OM Ambra University Professor Parte 1 - Estudantes PDF

2022
VERDADEIRAMENTE ENSINAR
Parte 1
Gestão de Operações
Professor José Roberto de Barros Filho, Dr. Eng.
AULA 1
APRESENTAÇÕES
1
JOSÉ ROBERTO DE BARROS FILHO
¡ Atuação na área de Gestão Estratégica de Operações desde
1993 em Grandes e Médias Empresas (EMBRACO, Hering
Têxtil, WEG Motores, AUDI/Volkswagen, Metalúrgica Schulz,
Fundição Tupy, Dudalina Têxtil) e Startups.
¡ Professor Graduação e Pós Graduação (Liderança, Estratégia
e Operações)
¡ Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas
(Planejamento e Controle da Produção)
¡ Doutor em Engenharia de Produção e Sistemas
(Desenvolvimento Colaborativo de Produtos em
Cadeias Produtivas)
GESTÃO DE OPERAÇÕES
¡ A administração da produção é de suma importância, por ser

responsável pela criação de todos os produtos (bens e
serviços) dos quais dependemos hoje. Durante muitos anos,
pelo menos no Brasil, foi uma disciplina “esquecida”... (Para
quê produzir se podemos comprar pronto?)
¡ O objetivo desta disciplina é, além apresentar a
complexidade do tema, discutir como tornar a gestão de
operações uma fonte real de vantagens competitivas.
2
LIVRO
REFERÊNCIA
ESTRUTURA
2
1
5
3
3
ORGANIZAÇÃO DA DISCIPLINA
¡ Parte 1 – Introdução
¡ Parte 2 – Direção (estratégia)
¡ Parte 3 – Projeto (da operação)
¡ Parte 4 – Entrega (planejamento e controle)
¡ Parte 5 – Desenvolvimento (melhoria)
¡ Parte 6 – Trabalho Individual (intermediário e final)
OUTRAS REFERÊNCIAS
4
DATAS (AULAS DAS 19H30-22H)
¡ Aula 1 terça-feira-16/08/22 ¡ Aula 13 terça-feira-27/09/22

¡ Aula 2 quinta-feira-18/08/22 ¡ Aula 14 quinta-feira-29/09/22
¡ Aula 6 quinta-feira-01/09/22 ¡ Aula 18 quarta-feira-26/10/22
¡ Aula 7 terça-feira-06/09/22 ¡ Aula 19 quinta-feira-27/10/22
¡ Aula 8 quinta-feira-08/09/22 ¡ Aula 20 terça-feira-01/11/22
¡ Aula 9 terça-feira-13/09/22 ¡ Aula 21 quinta-feira-03/11/22 (Final)
¡ Aula 10 quinta-feira-15/09/22 ¡ Aula 22 terça-feira-08/11/22 (Final)
¡ Aula 11 terça-feira-20/09/22 (Int) ¡ Aula 23 quarta-feira-09/11/22 (Final)
MINHA EXPERIÊNCIA EM OPERAÇÕES...
10
5
11
O PROBLEMA OPERAÇÃO...
¡ Elaborar um plano de produção
¡ Considerar 1000 unidades/semana
¡ Em 2 semanas
¡ Prever todos as necessidades
¡ Definição por parte do “programador” de todas as

características do processo
¡ Na dúvida, defina como é o processo produtivo!!!
12
6
ESTRUTURA DO PRODUTO?
Produto
A B C
13
NECESSIDADES DE CONHECIMENTOS...
¡ O que você precisa saber para

realizar esta tarefa (programação)?
¡ Quais conhecimentos estão

envolvidos neste processo?
¡ Quais os assuntos que devemos estudar?
¡ Elabore uma lista...
14
7
FICHAS DA ÚLTIMA AULA???
15
AULA 2
ONDE COMEÇA A GESTÃO DA OPERAÇÃO?
16
8
17
?
HORIZONTES E INÉRCIAS DECISÓRIAS
hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo tempo
médio prazo
Longo prazo
Efeito da Efeito da Efeito da

decisões
decisão A decisão B decisão C
A
B
C
18
9
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO (EXEMPLO DE
AÇÕES)
Inércia
Horizonte Questões principais Nível decisório Decisões típicas
Decisão
Longa Longo -Que nível global de capacidade Estratégico -Novas unidades de
(Meses ou necessitaremos ao longo do horizonte? direção operações
anos) -Que padrão de decisões devemos -Expansões de unidades
adotar para alteração dos níveis -Aquisição/alteração de
globais de capacidade? tecnologia de processo
Média Médio -Devemos utilizar produção nivelada ou Tático -Turnos de trabalho ao

(Semanas, acompanhar a demanda com a Média gerência longo do horizonte
meses) produção? -Terceirização de
-Que composto de funcionários capacidade
próprios e de terceiros usar para -Dimensionamento MOD
atender flutuações de demanda? -Aquisição: recursos (ex.
materiais)
Pequena Curto -Que recursos alocar para que tarefas? Operacional -Alocação de pessoal
(Horas. -Como acomodar flutuações de entre setores
dias ou demanda no curtíssimo prazo? -Alocação de recursos no
semanas) tempo (horas-extras)
-Controle de entrada e
saída (fluxo por recurso)
19
UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO
20
10
GLOBALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO (SCM)
Produção “global” de um brinquedo “Autorama”...
P&D - França Design - Itália Protótipo - Espanha
Moldes - Portugal Fabrica - Indonésia Exportação
21
MAIS ESCOLHAS... E OS IMPACTOS?
22
11
ENQUETE
Qual o impacto destas

escolhas na gestão empresarial?
¡ Facilita
¡ Complica
¡ Nenhum dos dois
23
SUPERMERCADO - VARIEDADE
24
12
VARIEDADE
25
SINCE 1998
26
13
VELOCIDADE...
27
INTEGRAÇÃO (VIRTUAL IMPACTANDO O REAL)
A digital, 21st-century store

Melrose Av. West Hollywood
https://news.nike.com/news/nike-by-melrose-store-los-angeles
28
14
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Fonte: www.nike.com/id
29
EVOLUÇÃO...
https://www.ximplesolution.com/wp-content/uploads/2020/10/Industry-4.0-1024x683.jpg
30
15
BRASIL SOBE UM POSTO E É 71º EM
COMPETITIVIDADE
31
TEMOS POTENCIALIDADES E
CAPACIDADES...
32
16
Recuperação?
33
DESAFIOS DA GESTÃO....
https://medium.com/@vanessakukul/como-empresas-lidam-com-o-mundo-vuca-4d8bec98d666
34
17
COVID 19 – REORGANIZAÇÃO CADEIAS
PRODUTIVAS GLOBAIS
35
https://www.geekfail.net/2020/12/o-mundo-que-era-vuca-agora-e-bani.html
36
18
QUAIS OS DESAFIOS HOJE?
¡ Em grupos, listem quais seus principais
desafios na gestão dos seus negócios...
¡ E quais estão relacionados a Operações?
37
DESAFIO#1 PRODUTIVIDADE
“ ”
MAIS,
MELHOR,
com MENOS!
38
19
DESAFIO#2 VALOR
39
DESAFIO# 3 RESPONSABILIDADE
40
20
O que tem sido
feito para
ajudar os
gestores das
organizações
com as
operações?
41
41
?
SERÁ QUE AS TÉCNICAS TRADICIONAIS DE GESTÃO
DO ATENDEM AS NECESSIDADES ATUAIS?
42
42
21
PARA PENSAR E RESPONDER
¡ Como sua organização está tentando competir (ou

satisfazer seus objetivos estratégicos, se for uma
organização sem fins lucrativos)?
¡ O que a operação pode fazer para ajudar a
organização a competir de modo mais eficaz?
43
AULA 3
GESTÃO DE OPERAÇÕES
44
22
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Marketing Produção Finanças Pessoas

