Gestão de Projetos
Prof. Msc. Cláudio Márcio
cmarcio@gmail.com
1 - Aproximadamente 12 mil homens trabalharam na sua construção
Tudo isso seria possível:
- sem processos ou procedimentos?
- sem divisão de tarefas?
- sem medição de produtividade?
- sem controle mínimo de qualidade?
- sem planejamento?
- sem liderança?
- sem datas definidas (Início, meio e
fim)?
- Torre Burj Dubai, considerada o novo prédio mais alto do mundo.
- A estrutura tem mais de 800 metros de altura e 160 andares
Projeto de Longo Prazo
– Olimpíadas de Pequim
Início do Projeto 2001
9000 obras foram executadas
37 estádios e ginásios
Construção do maior aeroporto do mundo
ve se r:
A inFerrovia
formaçãode
dealta velocidade (exatamente para
ligar o aeroporto ao centro da cidade)
3 novas linhas de metrô
novos sistemas de tratamento de água e esgoto
Novos sistemas de telecomunicações
Reurbanização que varreram quarteirões inteiros
da cidade
26
Entrevista com Ricardo Vargas (Especialista em Gestão de Projetos)

MELHORES PRÁTICA
DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
(PMI E PMBOK)

O que é PMI? O que é PMBoK?

• 1969 grupo de profissionais de gerenciamentos,
funda o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE -
PMI;
• O PMI é uma associação sem fins lucrativos,
que surgiu com o objetivo de aperfeiçoar o
gerenciamento de grandes projetos na área de
engenharia civil;
• Conta com mais de 250.000 membros em 170
países;
•Em 1981 o PMI desenvolve um guia de
projetos, PROJECT MANAGEMENT BODY
OF KNOWLEDGE - PMBoK
•Fornece e promove um vocabulário comum
para se discutir, escrever e aplicar o
gerenciamento de projetos.;
•As práticas são comprovadamente de
sucesso;
• É cedido gratuitamente para os membros do
PMI;
•A quarta edição (e atual) foi lançada em
dezembro de 2008;
•É mais um guia do que uma metodologia.
O que é PMP?
•O PMI mantém desde 1995 um processo rigoroso para
programa de certificação profissional;
• O PMP (Project Management Professional) é a certificação
mais conhecida no mundo, e uma das mais cobiçadas pelos
profissionais;
•Diferencia o profissional do praticamente de gerência de
projetos.
É um projeto?
Salários de Gerentes de Projetos
•Segundo Salariômetro (SP);
•Média Salarial Brasileira: R$ 5.328,00;
•São Paulo: R$ 6.148,00;
•Rio de Janeiro: R$ 6.285,00;
•Rio Grande do Sul: R$ 5.283,00
Você sabia que ...
• US$ 80 a 145 bilhões por ano são gastos em
projetos cancelados ou que não tiveram
sucesso;
• 25 a 40% dos gastos em projetos de TI estão
associados a retrabalho;
• 40% dos problemas em projetos são
identificados por usuários finais.
O que é um
PROJETO?
 PROJETO é um
empreendimento Único
com Início e Fim
determinados, dirigido
por Pessoas, para atingir
Objetivos predefinidos
dentro de Restrições.

13 10

O que é um Projeto?
Um PROJETO é bem-sucedido
quando atende (ou excede) as
• Empreendimento temporário
expectativas dos stakeholders, que
com o intuito de criar um
são as pessoas (ou organizações) produto ou serviço único. Tem
que têm algum interesse envolvido começo e fim bem definidos
– aquelas que têm algo a ganhar ou (PMI, 2008).
a perder como conseqüência do
projeto. (Heldman, 2004)
 Principais Características
• Temporário; • A oportunidade ou janela do mercado
geralmente é temporária, alguns
• Único; projetos têm um prazo limitado
• Tem um Propósito; durante o qual seu produto ou serviço
• Possui atividades interdependentes; deve ser gerado.
• Pode ser elaborado progressivamente;
• Pode necessitar de recursos de várias áreas da
organização;
• Tem restrições de escopo, custo e prazo;
• Envolve incertezas.

