Inteligência Emocional - Unidade 3

INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
UNIDADE III
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL NAS
EMPRESAS
2021
Ficha Técnica:
Título: Inteligência Emocional III- Inteligência Emocional nas Empresas
Autora: Mariana Santalha
Revisora: Abiba Mamade
Execução gráfica e paginação: Instituto Superior Monitor
1ª Edição: 2013
Readaptação por Instituto Superior Monitor: Novembro de 2021
© Instituto Superior Monitor
Todos os direitos reservados por:
Instituto Superior Monitor

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Caixa Postal 4388 Maputo
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Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida
por qualquer forma ou por qualquer processo, electrónico, mecânico
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prévia e escrita do Instituto Superior Monitor. Exceptua-se a
transcrição de pequenos textos ou passagens para apresentação ou
crítica do livro. Esta excepção não deve de modo nenhum ser
interpretada como sendo extensiva à transcrição de textos em
recolhas antológicas ou similares, de onde resulte prejuízo para o
interesse pela obra. Os transgressores são passíveis de procedimento
judicial
Índice
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I – INFLUÊNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NAS EMPRESAS ................................... 3
OBJECTIVOS DO CAPÍTULO .............................................................................................................. 3
INTRODUÇÃO AO CAPÍTULO ........................................................................................................... 3
1.1. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ............................................ 7
1.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E MOTIVAÇÃO ............................................................................... 9
1.3. COMUNICAÇÃO E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL....................................................................... 12
1.4. LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .............................................................................. 13
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DO CAPITULO I .................................................................................. 19
CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÕES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES ............................................. 20
OBJECTIVOS DO CAPÍTULO ............................................................................................................ 20
INTRODUÇÃO AO CAPÍTULO ........................................................................................................ 20
2.1. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................................ 20
2.2.O NOVO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 22
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DO CAPÍTULO II ................................................................................. 23
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO COM PISTAS DE RESOLUÇÃO ............................................................ 24
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 26
UM EXEMPLO DO QUESTIONÁRIO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .............................................. 29
INTRODUÇÃO
Prezados Estudantes: A disciplina de Inteligência Emocional será ministrada em 3 unidades.
Nesta 3.ª unidade, temos como objectivo sensibilizar para a importância da inteligência
emocional em determinadas profissões. Esta unidade assume uma importância extrema nas
profissões no geral, em especial na do psicólogo, porque, actualmente, vivemos num mundo
globalizado e em constante mudança.
Cada unidade corresponde a cerca de 5 semanas de estudo. No final de cada unidade de estudo
irá encontrar um teste de avaliação que deverá ser respondido e enviado para o ISM pelas
seguintes vias: resolução directa na plataforma moodle e posterior submissão que esta é a mais
recomendável, correios, entregue presencialmente na sede ou nos centros de recurso ou
digitalizado e enviado para o email: testes@ismonitor.ac.mz. Os testes devem ser enviados ao
fim e cada 5 semanas de estudo por forma a garantir o conhecimento atempado dos resultados
obtidos no mesmo. Não entregue os 3 testes ao mesmo tempo, pois assim não estará a par da sua
progressão e dos seus erros e melhorias que deve levar a cabo para ter sucesso.
Na página do ISM www.ismonitor.ac.mz encontrará todos os contactos. Deve estar sempre

atento aos contactos da direcção do seu curso, da coordenação e do tutor de cada uma das
disciplinas que frequenta.
No final de cada unidade é providenciada uma lista de bibliografia e de referências na internet

que poderá consultar. A biblioteca virtual do ISM inclui livros digitalizados, artigos, websites e
outras referências importantes para esta e outras disciplinas, que deverá utilizar na realização de
casos práticos. A biblioteca virtual pode ser consultada na página do ISM.
A unidade está estruturada em dois capítulos , onde:
- No primeiro capítulo, intitulado, Influência da inteligência emocional nas empresas, retrata-se

do crescente reconhecimento da importância das emoções na vida organizacional, dando-se
especial destaque à influência da inteligência emocional em processos como o desempenho
organizacional, a motivação dos colaboradores, a comunicação e a liderança. No que se refere à
liderança explora-se mais detalhadamente os estilos de liderança definidos por Goleman, tendo
em consideração a inteligência emocional;
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- No segundo capítulo, intitulado, Organizações emocionalmente inteligentes, aborda-se o
conceito de organização emocionalmente inteligente, refletindo-se sobre os contributos
individuais dos colaboradores para o capital intelectual da organização. Apresentam-se também
alguns dos desafios colocados aos profissionais de recursos humanos face ao novo paradigma de
gestão, que reserva um lugar de destaque para a inteligência emocional.

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CAPÍTULO I – INFLUÊNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NAS EMPRESAS
OBJECTIVOS DO CAPÍTULO
No final deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de:
• Compreender a relação entre razão e emoção e o contributo de ambas para a vida
organizacional;
• Reconhecer a relação entre inteligência emocional, o desempenho e sucesso nas
organizações;
• Compreender como é que a inteligência emocional influência a motivação;
• Identificar formas das organizações fomentarem a motivação dos colaboradores;
• Compreender a importância da inteligência emocional para uma comunicação eficaz e para a
gestão de conflitos;
• Identificar técnicas de comunicação eficaz;
• Compreender a influência da inteligência emocional no processo de liderança;
• Identificar diferentes estilos de liderança, tendo em consideração a inteligência emocional;
• Perceber os efeitos dos diferentes tipos de liderança no clima organizacional.
INTRODUÇÃO AO CAPÍTULO
Na vida organizacional pode-se encontrar um largo conjunto de episódios emocionais: situações
de entusiasmo e estimulação, de comemoração e enamoramento, de felicidade e esperança, mas
também de infelicidade e desânimo, falta de esperança e ressentimento. Trabalho, vida
pessoal/familiar e emoções estabelecem relações complexas, mas de forte intensidade. Emoções
negativas experienciadas na vida familiar podem interferir fortemente no desempenho e nas
relações laborais, e vice-versa. A alegria de obter uma promoção há muito desejada pode
influenciar positivamente a vida pessoal/familiar; a satisfação de cumprir com os prazos de
entrega de uma encomenda pode ser fonte de motivação para o trabalho; a existência de
problemas no trabalho, com os quais o indivíduo não está a conseguir lidar, pode repercutir-se na
disponibilidade para a interação com o filho e restante família; uma avaliação de desempenho
tomada como injusta pode gerar frustração e consequentes reacções agressivas face aos colegas
(Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2007). Seriam vários os exemplos que aqui se
poderiam apresentar.
O crescente interesse pelas emoções dentro das organizações é recente, pois durante muitos anos
elas foram tidas como o “parente pobre” da actividade organizacional e da investigação.
Mais recentemente observou-se um crescente interesse por esta área, em parte, devido à ascensão
da inteligência emocional ao estatuto de moda da gestão, mas também pelo reconhecimento da
relevância do tema. Como indicam Cunha et al (2007), alguns temas mais específicos parecem
também ter contribuído para a atenção que o tema tem despertado:
A evidente importância das emoções no sector dos serviços, como instrumentos que contribuem
para a qualidade da relação empregado cliente, assim como fonte para angariar e manter a
clientela;

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• A percepção dos efeitos emocionais provocados por algumas técnicas de gestão (e.g.,
downsizing, reengenharia) nos colaboradores directamente afectados, como nos
respectivos colegas e comunidade em geral;
• A maior preocupação com a possível desemocionalização em alguns contextos de
trabalho, como é o caso das empresas virtuais, em que ocorre uma separação física das
pessoas, podendo dificultar a construção de relacionamentos pessoais.
• O facto de as emoções não terem sido uma prioridade para gestores e investigadores,
segundo Cunha e colegas (2007), deve-se principalmente a dois aspetos, que se
encontram relacionados:
• As organizações têm sido primordialmente concebidas como locais de racionalidade, e,
não de afectividade. Sendo normalmente consideradas contrárias à racionalidade. As
emoções não têm merecido a atenção dos gestores e investigadores;
Por outro lado, os estados emocionais frequentemente foram considerados fenómenos
individuais, não passíveis de serem acedidos e geridos pelas organizações. Não se podendo gerir
ou controlar, ou implicando tal um grande esforço, não haveria motivos para o seu estudo. Esta
ideia é hoje considerada enganosa, pois as organizações, como os indivíduos, podem gerir
emoções, pelo menos parcialmente. Isto é possível influenciando activamente os estados
emocionais dos trabalhadores e/ou promovendo a expressão das emoções no sentido desejado
(Baron, 1994, apud Cunha et al., 2007).
O primado da razão é então compreendido como irrealista, assim como nocivo para as
organizações. A realização das necessidades emocionais são igualmente importantes factores que
permitem explicar a forma como as pessoas agem no local de trabalho. Já os estudos pioneiros
de Hawthorne vinham de encontro a esta ideia, demonstrando a importância dos espaços
informais nas organizações.
Os trabalhos de Damásio (1994 apud Cunha et al, 2007) vêm apoiar a ideia de que cognição e
emoção não são independentes, mas sim, processos fortemente relacionados. Defendendo que
não é possível tomar decisões correctamente sem intervenção das emoções, apontam para a
necessidade das actividades de gestão implicarem a razão e a emoção, para se tornarem eficazes.
A proporção e combinação de cada um destes ingredientes pode ser variável conforme a
organização e/ou departamento em questão. Como referem Cunha et all (2007), é compreensível
que numa linha de produção em série se sobreponha uma maior racionalidade do que num
departamento de inovação, como se prevê que os colaboradores que lidam directamente com os
clientes e o público sigam uma linha de actuação mais emocional do que a que orientam o
departamento de contabilidade. Tal não quer dizer que razão e emoção se excluem, mas sim que
poderá haver vantagens em realizar combinações particulares adequadas a cada situação, numa
coexistência contínua e flexível. A negação de qualquer uma destas dimensões apenas poderá
guiar a uma visão parcial e incompleta do comportamento organizacional.
A separação entre perspectivas racionais e emocionais é artificial, pois existe uma dualidade no
comportamento organizacional, em que razão e emoção se complementam e interpenetram para
o explicar, como se pode verificar no quadro que se segue:

