PILARES TÉCNICOS WCM

Segurança O pilar de segurança persegue zero acidentes adquiridos com padrão específico, ferramentas e
metodologias para fazer da segurança uma abordagem proativa da equipe.
Cost Deployment O Cost Deployment é uma metodologia usada para estabelecer, com a ajuda do departamento financeiro,
(Desdobramento de um programa científico e sistemático de redução de todas as perdas e desperdícios que geraram custo no
Custos) processo sem agregar valor no produto.
Focused Improvment As melhorias focadas eliminam custos e melhoram a qualidade com métodos próprios e ferramentas
corretas; além de criar conhecimento através ferramentas mais avançadas.
Manutenção Autônoma Manutenção Autônoma: tem como objetivo manter as condições básicas dos equipamentos pelos
(AM, WO) operadores alcançando a meta de zero quebras por falta de condições básicas
Organização do posto de trabalho: tem como objetivo manter as condições básicas do posto de trabalho
pelos operadores alcançando a redução das perdas por NVAA, Dessaturação e Retrabalho
Manutenção WCM não aceita nenhum tipo de perda: o objetivo é sempre quebra zero
Profissional As equipes da Manutenção Profissional trabalham continuamente para aprimorar seus ciclos de
manutenção, fazendo-os mais eficazes do ponto de vista do custo
Controle de Qualidade No World Class Manufacturing a qualidade é construida no processo, não apenas na inspeção final do
produto
Logística / Costumer Princípios da Logística World Class: a peça certa, na hora certa na quantidade certa, o mais próximo
Service possível do ponto de montagem e com o manuseio mínimo de materiais
Gestão Preventiva de Objetivo: reduzir o tempo de start-up, identificar os problemas no equipamento o mais rápido possível
Equipamentos
Desenvolvimento de O pilar de desenvolvimento de pessoas é para educar, treinar e aumentar a potencialidade das pessoas
Pessoas para aplicar o WCM em toda a planta, uma vez que o sucesso do WCM depende das pessoas
Ambiente O pilar ambiental tem a missão de fazer da empresa uma organização respeitada pela comunidade do
ponto de vista ecológico, com o objetivo de disperdicio zero.
De acordo com Ketter (2006), Yamashina busca desenvolver um programa que visa a
um nível de excelência empresarial em todo o ciclo logístico-produtivo, tomando como
referência as metodologias aplicadas e respectivos desempenhos alcançados pelas melhores
empresas mundiais. A experiência desenvolvida por estas empresas recebeu a definição de
World Class Manufacturing (WCM) – Manufatura de Classe Mundial – que baseia-se sobre
os conceitos definidos no Quadro 1.
Métodos / Padrões Foco Objetivo
TIE (Total Industrial Engineering) Produtividade Zeros Perdas
TQC (Total Quality Control) Melhoria da qualidade Zero Defeitos
TPM (Total Produtive Maintenance) Eficiência Técnica Zero Quebras
JIT (Just in Time) Nivel de Serviço Zero Estoque
QUADRO 1: Conceitos do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações
de Ketter (2006).
O WCM baseia-se em uma filosofia que tem como objetivo mudar o modo de produzir
a fim de eliminar os desperdícios e suas fontes através de ferramentas robustas. O nível
alcançado por cada empresa é certificado por especialistas externos e é obtido através do
melhoramento contínuo de todos os desempenhos. Cada pilar é medido separadamente de
acordo com sete passos até o alcance total de seu objetivo de acordo com as definições da
tabela de Pilares Técnicos do WCM – ver Quadro 2:
QUADRO 2: Pilares Técnicos do WCM. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações de Ketter
(2006)

