útil, no entanto, voltar ao básico e revisitar
certos aspectos da construção de teoria, do teste de teoria, da teoria. gerenciamento. Em primeiro lugar,
em relação à compreensão da GQT como um conceito, parece que na maioria dos casos os académicos
olham particularmente para a GQT em termos muito simplistas. Argumentam que a questão da
causalidade tem de ser estabelecida de forma transparente e, para lhe ser dada a devida credibilidade,
tem, portanto, de demonstrar, através de testes empíricos, que pode ter impacto no desempenho
organizacional e que a sua operacionalidade já não é um problema. Além disso, as contribuições para a
construção de teorias também devem ser aceites como um espectro de estratégias, algumas devem
olhar para a causalidade de um conceito, algumas devem olhar para a credibilidade e a solidez do
próprio conceito, algumas têm de olhar para a relevância de certos conceitos e alguns têm que olhar
para o valor agregado através de um conceito recentemente desenvolvido e introduzido.

É claro que existem dificuldades associadas à comprovação de evidências irrefutáveis sobre a

solidez da GQT. Por exemplo, explicando como a GQT dá um contributo tangível e avaliando o valor
que proporciona à melhoria que ocorre nas organizações e ao apoio que proporciona na elevação dos
padrões de desempenho e na manutenção da vantagem competitiva. Como a GQT se alimenta de
teorias de gestão existentes, no geral é muito difícil olhar para o conceito do ponto de vista da
originalidade, em vez da abordagem lógica sólida que precisa ser adotada. Pelo contrário, há mais
mérito em olhar para a sinergia, a interligação e a integração e o funcionamento
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TQM de várias teorias de gestão apresentadas em conjunto e reforçadas por novos pensamentos
e novas ideias. A TQM alimenta-se de teorias de gestão ligadas à estratégia, gestão
25,6 financeira, gestão de recursos humanos, à gestão de operações, foco no cliente e marketing,
e a outras disciplinas, particularmente nos anos mais recentes nas áreas de tecnologia da
informação, gestão da informação e desenvolvimento de competências sociotécnicas.
ambientes de trabalho. Esta complexidade torna, portanto, a questão da investigação da
674 causalidade e das contribuições muito mais difícil porque existem centenas de variáveis que
trabalham juntas o tempo todo para criar a sinergia e apoiar o desempenho das organizações
e a implementação de novas ideias e pensamentos, com o propósito de de elevar os padrões
competitivos.
Em geral, tem de ser aceite que TQM é um conjunto de conceitos de gestão integrados,
um conjunto de teorias e inovações e uma amálgama de pensamento de gestão, ferramentas
e técnicas que funcionam em harmonia com o propósito de apoiar a excelência organizacional
e o seu impulso para alcançar desempenho sustentável. Para responder à questão, portanto,
“Qual tem sido a principal contribuição da Gestão da Qualidade Total para o desenvolvimento
da teoria”, esta compilação tenta apresentar alguns factos para descrever algumas das
iniciativas e argumentar e discutir algumas das principais conclusões, e para apresentam
algumas das novas ideias, novos modelos, novas ferramentas e técnicas que evoluíram a
partir da investigação do funcionamento da TQM em centenas de organizações e em várias
partes do mundo.

Exemplos específicos de contribuições para a teoria

Este artigo inclui várias ideias e reflexões sobre filosofias e princípios de TQM que remontam
a quase um século. Os sólidos ensinamentos vindos dos vários gurus têm, ao longo dos
anos, proporcionado a oportunidade de examinar minuciosamente a viabilidade da TQM e
como ela realmente funciona na prática. Algumas das ideias pesquisadas ao longo dos anos
analisaram os aspectos de implementação da TQM em diferentes contextos organizacionais
e também em diferentes culturas. A compreensão, portanto, dos impulsionadores da
implementação da GQT e dos factores que inibem o seu funcionamento e, particularmente,
a compreensão das diferenças subtis entre culturas deve ser considerada como uma
contribuição importante para trazer esclarecimento no que diz respeito à introdução de novas
inovações, mas também para apoiar a praticidade das teorias de gestão existentes e das
teorias combinadas, enriquecidas pela adição do pensamento TQM.
Também foi feito um trabalho importante para isolar os factores-chave de sucesso que
permitem a implementação da GQT e que realmente fornecem os fundamentos do
pensamento da GQT e da sua implementação. A compilação de vários estudos que, através
de meios empíricos, tentaram verificar a solidez de certos factores que foram recolhidos na
literatura existente e incorporados através de observações e escrutínio da experiência de
muitas organizações que tiveram sucesso na introdução da TQM.