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Quadro 1: Temas de comportamento organizacional analisado à luz das perspetivas racional e
emocional.
Temas Perspectiva Racional: Perspetiva emocional
Comunicação “Tubo” “Dança”
Valor “facial” ou manifesto da Mensagens reais por detrás das
mensagem verbal aparentes (“máscaras”)
Comunicação “técnica”, exata Comunicação criativa
Mensagens verbais Mensagens não-verbais
As emoções são perniciosas As emoções podem distorcer mas
(representam ruído) também clarificar as mensagens
verbais
Empatia
Conflito Conflito cognitivo Conflito afetivo
Comportamento As partes projectam emoções sobre
estratégico/racional das partes o conflito e este fomenta/despoleta
emoções
Escalada do conflito suscitada pelo
jogo das emoções
Cultura Definição de valores Identificação afectiva
Criação e reforço de normas Criação de momentos de expressão
Culturas apolíneas1 emocional (ritos, cerimónias)
Cultura burocrática Culturas dionisíacas2
Cultura de clã
Desempenho Próprio do papel Extra-papel (comportamento de
Troca económica cidadania)
Contratos transacionais Troca social, relacionamento
vinculativo
Perceções de apoio organizacional
– reciprocidade do empregado
Dissonância Cognitiva Emocional
(conflito intra-
pessoal)
Empenho Empenho calculista ou Empenhamento afectivo
instrumental (contractualismo, (confiança, cidadania)
troca económica)
Grupos Orientação para a tarefa Coesão
Composição Contágio emocional
Funcionamento Espírito de equipa
Liderança Autoridade Visão
Poder técnico e racional Identificação afectiva
Competência estratégica Empolgamento
Liderança transacional Criação de entusiasmo
Liderança transformacional
1
Onde a gestão das emoções é posta ao serviço da “calma afectiva”, sendo consideradas como perigosas para
indivíduos e instituições
2
Onde é valorizada a elaboração da emoção e se considera que elas são vitais para a pessoa e para a vida social

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Liderança emocional
Manipulação das emoções dos
seguidores
Motivação Calculismo Surpresa
Valor Alegria
Instrumentalidade Desafio
Avaliação de alternativas Entusiasmo
Frustração
Negociação Comportamento Comportamento emocional (as
estratégico/racional (interesses emoções podem induzir os
dos negociadores) negociadores a sacrifícios em prol
As emoções devem ser evitadas da contraparte; ou induzi-los na
busca de prejuízos para a
contraparte, mesmo com prejuízos
próprio)
Estratégias baseadas na emoção
(e.g., good guy/bad guy)
Expressão das emoções pode ser
benéfica
Percepções de Equidade Justiça internacional, respeito pela
justiça Troca económica individualidade
Sentido psicológico de comunidade
de trabalho
Reconhecimento emocional
Satisfação Componente cognitiva Componente afetiva
Necessidades económicas Necessidades sociais, de
autoestima, de realização
Ambientes de trabalho facilitadores
de preenchimento emocional
Tácticas de Persuasão racional Ameaças e jogo emocional (e.g.,
influência/poder Autoridade good guy/bad guy)
Apoio emocional
Apelos pessoais
“Sedução”, bajulação
Apelos inspiracionais
Tomada de Homem racional Os objectivos, as preferências e as
decisão O decisor racional por excelência avaliações das alternativas de
coloca de lado os sentimentos acção são influenciados pelas
pessoais e decide “friamente” emoções dos decisores
Decisões acertadas requerem
emoções; decisões sem a
intervenção das emoções podem
ser irracionais
As emoções podem interferir no
clima social emergente em tomadas
de decisão grupal
Gestão Recrutamento de expatriados de A sensibilidade para as diferenças
transcultural de acordo com as competências interculturais requer inteligência

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organizações técnicas emocional
(sobretudo, das Aplicação de modelos de eficácia Em algumas culturas, é aceitável
transnacionais) às filiais espalhadas pelo mundo exprimir publicamente emoções –
mas não o é em outras culturas
Algumas culturas valorizam muito
a harmonia interpessoal e a
linguagem indireta, ao passo que
outras valorizam mais a
assertividade e o confronto direto
Fonte: retirado de Cunha et al., 2007:128
Diferenças de perspectiva à parte, inegavelmente as emoções desempenham um papel de

considerável importância no local de trabalho. Diariamente os sujeitos defrontam-se com
situações novas, sendo necessário fazer uso das emoções de forma inteligente, utilizando-as para
orientar o comportamento e o raciocínio com o objectivo de obterem melhores resultados.
Goleman (2001:167) alerta para os custos organizacionais associados à baixa inteligência
emocional numa empresa:
“ [...] Os efeitos destrutivos, causados por um péssimo temperamento, trabalhadores
intimidados ou chefes arrogantes – ou qualquer das dezenas de outras variedades de
deficiências emocionais encontráveis no local de trabalho – passariam em grande parte
despercebidos por aqueles que estão de fora do ambiente. Os custos dessa deficiência,
porém podem ser constatados através do decréscimo no nível de produtividade, no
aumento das perdas de prazo, em erros e acidentes, e no êxodo de funcionários para
ambientes em que se sintam melhor.”
Na medida em que as organizações mudam, também as características requeridas para atingir a
excelência se alteram, ganhando a inteligência emocional um valor adicional para atingir tal
objectivo (Silva & Wachowicz, 2011). Estudos de casos realizados em empresas americanas
como American Express, L'Oreal, Levi Strauss, Hewlett-Packard e Força Aérea dos EUA, sobre
os contributos das competências de inteligência emocional nas organizações, demostram que um
profissional com estas competências faz a diferença na hora de trabalhar em equipa, nas relações
inter-pessoais, na tomada de decisões e elas traduzem-se em economia e/ou lucros para a
empresa (Silva & Wachowicz, 2011).
De seguida passa-se a abordar a influência da inteligência emocional nas organizações, no que se
refere a aspetos essenciais como o desempenho organizacional, a motivação, a comunicação e a
liderança.
1.1. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O meio envolvente das organizações é caracterizado por uma crescente instabilidade, sendo
fundamental para a sua sobrevivência um rápido ajustamento, com a colocação no mercado de
produtos competitivos e uma forma de trabalho mais eficaz (Cunha, Rego, Cunha, Cabral-
Cardoso, Marques & Gomes, 2010). Neste sentido, tudo o que acrescente valor ao produto ou
serviço é bem-vindo e até incentivado. Apenas as pessoas podem acrescentar este valor (não as
máquinas), pois só elas têm a capacidade de criar, inovar e inventar novos produtos e serviços
(Gouveia, 2007). As pessoas que sabem utilizar a inteligência emocional tornam-se numa mais-
valia, pois trazem para a organização um diferencial competitivo face às outras organizações.