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 O WCM demanda o constante comprometimento da alta administração, baseia-se em
equipes multidisciplinares e enfatiza a importância da simplicidade na resolução de
problemas. (Ketter, 2006). A participação de todos os níveis hierárquicos e o investimento em
suas competências para que os mesmos possam conhecer os princípios e pilares do WCM são
tidos como essenciais, afim de que todo o grupo se adapte às mudanças culturais propostas
pela filosofia. Desta forma o investimento em treinamento é de grande valia.
2.2. A teoria de mudança organizacional
Wood Jr. (2004) define mudança organizacional como “[...] qualquer transformação de
natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”. Neste
contexto Motta (2001) afirma que conduzir a inovação é algo mais complexo do que implícito
na visão simplista e sequencial do planejamento-ação. Implantar ideias novas depende tanto
do preparo inicial de elaborar o projeto, despertar a criatividade e motivar as pessoas quanto
da habilidade de enfrentar um processo incerto, descontínuo e conflitivo.
Duck (1993) esclarece que a gestão da mudança significa gerenciar a interação entre as
pessoas que lideram o programa de mudança e aquelas que devem implementar as novas
estratégias, desenvolver um contexto organizacional propício à mudança, e administrar as
conexões emocionais essenciais em qualquer transformação.
Existem três variáveis que afetam o comportamento das organizações sujeitas a
mudanças em suas estruturas: as pressões substantivas para adoção, as pressões políticas e
institucionais para adoção e o nível de análise crítica. Essas variáveis afetam, por sua vez, a
maneira com que as empresas respondem a uma modificação organizacional. (Wood Jr. 2004)
A primeira resposta diante das variáveis que afetam o comportamento das
organizações sujeitas a mudanças em suas estruturas é a forma de adoção incondicional de
uma nova cultura. Sob a presença de alto nível de fatores institucionais e/ou políticos
vinculados a uma baixa análise crítica, as empresas adotariam modas e modismos gerenciais
que, na maioria das vezes, não possuem vínculo algum com suas necessidades reais. A
segunda resposta se dá por meio do comportamento cerimonial. Trata-se da adoção parcial ou
temporária de uma nova filosofia, método ou tecnologia, apenas para “enganar” as pressões
da adoção, sem realmente produzir mudança substancial. Geralmente ocorre sob a presença de
elevadas pressões institucionais e/ou políticas. Por fim, tem-se a resposta que adota a
antropofagia gerencial. Com altos níveis de fatores substantivos, unidos ao alto grau de
análise crítica, a organização avalia e se adapta cuidadosamente à nova prática gerencial, à
nova cultura, filosofia, adequando-as à sua realidade. As empresas, dessa forma, extraem o
melhor dos novos modelos, culturas e práticas de modo a apropriar-se de seus valores
essenciais, traduzindo a tecnologia e/ou filosofia para o seu universo social e cultural. (Wood
Jr. 2004)
Ainda segundo Wood Jr. (2004), desde a década de 50 pode-se notar a existência de
processos estruturados de intervenção. Porém, a versão mais atualizada de processos
planejados de mudança organizacional é um produto típico dos anos 80 e seu amadurecimento
se deve a uma série de condições específicas:

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a) As Condições macroambientais que levam as organizações a experimentar mudanças
quantitativas e qualitativas sem precedentes;
b) A Evolução de um conjunto de conhecimentos transdisciplinares que trouxeram novos
conceitos para entendimento da dinâmica interna das empresas, possibilitando a realização
de movimentos planejados orientados pelo embasamento teórico;
c) Amadurecimento de algumas técnicas como, por exemplo, o enriquecimento do trabalho
participativo;
d) O esgotamento dos modelos baseados na visão de organização-máquina e agora focados
no conceito de mudança estrutural;
e) A abertura de consultores e das próprias organizações para os temas: Antropologia,
Psicologia e Filosofia.
Todas essas condições possibilitam o surgimento de processos estruturados de mudança
que unem aspectos objetivos e subjetivos da organização. A abordagem macro de Kilmann
citado por Wood Jr. (2004) sugere um cronograma de três passos. Primeiro, o projeto
proposto vencer um caminho, a superar um gap, entre uma situação presente e outra desejada.
Para isso a empresa deve estudar a sua realidade e estado atual e com isso definir aonde se
quer chegar. Segundo, deixar de lado a interpretação do mundo organizacional como sendo
uma máquina. A organização moderna só deve ser compreendida é destinado a como uma
rede complexa de relacionamentos interpessoais e intergrupais. Terceiro, a adoção de novas
práticas, métodos e filosofias culturais visto que sistemas complexos apresentam problemas
complexos.
Para Wood Jr. (2004) organizações bem sucedidas são flexíveis e adaptam-se prontamente
a seus contextos de negócio. Um negócio bem sucedido em um país em desenvolvimento
depende da compreensão rigorosa das circunstâncias institucionais, organizacionais e
culturais locais. Muitos empreendedores e executivos tendem a adotar uma atitude
etnocêntrica, ao acreditar que o jeito de trabalhar em seu país é superior ao jeito que o
trabalho é conduzido em outros países. Consequentemente, tendem a ignorar as diferenças
econômicas, sociais e culturais. Empresas com postura geocêntrica operam de forma
semelhante nos diversos países onde possuem subsidiárias. São organizações que já atingiram
alto grau de maturidade e liderança e que, apesar de manterem seus valores e princípios
básicos, buscam adaptar-se às diferenças nacionais. Tais empresas reconhecem a influência
das diferenças culturais sobre os estilos de gestão.
Avaliando o cenário brasileiro, pode-se comparar o país com outras nações utilizando-se
as seguintes dimensões culturais: Distância do Poder, Prevenção à Incerteza e Individualismo
versus Coletivismo. O Brasil mediante as classificações culturais, possui um elevado nível em
todas as dimensões, o que torna a nação brasileira uma nação de resistência, medo, grande
burocracia e repleto de normas e pequenas regras, o que por fim, dificulta a mudança
organizacional e a instauração de novas tecnologias e ferramentas. (Wood Jr. 2004)
Para Kotter (2007), existem oitos passos para a transformação organizacional. A lição
mais importante a se considerar, analisando os casos de maiores sucessos, é que o processo de
mudança se dá por meio de uma série de fases e que todas, usualmente, requerem uma
considerável dedicação de tempo. Pular alguns passos criaria a ilusão de velocidade e não

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levaria a resultados satisfatórios. Outro ponto abordado é que erros críticos em qualquer uma
das fases da transformação pode ter um impacto devastador, acarretando em atrasos
momentâneos e até mesmo negativando todos os ganhos conquistados. Os passos da jornada
de mudança organizacional e os erros potenciais são descritos no Quadro 3:
Oito Passos para a
Transformação
1 - Infusão do senso de
urgência:
2 - Formação de uma
poderosa coalizão
orientadora:
3 - Criação da Visão:
4 - Divulgação da visão:
5 - Capacitação de outras
pessoas para atuar
conforme a visão:
6 - Planejamento e
promoção de vitórias de
curto prazo:
7 - Consolidação das
melhorias e
desenvolvimento de novas
mudanças:
Descrição Erro
• Análise das realidades do mercado e da competição.
Infusão de um senso de
• Identificação e discussão das crises efetivas ou potenciais, e das grandes
urgência insuficiente.
oportunidades.
Criação de uma coalizão
• Reunião de um grupo com bastante poder para liderar o esforço de mudança.
orientadora
• Motivação do grupo para o trabalho conjunto, como equipe.
insuficientemente poderosa.
• Desenvolvimento de uma visão que ajude a direcionar o esforço de mudança.
Falta de Visão.
• Elaboração de estratégias para a realização da visão.
• Utilização de todos os veículos possíveis para a divulgação da nova visão e das
estratégias. Má comunicação da Visão.
• Ensino dos novos comportamentos, pelos exemplos da coalizão orientadora.
• Eliminação dos obstáculos à mudança.
• Alteração dos sistemas e estruturas que comprometam seriamente a visão. Não remoção dos
• Encorajamento da assunção de riscos e das idéias, atividades e ações não obstáculos à nova visão.
tradicionais.
Falta de um processo
• Programação de melhorias de desempenho evidentes.
sistemático de planejamento
• Promoção das melhorias.
e de criação de vitórias de
• Reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria.
curto prazo.
• Aproveitamento da maior credibilidade para a mudança dos sistemas, estruturas
e políticas que não se enquadram na visão.
Proclamação precoce da
• Contratação, promoção e desenvolvimento de empregados capazes de
vitória.
implementar a visão.
• Revigoramento do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudança.