45
FUNÇÃO PRODUÇÃO
A função produção pode ser considerada como as
atividades de gestão de um sistema integrado que, a partir
de um conjunto de “inputs”, os transforma, acrescentando-
lhes valor de forma a que sejam desejáveis para um
consumidor.
Bens Serviços
• Tangíveis • Intangíveis
• Podem ser • Não podem ser
estocados estocados
• Nenhuma • Interação direta
interação entre entre cliente e
cliente e processo processo
46
23
ADMINISTRAÇÃO (GESTÃO) DA PRODUÇÃO
Obter
Finalidade - Transformar matérias-primas Matéria-prima Transformar
em produtos acabados e os colocar a Matérias-Primas Fábrica
Transformação
disposição dos consumidores
Administração da Produção - relacionada
com o planejamento, direção e controle
do suprimento de materiais e das
atividades de processo de uma empresa
industrial. Distribuição
Consumidor
O planejamento e o controle são os Identificar Atender

necessidades necessidades
meios usados na tomada de
decisões da produção.
47
MODELO BÁSICO DE TRANSFORMAÇÃO
Recursos Recursos de Bens ou

transformados transformação Serviços
48
48
24
O PROCESSO...
Tarefas
Entrada Saída
CLIENTE
Fornecedores Processo CLIENTES
… Hospital???
49
INPUTS DO PROCESSO
¡ Inputs do Processo ou Recursos Transformados são
geralmente um composto de: materiais, informações
e consumidores. Normalmente, um é dominante!
Predominantemente Predominantemente Predominantemente
processadores de materiais processadores de informações processadores de consumidores
------------------------------------- ---------------------------------------- ------------------------------------------
• Todas as operações de • Contadores • Cabeleireiro
manufatura • Matriz de banco • Hotéis
• Empresas de mineração • Empresas de pesquisa de • Hospital
• Operações de varejo Marketing • Transporte coletivo (massa)
• Armazéns • Serviço de notícias • Teatro
• Serviços postais • Unidade de pesquisa em • Parque temático
• Embarque de containers Universidade • Dentista
• Empresas de transporte • Empresa de
rodoviário telecomunicações
50
25
O QUÊ VOCÊ PROCESSA?
¡ Em grupos, discutam o que vocês processam e

quais as características decorrentes deste tipo
de processamento...
51
51
OUTPUTS DO PROCESSO
¡ Tangibilidade
¡ Estocabilidade
¡ Transportabilidade
¡ Simultaneidade
¡ Produção/Consumo
¡ Contato com o consumidor
¡ Qualidade Percebida
52
26
PROCESSOS DE PRODUÇÃO TÊM
CARACTERÍSTICAS DIFERENTES
¡ O volume de seu output. 4V’s

¡ A variedade de seu output.
¡ A variação na demanda por seu output.
¡ O grau de visibilidade que os clientes
possuem da produção de seu output.
53
54
27
SISTEMA DE PRODUÇÃO
• Natureza do Produto
Para Tubino, são 3 respostas: • Grau Padronização
• Tipo de Operação
55
BEM OU SERVIÇO?
Bens puros
Tangível
Produção de petróleo
Pode ser estocado

Fundição de alumínio
Produção precede o
consumo
Fabricante de maquinas
Baixo nível de contato

ferramenta especiais
com o cliente
Pode ser
transportado
Serviços de sistemas
A qualidade é
Restaurante
evidente
de informática
Consultoria Gerencial
Intangível
Clínica psicoterapia
Não pode ser

estocado
Produção e consumo
simultâneos
Alto nível de contato
com o cliente
Não pode ser transportado
Difícil julgar a qualidade
Serviços puros
56
28
PADRONIZADO OU SOB MEDIDA
↑ Variedade
57
TIPOS DE OPERAÇÃO
Do produto a ser fabricado dependerá

¡ o processo para sua manufatura
¡ a quantidade a ser produzida
¡ a característica da demanda
¡ o tipo de venda e distribuição
3 principais tipos de produção:

n Produção Contínua
n Produção Intermitente 58
n Produção para Projetos

58
29
PRODUÇÃO CONTÍNUA
¡ Equipamentos executam continuamente as mesmas operações
¡ Material que se move com pequenas interrupções entre uma e outra
máquina até chegar ao estoque de produtos acabados
¡ Pode ser produção continua pura ou produção em massa
59
59
PRODUÇÃO CONTÍNUA PURA

¡ Uma só linha de produção;
produtos finais exatamente
iguais; matéria-prima
processada da mesma forma
e na mesma sequência; alta
eficiência (automatizados),
inflexíveis (produtos com
elevado grau de
padronização) e grandes
volumes de produção
¡ Exemplos: indústrias do
petróleo e derivados, energia
elétrica, fábricas de papel, 60
aço, cimento etc...

60
30
PRODUÇÃO EM MASSA
¡ Fabricação, em larga
escala, de poucos
produtos com grau de
diferenciação
relativamente
pequeno.
¡ Exemplos:
automóveis,
geladeiras, livros...
61
61
PRODUÇÃO INTERMITENTE
¡ Caracterizada pela produção de um conjunto de produtos diferenciados, em

pequenas séries e em intervalos de tempo descontínuos
¡ Equipamentos com variações frequentes de trabalho devido a:
• diversidade de produtos fabricados
• ou reduzido tamanho dos lotes fabricados.
¡ Equipamentos e habilidades dos trabalhadores agrupados em conjunto
¡ Produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho para outro
¡ Pode se apresentar de 2 formas
• Processos em lotes
62
• Jobbing ou Sob Medida (Encomenda)
62
31
PRODUÇÃO INTERMITENTE – LOTES
¡ Fabricação de um produto em
pequenos ou grandes lotes.
Processos do tipo “lotes ou
bateladas” diferem dos
processos jobbing (ou tarefas)
no que diz respeito a volume e
variedade. A principal diferença
é que nos processos por lote
os volumes são maiores.
¡ Exemplos: na indústria de
engenharia média e pesada;
indústrias de pequeno porte 63
(exemplo usinagem).
63
PRODUÇÃO INTERMITENTE - JOBBING