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Tal como na vida privada, qualquer profissional está obrigado a relacionar-se com outras
pessoas. Em qualquer empresa, as actividades obrigam ao relacionamento interpessoal e estão
associadas ao trabalho em equipa. Quem não se conhece a nível emocional perante as situações
que se lhe apresentam, quem não reconhece as suas virtudes e pontos fracos, o que tem de bom e
menos bom, o que deve mudar, melhorar e controlar, quem não gosta de si ou não confia nas
suas capacidades, inevitavelmente não consegue lidar de forma eficaz com as situações pessoais
e profissionais. Um profissional que se considere auto - suficiente, que não valorize os seus
colegas de trabalho ou colaboradores, estará destinado ao fracasso e criará problemas, pelo que
não é interessante para uma organização.
Estudos revelam que 90% parte do tempo de um executivo é empregue em tarefas que obrigam o
relacionamento com outras pessoas, e para qualquer outro tipo de profissão mais do 5% das
tarefas obriga ao relacionamento interpessoal. Assim, pode-se considerar que o sucesso no
trabalho não depende apenas da forma como cada colaborador utiliza a sua capacidade
intelectual e conhecimento, mas também da forma como controla as suas emoções e gere as
relações, em benefício próprio e da organização (Roque, Lamas, Awuku, Cobblah & Monteiro,
2006).
As necessidades básicas dos trabalhadores, como salários e benefícios são, em geral, comuns, o
que se altera é o clima organizacional e a forma como os colaboradores são motivados para
desempenharem as suas tarefas (Ramos, Junior, Evangelista, Junior & Alonso, 2011). Neste
sentido, a competência da inteligência emocional deve ser utilizada desde o início do percurso
profissional dos colaboradores para estes obterem sucesso na organização, pois as pessoas
emocionalmente inteligentes apreendem com maior facilidade as regras que ditam o sucesso na
política organizacional (Ramos et al., 2011).
Uma pessoa emocionalmente competente possui habilidades que perecem refletir-se
positivamente a nível profissional. Competências como o auto - conhecimento emocional,
controle emocional e auto - motivação são habilidades intrapessoais e são fundamentais para o
conhecimento pessoal. O reconhecimento das emoções nos outros e a consciência social são
habilidades interpessoais que se revelam muito importantes em (Ramos et al., 2011):
• Organização de grupos: constituem habilidades fundamentais para a liderança, que
implica coordenação e iniciativa do grupo, e para a obtenção do reconhecimento da
liderança no grupo com uma colaboração espontânea.
• Negociação de soluções: apetência para a prevenção, mediação e resolução de possíveis
conflitos.
• Empatia – capacidade de compreender os sentimentos e emoções dos outros e reagir
adequadamente para o interesse comum.
• Sensibilidade social – capacidade de identificar e entender os sentimentos dos outros.
Assim, as empresas não pretendem apenas profissionais racionais e competentes, eles têm de ser
intuitivos, conhecer o seu lado emocional. Goleman (2001:49) refere o seguinte:
"As pessoas com competências emocionais bem desenvolvidas tem mais probabilidades
de se sentirem satisfeitas e de serem eficazes nas suas vidas, dominando os hábitos
mentais que favoreçam a sua produtividade; as pessoas que não conseguem exercer
controlo sobre a sua vida emocional travam batalhas interiores que sabotam a sua
capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza."

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Weisinger (1998, apud Nikolaou & Tsaousis, 2002) por outro lado, sugeriu que existe uma
relação direta entre inteligência emocional e sucesso no trabalho. O uso da inteligência
emocional revela-se, assim, um aspeto fundamental do planeamento e crescimento das
organizações, porque os trabalhadores que se encontram motivados, saudáveis e felizes,
apresentam maior produtividade e menos faltas ao trabalho, sofrem menos acidentes e contraem
menos doenças graves (Ramos et al., 2011).
Um estudo com 44 analistas veio apoiar esta ideia de que a inteligência emocional está
relacionada com vários indicadores da performance no trabalho, nomeadamente a posição na
hierarquia da instituição, a progressão na carreira por mérito, níveis de facilitação interpessoal,
afectos e atitudes (Lopes, Grewal, Kadis, Gall & Salovey, 2006). Também Donaldson-Feilder e
Bond (2004:190) concluíram que “havia evidências de existir pelo menos uma associação
positiva entre inteligência emocional e performance no trabalho”.
Dulewicz e Higgs (1998, apud Nikolaou & Tsaousis, 2002) compararam a contribuição da
competência cognitiva e das competências de inteligência emocional na performance do
trabalho, tendo encontrado uma variância de 36% explicada pela inteligência emocional e uma
variância de 27% para a inteligência cognitiva tradicional.
Já Ashkanasy, Hartel e Jordan (2002, apud Zeidner, Matthews & Roberts, 2004) propõem que a
inteligência emocional funciona como variável moderadora, no sentido em que pode amenizar
possíveis reacções emocionais e comportamentais negativas face à insegurança no trabalho. As
pessoas com um nível de inteligência emocional baixo supostamente seriam mais suscetíveis a
emoções negativas, podendo esta suscetibilidade levar a estilos menos adaptativos de lidar com
os problemas e de tomada de decisão.
1.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E MOTIVAÇÃO

Grande parte do tempo da vida de um adulto é passado no local de trabalho e é lá que o
indivíduo procura alcançar parte das suas satisfações. Atingir através do trabalho um padrão de
vida confortável para si e para a sua família poderá ser um dos factores motivadores para as
pessoas trabalharem. No entanto, estes factores parecem não se esgotar neste aspecto, Weil
(2002:218) salienta, relactivamente ao trabalho e às necessidades:
“É que o acto mesmo de trabalhar satisfaz necessidades básicas humanas [...] o trabalho
dá a sensação de pertencer à sociedade, leva a formar amigos, proporciona o sentimento
de ter um propósito na vida... sentir-se importante, é sentir que se está a realizar alguma
coisa, que se está a fazer algo de valor. Quando o indivíduo se sente insatisfeito nas
suas realizações profissionais, ou no seu ambiente de trabalho caracteriza-se a
desmotivação. Daí vem a necessidade de se motivar para realizar tarefas.”
Segundo Weisinger, (2001:75):
“[...] a motivação é aquilo que leva o indivíduo a despender energia numa direção
especifica com um propósito; no contexto da Inteligência Emocional motivar significa
usar o seu sistema emocional para catalisar todo esse processo e mantê-lo em
andamento.”
Assim, a motivação deve ser alcançada a partir do próprio indivíduo, através da utilização
adequada da inteligência emocional. O auto- motivação é uma das competências emocionais que
possibilita o indivíduo enfrentar qualquer situação, mesmo as mais adversas, conseguindo
alcançar o desejado, ou chegando perto do seu objectivo através de outras alternativas.

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A capacidade das pessoas dirigirem as suas emoções para atingir metas ou objectivos,
possibilita-lhes manter a motivação para os alcançar, independentemente dos obstáculos e
constrangimentos que enfrentem. Para se conseguir persistir apesar das adversidades é necessário
uma quantidade elevada e estável de optimismo, que fomente energia positiva e o
desenvolvimento de competências como a iniciativa e criatividade. Não obstante o optimismo, é
necessária também uma total percepção da realidade, sustentada nas experiências anteriores e em
previsões futuras, para que os objectivos definidos sejam atingíveis (Roque et al., 2006)
Weisinger (2001) sugere cinco elementos da motivação, comuns a todos os indivíduos, são eles:
• Confiança, que promove a crença de que se é capaz de executar a tarefa;
• Optimismo, que dá a esperança de se obter um desfecho positivo;
• Tenacidade, que permite manter a concentração na tarefa;
• Entusiasmo, que possibilita ter prazer no trabalho;
• Resistência, que permite começar tudo de novo.
Goleman (1999, apud Constantino, 2010) destaca que existem três competências motivacionais
que caracterizam os que apresentam um desempenho de relevo:
• Realização: forte vontade de melhorar ou ser o melhor;
• Dedicação: adopção da visão e das metas da organização ou do grupo;
• Iniciativa e Optimismo: competências idênticas que mobilizam as pessoas no sentindo
de agarrar as oportunidades e as habilitam a integrar com facilidade os contratempos e
obstáculos.
A motivação é um atributo desejável no trabalho, pois um trabalhador motivado requer menos
controle, tem menos períodos de baixa produtividade e maiores probabilidades de ser esforçado e
criativo. De seguida apresenta-se um caso retratado no artigo de Roque e colegas (2006:52)
sobre uma empresa de fabricação cozinhas, onde trabalham 5 operários:
“O pessoal operário, de baixo nível escolar, apresenta baixo nível de auto motivação,
independentemente do esforço constantemente realizado pela Direcção da empresa, que procura
alternativas motivadoras para o pessoal. Compararemos dois tipos de operários que trabalham
nesta fábrica: o trabalhador motivado (adiante designado trabalhador x) e o não motivado
(adiante designado trabalhador Y) e o desempenho dos mesmos.
O trabalhador X habitualmente é um trabalhador dinâmico, activo e com predisposição de
trabalhar mais e melhor. Os seus resultados são satisfatórios, sendo o trabalhador com melhor
desempenho na fábrica. Não obstante, em determinadas circunstâncias, a sua motivação diminui
e com ele a qualidade do seu desempenho.
Por outro lado temos o trabalhador Y. Este trabalhador não apresenta nenhum índice de
motivação pessoal, não obstante os esforços dispensados pela direcção da fábrica. As produções
dele são baixa e com reiteradas deficiências na qualidade. Ainda, influencia outros
trabalhadores provocando-lhe desmotivação em certo período do horário de trabalho. O
trabalhador Y é uma pessoa que não tem projectos de vida, não tem ambições nem programação

