LEAN THINKING

Desafio

Requisitos do produto A

•O produto tem que tocar em todas as mãos dos colaboradores

Objetivos da empresa

•Fabricar o produto A de acordo com os requisitos do produto e no menor

tempo possível
LEAN THINKING
PDCA – Deming Circle
Plan - Hypothesis
• Management cycle based on
• Determine problem under current circumstances
a scientific method
developed by W. Edward • Determine objective
Deming. • Define actions needed to reach goal
Do - Experiment
• Implement and test hypothesis

Act Plan Check – Study and think

• Measure the results
• What have we learnt?
Check Do Act - Adapt and standardise
• Determine new process, standardise and stabilise (make it a
routine)

5
LEAN THINKING
 Princípio 1 - Especificar Valor
Formas de desperdício, das cadeias de valor, definidas por Taiichi Ohno

•Demasiado INVENTÁRIO
•TRANSPORTE desnecessário - materiais
•Excesso de PROCESSAMENTO – demasiados passos para realizar o trabalho
•ESPERA
•MOVIMENTAÇÃO – factor humano
•PRODUÇÃO DE DEFEITOS – re-trabalho
•PRODUÇÃO EXCESSIVA – produzir demasiado ou muito cedo
•HABILIDADES
LEAN THINKING
 16

Gestão diária de operações

Private & Confidential © DS Smith www.dssmith.com

 17

Gestão diária de operações

Rapidez Da Estimativa Baixa médica

Desempenho diário Turno D
(m/min) (Toneladas) (Horas)

PM3 931 82 01:31

LINER BRANCO B 4003120
Folha ligada
950 166 00:23

PM4 738 50 01:25

MEDIUM HP PLUS 6035130
Folha ligada
726 155 00:28

PM6 1061 149 01:01

DUPLA UTILIZAÇÃO 3600100
Folha ligada
1060 171 00:31

Private & Confidential © DS Smith www.dssmith.com

 18

Gestão diária de operações

Private & Confidential © DS Smith www.dssmith.com

 Team: Agenda TPI TPI TPI To be discussed

What is Control
blocking you?

Actions

A3 management

Cross
departement
 Team:

2
Agenda

1
TPI

3
TPI TPI Te bespreken

Stand-up’s
Waar loop je Borgen
tegenaan?
4 ① Standard agenda
Acties

5 ② Check-in
8 ③ TPI - Team Performance Indicators
A3 management

6 7
④ Waste - What was in our way?
Afdelings-
overstijgend

⑤ Action points - what are we going to do?

• Ex.: < 2 hour / in our own circle of influence

⑥ A3 (projects with limited scope)

• Within the own department / circle of influence
• A3 skills available in the team
• Management coaches A3 projects

⑦ Outside the circle of influence

• Escalation of issues

⑧ Sustain standard work procedures

20
• 4. What is in our way? Company name
Bedrijfsnaam
• Did we encounter any waste? Waste?
• What is stopping you?
• Why did we not reached our goals?
Root cause?
Team: Agenda TPI TPI TPI Te bespreken

Waar loop je
tegenaan?
Borgen Solution?
4
Acties

5
Actions Who Date
A3 management

Afdelings-
overstijgend

27
LEAN THINKING
Value Stream
Mapping

61
Value Stream Mapping

62
VSM – Mapa da cadeia de valor / Diagrama de fluxo do processo

Diagrama de fluxo de pistas – quando a

cadeia de valor analisada engloba várias
áreas funcionais

•Diagrama de fluxo funcional –

Constituído por duas ou mais pistas, uma
para o processo e outra para o cliente.
•São usados quando os clientes (internos
ou externos têm intervenção no decorrer
do processo)
 VSM – Mapa da cadeia de valor / Diagrama de fluxo do processo

Diagrama de fluxo Linear.

Quando a cadeia de valor
analisada engloba uma pista
para seguir o produto ou serviço
 Organização Lean Six Sigma
Elaborar o Value Stream Analysis
LEAN THINKING
Calculating Takt time
=
• Example
• Single Shift = 7.5 hours.
• Minus Lunch breaks and cleaning time = 45 mins. / shift
• Customer demand is 920 units a day

• Exercise
• Can you calculate the takt time for this process?

Effective Time Available

Takt time =
Customer Demand in that time

68
LEAN THINKING
70
One Piece Flow
• To manufacture in a one piece flow or transaction environment
it is essential that upstream processes are synchronised to
produce at the required rate.
•
• Benefits of One Piece Flow:
• Reduced Inventory
• Improved Quality
• Defects not passed onwards to downstream processes
• Multi-skilled operators
• SMED’s
• Produce to TT
• Reduce Turbulence

71
LEAN THINKING
 KANBAN

A melhor forma de pensar em KANBAN é imaginar operadores a planear a sua linha.