Um elo útil que tem sido estudado de forma abrangente é a relação entre TQM e medição
de desempenho, TQM e excelência empresarial. Isto é importante uma vez que o TQM,
embora muitas vezes apresentado como um conceito que lida com questões de longo prazo,
ao transmitir o seu funcionamento a vários aspectos da medição e melhoria do desempenho
e à busca pela excelência, isto acrescenta credibilidade ao conceito e apoia particularmente
a esforço de implementação em organizações onde há líderes e executivos céticos que
podem questionar a solidez e que provavelmente não têm paciência suficiente para se
concentrar em questões de longo prazo.
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nenhum pensamento confuso que ainda exista em algumas das escolas de pensamento de gestão e, particularmente,O legado da GQT Não existe
isso ajudará a convencer os cínicos que ainda consideram a GQT como uma moda passageira, como um conceito leve
e como um tópico que teve muito pouco impacto sobre desenvolvimento da teoria. É defendido que o TQM seja
facilmente implementável em qualquer contexto cultural. Vários estudos empíricos chegaram consistentemente à
mesma conclusão: é o foco numa lista de factores críticos de sucesso que gera o sucesso na implementação, em vez
de focar no aspecto cultural único e peculiar que ditará os resultados do esforço de implementação do TQM. Estes
factores críticos foram verificados em diferentes contextos culturais e são, portanto, agora produzidos como uma lista 675
genérica de itens que a gestão superior deve aderir quando contempla a introdução de iniciativas de qualidade. Outra
contribuição para o pensamento TQM é a capacidade do conceito de criar uma cadeia de valor integrada e contínua
que se concentra nos clientes e cria orientação para o cliente.

Por último, em termos de causalidade, a TQM, através de vários estudos empíricos, demonstrou
que tem um impacto positivo na melhoria do desempenho competitivo das organizações que
abraçaram plenamente os conceitos e pode ajudar na entrega de um desempenho sustentável e na
criação de vantagem competitiva.

Conclusão Em
resumo, pode-se argumentar que a TQM fez contribuições significativas para o aprimoramento da
teoria do desenvolvimento e para demonstrar como várias teorias de gestão podem ser combinadas
e colocadas para trabalhar em harmonia em benefício da excelência organizacional. A credibilidade
da filosofia TQM já não é um problema e não pode ser questionada, uma vez que foi demonstrado
em vários países do mundo que vantagens competitivas podem ser criadas e sustentadas através
do cumprimento através da adopção do pensamento TQM. Os melhores exemplos a citar são: o
Japão dominou a economia mundial durante um período de 50 anos; os EUA recuperaram a sua
posição competitiva ao encorajar a adopção do pensamento TQM, não apenas no sector privado,
mas também nos serviços governamentais e no sector público como um todo. A proliferação de
revistas e publicações centradas no pensamento TQM, a investigação que aborda os desafios e
oportunidades que a TQM oferece, e os milhares de cursos de graduação e pós-graduação
oferecidos em universidades de todo o mundo, o estabelecimento de associações de qualidade e
organismos profissionais que encorajam o desenvolvimento de profissionais de qualidade em todos
os níveis, os eventos regulares e conferências de natureza internacional, reúnem acadêmicos e
profissionais para trocar pontos de vista, compartilhar novas ideias e debater alguns aspectos da
implementação do TQM é um testemunho de quão bem o conceito é considerado, quão credível é
em termos de valor e impacto gerado e quão favorável é ao desenvolvimento de um novo
pensamento também no desenvolvimento de profissionais individuais.

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O autor correspondente, Prof

Mohamed Zairi, pode ser contatado em: m.zairi@ecbpm.com

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