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de futuro, apenas vivem o dia-a-dia como é-lhe permitido pelas circunstâncias e nível de vida. A
única motivação do pessoal Y para produzir é o medo de medidas disciplinares por parte da
Direção da empresa.
Contrariamente, o trabalhador X apresenta projetos de vida futura e aspirações de melhorar o
seu status na empresa e o seu salário, reconhece as suas capacidades e bom desempenho e toma
como iniciativa abordar o Director para demonstrar o seu bom desempenho e solicitar
melhorias salariais.”
Como se verifica no caso exposto, a capacidade de auto - motivação provoca efeitos no

desempenho dos trabalhadores e consequentemente no sucesso da empresa. Assim sendo,
Weisinger (2001) defende que as organizações devem trabalhar a motivação dos seus
colaboradores fazendo com que eles descubram os seus próprios factores motivacionais,
procurando aplicar estes comportamentos, ao invés de apenas oferecerem recompensas
financeiras ou sociais. Neste sentido é importante que os gestores saibam identificar quais são as
principais necessidades das pessoas em determinado momento, para que se possam fornecer os
reforços adequados.
Vários estudos indicam que a satisfação dos funcionários com o trabalho e com o clima
organizacional são importantes factores motivacionais, sendo que factores como o orgulho, a
auto - estima, o reconhecimento, etc., surgem como importantes contributos para a satisfação das
pessoas, para além das recompensas financeiras (Nascimento, 2005). O conhecimento das
aspirações individuais dos colaboradores também é beneficiado pela inteligência emocional, pois
o desenvolvimento da empatia e da boa comunicação possibilitam que os gestores estejam em
contato directo com as aspirações da sua equipa.
Segundo Weisinger (2001), a auto - motivação é a fonte fundamental de motivação, devendo as

pessoas procurar em si mesmas a motivação, por meio de pensamentos positivos, reforçando o
optimismo, com afirmações motivadores e imagens mentais, e fazendo uso da auto - crítica
construtiva. O delinear metas também ajuda ao aumento da motivação, pois estimula a
excitação e mantem as pessoas em movimento em direcção ao objectivo. "A motivação é
intrínseca a seres humanos e animais, e é movida por um aumento na excitação física, uma
demanda de esforço". (Weisinger, 2001:87).
Para além da auto - motivação, Weisinger (2001) refere mais três fontes de motivação: os
amigos, parentes e colegas; um mentor emocional; e o ambiente.
Quando o individuo tem amigos, parentes e colegas solidários, com os quais pode contar,
quando a sua motivação estiver a precisar de reforço, é possível que desenvolva relacionamentos
reciprocamente motivadores. Os relacionamentos motivadores devem apresentar três
características básicas: a confiança, a conveniência e a disponibilidade.
A existência de um mentor emocional real ou fictício pode ser outra fonte de motivação. Essa
pessoa deve servir de modelo, ser estimulante para a vida do sujeito, e este tende a imaginar o
que o mentor faria no seu lugar em determinada situação.
O ambiente em que se vive ou se trabalha deve ser estimulante, é necessário tornar o local de
trabalho saudável e útil, devendo ser ocupado com objectos motivadores para uma maior
concentração e produtividade. Também recomenda atenção à ventilação, aos sons e iluminação
do local, que devem ser motivadores.

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1.3. COMUNICAÇÃO E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A definição de comunicação é complexa, dado que todos os seres vivos comunicam, de alguma
forma.
A palavra comunicação deriva do latim, do termo communicare, e significa pôr em comum,
associar, entrar em relação, estabelecer laços, partilhar. Refere-se assim a uma troca de ideias,
opiniões e mensagens, comtemplando o intercâmbio de informação entre sujeitos e objectos.
Torna-se importante estabelecer uma distinção entre informação e comunicação. A informação é
o conteúdo da comunicação. Transmitir e receber informação é o objectivo da comunicação. A
comunicação é a relação que possibilita esta partilha de informação.
A comunicação é um fenómeno espontâneo e natural que se usa sem se dar conta e que esconde
um processo mais complexo, que envolve a troca de informações e utiliza os sistemas simbólicos
como suporte, estando envolvidas neste processo uma infinidade de formas de comunicar.
Pelo facto de os seres humanos constituírem animais sociais, torna-se compreensível que
necessitem de comunicar, mesmo quando não se verifica nada de urgente para transmitir. Como
explica Rego (1999), a vida social não poderia existir sem comunicação, inerentemente, não
existiria vida organizacional. Os gestores não poderiam desempenhar a sua função, e os restantes
membros da organização não poderiam executar as suas tarefas.
A comunicação organizacional é, então,
“O processo através do qual os membros de uma organização reúnem informação
pertinente sobre esta e sobre as mudanças que ocorrem no seu interior, e a fazem
circular endógena e exogenamente. A comunicação permite às pessoas gerar e partilhar
informações, que lhes dão capacidade de cooperar e de se organizarem”, (Kreps, 1990,
apud Ruão, 1999:5).
Como explica Thornhill, Lewis & Saunders (1996, apud Almeida, 2007), toda a organização
procura implícita ou explicitamente o empenhamento dos seus funcionários e um dos caminhos
para alcançar tal objectivo é a comunicação interna. A investigação realizada pelos autores
revela que existe uma relação significativa entre a forma como a organização lida e comunica
com os seus funcionários e as atitudes ou o empenhamento destes, em relação à mesma.
Se a capacidade de comunicar com os outros é fundamental para se obter o pretendido, nas
organizações a comunicação é igualmente imprescindível para o bom funcionamento das
mesmas. A inteligência emocional é, por sua vez, um dos factores de protagonismo para se
conseguir uma boa comunicação.
Quando nos comunicamos com outras pessoas, devemos primeiro valorizar-nos a nós próprios e
confiar nas nossas capacidades e conhecimentos. Essa auto - estima, parte integrante da
inteligência emocional, possibilita um equilíbrio entre os intervenientes na comunicação,
deixando-os livres de sentimentos de inferioridade ou arrogância que possam atrapalhar a
eficácia da comunicação e, consequentemente, os resultados pretendidos.
Passa-se a apresentar um exemplo retirado do artigo de Roque e colegas (2006:47), para melhor
entendimento:

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“Um comercial tem uma reunião com um cliente muito importante que não está satisfeito com o
serviço prestado. O comercial sabe que a reunião será muito difícil pois o cliente é muito
arrogante. Se o comercial tem um profundo auto - conhecimento e sente-se capaz de resolver o
constrangimento conseguirá dominar melhor a situação. Isto é, se reconhece que está nervoso,
que se poderá irritar com facilidade pelas intervenções do cliente, que não consegue dissimular
as sua emoções, muda as feições do seu rosto ou qualquer outro sintoma emocional que o
caracterize, preparar-se-á previamente e terá cuidado durante a reunião de modo a não se
irritar pelas intervenções do seu cliente e conseguir uma análises mais fria e menos emocional,
não deixando transparecer qualquer tipo de incómodo o que poderá facilitar um melhor
desenvolvimento da reunião e melhores soluções para o conflito com o seu cliente. Se tem
confiança nele, no seu profissionalismo, ajudará a reforçar o seu EGO permitindo-lhe auto
motivar-se e dominar o seu nervosismo para assumir esta difícil tarefa.”
Verifica-se então que a inteligência emocional gera maior qualidade de vida às pessoas, estas
passam a controlar melhor seus sentimentos e isso afecta directamente o bem-estar no ambiente
de trabalho, pois estas passam a relacionar-se de maneira mais agradável e tendem a reduzir
conflitos desnecessários e focarem no objectivo da empresa.
Segundo Weisinger (2001), para que as situações de conflito no trabalho sejam resolvidas de
forma positiva é necessário aprender-se a desenvolver algumas técnicas. São elas:
• Auto-revelação: revelar o que se pensa, sente, deseja.
• Positividade: defender as suas opiniões, ideias, crenças e necessidades, e ao mesmo
tempo respeitar as dos outros.
• Escuta Dinâmica: ouvir o que a outra pessoa está realmente a dizer.
• Crítica: expor construtivamente as suas ideias e sentimentos em relação a ideias e actos
de outrem.
• Comunicação de Equipa: saber comunicar-se numa situação de grupo.
Para uma resolução satisfatória das situações de conflito, torna-se, fundamental comunicarmo-
nos de forma eficaz e produtiva. A sensibilidade deve conduzir cada uma das técnicas referidas,
para garantir a sua eficácia. Outro elemento necessário para o bom relacionamento entre as
pessoas é a destreza interpessoal. Ou seja, a capacidade para analisar um relacionamento para
que este se torne benéfico e produtivo, para tal é necessário comunicar-se de forma adequada e
eficaz, aproximando-se das pessoas e trocando informações através de meios significativos e
apropriados. A inteligência emocional revela-se essencial para esta competência, pois
proporciona a consciência necessária para que o indivíduo analise seu comportamento pessoal e
social, o que permitirá um maior controle das emoções, de modo a tornar a comunicação
eficiente e produtiva. "Além disso, ela fornece as técnicas da comunicação – desde a
autorrevelação até a escuta dinâmica e a positividade – que possibilitam estabelecer um vínculo
com outra pessoa de maneira mais adequada.” (Weisinger, 2001:184).
1.4. LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Actualmente vive-se na era do conhecimento, em que a informação pode ser acedida por todos
de forma fácil e rápida, como tal, o grande desafio que se coloca é ter a capacidade de se usar
essas informações influenciando pessoas para um determinado fim ou objectivo. Os líderes
emocionalmente inteligentes são os que conseguem ter esta influência, conseguem que os seus