Depois, imaginemos este mesmo processo tendo indicadores visuais que permita aos

gestores, duma forma instantânea, compreender o status do processo

 KANBAN vs Planeamento
tradicional
O processo A é executado com O processo A é executado com
base nas ordens de produção base nos níveis de stock
recebidos pelo PCP visualmente disponíveis
 KANBAN

Formas comuns de visualização dos níveis de stock actual

(Kanbans mais comuns)

• Cartões em quadro com código de côres

• Caixas vazias empilhadas
• Posições pintadas no chão
• Sistema de duas caixas
• ...
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
 KANBAN
Cartões em quadro com código de cores

Quadro Kanban Stock

Processo A
KANBAN
 KANBAN
Cartões em quadro com código de côres

Este Kanbam garante:

•Produzir o que é necessário;

•Quando é necessário;
•Nas quantidades necessárias;
•Sem que o cliente (interno ou externo) fique sem produto.
 KANBAN
Cartões em quadro com código de côres

Principios fundamentais:

1.A quantidade de cartões é igual à quantidade de posições no quadro

2.Só existem dois sítios onde os cartões podem estar, no quadro ou na
peça
3.As posições vermelhas são críticas e deve-se evitar que sejam
atingidas
4.Se não houver cartões disponíveis no quadro, a produção deve ser
interrompida (stock no nível máximo)
KANBAN
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Caixas vazias empilhadas
Nível máximo

Stock

Nível mínimo

Processo A
 KANBAN
Posições pintadas no chão

1. Similar às caixas vazias

 KANBAN
Sistema de duas caixas

Video de kanban de 2 caixas no St. Clair hospital

 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Sistema de duas caixas

Processo A
 KANBAN
Kanbans simples
Kanban application

• By using very simple visual

techniques, the inventory is under
control and the “inventory stress”
has disappeared.

146
LEAN THINKING
 Exercise: Push - Pull - Flow
Effectieve beschikbare tijd
• Process has an output speed of 10 units per working day of 8 hours
• Current WIP is 200 units
• Customer Value Add Time = 8 hours
• Process = applying for a loan
• 1 shift operation - 5 days per week
• 1 working day = 8 hours = “1 shift”

• When installing a generic pull system?

• What should my WIP-cap (in units) eventually be, if I aim for a PCE of 10%?
• How much WIP should I discard of before entering new work into the process?

148
 Exercise: Push - Pull - Flow
Effectieve beschikbare tijd
• Answer, using the calculated WIP-cap of part A, the following questions:

l Current WIP-level is 110 units and my planner/MRP system wants me to enter an amount of
5 new units into my process/line. What should I do? Why?

l Current WIP-level is 95 units and my planner/MRP system wants me to enter an amount of 5

new units into my process/line. What should I do? Why?

149
LEAN THINKING
 Exercise: Push - Pull - Flow
Effectieve beschikbare tijd

What is the lead time of a process with the following parameters:

WIP = 36 units;
Exit rate = one unit every 9 minutes?

151
LEAN THINKING
 Exercise: Push - Pull - Flow
Effectieve beschikbare tijd
Background
• You are one company Product
• This is the end product
• 4 departments
• Look at the ‘seating
arrangement’ • Every department is responsible for 1 figure / 1 colour
• The order is

3 2 1à2à3 à4

4 1
Round 1: Push – everyone works as hard as possible
Round 2: Pull - max WIP of 1 product per department
Round 3: Flow – self improvement

153
LEAN THINKING
 Princípio 5 – Poka-Yoke

Uso da sabedoria e da criatividade para criar dispositivos que

previnam erros, permitindo que as tarefas sejam feitas 100% das vezes
sem defeitos

•Eliminando a oportunidade de fazer erros

•Prevenindo a recorrência de defeitos

•Ajudando na prevenção de acidentes

 Princípio 5 – Poka-Yoke
Mistake Proofing do dia-a-dia
 Princípio 5 – Poka-Yoke
Mistake Proofing do dia-a-dia
 Poka Yoke
Mistake Proofing – Por contacto físico
Antes Depois
PRESS PRESS PRESS

LIMIT SWITCH (POKA-YOKE)

DETECTS CORRECT
POSITIONING
PRODUCT PRODUCT PRODUCT

JIG JIG TO OPERATING

JIG
CIRCUIT
CORRECT INCORRECT

Novo desenvolvimento
Novo desenvolvimento

Chuck

Workpiece Chuck
Workpiece

CORRETO INCORRETO
Poka Yoke (different levels)

Visual Visualisation
aid • Visual information
• Makes things visual

Visual Alerts
• Warning systems
control
• Control behaviour

Failsafe Forcing
• Can not go wrong
• Preventing

159
Visual Aid Visualisation

• Visual information
• Visualises the way of working

160
Visual aids Visualisation

• Visual information
• Visualises the way of working

161
Visual Control Alerts

• Warning at malfunctioning
• Controls behaviour

162
Failsafe Enforces

• Can’t go wrong
• Prevention of mistakes

163
 Failsafe Enforces

• Can’t go wrong
• Prevention of mistakes

Court seat video-conferencing

Waste: Spend time
Just let people sit down.