• Site de 1 milhão de dólares (versão brasileira)

• Site de 1 milhão de dólares
 Projetos
x
Trabalho operacional (Operações)

Os gerentes de projetos Balanceamento dos Elementos

freqüentemente falam de uma Custo
“restrição tripla”: Tempo
Escopo
Qualidade
Essas necessidades Recursos
conflitantes do Riscos
projeto. A qualidade
do projeto é afetada Empresa disponibiliza R$ 20 milhões para construção
pelo balanceamento de um prédio, após o início do projeto a empresa
desses três fatores. passa por um problema financeiro, e necessita
diminuir o investimento para 12 milhões, quais são os
ELEMENTOS que serão afetados?
37

Os gerentes de projeto são os
responsáveis pela administração dos
processos envolvidos e pela aplicação
das ferramentas e técnicas necessárias
ao cumprimento das atividades do
projeto.
ão deve ser:
A informaç
34
O que eles têm em
comum?
DEFINIÇÃO DAS HABILIDADES
NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE
PROJETO EFICIENTE
Os gerentes de projeto são profissionais
generalistas, cujo repertório compreende uma série
de competências. Sua especialidade é resolver
problemas, mas podem atuar numa variedade de
campos.
Podem ter aptidões técnicas, mas isso não é
pré-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua
equipe de projeto deve contar com técnicos
especializados, aos quais o gerente de projeto pode
recorrer dúvidas técnicas.
11
 Características Fundamentais para o Gerente de Projetos Competências gerais de acordo
(em %) com os fundamentos das boas
0 20 40 60 80 100 práticas de gerenciamento de
Agilidade 17 projetos. (Heldman, 2004)
Hab. Técnicas 21 COMPETÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
Certificações 38
Formação 43 • As formas escrita e oral de comunicação
constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido.
Exper. na Indústria 49
•Autor e Administrador de grande parte das
Hab. Gerenciais 69 atividades de comunicação do projeto (documentos,
Liderança 85 atualizações em reuniões, relatórios de status, etc.)
Hab. Interpessoais 90
Fonte: Pesquisa com Gestores de Projetos (PMI)
12

Competências gerais de acordo

com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
HABILIDADES DE LIDERANÇA

• Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso

quanto às metas estratégicas, estabelecem uma
direção e inspiram e motivam os demais.

19
 É um Líder? Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004)
APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE
PLANEJAMENTO

• A organização assume diversas formas: é preciso

rastrear a documentação, as informações sobre
requisitos, memorandos, relatórios do projeto,
registros pessoais, cotações junto aos fornecedores,
contratos, além da necessidade de localizar
documentos rapidamente.
13

Competências gerais de acordo Competências gerais de acordo

com os fundamentos das boas com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004) projetos. (Heldman, 2004)

APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE HABILIDADE PARA A ELABORAÇÃO DE

PLANEJAMENTO ORÇAMENTOS

• Organizar reuniões; • Conhecimentos básicos de finanças;

• Gerenciamento do tempo; • Conhecimentos básicos em contabilidade;
• Conceitos sobre custos
• Administração de orçamentos

14 15
Competências gerais de acordo Competências gerais de acordo
com os fundamentos das boas com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004) projetos. (Heldman, 2004)

HABILIDADES PARA RESOLUÇÃO DE HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E

CONFLITOS INFLUÊNCIA

• O gerenciamento de conflitos envolve a • Necessidade de negociação a todo momento;

solução de problemas;
• A influência consiste em convencer nosso
• analisar o problema, decisão sobre o que
interlocutores do que é melhor para o projeto;
fazer

16 17

Competências gerais de acordo Competências gerais de acordo

com os fundamentos das boas com os fundamentos das boas
práticas de gerenciamento de práticas de gerenciamento de
projetos. (Heldman, 2004) projetos. (Heldman, 2004)
HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E INFLUÊNCIA HABILIDADES PARA FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO
DA EQUIPE
• O poder e a política são técnicas usadas para
influenciar pessoas. • Pessoas normalmente de diferentes áreas;
• O poder é a capacidade de levar o outro a fazer • Define o espírito da equipe;
algo que, do contrário, ele não faria, bem como de • Motivar equipe
induzir indivíduos a mudarem de idéia, de alterar o
rumo dos acontecimentos e influir nos resultados.