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colaboradores aumentem o desempenho e nível de motivação ou auto - motivação, geram
trabalho de equipa e estimulam a inovação, fazendo um uso efectivo do tempo e dos recursos,
restituindo a confiança nas pessoas.
Goleman, Boyatzis e Mckee em 2002 publicaram um livro com título original inglês Primal
Leadership, onde introduzem um novo conceito, a liderança primal. Este conceito refere-se à
capacidade do líder gerar ressonância. Isto é, quando consegue aumentar a intensidade dos
sentimentos positivos em seu redor (Jardim, 2012). Os autores defendem que a tarefa essencial
da liderança é de natureza emocional, sendo a inteligência emocional, consequentemente,
fundamental para o sucesso da liderança. Consideram como aptidões fundamentais da liderança
a interacção directa e dinâmica de quatro domínios principais da inteligência emocional, tendo
construído um modelo específico de IE, que integra as quatro grandes competências e
respectivas dezoito sob competências, conforme quadro seguinte:
Quadro 2: Modelo de Goleman da IE em 2002
Fonte: retirado de Jardim, 2012:37

As quatro competências principais podem entender-se da seguinte forma (Miguel, Rocha &
Röhrich, 2008):
• Auto - consciência: consigo definir, de forma precisa, as minhas emoções e tendências, à
medida que aparecem? Auto - gestão: consigo gerir as minhas emoções e o meu
comportamento, para obter um resultado positivo?
• Consciência social: consigo identificar, de forma precisa, as emoções e tendências de
outro (s), à medida que interajo com ele (s)?
• Gestão de relacionamentos: consigo gerir a interacção que tenho com outro (s), de forma
construtiva para alcançar um resultado positivo?
Estas competências que caracterizam os melhores líderes funcionam de forma articulada, dando
a origem a estilos de liderança próprios. O conceito de estilo de liderança pode ser definido

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como “o padrão de comportamento adoptado por um líder para dirigir os membros da
organização em direcção aos objectivos propostos” (Jardim, 2012:38)
São vários os estilos de liderança identificados por diferentes autores, uns com designações
semelhantes, outros com variantes de denominação diferente. Goleman em 2000 identifica seis
estilos distintos de liderança baseados na IE, que afectam o clima organizacional. O autor
construiu este modelo a partir da aplicação de um questionário a gestores que participaram em
acções de treino de líderes. O modelo trás novos elementos aos modelos existentes, pois realça a
influência das competências de inteligência emocional que estão associadas a cada estilo de
liderança e descreve a relação de causalidade entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de
trabalho e o desempenho, efeitos que reforçam a competência de liderança (Jardim, 2012). A
maioria dos líderes eficazes integra regularmente quatro ou mais dos seis estilos, alternando para
o mais adequado conforme as circunstâncias (Silva & Wachowicz, 2011).
Dentro dos seis estilos de liderança definidos por Goleman, quatro são geradores de ressonância
e outros dois que podem gerar dissonância. O efeito de ressonância é conseguido quando os
líderes encaminham as emoções de forma positiva e conseguem o melhor das pessoas. Quando
as emoções são encaminhadas numa direcção negativa, os líderes criam dissonância, minando as
bases emocionais que permitem que as pessoas mostrem o melhor de si, com consequências para
as organizações. Mesmo os dois estilos que podem gerar dissonância, podem ser úteis em
situações específicas, mas devem ser utilizados com cuidado.
Segundo Goleman os seis estilos de liderança são (Jardim, 2012; Pais, 2006):
Estilos que geram Ressonância:
Estilo visionário
• Como gera ressonância: mobiliza as pessoas para visões e sonhos partilhados, em torno
de uma visão.
• O estilo numa frase: “Siga-me!”
• Efeito sobre o clima de trabalho: fortemente positivo.
• Competências básicas de inteligência emocional: auto - confiança, empatia, catalisador
de mudança.
• Situações apropriadas: quando ocorrem mudanças que exigem uma nova visão ou quando
é necessária uma orientação clara, sem ambiguidades.
Os líderes visionários indicam ao grupo o destino, mas deixam a liberdade para os colaboradores
poderem inovar, experimentar e assumir riscos calculados. A existência de uma visão global e da
compreensão do papel de cada um, permite que as pessoas tenham ideias claras. Se sentirem que
estão a trabalhar para objectivos partilhados por todos, o empenhamento do grupo aumenta. Os
líderes visionários caracterizam-se pela transparência, são honestos e partilham informações ou
conhecimentos, tornando-se credíveis por acreditarem nas suas visões.
Estilo conselheiro
• Como gera ressonância: relaciona os desejos das pessoas com os objectivos da
organização. Desenvolve as pessoas para o futuro.
• O estilo numa frase: “Tente fazer isso.”

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• Efeito sobre o clima de trabalho: muito positivo.
• Competências básicas de inteligência emocional: desenvolvimento dos outros, empatia e
autoconsciência.
• Situações apropriadas: ajudar um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas
capacidades de longo prazo ou leva-lo a desenvolver objectivos a longo prazo.
Os líderes conselheiros ajudam as pessoas na identificação dos seus pontos fortes e pontos
fracos, associando-os às aspirações profissionais. Estimulam os colaboradores a definirem
objectivos de desenvolvimento para o futuro e apoiam-nos na construção de planos para
obtenção dos mesmos. Na medida que criam ligações entre as tarefas diárias e os objectivos de
longo prazo, estas líderes promovem a motivação das pessoas. Eles delegam poderes,
apresentando desafios aos colaboradores em vez de apresentarem simples instruções de como
realizar as tarefas do dia-a-dia. Este estilo de liderança tem mais sucesso junto de funcionários
com espírito de iniciativa e que aspiram ter evolução profissional. Não é vantajoso quando os
funcionários não estão motivados ou quando requerem demasiada orientação, ou quando o líder
não tem sensibilidade nem competência para apoiar o subordinado.
Estilo relacional
• Como gera ressonância: cria harmonia melhoria o relacionamento entre as pessoas,
criando laços emocionais.
• O estilo numa frase: “As pessoas estão primeiro.”
• Efeito sobre o clima de trabalho: positivo.
• Competências básicas de inteligência emocional: empatia, foco no relacionamento e
comunicação.
• Situações apropriadas: resolver e sarar conflitos num grupo; promover a motivação em
períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
É um estilo que promove a comunicação, a partilha de ideias e a inspiração. O líder não impõe
regras rígidas de como se deve fazer o trabalho, promovendo assim a flexibilidade, cada um tem
a liberdade de cumprir as tarefas da forma que considere mais eficaz. Os líderes relacionais
expressam facilmente as suas emoções, reforçam de forma positiva o bom desempenho e
promovem um sentimento de pertença à equipa.
Estilo democrático
• Como gera ressonância: valoriza o contributo de cada um e obtém o empenho das
pessoas através da participação.
• O estilo numa frase: “O que é que pensa disto?”
• Efeito sobre o clima de trabalho: positivo.
• Competências básicas de inteligência emocional: liderança de equipas e comunicação.
• Situações apropriadas: conseguir adesão ou consenso; obter o contributo dos empregados
com valor.

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O líder democrático investe o seu tempo a procurar conhecer as ideias dos colaboradores,
construindo relações de confiança, respeito e empenhamento. Ao dar voz aos colaboradores na
tomada de decisões, este tipo de líder promove a flexibilidade e a responsabilidade junto dos
mesmos. Ouvindo as preocupações das pessoas, fica a conhece-las melhor e sabe o que é
necessário para manter a motivação. As desvantagens associadas a este estilo prendem-se
principalmente com o tempo que é necessário despender para ouvir todas as opiniões e com a
dificuldade de chegar a um consenso.
Estilo que mal utilizados podem gerar Dissonância:

Estilo pressionador
• Como gera ressonância: atinge objectivos difíceis e estimulantes, coloca elevados
padrões de desempenho às pessoas.
• O estilo numa frase: “Faça como eu, agora.”
• Efeito sobre o clima de trabalho: por vezes muito negativo, porque é frequentemente mal
executado.
• Competências básicas de inteligência emocional: consciência moral, orientação para a
realização de objectivos e iniciativa.
• Situações apropriadas: para levar uma equipa competente e motivada a produzir
resultados de elevada qualidade num curto período de tempo.
O líder dá o exemplo e demonstra um elevado nível de desempenho. Tem como objectivo fazer
as coisas melhor e mais depressa, e requer o mesmo dos outros. Identifica facilmente os
funcionários com desempenhos mais fracos e pede-lhes que melhorem. Este estilo quando mal
executado ou quando aplicado em excesso, ou em contextos desadequados, pode levar os
funcionários a sentirem-se pressionados para além dos recursos/competências que apresentam.
Estes líderes partem do pressuposto de que as pessoas sabem o que precisam fazer, pelo que não
dão orientações claras, tal pode fazer com que as pessoas se sintam perdidas e desanimem,
sentem que os líderes estão a exigir demasiado delas. Acontece com frequência os líderes
estarem tão focados nos objectivos que passam a ideiam que não estão preocupados com aqueles
que estão a trabalhar para a concretização dos mesmos. O resultado pode ser a dissonância.
Estilo dirigista
• Como gera ressonância: acalma os receios dando instruções claras em situações de
emergência; exige concordância imediata.
• O estilo numa frase: “Faça o que eu lhe digo.”
• Efeito sobre o clima de trabalho: muito negativo, por ser muitas vezes mal utilizado.
• Competências básicas de inteligência emocional: orientado para a obtenção de
objectivos, iniciativa e auto - controlo.
• Situações apropriadas: em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na
situação; com subordinados difíceis.
O líder dirigista não permite a criação de ideias na equipa, retirando o sentido de
responsabilidade da mesma. As pessoas deixam de ter iniciativa e sentem que não contam para a