164
Defect Prevention plan

1. Identify and describe the defect

2. Where does it occur and where it is discovered
3. Analyse the process where the defect or the error is made
4. Determine the root cause of the defect
5. Implement a Poka Yoke and test it

165
Poka Yoke Check-list
• You should be able to answer YES to all of these: YES NO

• Prevents Re-occurrence? P
• Costs < €500? P
P
• Simple to Use?
P
• Easy to implement? P
• Durable? P
• Easy to maintain?
166
LEAN THINKING
 GEMBA KAIZEN / 5S

• 5S Tem como objectivo criar um ambiente que seja:

• Auto-ordenável;
• Autoexplicativo;
• Autorregulador;
• Auto-aprimorado
 GEMBA KAIZEN / 5S
Como surgiu o 6S:

• Deriva do 5s popularizado por Hiroyuki Hirano em1990

• 5s for Operators Learning Package (ISBN 1563270471)
• 5 Pillars of the Visual Workplace (ISBN 1563271249)
• 5S nasceu de 2 pioneiros Americanos que estudavam escropulosamente os
gestores Japoneses da altura
• Frederick W. Taylor em “Scientific Management (1911)
• Henry Ford em 1922 implementando o sistema CANDO (Cleaning
up, Arranging, Neatness, Discipline, Ongoing Improvement)
 GEMBA KAIZEN / 5S

Qual é o foco do 5S?

• A área de trabalho das pessoa

O 5S foca o PROCESSO de trabalho que é EXECUTADO na

área de trabalho das pessoas
 GEMBA KAIZEN / 5S

O 5S deve preparar o ambiente de trabalho para a utilização do conceito “Visual Workplace” e

permitir, com um varrimento de olhos, conhecer o status do local de trabalho e permitir que
colaboradores, supervisores ou gestores consigam ver:

•O que está fora de ordem;

•Materiais ou ferramentas em falta ou danificados;
•Condições de manutenção;
•Condições de calibração;
•Atrasos ou paragens de produção;
•WIP;
•Desperdícios.
 Sort - Separar
O materiais são separados mediante um critério previamente definido, chamado de critério
“RED TAG”
Os critérios são definidos tendo em conta a frequência de utilização. Para a definição dos
critérios, a equipa questiona:

•O que é?
•Qual foi a última vez que se usou?
•É critico ou único para o departamento ou local de trabalho?
•Se for inventário, será a quantidade mínima para manter o planeamento operacional?
 Sort - Separar
Exemplos de Critérios de Utilização e Armazenagem
Freqüência de Procedimento de
Necessidade de Uso
Utilização Armazenagem
• Não usado durante os últimos 12
• Descartar
meses
Baixa • Armazenar fora do local de
• Usado apenas uma vez entre os
trabalho
últimos 6 a 12 meses
• Usado apenas uma vez entre os • Armazenar em um local
Média últimos 2 a 6 meses central em relação à área de
• Usado mais de uma vez por mês trabalho
• Usados uma vez por semana ou • Armazenar no próprio local
Alta mais de trabalho, ou
• Usados diariamente • Carregar consigo
 Sort - Separar
ETIQUETA VERMELHA Nº:
1. Equipamento ou máquina
2. Dispositivos, ferramentas ou moldes
3. Instrumentos de medida
CATEGORIA:
4. Material produtivo obsoleto
5. Material não produtivo (ferramentas desnecessárias, etc.)
6. Material administrativo ou de escritório
Nome/Número do artigo: QTY:

1. Nunca é necessário
2. Raramente é necessário
3. Defeituoso
Razão: 4. Material obsoleto
5. Utilidade desconhecida
6. Fora do lugar
7. Outros (especificar)
Identificado por: Data:

Campo específico para o responsável da área

1. Destruir/reciclar
Destino: 2. Colocar em local apropriado
3. Outro (especificar)
Decisão tomada por: Data:
 Sort - Separar
Antes Durante Depois
 Sort - Separar
Antes Durante Depois
 Shine - Suprimir

Objetivo

•Promover um local de trabalho confortável e seguro;

•Permitir grande visibilidade (feitos visíveis e óbvios) e reduzir tempos de procura;

•Aumentar o tempo de vida de equipamentos;

•Diminuir “down time” de equipamentos (limpeza enquanto processo de inspeção).