18 20
 Papel do Gerente de Projetos
É o principal responsável pelo
projeto. Não é um cargo nem
E você? uma função, é um papel;
Em algumas organizações ele
Possui estas se reporta ao gerente
funcional;
habilidades? Em algumas situações ele
trabalha junto com os gerentes
de programa e portfólio para
alinhar objetivos;
Ele é o ponto focal das
informações;

Papel do Gerente de Projetos Patrocinador (Sponsor)

Precisa ter autoridade para tomada de decisões;
É responsável pelo sucesso no gerenciamento do
projeto;
O gerente de projeto atua como se fosse regente de
uma orquestra.
Fornece os Recursos
Financeiros para executar o
projeto;
É quem autoriza o início de um
projeto;
Pode fornecer metas, direção,
ajudando a estabelecer deadlines
e escopo inicial para o projeto;
Pode ajudar a identificar o
gerente de projetos adequado e
dar poderes e responsabilidades
a ele;
Partes interessadas (stakeholders) Partes interessadas (stakeholders)

O termo stakeholders vem da expressão “At Stake” - “Está em

Jogo”;
Pessoas e organizações, como cliente, patrocinadores,
organizações executoras e o público, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados
de forma positiva ou negativa pela execução ou término do
projeto;
Devem ser identificadas e gerenciadas, pois podem exercer
influência sobre o projeto e suas entregas.

Influência dos Stakeholders Processo Seletivo

de Gestor de Projeto

EMPRESA: PineAPPLE

CEO - Cláudio Márcio

Patrocinador do Projeto
Fonte: PMI, 2008
(Sponsor)
 Objetivo Salário e Benefícios

• Selecionar 1 Gestor de Projetos

para trabalhar na PineApple • R$ 12.000,00;
nas cidades de Macapá e Belém, • Cláusula de sucesso: Final
coordenando o Projeto de do projeto concluído com
ampliação na inserção no êxito + R$ 150.000,00.
mercado (prazo 5 anos)

2.500,00 1.500,00 2.000,00 2.000,00

Dinâmica... Sala de
Cozinha Quarto

estar e

Projeto Apartamento
B1
G1 G2 G3 jantar
500,00 2.000,00 2.500,00 1.000,00
Suíte

para Venda
Banheiro Banheiro

1.000,00 1.500,00 2.500,00

B2
T1 T2 T3
! Dividam-se em 2 equipes (qualquer critério); 1.500,00 2.000,00 2.500,00
F1 F2 F3
1.500,00 2.000,00 2.500,00
! Cada grupo terá R$ 15.000,00 para mobiliar o
C1 C2 C3
Apto; 1.000,00 2.000,00 2.500,00

! Vocês terão 20 minutos para escolher os objetos A1 A2 A3

(qualquer objeto), não podem ultrapassar os R$ H1 H2 1.000,00 1.000,00 1.500,00

H3
15.000,00.
2.000,00 2.500,00
S1 S2
D1 D2 D3
 Características do ciclo de vida Ciclo de Vida dos Projetos
do projeto
• Os projetos são divididos em fases para
oferecer melhor controle gerencial.
O ciclo de vida do projeto • As fases são determinadas pelas
características específicas e necessidades
define as FASES QUE dos projetos. Exemplo : (Área Arquitetura e
Engenharia)
CONECTAM O INÍCIO DE UM
PROJETO AO SEU FINAL.

Ciclo de Vida dos Projetos

• Projetos na área de tecnologia da informação

ve se r:
A informação de

30

to
roje
oP
od
Conclusão de uma FASE
• O término de cada fase pode
ser reconhecido pela
apresentação de uma entrega
específica (ou várias),
marcando o final daquela etapa;
• Entrega é tudo o que deve ser
produzido para que a fase ou
projeto sejam encerrados;
32
CAMINHO
CRÍTICO
(PERT/CPM)
Conclusão de uma FASE
• São Elementos tangíveis que
podem ser avaliados e
comprovados com facilidade;
• O término de cada etapa
permite que o gerente de
projeto identifique eventuais
erros, analise-os e tome as
devidas providências para
corrigi-los.
33
Métodos do caminho crítico
• Técnicas utilizadas para o
planejamento e o controle de
empreendimentos ou projetos.
•Utilizado para gerenciar tempo e
custos dos empreendimentos e
avaliar os níveis de recursos
necessários para desenvolvimento
dos projetos.
60
Métodos para determinação do PERT/CPM
caminho crítico:
O CPM foi desenvolvido pela empresa Dupont

PERT para o planejamento e controle de seus projetos.

(Program Evaluation and Review Technique) A PERT foi criada pela marinha americana para a
execução do projeto Polaris, responsável pelo
lançamento dos primeiros submarinos nucleares.
CPM Além de coincidirem no período de concepção, ou
(Critical Path Method) seja a década de 50, a forma de representação
gráfica do CPM é idêntica a da PERT.