• Ênfase nas conexões entre os novos comportamentos e os êxitos da empresa. Não ancoragem das
8 - Institucionalização das
• Desenvolvimento de meios para assegurar a formação de lideranças e a mudanças na cultura
novas abordagens:
sucessão. organizacional

QUADRO 3: Os oito passos para a transformação. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de informações de
Kotter (2007)
3. Metodologia de Pesquisa
Segundo Vieira (2009), na pesquisa qualitativa, o pesquisador busca basicamente
levantar as opiniões, crenças e o significado das coisas nas palavras dos participantes da
pesquisa. Para isso deve-se interagir com as pessoas, mantendo a neutralidade. A pesquisa foi
exploratória no sentido de que buscou conhecimento para uma questão sobre a qual as
informações disponíveis eram, ainda, insuficientes. Esse tipo de levantamento de dados
mostra as opiniões, atitudes e hábitos de pequenos grupos selecionados de acordo com perfis
pré-determinados.
Ainda de acordo com Vieira (2009) a vantagem dos questionários feitos por meio de
entrevista, em relação aos questionários de auto aplicação, é o fato de ser possível explicar as
questões mais difíceis aos respondentes e captar os sentimentos das pessoas ao invés de
apenas fatos.

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 Com o objetivo de se obter o maior número possível de informações para realização
do trabalho e realizar a melhor escolha para execução da entrevista, foi levantada previamente
a quantidade de empresas que estavam participando do programa e em qual nível de
implementação e envolvimento elas se encontravam. Quanto aos instrumentos físicos, foram
utilizados gravadores e prancheta com formulários para as anotações necessárias.
O procedimento adotado foi um estudo de caso múltiplo com respondentes da
montadora (um caso com duas fontes de informações) e dos fornecedores (três casos). Os
fornecedores foram selecionados de acordo com o nível de implementação e envolvimento no
programa. Desta forma, foram escolhidos um fornecedor com baixo envolvimento e baixo
grau/nível de implementação, outro com alto envolvimento e baixa implantação e um terceiro
com alto envolvimento e alta implantação – ver Quadro 4. O perfil dos respondentes
caracteriza-se por alto know-how e experiência com a metodologia estudada, sendo, esses
profissionais, considerados pela alta direção da organização pessoas chaves para liderança,
gestão, implementação técnica e teórica, avaliação e comunicação dos resultados obtidos em
cada pilar alcançado. Realizado o levantamento do perfil, entrevistas semi-estruturadas foram
realizadas pelos próprios pesquisadores. Este tipo de entrevista revela opiniões, atitudes,
ideias e juízos que muitas vezes só são obtidas conversando com as pessoas que se
dispuserem a participar da pesquisa.
O questionário aborda implicitamente as recomendações e passos gerais da teoria de
mudança organizacional, estruturada nos oito passos de Kotter (2007), vinculando-a aos
passos de implementação do WCM, com o objetivo de levantar as características das
empresas que estão adotando a nova metodologia e vivenciando a mudança cultural. Além
disso, as perguntas têm um efeito instigador de modo a levar os entrevistados a refletirem
sobre as razões pelas quais a empresa se apresenta naquele status e captar as principais razões.
Para realização da entrevista foram utilizadas questões abertas que estão disponíveis no
Anexo A.
As etapas de intervenção ocorreram conforme fluxograma de atividades representado na
Figura1.