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obtenção dos resultados. Sabendo-se que a motivação advém de algo muito para além do
dinheiro, como a satisfação de realizar algo bem feito, este estilo elimina este tipo de orgulho e
destrói a motivação, pois não fornece uma missão partilhada.
As consequências são a perda do empenhamento e o possível abandono do emprego. Pelos seus
efeitos negativos, este estilo apenas deve ser utilizado quando indispensável, como no caso de a
empresa estar mergulhada numa crise, em que seja necessário levar as pessoas a seguirem
maneiras diferentes de realizar o trabalho. Pode também ser útil face a empregados que
apresentam problemas recorrentes, que não obtiveram uma solução com o recurso aos restantes
estilos de liderança.
Este modelo teórico fundamenta a ideia de que o sucesso de um líder é, em grande parte,
determinado pela sua inteligência e consciência emocional, reforçando o conceito de liderança
emocionalmente inteligente. Esta abordagem complementa as abordagens anteriores sobre
liderança, não esquecendo outros factores que contribuem para facilitar ou dificultar a liderança
(Jardim, 2012). A liderança com o uso da inteligência emocional revela-se assim essencial para
tomar boas decisões e agir de maneira optimizada na solução de problemas, enfrentando as
mudanças de maneira positiva e alcançando o sucesso (Ramos et al., 2011).
Apresenta-se um caso que retrata diferentes estilos de liderança e o seu impacto no clima e
dinâmica organizacional (Miguel, Rocha & Röhrich, 2008:5-6).
“A empresa PHARMOTION está a passar por um processo de fusão de dois laboratórios
farmacêuticos, “PHM-1” e “PHM-2”, o que implica uma reestruturação de equipas e de
departamentos. Neste processo, a duplicação de funções leva, necessariamente, à escolha dos
considerados melhores, para assegurar a direcção dos diversos departamentos. A nova
administração confronta-se com uma decisão difícil: escolher entre os actuais dois directores de
RH dos laboratórios, aquele que assumirá o cargo de director de RH da actual empresa –
PHARMOTION.
A dificuldade da decisão tem a ver com o facto de os directores, apesar da sua incontestável
competência e reconhecimento por parte dos respectivos colaboradores, apresentarem
características muito diferentes na forma como gerem a sua equipa de trabalho.
Francisco Guedes, director de RH da “PHM-1” assume este cargo há cerca de 10 anos, tendo
tido uma actuação eminentemente estratégica e conseguindo, através da implementação de
diversas políticas de recursos humanos, liderar uma equipa bem preparada, com elevados
conhecimentos técnicos, exclusivamente orientada para a rentabilidade do negócio, com elevado
sentido de compromisso e de rigor. É um gestor que actua na base da prevenção, contido nas
despesas e com um controlo absoluto quanto ao comportamento e desempenho dos seus
colaboradores. Apesar do seu mau génio e modos austeros, a equipa credibiliza-o pelos seus
conhecimentos, pela sua dedicação e influência face à administração, mas sobretudo pela sua
preocupação em garantir resultados ascendentes na empresa. No entanto, Francisco tem tido
choques com alguns colaboradores. Basta deparar-se com um erro ou uma distração cometida
por um colaborador, para gritar com essa pessoa à frente seja de quem for e ameaçá-lo de
despromoção, ou até mesmo, com um processo disciplinar. A equipa nem se queixa, pois sabe
que os resultados que mostra à administração são motivo para garantir a sua competência e
mais-valia na empresa. Gustavo Matos, director de RH da “PHM-2”está a dirigir o
departamento há cinco anos e tem-se revelado uma chefia bastante aberta, muito próximo de
todos os colaboradores, independentemente dos seus cargos mais ou menos diferenciados.
Todos os dias, cumprimenta os empregados entusiasticamente, almoça no refeitório como
qualquer empregado e conhece um pouco dos gostos e da vida de cada colaborador. A equipa

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sente uma enorme simpatia e reconhecimento por ele, pois sabe que é uma pessoa
compreensível e bastante flexível, tolerante face aos erros e investido em motivar os seus
colaboradores. Quando chega de uma reunião com a administração, partilha planos e decisões
com a equipa, pedindo sempre ideias e opiniões para a operacionalização dos projectos. Mais
investido nas pessoas do que nos lucros, defende o lema de que a verdadeira riqueza das
empresas são as pessoas. Prefere manter a equipa motivada, mesmo que, para tal, leve mais
tempo a alcançar resultados mais ambiciosos.”
Não é raro as empresas integrarem gestores como o Francisco, com um levado Quociente de
Inteligência, mas com poucas competências para lidar com as pessoas. Nestes casos os gestores
tendem a zangar-se com facilidade e a atacar verbalmente os colaboradores, revelando falta de
compaixão e empatia, o que leva a que os colaboradores mais dificilmente cooperem com eles.
O que falta a Francisco é inteligência emocional. Vários estudos têm comprovado a perspectiva
de Goleman de que o QI e a inteligência emocional não são capacidades que se sobrepõem, mas
distintas.
As boas notícias para os aqueles que são pouco dotados de capacidades de inteligência
emocional, mas que desejam tentar mudar o seu modo de agir, são as seguintes: a inteligência
emocional pode ser desenvolvida e melhorada (Miguel, Rocha & Röhrich, 2008). Como refere
Weisinger (2001:23): “a inteligência emocional pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada
[...]”.
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DO CAPITULO I

1. Durante várias décadas as emoções não mereceram a atenção de gestores e investigadores.
Como se explica o recente interesse por este tema ao nível organizacional? (em caso de dúvida,
consulte o capítulo 1, ponto 1.1)
2. Refira os indicadores de desempenho organizacional que parecem ser afetados pela
inteligência emocional. (em caso de dúvida, consulte o capítulo 1, ponto 1.2)
3. Indique que características possuem os indivíduos motivados. (em caso de dúvida, consulte o
capítulo 1, ponto 1.3)
4. Refira as técnicas que contribuem para uma resolução positiva dos conflitos. (em caso de
dúvida, consulte o capítulo 1, ponto 1.4)
5. Como explica que estilos de liderança como o estilo relacional e o estilo democrático sejam
geradores de ressonância? (em caso de dúvida, consulte o capítulo 1, ponto 1.5)
6. Em que situações os estilos de liderança pressionador e dirigista têm maior probabilidade de
obter efeitos positivos? (em caso de dúvida, consulte o capítulo 1, ponto 1.5)

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CAPÍTULO II – ORGANIZAÇÕES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES
OBJECTIVOS DO CAPÍTULO
No final deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de:
• Perceber o que faz com que uma organização seja emocionalmente inteligente;
• Identificar os elementos que constituem o capital intelectual das organizações;
• Identificar as alterações verificadas nas políticas de gestão de recursos humanos;
• Indicar como pode ser trabalhada a inteligência emocional nas organizações;
• Reconhecer a importância dos gestores de recursos humanos possuírem inteligência
emocional.
INTRODUÇÃO AO CAPÍTULO
Uma organização é um sistema integrado, dependente do desempenho de cada pessoa que faz
parte dela e do relacionamento de todas elas. O uso da inteligência emocional por parte dos
colaboradores, na forma de se comportarem, como no modo de se relacionarem com os outros, é
o que torna possível que a organização seja emocionalmente inteligente. Quando uma
organização possui competências que resultam da autoconsciência e auto - controle, motivação e
empatia, capacidade de liderança e comunicação aberta, revelar-se-á mais resistente,
independentemente dos desafios que o futuro lhe reserve.
Se há uns anos atrás as organizações eram consideradas inteligentes pelo seu grau de
conhecimento técnico e pelo património físico e financeiro, hoje o seu sucesso e inteligência são
avaliados especialmente pela sua inteligência emocional. Sendo as organizações movidas por
pessoas, a base de uma organização inteligente são, assim, as pessoas que a conduzem.
A gestão de pessoas é um desafio constante, pois ao contrário das máquinas, o ser humano é
movido pelas razões e emoções. As alterações verificadas no mercado de trabalho levam a que a
gestão de recursos humanos precise de repensar as suas práticas para melhor se adaptar à nova
divisão internacional do trabalho. Tais mudanças exigem uma postura diferente por parte dos
profissionais de recursos humanos, que tem de passar a considerar a inteligência emocional nas
suas políticas de gestão. As organizações passam a olhar para as pessoas como parceiras que
trabalham para os resultados pretendidos. Aos trabalhadores exige-se um novo perfil, mais
complexo e com maior capacidade de interpretação, que lhes permita integrarem-se no novo
contexto.
De seguida desenvolvem-se estes aspetos referentes ao capital intelectual das organizações e à
gestão do mesmo pelos profissionais de recursos humanos.
2.1. CAPITAL INTELECTUAL

Segundo Sveiby (1998, apud Deschauer, 2007), a competência dos indivíduos é composta por
cinco elementos reciprocamente dependentes: conhecimento explícito adquirido, como a
educação formal; capacidade desenvolvida pela formação e pela prática, nomeadamente o
conhecimento de regras, procedimentos e competências de comunicação; experiência
conquistada pela reflexão sobre os sucessos e fracassos do passado; juízos de valor e perceções