■ Consiste em agregar materiais, partes e componentes, a fim de fabricar, montar
ou vender uma simples peça. O lead time de fabricação é mais curto que
projetos. O preço dos produtos, geralmente, é definido a partir de uma orçamento.
■ Exemplos: Restauradores de móveis, alfaiates (ternos sob medida) e gráficas
que fazem ingressos para shows variados (dividem os recursos da operação para
fabricação com outros produtos).
64
64
32
PRODUÇÃO POR PROJETOS
¡ Tem como finalidade
atender uma necessidade
específica do cliente
¡ Cada projeto é um produto
único, não havendo um
fluxo do produto
caracterizado por uma
sequência de tarefas,
geralmente de longa
duração, com pouca
repetitividade.
¡ Exemplos: prédios,
65
produção de navios, aviões,
estruturas, etc.
65
CLASSIFIQUE
SEU SISTEMA
PRODUTIVO...
66
33
AULA 4
PREVISÃO
67
ONDE COMEÇA O PCP...
68
68
34
PREVISÃO DA DEMANDA
As vendas serão
de 20 milhões!
69
POR QUÊ PREVER? DIFERENTES INÉRCIAS...
hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo tempo
médio prazo
Longo prazo
Efeito da Efeito da Efeito da

decisões
decisão A decisão B decisão C
A
B
C
70
35
PROJEÇÕES
Demanda
Vendas reais do passado

Faixa de erro
identificada no passado
Ciclicidade identificada no passado
e projetada para o futuro
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo

feitas com base nas projeções
Tendência identificada no passado

e projetada no futuro
tempo
passado futuro 71
Funciona sempre???
71
DEMANDA DEPENDENTE X INDEPENDENTE
Demanda Independente
Demanda Dependente
MRP “Material Requirement Planning”
72
36
DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE
¡ A demanda independente é a demanda por um produto

acabado (produto final), como bicicleta, computador,
televisão, pizza, carro ou telefone. A demanda
independente pode ser estimada (previsão).
¡ A demanda dependente, por outro lado, é a demanda
por peças ou subconjuntos componentes. Por exemplo,
microchips no computador, rodas na bicicleta, queijo na
pizza e interruptor para televisão ou bocal para telefone.
A partir de uma demanda estimada as necessidades
de partes pode ser calculada.
73
CASO MASSAS MASSAS
74
37
VISÃO DO QUE ESTÁ ACONTECENDO...
Tendência
Sazonalidade
60
50
40
Demanda
30
20
Variação irregular
10 Variação randômica
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
75
TÉCNICAS DE PREVISÃO
Técnicas de
Previsão
Quantitativas Qualitativas
Séries Correlações Método Delphi

Temporais
Juri de
Médias móveis Regressão executivos
simples
Força de
Suavizamento Regressão vendas
exponencial múltipla
Pesquisa de
Projeção de mercado
tendências
Analogia
Decomposição histórica
76
38
QUALITATIVA X QUANTITATIVA
Presença crescente da hipótese de “continuidade”

dos padrões de comportamento
Presença crescente de históricos longos

e confiáveis de dados
“parcela” qualitativa
da previsão
“parcela” quantitativa
da previsão
77
TENDÊNCIA OU NÃO?
Tendência
a≠0
a<0
a>0
Sem tendência
a~0
78
39
ERROS ESPERADOS CRESCEM COM HORIZONTE
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Faixa de erro esperado

Previsão
Hoje Horizonte futuro (tempo)
79
EFEITO DA AGREGAÇÃO DOS DADOS
Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há

um ano e meio)
Quarteirão com queijo 2500
Big Mac 6000

Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 18.000
80
40
EFEITO DA AGREGAÇÃO DOS DADOS
Sanduíche Vendas efetivas no mês % erro da

passado na loja analisada previsão
Quarteirão com queijo 1930 22,8% Média dos

Big Mac 7269 21,5% erros das
Hamburger 4980 10,6% previsões por
Cheeseburger 2730 9,0% Sanduíche
Filé de peixe 1429 19,0% 20,8%
MacChicken 1050 41,6%
Total 18.443 2,4%
81
EFEITOS DOS HORIZONTES E DA AGREGAÇÃO

DOS DADOS
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

demanda / erro
dos dados faz erros gradualmente

Agregação gradualmente maior
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Previsão de
diminuirem
Previsão
Hoje Horizonte futuro (tempo)
82
41
Data versus Big Data
83
FUTURO…
84
42
85
https://exame.com/bussola/dados-podem-ser-determinantes-para-crescimento-da-empresa-voce-sabe-usar/
85
Big Data = Big Value

86
43
AULA 5
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
87
ESTRATÉGIA - ESCOLHA DO CAMINHO...

Presente
Empresa
Neutros
Passado Futuro
Pontos Pontos ?
Fortes Fracos
?
Oportuni- Ameaças ?
dades
Ambiente
88
44
QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DE UMA
ESTRATÉGIA?
Arenas
Lógica
Sequência Econômica Veículos
Diferenciadores
Fonte:Hambrick & Fredrickson (2001)
89
89
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- A VISÃO CLÁSSICA
Feedback
Análise externa
Avaliação pelos
indicadores de
desempenho
Análise da
indústria
Planejar
Missão e Visão Ação
Análise interna e
fatores críticos de
sucesso
Estratégias para
ganhar vantagem
competitiva
Controlar
Executar Determinação
Adaptar dos objetivos
e metas
90
45
NEGÓCIOS...
Qual o negócio da Kopenhagen?

Visão restrita: Chocolate
Visão ampla: Presentes
Consequências práticas:
§ Preço
§ Embalagem
§ Localização
§ Atendimento
§ Horário de funcionamento https://www.kopenhagen.com.br/
§ Concorrentes definidos
91
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
... e o negócio da Shell?

Visão restrita: Petróleo
Visão ampla: Energia
https://www.shell.com/
92
46
NEGÓCIOS HOJE...
Restrito è Amplo
93
VISÕES DO NEGÓCIO
Empresa Visão restrita Visão ampla
Motos Estilo de vida
Grãos Alimentos
Banco Soluções financeiras
Parque de diversão Sonho
Carros Prazer em dirigir
94
47
PERGUNTAS IMPORTANTES...
¡ O que fazemos hoje que devemos
continuar fazendo no futuro? #1
¡ O que fazemos hoje que não
devemos mais fazer no futuro? #2
¡ O que não fazemos hoje e que
devemos começar a fazer para
criarmos nosso futuro? #3
¡ O que os nossos concorrentes
estão fazendo agora? E no futuro?
¡ Quem são e serão nossos clientes?
https://medium.com/@mdevgan/applying-the-3-box-solution-for-an-innovative-product-roadmap-48061e4d71e9
95
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BÁSICO
¡ Análise Interna
¡ SW (pontos fortes/fracos) B
¡ Análise Externa
¡ OT (ameaças/oportunidades)
¡ Missão (o que sou)
¡ Visão (onde quero chegar)
¡ Posicionamento A
¡ Objetivos
¡ Planos de Ação
96
48
ANÁLISE SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
(Strengths) (Opportunities)
ANÁLISE
ANÁLISE INTERNA ANÁLISE EXTERNA
SWOT
FRAQUEZAS AMEAÇAS
(Weaknesses) (Threats)
97
MISSÃO “GENÉRICA”
Missão da “ACME”
¡ Produzir e comercializar produtos, visando atender as
expectativas do mercado e proporcionando
rentabilidade consoante às expectativas dos acionistas.
https://www.comingsoon.net/movies/news/974793-coyote-vs-acme-gives-wile-e-coyote-his-own-looney-tunes-movie
98
49
MISSÃO - AVALIE AS 4 PARTES
Missão
¡ O que faz a empresa?
¡ Por quê existe?