 Shine - Suprimir

• Afetar pessoas a zonas;

• Decidir o que limpar (inspecionar), quando e como;

• Decidir qual o método de limpeza / inspeção;

• Usar medidas preventivas para a manter limpa

• Criar checklists.
 Shine - Suprimir
5S,Checklist,de,limpeza,e,inspeção
Equipamento,/,área Limpar Ajustar Substituir Reparar
1 O,tubo,está,encaixado? X
2 A,bacia,e,a,saída,de,água,está,limpa? X
Estação,lava,olhos 3 As,tampas,protetoras,estão,limpas? X
4 Verificar,a,saída,de,água. X
5 Verificar,fugas. X
 Set In Order - Situar

Objetivo

•Eliminar/reduzir desperdícios;

•Conhecer o status do processo (se está de acordo com os objetivos e se o planeamento está a

ser cumprido);

•Criar fluxo;

•Criar Pull.
Set In Order - Situar
Reduzir desperdício através da marcação dos equipamentos,
estruturas (chão, paredes, etc.)
 Set In Order - Situar
UM LUGAR PARA TUDO E TUDO NO SEU LUGAR

ENQUANTO DEFINIMOS A POSIÇÃO DEVEMOS TER EM CONTA QUE PARA ACEDER NÃO
DEVE SER NECESSÁRIO:

•Trepar

•Curvar ou vergar o corpo (entre 90 a 110 cm)

•Procurar

•Contar

•FIFO
188
189
 Set In Order - Situar
Reduzir desperdício através da marcação dos equipamentos, estruturas (chão, paredes, etc.)
• Marcar infraestruturas e o chão quanto a zona de passagem de pessoas, de
passagem de mercadorias, WIP, inventário, ferramentas, zonas tampão, materiais
rejeitados e zonas de segurança.
Set In Order - Situar
 Set In Order - Situar
Procedimentos:
Capacidade de executar o trabalho de acordo com as normas
• Instruções expostas onde são necessárias.
• Colocação de sinais sonoros ou visuais para alertar situações anormais.
 Set In Order - Situar

Qualidade:

Fotografias, desenhos e gráficos de como fazer bem e dos erros mais comuns

1. Colocar exemplos de saídas aceitáveis e não aceitáveis nas área comuns e onde

são necessárias

2. Afixar as tendências de performance do processo

 Set In Order - Situar

Inventário de materiais:
Identificar no chão ou na parede:
• Identificação os materiais
• Inventários máximos e mínimos
• Zonas de armazenagem
• Zonas de transporte de materiais
• FIFO
• FEFO
 Standardize - Sistematizar

Criando uma forma consistente de implementar as tarefas que são executadas diariamente nos

primeiros 3 S’s (Sort, Shine, Standardize)

"Faça as coisas certas da maneira certa, sempre!"

 Standardize - Sistematizar

TABELA*DE*TRABALHO*CÍCLICO*5S Ciclo*de*trabalho
No. Trabalho*5S Sort Set*in*order Shine Stantardize Sustain A B C D E F
1 Verificar*materiais*desnecessários X X
2 Colocar*indicadore X X
3 Limpeza*de*equipamentos X X
4 Limpeza*da*área*visível X X
5 Limpeza*da*área*tapada X X

A Contínuo
B Diário*(de*manhã)
C Diário*(fim*do*dia)
D Semanal
E Mensal
F Ocasional
 Sustain - Sustentar

Sustain significa garantir que o programa 5S possui a disciplina necessária para o sucesso

continuado.

Sustentar significa que a mentalidade 5S está enraizada na vida e nos procedimentos de trabalho.
 Sustain - Sustentar

Compromisso da equipa

• Treinos regulares (Mind Set)

• Envolvimento da gestão de topo (exemplo estimula compromisso)

• Visitas departamentais (benchmarking interno)

• Auditorias 5S
 Sustain - Sustentar
AUDITORIA DE AVALIAÇÃO 6S
SEPARAÇÃO SIMPLIFICAÇÃO
Está estabelecido um método
NÍVEL 5 confiável e documentado que
As pessoas estão
fornece uma avaliação
continuamente à procura de
Foco na contínua e está estabelecido
oportunidades de melhoria
prevenção um processo para
implementar melhorias
SALA
SEGURANÇA MANTER LIMPEZA PADRONIZAÇÃO
Os equipamentos de
protecção são usados onde
Os colaboradores da área de As pessoas procuram,
necessário. As áreas de
Existe a compreensão e trabalho conceberam um continuamente, a eliminação
perigo estão claramente
adesão geral aos princípios do método confiável e de desperdício através da
identificadas. Os padrões de
6S documentado de prevenção de mudança documentada. A
segurança e os principais
limpeza e de manutenção informação é partilhada
riscos estão claramente
visíveis.