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sobre o que se acredita estar certo ou errado, que influenciam de forma consciente ou
inconsciente o saber individual; rede de relações humanas construída. Se, como referido, a força
que move as organizações é o grupo de pessoas que as compõem e que realiza as diversas
tarefas, são estas competências dos indivíduos que as integram que vão constituir o seu capital
intelectual.
Uma empresa revela-se competente quando integra profissionais competentes, que revelam
elevadas qualidades, que cumprem a sua missão com distinção. Apenas os profissionais
emocionalmente inteligentes apresentam esta capacidade, pois um funcionário competente já não
é apenas aquele que domina um assunto, mas aquele que impulsiona a empresa para a frente, que
inova, tem consciência, sente-se motivado e auto motiva-se, influencia os colegas e,
principalmente, é capaz de controlar as suas emoções de forma a não causar problemas
interpessoais dentro e fora da instituição que representa (Roque et al., 2006). Resumindo, o
diferencial nas organizações reside no seu quadro de funcionários e na maneira como eles se
relacionam.
O que parece diferenciar a prestação dos grupos relativamente à sua eficácia no trabalho é a
harmonia. Esta fará com que a equipa seja talentosa, produtiva e bem-sucedida, promovendo o
aproveitamento dos talentos e criatividade dos colaboradores e colocando-os ao serviço dos
objectivos organizacionais.
Neste contexto, as empresas bem-sucedidas são as que dão prioridade ao processo de
humanização, tendo por base uma visão biopsicossocial dos indivíduos. São as que analisam os
vários constituintes do sistema humano, como emoção e razão, em conjunto e não de forma
isolada, pois eles operam em estreita harmonia, para orientar os indivíduos.
Weisinger (2001:16) salienta que:
“ [...] quando os empregados usam a sua inteligência emocional, ajudam a construir
uma organização emocionalmente inteligente, na qual cada um se responsabiliza pelo
crescimento da sua própria inteligência emocional, pela aplicação da sua inteligência
emocional no relacionamento com as outras pessoas e pela aplicação da sua inteligência
emocional na organização como um todo.”
Goleman (1999, apud Silva & Wachowicz, 2011) indica que as competências emocionais que
cada funcionário necessita desenvolver depende do papel que cada um desempenha na
organização. Por exemplo, os gestores de topo necessitam de uma maior consciência política do
que os subordinados. A visão, missão, cultura, valores e objectivos das organizações também
influenciam as competências emocionais que os colaboradores necessitam apresentar. Um
gerente de vendas de produtos informáticos num bairro irá necessitar de um conjunto de
competências emocionais diferentes de um gerente de vendas de uma empresa multinacional de
produção de componentes informáticos. Ambos necessitarão de apresentar competências
emocionais básicas, nomeadamente, poder de persuasão, auto - confiança, boa comunicação, no
entanto requerer-se uma abordagem diferenciada de ambos os gerentes para conseguirem atingir
sucesso nas vendas. As competências a utilizar devem estar de acordo com a cultura
organizacional e o público-alvo, para poderem atingir o comprador e chegarem efetivamente à
venda.
Tendo em consideração o exposto, é essencial que executivos e gestores estejam atentos à sua
liderança e à forma de trabalhar das suas equipas, para poderem fomentar uma organização

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emocionalmente inteligente. Este papel de agente de mudança apenas é possível
compreendendo-se a organização como um todo.
2.2.O NOVO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

As pessoas já não são vistas como mera mão-de-obra, como inicialmente eram, mas como um
factor competitivo para as organizações. As organizações deixaram de ser vistas como
necessariamente racionais. Os recursos humanos possuem emoções, sentimentos, precisam ser
motivados, têm habilidades que não são fáceis de serem administradas e lideradas. As emoções,
sendo parte integrante das pessoas, devem ser incorporadas nas organizações para obtenção de
resultados.
Duck (1993:113) indica que:
“Durante décadas, foi dito aos gestores e aos trabalhadores para deixarem os seus
sentimentos à porta. Isto é um grande erro. Uma coisa é dizer que o comportamento é
mais acessível aos gestores do que os sentimentos; outra coisa é dizer que os sentimentos
não têm lugar no local de trabalho. (…) As organizações que desejam que os seus
trabalhadores contribuam com as mentes e os corações têm de aceitar que as emoções
são essenciais ao novo estilo de gestão. O velho paradigma de gestão enunciava que, no
trabalho, só era permitido às pessoas expressar as emoções que fossem facilmente
controláveis, aquelas que podiam ser categorizadas como ´positivas`. O novo paradigma
afirma que gerir pessoas é gerir sentimentos. A questão não é a de saber se as pessoas
têm ou não têm emoções ´negativas`- é como lidar com elas.”
Controlar as emoções ou o auto - controle faz parte do saber valorizado na actualidade. A

ausência desta característica ou competência cria grandes problemas que podem provocar
elevados prejuízos (financeiros e humanos) numa organização, pelo que a importância dada aos
factores emocionais tem vindo a crescer nas empresas modernas e competitivas (Roque et al.,
2006). Assim sendo, começam-se a verificar grandes alterações nas organizações relativamente
ao cuidado e atenção prestados aos seus recursos humanos, existindo uma forte aposta na
inteligência emocional.
Para além da inteligência cognitiva, grau de especialização ou formação académica ou técnica, é
também valorizada a forma como as pessoas lidam consigo e com os outros, ou seja, como se
processa a relação intrapessoal e interpessoal. O talento (definido como as habilidades de uma
pessoa, que aplicadas a fazer qualquer coisa, produz valor), passou a ter um conceito mais
abrangente. Assim as competências mais exigidas são: auto - consciência; auto - gestão;
consciência social; gestão das relações (Bilhim, 2009, apud Jardim, 2012). Estas competências
têm correspondência ao modelo de inteligência emocional de Daniel Goleman.
Dada a reconhecida importância da inteligência emocional dos trabalhadores para o sucesso das
empresas, o processo de selecção de colaboradores tem sofrido algumas alterações. Os
tradicionais testes de conhecimento têm sido preteridos em favor da confrontação dos
entrevistados com situações constrangedoras ou fortemente emotivas, que pretendem avaliar o
saber ser e o saber estar.
Uma das principais alterações que se tem vindo a verificar na gestão de pessoas é a inserção da
educação emocional, que promove o aumento dos relacionamentos, cria possibilidades de afeto

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interpessoal e torna possível a cooperação no ambiente de trabalho. (Steiner & Perry, 2001, apud
Nascimento, 2005).
As organizações que valorizam a inteligência emocional têm a formação no topo da lista de
prioridades, não apenas a formação tradicional de produtos, máquinas, etc., mas também
formação ao nível das relações humanas e interpessoais, técnicas de liderança, partilha de
conhecimentos, convívios entre funcionários, de forma a tornar o ambiente de equipa um factor
de diferenciação das organizações. Especialmente na área comercial, o investimento na formação
em inteligência emocional tem sido elevado, pois as empresas acreditam que a capacidade dos
colaboradores conhecerem e controlarem as suas emoções, bem como a capacidade de
reconhecer os sentimentos dos seus clientes, é um factor fundamental para as vendas (Roque et
al., 2006).
O profissional de gestão de recursos humanos deve trabalhar tendo em vista a cooperação das
pessoas que integram a organização para o alcance dos objectivos quer organizacionais quer
individuais. As pessoas devem ser vistas como protagonistas no palco organizacional e a sua
criatividade deve ser valorizada (Davel & Vergara, 2001, apud Ramos et al., 2011)
Alguns estudos indicam que uma grande parte das demissões deve-se a atitudes pessoais,
advindas da forma como as pessoas se relacionam em equipa (Melhor, 2003, apud Nascimento,
2005), pelo que se revela fundamental uma boa gestão de pessoas nas organizações. Uma boa
gestão do trabalho em equipa, em que se destaca a relevância das relações interpessoais, pode
evitar que problemas de cariz organizacional sejam percecionados como ofensas pessoais, o que
poderia prejudicar não só as redes relacionais, como o resultado final do trabalho.
Os gestores de recursos humanos devem também atender à sua inteligência intrapessoal, sendo
fundamental que saibam o que sentem a respeito de algo para que optem pela melhor decisão
diante de uma escolha (Goleman, 2001). O conhecer os próprios sentimentos facilita a actuação
de um líder face à sua equipa numa situação decisiva.
O gestor que é emocionalmente educado sabe realizar críticas construtivas, lida de forma
positiva com a diversidade, assim como fomenta a eficácia do trabalho em equipa (Goleman,
2001). Na maioria das vezes as pessoas quando entram numa organização já possuem
competências académicas, torna-se necessário promover a capacitação emocional, através da
educação emocional. Os gestores de recursos humanos têm aqui um papel fundamental e para
desenvolverem um trabalho de sucesso necessitam de eles próprios possuírem tais competências
(Nascimento, 2005).
Quando as organizações são bem geridas promovem condições favoráveis para as equipas
atingirem os seus objectivos com mais eficiência. A gestão de recursos humanos deve assim
assumir um papel renovador, favorecendo a exploração de talentos dos funcionários e
evidenciando a importância destes para o sucesso do projecto organizacional (Chiavenato, 1999).
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DO CAPÍTULO II