Arenas atuais e potenciais
¡ Quais os setores de atuação?
¡ Atuais e futuros?
Postura estratégica
¡ Qual o jeito de ser da empresa?
¡ Qual o seu comportamento?
Clientes
¡ Qual é o seu público?
99
VISÃO - CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
A visão precisa ser…
¡ Clara e direta
¡ Compartilhada e apoiada
¡ Abrangente e detalhada
¡ Positiva e inspiradora
Fonte: Serra, Torres e Torres (2004)
100
50
POSICIONAMENTO
MARGEM VERSUS VOLUME
101
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
• Liderança em Custos
• Diferenciação
• Foco
• Custo
• Diferenciação
102
51
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
103
5 FORÇAS DE PORTER
Entrevista Porter
https://www.torbenrick.eu/blog/strategy/have-competitive-advantage-lost-their-relevance/
104
52
CASO ITAPEMIRIM
105
CASO AZUL
Regional Sub-Regional
106
53
PLANO DE AÇÃO (OBJETIVOS,
DESAFIOS/METAS ESTRATÉGICAS)
https://neilpatel.com/br/blog/plano-de-acao/
107
CASO TOYOTA – DESAFIO SE TORNAR #1
Become the Automaker

Market Leader
108
54
OBJETIVOS/DESAFIOS/META/PLANOS
¡ Objetivo: alvo ou ponto que se pretende atingir
¡ Desafio: obstáculo que necessita ser superado
¡ Meta: quantificação, com prazos definidos, do objetivo
estabelecido
¡ Plano de Ação
109
AULA 6
POSIÇÃO COMPETITIVA / ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
110
55
COMO NASCE UM NEGÓCIO?
Planejamento
Estratégico
111
FUNÇÕES...
Marketing Operações Finanças Pessoas
112
56
POSICIONAMENTO
MARGEM VERSUS VOLUME
113
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
• Liderança em Custos
• Diferenciação
• Foco
• Custo
• Diferenciação
114
57
Vantagem Competitiva
Baixo custo Diferenciação
Liderança Diferenciação
Alvo amplo
em custo
segmento-alvo
Amplitude do
Foco em Foco em
Alvo estreito
baixo custo Diferenciação
115
Alvo amplo
segmento-alvo
Amplitude do
Alvo estreito
116
58
Alvo amplo
segmento-alvo
Amplitude do
Alvo estreito
117
ENQUETE
Qual o posicionamento estratégico

você acredita que tem a sua empresa?
¡ Liderança em custo
¡ Diferenciação
¡ Foco – Baixo custo
¡ Foco – Diferenciação
118
59
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
▸LIDERANÇA EM CUSTO
Mantendo as Atividades Modificando as Atividades
• Conseguir economia de escala, tomando • Troca de métodos tradicionais por
cuidado com as “deseconomias”. tecnologia de e-business e internet.
• Aprender com a experiência. • Usar técnicas de marketing direto.
• Gerenciar os custos dos recursos chave. • Simplificação de projeto de produto.
• Considerar as ligações entre as • Oferecer produtos básicos.
atividades. • Processos de fabricação flexíveis,
• Procurar oportunidades com outras intensivos em capital ou mais simples.
unidades de negócios. • Reengenharia no processo central.
• Decidir entre integração e terceirização.
• Verificar as vantagens e desvantagens de
ser o primeiro do mercado.
• Controle da capacidade de utilização.
• Fazer mudanças estratégias relacionadas
com as operações.
119
▸DIFERENCIAÇÃO
Empresa Tema
Múltiplas opções • Google (Chrome, Drive, Meet, Maps)
Variedade e conveniência • Amazon.com, AMPM
Serviço superior • Ritz-Carlton, Copacabana Palace
Confiabilidade • UPS, FedEx, Velog
Prestígio • Rolex, Jaguar
Tecnologia • Intel, Apple
Qualidade superior • Brastemp
Custo beneficio • Giraffas, Spoleto
120
60
▸FOCO
Um nicho é atraente quando:

¡ Tem dimensão e potencial de lucro e crescimento
¡ Não interessa para os líderes do setor

¡ Poucos concorrentes se dedicando ao nicho
¡ Os concorrentes não conseguem atender às necessidades
específicas dos clientes devido ao custo ou pela dificuldade de
atender a outros segmentos
¡ Os recursos existentes atendem efetivamente ao nicho escolhido
¡ Você atende melhor aos clientes e está melhor preparado para
eventuais necessidades de mudança
121
▸FOCO
Uma estratégia de foco pode

ser arriscada se...
¡ Os concorrentes tiverem as
capacitações para atender
ao nicho
¡ Se as preferências dos
clientes se alinharem com os
produtos padrão
¡ O nicho tornar-se muito
atrativo
122
61
EXEMPLOS DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
Diversifica
r Ultrapassar os
Reforçar recursos e concorrentes
competências
Gerenciar suas Responder às

atividades funcionais mudanças externas
Aproveitar oportunidades Alterar a cobertura

ou defender-se de ameaças geográfica
Formar alianças e Fundir-se com empresas

parcerias estratégicas rivais ou comprá-las
123
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Alianças e Parcerias
¡ GOL e Mercado Livre, AMBEV e
Souza Cruz, Wine e LATAM
Fusões, Cisões e Aquisições
¡ FCA/PSA (Fiat/Chrysler, Peugeot/Citroen)
¡ Perdigão e Sadia
Integração Vertical
¡ Diversas indústrias (ex. Ambev)
Desintegração ou Terceirização
¡ Diversas indústrias (ex. Automobilística – VW RJ)
124
62
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
125
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA

EMPRESA
Antes dos FCS precisamos conhecer os

Fatores Críticos para os Clientes (FCC)...
¡ Preço baixo
¡ Alta qualidade
¡ Entrega rápida
¡ Entrega confiável
¡ Produtos e serviços inovadores
¡ Ampla gama de produtos e serviços
¡ Quantidade ou prazo de entrega (flexibilidade)
126
63
FCC → FCS
Variáveis ou atividades da empresa que são

decisivas para o sucesso competitivo da indústria.
Questões a serem respondidas para determiná-los:

¡ Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos
(FCCs) ?
¡ Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias
para ter sucesso (FCS)?
¡ O que é necessário para obter vantagem competitiva?
127
QUAL O POSICIONAMENTO???
128
64
4 ESTÁGIOS DA CONTRIBUIÇÃO DAS
OPERAÇÕES (HAYES E WHEELWRIGHT)
129
ESTRATÉGIA EM OPERAÇÕES
¡ “Estratégia de Operações é o processo de alinhar dois conjuntos de
ideias”
¡ Conectar as ambições da operação com o onde/como ela
pode fazer para realizá-la (que + como).
• Conjunto 1 - Os 5 objetivos (qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo) definem o que as operações
de manufatura estão tentando atingir para serem competitivas.
• Conjunto 2 - As atividades da operação (tecnologia do processo,
pessoas, rede de suprimentos) são as formas pelas quais os
recursos são gerenciados para atingir níveis aperfeiçoados de
desempenho.
130
65
ENQUETE
O que o seu cliente pede?
¡ Preço baixo
¡ Alta qualidade
¡ Entrega rápida
¡ Entrega confiável
¡ Inovação
¡ Variedade (mix/volume)
¡ Resposta rápida à mudanças
131
CONJUNTO 1 - PRIORIDADES DE
DESEMPENHO
Fatores competitivos Objetivos de desempenho
Se os consumidores valorizam Então, a operação precisará ser
estes ... excelente nestes ...
Preço baixo Custo
Alta qualidade (conformidade) Qualidade
Entrega rápida (menor prazo) Velocidade
Entrega confiável (cumprimento prazo) Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produtos e serviços)
Ampla gama de produtos e serviços Flexibilidade (mix de produtos)
Capacidade de mudar a quantidade ou Flexibilidade (volume e/ou entrega)

prazo de entrega (produtos?serviços)
Influência do Consumidor nos Objetivos de Desempenho
132
66
EFEITOS INTERNOS E EXTERNOS
Baixo preço Produtos
sem defeitos
Baixo tempo Custo
de entrega Qualidade
Alta
Rapidez produtividade
Produção sem
Fluxo erros
Efeitos Internos
rápido
Operação Habilidade de fazer
o “novo”
confiável
Flexibilidade
Confiabilidade
Novos produtos,
Entrega Efeitos Externos maior variedade,
confiável ajustes de volume
133
DESTAQUE CONJUNTO 2 - TECNOLOGIA DO