NÍVEL 4 Está estabelecido um método
confiável e documentado para
Foco na manter a área de trabalho livre
consistência de material não necessário
Estão implementados
Está estabelecido um método
processos de acção correctiva A documentação dos
confiável e documentado que
que são seguidos pelos processos está acessível e é
detecta, num varrimento O acompanhamento das O 6S é compreendido e
colaboradores. Não são seguida de acordo com as
visual, se os materiais estão práticas de 6S é evidente praticado continuamente
observados comportamentos boas práticas de padronização
fora dos locais ou se excedem
que se desviem dos padrões estabelecidas.
as quantidades limite
de segurança

As regras de segurança estão AS áreas de trabalho e as

visíveis. Os padrões de máquinas são limpas
segurança não variam por diariamente. Foram As alterações do ambiente de
NÍVEL 3 Materiais não necessários Os locais estabelecidos estão
local de trabalho nem por Existem e práticas de 6S e estabelecidos, e são trabalho são documentadas.
foram removidos do local de marcados para tornar a
operador. É visível a adesão são utilizadas utilizados, controlos visuais. A Estão estabelecidas
Tornar visual trabalho organização mais visível
aos padrões de segurança por correcta separação de ferramentas de controlo visual
todos os colaboradores da resíduos é compreendida
área pelas pessoas

As áreas de trabalho são

NÍVEL 2 limpas regularmente. Os Os métodos utilizados no
Os padrões de segurança e É reconhecido um esforço
Materiais necessários e não Foram estabelecidos locais elementos críticos estão local de trabalho têm sido
os principais riscos estão para melhorar as condições
Foco no necessários estão separados para os materiais identificados. Estão criadas melhorados mas não têm sido
documentados do local de trabalho
básico condições para a separação documentados
de resíduos

As áreas de trabalho estão

NÍVEL 1 Materiais necessários e não
necessários estão misturados
A iniciar nos locais de trabalho
As regras de segurança não
Os materiais estão arrumados
estão visíveis. Os padrões de
aleatoriamente no local de
segurança variam por local de
trabalho
trabalho e por operador
Verificações ao local de
sujas, desorganizadas e os Os métodos utilizados no
trabalho são feitas
elementos críticos não estão local de trabalho não são
aleatoriamente e não existe
marcados nem identificados. seguidos com consistência e
métricas visuais da
Não existe segregação de não estão documentados
performance do 6S
resíduos
Sustain - Sustentar
LEAN THINKING
Eventos Kaizen ou Kaikaku (alteração radical do processo)

• Um evento Kaizen é um projeto que leva de 3 a 5 dias.

• 100% Dos recursos disponíveis.

• Um Kaizen começa com o problema e termina com a implementação de soluções.

• O Kaizen é o uso organizado do senso comum para reduzir custos, garantir qualidade,

reduzir o tempo de entrega ou aumentar a satisfação do cliente.

• Os dados do processo já existem.

205
Continuous Improvement using Lean Six
Sigma Continuous
Improvement

Operational Project
Management management

Standard Kaizen A3 manage- LSS

Stand up work / 5S event ment DMAIC

Lead Time
improvement 15 min 2 hr 3 weeks 6 weeks 5 months
Problem Complexity

Low Medium High

LEAN THINKING
Fase de preparação (+/- 1 semana)

• Reunir com o sponsor e preencher o Project Charter

• Problema, objetivo, entregáveis, âmbito (início, fim, produtos, mercados, locais)

208
 Event Type:
Charter Summary For:
Problem Statement: Event Dates:

Champion

Sponsor

Team Leader:
Objectives:

Facilitators:

Team Members: Dept:

Deliverables:

Project Scope Information: Tech Disciplines as req'd

Process Start If the project affects product
validation, QA coordination is
Process End required.
Yes No
Indicators:
Sponsor:
Monuments: Title
Signature: 209
Charter
Event Type:
Charter Summary For: Processo devoluções KAIZEN
Problem Statement: Event Dates:
- Tempo médio de quarentena do produto acabado é de 9 dias, 3 dos quais correspondem ao processo de
devoluções.
- Na embalagem, 75% do tempo trabalhado no acto da devolução é utilizado a verificar os documentos (3
verificações em todo o processo de devolução).
- 83% do tempo de ciclo das devoluções é espera. Sendo que os tempos de espera são mais acentuados Champion
entre o fim da contagem e a colocação da palete no Airlock (10:20 horas em média) e entre a remoção da
palete do airlock por parte do armazém e a transacção em sistema (6:30 horas de média).
- Em média são utilizados 131 minutos de H/H por lote (2:11 horas). Em 2008 foram utilizadas cerca de
1098 horas em processos de devolução.
- A documentação não pode seguir o fluxo de aprovação documental sem que as devoluções estejam Sponsor
concluídas
- A documentação preenchida na linha apresenta erros e falhas que obrigam a retrabalho e que aumentam
o tempo de espera entre a contagem e a colocação da palete no airlock.