61 62

PERT/CPM PERT/CPM
PERT -
PERT
Cada atividade apresenta três durações distintas.
Normalmente, utilizam-se como • Duração otimista;
referência para sua elaboração • Duração mais provável;
diferentes estimativas de duração, que • Duração pessimista.
podem ser fixadas com uma
perspectiva otimista, mais provável ou
pessimista CPM -
Cada atividade apresenta uma duração única.

63 64
 PERT/CPM
Uma Rede PERT/CPM (exemplo 1) PERT/CPM
Inicio
Uma Rede PERT/CPM (exemplo 2)
A 0 A rede pode
ser construída
B 2
utilizando os NÓS
C
10 para representar as
4 atividades (fases) e
6 7
D E I as SETAS para
5
7 G separar as
F 8
J atividades de suas
H 9
4 5 atividades
K L
M 2 precedentes.
N 6

Fim
65 66

Elementos Importantes
O caminho crítico
Através da análise da rede, várias
TODAS as
Início do projeto
bem definido atividades
“Must start on”: (em vermelho): informações podem ser obtidas, entre elas, as
dia definido Atividades que
ligadas
para iniciar NÃO PODEM
respostas para duas perguntas cruciais para o
“Milestone”: sofrer atrasos. planejamento do projeto:
marco
importante
(duração zero)
Fim do projeto 1.Qual o tempo total requerido para
Código da
bem definido
completar o projeto se nenhum atraso
atividade
Duração em ocorrer ?
DIAS ÚTEIS
Atividades 2.Quais as atividades que não podem
com folga
(em preto) Data do início Data do fim sofrer atrasos para que o projeto seja
da atividade da atividade
executado sem atraso ("Atividades
Gargalos") ?
11
67 68

Um caminho através de
uma rede é uma ROTA
seguindo as setas a partir
do nó INÍCIO até o nó FIM.
O COMPRIMENTO de um
caminho é a soma das
durações das atividades
sobre o caminho.
Na figura ao lado
existem 6 caminhos, que
são dados na tabela a
seguir, juntamente com
seus respectivos
comprimentos:
69
1.Qual o tempo total requerido para
completar o projeto se nenhum
atraso ocorrer ?
O Caminho com MAIOR Comprimento
é o Caminho Crítico, uma vez que todos os
demais Caminhos deverão alcançar o nó FIM
antes do Caminho Crítico.
Isto responde a questão 1, ou seja, o
tempo total requerido é 44 semanas para
completar o projeto.
71
Caminhos e seus respectivos
Comprimentos
Comprimento
Caminho (semanas)
2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 +
Inicio-A-B-C-D-G-H- 2 = 40
M-Fim
Inicio-A-B-C-E-H-M- 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 =
Fim 31
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 +
Inicio-A-B-C-E-F-J-K- 4 + 6 = 43
N-Fim
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 +
Inicio-A-B-C-E-F-J-L- 5 + 6 = 44
N-Fim
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 +
Inicio-A-B-C-I-J-K-N- 6 = 41
Fim
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 +
Inicio-A-B-C-I-J-L-N- 6 = 42
Fim
70
2. Quais as atividades que não
podem sofrer atrasos para que o
projeto seja executado sem atraso
("Atividades Gargalos") ?
As atividades sobre este
Caminho são as Atividades Críticas (Atividades
Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma
dessas atividades irá atrasar a duração de todo o
projeto. Já as demais atividades se sofrerem
algum atraso poderão ou não atrasar a duração
de todo o projeto.
72