PROCESSO
Pequena Intensiva em Separada
Mão-de-obra Variedade
Automação da tecnologia
Integração da tecnologia
Fora da diagonal
Escala da tecnologia
Alta flexibilidade
Capacidade redundante
Altos custos
Volume
Baixa flexibilidade
Capacidade insuficiente
Altos custos
Fora da diagonal
Grande Intensiva em Integrada Matriz Produto Processo
Capital
134
67
CICLO DE VIDA DO PRODUTO/SERVIÇO VERSUS
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
135
COMO? METODOLOGIA DE GAP!
¡ Passo 1
¡ O quê preciso? O quê é importante?

¡ Passo 2
¡ Como estou? Qual o meu desempenho?

¡ Passo 3
¡ Qual a distância entre o que quero de onde estou?

¡ Passo 4
¡ Quais as prioridades? Quais os planos de melhoria de

longo, médio e curto prazo?
136
68
ATIVIDADE
Como está sua operação?
- Estágio 1
- Estágio 2
- Estágio 3 Quais seus objetivos?
- Estágio 4 - Qualidade
- Velocidade
- Confiabilidade
- Flexibilidade
- Custo
137
CASO IKEA
Fundada em 1943, a IKEA é uma companhia holandesa, de origem

sueca, especializada na venda de móveis domésticos de baixo custo.
Com 445 lojas em 52 países (Europa, EUA, Canadá, Ásia, Austrália,
Israel, Oriente Médio, China, Japão e América do Sul).
Possui 217.000 empregados e faturou €39,6 bilhões (2020).
Fonte: www.ikea.com
138
69
CASO IKEA
Estratégia...
¡ Espírito Ikea (atenção aos detalhes)
¡ Variedade de produtos
¡ O volume/lucro proporciona os recursos

¡ Bons resultados pela simplicidade (virtude)
¡ A maneira diferente (responsabilidade)
...desdobramento na Operação Comercial

¡ fácil fluxo de consumidores
¡ ambiente limpo e bem projetado

¡ bens suficientes para satisfazer a demanda
¡ funcionários suficientes para a demanda
...desdobramento na Operação Industrial
139
AULA 7
PROJETOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS
140
70
DO PRODUTO AO PROCESSO...
141
PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
Projeto
Projeto de Projeto de
Produtos e Serviços Processos
Projeto da Rede
Geração do conceito
Triagem
Layout
e Fluxo
Projeto preliminar
Avaliação
e melhoria
Tecnologia Projeto
do Processo do trabalho
Prototipagem e
projeto final
142
71
GERAÇÃO DO CONCEITO
143
FUNIL DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Processos sucessivos de
Grande número de filtragem
opções de produto
Produto
selecionado
Filtragem sucessiva de ideias
144
72
FILOSOFIA DO PROJETO OTIMIZADO
145
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
¡ Desenvolvimento de uma família de jatos

¡ ERJ 170 (70 passageiros)
¡ Tripulações comuns e peças sobressalentes comuns (95%)
¡ Mínimo tempo no solo (> geração de receita)
¡ Equipamentos de alta tecnologia (comuns em jatos maiores)
¡ Economia de combustível e redução nos níveis de ruído
146
73
PLANEJAMENTO DO PROCESSO
2 pré-requisitos indispensáveis
¡ Conhecimento detalhado do produto acabado (Estrutura)
¡ Como se faz e onde se produz (make or buy)
Roteiro da Produção
¡ Fluxograma de Produção, Sequência de Operações e das Necessidades
de Matérias-Primas e de Máquinas (como o produto será fabricado)
¡ Facilidades industriais e de recursos financeiros compatíveis com o
programa de vendas
147
147
ESTRUTURA DO PRODUTO
148
74
QUANDO MAKE? QUANDO BUY?
Competência tecnológica
Dominada Desconhecida
Gera diferenciação
Comprar, mas
com muito
Sim
Fazer
cuidado (ESI)!
Não
Comprar Comprar
149
TERCEIRIZAÇÃO...
150
75
CASO DAKOTA CHRYSLER – CAMPO LARGO/PR
• Dana Corporation
• Detroit Diesel
• Lear Corporation
• PPG
151
EARLY SUPPLY INVOLVEMENT - ESI
152
76
O PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS SÃO INTER-
RELACIONADOS COM O PROJETO DO PROCESSO
Projeto de Projeto de
Processo para
Produto ou produzir o Produto
Serviço ou Serviço
Produtos e serviços Processos devem ser

devem ser projetados projetados de modo
de tal forma que que eles produzam
possam ser produzidos todos os produtos e
efetivamente serviços que foram
projetados
Decisões tomadas durante o projeto do produto impactarão no

processo para produzir o produto e vice-versa.
153
IMPACTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NOS

OBJETIVOS DO PROJETO DE PROCESSOS
Objetivo de Objetivos típicos de processos Alguns benefício do bom projeto de
desempenho processos
da operação
Qualidade Oferecer recursos apropriados, capazes Produtos e serviços produzidos “conforme as
de atender às especificações do produto especificações”.
ou serviço. Menos retrabalho e esforço desperdiçado
Processo isento de erro. dentro do processo.
Velocidade Tempo mínimo de atravessamento na Tempo curto de espera do cliente.

produção. Estoque em processo baixo.
Taxa de output adequada à demanda.
Confiabilidade Fornecimento de recursos de processo Entregas pontuais de produtos e serviços.

confiáveis. Menos interrupção, confusão e reprogramação
Volume e tempos de entrega de output dentro do processo.
do processo confiáveis.
154
77
IMPACTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NOS
OBJETIVOS DO PROJETO DE PROCESSOS
Objetivo de Objetivos típicos de processos Alguns benefício do bom projeto de
desempenho processos
da operação
Flexibilidade Fornecimento de recursos com variedade Habilidade de processar ampla variedade de
apropriada de capacidades. produtos e serviços.
Mudança fácil entre os estados do Alteração rápida e de baixo custo de
processamento (o que, como e quanto produtos e serviços.
está sendo processado?). Alteração rápida e de baixo custo de tempos
e volumes.
Habilidade de lidar com eventos não
esperados (ex. falha de suprimento).
Custo Capacidade adequada para atender à Custos de processamento baixos.
demanda. Custos de recursos baixos (custos de
Eliminação de desperdícios de processo capital).
em termos de capacidade excessiva, Custos de atraso e de estoque baixos
atrasos, erros e inputs inadequados. (custos de capital de giro).
Sustentabilidade Minimizar o uso de energia. Menor impacto ambiental e social negativo
Reduzir o impacto na comunidade local.
Produzir visando facilitar a desmontagem.
155
MATRIZ PRODUTO PROCESSO