Team Leader:
Objectives:
- Eliminar a dependência entre o fluxo documental e o trabalho de armazém, reduzindo em 3 dias o tempo
de quarentena do PA. Facilitators:
- Reduzir o número de verificações para uma.
- Reduzir o tempo de espera em 67% (de 20 horas para 4 horas). Team Members: Dept:
- Reduzir o tempo de trabalho no processo de devolução em 52% (131 minutos para 64 minutos).

Deliverables:
- Estabelecer um limite mínimo para a devolução de materiais da embalagem propriedade da empresa
(formulas sólidas)
- Criar um processo de trabalho padronizado

Project Scope Information: Tech Disciplines as req'd

Process Start Contagem das devoluções na linha da embalagem If the project affects product validation,
Process End QA coordination is required.
Entrega da OE ao SFE
Yes No
Indicators:
Tempo de ciclo / HH
Sponsor:
Monuments: Title
GMP
Signature:

210
211
Fase de preparação (+/- 1 semana)

• Reunir com o sponsor e preencher o Project Charter

• Problema, objetivo, entregáveis, âmbito (início, fim, produtos, mercados, locais)
• Efetuar SIPOC
• Conhecimento de alto nível
• Definição das áreas de onde vêm os membros da equipa
• Reunião com sponsor
• Escolha dos membros da equipa (5 a 10)
• Criação da agenda do evento kaizen
• Atualização do Project charter
• Apresentação do evento kaizen à equipa
• Reunião de 10’ feita pelo sponsor (rever o "charter", a agenda e os objetivos para o evento).
• Comunicar as espectativas dos "team members”
• Efetuar a observação (dentro das fronteiras) e elaborar o VSM, diagramas de esparguete e/ou fluxo transacional
(opcional) 212
Folhas de observação

Recolher dados, analisar os dados, tomar decisões baseadas em dados

Tempo requerido
Atividade Valor Tempos % bem
Descrição da atividade Distância
nº acrescentado? de espera à 1ª
1 2 3 4 5

4 •Seguir o produto
5 •Registar todos os passos baseados na observação
6
•Não usar informação de ficheiros ou procedimentos sem
7
pessoalmente observar o fluxo
.
•Registar toda a informação relevante
.
•Observar toda a cadeia de valor do processo em análise
.
•Passar a informação para o VSM
.
Folhas de observação
OLEOBAN DUCHE 9N702
Tipo de
Nº Tarefas Tempo
desperdício
1 Impressão da identificação da sala e da charopeira 08:55
Deslocação para a sala das charopeiras para colocar identificação e ir buscar o
2 08:56
monta cargas
3 vai buscar o carro eléctrico às saquetas 08:56
4 Telefona ao Tiago para colocar cubo de Cetins no air lock líquidos
5 Abre as portas das pesagens e coloca calços
6 Desloca-se para air lock pesagens 08:57
7 Troca de farda
8 transporta um palete com aerossol e texanos do arm MP para air lock
9 muda de farda 09:03
10 Retira calços das portas da pesagem
11 transporta paletes para a sala de líquidos 09:04
12 coloca palete na balança
13 retira aerossol da palete (já foi pesado nas pesagens
14 Regista na balança Lote PA, nomo MP, Lote MP e código MP 09:06
15 Aguarda OF para colocar a data de reanálise
16 Regista na balança a data de reanálise 09:09
17 Pesa a palete com 2 contentores de texanos 09:10
18 Retira palete da balança
19 desloca-se para air lock pesagens
20 coloca calços nas portas da pesagem
21 entra no airlock do arm MP 09:11
22 troca de roupa
23 transporta palete com aerossol, texanos e essências 09:14
24 troca de roupa 09:15
25 transporta palete para líquidos (retira calço das portas das pesagens) 09:15
VSM – Mapa da cadeia de valor / Diagrama de fluxo do processo

Diagrama de fluxo de pistas – quando a

cadeia de valor analisada engloba várias
áreas funcionais

•Diagrama de fluxo funcional –

Constituído por duas ou mais pistas, uma
para o processo e outra para o cliente.
•São usados quando os clientes (internos
ou externos têm intervenção no decorrer
do processo)
 VSM – Mapa da cadeia de valor / Diagrama de fluxo do processo

Diagrama de fluxo Linear.

Quando a cadeia de valor
analisada engloba uma pista
para seguir o produto ou serviço
VSM – Diagrama esparguete
Diagrama de fluxo transacional

Atividades:
1 - ....
2- ....
.
.
.