1. O que entende por organização emocionalmente inteligente? (em caso de dúvida, consulte o
2. Indique que elementos determinam a competência dos indivíduos. (em caso de dúvida,

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3. Em que consiste o capital intelectual de uma organização? (em caso de dúvida, consulte o
4. Quais as principais alterações verificadas nas práticas de gestão de recursos humanos com a
valorização da inteligência emocional no contexto organizacional? (em caso de dúvida,
5. Porque se revela fundamental que os gestores de recursos humanos sejam emocionalmente
inteligentes? (em caso de dúvida, consulte o capítulo 2, ponto 2.3)
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO COM PISTAS DE RESOLUÇÃO

1. Como explica que a inteligência emocional possa influenciar positivamente o
desempenho organizacional?
A inteligência emocional influencia a forma como as pessoas lidam e gerem as suas emoções e
as suas relações. Assim uma pessoa emocionalmente competente possui habilidades
intrapessoais que lhe proporcionam um maior autoconhecimento e controle emocional e auto
motivação, e habilidades interpessoais que lhe permitem trabalhar melhor em grupo, negociar em
caso de conflito, demonstrar empatia e sensibilidade social. Estes aspetos fazem a diferença no
desempenho organizacional pois contribuem para que o colaborador se encontre motivado,
saudável, feliz e concentrado, assim como para que mais facilmente assimile as regras
organizacionais.
2. Quais as vantagens de possuir colaboradores motivados a trabalhar numa organização?
Um indivíduo motivado é capaz de enfrentar qualquer situação, mesmo as mais adversas,
conseguindo alcançar o desejado, ou chegando perto do seu objectivo através de outras
alternativas. Assim a motivação provoca efeitos no desempenho dos trabalhadores e
consequentemente no sucesso da empresa. Um empregado motivado requer menos controle, tem
menos períodos de baixa produtividade e apresenta maiores probabilidades de ser esforçado e
criativo, o que naturalmente se traduz em lucros para a organização. Neste sentido revela-se
fundamenta as organizações saberem motivar os seus colaboradores, o que conseguem aplicando
os reforços adequados às necessidades dos mesmos.
3. Explique em que medida a inteligência emocional contribui de forma positiva para a
comunicação organizacional.
A inteligência emocional proporciona a consciência necessária para que o indivíduo analise seu
comportamento pessoal e social, o que permitirá um maior controle das emoções, o que afeta
diretamente o bem-estar no ambiente de trabalho. Isto permite que as pessoas passem a
relacionar-se de maneira mais agradável, tendam a reduzir conflitos desnecessários e focarem no
objectivo da empresa. Assim a inteligência emocional promove uma comunicação eficiente e
produtiva e, consequentemente, contribui para os resultados organizacionais pretendidos.
4. Explique como os estilos de liderança pressionador e dirigista podem ser causadores de
dissonância.
O estilo de liderança pressionador e dirigista quando mal utilizados, ou utilizados de forma
abusiva, podem gerar dissonância, ou seja, gerar emoções negativas, desarmonia. O estilo
pressionador pode levar os funcionários a sentir que estão a exigir mais deles do que aquilo que
eles podem dar. Como os líderes pressionadores estão tão focados nos objectivos, os
funcionários podem sentir que não existe uma preocupação com eles, para além de se sentirem

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perdidos e desanimados, por falta de orientação. O líder dirigista como não permite a criação de
ideias na equipa, as pessoas deixam de ter iniciativa e sentem que não contam para a obtenção
dos resultados e, consequentemente, sentem-se desmotivadas.
5. O que faz com que uma organização seja emocionalmente inteligente?

Uma organização é um sistema constituído por pessoas. Assim, o que torna uma organização
emocionalmente inteligente é a integração de colaboradores emocionalmente inteligentes, que
aplicam essa inteligência em favor do todo. Os funcionários emocionalmente inteligentes
impulsionam a empresa para a frente, inovam, têm consciência, sentem-se motivados e
influenciam os colegas e, principalmente são capazes de controlar as suas emoções de forma a
não causar problemas interpessoais dentro e fora da instituição que representam.
6. Como podem as empresas contribuir para um trabalho mais eficaz das suas equipas de
colaboradores?
As empresas podem contribuir para que as suas equipas de trabalho sejam mais eficazes através
dos processos de gestão e liderança adotados. Será benéfico promover a educação emocional dos
colaboradores, a formação ao nível das relações humanas e interpessoais e das técnicas de
liderança, a partilha de conhecimentos, convívios entre funcionários… Principalmente é
necessário que as empresas criem um clima de harmonia que favoreça a exploração de talentos
dos funcionários e evidencie a importância destes para o sucesso do projecto organizacional.
7. Porque se revela fundamental uma boa gestão de recursos humanos para o sucesso
organizacional?
Sendo os recursos humanos o factor diferenciador das organizações, revela-se fundamental que
exista um bom clima organizacional para o desenvolvimento desses recursos e, inerentemente,
das organizações. Uma boa gestão do trabalho em equipa, em que se destaca a relevância das
relações interpessoais, pode evitar que problemas de cariz organizacional sejam percecionados
como ofensas pessoais, o que poderia prejudicar não só as redes relacionais, como o resultado
final do trabalho. Se as pessoas estiverem satisfeitas e motivadas estarão mais comprometidas
com a organização e o seu desempenho será superior. Na medida em que estas variáveis podem
ser trabalhadas pela organização, a gestão dos recursos humanos desempenha um papel essencial
para o sucesso organizacional.

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aumentando sua satisfação, eficiência e competitividade. Rio de Janeiro: Objetiva.

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ANEXO

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UM EXEMPLO DO QUESTIONÁRIO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
(Adaptado de Daniel Goleman por Martin e Boeck, 1997:22 - 26)
Marque em cada pergunta a resposta que mais se aproxima do seu comportamento

habitual.
1. Está sentado num avião sacudido por forte turbulência. Como se comporta?
a. Continua a ler tranquilamente o seu livro não dando grande
importância à turbulência;
b. Tenta avaliar a gravidade da situação observando o comportamento
das hospedeiras de bordo e, antevendo o que se pode vir a passar,
verifica se dispõe do seu salva-vidas;
c. Um pouco de ambas as coisas;
d. Não faz nada. Nem sequer deu por nada.
2. Foi ao parque com o seu filho e outras crianças amigas. De repente uma das
crianças começa a chorar porque as outras não querem brincar com ela.
Como reage?
a. Mantém-se à margem: as crianças devem resolver os seus próprios
conflitos;
b. Juntamente com a criança procura uma forma de convencer as
outras a deixá-la brincar também;
c. Pede-lhe com amabilidade que não chore;
d. Tenta distrair a criança que chora com um brinquedo.
3. Teve maus resultados num exame no qual contava ter uma boa nota. Como
reage?
a. Estabelece um plano de trabalho para melhorar a nota no exame
seguinte e propõe-se seguir esse plano à risca;
b. Propõe-se fazer um maior esforço no futuro;
c. Diz a si próprio que a má nota que lhe deram não é assim tão
importante e concentra a sua atenção noutras provas onde obteve
melhores notas;
d. Fala com professor e pede uma revisão de prova.
4. Trabalha em vendas por telefone. Os últimos quinzes clientes com quem

contactou recusaram-se a ouvi-lo. Pouco a pouco vai desanimando. Como
se comporta?
a. Põe no rádio a cassete preferida da sua amiga para a distrair;
b. Une-se às suas manifestações de indignação para mostrar-lhe
solidariedade;
c. Conta que, há pouco, numa situação semelhante, reagiu de maneira
semelhante
INSTITUTO SUPERIOR MONITORaté que viu que o outro carro era uma ambulância.
29
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5. Uma discussão entre si e o seu cônjuge tem estado a subir de tom. Estão
ambos muito alterados e atacam-se mutuamente com censuras que não têm
nada a ver com o caso. Qual das seguintes acções lhe parece ser a mais

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A unidade está estruturada em dois capítulos , onde:

- No primeiro capítulo, intitulado, Influência da inteligência emocional nas empresas, retrata-se

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Diferenças de perspectiva à parte, inegavelmente as emoções desempenham um papel de

1.1. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

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1.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E MOTIVAÇÃO

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Como se verifica no caso exposto, a capacidade de auto - motivação provoca efeitos no

Segundo Weisinger (2001), a auto - motivação é a fonte fundamental de motivação, devendo as

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1.4. LIDERANÇA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

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Quadro 2: Modelo de Goleman da IE em 2002

Fonte: retirado de Jardim, 2012:37

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Estilo que mal utilizados podem gerar Dissonância:

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EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DO CAPITULO I

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2.1. CAPITAL INTELECTUAL

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2.2.O NOVO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Controlar as emoções ou o auto - controle faz parte do saber valorizado na actualidade. A

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EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO DO CAPÍTULO II

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EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO COM PISTAS DE RESOLUÇÃO

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5. O que faz com que uma organização seja emocionalmente inteligente?

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Marque em cada pergunta a resposta que mais se aproxima do seu comportamento

4. Trabalha em vendas por telefone. Os últimos quinzes clientes com quem

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