Variedade
Fora da diagonal
Alta flexibilidade
Capacidade redundante
Altos custos
Volume
Baixa flexibilidade
Capacidade insuficiente
Altos custos
Fora da diagonal
Matriz Produto Processo
156
78
EFEITO VOLUME-VARIEDADE
157
EXEMPLO DO EFEITO VOLUME-VARIEDADE
158
79
EFEITO VOLUME-VARIEDADE
O volume vem da Demanda e da Estratégia adotada!!!
159
MAPEAMENTO DO PROCESSO – O COMEÇO!
160
80
MAPEAMENTO DO PROCESSO - ELEMENTOS
161
EXEMPLO DE PROCESSO “DA BUSCA ATÉ A ENTREGA”

NA OPERAÇÃO DE ILUMINAÇÃO DE PALCO.
162
81
EFEITO DA AGREGAÇÃO OU DETALHAMENTO
163
VISIBILIDADE
164
82
TEMPOS
¡ Tempo do Processamento
¡ Tempo de Atravessamento
¡ TA = TC * TEP
¡ Tempo de ciclo - TC
¡ Trabalho Em Processo - TEP
¡ No. de itens no processo (WIP)
¡ Balanceamento
165
ALOCAÇÃO DO TRABALHO
166
83
EXEMPLO BOLO
Demanda semanal = 5000 un

Jornada semanal = 40 horas
Tempo Total = 1,68 min
167
BALANCEAMENTO
168
84
ALTERNATIVAS – ARRANJO DOS ESTÁGIOS
Arranjo longo e
fino (série)
Exemplo
Uma tarefa de 60
minutos com um
tempo de ciclo de 15
minutos.
Como arrumar os
estágios no layout? Arranjo curto e
grosso (paralelo)
169
AULA 8
PROJETO DA REDE
170
85
ESTRUTURA E ESCOPO DA REDE
¡ A “estrutura” da rede de suprimento de uma operação diz

respeito ao modelo e à forma da rede. O escopo da rede de
suprimento de uma operação diz respeito à medida em que
uma operação decide realizar por si só as atividades feitas
pela rede, em vez de solicitar a um fornecedor que as
execute.
¡ Para Martin Christopher (2011)... “Uma rede de suprimento
é uma interconexão das empresas que se relacionam por
meio de vínculos a montante (upstream) e a jusante
(downstream) entre os processos que produzem valor ao
consumidor final na forma de produtos e serviços.”
171
EXEMPLO DE ESTRUTURA
172
86
EXEMPLO DE ESTRUTURA/ESCOPO
173
ESTRUTURA - 3 DECISÕES
• Como a rede deverá ser configurada?
• Que capacidade física deverá ter cada parte da rede
(a decisão de capacidade de longo prazo)?
• Onde deverá ficar localizada cada parte da rede (a
decisão de local)
174
87
ESCOPO - 2 DECISÕES
• A extensão e a natureza da integração vertical
da operação.
• A natureza e o grau de terceirização que ela
adota.
175
CONFIGURAÇÃO DE UMA REDE DE

SUPRIMENTO
¡ “Configurar” uma rede de suprimento significa determinar seu

padrão geral. Em outras palavras, quais devem ser o padrão, a forma
ou a disposição das várias operações que compõem a rede de
suprimento? Mesmo quando uma operação não dispõe
diretamente, nem mesmo controla, outras operações em sua rede,
pode ainda querer mudar o formato da rede. Isso envolve a
tentativa de gerenciar o comportamento da rede, reconfigurando-a
de modo a alterar a natureza das relações entre essas operações.
¡ Desintermediação
¡ Coopetição (papéis simétricos – consumidores e fornecedores)
¡ Ecossistema – Ex. Hollywood, Vale do Silício, China, etc.
176
88
CAPACIDADE PRODUTIVA
O volume máximo potencial de

atividade de agregação de valor que
pode ser atingido por uma unidade
produtiva sob condições normais de
operação.
177
HOSPITAL
178
89
ECONOMIAS E “DESECONOMIAS” DE ESCALA
Hospital de Hospital de
250 leitos 750 leitos
(dólares por paciente)
Hospital de
Custo unitário médio
500 leitos
Economias Deseconomias
de escala de escala
Taxa de rendimento (pacientes por semana)
179
ESTRATÉGIAS DE CAPACIDADE
Previsão da
capacidade
necessária
Capacidade
Tempo
180
90
Capacidade Previsão da
não utilizada capacidade
planejada necessária
Capacidade
Incremento de
capacidade
Intervalo entre os
incrementos
Tempo
(a) Estratégia expansionista
181
Uso planejado Previsão da
de opções de capacidade
curto prazo necessária
Capacidade
Incremento de
capacidade
Intervalo
entre os
incrementos
Tempo
(b) Estratégia esperar para ver
182
91
GESTÃO DE CAPACIDADE: TAMANHO DOS
INCREMENTOS
Capacidade Capacidade
Demanda Demanda
Pequenos incrementos tempo Grandes incrementos tempo
183
GESTÃO DE CAPACIDADE – MOMENTOS DOS

INCREMENTOS
Capacidade Capacidade Capacidade

Demanda Demanda Demanda
tempo tempo tempo

Capacidade antecipa-se Capacidade Política mista
à demanda segue
demanda
184
92
LOCALIZAÇÃO
¡ Custos de mão de obra

¡ Habilidades da mão de obra
¡ Custos dos terrenos
¡ Fatores comunitários
¡ Adequação do local em si
¡ Imagem do local
¡ Conveniência para os
clientes
185
CIDADE DO ALIMENTO – OSASCO/SP
186
93
CD ANGELONI – PORTO BELO/SC
187
INTEGRAÇÃO VERTICAL
188
94
189
DIREÇÃO, EXTENSÃO E EQUILÍBRIO DA

INTEGRAÇÃO VERTICAL
190
95
INDUSTRIA AUTOMOTIVA – VW RESENDE/RJ
191
INDUSTRIA AUTOMOTIVA – CONCEITO
192
96
INDÚSTRIA TEXTIL
193
TERCEIRIZO?
¡ Valor estratégico (core)