EXEMPLO: ESTIMATIVA DE TEMPO ÚNICA
! Muitas empresas que tentaram entrar no
mercado de notebooks faliram. Suponha que
sua empresa acredite que há uma boa demanda
nesse mercado, porque os produtos existentes
não foram projetados corretamente. !
73
1. Identificação da atividade. As seguintes atividades são
SOLUÇÃO
A primeira responsabilidade da equipe
é desenvolver um diagrama de rede
(caminho crítico) do projeto e estimar a
possibilidade de terminar o protótipo dentro
das 35 semanas. Vamos seguir os passos
para desenvolver a rede.
75
EXEMPLO: ESTIMATIVA DE TEMPO ÚNICA
! Ele deve atrair os executivos que viajam
muito, mas também pode se inserir em um mercado
muito maior, inclusive o de estudantes. Seu preço
deve ficar entre US$ 400,00 e US$ 500,00.
! Portanto, o projeto é desenhar, desenvolver e
produzir um protótipo desse pequeno computador.
No mercado da informática em constante
transformação, é importante lançar um produto
desse tipo em menos de um ano. Por isso, a equipe
do projeto tem aproximadamente oito meses (35
semanas) para produzir o protótipo.
74
os componentes principais do projeto:
a. projeto do computador;
b. construção do protótipo;
c. teste do protótipo;
d. especificação de método (resumida em um relatório);
e. estudos de avaliação do equipamento de montagem
automática;
f. um relatório de estudos do equipamento de montagem e
g. um relatório final que resuma todos os aspectos do
projeto, equipamentos e métodos.
76
 DESIG) PREDECESSORES1 TEMPO
ATIVIDADE
NAÇÃO IMEDIATOS (SEMANAS)
2. Seqüência das atividades e construção Projeto A ― 21
da rede. Com base na discussão em Construção!do!protó5po B A 5
equipe, o gerente de projeto traça uma Avaliação!do!equipamento C A 7
tabela de prioridades e a rede de Teste!do!protó5po D B 2
seqüências. Redação!do!relatório!do!
E C,!D 5
equipamento
Quando construir a rede é importante Redação!do!relatório!de!métodos F C,!D 8
assegurar que as atividades estejam na Redação!do!relatório!final! G E,!F 2
ordem apropriada e que a lógica de suas
F(8)
relações seja mantida. C(7)

! Por exemplo, seria ilógico ter uma situação A(21) G(2)

em que o Evento A precede o Evento B, B

precede o C, e C precede o A. B(5) D(2) E(5)

26
77 78

3. Determine o caminho crítico. O caminho ! ! Observe que este projeto tem dois
crítico é a seqüência mais longa de atividades caminhos críticos diferentes, o que pode
conectadas através da rede e é definido como indicar que ele será razoavelmente difícil de
o caminho com a folga zero. Essa rede tem administrar. O cálculo das programações de
quatro caminhos diferentes: data mais cedo de início e data mais tarde de
início dará uma visão adicional sobre a
Duração
Caminhos dificuldade que este projeto poderá ter para ser
(semanas) terminado em tempo.
ALCLFLG 38 C(7) F(8)

ALCLELG 35 A(21) G(2)

G2)

ALBLDLFLG 38
B(5) D(2) E(5)
ALBLDLELG 35
27 28
! 79 80
 PROGRAMAS DE DATA MAIS CEDO DE
INÍCIO E DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO
Um PROGRAMA DE DATA MAIS CEDO
Data mais cedo Data mais cedo DE INÍCIO é aquele que lista todas as
de início de término atividades pelos seus tempos de data mais cedo
de início.
Atividade
(duração) Para as atividades que não estão no
caminho crítico, há folga entre o término de
cada atividade e o início da próxima. O
Data mais tarde Data mais tarde programa de data mais cedo de início completa
de início de término o projeto e todas as suas atividades o mais
breve possível.

29
81 82

Data Mais Cedo Data Mais Cedo

de Início de Término
21 28 28 36
PROGRAMAS DE DATA MAIS CEDO DE Data Mais Tarde C(7)
Data Mais Tarde28
F(8)
de Início
0 21 21 28 de Término 36 36 38
INÍCIO E DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO G(2)
A(21)

! Um PROGRAMA DE DATA MAIS TARDE 0 21 36 38

21 26 26 28 28 33
DE INÍCIO lista as atividades para começar o B(5) D(2) E(5)
21 26 26 28 31 36
mais tarde possível sem atrasar a data de
cumprimento do projeto. ATIVIDADE DMTI!L!DMCI FOLGA
NO!CAMINHO!
CRITICO
! Um incentivo para usar o programa de A 0!–!0 0 !
data mais tarde de início é que as economias B 21!–!21 0 !
são geradas pelo adiamento das compras de C 21!–!21 0 !
materiais, uso de mão-de-obra e outros custos D 26!–!26 0 !
até que sejam necessários. E 31!–!28 3
F 28!–!28 0 !
30
G 36!L!36 0 ! 31
83 84
 DIAGRAMA DE GANTT DIAGRAMA DE GANTT

Desenvolvido em 1917 pelo

engenheiro social Henry Gantt, esse
gráfico é utilizado como uma ferramenta de
controle de produção. Nele podem ser
visualizadas as tarefas de cada membro
de uma equipe, bem como o tempo
utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se
analisar o empenho de cada membro no
grupo.

33 34
85 86

DIAGRAMA DE GANTT (MS-Project)

35
87