219
Target Progress Report

220
Fase de preparação (+- 1 semana)

• Agendar sala e equipamentos como projetores, laptop, telefone, transporte e restante material
logístico
• Enviar "meeting notice" para o "Champion", "Sponsor" e gestores com a data de "kick off" do
evento kaizen (semana kaizen)
• Reunião com os "team members"
• Atribuir a tarefa aos "team members" de trazer para o evento informação pertinente,
procedimentos, etc.
• Treinar nos princípios e ferramentas a utilizar.

221
Train - Tools
• Voice of the Customer (CVA, BVA, Waste)
• Value Stream mapping – mapping the wastes
• Theory of constraints
• Spaghetti diagram
• 5x why? Pareto diagram
• Process Lead Time / Takt time calculation
• Skill matrix
• SMED, 5S
• Brainstorming
• Benefit Effect matrix
222
Fase de preparação (+- 1 semana)

• Agendar sala e equipamentos como projetores, laptop, telefone, transporte e restante material
logístico
• Enviar "meeting notice" para o "Champion", "Sponsor" e gestores com a data de "kick off" do
evento kaizen (semana kaizen)
• Reunião com os "team members"
• Atribuir a tarefa aos "team members" de trazer para o evento informação pertinente,
procedimentos, etc.
• Treinar nos princípios e ferramentas a utilizar.
• Preparar os fornecimentos e a logística para o evento (cooffe breaks, almoços, etc...)

223
LEAN THINKING
 3ª etapa - Planeamento do projeto

Date: 17 September - 21 September 2007

Team: Kaizen - Packaging Downtime

Day One Day Two Day Three Day Four Day Five
9:00 AM Event Kickoff meeting 9:00 AM Daily Kickoff meeting 9:00 AM Daily Kickoff meeting 9:30 AM Daily Kickoff meeting 9:30 AM Daily Kickoff meeting
Sponsor breefing Agenda Agenda Agenda Agenda
Problem Statement
Team goals and boundaries 9:15 AM Identify w aste and root causes 9:15 AM Ideal Map 9:15 AM Validate and evaluate changes 9:15 AM Develop procedure to evaluate and
Agenda Value and Non-Value Added M ap that only serves customer needs sustain change (Score Card)
10:00 AM Team Process Walking w ith aproppiate tools Information Required and Non-Required 9:45 AM To Be Map/Changes to improve
Spaghetti, process observation sheet, 6S score sheet Cause and effect Possible to implement in 1 month period
11:00 AM Coffee Break 11:00 AM Coffee Break 11:00 AM Coffee Break 11:00 AM Coffee Break 11:00 AM Coffee Break

11:10 AM Analyse Existing Process 11:10 AM Identify w aste and root causes 11:10 AM To Be Map 11:10 AM Review Impact on documentation 11:10 AM prepare final report
Spaghetti Chart Metric impact of To Be process
As Is M ap (Physical and Information Flow)
SIPOC

1:00 PM Lunch 1:00 PM Lunch 1:00 PM Lunch 1:00 PM Lunch 1:00 PM Lunch

1:30 PM Analyse Existing Process (cont.) 1:30 PM Brainstorming on Improvement 1:30 PM To Be Map/Changes to improve 1:30 PM New spaper and parking lot / Implementation 1:30 PM prepare final report
Affinity Diagram and other lean tools

4:00 PM Meeting - Team Directions Revew 4:00 PM Final report presentation

4:20 PM Coffee Break 4:20 PM Coffee Break 4:30 PM Coffee Break 4:20 PM Coffee Break Gain Agreement

4:30 PM Analyse Existing Process (cont.) 4:30 PM Brainstorming on Improvement 4:40 PM To Be Map/Changes to improve 4:30 PM New spaper and parking lot
Implement, validate and plan

5:30 PM Team daily review 5:30 PM Team daily review 5:30 PM Team daily review 5:30 PM Team daily review

6:00 PM End of Session 6:00 PM End of Session 6:00 PM End of Session 6:00 PM End of Session

Newspaper and Parking Lot Updates

225
Planeamento Do Evento Kaizen De 3 a 5 Dias
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5

9 Horas Explicação do Kaizen Revisão da Agenda Revisão da Agenda Revisão da Agenda Revisão da Agenda

10 Horas VSM e Esparguete Definição do estado futuro

Definição do Problema Implementação de Soluções Implementação de Soluções
5 Porquês TO BE Process
11 Horas TO BE Process TO BE Process

12 Horas Análise de risco / soluçoes

13 Horas Almoço Almoço Almoço Almoço Almoço

14 Horas Go To Gemba 5 Porquês Ponto de situação

Reunião intercalar com Gestão Apresentação de Resultados à
Gestão
16 Horas
Brainstorming
Implementação de Soluções
15 Horas Definição de soluções Elaborar plano de acção