¡ Qualidade do produto (obrigatório)
§ Liberação de recursos produtivos
¡ Confiabilidade entrega (garantia) § Indisponibilidade momentânea de recursos
¡ Alternativas para produção § Novos produtos em produção inicial
¡ Custo
194
97
QUANDO MAKE? QUANDO BUY?
Competência tecnológica
Dominada Desconhecida
Gera diferenciação
Comprar, mas
Sim
Fazer com muito

cuidado (ESI)!
Não
Comprar Comprar
195
EM RESUMO (1)...
O que significa “estrutura” e “escopo” das redes de suprimento da produção?
¡ “Estrutura” da rede de suprimento de uma operação refere-se ao formato da rede.
¡ “Escopo” da rede de suprimento de uma operação diz respeito à decisão entre realizar as
atividades da rede por si só ou solicitar que um fornecedor as realize.
¡ A estrutura e o escopo da rede de suprimento da produção são importantes, pois ajudam na
compreensão da competitividade, ajudam a identificar conexões significativas na rede e a focar em
aspectos de longo prazo.
Que configuração uma rede de suprimento deverá ter?
¡ Mesmo quando uma operação não possui diretamente outras operações em sua rede, ela ainda
pode querer mudar o formato da rede reconfigurando-a de modo a mudar a natureza das relações.
Mudar o formato da rede de suprimento pode implicar reduzir o número de fornecedores da
operação (desenvolver relacionamentos próximos ou desintermediar as operações).
¡ Pode-se também usar a ideia de complementadores, que permite que seus produtos ou serviços
sejam mais valorizados pelos clientes, visto que também podem ter os produtos ou serviços do
complementador.
¡ Uma ideia bastante relacionada à de coopetição nas redes de suprimento é a de “ecossistema
empresarial”, definido como: “Uma comunidade econômica apoiada por uma base de
organizações e indivíduos que interagem.”
196
98
EM RESUMO (II)...
”Quanta capacidade deve ter um plano de produção?
¡ O montante de capacidade que uma organização terá depende de sua visão da
demanda atual e futura. Essa questão torna-se importante quando sua visão sobre a
demanda futura é diferente da demanda atual.
¡ Quando uma organização precisa lidar com a demanda variável, várias decisões sobre
capacidade precisam ser tomadas. Isso compreende escolher a capacidade ótima para
cada local, equilibrar os diversos níveis de capacidade das operações na rede e
programar as alterações da capacidade de cada parte da rede.
¡ Influências importantes sobre essas decisões são os conceitos de economia e
deseconomia de escala.
Onde uma operação deve estar localizada?
¡ Quando a produção muda de local, supõe-se que os benefícios em potencial de um
novo local superam qualquer custo ou interrupção envolvidos na mudança de local.
Quando a produção muda, isso normalmente deve-se às mudanças na demanda e/ou
na oferta.
¡ Os fatores que determinam um local são coisas como custo de mão de obra,
terreno, energia, água, a imagem do local, sua conveniência para os clientes e a
adequação da própria instalação.
197
EM RESUMO (III).
Como deve ser a integração vertical de uma rede de produção?
¡ O escopo no qual uma operação controla sua rede de suprimento é a extensão na qual ela realiza as
coisas por si só ou conta com outras operações para fazê-lo. Isso geralmente é conhecido como
“integração vertical”.
¡ A estratégia de integração vertical de uma organização pode ser definida em termos da direção da
integração, a extensão da integração e o equilíbrio entre as etapas verticalmente integradas.
¡ A decisão sobre a integração vertical é, em grande parte, uma questão de equilíbrio empresarial
entre as vantagens e desvantagens aplicadas ao processo.
Como a produção decide o que fazer internamente e o que terceirizar?
¡ Terceirização é “um arranjo em que uma empresa oferece, para outra empresa, serviços que
também poderiam ser ou normalmente são providenciados internamente”.
¡ A diferença entre integração vertical e terceirização é, em grande parte, uma questão de escala e
direção.
¡ Assim como a decisão de integração vertical, geralmente, a terceirização é uma questão de
equilibrar vantagens e desvantagens sobre circunstâncias particulares.
¡ Avaliar a conveniência da terceirização deve incluir consideração sobre a importância
estratégica da atividade e o desempenho relativo da operação.
198
99
AULA 9
ARRANJO FÍSICO/TECNOLOGIA DO PROCESSO
199
POR QUÊ UM ARRANJO FÍSICO É IMPORTANTE?
200
100
“LINHA DE MONTAGEM” - CENTRO CIRÚRGICO
201
O QUE TORNA UM ARRANJO FÍSICO BOM?
¡ Segurança contra riscos ¡ Condições dos funcionários

acidentais ¡ Comunicação
¡ Segurança contra riscos ¡ Coordenação da administração
intencionais
¡ Acessibilidade
¡ Melhoria do fluxo
¡ Uso do espaço
¡ Minimizar atrasos
¡ Uso do capital
¡ Reduzir o trabalho em
andamento ¡ Flexibilidade a longo prazo
¡ Clareza do fluxo ¡ Imagem
202
101
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT
203
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

Aspecto Contínuos de variação dos processos
Volume de fluxo processado baixo alto
Variedade de fluxos processados alta baixa
Recurso dominante pessoas tecnologia
Incrementos de capacidade graduais em grandes degraus
Critério competitivo de vocação flexibilidade eficiência
204
102
ESTÁGIOS DA VARIAÇÃO DOS PROCESSOS
Processos Processos Processos em

por tarefa intermediários fluxo contínuo
205
DIAGONAL ALINHAMENTO – MATRIZ PRODUTO

PROCESSO
Volumes baixos, Volumes altos,
baixa padronização, alta padronização,
alta variedade baixa variedade
Processo
por tarefa
Impossível
ou inviável
Processos
intermediários
Impossível
ou inviável
Processos em
fluxo contínuo
206
103
MATRIZ PRODUTO – PROCESSO (FABRIL)
Processo
por tarefa
Projeto
Jobbing
Jobbing
Em lotes
Processos (batch)
intermediários
Em massa
Processos em Contínuo
fluxo contínuo
207
OPERAÇÕES DE SERVIÇO (MATRIZ PRODUTO-

PROCESSO)
Processo
por tarefa
Serviços
profissionais
Processos Loja de
intermediários serviço
Serviços de
massa
Processos em
fluxo contínuo
208
104
TIPO DE PROCESSO
5 medidas que impactam a Gestão da Produção

¡ volume de saídas
¡ variação da demanda de saída
¡ variedade de saídas
¡ grau de padronização
¡ grau de contato com o consumidor
Como é o seu caso?
209
ESCOLHA DO PROCESSO
210
105
OS PROCESSOS...
21
1
Processos Processos Processos em
por tarefa intermediários fluxo contínuo
211
CAMINHO NATURAL (PMES)...

Lote Massa
Projeto
Primeiro Produto
212
106
SELEÇÃO DO ARRANJO FÍSICO
213
VOLUME-VARIEDADE X ARRANJO FÍSICO
214
107
SELEÇÃO DO TIPO DE ARRANJO
215
VANTAGENS E DESVANTAGENS
216
108
MUDANÇAS NO ARRANJO FÍSICO
217
ANÁLISE DOS FLUXOS PRODUTIVOS
218
109
DO FUNCIONAL PARA O CELULAR...
219
DIAGRAMA DO ESPAGUETE
220
110
DICAS PARA ELABORAR O ARRANJO FÍSICO
¡ Planta baixa da edificação

¡ Dimensões das máquinas
¡ Acessórios
¡ Pilares e colunas
¡ Pé direito da edificação
¡ Corredores
221
TECNOLOGIA
222
111
TECNOLOGIA VOLUME VARIEDADE
223
POTENCIAL DE APRENDIZAGEM
224
112
POR QUE INVESTIR EM TECNOLOGIA?
Baixo preço Produtos

sem defeitos
Baixo tempo Custo
de entrega Qualidade
Alta
Velocidade produtividade
Produção sem
Fluxo erros
rápido Efeitos Internos
Operação Habilidade de fazer

o “novo”
confiável
Flexibilidade
Confiabilidade
Novos produtos,
Entrega Efeitos Externos maior variedade,
confiável ajustes de volume
225
AULA 10
PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
226
113
POR QUÊ PROJETAR E MEDIR O
TRABALHO???
227
ONDE TEM MÁQUINA TAMBÉM TEM GENTE!
228
114
CHARLIE CHAPLIN
TEMPOS MODERNOS - 1936
229
PROJETO DO TRABALHO
230
115
ELEMENTOS DO PROJETO DO TRABALHO
Que tarefas são Qual o melhor Quanto tempo

alocadas a cada método para levará e quantas
pessoa da desempenhar cada pessoas serão
operação? tarefa? necessárias?
Qual tecnologia Quais as condições

Como manter o
está disponível e ambientais do local
comprometimento?
como será usada? de trabalho?
231
COMO PROJETAMOS AS FUNÇÕES E TAREFAS DE

TRABALHO?
¡ Divisão do trabalho
¡ Administração científica
¡ Estudo do método
¡ Medição do trabalho
¡ Ergonomia
¡ Abordagens comportamentais
¡ Rotação, alargamento e enriquecimento de tarefas,
empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível
(trabalho remoto)
232
116
Adam Smith
233
PRÓS E CONTRAS DA DIVISÃO DO TRABALHO
Vantagens 👍 Desvantagens 👎
¡ Maior rapidez na ¡ Monotonia
aprendizagem ¡ Lesão física
¡ Automação fica ¡ Baixa flexibilidade
mais fácil
¡ Baixa robustez (falha)
¡ Redução do trabalho
não produtivo
234
117
ADMINISTRAÇÃO “CIENTÍFICA”
¡ Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados em

base científica para estabelecer as leis, normas e fórmulas
que governam os melhores métodos de trabalho.
¡ Tal abordagem investigativa ao estudo do trabalho é necessária FW Taylor
para estabelecer o que constitui um “trabalho diário justo”.
¡ Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos
metodicamente para desempenhar suas tarefas.
¡ Os gerentes devem agir como planejadores do trabalho (analisar as
tarefas e estabelecer o melhor método de fazer o trabalho), enquanto os
trabalhadores devem ser responsáveis por fazer as tarefas conforme os
padrões estabelecidos.
¡ A cooperação deve ser promovida entre a administração e os
trabalhadores, baseada na “prosperidade máxima” de ambos.
235
PECADO DE TAYLOR
236
118
DICA DE DOCUMENTÁRIO
237
PROJETANDO A INTERFACE HUMANA
238
119
DADOS ANTROPOMÉTRICOS
239
ESTUDO DO MÉTODO NO PROJETO DO

TRABALHO
Estudo do método é uma abordagem sistemática para

encontrar o melhor método. São 6 etapas:
1. Selecione o trabalho a ser estudado.
2. Registre todos os fatos relevantes do método atual.
3. Examine os fatos criticamente e em sequência.
4. Desenvolva o método mais prático, econômico e eficaz.
5. Implante o novo método.
6. Mantenha o método verificando-o periodicamente em uso.
240
120
MEDIÇÃO DO TRABALHO
¡ Planejar quanto trabalho um processo pode desempenhar (sua

capacidade);
¡ Decidir quantos funcionários são necessários para concluir as
tarefas;
¡ Programar as tarefas individuais para pessoas específicas;
¡ Balancear a alocação de trabalho nos processos;
¡ Custear o conteúdo de mão de obra de um produto ou serviço;
¡ Estimar a eficiência ou a produtividade dos funcionários e/ou dos
processos; e
¡ Calcular o pagamento de bônus (menos importante do que já foi
há algum tempo).
241
ASSENTAMENTO DO TIJOLO
242
121
ESTUDO DO TEMPO
¡ Observar e medir o tempo necessário para

desempenhar cada elemento do trabalho
¡ Ajustar ou “normalizar” cada tempo observado
(ritmo)
¡ Tirar a média dos tempos ajustados para derivar o
tempo básico para o elemento
243
ERGONOMIA
Adaptação do homem
trabalhoao
aotrabalho
homem!
244
122
CARGA FÍSICA E MENTAL
245
ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS
246
123
EMPOWERMENT
Como?
247
DELEGAÇÃO
248
124
TRABALHO EM EQUIPE
249
EQUIPES EFETIVAS
Bruce Tuckman, 1977
250
125
TRABALHO REMOTO
251
126

OM Ambra University Professor Parte 1 - Estudantes PDF

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

OM Ambra University Professor Parte 1 - Estudantes PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2022

¡ A administração da produção é de suma importância, por ser

¡ Aula 1 terça-feira-16/08/22 ¡ Aula 13 terça-feira-27/09/22

MINHA EXPERIÊNCIA EM OPERAÇÕES...

¡ Elaborar um plano de produção

¡ Considerar 1000 unidades/semana

¡ Prever todos as necessidades

¡ Definição por parte do “programador” de todas as

¡ Na dúvida, defina como é o processo produtivo!!!

¡ O que você precisa saber para

¡ Quais conhecimentos estão

¡ Quais os assuntos que devemos estudar?

¡ Elabore uma lista...

curto prazo tempo

Efeito da Efeito da Efeito da

Média Médio -Devemos utilizar produção nivelada ou Tático -Turnos de trabalho ao

Produção “global” de um brinquedo “Autorama”...

P&D - França Design - Itália Protótipo - Espanha

Moldes - Portugal Fabrica - Indonésia Exportação

MAIS ESCOLHAS... E OS IMPACTOS?

Qual o impacto destas

INTEGRAÇÃO (VIRTUAL IMPACTANDO O REAL)

A digital, 21st-century store

¡ Como sua organização está tentando competir (ou

Marketing Produção Finanças Pessoas

O planejamento e o controle são os Identificar Atender

MODELO BÁSICO DE TRANSFORMAÇÃO

Recursos Recursos de Bens ou

¡ Em grupos, discutam o que vocês processam e

¡ O volume de seu output. 4V’s

Pode ser estocado

Baixo nível de contato

Não pode ser

Do produto a ser fabricado dependerá

3 principais tipos de produção:

n Produção para Projetos

PRODUÇÃO CONTÍNUA PURA

aço, cimento etc...

¡ Caracterizada pela produção de um conjunto de produtos diferenciados, em

PRODUÇÃO INTERMITENTE - JOBBING

ONDE COMEÇA O PCP...

POR QUÊ PREVER? DIFERENTES INÉRCIAS...

curto prazo tempo

Efeito da Efeito da Efeito da

Vendas reais do passado

Previsões de curto prazo

Tendência identificada no passado

DEMANDA DEPENDENTE X INDEPENDENTE

MRP “Material Requirement Planning”

¡ A demanda independente é a demanda por um produto

CASO MASSAS MASSAS

Séries Correlações Método Delphi

Presença crescente da hipótese de “continuidade”

Presença crescente de históricos longos

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Faixa de erro esperado

Hoje Horizonte futuro (tempo)

EFEITO DA AGREGAÇÃO DOS DADOS

Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há

Quarteirão com queijo 2500

Big Mac 6000

Sanduíche Vendas efetivas no mês % erro da

Quarteirão com queijo 1930 22,8% Média dos

Total 18.443 2,4%