16 Horas Finalizar VSM e Esparguete

17 Horas
Celebrar e Comunicar o
18 Horas Revisão do dia Update à Gestão Revisão do dia Update à Gestão Sucesso

226
Planeamento Do Evento Kaizen De 2 Dias

Preparação Treino à Evento Kaizen Plano de

Equipa Ação Implementação de soluções
1/2 Dia 1/2 Dia Equipa - 2 Dias 1 Dia

Sponser recebe
Aprovação do Charter
uma proposta de
ou A3 e Preparação
solução

227
Eventos Kaizen (A3) – Fornecimentos urgentes (automóvel)
Eventos Kaizen (A3) – Hipoteca automóvel
Eventos Kaizen (A3) – Logística (Farmacêutica)
BACKORDERS
Kaizen
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
•Backorders 8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00% JAN FE V MA R A BR MA I JUN JUL A GO S ET OUT NOV DEZ
B ackorders 5,11% 14,21% 5,01% 9,10% 9,81% 4,58% 10,12% 4,75% 2,24% 7,04% 0,86% 0,78%

% Recolhas a Zero Média de dias para recolha

6,00
35%
30% 31,00% 5,00

25%
23,08% 4,00

20% 20,00% 19,72%

3,00
15%
13,08%
•Recolhas 10% 10,60% 2,00
7,27%
5% 1,00
0%
0,00
Jun-07 Jul-07 Ago-07 Set-07 Out-07 Nov-07 Dez-07
Jun- 07 Jul- 07 Ago- 07 Set - 07 Out - 07 Nov- 07 Dez- 07

Média 5,61 4,97 3,95 4,00 3,90 3,34 3,83

% Recolhas a Zero 3 3 3 3 3 3 3
Alvo
Planeamento Do Evento Kaizen De 2 Dias

Preparação Treino à Evento Kaizen Plano de

Equipa Ação Implementação de soluções
1/2 Dia 1/2 Dia Equipa - 2 Dias 1 Dia

Sponser recebe
Aprovação do Charter
uma proposta de
ou A3 e Preparação
solução

233
Example: Of a ‘two-day kaizen event’

Definition of the kaizen event

½ a day

1/2

Sponsor approves
‘A3 preparation’ document

Special attention for:

• Mandate kaizen event team
• Is there already a preferred solution?

234
Example: Of a ‘two-day kaizen event’

Definition of the kaizen event Kaizen event

½ a day 2 days
Lean
Awareness

1/2 1/2 2 days

Sponsor approves Sponsor ‘receives

‘A3 preparation’ document the solution’

Special attention for:

• Mandate kaizen event team
• Is there already a preferred solution?
Sponsor is there for the Kick-off
236
 Agenda Kaizen Event
Sponsor explains the (importance of the) problem, the team mandate and the project goal
D
A Maop the current situation:
Y • Value Stream Mapping Determine the
preferred working
• RCA / 5 times WHY? method in advance
1 • Other ….

• Select the counter measures based on ‘Benefit Effort matrix’, create a ‘To Be VSM’

D • Translate the counter measures into a implementation plan

A
Y • What can we do to day - start working on the items in the implementation plan
• Kaizen leader has a coordinating role
2 • Kaizen leader creates the A3 (kaizen project report)
• Feedback to the project sponsor based on A3
Involvement
• Is there group dynamics?
• Does everyone contribute?
• Or is there one man who talks and decides?

238
Value Stream Mapping – To Be

VSM
AS-IS

VSM
TO-BE

239
Tools
• Voice of the Customer
• Value Stream mapping – mapping the wastes
• Theory of constraints
• Spaghetti diagram
• 5x why? Pareto diagram
• Process Lead Time / Takt time calculation / Little’s Law
• Skill matrix
• SMED, 5S
• Brainstorming
• Benefit Effect matrix

• Often used tools and methods

• Reduce rework, reduce process decoupling points, Flow, Kanban, 5S, Wip cap

240
Example: Of a ‘two-day kaizen event’

Kaizen event ‘Implementation’

Definition of the kaizen event
2 days Kaizen solution
½ a day ‘Finalize
Lean implementation plan
Awareness 1 day

1/2 1/2 2 days 1

Sponsor approves Sponsor ‘receives Kaizen leader

‘A3 preparation’ document the solution’ ‘managed’ implementatie

Special attention for: Sponsor monitors the progress pro-

• Mandate kaizen event team actief based on ‘living A3’
• Is there already a preferred solution? Sponsor is there
for the Kick-off
241
LEAN THINKING
Continuous Improvement using Lean Six
Sigma Continuous
Improvement

Operational Project
Management management

Standard Kaizen A3 manage- LSS

Stand up work / 5S event ment DMAIC

Lead Time
improvement 15 min 2 hr 3 weeks 6 weeks 5 months
Problem Complexity

Low Medium High